LOS 50 APORTES PRINCIPALES DE LA PROPUESTA DE REFORMA TOTAL DEL ESTATUTO ORGÁNICO

Introducción

El Tecnológico de Costa Rica se conceptualiza y organiza como un sistema constituido por un Campus Tecnológico Central, ubicado en Cartago, en el que se ubican las instancias de dirección superior de la Institución: Asamblea Institucional, Consejo Institucional, Rectoría y Vicerrectorías, y Campus Tecnológicos de carácter local, que cumplen los fines institucionales con prioridad para su zona de influencia.

La Asamblea Institucional es la máxima autoridad del Instituto, responsable de su direccionamiento, contando en esta materia con el respaldo del Estado de la Institución. El Consejo Institucional es el órgano directivo superior, de carácter estratégico y responsable de la planificación institucional. El Rector es el funcionario de más alta jerarquía ejecutiva del Instituto, contando con dependencias visionales de apoyo estratégico especializado, como las Direcciones de Planificación, Vinculación y Comunicación.

Las Escuelas, con sus profesores y estudiantes, son la fuente misma de generación y desarrollo de las actividades académicas misionales de la Institución: investigación, extensión y docencia, incluyendo los programas de posgrado y las actividades de proyección universitaria. Los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional estarían al servicio de las actividades de investigación, extensión y docencia que realice la Institución; su adscripción a la VIE es meramente estructural. En un transitorio del Estatuto se abriría un periodo de un año para que la VIE, con el apoyo de las Escuelas y de los actuales Centros de Investigación, defina cuáles y cuántos Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional debería tener el Instituto y cuáles laboratorios de carácter docente y unidisciplinario deberían permanecer a cargo de las Escuelas correspondientes.

Las Escuelas potencian sus actividades generando redes académicas con el concurso de otras Escuelas y Centros de Investigación y Extensión, formando Grupos de Investigación, con una importante incorporación estudiantil, o generando programas de posgrado. El modelo propuesto permite una adecuada y muy flexible articulación de la investigación, la extensión y la docencia desde las unidades operativas de la academia: las Escuelas y los Centros, que en el organigrama deberían aparecer como la base de la pirámide académica institucional. Los profesores pertenecerán a un solo Consejo de Escuela, desde donde podrán participar indistintamente en programas de pregrado, grado o posgrado, en grupos de investigación y extensión o en actividades de proyección universitaria, sin perder su condición plena de miembros del Consejo de la Escuela a la que pertenecen, que es su casa.

Las Vicerrectorías y sus Direcciones se establecen como plataformas de apoyo especializado (respaldo, asesoría, promoción, capacitación, seguimiento, evaluación) a cada tipo de actividad académica institucional que se desarrolle en sus departamentos académicos (Escuelas y Centros de Investigación y Extensión). Es así como los programas docentes de técnicos, pregrado y grado cuentan con la Vicerrectoría y el Consejo de Docencia y la Dirección de Desarrollo e Innovación Docente; los programas de posgrado con el Sistema de Posgrados y la Dirección de Desarrollo e Innovación Docente; las actividades de investigación y extensión con la Vicerrectoría y el Consejo de Investigación y Extensión y la Dirección de Gestión de la Investigación y Extensión; las actividades de proyección universitaria con la Vicerrectoría y el Consejo de Vida Universitaria y la Dirección de Proyección Universitaria. Asimismo, para el adecuado cumplimiento de sus fines y principios, la Institución requiere de instancias de servicios académicos: Sistema de Bibliotecas, Desarrollo Psicoeducativo, Becas Estudiantiles, Salud Integral, Talento Humano, Admisión y Registro; y de apoyo a la academia: Asuntos Jurídicos, Tecnologías Digitales, Sistema de Difusión Tecnológica, Financiero, Infraestructura, Mantenimiento, Proveeduría y Servicios Institucionales. Completan las instancias fundamentales en el funcionamiento de la Institución, la Federación de Estudiantes, la Contraloría Institucional y el Tribunal Institucional Electoral, todos gozando de plena independencia en el desempeño de sus funciones.

Los esquemas clásicos con los que se representan las estructuras organizativas no son capaces de reflejar la compleja dinámica funcional de una universidad. En este sentido, el carácter de las Escuelas y de los Centro de Investigación y Extensión, que aparecen adscritos a las Vicerrectorías de Docencia y de Investigación y Extensión, respectivamente, no queda bien reflejado en estas estructuras; se debe acudir a otros documentos, como el mismo Estatuto Orgánico, para entender su verdadera dimensión y complejidad.

El Estatuto Orgánico debe ser comprensible por sí solo, no requerir de documentaciones ni justificaciones adicionales, ni dar pie a interpretaciones o ambigüedades. La consulta pretende no solo recibir observaciones de forma y de fondo, sino también identificar y resolver ambigüedades que afecten su correcta y única interpretación.

Los fines (Artículo 2) y principios (Artículo 3) se orientan claramente a la misión y visión del TEC, incorporando los conceptos aprobados en el III Congreso Institucional.

Trabajo realizado inicialmente en las reuniones 32 (Artículo 3), 33 (Artículo 2), 34 (Artículo 2) y 35 (Artículo 3), complementado con el análisis de todos los aportes recibidos con motivo de la primera consulta (Títulos I y II de la propuesta de reforma total del EO) que se realizó en las reuniones 44 (Artículo 3), 45 (Artículo 2), 47 (Artículo 2), 48 (Artículo 2), 49 (Artículo 2).

Los fines y principios institucionales fueron objeto de análisis por parte de la Comunidad Institucional en la primera consulta que hizo la Comisión RETO-EO. La versión depurada de los fines y principios, derivada de esta consulta, con las justificaciones del caso, se circuló a la Comunidad Institucional el 27 de septiembre de 2012. El documento respectivo se encuentra disponible en la INTRANET y ha sido circulado de nuevo por correo electrónico institucional como parte de esta tercera consulta.Es importante hacer notar que las universidades públicas en Costa Rica gozan de independencia, que es más que autonomía, según lo establece el artículo 84 de la Constitución Política, por lo que no pueden ser comparadas en cuanto a su organización y gobierno con instituciones estatales que son únicamente autónomas, como el ICE, AyA y los municipios.Por otra parte, la Ley de la República 4777, del 10 de junio de 1971, y sus reformas, que crea al ITCR, representa un acto fundacional. Una vez que nace la Institución corresponde al Estatuto Orgánico determinar su funcionamiento y gobierno y actuar como máxima normativa.

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1.Fines y Principios

Se incorpora la visión institucional reflejada en los acuerdos del III Congreso Institucional (En general en todo el Estatuto; se destacan: Artículos 1, 4, 113 y 114, y Capítulos IX y XII del Título IV).

El punto 2 del acuerdo de la AIR que dio inicio al proceso de reforma total del Estatuto Orgánico, estableció que el trabajo de análisis de la Comisión RETO-EO debía partir, en sus aspectos esenciales, de los acuerdos del III Congreso y de los insumos generados por las

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2.Generales

Referencia a minutasLos acuerdos del III Congreso Institucional fueron analizados en diversas reuniones. Los siguientes aspectos específicos de estos, de gran relevancia para la propuesta preparada, se trataron en las reuniones indicadas:• Integración de la investigación, la extensión y la docencia: 12

(Artículo único), 14 (Artículo 2), 42 (Artículo 2), 79 (Artículo 4), 83 (Artículo 4).

• Sistema de Posgrado: 25 (Artículo 4), 26 (Artículo 2), 28 (Artículo 3), 59 (Artículo 2), 93 (Artículo 4).

• Investigación: 17 (Artículo 2), 23 (Artículo 2), 25 (Artículo 4), 100 (Artículo 3), 127 (Artículo 2), 130 (Artículo 2).

• Extensión: 17 (Artículo 2), 62 (Artículo 2), 88 (Artículo 2), 90 (Artículo 3), 92 (Artículo 3).

• Docencia: 17 (Artículo 2), 19 (Artículo 4), 30 (Artículo 3), 46 (Artículo 2), 120 (Artículo 5).

comisiones creadas para su implementación.Durante la preparación de la propuesta de reforma total la Comisión RETO-EO ha tenido que realizar un delicado ejercicio de integración y armonización de estos acuerdos, del Estatuto Orgánico actual depurado de disposiciones no estatutarias que lo hacían inestable y de otros insumos recibidos, así como incorporar elementos de visión de futuro para el desarrollo del TEC derivados de las múltiples entrevistas y conversatorios generadas al efecto con integrantes de la comunidad institucional y otros actores externos.

Se crea el sistema de campus tecnológicos (Capítulo XII del Título IV) pudiendo tener instalaciones y actividades en otros lugares en el ámbito nacional e internacional (Artículo 4), ampliado con la posibilidad de desarrollar recintos tecnológicos (Artículo 88), lo que ayudará a potenciar la presencia institucional en distintas regiones del país y a nivel internacional.

Campus Tecnológicos: 80 (artículo 4), 85 (artículo 2), 110 (artículo 2), 111 (artículo 3), 123 (artículos 2 y 3), 124 (artículos 2 y 3), 125 (artículos 2 y 3), 129 (artículo 2).

La creación del sistema de campus tecnológicos responde a los acuerdos del III Congreso Institucional y su planteamiento consideró los aportes de la Sede Regional San Carlos y de los Centros Académicos de San José y Limón. Se trata de una forma de organización territorial del Instituto, compuesto por un campus central, ubicado en Cartago y con carácter nacional, en el que se asientan las instancias de dirección superior de la Institución (Asamblea Institucional, Consejo Institucional, Rectoría y Vicerrectorías), y distintos Campus Tecnológicos de carácter local, que cumplen los fines institucionales con prioridad para su zona de influencia y se rigen bajo la figura de desconcentración académica y administrativa por competencias mínimas. Las unidades desconcentradas de los Campus se definen en términos generales y sus detalles de funcionamiento se trasladan a reglamentos particulares. Los Campus Tecnológicos de carácter local están

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3.

Se hace del Estatuto Orgánico una normativa estable, libre de normas reglamentarias y procedimentales (Todo el Estatuto).

Esta etapa se denominó “depuración del EO” y dio inicio en la reunión 19 (artículo 3) de la Comisión RETO-EO. Se continuó desarrollando en las reuniones 21 (artículo 3), 24 (artículo 2), 27 (artículo 2), 28 (artículo 2) y 32 (artículo 2). Además, en la reunión 120 (artículo 4) se establecieron mecanismos de reforma dirigidos a mantener la estabilidad del EO.

El Estatuto Orgánico es la norma superior de la Institución. Guardando las distancias, se puede hacer un paralelismo entre lo que significa esta norma para la Institución y la Constitución Política de la República para el país. Por lo tanto, para lograr una normativa estable, como lo estableció la AIR en el acuerdo que dio inicio a la reforma total del Estatuto Orgánico, no todas las dependencias y sus funciones deben detallarse en el Estatuto, únicamente aquellas de orden superior. Consecuentemente, se han eliminado del Estatuto disposiciones reglamentarias y procedimentales que deberán integrarse a los reglamentos correspondientes.Adicionalmente, en el Estatuto no se incluyen todas las funciones y demás disposiciones de las dependencias que se mencionan en él, sino solo aquellas de carácter general y de alto nivel. En la reglamentación correspondiente a cada dependencia, que deberá desarrollarse con la participación activa de los involucrados, se indicarán las disposiciones específicas y otros aspectos de estas dependencias, en caso de ser necesario.En los Transitorios se establecen las dependencias vigentes, con rango de departamento o superior, que no hayan sido detalladas en cuanto a su conformación y funciones en el nuevo Estatuto Orgánico. En estos casos, las mismas se definen y describen de manera genérica en el cuerpo del Estatuto.

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sujetos a la reglamentación institucional y a las directrices que señalen la Asamblea Institucional, el Consejo Institucional y la Rectoría y los lineamientos propios de cada Vicerrectoría.

Se da un enfoque estratégico a la AIR en temas de direccionamiento institucional (Artículo 13) y se establecen mecanismos de reforma al Estatuto Orgánico que lo hacen más estable (Título VII), lo que permite que la AIR se oriente principalmente a la atención de los informes periódicos sobre el Estado de la Institución (Capítulo XIV del Título IV).


5.

Se establece claramente la constitución de los 3 sectores institucionales (Artículo 125): académico (Artículos 126 y 127), servicios académicos y apoyo a la academia (Artículo 130) y estudiantil (Artículo 133), y se depuran los porcentajes de representación en los órganos colegiados (destacan los Artículos 8 y 11).

Los fundamentos para la constitución de los tres sectores institucionales se desarrollan a partir de la reunión 109 (artículo 2) y el planteamiento se afinó en las reuniones 112 (artículo 2), 116 (artículo 3), 135 (artículo 2).

Considerando el importante rol asignado a las dos instancias de la Asamblea Institucional: AIP y AIR, se ha puesto especial atención a la depuración de los porcentajes de participación históricamente aceptados en la Institución, de los sectores integrantes de la misma: 60% para el sector académico; 25% para el sector estudiantil; y 15% para el sector servicios académicos y apoyo a la academia.Cada uno de los sectores ha sido definido en forma clara, y el actual “sector oficio”, principal factor de distorsión de los porcentajes de participación, ha sido distribuido según el sector al que pertenecen sus integrantes.A manera de ilustración, aplicando las nuevas definiciones de los sectores, la actual AIR está integrada por 48,48% de representantes del sector académico; 23,48% del sector servicios académicos y

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La construcción de la propuesta sobre el direccionamiento y la planificación institucional se inició en la reunión 39 (artículo 2). El planteamiento contenido en la propuesta de reforma total del EO se desarrolló principalmente en las reuniones 63 (artículo 2), 70 (artículo 3), 71 (artículo 4), 76 (artículo 3) y 78 (artículo 2).


A la AIR se le está asignando un rol estratégico fundamental en cuanto al direccionamiento y el rumbo que está tomando la Institución (fines, principios, misión, visión, ejes de conocimiento estratégicos, políticas institucionales y evaluación del desempeño en cuanto a direccionamiento).La AIR puede establecer sus propios mecanismos internos para ejercer el papel de liderazgo que le corresponde en el proceso de Direccionamiento Institucional. Para estos fines cuenta con el soporte del Estado de la Institución, como órgano encargado de la evaluación del desempeño institucional con una perspectiva netamente académica y orientada por procesos.

La depuración de las funciones se llevó a cabo en las reuniones que corresponden a esta etapa del trabajo, a saber 19 (artículo 3), 21 (artículo 3), 24 (artículo 2), 27 (artículo 2), 28 (artículo 2) y 32 (artículo 2). La identificación de funciones que se derivan de procesos se realizó en las reuniones 95 (artículo 2), 96 (artículo 3), 97 (artículo 2), 98 (artículo 3), 99 (artículo 3) y 100 (artículo 3). La integración de las funciones se realizó en las reuniones 100 (artículo 4), 101 (artículo 4), 102 (artículo 4), 103 (artículo 3), 104 (artículo 3), 105 (artículo 3), 106 (artículo 3), 107 (artículo 2).


Se depuran y amplían las funciones de las dependencias con base en un análisis y mapeo de los procesos institucionales, realizados en colaboración con las instancias respectivas, y estas se integraron con las funciones derivadas de la depuración del Estatuto Orgánico vigente, asignándole a cada órgano las funciones adecuadas a su nivel (Artículos 13, 22, 27, 30, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 42, 44, 46, 48, 52, 54, 57, 58, 62, 65, 68, 74, 76, 94, 97, 101, 104 y 111).

El enfoque metodológico por procesos fue propiciado por el Consejo Institucional a través de la creación de la Comisión del Sistema Integrado de Gestión, SIGE, en mayo de 2011. La decisión institucional de trabajar por procesos se consolidó con el acuerdo tomado por el Consejo Institucional en su Sesión 2817, Art. 10, del 08 mayo del 2013: “b. Aprobar el modelo de gestión por procesos como base para la administración, cuyo desarrollo será acompañado por un sistema integrado de gestión”.Considerando el interés institucional en este enfoque, la Comisión RETO-EO valoró que era importante articular la propuesta de reforma en este sentido. Dado que la Comisión SIGE no había logrado el avance necesario, la Comisión RETO-EO debió asumir el trabajo del mapeo de los procesos institucionales, lo que permitió entender cómo es que funciona la Institución y cómo interactúan entre sí las distintas dependencias para tratar de cumplir con la misión que la sociedad ha encomendado a esta Institución. Este entendimiento permitió, con base en un proceso participativo de diálogo y de discusión con los distintos actores de la comunidad institucional, identificar los ajustes funcionales y estructurales estatutarios necesarios para que, con visión de futuro, la Institución pudiera responder mejor a las demandas de los nuevos tiempos.Antes de iniciar este trabajo, la Comisión constató que existían múltiples experiencias a nivel internacional en este sentido en el ámbito universitario.El análisis de los procesos institucionales permitió ajustar las dependencias que debe tener la Institución para que todos sus procesos funcionen adecuadamente y además visualizar mejor el papel que debe cumplir cada órgano; esto último se tradujo en funciones, asignadas a los órganos, derivadas del análisis por


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apoyo a la academia; y 28,04% del sector estudiantil, lo cual no corresponde a los porcentajes históricamente aceptados en la Institución de 60%, 15% y 25%, respectivamente.

Se establecen los líderes de los principales procesos institucionales, responsables de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua (Artículos 13, 22, 27, 35, 36, 37, 38, 101, 104 y 111).

El establecimiento de los líderes se realizó una vez que se contaba con las estructuras de procesos en su versión más depurada, en las reuniones 78 (artículo 2) y 79 (artículo 3).

De acuerdo con el mapeo de los procesos institucionales realizado por la Comisión RETO-EO, el Tec funciona con 18 procesos principales, agrupados en 5 macroprocesos. El Mapa de los Procesos Institucionales fue objeto de análisis en la segunda consulta institucional realizada por la Comisión RETO-EO.La metodología de gestión por procesos conlleva a la designación de los líderes responsables de la planeación, seguimiento, evaluación y la mejora continua de cada uno de los procesos.

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Se circunscribe el Estatuto Orgánico a las dependencias de grado de departamento o superior, resultantes del análisis de los procesos que se realizó en forma conjunta con las instancias institucionales (Todo el Estatuto).

Este trabajo se llevó a cabo como parte de la “depuración del EO”, que dio inicio en la reunión 19 (artículo 3) de la Comisión RETO-EO y se continuó desarrollando en las reuniones 21 (artículo 3), 24 (artículo 2), 27 (artículo 2), 28 (artículo 2) y 32 (artículo 2).

Por su carácter de norma superior, no todas las dependencias institucionales van a estar descritas a nivel de detalle en el Estatuto Orgánico, únicamente aquellas de orden superior.En el Capítulo de Transitorios se establecen las dependencias con rango de departamento o superior vigentes al momento de aprobar el nuevo Estatuto que no hayan sido detalladas en cuanto a su conformación y funciones. En estos casos en el cuerpo del Estatuto se da una definición y descripción genérica de las mismas, cuando corresponda. Los detalles de estas dependencias serán establecidos en los reglamentos correspondientes, como ya se indicó.

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procesos: lo que se denomina análisis función-proceso.A nivel de transitorio se propone que la Unidad Integrada de Gestión esté adscrita a la Dirección de Planificación; la tendencia actual es hacia la gestión integrada calidad, ambiente y seguridad laboral. Dentro de este marco de acción, corresponderá al Consejo Institucional tomar las decisiones pertinentes.

Se fortalece el liderazgo ejecutivo de las autoridades institucionales (Artículos 27, 34, 35, 36, 37, 38, 57, 58, 65, 68, 76, 82 y 94).

Este fortalecimiento se estableció como parte de la asignación de liderazgos de los diferentes procesos, en las reuniones 78 (artículo 2) y 79 (artículo 3), y en la redacción de las funciones que integran las que provenían del EO depurado y los procesos, lo que ocurrió en las reuniones 100 (artículo 4), 101 (artículo 4), 102 (artículo 4), 103 (artículo 3), 104 (artículo 3), 105 (artículo 3), 106 (artículo 3), 107 (artículo 2).

Quienes lideran los procesos deben contar con las atribuciones ejecutivas necesarias para poder cumplir adecuadamente con las responsabilidades asignadas. Dentro de esta perspectiva, los órganos colegiados mantienen las funciones directivas que le son propias dentro de un sistema democrático de toma de decisiones, como el del Tec.Los liderazgos definidos para las autoridades institucionales son de carácter ejecutivo, fundamentalmente orientados a la planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua de los procesos asignados. Las decisiones en materia académica, al interior de las dependencias y dentro del marco normativo institucional, son vinculantes y corresponden a los órganos colegiados.

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Se elevan los requisitos para los puestos ejecutivos acorde con el desarrollo académico de la Institución (Artículos 19, 25, 32, 56, 64, 67, 75, 82 y 93).

El cambio en los requisitos ocurrió como consecuencia de lo tratado en las reuniones 116 (artículo 3), 117 (artículo 2), 118 (artículo 2), 119 (artículo 3) y 123 (artículo 3).

Luego de 43 años de existencia, la calidad, cantidad y nivel de los programas académicos que desarrolla la Institución ha mejorado sustancialmente. En consecuencia, los requisitos de los puestos de dirección deben estar a la altura de las nuevas exigencias en cuanto a experiencia y formación académica.En la propuesta de reforma del Estatuto Orgánico los requisitos se han elevado de forma gradual de acuerdo con el puesto y las exigencias del mismo.

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Se da uniformidad al funcionamiento de los órganos colegiados (Capítulo I del Título IX).

Se establecen periodos de nombramiento de jerarcas de 6 años, sin posibilidad de reelección inmediata en el caso de los que son electos

La uniformidad en el funcionamiento de los órganos colegiados surgió como consecuencia de lo tratado en las reuniones 116 (artículo 3), 117 (artículo 2), 118 (artículo 2), 119 (artículo 3) y lo planteado en la redacción de la propuesta de reforma total del EO, según se consideró en las reuniones 126 (artículo 3) y 132 (artículo 2).

La Comisión RETO-EO ha procurado que en la propuesta de reforma total del Estatuto Orgánico se apliquen criterios uniformes y consistentes, que faciliten la comprensión y aplicación de la normativa. La uniformidad en el funcionamiento de los órganos colegiados de la institución en términos de su forma de sesionar, quórum, aprobación y comunicación de acuerdos es medular para simplificar el Estatuto.

El periodo de seis años surgió como una buena alternativa para lograr la adecuada adaptación, planificación, ejecución y transición

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Se incorporan sus graduados y jubilados como parte de la comunidad institucional (Artículo 4).

Esta incorporación ocurrió con fundamento en el trabajo realizado en las reuniones 33 (artículo 2) y 34 (artículo 2), en particular.

La incorporación de los graduados como parte de la comunidad institucional forma parte del Acuerdo No. 1 “Modelo Académico del Instituto Tecnológico de Costa Rica”, punto 10 “Sobre la participación de egresados”. La Comisión RETO-EO consideró también importante incorporar el aporte de los jubilados en el quehacer institucional, como ya lo hacen muchas universidades a nivel mundial.La Institución deberá establecer los mecanismos adecuados para incorporar estos sectores a su quehacer dentro del marco de la conveniencia y la legalidad.

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de una gestión. Al desarrollar este planteamiento, la Comisión RETO-EO utilizó como insumos lo establecido para esta materia en otras universidades nacionales e internacionales y en el ámbito gubernamental en varios países del área. Además, tomó en consideración argumentos propios de los modelos administrativos, las dinámicas que suelen generarse alrededor de los procesos preelectorales y electorales y la experiencia institucional en gestiones de ocho años por la reelección de los jerarcas.

Se establece el requisito de ser miembro de la AIP para poder integrar los órganos colegiados (de forma explícita: Artículos 11, 19, 53, 61, 99 y 103).

Se establece con claridad el orden de las apelaciones para las decisiones de los jerarcas y de los órganos colegiados (Artículo 163).

El planteamiento se desarrolló durante la depuración del EO, que se llevó a cabo en las reuniones 19 (artículo 3), 21 (artículo 3), 24 (artículo 2), 27 (artículo 2), 28 (artículo 2) y 32 (artículo 2). Su implementación se concretó en la reunión 118 (artículo 2).

El tema del orden de las apelaciones fue decidido en la reunión 132 (artículo 2), ante una propuesta específica del comité técnico.

El requisito de ser miembro de la AIP para integrar los órganos colegiados de la institución se constituye en otro criterio de uniformidad y consistencia, con el cual se favorece la unidad de la normativa, se facilita su comprensión y aplicación e influye en la reducción del tamaño de los órganos colegiados.

Para garantizar la debida atención de los recursos administrativos, se estableció que las apelaciones siguen dos grandes líneas: una para las decisiones de jerarcas y otra para las de órganos colegiados. La separación se realizó en términos de las funciones que corresponden a unos y a otros. El tema se desarrolló a partir de la experiencia de los integrantes de la Comisión RETO-EO que ejercen o han ejercido puestos directivos o de dirección en la institución y de lo planteado en el Estatuto Orgánico de la Universidad de Costa Rica en esta materia.

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El análisis sobre este tema se realizó primordialmente en la reunión 119 (artículo 3) y su aplicación se trató en las reunión 121 (artículo 3).


(Artículos 19, 26, 33, 56, 64, 67, 70, 75, 82, 92, 99 y 103).

Se establecen mecanismos claros institucionales para atender ausencias temporales o definitivas de jerarcas, desde la rectoría hasta los directores (Artículo 28 y Capítulo III del Título IX).

Se incluye un título de definiciones (Título III).

En la reunión 123 (artículo 3) se comenzó a valorar la conveniencia de explicitar, en la propuesta de reforma total del EO, los asuntos de las ausencias temporales y definitivas. En la reunión 132 (artículo 2) se completó el planteamiento.

El título de definiciones, cuya obligatoriedad fue establecida en el acuerdo de creación de la Comisión RETO-EO, se desarrolló particularmente en las reuniones 135 (artículo 2) y 137 (artículo 2).

Durante la depuración del Estatuto Orgánico vigente se identificó que las ausencias temporales o definitivas estaban contempladas para algunos jerarcas, pero no para todos. Por lo tanto, en la propuesta de reforma total del Estatuto se establecieron mecanismos para resolver estas situaciones en todos los puestos de jerarquía que están descritos en la propuesta de reforma del Estatuto. Bajo los criterios de uniformidad y consistencia que permean esta propuesta, se definieron mecanismos para los diferentes tipos de puestos de jerarquía.

En acatamiento al acuerdo de la AIR que dio pie a la creación de la Comisión RETO-EO se incluye en la propuesta del nuevo Estatuto Orgánico un capítulo de definiciones.

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Mediante los transitorios se establece una gradualidad para pasar del actual al nuevo Estatuto Orgánico (Título X).

En los transitorio se indican las dependencias, con rango de departamento o superior no señaladas en el Estatuto (departamentos, direcciones y sistemas), vigentes a la hora de aprobar el Estatuto, con señalamiento de su carácter y rango. Esto en aras, no solo de garantizar una adecuada transición al nuevo modelo, sino también


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Se fortalece la estructura de investigación y extensión de la Institución mediante una mejor integración del Consejo de Investigación y Extensión (Artículo 41), la creación de las Direcciones de Gestión de la Investigación y Extensión (Artículo 70 y Transitorios XI) y de Proyección Universitaria (Artículo 70 y Transitorio XII), los Sistemas de Posgrado (Capítulo IX del Título IV y Transitorio III), Bibliotecas (Capítulo X del Título IV y Transitorios III y XI) y Difusión Tecnológica (Capítulo XI del Título IV y Transitorio XV), y los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional (Artículos 49, 51, 52, 55 y 57 y Transitorio XXIII).

Las Escuelas son la fuente de generación de los procesos misionales: investigación, extensión y docencia.El Consejo de Investigación y Extensión tiene la responsabilidad de aprobar los proyectos prospectivos y la creación de grupos de investigación y extensión, lo que incluye la aprobación del presupuesto y las plazas correspondientes, estas últimas para ser asignadas a las Escuelas participantes en sustitución de los investigadores que pasan a formar parte de los grupos. Asimismo, corresponderá a este Consejo aprobar extensiones a dichas actividades de investigación y extensión en función de indicadores derivados de los productos que vayan generado. La parte operativa de la asignación de recursos le corresponderá a la Vicerrectoría de Investigación y Extensión.Los investigadores y los grupos de investigación generan sus propuestas de proyectos prospectivos o de investigación y extensión, respectivamente, proponiendo su adscripción a una Escuela o a un Centro de Investigación. La propuesta sería aprobada por el Consejo


20.Procesos Misionales: Investigación, Extensión y Docencia

La existencia de un único consejo en la Vicerrectoría de Investigación y Extensión tiene su base en la depuración del EO, que se llevó a cabo en las reuniones 19 (artículo 3), 21 (artículo 3), 24 (artículo 2), 27 (artículo 2), 28 (artículo 2) y 32 (artículo 2). Las decisiones finales


El título “Disposiciones transitorios” se preparó en las reuniones 135 (artículo 2), 137 (artículo 2).

Referencia a minutas para dar la flexibilidad y la dinámica que permitan a la Institución responder adecuadamente a las necesidades que se puedan presentar en el futuro.La Oficina de Equidad de Género se adscribe a la Vicerrectoría de Vida Universitaria, según lo acordado con las funcionarias de dicha oficina en su oportunidad.En el caso de los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional se ha incluido un transitorio que delega a la VIE, con el apoyo de los departamentos académicos involucrados, el análisis de los centros de investigación actuales. Estos podrán transformarse en Centros de Investigación institucionales o mantenerse como laboratorios dentro de una Escuela. En este análisis la VIE podría proponer la fusión de centros o la creación de nuevos centros.

de Escuela o de Centro correspondiente y remitida al Consejo de Investigación y Extensión para su aprobación final, incluyendo el capital semilla correspondiente. La aprobación implica asignar las plazas solicitadas a las Escuelas que estén participando en el grupo para suplir a los investigadores correspondientes. Los investigadores seguirán perteneciendo a su Escuela de origen, no perderán su carácter de miembro del Consejo de Escuela, y regresarán a la misma una vez concluido su trabajo en el grupo de investigación.Los Centros de Investigación institucionales estarán al servicio de las actividades de investigación y extensión del Instituto; si bien están adscritos a la VIE, son centros al servicio de la Institución. En un transitorio se abre el espacio de discusión institucional suficiente para determinar cuáles deben ser las características de los Centros de Investigación institucionales, y cuáles deben ser los que requiere la Institución.Las actividades de investigación se realizarían por medio de grupos de investigación, preferiblemente trans, inter y multidisciplinarios, a cargo de un coordinador y con una importante incorporación de estudiantes de grado y de posgrado. A estos grupos, una vez cumplidos ciertos requisitos, se les asignaría un capital semilla para que trabajen con base en la hoja de ruta que presentaron. Se les evaluaría periódicamente según los productos que generen, y de esa producción dependerá la sobrevivencia del grupo y futuros financiamientos. Los mecanismos operativos específicos de aprobación y evaluación de las actividades de investigación y extensión deberán ser aprobados en su momento por el Consejo de Investigación y Extensión. Estos mecanismos no son materia del Estatuto Orgánico y serán establecidos en el reglamento respectivo.La Dirección de Gestión de la Investigación y Extensión, adscrita a la Vicerrectoría de Investigación y Extensión, y la Dirección de Proyección Universitaria, adscrita a la Vicerrectoría de Vida Universitaria, respectivamente, son las responsables de asesorar, dar apoyo técnico y seguimiento y facilitar la evaluación y mejora continua de las actividades de investigación y extensión, incluidas las de proyección universitaria, que realicen los departamentos académicos (Escuelas y Centros de Investigación y Extensión).El Sistema de Posgrados es un sistema académico que comprende los programas de posgrado adscritos a uno o más departamentos

sobre el tema se tomaron en la reunión 118 (artículo 2). La creación de una dirección de la VIE que integra Investigación y Extensión se trató en la reunión 124 (artículo 2). El planteamiento para crear la Dirección de Proyección Universitaria se desarrolló en la reunión 115 (artículo 2). La figura de los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional se comenzó a prever en las reuniones 17 (artículo 2), 19 (artículo 2), 23 (artículo 2) , 25 (artículo 4), 26 (artículo 2) y se incorporó a la propuesta de reforma total del EO según lo tratado en las reuniones 42 (artículo 2), 80 (artículo 4), 89 (artículo 2), 98 (artículo 3), 104 (artículo 3), 113 (artículo 2), 115 (artículo 3), 119 (artículo 3), 125 (artículo 2). Los Sistemas de Posgrado, Bibliotecas y Difusión Tecnológica se desarrollaron en las reuniones 26 (artículo 2), 93 (artículo 4), 120 (artículo 5), 127 (artículo 2), 135 (artículo 2), entre otras.

académicos así como en los que participe la Institución a nivel interuniversitario, de carácter nacional o internacional, articulándolos e integrándolos al quehacer global de la Institución. Tendrá un Director y un Consejo, cuya principal responsabilidad es aprobar los programas de posgrado, en primera instancia. Particular importancia tiene la participación de estudiantes de grado y de posgrados como integrantes de los grupos de investigación y extensión, desarrollando sus proyectos de graduación o sus tesis.Se constituye un Sistema de Bibliotecas, como un sistema de servicios académicos constituido por el conjunto organizado de las bibliotecas de la Institución, cuyo objetivo es brindar servicios bibliotecarios, de documentación e información fundamentales para sustentar la actividad académica de la Institución.El Sistema de Difusión Tecnológica es un sistema de apoyo a la academia constituido por el conjunto de medios de difusión a través de los cuales la comunidad institucional interactúa con el entorno nacional e internacional para promover y difundir, prioritariamente, el conocimiento científico y tecnológico.

Se establece que las Escuelas son las responsables de gestionar actividades misionales de investigación, docencia y extensión, lo que las convierte en la base y el semillero de las actividades académicas de la Institución, incluyendo las actividades de proyección universitaria (se destaca el Artículo 49).

Al desarrollar la figura de los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional, en las reuniones 42 (artículo 2), 80 (artículo 4), 89 (artículo 2), 98 (artículo 3), 104 (artículo 3), 113 (artículo 2),

Las Escuelas son la base generadora de las actividades académicas institucionales de investigación, extensión y docencia. Desde esa base sus profesores podrán hacer docencia, desarrollar grupos de investigación y extensión, ya sea internamente o a través de los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional, y programas de posgrado, con o sin la participación de otras escuelas o centros de investigación, en este último caso generando nuevas instancias académicas; también podrán desarrollar actividades de proyección universitaria. En todos los casos contando con la participación activa y sistemática del sector estudiantil.Cada actividad académica misional cuenta con las instancias y la estructura necesarias para promoverla, facilitarla, evaluarla y mejorarla. Las Vicerrectorías y sus direcciones se establecen para apoyar en forma especializada a la academia en todo este tipo de actividades. Los programas docentes de técnicos, pregrado y

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115 (artículo 3), 119 (artículo 3), 125 (artículo 2), se generó mucha claridad en la papel que debía jugar las Escuelas en las actividades misionales, lo cual se reflejó en la definión establecida en la reunión 135 (artículo 2) para este tipo de departamento académico.

grado cuentan con el respaldo y seguimiento de la Vicerrectoría de Docencia y la asesoría y apoyo especializado de la Dirección de Desarrollo e Innovación Docente; los programas de posgrado cuentan con la orientación, promoción, administración y evaluación del Sistema de Posgrados y la asesoría y apoyo especializado de la Dirección de Desarrollo e Innovación Docente; las actividades de investigación y extensión cuentan con el respaldo y seguimiento de la Vicerrectoría de Investigación y Extensión y la asesoría y apoyo especializado de la Dirección de Gestión de la Investigación y Extensión; las actividades de proyección universitaria cuentan con el respaldo y seguimiento de la Vicerrectoría de Vida Universitaria y la asesoría y apoyo especializado de la Dirección de Proyección Universitaria.El funcionamiento del Sistema de Posgrado promueve el desarrollo de programas de posgrados en las Escuelas y en los Centros de Investigación. En el segundo caso, se desarrollarían principalmente programas de naturaleza trans, multi o interdisciplinaria.La reforma pretende dar plena flexibilidad a las Escuelas y a sus profesores para desarrollar actividades académicas de toda índole, en cada caso contando con el respaldo de las Vicerrectorías correspondientes y sus Direcciones, cuyas labores son facilitadoras, de acompañamiento y de evaluación, no de ejecución.

Se articula la investigación, la extensión y la docencia tanto a través del direccionamiento y la planificación institucional, como en el ámbito de su ejecución cotidiana (Artículos 13 b, 22 b, 27 c, 34 m, 40 c, 52 l, 54 o, 57 n, 58 j, 76 j, 94 p y 97 d).

La definición dada en la reunión 135 (artículo 2) a los departamentos académicos permite la integración de las tres actividades misionales. Además, por lo establecido para los procesos en las reuniones 79 (artículo 4) y 83 (artículo 4) también se promueve dicha integración.

La Comisión RETO-EO, gracias al análisis función-proceso, encontró la manera de integrar efectivamente la investigación, la extensión y la docencia en todos los niveles, principalmente en el ámbito mismo de la ejecución de los 3 procesos misionales: investigación, extensión y docencia, y en particular desde la fuente misma de la generación de dichos procesos: las Escuelas. Éstas podrán potenciar sus actividades generando redes académicas con el concurso de las otras Escuelas, los Grupos de Investigación, los Centros de Investigación y los posgrados, con una fuerte participación estudiantil en los procesos.

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Se orientan las actividades de investigación y extensión por medio de la revisión periódica de líneas de investigación y extensión de la Institución (Arts. 22 j, 35 f, 42 d, 42 g y 115).

Las líneas de investigación y extensión se plantearon, analizaron e incorporaron en la propuesta de reforma total del EO en las reuniones 80 (artículo 4), 98 (artículo 3), 100 (artículo 3), 104 (artículo 3), 129 (artículo 2).

En la propuesta de reforma total del Estatuto Orgánico, las líneas de investigación y extensión permiten orientar esas actividades en los departamentos académicos y los grupos de investigación y extensión de todos los campus tecnológicos, dentro del marco más amplio de los ejes de conocimiento estratégicos. Las líneas de investigación y extensión permitirían que, en un horizonte de tiempo de corto o mediano plazo, la institución concentre sus esfuerzos en temas específicos.

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La articulación se esclarece a nivel de las funciones establecidas para todas las dependencias relacionadas con dichas actividades misionales: las Escuelas, los Grupos de Investigación, los Centros de Investigación y los posgrados, ascendiendo a las Vicerrectorías en sus procesos de gestión, a la Rectoría y el Consejo Institucional en sus procesos de planificación y a la AIR en su proceso de direccionamiento institucional. La idea es que la articulación de los procesos misionales se dé desde el quehacer mismo de la academia, no simplemente justificada por la existencia de un órgano articulador de alto nivel.Para sustentar esta articulación a nivel superior, se establecen en el organigrama institucional líneas de coordinación entre las cuatro vicerrectorías. Esta coordinación se materializa en el Estatuto propuesto con la participación, con voz, de sendos representantes de las otras vicerrectorías en todos los Consejos de Vicerrectoría.Las Vicerrectorías, con sus Consejos y Direcciones, son plataformas de apoyo especializado a los distintos tipos de actividades académicas misionales de la Institución que se ejecutan desde las bases.

Se asigna al Vicerrector de Investigación y Extensión el liderazgo en los procesos Investigación y Extensión, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua, contando con el apoyo de las dependencias a su cargo (Art.. 35).

La asignación de este liderazgo se fundamenta en el trabajo sobre procesos que se llevó a cabo en las reuniones 78 (artículo 2) y 79 (artículo 3) y se refleja en la redacción de las funciones que integran las que provenían del EO depurado y los procesos, lo que ocurrió en las reuniones 100 (artículo 4), 101 (artículo 4), 102 (artículo 4), 103 (artículo 3), 104 (artículo 3), 105 (artículo 3), 106 (artículo 3), 107 (artículo 2).

Para apoyar este liderazgo, se establece la Dirección de Gestión de la Investigación y Extensión, actual Dirección de Proyectos, como dependencia asesora especializada en esta materia de la Vicerrectoría de Investigación y Extensión.Al ser esta Dirección un órgano asesor, responde a las funciones definidas en su propio reglamento, con independencia, objetividad y transparencia en los aspectos técnicos que le competan, siempre dentro de lo establecido en dicho reglamento y en concordancia con su carácter asesor de la Vicerrectoría de Investigación y Extensión.Se plantea una la Vicerrectoría de Investigación y Extensión fortalecida, con un rol determinante en el apoyo a las actividades de investigación y extensión que surjan de la Escuelas y de los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional, principalmente a través de los grupos de investigación.

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Se asigna al Vicerrector de Docencia el liderazgo en el proceso Docencia, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua, contando con el apoyo de las dependencias a su cargo (Art.. 36).


Para apoyar este liderazgo, se establece la Dirección de Desarrollo e Innovación Docente, actual CEDA, como dependencia asesora especializada en esta materia de la Vicerrectoría de Docencia y sus Escuelas (programas de técnico, pregrado y grado) y del Sistema de Posgrados (programas de posgrado).Al ser un órgano asesor, responde a las funciones definidas en su propio reglamento, con independencia, objetividad y transparencia en los aspectos técnicos que le competan, siempre dentro de lo establecido en dicho reglamento y en concordancia con su carácter asesor de la Vicerrectoría de Docencia.Se plantea una Vicerrectoría de Docencia robusta, jugando un rol estratégico en la gestión curricular, que comprende el desarrollo psicoeducativo, pedagógico, nuevos modelos académicos,

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Se establecen los Centros de Investigación y Extensión de carácter institucional, como medio para promover la investigación y los posgrados de índole trans, inter y multidisciplinarios (Art.. 49).

La figura de los Centros de Investigación y Extensiónd de carácter institucional se comenzó a prever en las reuniones 17 (artículo 2), 19 (artículo 2), 23 (artículo 2) , 25 (artículo 4), 26 (artículo 2) y se incorporó a la propuesta de reforma total del EO según lo tratado en las reuniones 42 (artículo 2), 80 (artículo 4), 89 (artículo 2), 98 (artículo 3), 104 (artículo 3), 113 (artículo 2), 115 (artículo 3), 119 (artículo 3), 125 (artículo 2).

Los Centros de Investigación serán de carácter institucional, o sea, estarán al servicio de todas las escuelas, grupos de investigación y posgrados; su adscripción a la VIE es meramente estructural. Podrán albergar grupos de investigación y programas de posgrado inter, multi y transdisciplinarios.Considerando el nivel de desarrollo disímil que tienen actualmente los 10 centros de investigación con que cuenta la Institución, mediante un transitorio se abrirá un espacio de una año para que la Vicerrectoría de Investigación y Extensión, en coordinación con las Escuelas y los Centros de Investigación actuales, defina cuáles deben ser las características que deben tener los Centros de Investigación de carácter institucional y cuáles deben ser éstos. Los laboratorios de carácter interno, docente o unidisciplinario podrán quedar a cargo de las escuelas correspondientes, según se determine.La figura del Centro de Investigación de carácter institucional es un elemento muy importante en el modelo articulador de la academia del TEC. Las Escuelas, los Grupos de Investigación y los posgrados recibirían de los Centros apoyo en infraestructura, servicios de laboratorio especializados, vinculación, logística y difusión, para realizar actividades de investigación y extensión inter, multi y transdisciplinaria, fortalecer los posgrados y apoyar a los estudiantes en la realización de sus proyectos de graduación de grado y tesis de posgrado.

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virtualización de cursos, entre otros; todos estos aspectos se consideran al asignarle a la Vicerrectoría de Docencia la realización de los procesos de gestión curricular de los programas de técnicos, de pregrado y de grado, apoyada por el Consejo de Docencia, las Escuelas y la Dirección de Desarrollo e Innovación Docente.

La figura de los grupos de investigación y extensión y su funcionamiento se desarrolló en las reuniones 96 (artículo 3), 97 (artículo 2), 107 (artículo 2), 118 (artículo 2), 130 (artículo 2).


Se promueve y se prioriza la investigación trans, inter y multidisciplinaria a través de los grupos de investigación (Art.. 115).

Las Escuelas potencian sus actividades generando redes académicas con el concurso de otras Escuelas y Centros de Investigación de carácter institucional, formando grupos de investigación o generando programas de posgrado. El modelo propuesto permite una adecuada y muy flexible articulación de la investigación, la extensión y la docencia desde las unidades operativas base de la academia: las Escuelas, que en el organigrama deberían aparecer como la base de la pirámide académica institucional.


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Se fortalece el Sistema de Posgrados como elemento fundamental en la articulación de los procesos misionales de la Institución (Capítulo IX del Título IV).

El fortalecimiento del Sistema de Posgrados se fundamenta en lo tratado en las reuniones 26 (artículo 2), 93 (artículo 4), 120 (artículo 5), 135 (artículo 2).

El Sistema de Estudios de Posgrado comprende los diferentes programas de posgrado adscritos a Escuelas, Centros, o grupos de Escuelas o Escuelas con Centros. El Sistema cuenta con una Dirección de Posgrado y con un Consejo de Posgrado.Los Programas de Posgrado estarían adscritos a la Escuelas o a los Centros de Investigación de carácter institucional, o a ambos, según las características de cada programa. Estos Programas son muy flexibles en su configuración, para facilitar y propiciar el trabajo inter, trans y multidisciplinario. El Sistema de Posgrados funciona como el ente de coordinación que establece los lineamientos para el adecuado funcionamiento de los posgrados.Al Consejo de Posgrados le corresponde proponer la creación, modificación o eliminación de programas curriculares de posgrado ante el Consejo Institucional. Tanto los Centros de Investigación de carácter institucional como las Escuelas podrán estar a cargo de sus programas de posgrado.

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28.

Se define la proyección universitaria (Arts. 5, 37 b, 37 e, 37 h, 46 a, 46 c, 49, 62 g, 65 b, 114 e) y se visibiliza estructuralmente por medio de la creación de la Dirección de Proyección Universitaria adscrita a la Vicerrectoría de Vida Universitaria (Art.. 70, Transitorio XII).

El planteamiento relacionado con la proyección universitaria y su visualización en la estructura organizacional se desarrolló en la reuniones 91 (artículo 3), 115 (artículo 2).

Las actividades misionales de proyección universitaria se fortalecen y visibilizan con la creación de la Dirección de Proyección Universitaria, adscrita a la Vicerrectoría de Vida Universitaria. En un transitorio se establece un plazo de 6 meses para que la Vicerrectoría de Vida Universitaria, con su Consejo, elabore la propuesta de creación de dicha Dirección y la eleve al Consejo Institucional para su aprobación.Cultura y Deporte, cuyo fuerte ha sido la proyección universitaria, seguirá siendo una Escuela. Tendrá, como ha sido tradicional por la índole de sus acciones, una estrecha vinculación con la Vicerrectoría de Vida Universitaria, contando con el apoyo de la Dirección de Proyección Universitaria. Sin embargo, se pretende que todas las escuelas desarrollen este tipo de actividades en beneficio de la sociedad y como parte fundamental de la formación integral de los estudiantes al enfrentarlos, desde su disciplina, con la realidad sociocultural del país, principalmente de los sectores más deprimidos de la sociedad.La proyección universitaria se conceptualiza como aquellas actividades de extensión dirigidas a la comunidad, tales como presentaciones, exposiciones, festivales, congresos, seminarios, talleres, cursos participativos, programas de capacitación voluntariado, apoyo sociocultural, entre otras, que propicien el contacto de la comunidad institucional con la sociedad para procurar la mejora de su calidad de vida.

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29.

Se pueden establecer programas de posgrado con la participación de varias escuelas, de centros con escuelas o de centros entre sí, creándose la figura de unidad de posgrado a cargo de un coordinador y contando con un consejo de posgrado. Los departamentos académicos (Escuelas o Centros) que tengan adscrito uno o más programas de posgrado, tendrán una unidad de posgrado.

La figura del Sistema de Bibliotecas se desarrolló en las reuniones 23 (artículo 2), 93 (artículo 4), 120 (artículo 5), 127 (artículo 2).


Se establece un sistema de bibliotecas institucional y se ubica en la Vicerrectoría de Investigación y Extensión (Capítulo X del Título IV, Transitorio XI).

El Sistema de Bibliotecas estaría constituido por el conjunto organizado de las bibliotecas de la Institución, tanto del Campus Central como de los Campus Tecnológicos de carácter local. Es usual que en las universidades, tanto a nivel nacional como internacional, las bibliotecas se ubiquen en las Vicerrectorías de Investigación, considerando que es en estas actividades en donde el aporte de las bibliotecas adquiere su mayor complejidad y proyección. Sin embargo, sus servicios van dirigidos a apoyar los 3 procesos misionales de la Institución: investigación, extensión y docencia, beneficiando indistintamente a profesores y estudiantes.El Sistema de Bibliotecas es un sistema de servicios académicos que brinda servicios de adquisición, organización, almacenamiento, acceso y recuperación de documentación e información, brindando servicios de calidad acordes con las nuevas tecnologías y orientaciones de los procesos de enseñanza-aprendizaje.


30.

Se prevé un sistema de difusión tecnológica, que permita que el TEC se proyecte a la sociedad por medios como radio, televisión, prensa y editorial, y se ubica en la Vicerrectoría de Investigación y Extensión (Capítulo XI del Título IV, Transitorio XV).

El planteamiento sobre el Sistema de Difusión Tecnológica se desarrolló en las reuniones 93 (artículo 4), 104 (artículo 3), 127 (artículo 2).

Actualmente el Sistema de Difusión Tecnológica cuenta con un solo componente: la Editorial Tecnológica. La idea es que en un futuro la Institución cuente con otros medios de difusión de su actividad académica (radio, televisión, periódico, por ejemplo). Será labor de los órganos competentes, en su oportunidad, tomar decisiones al respecto, siguiendo los procedimientos establecidos en el Estatuto Orgánico y en los reglamentos de la Institución.

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31.

Se integran las funciones de las Asambleas de Escuela y de los Consejos de Escuela en un solo órgano, el Consejo de Escuela, cuyos integrantes deben ser miembros de la AIP (Art.. 53).

Durante la depuración del EO se valoró la conveniencia de eliminar las Asambleas Plebiscitarias de Departamento, como consta en la reunión 27 (artículo 2), y en la reunión 106 (artículo 3) se decidió aplicar la eliminación en la propuesta de reforma total del EO.

Respetando el principio de consistencia, los órganos colegiados con poder de decisión, como los Consejos de Escuela, deben estar integrados por funcionarios que pertenezcan a la Asamblea Institucional Plebiscitaria, AIP. Actualmente esta condición únicamente se exige a los miembros de las Asambleas Plebiscitarias de Escuela, cuyas funciones son básicamente elegir o remover del cargo a las personas que ejerzan la dirección o la coordinación de unidades de la Escuela.Históricamente se ha establecido que, para que un profesor pueda formar parte de la AIP, debe haber sido nombrado en el Instituto por tiempo indefinido y con una jornada no menor de medio tiempo completo, al menos seis meses antes de la fecha de publicación del padrón definitivo de la AIP.Actualmente los Consejos y las Asambleas de Escuela tienen una conformación muy similar. La diferencia estriba en la presencia de interinos en los Consejos de Escuela, o sea, personas que no pertenecen a la AIP. Otra diferencia es la votación universal ponderada de los funcionarios administrativos de la Escuela que pertenecen a la AIP, en el caso de las Asambleas de Escuela, versus la participación de un representante administrativo en aquellas escuelas en que laboran 3 ó más funcionarios de este sector, en el caso de los Consejos de Escuela.

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32.

Se define que las decisiones en materia académica de los Consejos de los Departamentos Académicos, al interior del Departamento y dentro del marco normativo institucional, son vinculantes (Art.. 50).

El Artículo 50, sobre los Consejos de Departamentos Académicos, establece que las decisiones en materia académica, al interior del Departamento y dentro del marco normativo institucional, son vinculantes. Queda claro que, si bien los Directores de Departamentos Académicos son los que dirigen y representan a esas dependencias, en materia académica las decisiones de su Consejo


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Este tema se desarrolló en la reunión 126 (artículo 3).Referencia a minutas

Se asigna a la AIR un enfoque estratégico en temas relacionados con el marco general de orientación institucional (fines, principios, misión, visión, políticas generales y ejes de conocimiento estratégicos) y el liderazgo en el proceso Direccionamiento Institucional, que la convierte en responsable de coordinar su planeación y realizar el seguimiento, evaluación y mejora continua (Art.. 13).

El proceso de Direccionamiento, así como el proceso de Planificación, forman parte del Macroproceso Visional. La planificación debe estar supeditada al direccionamiento que se quiera dar a la Institución.El marco general de orientación institucional es el componente fundamental del proceso de Direccionamiento Institucional liderado por la AIR. Comprende los fines, principios, misión, visión, políticas institucionales y ejes de conocimiento estratégicos de la Institución.


Procesos visionales: Direccionamiento, planificación y vinculación

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de Escuela son vinculantes. Esto no implica que los directores no puedan tomar decisiones en este sentido, sino que esas decisiones, en caso de considerarlo necesario, podrían ser retomadas por los Consejos de Escuela o Centro.



Se asigna al Consejo Institucional el liderazgo en el proceso Planificación Institucional, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua (Art.. 22).


El Consejo Institucional, como órgano directivo superior, debe liderar el proceso de planificación de la Institución. A nivel funcional es el Rector, como máximo jerarca, quien presenta sus planes, elaborados con el apoyo de la Dirección de Planificación Institucional, y los somete a consideración del Consejo Institucional. Esta convergencia es muy importante para garantizar, a través de los planes, un direccionamiento consecuente con el marco general de orientación institucional (fines, principios, misión, visión, políticas institucionales, ejes de conocimiento estratégicos).El Consejo Institucional, al liderar el proceso, puede establecer los lineamientos que estime necesarios y pertinentes para darle una mejor orientación a dicho proceso. La planificación institucional va ligada al presupuesto. La parte operativa de la planificación sí le corresponde liderarla al Rector, con el apoyo de la Dirección de Planificación; éstos son subprocesos: planeación del proceso de planificación; sensibilización en esa materia; elaboración y aprobación del calendario institucional; divulgación de planes y del calendario institucional; asesoría y capacitación en materia de planificación institucional. El Consejo Institucional tiene a su cargo la formulación y aprobación de los planes institucionales, partiendo de la propuesta del Rector, así como del seguimiento, la evaluación y la mejora continua del proceso de planificación institucional.El proceso de evaluación se establece como un insumo fundamental, no solo del proceso de planificación, sino de toda la Institución. Todos los procesos institucionales tienen las fases de evaluación y mejora continua, incluyendo el mismo proceso de Planificación. El macroproceso de medición y evaluación tiene que ver con la evaluación integrada de todos los procesos institucionales, por eso no tiene sentido que solo esté inmerso en el proceso de planificación. Corresponderá a la Dirección de Planificación participar en la evaluación de su propio proceso, evaluación que será un insumo más de la evaluación institucional que lidera el Estado de la Institución.

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Se asigna al Rector el liderazgo en los procesos Comunicación y Vinculación, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua, contando con el apoyo de las Direcciones correspondientes (Art.. 27).


La Dirección de Vinculación está adscrita a la Rectoría. Si bien la VIE es parte fundamental del proceso de vinculación, este también se da a otros niveles, por ejemplo, vía FUNDATEC, directamente en las Escuelas o en los Centro de Investigación, y no siempre está relacionado con actividades de investigación y extensión: ventas de servicios, transferencias tecnológicas, patentamientos, licenciamientos, investigaciones contratadas, programas de capacitación, posgrados a la carta, asesoría y consultorías, convenios interuniversitarios, programas de intercambio, pasantías, entre otros, son productos de este proceso. Por lo tanto, Vinculación no se limita al accionar de una Vicerrectoría y, en última instancia, sus verdaderos actores son las Escuelas y los Centros de Investigación.Las dinámicas de vinculación, tanto de cooperación internacional como de vinculación universidad-empresa, no difieren tanto entre sí como para justificar una separación estructural entre estas dos actividades en instancias distintas, más bien deben apoyarse mutuamente. Esta diferenciación puede generar conflictos de competencia que, por la naturaleza e importancia del proceso, pueden afectar la imagen institucional a nivel nacional e internacional.Siendo el Rector la cara visible de la Universidad, es usual que los esfuerzo de vinculación que provengan del sector externo, nacional e internacional, se canalicen a través de la Rectoría. Por lo tanto, es sensato establecer su liderato en este proceso, contando con el apoyo de una dependencia a su cargo que le ayude a canalizar estos esfuerzos a las dependencias correspondientes, dándoles el soporte necesario. La Dirección de Vinculación vendría a ejercer una especie de labor de oficina de cancillería institucional con el sector externo. Más que una dependencia ejecutora, sería promotora y facilitadora de los procesos de vinculación, que fundamentalmente deben ejecutarse en las unidades académicas de la Institución.Comunicación es un proceso estratégico visional, al estar relacionado con la forma en que la Institución se comunica interna y externamente, promueve sus productos y construye su imagen. Para estos fines se constituye una Dirección de Comunicación adscrita a la Rectoría.

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36.

Se crea la Dirección de Vinculación, adscrita a la Rectoría, como consecuencia de su rol estratégico visional, fundamental para la Institución (Art.. 70 y Transitorio XI).

La Dirección de Vinculación se origina y se desarrolla en las reuniones 42 (artículo 2), 43 (artículo 3), 98 (artículo 3), 104 (artículo 3).

No debe confundirse el proceso de vinculación con la instancia Vinculación adscrita a la Rectoría. En el proceso de vinculación participan distintos actores de las Escuelas y de los Centros de Investigación; la Dirección de Vinculación les da el acompañamiento correspondiente, en lo que le corresponde.Salvo mejor criterio, no hay razones suficientes que justifiquen la existencia de 2 direcciones que asuman los procesos de vinculación.

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37.

Se asigna al Vicerrector de Vida Universitaria el liderazgo en los procesos Vida Estudiantil, Vida Institucional y Talento Humano, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua, contando con el apoyo de las dependencias a su cargo (Art.. 37).

La Vicerrectoría de Vida Universitaria es una instancia fortalecida, si la comparamos con la actual VIESA, pues tiene a su cargo los principales procesos que coadyuvan al desarrollo integral y velan por el bienestar de la comunidad institucional: Vida Estudiantil, Vida Institucional y Talento Humano; asimismo, se proyecta al entorno favoreciendo a la comunidad mediante las actividades misionales de proyección universitaria. El carácter misional se reserva a las actividades que la sociedad requiere de una institución de educación superior, como el TEC. Estas actividades son, sin lugar a dudas, la investigación, la extensión y la docencia.La Vida Estudiantil y la Vida Universitaria son procesos de la institución liderados por la Vicerrectoría de Vida Universitaria que, además de ser muy importantes, están estrechamente vinculados con los macroprocesos misionales.Con la Vicerrectoría de Vida Universitaria se pretende fortalecer,


Procesos de vida universitaria: Vida estudiantil, vida institucional y talento humano

38.



además, la participación estudiantil en asuntos estratégicos que afectan directamente la calidad de la actividad académica de la Institución que reciben, principalmente de la docente, como son los procesos de contratación de profesores, capacitaciones pedagógicas, políticas de becas, mecanismos de evaluación docente y acciones derivadas, incentivos, sanciones, pasantías que puedan involucrar estudiantes, entre otras. El proceso Talento Humano, dentro de este contexto, pretende propiciar la excelencia institucional mediante el desarrollo y la promoción de su talento humano, lo cual destaca la importancia de esta Vicerrectoría en la toma de decisiones de carácter institucional en materia de vida universitaria.Al considerar el proceso Talento Humano un proceso estratégico para la academia, se pretende pasar de la administración del recurso humano a la gestión estratégica del talento humano de la Institución, de ahí la ubicación del Departamento de Talento Humano en la Vicerrectoría de Vida Universitaria.No se plantea a la Vicerrectoría de Vida Universitaria como una Vicerrectoría ejecutora de las decisiones de la Vicerrectoría de Docencia. Si bien debe respetarse el liderazgo que Docencia tiene sobre el proceso que lidera, y en este sentido contar con el apoyo de la Vicerrectoría de Vida Universitaria en materia de admisión, registro y graduaciones, por ejemplo, también Vida Universitaria lidera sus propios procesos: Vida Estudiantil, Vida Institucional y Talento Humano, y un subproceso misional fundamental como el de Proyección Universitaria.

Se fortalece la actual Vicerrectoría de Vida Estudiantil y Servicios Académicos, VIESA, al asignarle un papel fundamental en el bienestar y la formación integral de la comunidad institucional (sector estudiantil, sector académico y sector servicios académicos y apoyo a la academia), al transformarla en la Vicerrectoría de Vida Universitaria (Arts. 37, 46, 62, 65 y Transitorios X, XIV y XXII).

Actualmente la VIESA no es solamente Vida Estudiantil, agrupa una serie de dependencias que brindan servicios académicos a toda la comunidad institucional, por eso se denomina “Vicerrectoría de Vida Estudiantil y Servicios Académicos”. Este carácter se reconoce al mantener en una Vicerrectoría, ahora denominada Vicerrectoría de Vida Universitaria, los principales procesos que coadyuvan al desarrollo integral y velan por el bienestar de la comunidad


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Se otorga a la nueva Vicerrectoría de Vida Universitaria el liderazgo del proceso Talento Humano (Art.. 37), incluyendo dentro de sus dependencias al Departamento de Talento Humano (Transitorio XIV), con el objetivo de promover estratégicamente la calidad del personal de la Institución para el cumplimiento de sus procesos misionales. Se pasa de un concepto de administración del recurso humano a un enfoque estratégico de gestión del talento humano (Art.. 5).

La asignación de este liderazgo se fundamenta en el trabajo sobre procesos que se llevó a cabo en las reuniones 78 (artículo 2) y 79 (artículo 3) y se refleja en la redacción de las funciones que integran las que provenían del EO depurado y los procesos, lo que ocurrió en las reuniones 100 (artículo 4), 101 (artículo 4), 102 (artículo 4), 103 (artículo 3), 104 (artículo 3), 105 (artículo 3), 106 (artículo 3), 107 (artículo 2). La implementación del concepto talento humano en la propuesta de reforma total del EO se trató en las reuniones 31 (artículo 2), 78 (artículo 2), 85 (artículo 2), 87 (artículo 2), 88 (artículo 2), 92 (artículo 2), 94 (artículo 3), 98 (artículo 2), 114 (artículo 2), 135 (artículo 2).

El recursos humanos es el principal recursos de la institución, adquiriendo una nueva dimensión denominada “talento humano”, que trasciende lo puramente administrativo para pasar a ser estratégico. Por esta razón es que “Talento Humano” se ubica en la Vicerrectoría de Vida Universitaria.La figura de “Talento Humano” fue una construcción conjunta de la Comisión RETO-EO con el Consejo de Administración, ya que la Comisión RETO-EO inicialmente proponía dos instancias: una denominada “Desarrollo Humano”, ubicada en la Vicerrectoría de Vida Universitaria, y otra llamada “Estudios y Remuneraciones”, ubicada en la Vicerrectoría de Apoyo a la Academia. Finalmente se llegó a la convicción de que Talento Humano estuviese unido en una sola dependencia y que se ubicara en la Vicerrectoría de Vida Universitaria.El Proceso Talento Humano incluye el subproceso de selección de personal. La correcta selección de los profesores, por ejemplo, es un elemento fundamental para lograr la excelencia en los procesos académicos, esencia misma de la vida estudiantil en su más amplia concepción. Correspondería a Talento Humano establecer los lineamiento, ya que son las Escuelas las que hacen la selección final, como sucede actualmente.La parte operativa de las funciones de compensación corresponden al Departamento Financiero. Los aspectos estratégicos de las

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El planteamiento sobre la Vicerrectoría de Vida Universitaria se desarrolló en las reuniones 83 (artículo 4), 87 (artículo 2), 88 (artículo 2), 90 (artículo 3), 91 (artículo 3), 93 (artículo 4), 94 (artículo 3), 98 (artículo 2), 114 (artículo 2), 115 (artículo 3), 118 (artículo 2), 120 (artículo 3) Las funciones propias del Vicerrector de Vida Universitaria y el Consejo de Vida Universitaria en temas de bienestar y formación integral de la comunidad institucional se trataron en las reuniones 99 (artículo 3), 107 (artículo 2), 123 (artículo 3).

Referencia a minutas institucional: Vida Estudiantil, Vida Institucional y Talento Humano.La Universidad no es un fin en sí misma; la sociedad la ha creado para que cumpla con su misión, que es netamente académica, o sea, relacionada con los procesos misionales de investigación, extensión y docencia. Los demás procesos son fundamentales para dar cumplimiento cabal a la misión de la universidad, y como tales actúan transversalmente.

compensaciones son propios del proceso del talento humano. Si bien este asunto no es materia de Estatuto Orgánico, ya que se trata de una unidad, es necesario mencionarlo.La calidad de los procesos de formación académica que reciben los estudiantes (en docencia, investigación, extensión y proyección universitaria) depende en mucho de la calidad del recurso humano (profesores) que les facilite y propicie ese proceso de enseñanza-aprendizaje. En este sentido deben ser de interés del sector estudiantil las decisiones que se tomen con respecto a la evaluación del desempeño de los profesores, las políticas de contratación, las políticas de capacitación y becas, el desarrollo de programas de accesibilidad, el desarrollo de programas de equidad de género, junto con la unidad correspondiente, adscrita a la Vicerrectoría de Vida Universitaria, entre otros.

Se modifican los nombres de los departamentos de servicios académicos, según lo propuesto por la actual VIESA: Orientación y Psicología pasa a ser Desarrollo Psicoeducativo; Trabajo Social y Salud se divide en dos dependencias: Becas Estudiantiles y Salud Integral; Admisión y Registro se mantiene (Transitorio XIV).

Las decisiones sobre los nuevos nombres para dichos departamentos se tomaron en las reuniones 88 (artículo 2) y 90 (artículo 3).

Los departamentos de servicios académicos de la Vicerrectoría de Vida Universitaria que se proponen son: Desarrollo Psicoeducativo; Becas Estudiantiles; Salud Integral; Admisión y Registro; y Talento Humano. La parte operativa de planillas se ubicaría en el Departamento Financiero.

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Procesos de apoyo a la academia: Electoral, jurídico, tecnologías de la información y comunicación, financiero, bienes y servicios institucionales

Se asigna al Rector el liderazgo en los procesos Jurídico y Tecnologías de Información y Comunicación, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua, contando con el apoyo de las Direcciones respectivas (Art. 27).

La asesoría legal pasa a denominarse Dirección de Asuntos Jurídicos, siendo este un nombre más apropiado para este tipo de instancias. Esta Dirección debe actuar con objetividad, neutralidad e imparcialidad, tal y como lo establece el artículo 11 de la Constitución Política, complementado por los numerales 230 y siguientes de la Ley General de la Administración Pública, dirigida a mantener la prevalencia del interés general sobre los intereses particulares. Es una dependencia técnica, de apoyo a la academia, adscrita a la Rectoría, y su carácter de asesor no lo califica para actuar en forma independiente. Su objetivo es contribuir con la gestión institucional, de forma adecuada y oportuna, mediante la asesoría, la emisión de dictámenes, la atención de asuntos judiciales y la administración de la normativa.Las TIC´s constituyen un proceso de apoyo a la academia, bajo la Dirección de Tecnologías Digitales, instancia adscrita a la Rectoría. Brinda apoyo técnico, servicios y asesoría a la Institución en su campo específico de acción. Su objetivo es promover la eficiencia y la eficacia en los procesos institucionales mediante el uso de tecnologías de información y comunicación idóneas.


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Se asigna al Vicerrector de Apoyo a la Academia el liderazgo en los procesos Financiero, Bienes y Servicios Institucionales, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua, contando con el apoyo de las dependencias a su cargo (Art.. 38).


Los procesos Financiero, Bienes y Servicios Institucionales brindan apoyo a la academia y son de gran importancia para coadyuvar a que la Institución pueda cumplir con su misión académica. Están bajo el liderazgo del Vicerrector de Apoyo a la Academia, contando con el respaldo de los departamentos Financiero, actualmente Financiero contable; Proveeduría, actualmente Aprovisionamiento; Infraestructura, actualmente Oficina de Ingeniería adscrito a la Rectoría; Mantenimiento, actualmente Administración de Mantenimiento; y Servicios Institucionales, actualmente Servicios Generales.El Departamento Financiero tiene por objetivo contribuir con la institución mediante el apoyo a la obtención de recursos financieros y la gestión presupuestaria, contable y de tesorería. Es el principal actor del proceso Financiero.El Departamento de Servicios Institucionales tiene por objetivo sustentar el funcionamiento óptimo de la Institución mediante la prestación de diversos servicios de apoyo, como vigilancia e investigación de hechos delictivos, conserjería, transportes, artes gráficas e impresos, archivo, fotocopiado, mensajería, soda comedor, entre otros.Los Departamentos de Proveeduría, Infraestructura y Mantenimiento son actores fundamentales del proceso Bienes, cuyo objetivo fundamental es contribuir con el desarrollo institucional mediante la adecuada y oportuna gestión de sus bienes tangibles e intangibles. Los Departamentos de Infraestructura y Mantenimiento deben cumplir un papel fundamental en la implementación de la estrategia de infraestructura y mantenimiento establecida por los órganos encargados de los procesos de direccionamiento y planificación institucional. Son dos actores del mismo proceso: Bienes, por lo que es muy importante que tengan la misma jerarquía dentro de la Vicerrectoría de Apoyo a la Academia y una relación estrecha de coordinación entre ellos.

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Se asigna al Tribunal Institucional Electoral el liderazgo en el proceso Electoral, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua (Art.. 101).

Se define claramente el carácter de apoyo a la academia de las dependencias administrativas de la Institución (Art.. 66).

El Tribunal Institucional Electoral asume el liderazgo del proceso Electoral, con plena independencia en el desempeño de sus funciones. Su objetivo fundamental es garantizar a la comunidad institucional su participación democrática y la transparencia en los procesos electorales. Es el órgano encargado de organizar y ejecutar o supervisar las elecciones que se efectúan en el Instituto, según corresponda, exceptuando las estudiantiles. Se rige por el Código de Elecciones, aprobado por el Consejo Institucional.

Los actuales departamentos administrativos de la Institución se pasan a denominar Departamentos de Apoyo a la Academia. Consecuentemente, estas dependencias se definen como aquellas que coadyuvan para que la labor de los Departamentos Académicos y de Servicios Académicos se realice en forma óptima y se logre así el cumplimientos de los fines institucionales, esa es su principal responsabilidad.A nivel de Consejos de Vicerrectoría, para que haya una mejor coordinación entre las cuatro vicerrectorías, se han incorporado a los distintos Consejos sendos representantes de las otras Vicerrectorías con voz pero sin voto.

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El planteamiento al respecto se desarrolló en las reuniones 114 (artículo 2) y 127 (artículo 2), así como en la redacción de las definiciones, realizada particularmente en las reuniones 135 (artículo 2) y 137 (artículo 2).



Se da potestad al Vicerrector de Apoyo a la Academia, actual Vicerrector de Administración, y al Director de Campus Tecnológico de carácter local, sobre el nombramiento de los directores de sus dependencias con base en un concurso de antecedentes (Art.. 67) y previa ratificación por parte del Rector (Art.. 27 n).

Cuando las elecciones de los jerarcas no se realiza por medios electorales, en general se establecen los siguientes mecanismos:• En el caso de los Vicerrectores, el Rector realiza el nombramiento,

que debe ser ratificado por el Consejo Institucional para hacerse efectivo.

• En el caso de los Directores de las Direcciones de la Rectoría, con base en un concurso de antecedentes el Rector realiza el nombramiento, que debe ser ratificado por el Consejo Institucional para hacerse efectivo.

• En el caso de los Directores de las Direcciones de las Vicerrectorías o de los Campus Tecnológicos de carácter local, el Vicerrector o el Director de Campus, según corresponda, hace el nombramiento, que debe ser ratificado por el Rector para hacerse efectivo.

• En el caso de los Directores de los Departamentos de Apoyo a la Academia, con base en un concurso de antecedentes el Vicerrector de Apoyo a la Academia realiza el nombramiento, que debe ser ratificado por el Rector para hacerse efectivo.

Estos mecanismos de nombramiento responden a la necesidad de que los jerarcas que ostentan estos cargos en específico, puedan contar con las personas adecuadas desde el punto de vista de sus competencias, que a su vez respondan a su confianza, para poder hacer frente a las responsabilidades derivadas del liderazgo en el o los procesos que les han sido asignados. La ratificación por parte del jerarca o el órgano superior, según corresponda, pretende garantizar la idoneidad del nombramiento.


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Este tema de trató en la reunión 127 (artículo 2).Referencia a minutas

Se transforma la Auditoría Interna en una Contraloría Institucional (Capítulo XVI del Título IV), que le permitirá ejercer sus funciones acorde con la autonomía constitucional de que goza las universidades del Estado.

Se asigna a la Contraloría Institucional el liderazgo en el proceso Contraloría, lo que la convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua (Art.. 111).

El cambio de nombre de Auditoría Interna a Contraloría Institucional es más acorde con las labores que deben realizar este tipo de dependencias en una universidad que goza de autonomía constitucional. Es el nombre que usualmente se usa en las universidades.Para beneficio de la Institución, es fundamental que la Contraloría Institucional mantenga su independencia funcional y de criterio en sus actuaciones.Con respecto a la ubicación de la Contraloría Institucional en la estructura organizativa de la Institución, pretende garantizar su papel de órgano asesor al máximo jerarca, a saber el Consejo Institucional, reconociéndole además su independencia funcional y de criterio en sus actuaciones.

El Proceso de Contraloría, liderado por el Contralor Institucional, está concebido para que contribuya al logro de los objetivos institucionales mediante una evaluación objetiva, sistemática y profesional de la efectividad de la administración del riesgo, del control y de los procesos de dirección. Realiza labores clásicas de fiscalización, de control, de auditoría, incluyendo servicios preventivos, así como el seguimiento de recomendaciones de instancias de fiscalización (Contraloría, Auditoría Externa, Auditoría Interna) o de la administración activa, cuando corresponda.Constituye una actividad independiente, objetiva y asesora, que proporciona seguridad al Instituto Tecnológico de Costa Rica,

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El tema de la transformación de la Auditoría Interna a Contraloría Institucional se desarrolló en las reuniones 36 (artículo 3), 37 (artículo 4), 50 (artículo 4), 101 (artículo 4), 127 (artículo 2).

La asignación de este liderazgo se fundamenta en el trabajo sobre procesos que se llevó a cabo en las reuniones 78 (artículo 2) y 79 (artículo 3) y se refleja en la redacción de las funciones que integran las que provenían del EO depurado y los procesos, lo que ocurrió



Procesos de mediación y evaluación: Contraloría y evaluación institucional

Se crea el Estado de la Institución, instancia de alto nivel y credibilidad, que permitirá valorar periódicamente el rumbo de la Institución, desde una perspectiva académica y por procesos (Capítulo XIV del Título IV).

El Estado de la Institución es una instancia que pretende dar legitimidad al ejercicio de la democracia que se sustenta en la representación. La democracia representativa supone un tiempo para la reflexión, un tiempo para la organización y un tiempo para la decisión y la acción. Pero, en caso de que la Institución esté perdiendo su rumbo, su direccionamiento, ¿cómo puede intervenir asertivamente la comunidad institucional si no está objetivamente informada? ¿cómo se enteran las autoridades si están haciendo bien las cosas, o si deben corregir el rumbo en el ejercicio del poder que les ha sido delegado por elección? Hay que revitalizar la democracia representativa: la gente cada vez más quiere intervenir, quiere proponer, quiere actuar.Para revitalizar la democracia hay que abordar el problema de la legitimidad. Desde la Revolución Francesa la legitimidad democrática se ha sustentado en el voto: más del 50% de los votos y usted es elegido; si se cuestiona a la mayoría, se cuestiona el principio democrático. Pero el voto, que da legitimidad de investidura, se revela cada vez más insuficiente, porque cuando se elige a alguien por cuatro o seis años es sobre la base de promesas, de un programa, el elector no sabe si se va a realizar el programa, si van a cumplir las promesas, o si los investidos de poder harán


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en las reuniones 100 (artículo 4), 101 (artículo 4), 102 (artículo 4), 103 (artículo 3), 104 (artículo 3), 105 (artículo 3), 106 (artículo 3), 107 (artículo 2).

concebida para agregar valor, validar y mejorar sus operaciones.En general busca la consecución de los siguientes objetivos: • Proteger y conservar el patrimonio institucional contra cualquier

pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. • Exigir confiabilidad y oportunidad en la información. • Garantizar la eficiencia y eficacia de las operaciones. • Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico. En suma, la Contraloría Institucional proporciona a la ciudadanía una garantía razonable de que la actuación del jerarca y del resto de la administración activa se ejecutan conforme el marco legal y técnico y las prácticas sanas.

La figura del Estado de la Institución, su integración y sus funciones se desarrollaron en las reuniones 79 (artículo 4), 80 (artículo 4), 83 (artículo 4), 100 (artículo 3), 101 (artículo 4), 116 (artículo 3), 127 (artículo 2).


lo contrario. Hay entonces un segundo aspecto de la legitimidad, que es la legitimidad del ejercicio. Es necesario poder controlar la legitimidad del ejercicio, es decir, la práctica del poder. Debe haber una especie de instancia que evalúe y mida el ejercicio del poder, que no haya conflictos de interés, que evalúe, sobre la base de indicadores externos e internos, si las promesas, si lo que se planeó, fue cumplido, y que informe periódicamente a los gobernados. La instancia que haga esta labor, llámese en nuestro caso “Estado de la Institución”, debe tener una gran autoridad, una sólida credibilidad, basada en la autoridad de la gente que la integra, pero poco poder. No es lo mismo la autoridad que el poder. Un periodista, por ejemplo, puede tener una gran autoridad y no tener poder. El poder siempre está ligado a la coacción; la autoridad no ejerce coacción, brilla con luz propia por el poder de la razón y de la convicción. El Estado de la Institución tendría una única función: informar a la Institución. No tendría el derecho de cambiar el poder, solo brindar información sobre el desempeño de la Institución.La Dirección de Planificación Institucional, así como otras dependencia, como la Contraloría Institucional, la Rectoría, las Vicerrectorías y las Direcciones de Campus, deben contribuir con la labor del Estado de la Institución, apoyando su gestión y brindándole información suficiente y oportuna. Corresponderá a las instancias de poder respectivas (AIR, Consejo Institucional, Rectoría, Vicerrectorías, Direcciones) tomar las decisiones del caso para mejorar los indicadores de excelencia en el próximo ciclo de evaluación del desempeño, y así legitimar su investidura a través de la legitimación de su ejercicio.El Estado de la Institución es una instancia permanente, constituida por una junta de cinco notables elegidos por la AIR, que goza de plena independencia en sus funciones para garantizar la objetividad de sus informes. Está diseñada para hacer una evaluación periódica del desempeño institucional a nivel macro, desde una perspectiva netamente académica y orientada por procesos. El proceso de Direccionamiento Institucional lo lidera la AIR, y el Estado de la Institución es la mejor manera de que la AIR se informe acerca del direccionamiento que, en el ejercicio del poder, le están imprimiendo las autoridades de turno a la Institución. El direccionamiento tiene que ver tanto con el marco general de orientación institucional

establecido (fines, principios, visión, misión, políticas generales, ejes de conocimiento estratégicos), con lo planificado en función de ese direccionamiento, así como con los indicadores obtenidos al ejecutar lo planificado como resultado del ejercicio del poder. Dentro de este contexto la AIR sí tiene la capacidad de tomar decisiones que coadyuven a que la institución corrija rumbos y mejore su desempeño.

Se asigna al Estado de la Institución el liderazgo en el proceso Evaluación Institucional, lo que lo convierte en responsable de su planeación, seguimiento, evaluación y mejora continua (Art.. 104).

El Estado de la Institución es el líder del proceso “Evaluación Institucional”. Basará sus apreciaciones en los informes de los líderes de los procesos institucionales, así como en las condiciones del entorno externo. Por lo tanto, es el responsable de la planeación y la mejora continua de este importante proceso.El proceso de Evaluación Institucional forma parte del Macroproceso de Medición y Evaluación. Este proceso tiene por objetivo promover la mejora continua de la Institución mediante la evaluación sistemática de su desempeño.El Estado de la Institución es un soporte fundamental para evaluar, periódicamente, el direccionamiento que está tomando la Institución, y así poder hacer los ajustes necesarios a tiempo (mejora continua). La evaluación del desempeño se basa en el análisis de los resultados obtenidos en los procesos institucionales, contrastando dichos resultados con lo que fue planeado para cada ciclo (el Tec trabaja principalmente en ciclos semestrales y anuales, aunque también hay disposiciones de mediano y largo plazo) y observando los indicadores predefinidos en dicha planeación.La evaluación del desempeño institucional es un ejercicio necesario derivado del análisis por procesos. El mapeo de los procesos institucionales es una forma de visualizar lo que hacemos, la fisiología de la Institución (la estructura organizativa representa su anatomía). Se requiere de esta evaluación para poder activar, de forma sistemática, la mejora continua de la Institución, a través de sus procesos.


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LOS 50 APORTES PRINCIPALES DE LA PROPUESTA DE REFORMA TOTAL DEL ESTATUTO ORGÁNICO

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