TRASTORNOS HIPERTENSIVOS DURANTE EL EMBARAZO UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC.
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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013
UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE CARGOS DIRECTIVOS
EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
MORALES ZAMORANO LUIS ALBERTO
GALICIA FRIAS FRANCISCO
HOLGUIN MORENO ORTENSIA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
RESUMEN
El objetivo de esta investigación documental consiste en describir algunas
conductas indebidas, aquí llamadas “pecados capitales” (vicios) de cargos
directivos en instituciones educativas. Los 7 pecados capitales (conductas
indebidas, degradantes o disfunciones directivas provocadas por el mal manejo
del poder) se describen de manera somera y se enfatiza que pueden conducir
a manifestaciones del llamado “síndrome de Hybris”. Se describen también
algunas características idóneas o “virtudes” que deberían tener las personas
asignadas a ocupar cargos directivos y se concluye haciendo reflexiones de
estas disfunciones directivas, cómo evitarlas y la relevancia institucional de
tener la voluntad para hacerlo.
Palabras clave: Pecados capitales, Directivos, Instituciones educativas.
INTRODUCCIÓN.
Mientras el ser humano se encuentre en relaciones de trabajo y sociedad, se
encontrará igualmente en relaciones de poder (Dreyfus y Rabinow, 1983). Las
personas con poder en cargos directivos “se pervierten” y conforme adquieren
“vicios”, ponen en riesgo el funcionamiento eficaz y el rendimiento en las
organizaciones.
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En contraparte a las virtudes (que establecen las bases de una conducta
éticamente correcta) se encuentran los pecados capitales (principio de todos
los demás pecados) que muestran la representación de todo lo moralmente
reprobable. Los pecados capitales, como los vicios, pueden ser catalogados
según las virtudes a que se oponen. Lo que verdaderamente constituye el mal
moral es entender al “otro” como un “medio”, como un objeto que puede ser
utilizado para el beneficio propio. Han sido publicados los 7 pecados capitales
en muy diferentes lugares y disciplinas. Entre los más relacionados a este
documento se encuentran los propuestos de manera anónima como los 7
pecados capitales en la educación: Domesticación, Repetición, Teorización,
Academicismo, Burocratización, Improvisación y Elitización. La educación que
incurre de manera sistemática a estos pecados capitales puede conducir a las
sociedades a un estancamiento cultural, social y económico de dimensiones
catastróficas.
El problema que se aborda en este trabajo es que los directivos que ocupan
cargos directivos bajo situaciones perversas llegan a perjudicar seriamente las
instituciones públicas que dirigen, aun sin llegar a estar conscientes de ello.
Como consecuencia, la gente a su cargo no trabaja con el agrado y
rendimiento que debería, hace las cosas con desgana, no luchan por la
organización, no se involucran, de manera que se pierde mucho potencial. Esto
hace que un “liderazgo tóxico” pueda ser descrito como un asesino silencioso
(Walton, 2007).
Estas situaciones de “dirección altamente incompetente” (Ariño, 2011) suceden
con demasiada frecuencia, particularmente en instituciones educativas, a tal
grado que un directivo puede presentar manifestaciones de pecados capitales y
puede pasar desapercibido o incluso alcanza a lograr una buena reputación
entre sus superiores. Lo anterior se puede explicar debido a que la inercia
exitosa de la institución es demasiado fuerte como para que el directivo
incompetente pueda dañarla en un corto plazo.
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Finalmente, a manera de justificación y con respecto a la reciente reforma
educativa, es importante destacar los cambios realizados en el artículo 72
constitucional: “… la promoción a cargos con funciones de dirección o de
supervisión en la educación básica y media superior que imparta el Estado, se
llevarán a cabo mediante concursos de oposición que garanticen la idoneidad
de los conocimientos y capacidades que correspondan” (Cámara de Diputados
de la LXII Legislatura, 2012). Lo anterior evidencia la necesidad de formar o
desarrollar habilidades que eviten en los directivos caer en cualquiera de los 7
pecados que aquí se describen.
EL PODER Y LA AUTORIDAD.
El término “Poder” proviene del latín possum – potes – potuī - posse, y de
manera general significa “ser capaz” o tener fuerza para algo (Ávila, 2007). El
poder en una organización es la relación entre dos o más actores en la que la
acción de uno es determinada por la de otro u otros. El poder involucra la
fuerza o la coerción y sólo es un factor importante como proceso interno en
organizaciones, como en prisiones, algunas escuelas, etc. (Vargas, 2010).
En cambio, la autoridad es una forma de poder. Se refiere a la atribución
conferida a ciertas personas, para que éstas puedan ejercer la función de
mando, encaminada a lograr el cumplimiento de la ley o funciones en las
instituciones. También se le conoce como “Poder Condicionado” (por
aceptación de la autoridad). Involucra una “suspensión de juicio” de parte de
sus receptores. Se ejecutan las órdenes porque se cree que deben llevarse al
cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores
comunes entre los miembros de la organización, y por lo general se satisface la
condición (Hall, 1996).
El término “Autoridad” es utilizado erróneamente de manera indistinta al de
“poder”. Quien detenta el “Poder legítimo” debe tener la autoridad para ello. Es
decir que, más allá de los títulos y los nombramientos, la autoridad es algo que
se ejerce y se gana, no que se ostenta (Cruz Soto, 2009). La autoridad surge
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sólo cuando el directivo establece credibilidad y confianza con sus
subordinados, compañeros y superiores (Hill, 2007).
Asociado a estos dos conceptos se encuentra el de “Directivo”. Una persona a
quien se ha asignado el cargo de directivo debe hacer valer la autoridad bajo el
uso legítimo del poder. Bajo esta premisa, el poder debe ejercerse de manera
racional, impersonal, empática y humana.
El estatus y la Posición adquiridos por el poder, como las drogas, son muy
adictivos. Pero no son reales. El verdadero poder (con autoridad), así como el
respeto, se adquieren cuando menos los buscamos; cuando se lucha de
manera incesante por lograr el respeto de los valores comunes en una
organización.
EL SÍNDROME DE HYBRIS.
El síndrome de Hybris es un padecimiento derivado del ejercicio del poder
(Owen, 2010). Es un concepto griego que puede traducirse como “desmesura”.
En la Antigua Grecia éste síndrome se refería a un desprecio envalentonado de
los poderosos hacia los derechos personales ajenos, unido a la falta de control
sobre los propios impulsos. Se manifestaba con actitudes violentas o
exageradas consideradas enfermedades por su carácter irracional y
desequilibrado. Este síndrome inicia una vez que se "unge" al poderoso, y se le
otorgan algunos privilegios. Pasado un tiempo, sus subordinados comienzan a
representar una carga pesada para ellos. El poder que se le concede se le
sube a la cabeza y empieza a tratar a los que le rodean con indiferencia y
desprecio. En ese momento sólo atiende a su voz interior, que le grita: “Tú
no necesitas a nadie, la sociedad te necesita a ti” (Trujillo, 2011).
A partir de ese momento se empieza a manifestar el síndrome, el cual se
caracteriza con actitudes de insensatez, obstinación o irreflexión. Como parte
de su manifestación se encuentra la incapacidad para escuchar a cercanos y a
expertos.
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Una característica de este síndrome es la incapacidad para cambiar de
dirección porque ello supondría admitir que se ha cometido un error. Aceptar el
error para alguien que padece el síndrome puede resultar insoportable, y de ahí
el empecinamiento (Aristegui, 2011).
El poder otorgado por periodos prolongados produce una "intoxicación de
poder" (Owen, 2010) y hace a la persona interpretar mal la realidad, no atender
a otras razones que las propias, despreciar el consejo, y finalmente cometer un
error tras otro. Shakespeare consideraba, por ejemplo, que el amor al poder es
el amor a la maldad. Una conclusión frecuente es que “el poder corrompe” o,
por lo menos, que la “embriaguez de poder” cambia la forma de gobernar (De
Keijser, 2010). “Cuando se ejerce el poder durante largo tiempo, suele
desgastarse. Así le ha sucedido a muchos que han pretendido eternizarse en
los cargos. Ya no se trata muchas veces del dinero, sino del poder que seduce
sin contemplaciones” (Ochoa, 2012). Las consecuencias del poderoso
aquejado del citado síndrome son proporcionales a la gravedad y relevancia de
los temas de su ámbito de influencia, así como al número de personas que se
sienten afectadas por sus decisiones (Trujillo, 2011).
Los síntomas conductuales que podrían dar lugar a un diagnóstico de síndrome
de Hybris aumentan en intensidad, de manera típica, conforme aumenta en
duración la permanencia de alguien en el poder. En opinión del Dr. Owen
(2010), si el ungido con el poder presenta los siguientes cuatro síntomas, es
muy probable que padezca del síndrome antes descrito:
1. Inclinación narcisista a ver el mundo, primordialmente, como un escenario
en el que pueden ejercer su poder.
2. Excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica
ajenos;
3. Irreflexión e impulsividad; tratar a los demás con insolencia y desprecio.
4. Una obstinada negativa a cambiar de rumbo; a reconocer que están
equivocados.
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El mencionado síndrome puede afectar a los procesos de toma de decisiones
de los dirigentes, engendrando locura en el sentido de estupidez, obstinación o
irreflexión. El Dr. Owen también menciona que existe una fase maníaca como
consecuencia de este síndrome. Entre los signos y síntomas que se
manifiestan, considerados como diagnóstico de la fase maníaca, se
encuentran:
1. Irritabilidad extrema
2. Creencia exagerada de sus capacidades y poderes.
3. Conducta provocadora o agresiva (soberbia).
4. Negar que pasa algo.
5. Despilfarro de dinero (desmesura).
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE DIRECTIVOS (los vicios).
El ejercicio indebido del poder por directivos perversos conduce a trastornos
conductuales del tipo “Síndrome de Hybris” y sus consecuencias se pueden ver
reflejadas en la toma de decisiones sesgadas, para lo cual se considera solo el
punto de vista de personas no aptas para ejercer el cargo directivo. Las malas
decisiones en el manejo del personal bajo trastornos conductuales pueden dar
lugar a “conductas indebidas” por parte de los directivos. Un clima
organizacional, en donde sucede de manera frecuente, por ejemplo, un abuso
sistemático del poder por imposición de un solo criterio o hasta hostigamiento
laboral como consecuencia de un estado de prepotencia, se puede transformar
en insoportable. Un clima laboral en donde los directivos no se abren a la
crítica no promueve un buen desempeño organizacional. Imponer criterios y/o
tomar decisiones sin discutirlas de manera colegiada, sin consultarlas con un
equipo de trabajo, sin verificar si las decisiones se toman con suficiente análisis
o investigación de los hechos, es un reflejo ya sea de una grave incompetencia,
desgaste o de un trastorno conductual de un directivo que ya no puede ofrecer
más al grupo social al que se está dirigiendo.
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Pero… ¿Es institucionalmente conveniente mantener en funciones de puestos
directivos a personas que han incurrido de manera sistemática en vicios
conductuales o acciones indebidas, llamados aquí “Pecados Capitales”?
Para poder dar respuesta a la pregunta anterior debemos partir por considerar
algunas actitudes de directivos que los llevan a caer en “conductas indebidas”.
A continuación se describen los “7 Pecados Capitales de Directivos”:
1. Soberbia: Es un pecado capital asociado a la arrogancia y altanería.
También se conoce como el “virus de la inteligencia autodestructiva” (De
Marchis, 2010). Es el excesivo orgullo de una persona en relación consigo
misma, que la lleva a creer que él y solo él tiene la razón absoluta. Esta
actitud es destructiva porque no reconoce el valor de nadie y sienten que
todo lo bueno que se logra, es gracias a ellos. Ocurre en el ego por tener
una autoimagen inflada. Las personas más incompetentes son las que
sobrevaloran sus habilidades y su rendimiento (Sutton, 2011). Cuando la
soberbia del directivo crece más rápido que su capacidad profesional, su
talento directivo disminuye de forma vertiginosa (Ginebra, 2010). La falta de
respeto a subordinados es posiblemente consecuencia de un directivo
soberbio. Se manifiesta cuando se subestima, ignora, se le grita o se le
niega el saludo a sus subordinados. La falta de respeto se refleja con
actitudes soeces (machistas), maltrato de obra o palabra, el uso de
ofensas, amenazas, intimidaciones, humillaciones, etc.
2. Adicción a la adulación (y al poder). Generalmente asociado a la
soberbia, la adulación o lisonja es una alabanza baja e interesada (Vargas,
2010). Por lo general se hace con la intención de obtener algún tipo de
beneficio o reconocimiento y no está vinculada al respeto o felicitación por
un mérito real. Hacerse adicto o verse dominado por continuar recibiendo
estas vacías alabanzas representa un pecado capital.
3. Falta de Inteligencia emocional: Se evidencia cuando el directivo no toma
conciencia de sus emociones, no comprende los sentimientos de los
demás, no muestra capacidad de trabajar en equipo y adopta una actitud
no empática y anti social (Goleman, 1985). Esta deficiencia en directivos se
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ve reflejada cuando no controla sus problemas personales (familiares) y los
lleva a su trabajo en perjuicio de sus subordinados. Típicamente conduce a
tomar decisiones llamadas “viscerales”. La “Ira”, es un comportamiento de
carácter adictivo al que se recurre ante cualquier contingencia y es
considerada una manifestación de la falta de este tipo de inteligencia. La ira
pone de manifiesto la incapacidad del individuo para relacionarse y resolver
los conflictos de un modo adecuado. La falta de tolerancia a la forma de ser
y de pensar sus colaboradores (subordinados), creyendo que los demás
deben ser, pensar y actuar como el director lo hace, muestra una grave
deficiencia de madurez social, de cultura y de vida. Todo directivo debe
evitar acciones intolerantes y mostrar capacidad para aceptar a la gente
como es, sin juzgarla. La Intransigencia, es también frecuente en directivos
enviciados que muestran una actitud que no cede, irrazonable, que no se
abre al entendimiento, a la comprensión. La incapacidad para aceptar la
opinión o deseos de otra persona en contra de los propios es grave, sobre
todo si se realiza de manera sistemática, en perjuicio de la institución que
dirige. El miedo y la falta de empatía, asertividad, resilencia y motivación
son también un reflejo de una deficiente inteligencia emocional.
4. Abuso del poder: Aplicar el poder con sentido autoritario, más que con
autoridad, está asociado con la aplicación de una “política del garrote” o
política del miedo. Los directivos que caen en este pecado o conducta
indeseable tienden a “atemorizar” a sus empleados para forzar a sus
subordinados a que lo respeten. Acciones directivas de este tipo conducen
a la formación de tiranos y dictadores. El prepotente debe aprender a
convivir con sus malas actitudes, sus miedos e inseguridades.
Aprovecharse del poder para disfrutar del hacer y deshacer a gusto
personal, cae en el abuso o alarde de poder (Vilchis, 2005). Tomar
represalias por parte de los jefes (o sus representantes) en contra del
trabajador es un reflejo de este pecado. Sucede cuando el directivo toma
medidas personales por no acceder los empleados a sus requerimientos, o
actuar en contra de una “autoridad” mal entendida. El hostigamiento o
acoso laboral es una práctica muy socorrida por el poderoso. También se
conoce como acoso moral, hostigamiento laboral o mobbing. Es una acción
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que aplican algunos directivos que pretenden producir miedo o terror en
sus empleados hacia su lugar de trabajo (Ventín, 2012).
5. Falta de escrúpulos: Se refiere al querer hacer lo que sea por tratar de
mantenerse en el poder; inclusive engañar a sus superiores o amenazar a
subordinados con correrlos si no ayudan a mantenerlo en el poder. Para
directivos con falta de escrúpulos los valores humanos no representan
absolutamente nada. Son insensibles e incapaces de sentir remordimientos
por sus malas acciones. Implica una grave falta a la ética.
6. Falta de probidad: Consiste en no actuar con “rectitud” en el cargo. Se
refleja por una falta de honestidad, integridad y honradez de
comportamiento. La manipulación es un ejemplo, cuando se genera un
sentimiento de deuda de gratitud en sus subordinados, por prometer y
otorgar supuestos “favores privilegiados”.
7. Comunicación deficiente: Algunos directivos “enviciados” en sus cargos
pierden la capacidad de escuchar y comunicarse adecuadamente. La
comunicación eficiente debe ser en ambos sentidos. Los directivos deben
verse obligados a declarar continuamente su desempeño institucional
(logros y fracasos) durante su cargo, así como a escuchar y tomar en
cuenta la valiosa voz de los que hacen funcionar a la institución que se
dirige, a los subordinados.
Después de esta lista de conductas indebidas o 7 pecados capitales de
directivos en instituciones educativas, no es difícil reconocer que el poder,
enquistado en manos de una sola persona engendra locura; que el poder de
mando impide a menudo pensar; y que el uso socialmente responsable del
poder muchas veces se desvanece conforme se prolonga su ejercicio.
CARACTERÍSTICAS IDÓNEAS QUE DEBERÍAN TENER LAS PERSONAS
QUE DESEEN OCUPAR CARGOS DIRECTIVOS (las virtudes).
La responsabilidad de ejercer el poder significa gobernar de la manera más
razonable posible en beneficio de las personas a las que se sirve. Durante ese
proceso es obligación del directivo mantenerse bien informado, prestar
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atención a toda la información, mantener la mente y el juicio abiertos y
resistirse al insidioso encanto de la estupidez (Owen, 2011).
Uno de los criterios más importantes en el arte de ejercer el poder por un
directivo consiste en: Tener la mente lo bastante abierta como para percibir que
cierta actitud está perjudicando a la institución en vez de favorecerla, lo
bastante segura de sí misma como para reconocerlo, y lo bastante sabia como
para cambiar la actitud a tiempo, o retirarse, por no saberlo hacer.
El poder es la base del liderazgo (Bennis y Nannus, 2008). Pero antes de
aprender a ser buenos líderes, primero se tiene que aprender a ser buena
persona. Una persona socialmente inmadura (con miedos e inseguridades)
podría actuar como una mala persona bajo la influencia del poder y las
consecuencias de su liderazgo resultarían catastróficas. El liderazgo solo se
puede construir sobre bases personales sólidas basadas en un equilibrio
emocional (Gallardo, 2013). Por eso es que el liderazgo consiste en utilizar, de
manera “sabia” el poder.
La visión es la mercancía de los líderes (Bennis y Nannus, 2008). Un directivo
sin visión en una organización pública puede llevar a ésta al fracaso. Y si un
líder sin visión no es líder, la organización que carece de liderazgo tiene pocas
probabilidades de sobrevivir.
Como una moraleja a lo anteriormente mencionado se puede afirmar que, las
personas que sean asignadas en cargos directivos, se les debe dar el poder
bajo la consideración básica que sea una persona socialmente madura y con
una clara visión de lo que quiere de la organización que se le asigne liderar.
Cabe entonces preguntarse ¿qué características deseables debe tener una
persona socialmente madura? Como se dijo anteriormente, la madurez social
debe ser producto de haber desterrado los miedos e inseguridades, como
consecuencia de haber aprendido a trabajar con sus iguales y desarrollado
trabajos en equipo. Debe ser producto de haber aprendido a convivir con los
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que piensan de forma diferente en cuestiones religiosas, sociales y políticas.
Una persona socialmente madura no se debe dejar llevar por los prejuicios ni
comentarios mal intencionados; Debe saber y querer servir o gestionar para
los demás, en beneficio de todos.
Bajo ese precedente, un puesto directivo ocupado por una persona socialmente
madura en una institución pública debe tener como fin: Hacer eficiente y
efectivo el sistema que se dirige; actuar como “facilitador” para que las cosas
sucedan de manera óptima y servir a la gente como le gustaría al directivo ser
atendido, entre otros. Tener el poder y ejercerlo para beneficio personal,
generalmente impide que se cumplan los 3 propósitos antes mencionados.
Tener el poder y no saberlo ejercer para beneficio del sistema institucional que
se dirige conduce a un desastre organizacional.
Sutton (2011) menciona que los buenos jefes deben trabajar incansablemente
por lograr y mantener los siguientes dos objetivos:
a. Cumplir y superar las expectativas de “rendimiento” de quienes lo ponen a
prueba o evalúan. Para ello es requisito erradicar las excusas de la gente
para justificar su baja productividad.
b. Crear un ambiente de respeto en las relaciones humanas, trabajando con
dignidad. Esto crea como consecuencia que las personas se sientan
respetadas, disfruten su trabajo y multipliquen sus posibilidades de éxito.
Con respecto a este último objetivo, De Marchis (2010) afirma que para las
organizaciones, lo más importante ha sido el control del dinero, de las personas
y del tiempo; en lugar de fomentar la confianza entre quienes integran esa
organización.
Se requieren servidores públicos y representantes sociales que duden,
directores que no crean que se lo sepan y puedan todo. Se necesitan
coordinadores y directores que en el ejercicio de su poder se hagan grandes en
la medida que hagan grandes a sus subordinados y compartan su trabajo, sus
desvelos, debilidades, fortalezas, éxitos y fracasos. Los poderosos deben
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aprender a convivir con los no tan poderosos o sus subordinados y aprender de
ellos.
Un político, representante social, directivo, gobernante, etc. debe servir a la
gente y debe estar plenamente consciente que el poder se tiene en préstamo.
Si se abusa del poder, si el poder trastorna o enferma mentalmente al dirigente
y lo hace tomar decisiones equivocadas, como tatar a sus subordinados sin
escrúpulos, con soberbia, prepotencia, hostigamiento, acoso laboral y
menosprecio, debería ser el momento de retirarle el poder.
Hace falta una buena dosis de humildad para saber que siempre se puede
seguir aprendiendo. Si nos estamos equivocando debemos aprender a tener el
valor para aceptar con humildad el error pero sobre todo debemos tener la
suficiente fuerza de voluntad para poder corregir, cambiar y rectificar.
Un directivo jamás debe perder la capacidad de saber escuchar, comunicar y
valorar los planteamientos de sus colaboradores. Es necesario que practique
reflexiones interiores de manera continua a fin de verse fortalecido en
momentos difíciles de definición (Badaracco, 1998). Es muy importante
considerar el efecto beneficioso que puede causar en una institución la actitud
de directivos (y subordinados) basada en principios como actuar con
coherencia, con el ejemplo, con ambición decidida pero humilde, buscando
siempre la empatía, el respeto, mostrando preocupación por todos sus
colaboradores, así como desarrollando la capacidad de aprender (Rubinstein &
Firstenberg, 2001). Deben compartir observaciones y preocupaciones con la
intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, e intentar con
ello mejorar el funcionamiento de la organización que dirige. No es
necesariamente la motivación, sino un trato humano digno lo que deben de
practicar. Un trato con sus subordinados que no viole su seguridad, su
bienestar y que se practique con respeto a las necesidades de sus
subordinados, a su autonomía y autoestima; preguntarles continuamente cómo
se sienten y actuar en consecuencia. Aceptarlos como son.
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Es imperante que el directivo siga una estrategia directiva de tipo “liderazgo
compartido”, que sea más participativa en los procesos de gestión, y que
permita a la organización estar más comprometida (Sutton, 2011). Para ello se
requiere saber delegar con eficacia, de manera que se conformen equipos de
alto rendimiento que potencie el compromiso e involucramiento del personal en
beneficio de la institución, como una forma de mejorar el rendimiento en el
trabajo y la fidelidad de los empleados (Herrera, 2012).
CONCLUSIONES.
Los 7 pecados capitales o conductas indebidas identificadas como disfunciones
directivas, están estrechamente relacionadas con el síndrome de Hybris y
pueden afectar seriamente a una organización y por lo tanto deben ser
evitados. La soberbia, la adicción a la adulación y al poder, la falta de
inteligencia emocional, el abuso del poder, la falta de escrúpulos, falta de
probidad y una comunicación deficiente son descritas en calidad de pecados
capitales. La aportación de este trabajo queda enmarcada en la descripción de
conductas indebidas de directivos en instituciones educativas que podrían
afectar la buena salud institucional y su eficiente desarrollo. Por lo tanto, se
debe desterrar el daño que hace un directivo con adicción al poder, evitando
caer en los “pecados capitales” antes descritos. Es fundamental crear
ambientes de trabajo sano, positivo, que aprovechen oportunidades y
desarrollen fortalezas, en donde se convierta en un desafío el establecimiento
de compromisos para superar las debilidades así como detectar a tiempo y
enfrentar las amenazas de manera eficiente y efectiva.
Limitaciones del estudio e investigaciones futuras.
Esta investigación fue realizada haciendo referencia a instituciones educativas
mexicanas, debido a la estrecha relación de los pecados antes descritos con
actividades académicas bajo el mando de jefes incompetentes. Sin embargo,
es obligado reconocer la existencia de directivos en instituciones educativas
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(aunque muy pocos) que ejercen sus funciones de manera admirable. Motivo a
lo anteriormente expuesto se asume la necesidad de desarrollar un trabajo de
campo que identifique y mida la magnitud de los efectos de directivos
incompetentes en estas instituciones por caracterizarse de haber caído en los
pecados antes descritos.
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