Los 9 Errores más Comunes del Gerente de Reclutamiento

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Los 9 Errores más Comunes del Gerente de Reclutamiento (Como Arruinar un Proceso de Reclutamiento en 9 Pasos)

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  • 1. Los 9 Errores ms Comunes delGerente de ReclutamientoCmo Arruinar un Proceso de ReclutamientoLos conceptos de gestin de una empresa, sea del tamao que sea, han cambiado enforma muy radical en los ltimos aos. Lo que hasta hace pocas dcadas simplementefuncionaba, hoy da es algo impensable. La intuicin cumpla un papel fundamental. Loemprico era ley, pero no se sacaban conclusiones claras. Tal cosa funciona muy bien si lohacemos as, pero no se llegaba a sistematizar el concepto. Todas y cada una de lasactividades de una empresa se han ido profesionalizando de un modo muy claro. Cadarea de gestin tiene requerimientos claros y concretos.La Gestin de Recursos Humanos no solo no est ajena a esos cambios, sino que tal vezsea el sector de una empresa, que ms se ha beneficiado con este cambio de paradigma.Es que en realidad, no solo la forma de gestionar los Recursos Humanos se hamodificado, sino que el propio concepto es el que ha cambiado. De hecho, hay quienesprefieren llamarlo de otra forma, ya que consideran que el hecho de considerar a laspersonas como parte de los recursos no es ideal. Por ejemplo, prefieren llamarlo capitalhumano. Sin embargo esto puede ser una simple cuestin semntica. Si lo llamamoscapital humano y lo gestionamos de una forma arcaica, el cambio de nombre es un simplecambio de apariencia.Quienes consideramos los Recursos Humanos como el activo ms importante de laempresa, no tenemos mucho problema en llamarlo de esa forma. Nuevamente, es una

2. cuestin semntica. Una empresa cuenta con muchos recursos, ninguno de los cuales escomparable a los recursos humanos. Es el sector completamente insustituible. Laeficiencia o ineficiencia de la empresa depende de ellos.Pero as como este proceso de cambio de conceptos de gestin de una empresa esnotorio en forma clara en todos y cada uno de los sectores, dentro de los RecursosHumanos, en su interior, todo ha cambiado. Para poder jerarquizar cmo se debejerarquizar esta funcin, cada uno se los roles involucrados deben profesionalizarse,clarificar sus objetivos y sus estrategias. Un punto que siempre debemos tener muy claro,es que en Recursos Humanos no solo se necesita una gestin muy profesional, sino quees clave contar con las herramientas fundamentales. Una pequea empresa, con unadecuado sector de gestin de Recursos Humanos, puede perfectamente cumplir sufuncin tal vez con una sola persona, siempre y cuando cuente con esas herramientas.Obviamente que en una empresa de mayor tamao, esas herramientas son vitales. Hoyda no es pensable cubrir todos los roles con procedimientos manuales que no estnsistematizados.Dentro de esos roles especficos que se deben cubrir, uno de los ms importantes es elreclutamiento. Entendemos por tal, al proceso de bsqueda de candidatos para cumpliruna determinada funcin dentro de la empresa u organizacin, de modo que seanadecuados a las necesidades a cubrir. Este proceso culmina cuando los candidatospresentan su solicitud. Es fcil comprender la importancia de este proceso. Si nologramos contactar a esas personas adecuadas de modo que deseen formar parte denuestra organizacin o empresa, hemos simplemente fracasado.Tambin existe un reclutamiento interno, que ser variable dentro de cada organizacin.Existe una movilidad que en algunas empresas es ms constante o frecuente que enotras. Este reclutamiento es claramente ms simple, ya que el contacto y el conocimientode ambas partes son hechos con los que contamos. El reclutamiento interno tiene muchasventajas pero tambin algunas desventajas. El impacto que ocasiona en otrostrabajadores, por ejemplo, es algo que debemos saber manejar de modo que el resultadosea positivo tanto para la organizacin como para todos los involucrados.El reclutamiento por tanto, debe ser sistematizado y debe seguir una estrategia muy clara.Sin embargo, vemos con demasiada frecuencia como se cometen errores fundamentales.De hecho, algunos son tan frecuentes que nos vamos a sentir muy identificados. Tal vezno porque se cometieran en nuestra empresa u organizacin, pero que hemos sidotestigos de ellos a lo largo de nuestra experiencia laboral. Veamos un poco ms en detallede qu se trata. 3. Como arruinar un proceso de reclutamiento en 9 pasos1. Que nadie sepa que estamos en un proceso de reclutamientoEl primer punto para no cometer esteerror, es comprender realmente qusignifica el proceso de reclutamiento. Enel mismo existen dos sectores claros yconcretos: nuestra necesidad deencontrar una persona con tales ycuales caractersticas especficas, y porotra parte, esa o esas personas conesos atributos y que desean pertenecera una organizacin u empresa como lanuestra. La primera clave, el pasoineludible, es el contacto de ambas partes.Si esa o esas personas no saben de nosotros, si no podemos contactarlos, simplementeno podemos reclutarlos. Una solicitud puede presentarse de manera indebida si no nosconocen o no saben nada acerca de nuestra necesidad. Por supuesto que hay quienespostulan en forma espontnea, algo que despierta enorme inters, pero no es el puntoque estamos tratando. Simplemente, cuando vamos a iniciar un proceso de reclutamientodebemos definir con toda claridad la estrategia para convocar a las personas adecuadas yen nmero suficiente.Claro est que esa estrategia tendr sus variantes muy importantes de acuerdo al perfil yal estilo de trabajador que estamos buscando. No es lo mismo reclutar un Gerente deMarketing que un pintor con experiencia. Sin embargo, en ambos casos, hay muchas mssimilitudes hoy da que las que haba hace un tiempo atrs. En ese sentido, la importanciade las redes sociales es especialmente relevante. La probabilidad de encontrar esapersona que estamos buscando, si no hacemos un uso adecuado de las redes sociales,baja dramticamente. Desde el punto de vista de quien est buscando trabajo las redessociales son tambin su paso inicial. En el sitio adecuado podr exponer su experiencia,capacitacin etc. Claramente es una herramienta que funciona en ambos sentidos. Ahora,si analizamos como reclutadores y desconocemos la importancia de las redes sociales enla actualidad, se puede decir que desconocemos nuestro propio rol.Otro problema frecuente en algunos reclutadores es desconocer la eficiencia de losportales de empleo. En nuestra experiencia personal, hemos visto alguna vez unreclutador enojarse fuertemente (incluso increpar) a los encargados de un portal deempleos, por publicar sin tener la autorizacin. Si bien podemos concordar que nada sinautorizacin es bien recibido, en este caso, ms bien estaban corrigiendo un error ajeno(no publicar) que tomndose una atribucin en forma inadecuada. Estos portales son unode los pasos bsicos. De hecho hay que destacar que en muchos casos suelen hacerpublicaciones de cortesa gratuitas, por lo que no utilizarlos demuestra simple ignorancia.En algunos casos especiales tambin hay que acudir a herramientas especiales. Porejemplo, si estamos buscando un estudiante de ingeniera o de administracin, colocar unaviso en la cartelera de la universidad, si es el caso, es un paso clave. Tenemos quecomprender que nuestro objetivo es que esos estudiantes sepan de nuestro 4. reclutamiento.En suma, para que los potenciales interesados presenten una solicitud, no solo tienen quesaber de nuestra existencia, deben saber de nuestra bsqueda. En todos los casos hayque explorar los mtodos adecuados, pero no podemos hoy da despreciar las redessociales, los portales de empleo o todos los mtodos que se puedan adecuar a esabsqueda. Un dato importante: todo eso tiene un costo muy bajo o simplemente esgratuito. 5. 2. Comenzar con una descripcin del puesto vaga e imprecisaEste problema no solo se ve con muchafrecuencia, sino que al analizar lascausas, tal vez nos demos cuenta quetenemos problemas ms importantes.Cuando redactamos un anuncio ocuando entrevistamos a un candidatopara un puesto, debemos ser lo msexactos en la descripcin del mismo.Mal podemos pretender que alguien seinterese en hacer una determinadatarea, si simplemente no se entiendecual es esa tarea. Una meta fundamental es ser claros y concretos para poder conseguirun tipo de perfil de personas que puedan aplicar.Si profundizamos por qu ocurre esto, puede ser que se descubra un problema msprofundo. Una primera hiptesis es que el reclutador no ha comprendido bien cul esconcretamente la funcin que se debe cubrir. Por ejemplo, el Gerente de Desarrollo leplantea la necesidad de contar con un ingeniero para tal tarea, pero lo plantea de unaforma que el reclutador no la comprende bien. Es posible y es algo que ocurre a diario. Elpunto es que el reclutador debe comprender cabalmente de qu se trata. Si lashabilidades de comunicacin del Gerente de Desarrollo son malas, lo cual es algo paranada ideal, simplemente no desempea su funcin como debe. Sin embargo, esashabilidades para un reclutador, y justamente por ser una condicin imperativa de su tarea,deben ser excelentes. Esto quiere decir que si se le comunica un mensaje poco claro,debe tener la habilidad de hacer las preguntas adecuadas hasta comprender el tema.La segunda hiptesis es que ha comprendido muy bien cul es la tarea que se necesitacubrir, pero no tiene la capacidad de trasmitirla en forma clara y funcional. Nuevamente,vuelve a ser fuente del problema la poca capacidad de comunicacin del reclutador. Estoes serio y grave a la vez.Ya sea como receptor de un mensaje o como trasmisor del mismo, el reclutador debenecesariamente saber desenvolverse apropiadamente. Es una de las capacidadesbsicas para cualquier persona que trabaje en Recursos Humanos. Se trata conpersonas, no con insumos, y poder comunicarse en forma excelente es lo ms relevantede su rol.Cuando una empresa u organizacin comienza un proceso de reclutamiento y muestraavisos poco claros, da una imagen muy negativa. No es solamente el reclutador quienmuestra su poca capacidad para el puesto, es la empresa la que muestra una ineficienciaimportante. Por este motivo, hay que prestar especial atencin a este punto, porque nosolo nos puede llevar a perder buenos candidatos para el puesto que estamos queriendocubrir, estaremos dando una imagen poco profesional y muy negativa como empleadores. 6. 3. Plantear horarios muy incmodos e inflexibles para lasentrevistasPlantear horarios que pueden serincmodos para los posibles postulantesy no mostrar ninguna flexibilidad en losmismos, puede revelar ms bien unabsqueda de comodidad para elreclutador, que la idea de cumplir biencon su rol. El reclutador est buscandoalgo que le venga bien, que no leimplique molestias, pero olvidando suobjetivo.Esta forma de encarar el trabajo de reclutamiento, adems de ser ineficiente, muestra unamentalidad bastante antigua y obsoleta. Es ver a los potenciales postulantes comopersonas a las que les haremos un favor si las entrevistamos, y un favor ms grande si seles concede (valga la expresin) el trabajo. Es ver al personal de la empresa no solo comoinsumos, sino a veces, como un mal necesario.En realidad, es exactamente lo contrario a lo que hoy da se piensa y cmo se encara lagestin de Recursos Humanos. El concepto es que la empresa es quienes trabajan enella, todos comprendiendo la misin y visin, todos con un objetivo en comn. Porsupuesto que esto tambin implica el bienestar de todos. Si el paso inicial ser dar unaentrevista en un horario inadecuado o especialmente incmodo, ya se muestra que elbienestar es uno de los puntos menos importantes. Lo dicho, conceptos superadosampliamente.Muchos de los postulantes ya tienen un trabajo. Esto quiere decir que van a poder ir a unaentrevista fuera del horario del mismo. Esto quiere decir que en un proceso dereclutamiento se debe organizar las entrevistas pensando en que un nmero decandidatos van a requerir el horario nocturno (por supuesto que dentro de lo razonable) ylos fines de semana. En realidad, dependiendo del cargo a cubrir, puede ser que lamayora de esas entrevistas se realicen el fin de semana, lo que no debe constituir unproblema.Igual que en los tems ya tratados anteriormente, es incluso una cuestin de imagen de laempresa. Comenzar un reclutamiento al que luego pueden ir solo un porcentaje de losmejores candidatos, no solo va a deteriorar notoriamente los resultados (tal vez vamos aperder a los mejores) sino que daremos una imagen muy mala. Una empresa que semuestra poco flexible con su activo ms importante, es una empresa enquistada en lasprcticas del pasado. 7. 4. Mantener los candidatos esperando despus de la entrevistasin brindar las correspondiente retroalimentacinEste error nuevamentenos muestra unaGestin de RecursosHumanos que an semaneja con conceptosclaramente superadospor el tiempo. Muestraque para la empresatodo se limita a colocarlos avisos en los lugaresque parecen msadecuados, y entrevistara los postulantes, aquienes claramente seles hace una especie defavor. Si el candidato nos interesa, lo contactamos. Si no nos ha interesado, no haynecesidad. Obviamente que no es as como se debe hacer, y los motivos sobran.Las personas que han sido entrevistadas deben tener un "feedback" de la misma. Estaretroalimentacin luego de la entrevista se debe considerar como uno de los pasos que nose pueden omitir. Cuando se planifica un reclutamiento se realiza una tarea que debeestar muy bien sistematizada. Difusin de nuestra bsqueda en lugares adecuados conavisos claros y concretos, agenda de entrevistas flexible y amigable en cuanto a horariosy una planificacin previa de la entrevista. Entre los pasos de una entrevista laboral,adems de preguntas abiertas generales, experiencias anteriores y capacitacin, esfundamental planificar tambin la retroalimentacin. En otras palabras, la entrevista no selimita al espacio de tiempo en que se realiza sino que requiere de una planificacin previay algunas instancias posteriores. La retroalimentacin es una de ellas.Por supuesto que esa retroalimentacin o feedback debe cumplir con determinadosparmetros. De hecho, los fundamentales son dos: rapidez y honestidad en lasrespuestas. La respuesta de la entrevista se debe realizar lo ms pronto posible, dentrode lo razonable, por supuesto. Pero lo ms importante es dar respuestas sinceras. Estoes lo que no ha estado bien, por lo que hay que mejorar en ese aspecto. Como siempre,esto debe hacerse dentro de los lmites de la cortesa, pero no est mal sealar algo queha sido inadecuado. Claro est que hasta el entrevistado mismo espera algo breve, no unanlisis profundo, pero s espera sinceridad.Como vemos esto requiere de una excelente capacidad comunicacional por parte delreclutador. Debe poder sintetizar lo ms relevante para dar una respuesta sincera, perosiempre respetando los lmites de la cortesa y la educacin. Si el reclutador solo destacaaspectos muy positivos y exalta la excelencia del candidato y luego se opta por otro, va agenerar expectativas confusas. Ser honestos no es herir la sensibilidad si se sabecomunicar. En el poco tiempo que dura la entrevista es importante poder comprender cules la forma ms eficiente de comunicarse con esa persona.Finalmente, hay que destacar algo muy relevante en cuanto a esta retroalimentacin. Sibien no nos cansamos de decir que el trabajo de reclutamiento debe ser muysistematizado, todo lo que corresponde a la comunicacin personal no es sistematizable. 8. Es importante sistematizar la estructura, pero la fineza para la comunicacin, no. Nodebemos acudir, dentro de lo posible, a respuestas previamente elaboradas que nocomunican realmente nada. 9. 5. Hacerse inaccesible a los candidatos luego de la entrevistaHacerse inaccesible a los candidatos luegode la entrevista, es un poco lo que veamosen el punto anterior, en cuanto a nocomprender como reclutadores, cules sonlos pasos de esta tarea. Pensar que laentrevista ha culminado en cuanto anuestro trabajo respecta, apenas elcandidato se retira de nuestra oficina, esomitir varios aspectos fundamentales. Estaidea obsoleta de estar en una posicinsuperior en cuanto a decidir sobre el futurolaboral de otra persona, es algo falso einadecuado. El reclutador que no contestalos mensajes por correo electrnico de losentrevistados ni recibe sus llamadastelefnicas, simplemente es un malreclutador. Es ms, si el reclutador tieneese comportamiento, podemos tener unaduda ms que razonable sobre la gestinde recursos humanos de esa empresa. Sise manejan con ese marcocomportamental, las cosas no parecen muybien hechas. Hay muchos aspectos a analizar.Si bien el reclutador prepara la entrevista en forma sistematizada y siguiendo un orden, elentrevistado muy eficiente (que seguramente es el candidato que ms nos interesa)tambin prepara esa entrevista. Dentro de lo que debe tener en cuenta, hay una serie denormas, algunas de cortesa, que se deben seguir. Una de ellas es enviar un mensajeluego de la entrevista. Debe ser breve y se debe enviar el mismo da, horas despus definalizada. Hoy da las notas escritas sobre papel han cado en desuso y lo que se hacees enviar un correo electrnico. Obviamente que este debe ser respondido, tambinbrevemente pero con cortesa. El candidato est mostrando formalidad e inters, y elreclutador agradece ambos atributos.Das despus se enva otro correo (por parte del postulante) o se hace una breve llamadapara indagar sobre la evolucin del proceso de seleccin. Nuevamente, la ms elementalnorma de educacin indica que se debe responder en forma rpida, honesta y educada.Otro punto a analizar es que en la entrevista el anlisis es doble, o mejor dicho, es enambos sentidos. Por una parte del reclutador est evaluando al entrevistado, pero elentrevistado tambin evala a la empresa. La imagen de ambos es la mejor posible, siambos han comprendido de qu se trata. Un excelente candidato que luego de laentrevista enva un correo electrnico que no recibe respuesta, llama a la semana y nopuede ubicar al reclutador; cuando se lo llama para comunicarle que ha pasado a lainstancia siguiente, es muy probable que ya no tenga inters en trabajar en esa empresa.De hecho, los mejores candidatos son los que tienen ms oportunidades y son muchoms selectivos. No son ellos los que nos tienen que impresionar a nosotros, nosotrostambin debemos lograr interesarlos. El beneficio es para ambos. Un mal reclutador nospuede privar de esas excelentes oportunidades de tener a los mejores empleados encada rea. 10. 6. Cuando los candidatos preguntan, brindar respuestas vagas oque no inspiran confianzaNada produce ms desconfianza que lafalta de precisin en una respuesta.Durante la entrevista, sea cual sea elsistema que nos parezca mejor paraimplementar, siempre existe unainstancia en la cual el entrevistado hacesus propias preguntas. Este es unmomento muy importante, porquemuchas veces, ms que las respuestasdel entrevistado, nos puede impactar lacalidad de sus preguntas. En otraspalabras, no solo tiene buenas respuestas, sino algo mucho mejor, tiene buenaspreguntas.Como veamos anteriormente, no solo en la entrevista (pero especialmente en ella) sinoque en todo el proceso de reclutamiento, la evaluacin es en ambos sentidos. La empresaevala al postulante, pero ste evala a la empresa. Cuanto mejor es la preparacin delcandidato, esa balanza se inclina ms a su lado. Es l quien durante la entrevista va aconsiderar si es nuestra empresa el lugar indicado para trabajar. Sus preguntas no solovan a causar impresin en la entrevista, sino que tienen sentido en si mismas. Elcandidato pregunta porque de verdad necesita saber el alcance exacto de su funcin ocualquier duda que se le plantee. Si el reclutador no est preparado, nos va a privar deesos candidatos, ya que se vern especialmente desalentados con respuestas vagas quedemuestran que no tiene muy claro lo que est diciendo.El reclutador debe preparar muy bien las entrevistas, de modo que no pueda quedarsorprendido con preguntas cuyas respuestas desconozca. Por ese motivo, antes decomenzar con las entrevistas, deben tener muy claro el alcance del puesto de trabajo y lamayor cantidad de datos posible. Eso requiere de una buena comunicacin con elGerente del sector, si es el caso, que requiere de nuevos trabajadores. No se puedecontestar algo que no se ha comprendido bien. Nuevamente, las habilidadescomunicacionales son especialmente relevantes.Pero si se da el caso de que el postulante nos hace una pregunta que no sabemosresponder, no se puede dar nunca una respuesta vaga como para salir de la situacinrpidamente, porque no funciona as. Lo nico que consigue con eso es dar unasensacin muy negativa sobre s mismo, pero especialmente sobre la empresa. Dehecho, el reclutador es el primer contacto directo que el candidato tiene con la empresa.Si ese contacto es negativo, es muy probable que desista y pierda el inters. Ms vale, sino se sabe la respuesta, ser honestos. Eso siempre se valora mucho ms que esasensacin de total desconfianza que se produce con una respuesta vaga y apurada.Hay quienes consideran que un reclutador que brinda respuestas vagas es un reclutadorque se va haciendo fama de poco confiable. Es absolutamente cierto, pero el hecho esms grave an. En ese momento el reclutador es la imagen de la empresa, por lo tanto,quien se ve como poco fiable es la empresa. Sera como tener un vendedor que trata mala los clientes. No solo es un mal vendedor y va a adquirir fama negativa, sino que harque nuestra empresa sea la que de mala imagen. 11. 7. Tener un comportamiento arrogante y presuntuoso durante laentrevista de trabajoTener un comportamientos arrogante o presuntuosodurante el proceso de reclutamiento con lospostulantes, simplemente muestra que hemoscometido un serio error al optar por esa persona comoreclutador. Es el concepto antiguo del que ya hemoshablado, donde la empresa era quien hacia un favor asus trabajadores al contratarlos. Era un acto casi debeneficencia. Nada ms lejos de la realidad,especialmente si nuestro objetivo es tener unaempresa eficiente que tenga un exitoso desempeo eneste mundo tan competitivo. Esa eficiencia va adepender de los trabajadores.La mejor idea, el mejor producto, nunca van a ser unxito si no se implementan bien. La implementacindepende de las personas que trabajan. Desde el msimportante de los Gerentes, al ms humilde de lostrabajadores tiene un rol importante en ese xito. Quien opera un equipo, quien diseauna estrategia o quien posibilita un ambiente de trabajo amigable, todos contribuyen a eseresultado. En definitiva, es ms el trabajador quien brinda a la empresa que la empresa altrabajador.La arrogancia del reclutador demuestra varios problemas, todos serios. Por una parte, lafalta de conceptos claros actualizados de cmo se gestionan los Recursos Humanos hoyda, como recin analizamos. El otro aspecto es, nuevamente, la mala imagen que sebrinda de la empresa u organizacin con una actitud presuntuosa. No es que queda mal elreclutador, queda mal la empresa en su totalidad. Un tercer aspecto que muchos tienenen cuenta es que ese reclutador que en ese momento se muestra arrogante, deberapensar que podra ser l quien estuviera del otro lado de la entrevista. Si bien es cierto,incluso de hecho un reclutador as no debera trabajar como reclutador, no se trata de nohacer algo por si algn da nos ocurre a nosotros que nos hagan eso. No se debe teneresa actitud simplemente porque hay que tener ese modo de actuar.Las personas arrogantes y presuntuosas no suman a un clima de trabajo positivo. Dehecho esas actitudes distorsionan el funcionamiento del trabajo. Por lo tanto, adems deque es muy probable que nos haga perder buenos candidatos, que de una imagennegativa de nuestra empresa, un reclutador con esa actitud no es un trabajador quegenere nada positivo. 12. 8. No informar a los candidatos entrevistados el resultado delprocesoComo hemos visto, el proceso no culmina cuando elentrevistado se retira de nuestra oficina. Si bien elreclutador tal vez no intervenga en todas las fases delproceso de seleccin, es la persona con la cual elcandidato a ese puesto de trabajo ha tratado. En otraspalabras, el rol del reclutador implica difundircorrectamente nuestra bsqueda, realizar lasentrevistas con la actitud correcta y el nivel deinformacin necesario, responder los mail y llamadasde los postulantes con una breve y gentil respuesta ydar un feedback de la entrevista. El proceso deseleccin, una vez que los candidatos se hanpostulado luego de las entrevistas, en general escapaa las funciones del reclutador. Por supuesto que enmuchos casos el reclutador es quien cubre todo elproceso, especialmente en empresas pequeas.Sea cual sea el caso, el reclutador debe informar a los postulantes sobre el resultado finaldel proceso. Por una cuestin de criterio y educacin, la respuesta debe ser sumamenteamable. Se informa que lamentablemente esta vez no ha podido ser, que otra persona seadecuaba ms en cuanto a capacitacin y experiencia (si es el caso) pero que se tomaren cuenta para otras posibles vacantes. No se trata de generar una falsa expectativatampoco pero una devolucin muy diplomtica es lo que corresponde. Nuevamentedebemos siempre estar atentos a la imagen que estamos dando de la empresa. Esfundamental tener un especial cuidado en ese sentido.Algo que ocurre con mucha frecuencia es que optamos por una persona en particularporque realmente es quien mejor se adeca a las necesidades, pero durante el procesovemos otros trabajadores que pueden ser un aporte interesante para la empresa. Si esese el caso, resulta fundamental marcar ese aspecto a esos postulantes, ya que tal vezrealmente se los necesite en un plazo variable y ese contacto no se debe perder. 13. 9. Utilizar tecnologa primitivaLas mejores ideas se deben poderimplementar, de lo contrario no sirvenpara nada. Podemos tener las mejoresideas para gestionar los RecursosHumanos de nuestra empresa uorganizacin, podemos ser innovadoresy creativos, pero si no disponemos delas herramientas necesarias,seguiremos trabajando y obteniendoresultados malos. Las ideas hay quellevarlas a la prctica y en RecursosHumanos (como ocurre con casi todos los rubros de una empresa hoy da) eso implicatener las herramientas adecuadas. Esas herramientas, totalmente fuera de discusin,implican tecnologa. Ya no hablamos del simple y fundamental proceso de reclutamiento,sino de todas las reas de gestin. Esta tecnologa es cada vez ms accesible desde elpunto de vista econmico y ms amigable en cuanto a su uso. Por todo eso, sea cual seael tamao de una empresa, por mnima que sea, sino tiene la tecnologa adecuada, estcondenada al fracaso en un plazo ms o menos breve. Obviamente que si es unaempresa muy sofisticada, con una tecnologa inadecuada el fracaso es inminente a muycorto plazo.Hay errores que hoy da no se pueden comprender. An hay quienes pretender gestionarrecursos humanos sin tener una excelente base de datos. No es humanamente posiblemanejar un nivel de informacin con muchas variables (datos) a mano. No se puedepensar en manejar la informacin en papel. Parece innecesario argumentarlo, pero esincreblemente ineficiente, requiere de mucho personal y esfuerzo, aparte de muchoespacio fsico para archivar toda esa informacin generada, que todo el tiempo deberrenovarse. Lo obsoleto se mezcla con lo relevante. Encontrar lo relevante entre esacantidad de informacin es imposible.Si lo relacionamos con el punto anterior, tenemos un ejemplo bien claro. Cuando estamosrealizando un proceso de reclutamiento, tal vez ocurra que algunos candidatos no seanideales para ese puesto de trabajo en ese momento, pero son muy interesantes paracubrir una necesidad que se nos manifieste ms adelante. Archivar esos datos en papelnos lleva casi seguro a llenar la oficina de papeles y a no encontrar esos datos queestamos buscando de la forma ms eficiente.En un punto intermedio entre el papel y una tecnologa adecuada se encuentran quienesmanejan su informacin en planillas de Excel. Es engorroso, implica tiempo y muchasposibilidades de cometer errores. Quienes tienen una empresa pequea muchas vecescreen que de esta forma se pueden manejar muy bien. En realidad si le empresa espequea la clave es maximizar los recursos. En especial, los recursos humanos. Todo lorutinario y repetitivo que la tecnologa puede resolver por nosotros se debe resolver deesa forma. Si se opta por sistemas precarios los resultados sern siempre, einvariablemente, precarios. 14. ConclusionesEn un mundo tan competitivo como elactual los errores en la gestin denuestra empresa u organizacin puedenser letales. De hecho hay errores que nose entiende aun como se siguencometiendo. Sin embargo, sicomprendemos claramente nuestroobjetivo, si tenemos una estrategiaadecuada, las personas indicadas parallevarlas a cabo y las herramientastecnolgicas actualizadas, nuestrasposibilidades de xito se maximizan. Esun mundo competitivo pero lleno deoportunidades, tal vez como no se havisto en mucho tiempo. Asistimos a unarevolucin en todo lo que implica lagestin de una empresa.La gestin de Recursos Humanos es clave en ese proceso. El propio funcionamiento deese sector ser el que potencie al resto de la empresa. Son muchos los roles a cubrir,variados y tal vez con el tiempo se abarquen ms funciones como vemos que estocurriendo. Desde el reclutamiento, la seleccin o los aspectos legales, requieren de unaprofesionalizacin que viene siendo cada vez ms evidente.Quienes trabajamos en Recursos Humanos somos los responsables del activo msimportante de la empresa, como no nos cansamos de repetir. Una excelente capacitacin,las mejores habilidades comunicacionales, una actitud adecuada y las herramientasnecesarias nos llevarn a los mejores resultados, no a nosotros en particular sino a laempresa en su totalidad.El reclutamiento es uno de nuestro roles ms importantes. Hemos sealado errores quelamentablemente vemos a diario. Marcar los errores es muy bueno, porque de ellos seaprende y ese es el objetivo de este trabajo, mejorar. Creo que todos conocemos aalguien que claramente se puede identificar con uno o ms de los problemas quesealamos. En otros casos, si bien no llega a ser tan claro, en algo se puede reconocer aalguien. Sin embargo, no podemos dejar de destacar cmo ha evolucionado esta tarea yla eficiencia que ha adquirido. En la enorme mayora de los casos se hacen las cosas muybien, con la actitud adecuada y del modo ms eficiente. 15. Recursos RecomendadosUtilice RHManager www.rhmanager.com que es una moderna herramientade Gestin de Recursos HumanosCopyright 2014 Empleos.Net. Reservados Todos Los Derechos