FRANC PONTI

DIRECTOR DE I"A, COLECCIÓNErnesto Corc

DISENO DE TAPAMVZ Argentina

Los camtn0sde la negociación

Personas, estrategias y técnicas

GRANICABUEt{os AIRES. nÉxrco . sANlAGo . Mor{rEt'tDEo

I

I

@ 2002 ¿, Franc Ponti@ 2002 fu Edicioncs Juan Granica S,{ (Erpaña)@ 2005, 2009, 20ll ,J, Edicionc! Granica S.4" (Argcntina)

¡'cdición: s€pticmbre de m054' rcimpresión:junio dc 2011

BUEI{0S AIRtS Ediciones Granica Sá.I-av¿lle 1634 - 3' G

MÉXtC0

Cl048AAN Buenos Aires, Argentina-tel.t +5411437 L1456Fax: +5411.437&0669E-mail: granica.ar@granicaeditor.com

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Ediciones Cr¿nica de Chile SASAIITIAGOPadre Alonso Olalle 748

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tl0tlTEVlDE0 EdicionesGr¿nicaS-A-Scoseria 2639 Bis

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Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentirfr' hiLld ü, Argcntiña

Ponti, FrancLos caminos dG la negciación : pcrsoDas, .rtr¡¡egi8 y té€nios -

la ed. 4a rcimp. - Buend Airc! : Gr¡¡lica, ml I .

176 p. ; 2?xl5 cm.

rsBN 97&95{)641-125-l

I . Ncgo.ia.ión. I. Tírs¡locDD 658.,ú5 2

Amimadre

Ican imagine the momentBreaking out through the silenceAII üe things that we both might say

And the heart it will not be deniedTil we're both on the same damn sideAll the barriers blown away

I said please talk to meWon't you please come t¿lk to meJust like it used to be

Come on, come talk to me

Peter GabrielComeTalktoMe(«Us» -1993)

AGRADECIMIENTOS

A Lucía Lang4 profesora del departamento de recunos huma-nos de EADA, por su valiosa ayuda en la revisión de texto, gráficasy esquemas.

A todos los participantÉs en los seminarios y programas de ne-gociacióri de EADA, por sus numerosís aportaciones que, a lo largodel tiempo, han contibuido a la mejora del modelo aquf presentado.

A los compañeros de EADA que comparten conmigo la emo-oionante tarea d€ intenta¡ enseñar a cientos de profesionales a mejo-

de que formamos el mejor equipo de profesionales enen recunos humanos de España.

A mis dos eficaces assistant en EADA: Marian González y Mariah¡ente.

A Ma¡ina Granica, Maite Castellet y Daniel Clader4 de Edi-por su profesionalirled.

íro¡cr

Glosario de conceptos claye

lúoú¡cción l9

Primera parte

¿llry una manera más el¡caz dc negoc¡aa

¿0ué es flegociar?

2t

2t

¿Hay una manera más eficaz de negociar?

b negociación situacional

Cuándo regociar de forma competitiva

Cuáldo neg0ci¿r de forma colaborat¡va

Cuándo negoc¡ar de forma acomodativa

En qué circunstanc¡as hayque ev¡tar negociar

Cuándo negociar a travás delcomprcmiso

4t

43

50

51

rlll omrlnos de la negociaciún

IITNATEGIA

PrsDaración tácl¡ca

¿Qué qü¡em?

¿0uá quieEn sllos?

¿0üa lstllo de negociac¡ón voy a utilizar?

¿Ct{las son mls asuntos negoc¡sbl€s?

¿Qt|l pr{orldld lss aslgno?

¿CullÍ ml 3rm! rn csda .§unto?

¡Cullx mn mh opclorss crca vas más ¡mpodrnt€E?

_)

¿Qué criter¡ds 0b¡etivo/s püeddn andar a r€solver confl¡ctc? .................. 55

¿Cuáles mi lilAPrr ? ¿Y el suyo?

Un ejemplo prádico. Hosp¡tal de la llusión

Pnparac¡ón creativa

Mapas mentales

Brainstorni[g (Llw¡a de ideas)

Máscaras

Preparaciún Dersonal

hnversación interior

Escenario positir¡o

foftora part8

[a nsgociac¡ón ea la sociedad del cofloc¡m¡emo

Saber negociar en entornos virtuales

Sabernegociaren equipo

Saber negociar con pers0nas de stras cúltuÍas

56

5E

66

67

70

n

126

qra¡ta Darie

orao8 práct¡cos

BAM O-BAUHAUS

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I{YIQUI-URC t3E

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IIIDUSIRIAS CASTELLS, S,A. t4PERSOTIAS cot{srREx, s.A

Gestión emocional Qutti{ttux, s.A.

RIICAS GABRIELlnversión de oles

T&nicas de gestión de las em0ciones

lmpacto e ¡nfluencia

Comünicación m r/eóal (CM

Cómo escuchar de foma empática

El comportam¡ento asertivo c0m0 est¡ategia de intluencia .......................... 9l

TÉCXEA§

ils¡ochr lnbruss

Cómo dolbloquolr m8m¡acioms posicionadas: €larte de pnguntar .......... 99

El dllsm¡ d€l nogoc¡odor l0t

Generar acuedG cestivos

R8solver confl¡ctos

t tilizar el IilAPrü{

h rütod¡agnóstico del estilo negociador

95

96

t03

lm

ull16Art¡cular pmpuestas

GTOSARIO DE COiICEPTOS CLAVE

Actitud de busca¡ sólo el beneficio propio, sin respe-

derechos de los demás. Los negociadores agresivos utilizande manipulación y mantienen un comportamiento de tinte

en cualquier situación.

Conducta equilibrada que pretende la consecuciónviables que respeten los derechos propios y los de los

[.os negociadores asertivos son contundentes en sus objeti-en sus formas y respetuosos con los objetivos del

Reunión creativa que, en el ámbito de la negoc ia-

conseguir la generación de múltiples ideas que, con-

seleccionadas y trabajadas, puedan convefirse en

para utilizar durante el proceso negociador.

Verbal. En negociación es importante pres-

a la mirada, los gestos y el tono de voz.

Técnica de preparación personal consis-

con las p,ropias emociones para dirigirlas hacia elrntfs adocuado para la negociación.

Pr¡no dc acucrdo previo, elaborado a través de

obj*ivoo, cnüc dos o más partes de una

tupqrÉ un¡ basc Para s€guir negociando, y a partir

Los cAMtNos Dt t_A t{EcoctAct0[

del cual nadie experimenta dudas sobre lajusticia del proceso a seguir.Por ejemplo, en una negociación salarial las dos pafes pueden tenercomo referencia objetiva un esfudio de remuneraciones.

Escenario positivo: Visualiz¿ción en clave positiva de la situación anegociar.

Escucha activa: Esfuerzo consciente para entender los mensajes denuestro interlocutor. La escucha activa o empática permite «ponerseen los zapatos» de la otra parte y comprender mejor sus intereses.

Estilo acomodativo: El negociador acomodativo sacrifica parcial ototalmente el resultado de la negociación al interés por la relacióncon la otra pate. Acomodarse significa ceder para invefir en el me-dio o largo plazo. Perderprimero para ganar después.

Estilo colaborativo: El negociador colaborativo es consciente deque, para conseguir un buen resultado y mantener unaexcelente re-lación, es fundamental que ambas partes ganen en una negociación.Es el estilo win/win, que permite ampliar el pastel.

Estilo competitivo: El negociador competitivo antepone resultadoa relación. Por tanto, utiliza tácticas que le permiten conseguir susobjetivos antes que el contrario. Es importante utilizar el estilo com-petitivo en situaciones de ganar-perder, en las que la dimensión de lanegociación es de ca¡ácter distributivo.

Estilo de compromiso: Un acuerdo entre dos negociadores es decompromiso cualdo, de mutuo acuerdo, llegan a un pacto equiübra-do que les permite obtener sus objetivos, total o parcialmente. No setrata de colaborar (quizás no hay tiempo o recursos) sino de «cerrarun trato» de forma equitativa y rápida.

Estilo evitativo: En algunas ocasiones, no interesa negociar. hac-ticamos la evitación cuando, de forma calculada, rechazamos nego-ciarcon alguien.

GI.OSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

InterÉs: Interés es cualquier aspecto, más allá de la posición, que unnegociador quiere obtener directa o indirectamente de su negocia-ción. Algunas veces, en las negociaciones, hay intereses ocultos, que

no son percibidos directamente por los negociadores, y que sólo se

h¿cen conscientes a través de un proceso (a menudo largo y costo-§o) de estudio recíproco.

Inversión de roles: Técnica de gestión de las emociones consisten-

lc cn ponerse en el lugar del otro negociador para, así, entendermGjor su realidad y conseguir una mejor empatía.

Mrpa mental: Técnica creativa desarrollada por Toni Buzan a par-

& dol concepto de pensamiento irradiante. En negociación se utilizanb mapas mentales para esquematizar el conjunto del proceso y con-

l¡tir de ese modo una percepción global de la situación negociado.

tl quc incrementa la sensación de seguridad del negociador.

MAPAN: Siglas de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo a Nego-

0l¡r, Se trata de una adaptación del término inglés BATNA (Best

Alhrnative To a Negotiated Ageement). ¿Qué otra cosa puedo

hecr ri no llego a un acuerdo? A mejor MAPAN, más poder.'||&c¡r¡§:

Técnica de preparación creativa consistente en buscar

UurEiones básicas en un proceso negociador, invertirlas y gene-

ldlu crcativas que puedan dar un vuelco radical a la situación.

situacional3 Un negociador debe adaptarse a la si-On que se encuentra" y a partir de ahí utilizar el mejor estilo de

Una situación distributiva dura requeriná el estilo com-mlcntras que una alianza empresarial puede precisar de un

más colaborativo.

ctt¡tlvo: Idea (obrcnida durante la preparación creativa ocspontáneo) que pcrmite derivar hacia caminos parale-

negociador, o que facilita la resolución de problemas.

númcro dc opciones crcativas para aplicaren una negocia-

l6 fi

n¡yotlr{ posihilidadcs de encontra¡ acuerdos viables. En las

lCl0l lll0t D! u t{tcocrActor{

negociaciones colaborativas la cooperación creativa es indispensa_ble para conseguir acuerdos de pastel ampliado.

PA: Punto de abandono.

Pasividad: Un negociador pasivo evita el conflicto y es capaz de ce_der en su negociación para no llegar a un enfrentarniento con la orapa¡te.

PE: Punto de entrada.

PNL: Siglas de Programación Neuro Lingüística. La pNL busca lareprogramación de nuestras pautas mentales para que, a su vez,truequen comportamientos inadecuados en conductasapropiadas.

PO: Rrntoobjetivo. Lo que queremos conseguir en una negociación.

Posición: Posición es lo que un . Acos_tumbra a manifestarse al princi a verseIuego matizada o alterada por la

INTRODUGCIÓN

¿tl posible no negociar?

& lEton luspe¡o habrá detectado el plagio. En efecto, la anteriorF¡Unt¡ es una burda copia del famoso interrogante planteado haceÚfunot años por Paul Watzlawick:

¿ Es posibti no cámunicar?

_ W¡tzlawick, disünguido profesor de comunicación humanaenñlo Alto. fue muy contundente en su respuesta: no es posible noI[iltúcar. Aunque voluntariamente tengamos el deseo de pasar des_

en cualquier circunstanci4 no podemos evita¡emitireldc «QUEREMOS PASARDESAPERCIBIDOS». porlo

I ttttmos comunicando, queramos o no.üttonccs, ¿es posible no negociar?,llórlcamente, puede ser posible. Si conseguimos pasar el restoh[E¡¡ vlda aistados del mundo, quizá logremos no tener que

Eoon nadie. Sin embargo, esta circunstancia es poco proüa_lu ¡ociedades de la información, del conocimiento, el con_

cs, por suerte o por desgracia, inevitable. Tenemosdldogar, discutir, pactar, debatir lograr acuerdos... en

I no¡oclar. A efectos prácticos, por tanto, debemos seguir alfttzlrwlck y convenir que no es posible no negocian

Ylmcnb, cstamos negociando una parle muy impofantellcmpo. Durantc los viajes al extranjero, en casa, en elhc¡llo. do vacacioncs, con los amigos o los familia¡es.

LOS CAMINOS DT I-A NEGOCIACIÓN

estamos negociando sin apenas damos cuenta.Algunas veces regateamos enérgicamente, con la intención de

Negociamos en nuestro despacho o en la oficina de nuestrointerlocutor. Por teléfono o a través de correo electrónico. En nues_

negociar ccult o coreanoitali , norteameCubanos,3arnarcanos o argentinos. Marroquíes, tunecinos o iraquíes. i

La sociedad de principios det siglo XXI está cambian¿o mr_ Ichos de los preceptos que fundamentaron el funcionamiento de Iasemprcsas a mediados dtrol, orden y producciópor lis de red, liderazgo,hacer un esfuerzo constante por renovar la forma de interaccionarcon su entomo. Y ahí es donde Ia negociación desempeña un rolextraordin¿¡rio.

Este libro es una invi stintos caminos quela negociación nos abre ida. Saber aprove_charlos es una necesidad

PRIMERA PARTE

¿HAY UNA MANERA MÁS EFICAZ DE NEGOCIAR?

JOuá es negociar?

[iúo a¡. ¡luxoo r¡sc,ocle, consciente o inconscientemente. De una

tttu dcliberada o sin darse cuent¿. Empleando técnicas o de formah&ltiva. La negociación está presente en nuestras vidas por activa y

fCf priva, queramos o no.

ri Ncgociamos nuestro salario, nuestras condiciones de trabajo,

|¡ crncrcrfsticas de nuestro desempeño o el cumplimiento de nu;s-obJotivos profesionales. Negociamos con nuestros superiores

con nuestros colaboradores y con personas que están a

mlsmo nivel. Negociamos de forma premeditada pero tam-forma espontánea, sin ser siquiera conscientes de que lo es-

hrclcndo. Negociamos con nuestros amigos, con nuestrocon nuestros hüos. Negociamos cosas importantes y tam-

triviales y cotidianos. Negociamos en un mercadocutndo compramos una pintura de un artista haitiano. Ne-

Cn goncral, cuando compramos o adquirimos bienes que

Un ptcio flio e inamovible. Negociamos sentimientos, ca-

Dc hecho, podemos llegar a negociar con nosotrosconscientemente nuestra personalidad (¿no lo

t,o$ona quc decide dejar de fumar, por ejemplo, y trazaOompñmirlos consigo mismoque deberán conducirle al

trcpó¡lro?),

tos cAMtNos Dt tA I\tcoctActófl

La negociación forma parte de nuestra existencia. De hecho, esimposible no negocia¡. De una fo a o de otra acabamo;r;;;;: ""algún tipo de proceso comunicativo" int"rr.tiroqu" fr-.al;;;"r_tifi cado como negociación.

-,. .¿Qué es negociar? De alguna forma, negociares conseauir los

oo.¡etlvos que nos proponemos. por eso Ia habilidad n.gociáoru esla mayoía de ejecu-mal, no conseguire_

tra¡io, lo hacemos bien, tendremos

demo.slaj: para renderpuentes i:ltfi:tparte(s). Una interesante investisa*r*,

"" Hr*a,álpr-r'"'a""m rnifi esto hace al*""r J:ilr'"",t"";

*f:llidas cutruras o países se asimif" ""g*i"!iO" .

"",r:U.io,mlentras que en otras la tendencia es a enbnáer la negociaciólicomoun proceso de colaboración o de acuerdo.

¿HAy U A MA EM t AS EÍ|CAZ DE i{EG0C|AR?

§ste sentido, el modelo que defiende este libro está centrado en con_tcmplar la negociación como la suma integrada de un amplio conjun_tode habilidades intra e interpersonales. El objetivo del libro es, por[8nto, present¿rlas y comentar profusamente los distintos mecanis_mos de coordinación que las convierten en un método de desa¡rollo

egociación sen_

, algunas d sonuna buena

6E:i>ñEii

- cE-

-o^>:i i s= -=É 3 s E § e'9v_ v a E 3 §E 3-=c.)ur!<L:.J

I

Pl

¡l

b Pod¡lan añadir otras muchas) genera la capacidad paraFl¡otdoc que llamamos negociación.

integrado de este conjunto disperso de habilidades

sc olvida que, al negociar, lo hacemos con al-,lDblfiquicrc conscguir unos determinados objetivos. yllf, oonrlgue. al menos en parte, difícilmente cooperará

conrcguir los nuestros. Negociar, de alguna ma-

lt

t0s cAl,fl¡l0s Dr tA r{EcocrAcló

¿Hay una manera más eficaz de negociar?

negociar signi fica ,"n"*, ,nul*ses propios, sino también por los---,:,--- us,¿,,., a pane. §r A;;;.;#r;#;'ü ffJj::parc.ialmenrc) sus objetivos, es muy proUabte queiamp;;;ffi;

mos conseguir los nuesúos.

¿HAY Ut¡A MATTERA MÁS EFICAZ DE I{EGOCIAR?

lrcrder para que la otra parte gane ?

situaciona I

üllpuclestilo .duro»? ¿podemos aplicaren todo riomentJel er-p WltVwin? ¿Es posible que, en determinadas circunstancias nos

S-¡¡sreo pr¡cuNre A AMrcos, compañeros de trabajo, directivos orepresentantes del mundnegoc iar, probablementeSin embargo, puede queencontra¡ un denominador comúntante de encuestados Ie diga quena dura, inflexible, que luchaconseguir y no cede en sus ten

urar los resultados.

, la literanrra de managementfesentr¡ rrño 'n^-^-^ Jj.-

¡¡Blvr ¡4r Lu§¿§; el wln/wln. coganar/ganar) se pretende deda en el intercambio o en labargo, el modelo win/win goza de cie.tu rn¿a iuma ¿"Uido a que hasido objeto de una interpreáción defi "i;;; ;ig*;;ffi ;#i.glciar.para 9ue rodos ganen (ro que s"ph", c;;;i#;;'".#.-talidad de abundancia») ¡6 6[sdecs ¿ criterios éticos, es clecir, no sctrata de un estjto negociador basado "";;;;;;;ilJjJ;1"""remos negociar siendo buenos», srno que es un criterio de NECES I

It NEcoctADoR EXPERTMENTADo sabe que no todas las si_tb negociación son iguales. Hay ocasiones en las que, comoh¡cc un momento, nos encontamos ante una situáción muyv! cn le.que unos ganan y otros pierden, y en la que ná

d0mr¡iado el futuro de la rllación entre las áos partes. Enen cambio, ambos contendientes en la negocia_

mutuamente para conseguir sus resultados v ade_procervar la relación tras el intercambio (exitosot no).

tlo¡ociaciones colaborativas, donde ambas partes gá_ocasiones, pueden hacer que Ias ganancias

dc lo csperado (ampliar el pasiel). Aáemás, esIriod prciba, en determinadas negociaciones, la nece_

ho on primera instancia para ganar después, al cabotqt lu ¡ltuaciones que requieren la acomodación de¡ trt lu que rc sucrilica total o parcialmente el resul_lf nlrclón. También cs posible que, rras analizar las

h no¡oclación, las dos partes decidan que no valePUorlo quo podrfan ser mayores los problemas

Estoy,d ispuesto/a a darle todo o parte de lo que usted quiere s¡emprelcuando usted esté dispuesto/a a darme todo o prn;;; i;q;;;;;;;;;rl

2l

¿HAy Ut{A irafiERA MAs EflCAZ 0E r{EGoCtaR?

cn un momento determinado. En este sentido, es importante resaltarquc un negociador que utilice unila¡eralmente un único estilo de ne_gociación va a verse envuelto en problemas, debido a que es ex_lru¡dinariamente difícil que todas las negociaciones en que participet00n cx8ctamente de la misma índole.

. H pefl ideal de un negociador, por tanto, pasa por una inusita_ü Cfpacidad de transformación comportamental ante situaciones{Vtnu. En primer lugar, es importante que un negociador sepa ante

lpl rltueción se encuentra. En segundo lugar, ei conveniente que

NEG0CtACtóilACOMOOATIVA

Perder/Ganar

Conducta pasiva o sumrsa

NEG0ctActóitCOLABORATIVA

Ga na r/Ga na rConducta asert¡va

tno momentos colaborativos y momentos competitivos, porhcrpacidad situacional del negociador, ademái, requiere de)lCldud de adaptación rápida y de trueque de estilos en fun-h Gvolución de la negociación.

8us puntos fuertes y sus puntos débiles, es decir, cuales sont8 que le son más cómodos y los que le cuestan un mayordc adaptación. En tercer lugar, es clave que utilice las tecni-ldccuadas a las caracteísticas de la situación. Finalmente,

darse cuenta de que una negociación puede contener

tt¡do cllo, recomendamos al lector de Los caminos de laquc, antes de continuar leyendo, efectúe el test de va_

dft propio estilo negociador que encontrará en uno de losdcl libro (pág. 165). A partir de los resulrados obteni-

Pod¡á hacer una adaptación personal del libro, ya quelos contenidos se$in su estilo indiüdual, hacien-

lOl lpartados y técnicas que considere más adecuadosdo no¡ociar,

do lorma compet¡tiva

0lFun¡t¡ncius es necesario ser competitivo. Aun-llnSümos un lalsnte dialogante y colaborativo,th nogtrclrción requieren de nuestra pafe una

COMPROMISO

Conducta asertiya

NEGOCIACIÓN

EVITATIVA

Evitar Perder/Perder

¡tEc0ctActóilCOMPETITIVA

Ganar lPe¡der

Conducta agresiva

ll26

c aEÉiv0 (sin @en ¿¡EmG, €üdcnrnentc)¿ sd¿bemGomlEli¿

. aús¡d¡{hudenefG,aione\quedcnmtugürndúni.z, Fn la\qúe tñ Et¡ ron tutoú no¡pne @roué \er

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lin¿r del vdF lo veñda en Lis ve

F,Eios¡nor ámu.hod,némrcsp€crorl¿lqurlelAconse

Fdopü su amGo, usbd ütr¿ en las oll¡rü Cm, u¡a fl ,mnb ofi dn¡cn ¿

clm. Al mú¡rlu Érb. un ñnrpd'ico pco,tEsivo v¿rd.dorC. @h6 u$dos. ¿Cuálcrecqu! dcbela sr ru ¡.ri'ud en hCúddo s¿ b¿l¡ de negGi¡crónesde curcie¡dhl¡ibuúvo

I:,ncrci&'onsen clúnicoeten¿nloc\etnr.!,ar¡{rumhidn¡*rto ¡dtr.!mocodErirNi\ sin.n,b¿rco pr¿{tuú nnsm¿ de Erúiperder d¿henos d§rar seguros d¿ qúc pGlemos sacriñcú h EIack5Dcon la or¡a pd¿. Ero no es sienpreobvio. Esu¡emrd.bullo inreponÚcl pEo r t¿ Eleión e¡ ctrcumhncias ci

póbl§m! p.m Espdu6o con la p€&na.

¡croun¡m'sosuyojbuenconm.dorde r¡ ['da.shdouiidcnse, k sug¿Ertur.ompre u,.o$€ uedo cn s3n Fmn.hcoy.

Érib.nl, n.s,,úuL !nhr\tram.ntr 'Iü¡ LJ F.ñptr'r ¿

ioomp.lrlivr Sh cmb¿rgo, l¿ e¿ndid cs mú, d'sLnn. Nos

¡llo s colakÉ en los cu¿nlc\ de b¡dA Sc k¡u de pee

.Ld¡! colabomdo. co¡ ouatos cúnlp¡ñdos del úaba .,l¡milims, con nueslrosclientes... Sin l¿ colaborrción

FÉ la s¿la¡É <colabor¡D despie¡ra sGpecha Pien

@t Lj.rsólidr rcde\ de ¡onD!i^ r nue\ht rre¡e'l! rtusrMioúnacúesúórdeércasnodce¡c¿cra c(,n h

¡anú, @mo &clms mris mb¡,6rm6 prcFcran

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Cdrllrlil¡vo 3cmo cmflico y cnFrdr¡ ¿remigs

lú d6 Dor,s en um rcccimió. pse u¡ lemnonr ld ll.llqfrclG d. uno lo son rmbién Da¡¡ cl olr¡o¡l¡,¡ o ñlt psr.§ ( nesius mutormnle porque

lrlL!¡l*lL[núc6 lcmilmcliqcs.16mismos

tOS CAMINOS DE LA ¡¡TGOCIACIÓN

Satumino Reboredo es el nuevo director general de unaafamada empresa multinacional de material dJ oficina. Can_sado de ver siempre los mismos productos, está decidido aimpulsar una firme política de fomento de Ia innovación. Sa_tumino está convencido de que la creatividad debe salir de lasmotivaciones intrínsecas de sus empleados y directivos, peroaún así ha dispuesto un atractivo siitemu a"

"orp"nruaion",para aquellas divisiones que consigan productos altamenteinnovadores. Usted,es Miguel pons, jefe áe la divisiOn a" p.o-ductos adhesivos. últimamente ha participado en rn r"ainu_rio sobre creatividad e innovación en una afamada escuela denegocios donde tuvo la oportunidad de tratar al profesor,Obdulio Eureka, quien le causó una excelente irnp."rlOn.

!U{tltjo a1lq¡ unr pequeña pero muy rcriva empresa.ie nom_bre IMAGINE, que realiza proyectos creativos para cualquiertipo de producros o servicios. IMAGINE t u

"rp"ruAo i)u."

muy poco su singladura por el mercado empresarial. Tienepensado entrevistarse con Obdulio y proponerle una colabora_ción con su división. Usted apenas tien" p."rrpr".,o pr.u *n_tar con los servicios de la empresa de Obdulio, pero le causótan buena impresión (que seguramente fue mutua) que estáconvencido de que podrá contar con su colaboración. ¿euéestilo.de negociación es el más apropiado pum n.go.iri.ánObdulio Eureka? ¿Cree que hay posibilidaáes de ,.-a¡¡p¡;rr.¡pastel»?

¿HAY UI{A MAI¡ERA MAS EFICAZ DE TIEGOCIAR?

Cua¡do nos interesa, ante todo, dar prioridad a la relaciónpor encima de cualquier resultado.

En circunstancias en que interese fortalecer la confianza en-tre dos empresas o dos personas que negocian. Ceder yacomodarse a las necesidades del otro puede ser un actode cortesía que favorezca las relaciones futuras.

Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Una conce-sión hoy puede significar un éxito futuro. Perder hoy paraganaf mañana.

En situaciones de «agenda oculta». Uno cede en algo por-que sabe que dentro de un tiempo podrá aprovechar losefectos de esa acomodación en una nueva negociación quela otra pafe, por ahora, ignora.

Cuando es necesario, ante todo, resolver una situación deconflicto. Si la paz y el entendimiento deben prevalecerante todo, una estrategia de acomodación puede ser muyadecuada.

Igual que con el estilo competitivo, es imposible negociarsiem-prc de forma acomodativa. Ceder en todas las circunstancias es unÍtor que se paga caro: un negociador que siempre tenga tendencia a

loomodarse será percibido como débil, fácil de vencer, y acabarábnlendo colgada esa etiqueta. Las personas con una estructura depOnonalidad pasiva o sumisa ceden fácilmente con la intención, cons-

Olontc o no, de evitar enfrentamientos y conflictos.

Usted tiene previsto solicitar a su empresa un curso espe-cisl de formación sobre el Cuadro de Mando Integral. La Uni-vorsidad de Nueva York organiza un seminario con RobertKuplan duti¡nte una semana en verano. El programa, viaje yo¡ttlncia incluida, ticne un coste superior a los 7.500 euros.Aunt¡uc ustcd, conxr responsable de control de gestión de sucnlprcs¡r, ncccsila un scminario de esas características, no es

Cuándo negociar de forma acomodat¡va

LOS CAMIiiOS DT TA NEGOCIACIÓN

habitual que el director general lcon quien se negocian direc-

tamente este tipo de cuestiones), autorice gastos de formación

de esa cuantía.

Hace pocos días el director general le llamó a su despacho

y le preguntó si estaría dispuesto a dar clases de contabilidad de

costes a su hijo Daniel, que tenía serios problemas con esa asig-

natura en la canera de Ciencias Económicas Usted le dijo a su

jefe que le dejara un par de días para pensarlo, ya que tenía una

acumulación de trabajo muy importante y no sabía de dónde iba

a sacar las horas para dedicarle a su hijo. ¿Cómo plantearía la

negociación? ¿Cree que tiene sentido utilizar una estrategia de

acomodación? ¿Cometeía el error de chantajear a su jefe po-

niéndole como condición para dar clases a su hijo la obtención

del permiso para ir a Nueva York o dejaía ese tema aparcado

para poderlo tratar después de unas semanas?

En qué c¡rcunstancias hay que ev¡tar negoc¡ar

No siempre es interesante y provechoso negociar. Algunas veces la

negociación no es el mejor camino y puede ser sustituida por otros

procedimientos, como la mediacíón, el arbitraje o, en situaciones

extremas, la intervención de lajusticia. Nos interesaevitar una nego-

ciación cuando no estamos interesados en el resultado que se pueda

derivar de ella ni en la relación con la otra parte.

Ocasionalmente puede suceder que entablemos una negocia

ción que no nos interesa, por infinidad de razones. En esas circulls-

tancias es importante saber decir NO,

¿En qué ocasiones es impoftante evitar la negociación?

. Cuando ambas partes tienen más a perder que a ganar en

una negociación.

. En situaciones de conflicto latente, en las que empezar a

negociar puede hacer emerger una fuene agresividad por

las dos partes.

¿HAY UNA MANERA MAS ETICAZ OE I{EGOGIAR?

. Cuando estoy convencido de que no tengo absolutamente

nada a conseguir en una negociación' Por tanto' sólo puede

haber benehcios par¿ mi contrincante'

. Cuando mi alternativa (MAPAN) es tan excelente que no

es r€comendable perder mi tiempo en oÚas negociaciones'

ptecio por el que usted compra está ligeramente Por enclma

ác la rnedia dól mercado. Lo que usted valora del Sr Cuco'

ntlcmás de su condición de colega de aventuras cinegéticas'

dc llegar a un acuerdo con ellos? ¿Vale la pena mantenet ne-

¡ociaciones en Profundidad?

LOS CAMINOS DE TA NTGOCIACION

Cuándo negociar a través det compromiso

EI quinto y último estilo de negociación es un híbrido. Se fatade un estlloa apllcar en srtuaciones intermedias: cuando tanto el resultado como la¡elación nos inte¡esa¡ relativamente. podernor ruoin.*p*;;;;,_para corseguirasí un resultadoque nos permiu cerrar un trato.

Muchas negociaciones son de compro_lro. ¡, "r"

r""ri¿o, ,"se trata de ninguna manera de un esrilo áenon,. Ten".l" t

"ilfiá.¿para cerrar negociaciones de compromiso es importante, ou"ráou.requiere rapidez. precisión y sentido tácrico. r - '-"v' reYulv Y

¿En qué situaciones debemos buscar un compromiso?

' Cuando Iacolaboración es difícilo demasiado compleja.. En ocasiones en que el liempo apremia y no hry o.rrid,para desanollar procesos de colaboración.

. Cuando las dos partes pueden estar conformes con una re_pafiición más o menos justa de algo

¿HAY UI{A MANERA MAS EIICAz DE NEGOCIAR?

" Sin embargo, yo necesito una suite para mi trabajo, y asílrabía quedado con el representante de la empresa que hasolicitado mis servicios.l,o e¡rtendemos, señor Mattei. Sin embargo, no nos será

¡xrsible ofrecerle ninguna de nuestras suites. Lo lamenta-lros ¡nuchísimo.llicn, yo también lo lamento. Tendré que ir a otro hotel.. Pcrdone, señor. Permítame que lo consulte con nuestro di-rcclor. Sea tan amable de esperar un instante.

(Aparece el director del hotel, cariacontecido)

" Sr. Mattei, lamento este incidente, pero desde hace tres se-nt¿tn s tenemos reservadas las suites. EI Sr pagliari nossolicitó una para usred. Tengo que decirle que se nos olvidócontunicarle que sería imposible. Lamento la situación.

. llr¡cno, si fue un error suyo deberían buscar una solución.

. ('omprendo, Sr. Mattei. ¿Necesitaba la suite por algún mo_I ivo cspecial?

. lhr cucstión de espacio. Debo tener muchas reuniones ycIlrcvistas con periodistas, y normalmente las habitacionesdc ltrs hoteles son demusiado peqrreñas.

. Sr. Matrei, vamos a buscar una solución de compromiso. Lepropongo que utilice el salón privado de la planta 9 para suscntrcvistas, y le acomodaremos en la mejor de nuestras ha-hllociones, en la planta inferior. Tiene unas hermosas vistas¡obre París.

' No estoy seguro de que el salón que me ofrece sea lo quenocesito. ¿PodrÍa verlo? Necesito una mesa redonda y sie-lo u ocho sillas cónrtxlas. ¿podrá proporcionármelas?

. Scguro.

¿Accptitriit lrslc(l lus condiciones u obligaría a la recepciónrlol l¡otcl lr [¡uscarlc unl suitc cl (]tro cst¡rblccimiento? ¿Lepluc(e (llrc \(.trltit (l(.ulrl silrr¡rcirin rlc corn¡rrorniso? ¿,Crcct¡llr cl r',,ttt¡tt tt llttttir'lrt(, (lc I (lit(.(loI (lt:l ltolr.l lr¡r ¡itkl el)r'¡ cet0'l

. . _ Usred es un afamado consultor de negociación y ha reci_bido una invitación para impartir un se.iná.io., puár. SJ l,pnmera de cinco ediciones. Después de rt"oir"r;;

"i;;;;:puerto Charles de Gaülle torna un taxi y," Ol"g", f, Ár.niáde.los Campos Elíseos, al hotel Ville d,Arm;grr; ¿";;;;habló con los responsables del semin.ri" l. ."r;;;^;.;;;; l;iban a ¡eservar una suite en el lotel, con el que m"r;i;;; _;buena relación. Usted la necesita porque en ella debe recibir adistintos medios de comunicación y tener importantes reunio_Sin embargo, al preguntar en recep_habitación que le habían asignado era

. ntan que no ha sido posible reservarlapara usted puesto que desde hace tres semanas están todasasignadas.

36

uaa dirccción equivocada, nuestra capacidad negociadora se

t1

SEGUNDA PARTE

LOS GAMINOS DE I.A NEGOCIACIÓN

DE l.e sEcTJNDA pAnr¡ de este libro es proporcionar aIvisión completa y detallada de los elementos clave que

en una negociación. Para llegar a negociar bien, no hay

ino, sino varios. Es más, el camino, como decíamos en laparte, puede ser dife¡ente en función de las circunstancias.

§e trate de una senda recta y sin obstáculos, flanqueada porcipreses. Puede, no obstante, se¡ también un esca4lado

de montaña" con cientos y cientos de piedras puntiagudas

el paso a cada instrnte. Es posible que nuestro caminoque contenga puentes ruinosos de diflcil tránsito o que

acechando en mil lugares.

buen negociador es un expefo caminante, que adapta suy su equipaje segín van cambiando los elementos del entor-

el negociador situacional que definíamos en la primera parte

libro, que escoge un carrino u otro, una indumentaria u otra.u otro en función de las circunstancias que va encontran-

él mismo va generando con su actitud.

modelo propuesto en este libro consta de tres grandes vías,

vez se subdividen en caneteras o caminos menos importan-

acaban conformando pequeñas sendas que nos conducen a

objeüvos. Tan importantes son las grandes vías, autopistas

como las carreteras o caminos intermedios o las sendas

Si en cualqúer parte del recorrido nos &tenemos o escoge-

Las tres grandes vías de la negociación son la ESTRATEGIA,las PERSONAS y Us fECl.UCnS. Como muestra el cu"*" ua¡rr_to (sin duda la imagen más impofante de este libro), cada vía geáeradiversos caminos y diversas sendas. Aparentemená, oUt"r"ñár, ,lfinal, un enmarañado cruce de posibfliáaAes. et negocil";;;;*,tras un análisis adecuado de la situación, escoge dentro de caáa víalos correspondientes caminos con sus sendas específic^ qu" l" uyu_dan a conseguir sus resultados.

_ Dominar en profundidad el cuad¡o o esquema de los caminosde la negociación no es tarea de cuatro días. ComprenAe. fa ¿in¿rni_ca de la negociación puede ser un objetivo de muc-ho tiempo, inclusode algunos años. Al trat¿rse de un esquema dinámico, introduce elconcepto de retroalimentación o feed_back, y ello implica que siem-pre estamos aprendiendo y perfeccionando nuestricupu.idud ,"-gociadora.

En esta segunda parte se desarrollan todas las ideas del cuad¡o,permitiendo al lector una comprensión detallada de todo ,o

"onOrido. Técnicas o herramientas como la asefividad o el MApñ;;,explicadas con ejemplos prácticos, permitiendo al lector rn

"n,"ndi_miento profundo de sus sigaificados últimos. Sin embargo, unte;"continuar leyendo, le recomendamos que repase (si no l,o hu h"choya) el glosario de términos sobre negociaciOn qu"

"r.ont ura a pin_

cipio del [bro.

38

tos cAMti¡os DE LA r{EcocraclÓil

,Cüadro general TOS CAMINOS DE I-A NEGOCIACIÓN

39

---

llrl r lltlllrt l[ tl t t¡rx]t^t:toN tos caMll{os DE LA NEGOCIACIÓI{

claramente establecidas las pautas elementales que posibilitarán que

cl proceso negociador no empiece de cualquier forma sino que se

inicie con ideás claras, caminos bien trazados e ideas creativas bien

cstudiadas. La repercusión de una buena planificación en cualquier

negociación es, en consecuencia, extraordinanamente importante'

Preparación táctica

delo, basado en 1a formulación sistemática de nueve preguntas:

ESTRATEGIA

1. ¿Qué quiero?

2. ¿8ué qu¡eren ellos?

3. ¿0ué estilo de negociación voy a ut¡l¡zar?

4. ¿Cuáles son mis asuntos negociables?

5. ¿Qué Prioridad les asigno?

6. ¿Cuál es m¡ gama en cada asunto?

7. ¿Cuáles son mis opciones creativas más

importantes?

8. ¿0ué criterio/s obietivo/s pueden ayudar

a resolver conflictos?

9. ¿Cuál es m¡ MAPAN? ¿Y el suyo?

Rstas nueve cuestiones conforman el modelo de preparación que

ploponemos en este libro. Al final de esta sección, el lector podrá

;ncontmr las mismas preguntas en formato de modelo de preparación '

42

Lt43

lt ti^M[{0s 0t t^ ttl (;0ctACto¡J

parx su utilización realantes de

sensación de control sobre el desten

las

con exactitud cuá es su contenimentado al preparar una negocia

). ¿eué quiero?

Es, probablemente, el purntenciones, mis objetivos

m¡s expectativas o que no consigaproceso negociador.

2. ¿Qué quieren e os?

Ahora se t.ah de intentar saber cu:íles pueden ser los intereses de la otraparte. ¿Qué puede modva.rle al éxitoe; h r"g*;;;;;;.;*;"

[0s caMtt{os DE l-a NEcoclAclol{

que en mi caso? ¿Se trata de una cuestión de complementa¡iedad? Al-

gunos negociadores argumentan que es imposible o muy difícil saber

cxactamente las intenciones del contrincante. Es posible que esto suceda

cn algunos c¿¡sos, en negociaciones muy cerradas o secretas, perc no en

la mayoía. Es más fácil de lo que parece pensar ¿qué pueden querer

cllos? ¿Cuáles son sus intereses en la negociación? Y, por tarto, saber si

ton complementarios o a¡tagónicos a los míos. A partir de ahí ya podré

claborar mi matriz de negociación (capítulo I ) y escoger el estilo más

adecuado. ¿Me interesa competir, o mejor colaborar? ¿Puede ser inte-

rEsante ceder en una pnmera negociación porque, ante todo, prima la

rclación? Incluso, ¿es posible que debamos renunciar a negociar?

Muchas veces, para saber con cief¿ seguridad qué quiere la otra

parte, es necesario obtener información- Nunca esuí de más intentar

obtener los datos que nos puedan dar pistas sobre los posibles intere-

§es de nuestros interlocutores en la negociación. En el caso de nego-

ciar con alguien completamente desconocido, puede ser interesante, y

a veces fundamental, conocer aspectos tales como el estilo de nuestro

contrincante (o el de su empresa), posibles altemativas que pueda te-

ner en la negociación (punto 9 de la preparación táctica), etc.

3, ¿Qué estib de negociac¡ón voy a utilizar?

Una vez conocidos los intercses mutuos (o como mínimo imaginados

o intuidos) es el momento de pensar, como decíamos en el punto 2,

cl estilo de negociación a adoptar:

. Competitivo (ganar/perder) si prima el resultado sobre la

relación y si se trata de una negociación de aspecto distri-butivo o competitivo.

. Colaborativo (ganar/ganar) si resultados y relación son am-

bos importantes y si se uata de una negociación que requiere

44

45

.s rrll00 D! U r{rGocrÁctóN

intercambio de intereses, es decir, hacer «crecer el pastel» arepafir finalmente entre ambos.

si prima larelación sobre losinvefiren una primera «de_I futuro.

Evitativo (perder/perder) si creo que no vale la penanegociar.

Distributivo si ambas panes pueden establecer un pactoraproo,.¡usto y equilibrado.

La elección del estilo es fundamental para encarar adecuada_mente una negociación. Un enor de bulto en la elecciOn ¿"i"rtiloimplica estar fuera dejuego, puesto que una actitud co.p",iii*

"n

4. ¿Cuáles son mis asuntos negoc¡ables?

Se trata ahora de listarlos auténticos contenidos de Ia negociación,los asuntos negociables (ver cuadro

", p¿A"^ Jgri.r',"§¿ér¿.,

rmportante para mí? ¿Cuiíles son ",

tJq-r" yotos negocia_

escribi¡ unaociable. Por ejemplo:

46

LOS CAillt{Os DE tA ilEGoClAClÚtl

PREPARACIÓNTÁCTICA

llegociación

¿Qué quieren ellos?

¿Qué estil0 de negociación voy a utilizar?

¿Cuál es

mr gama en

cada asunto?

¿Qué prioridad

les asigno?¿Cuáles son

mis asuntos

¿Cuáles son mis opci0nes creativas más importantes?

¿Qué criterio/s oOjrt¡rol, p*¿rn y-u¿r, uEot*, ,*itirñ

¿Cuál es mi MAPAN?

48

primero es lo primero» y cuáles son los asuntos de mediana o

19

Arunto Negociable

' Dafinición: entiendo por calidad cualquier garantía for-mal y medible que la otra parte pueda ofrecerme respec-b a la bondad de su servicio.

t-os caMtilos DE LA t{Ecoctactó[

Al definir sintéticamente cada uno de los asuntos negrciables es-acotando su significado contextual exacto, es decir, estamos

una delrnición ad hoc paru cada uno de los temas queen la negociación. Esta operación permite tener criterios

de actuación, y no perderse en ambigüedades. permite tarnbién.tanto, responder rápidamente a posibles preguntas de la otra

§obrc nuestros criterios de actuación en la negociación.En una negociación puede haber un asunto negociable o seseo-función de la complejidad de la misma. Si hay muchos asuntos

puede ser interesante ordenarlos por temas, o elaborarhojas de preparación táctica, con la evidente finalidad de

el proceso.

La ventaja de preparar una lista de a§untos negociables defini-que, cuando empiece la negociación, ya sabemos qué es lo

que poner encima de la mesa. Sin embargo, las negociacio-dependen de la voluntad (por muy planificada que esté) delas partes, sino de ambas. En consecuencia, es posible quela negociación ap¿fezcan nuevos asuntos negociables, quede los que teníamos previstos desaparezcan o que otros cam-

su sentido.

prioridad les asigno?

punto se trata simplemente de evalua¡ el nivel de prioridad que«:ada uno de los asuntos negociables. Ello nos va a permitir saber

Los cAMrt{os 0E tÁ i{EGOC|AC|óN

menor importáncia. Hay distintos procedimientos para ordenar porprioridades. Desde aquí abogamos por los m¡ís sencillos:

ABC (A=Muy importanAMB (A=Prioridad Atta

exceso por [a estrategia.

6. ¿Cuál es m¡ gama en cada asunto?

Entendemos por gama el recorrido que va desde mi punto de ent¡a_da (PE) hasta mi punto de abandono (pA) pasandó por mi puntoobjetivo (PO).

estuviera en francas buenas condiciones podría hacer un esfuerzoespecial y adquirirlo por 2.800 euros.

Por tanto:

Su punro de entrada (pE) es de 2.000 euros.Su punto objetivo (p0) es de 2.500 euros.Su punto de abandono (pA) es de 2.g00 euros.

50

Los cAMll{os DE rA ilEGoCtACtoil

Contemplemos ahora la misma situación vista desde la pers-del vendedor. Tiene 4 Opel Astra de segunda mano por ven-

dos por debajo de los 100.000 km. (90.000 y 50.000) a unos precios alos: 3.800 y 4.100 euros respec-

Además tiene dos coches más que sobrepasan los 100.000(130.000 y 190.000 respectivamente) a unos precios más eco-

3.400 y 3.100 euros respectivamente. Aunque esos sonprecios frjados, el vendedor les añade siempre un 5?o, que le

hacer frente a los regateos de los compradores .

En el caso del coche más barato, por tanto, la oferta verbal delserá de 3.260 euros. En ningún caso venderá ese coche

menos de 2.850 euros.Por tanto, desde la perspectiva del vendedor:Su punto de entrada (PE) es de 3.260 euros.Su punto objetivo @O) es de 3.100 euros.Su punto de abandono (PA) es de 2.850 euros.

fl8u¡a I - Iáclicas de precio no coincidentes

Podemos hacer los siguientes cálculos, que nos dan una ideacla¡a de las diferencias negociadoras:

. Si restamos los PE del Comprador (c) y del vendedor (v),tenemos:

PE (c) - PE (v) = 2.000 - 3.260 = - 1.260 euros, lo que noshace prever que la negociación será dura, como mínimo enla primera fase.

5l

l-os cAMtNos DE tA t{EcoctAcrÓ

Si restamos ahora los PO, tenemos:

PO (c) - PO (v) = 2.500 - 3.100 = -600 euros, cifra quenos indica que, en realidad, los precios objetivos de ambosno están tan separados, y que si la negociación no se blo-quea en la primera fase, puede llegar a buen puerto.

Finalmente, restamos los PA:

PA (c) - PA (v) = 2.800- 2.850 = -50 euros. El diferencialde los PA nos confirma la conclusión anterior: es posiblellegar a un acuerdo, puesto que sólo existe una diferencia de50 euros entre los dos puntos de abandono.

Sin embargo, esta negociación no es coincidente. Es decit nohay área de intersección entre las estrategias del comprador y delvendedor (ver figura l). Aún así, es posible la consecución de unacuerdo viable. ¿Por qué? ¿Cuáles son las claves que posibilita¡íanun acuerdo en caso de que esta situación fuese real?

Aunque el vendedor estií 50 euros por encima del pA del com-prador, esta negociación puede acaba¡ siendo un éxito para ambaspartes si:

No hay agresividad gratuira en la exposición de los pE. Esdeci¡ si el comprador se excede en su oferta inicial (porejemplo, de 1.500 euros), puede anclar negativamente lanegociación al generar desconfianza en el vendedor a causade una oferta exageradamente a labaja.

Existe el reconocimiento por parte del comprador de queha hecho sus cálculos iniciales algo a la baja, y que debehacer un pequeño sobreesfuerzo si quiere conseguir com-prar un coche. En todo caso, el comprador puede tener unaaltemativa (coches similares por mejores precios en otraempresa de vehículos usados) o simplemente acudir a otrosestablecimientos en busca de mejores ofertas. Ello puedcforzar al vendedor a rebajar algo su PA.

cu antitati vas. De hecho, la mayola son más bien cualitativas.

53

tos caMtflos oE tA NEcoctActúil

. Se gener4 de entrada, una comunicación empática y asertivaentre ambas partes. Cualquier problema en ese sentido con-tribuirá a que ni comprador ni vendedor estén dispuestos a

ceder en sus PA. Como veremos en la parte de este librodedicada a las relaciones interpersonales, la comunicaciónes clave en cualquier negociación.

Fero, ¿qué hubiera pasado en caso de que hubiera intersecciónentre las estrategias de vendedor y comprador? (ver

2) ¿Qué pasaría si los puntos de abandono fueran de 2.800por parte del comprador y de sólo 2.500 por parte del vende-

Aparentemente el acuerdo seía más fácil, aunque la prácticade la negociación demuestra que esta presunción teórica

se cumple. ¿Porqué? Precisamente por el impacto nega-que pueden tener las reflexiones que acabamos de hacer: si los

alguno de ellos) son demasiado agresivos, o si el estilo comu-es poco asertivo, la negociación queda mal anclada desde el

y una situación negociadora aparentemente fácil puede acabar

Un conflicto relacional entre los dos contendientes.

fl8úra 2 - Táctic¿s de precio coincidentes

Es esencial, especialmente en el caso de las negociaciones bási-competitivas, fijar bien las estategias de PE, PA y PO. Es

tratar de obtener la información necesaria para fijar conec-los puntos (precios u otra dimensión) y es también recomen-

tratar de averiguar cuál puede ser la estrategia de la otra parte.Evidentemente, no todos los asuntos negociables van a tener

tol oltllol 0f [A iltooclAclÓt{

A veces es posible cuantiñcar asuntos que son puramente cualita-tivos, por ejemplo cuando negociamos sentimientos o percepciones.

Por ejemplo, si estoy negociando que mi empresa reconozca más miaportación profesional, una gama podría ser:

7. ¿Cuáles son m¡s opciones creativas más importantes?

Para negociarcon eficaci4 es fundamental ser creativo. Un negocia-

dor falto de perspicacia creativa tendrá problemas para afrontar situa-

ciones complejas de negociación. Hay circunstancias en las que las

soluciones tópicas no f'uncionan, y en las que es importante generar

ideas altemativas que puedan servir para dar un nuevo enfoque a la

negociación. Ante cualquier negociación, por tanto, es fundamentaldestinar unos minutos (o quizás unas horas) a generar ideas crcativas.

¿Qué es una idea creativa? Una idea creativa es aquella que permite

resolver un problema reformular una situación o generar algln tipo dc

propuesta válida y original sobre algun temaconcreto (ideas sobrc

nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, cambios es-

tructurales, etc.). En una negociación son muchas las ocasiones en las

que podemos necesitar un nuevo planteamiento creativo:

t-os cAMtr{os oE ra ¡¡EcoctActóil

Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.

Cuando observamos problemas de relaciór/comunicacióncon la otra parte.

Cuando, en una negociación colaborativ4 necesitamos ideasque «amplíen el pastel>> en beneficio de ambas partes.

Cuando necesitamos generar opciones para ampliarel es-pacio operativo de una negociación.

Cuando la negociación adopta la forma de un «problemo>que es necesario resolver creativamente.

En los próximos apafados se desarrollan algunas de las técni_que pueden ayudarle a generar ideas y/o opciones para

Ser creativo en las negociaciones significa generar unabierto de posibilidades que pueden tener su aplicación en

momento del proceso negociador.

criterio/s objet¡vo/s pueden ayudar a resolver conftictx?

¡has veces las negociaciones entran en una fase de conflicto por-no se ha podido establecer un acuerdo de mínimos enre las dos

Supongamos que usted trabaja en una empresa que, por au-le la plantill4 está llevando a cabo una redistribución de despa_

Hasta ahora usted tenía un despacho de 15 metros cuadradosser que, debido alas exigencias de espacio,le tienen que

a otro que apenas tiene 10. Los argumentos de los responsa-del carnbio son que el aumento de personal obüga a unadel espacio disponible. Sus argumentos son que esto le

muy bien pero que usted necesita tener en su despacho unaredonda para reuniones que no cabrá en su nueva ubicación.argumentos prirecen válidos. ¿Qué sucede? Usted, además, ha

Asuntonegoc¡able

Quiero que la empre-

sa feconozca más

mi aportac¡ón profe-

sional. Entiendo por

feconoc¡m¡ent0 laver- balización por

parte de m¡ jefe del

valor añadido que

estoy aportando a la

em p resa.

PE

Quiero que cada

vez que tenga

éxito en una ta-fea, se me reco-

nozca el logro en

las reuniones de

comité.

PO

De hecho, mi ob-jetivo es que mi

jefe reconozca

persona lmente

m¡s logros perso-

nales.

PA

No voy a tolerar

que la empresa

y m¡ jefe me ig-

noren cuand0

consigo im pof-

ta ntes log ros

profesionales.

54

otros compañeros del mismo rango no han experimentado

55

ningin cambio. Thene la sensación, por lo tano, de que le han tomadoel pelo. I-a negociación cone el peügro de posicionarse y de generaruna dinámica de conflicto. ¿Qué hacer? Además de uülizar todas lasherramientas que usted encontará en este libro, hay algo que puedeayudarle de entrada: establecer (o soücit¡¡) un criterio objetivo queexpüque a través de qué lógica se han llevado a cambio las modifica-ciones de espacios. Por ejemplo, qüá la empresa debela establecerel criterio de que todos los mandos internedios (usted es uno de ellos)tengan un espacio igual. Si eso no es esüictament€ posible, la ocupa-ción de los espacios más grandes se efectuará por orden de antigüe-dad. Si la empresa no tenía fijado un criterio de esas características,usted puede ayudarle a hacerlo. Quiá no va a solucionar definitiva-ment€ el problema, pefo puede sentar las bases para una solucióniflrEdiat¿

Por lo tanto, en cualquier negociación es importante pensar encualquier criterio objeüvo que pueda resolver situaciones de tensióno de conflicto por la falta de un criterio común que dé sentido globala la negociación. Este apafado de su hoja de preparación táctica leservirá para tener posibles propuestas de criterios a utilizar en unmomento determinado durante la negociación.

9. ¿Cuál es mi MAPAN? ¿Y el suyo?

Como ya habrá podido leer en el glosario inicial de conceptos, elMAPAN es el uso inteligente de cualquier altemativa que usted pue-da tener respecto a la negociación en la que esté participando. Laexpresión MAPAN no quiere decir nada en sf mism4 son las inicia-les de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo Negociado (o a nego-ciar). Se trata de una traducción adaptad¿ del término inglés BATNA@est Altemative To a Negotiated Agreement).

Piense en si tiane ya de enfada alguna altemativa a la negocia-ción. ¿Puede hacer algo más?

56

tos cAfflitos DE tA ilEcoctact6t

Si le parece que no tiene ningrma altemativa disponible, piense sigenerarla- Pero, atenció4 u¡ 1¡¡.lqp¡g oo es en ningún caso

Se trata de una altemativa real, consistente, que ustá pueaeúrante unanegociación. Vea¡nos un ejemplo.

directivo, usted está interesado en colatorar con alguna ae'lasde management de su país. Después de p*..r" Jn .ont"to(a más p,restigiosa) le aceptan un artículode opinión cada dos

Qa revista es quincenal) pero no le pagan nada. Usted piensaun lado es interesante escribir en la más acreditada-de las

fas de management pero por otra parte cree que se aprovechancirurnstancia para escamotearle algún dinerilio. Una L las otras

' menos prestigiosa pero arfn asf interesante por distintos con-

le of¡ece una colaboración mensual (a periodicidad tambiénuncenal) y le paga 100 euros por artículo. Usted está indeciso,ambas posibilidades le parecen atractivas, aunque piensa que loserla escribirpara la primera revista y recibir algrÍntpo de com_rión económica a cambio. ¿eué hacer?

' Piense en las posibilidades tácticas que le confiere la posesión

h MAPAN y desarróllelas en su hoja de preparaciór. pi"rr.en el MAPAN de la otra parte. póngase en su lugar. ¿euéas podrfa tener Ia otra pa¡te? ¿Cómo contranestarlas-?

-

Una vez usted tenga respuesta para las 9 preguntas de lu pr.pu_in táctica, una sensación de seguridaA se vi a apoaedAe'su

negociadora. La preparación no le va a asegurarel lN% delpero va a ayudarle de manera decisiva- l.e recomendamos queúhle a preparar siempre sus negociaciones bajo el criterio p;(h¡ga las adaptaciones personales que crea oportunas, enri_tdo el modelo). Será una excelente forma de generar un úábito

¿t

negociador que le ayudará sobrcmanera.

lI0mí il U ill!0ollolói

Un oiemplo práctico: Hospital de la llusión

A continuación se expone una situación de negociación a través de uncaso, el Hospital de la Ilusión. k proponemos que la lea detenidamentey que, utilizando los impresos de preparación táctica (le recomendamosque confeccione su modelo personalizado), prepare la negociación comosi fuera el protagonista principal (Francisco Buenafuente). Podrá com-probar en qué medida su preparación coincide con el modelo propues-to, que encontrará más adelante. Además, encontrará también lasirst¡r¡ccicres confiderrciales de su interleuücren lanegociación @saquioBrugarolas) y podrá comprobar hasta qué punto su estrategia habríatenido éxito considerando la acti!.rd prevista de Brugarolas.

Si quiere seguir practicando la preparación táctica, le recomen-damos que utilice el caso «Battino-Bauhaus», que encontrará en elapartado de simulaciones. Escoja cualquiera de los dos roles (José

M' Barraquer o Catalina Vedrá), y prepare la negociación. Ya sabe,

establezca su punto de entrada, su punto objetivo y también hastadónde está dispuesto a llegar. Es muy recomendable que practiquecon otm persona para poder representar el role-play completo. Piense

en las opciones creativas que van a facilitar el acuerdo.

El Hospital de la Ilusión es una organización sanitaria privadaconcertada con ánimo de lucro de tamaño medio, con 250 camas y

unaplantillade 550 trabajadores. En los últimos ejercicios ha expe-rimentado un crecimiento moderado en su actividad.

Eusoquio Brugarolas, el Director Gerente, es una persona conuna idea de la gestión algo anclada en el pasado. Es un directivoautoritario, que cree firmemente en lajerarquía y que jamás consultalas decisiones importantes con ninguno de sus colaboradores. ElComité de Dirección del Hospital está formado por él mismo, el Di -

rector Médico Francisco Buenafuente, la Directora AdministrativaSara Sánchez, la Directora de Servicios Generales RosaPérezy el

Director de Enfermería Serafín Quevedo.Eustaquio Brugarolas es economista y tiene 55 años.

5E

y Mercedes Pou por la otra.

59

Francisco Buenafuente es la medalla al reverso. Es licenciadoMedicin4 joven (34 años) y tiene una concepción de la gestión

actual. Su máxima es «jerarquía no, ilusión sl». Completó suslios en 1995 en Boston (MIT) donde cursó un programa de seis

tos cAt [ios DE t-a Ecoctactúit

de dirección avanzada de centros asistenciales.Fra¡cisco Buenafuente ha participado recientemente en un semi_sob¡e Política Retributiva que le ha abierto los ojos. [a idea cen_

del seminario se ha centrado en que lu."run".*ió, no tiene porser solamente individual, sino que puede afecta¡ también alos

de trabajo. Esta idea innovadora ha abierto los ojos a Fran_co para conseguir aumenta¡ los niveles de eficiencia y satisfacciónlos distintos colectivos del Hospital de Ia Ilusión. Francisco esrá

de la bondad del trabajo en equipo: quiere abandonar laestructura en excesojerarquizada y departamentalizada de los

objetivos de equipo, etc.). Dicho ptan ha sido confeccionado convaliosa ayr-rda de la Subdirectora Medico, Mercedes pou.

pitales y trabajar a través de proyectos interdisciplinares y unida_de negocio. «El objetivo

-argumenta Buenafuente_ áebe ser

satisfacción del cliente. y para ello es imprescindible contarn Ia satisfacción de los trabajadoresr. Buénafuente tiene la in_

L de proponer a Eustaqüo Brugarolas un ambicioso plan de u-ans_ión de la actiüdad en el hospitai (trabajo en eqüpo, remuneración

Eustaquio Brugarolas piensa que la mejor manera de trabajara través de muchas horas de esfuerzo y sacrificio. pienru qr" lu

oúa de las veces que se trabaja en equipo se pierde el tiempo.así, Eustaquio es consciente de que los tiempos cambian y . . .

Secretamente, Eustaquio suspira por ocupar un puesto de rele_ia en el departamento de sanidad de la administración autonó_y sabe que sus ideas de gestión podrían ser percibidas como

lrcuadas. Al mismo tiempo, Eustaquio teme el empuje y la decisiónFrancisco Buenafuente.

En este contexto va a tener lugar la reunión entre Eustaquio;arolas, secundado por Rosa pérez, por una pafe, y Francisco

a qfrcncblos paru Francisco Buenafuentecn la f€unión por pafe de la Drección Médica:

Francisco Buenafuente: DirectorMédico.Mercedes Pou: Subdirector Médico.

ROLES

Intentad ser muy comunicativos con westros interlocutores.Tened paciencia al explicar las cosas y no caigais en provocaciones .

Desviad la agresividad. Separad personas de problemas. Idal grano.

PosIcróNEs necesario hacer cambios porque hay que adaptarse a las

nuevas t€ndencias en gestión.

INTERESES

. Dinamizar el hospital y darle fama de organizacióninnovador¿.

. Gestionar de forma panicipativa la Dirección Médic4 con-tando con la colaboracién de Jefes de Servicio y Médicos.

. Colabora¡ más con la Dirección General.

. Conseguir la Di¡ección Ceneral del Hospial de la Ilusión enelplazode3a5años.

MAPAN

Si no obtenéis un resultado positivo de la reunión, optaéis poruna ofefa de un hospital de caractelsticas similares, que estarla dis_puesto a contratarcs a los dos. Dicho hospital, sin embargo, está enuna mna geográfrca lejana a wesho acu¡al domicilio.

sucERENcIAs DE pREpARrq.cIóN DE LA NEcocrAcróN. Argumentad con algÍn documento ( noticia de prens4 erc.)

la actualirtart del estilo de gestión que proponéis.

605l

tos cati 0s 0E LA ilEGoCtACtóil

. Buscad y exponed opciones que refuercen vuestros plan-teamientos.

A partir de aquí exponemos el modelo de preparación pro-y las instrucciones confidenciales para Eustaquio Brugarolas.

recomendamos que las consulte sólo después de haber cumpli_ntado la hoja de prepa¡ación lictica en función de la información

hasta aquí.

LOS CAr,lrlr0s Dt LA l{tGoclAcl0lt

PREPARACIóNrÁcuce

Negociación HoEpltal il€ la Iluaión,negoclaclón con Eustaqr¡lo.

¿Qué quiero?

Mi objetivo es conseguir que se imPlementeh unaserie de cambios fundamentales en eI hospital que

Ie permitan convertirse en una institucj.ón 1fder.Además, la implantsación de dichos cambios me de-berfa pelmiLir acceder, en 3-5 años, a 1a direc_ción general de} Hospj.tal de la Ilusión o de oErode rango superior '

¿Qué quieren ellos?

En principio Eustaquio no quiere cambiar nadaporque tiene miedo y es conservador. Sin e[üargo,creo que sus intereses profundos Pueden coincidircon Ios mfos, porque en eI fondo a é1 también 1eintere6a que e1 hospital adquiera relevancia ypresEigio. Esto 1e podrla ayudar en sus ahbicio-nes de encohtrar un puesto de dirección en Iaadministración sanitaria.

¿Qué estilo de negociac¡ón voy a ut¡lizar?

colaborativo si todo va bien y de comPromiso siEustaquio se muestra eÉpecialmente reacio.

t0s cA[i 0s DE IA EGoctActói¡

¿Cuál es mi gama

en cada asunto?

Conseguir que se j.m-' pLante la cultu¡a de

, ll:o"j," en equt po' todos 1os servicios yi departamentos del

hospi tal . Se poten-ciarán los departamen-fos de f+D y losgeryicios más prest i _

glosos deI hospital.Readaptar las polf-ticas de ret ribuclen función de ]os re_aultados conseguidospor los distlntosequipos.Conseguir trabaj arcodo a codo conEustaqulo para irfrnplementando 1oscarüios.Crear un departamentode relaciones exter-nas 9[rre se encargaráde dar difusiónediática a los cam-bios ihplementados y

los resultados deión det hospital.

Preparar un arnbicio -prog¡aha de forma-

ó¡ para adapLa¡noslos caribioE de for-

progresiva (ell 2

Canseguir cambios fl-cos (despachos, zo-

na6 de trabajo, etc. )ara favorecer e1

trabajo en equ ipo.

Baj a(a cortoplazo )

PE

I mplan -tacióntotal

fmplan-t ac ióntotal

Reuniónd ia ria

Crea-cióninme-diat.a

Diseñoexternodel Plane inicio

i¡r¡rE-di.ato

cambiosinme -

di a tos

PO

En 1osservi -

c10sclave

En 1osservi-ciosclave

Reunio -

cada 2 -3 días

Diseñoexterno

de1 Plane inicio

en3NE€ES

Catü i ose¡r 3

PA

MÍnilnoen I+Dy eI

propiocolnité

f+D y efprcpiocfirité

ReunionesserrE¡rafes

alErtede1

oarnité

En2años

Diseñoexterno

de1 Pla¡e lnicioen5¡neses

Calrüiosen6

n¡es e5

t-os cAMlfios Dt tA NIGOCIACIÓN

¿Cuáles son mis opc¡ones creativas más importantes?

creación de un bolecfn de I+D i.nterno y externo!¡re vaya publicando 1os camblos e innovacionesderivados de Ia irplanEación de1 nuevo sistema'organizar una reunión externa (en un hotelemblemátlco, un par de dfas) Para «vender' loscambios y contar con las sugerencias de IosdirecEores de servLcio det hospital .

Contactar con escuelas de negocio y universi-dades para gue Eustaquio o yo mismo podamos

dar conferencias sobre eI proceso de implanta-c1ón def catüio.Participar en todos 1oE congresos sobre organi-zaciones sanitalias y ca[üio que se celebren en

Europa. Para el10, contar con Ia colaboraciónde algunos de los Jefes de servlcio que mejorasimilen las nuevas pollticas del hospital.si Eustaqulo 6e cierra en banda y no admitenada de nada, preparal para un segundo dfa unapresentación espectacular decallando un esce-nario de futuro del Hospltal de 1a Ilusióndonale ya se hubiesen imPlanEado 1os cambi.os'

¿Qué cr¡terio/s objetivo/s pueden ayudar a resolver conflictos?

. Respecto a 1a adecuaclón o no de los carüios, es

inEeresanEe apoltar documentaclón relatsj.va a

esEudios o artfculos aParecido6 en publicacio-nes de preatigio que avalen las tendencias en

management que se quieren aplicar.. Resultados de organizaciones sanitarias que haya¡

ihplementado programas de cambio similarea '

6{

¿Cuál es mi MAPAN?

Si se rechaza de plano lapropuesta. ni (nuestra )

aLternat iva es aceptar laoferta que tenemos de otrainstiLución sanitaria.

¿Y el suyo?

Si hay enfre¡rtamiento ose enfrían demasiado lasrelaciones, Eustaquiopuede optar por relevar-me (relevarnos ) en elcargo.

r-os cAMtr{os 0E LA t{EcOCtACtó

Instruccianes confidenciales para Eustaquia BrugarolasParticipantes en la reunión por pafe de Ia Dirección General:Eustaquio Bn:garolas: Director General.Rosa Pérez: Directora de Servicios Generales.

ROLES

Durante los primeros minutos debéis tratar de acoger con frial-la propuesta de vuest¡os compañeros.Vuestro trato (en especial el de Eustaquio) debe serdistante yCambiad sólo si veis que la negociación va avanzando.

PosIcIóNNo interesa hacercambios. Las cosas ya funcionan. Además,

los hace la gerencia.

TNTERESES

. Promocionar y mejorarel hospital.

. Que el nivel de satisfacción de médicos y empleados sea alto.

. @ustaquio) Utilizar', si es posible, el éxito del hospital comoun trampolln para otras metas profesionales.

65

tll 0 lcl 0¡ tr 00cnc0il

MAI'AN

Si no obtenéis un resultado satisfactorio de la reunión podríais

pensar en relevar de su cargo a Francisco Buenafuente. Lleva sólo2

años en el hospital y la rescisión de su contrato no seía muy costosa.

SUGERENCIAS DE PREPARACIóN DE LA NEGOCIACIÓN

. Preparad una gráfica de la evolución positiva de los resulta-

dos del hospital.l-a utiliáis parajustificar que no son nece-

sarios los cambios.

. Podéis presentar distintas opciones para desestimar las pro-

puestas de Francisco: efectos desmotivadores si los equi-pos no consiguen los resultados y no pueden tener acceso a

la remuneración gnrpal, etc.

Preparación creativa

EN rs¡s ¡p,qnreoo nos proponemos profundizar en el manejo de

algunas técnicas creativas personales o grupales que le ayudarán a

generar ideas para mejorar sus negociaciones, concretamente por loque respecta al punto 7 de la preparación uíctica.

Es sabido que una idea no es, normalmente, el producto de una

inspiración repentina sino del trabajo duro y persistente sobre una

determinada materia. La creatividad es fruto del esfuerzo en encon-

trar caminos diferentes a soluciones ya existentes. Ya hemos comen-

tado que, desde el punto de vista de la negociación, la capacidadpara generar soluciones creativas es básica. ¿Cómo trabajar, enton-

ces, creativamente? ¿Cuáles son Ias metodologias que proponemospara ayudarle a generar opciones en sus negociaciones? Trabaj are-

mos con tres técnicas: los mapas mentales, el brainstorming y las

máscaras.

6667

Los caMrr{os oE LA ilEcoctactóil

Mapas mentales

L.os mapas mentales constituyen una de las metodologías creativasmás espectaculares desde el punto de vista gráfico y estético. Ade_más de su utilidad creativa, los mapas de la mente tienen otras apli_caciones no menos interesantes: esquemas-resúmenes de temasComplejos, herramientas de ayuda a la toma de decisiones, cuadrosOrient¿tivos, etc.

La base sobre la que los mapas mentales se asientan es el con_cepto de pensamiento irradiante, es decir, un tipo de pensamientoque parte de un núcleo fundamental y que, a través de unos princi_¡lios ordenadores básicos, va generando ideas que van añadiéndose,

ro si fuera¡ ramas de un ií¡bol, a los citados principios ordenado_El creador de los mapas mentales, el británico Tony Buzan, par_

de la idea de que el pensamiento irradiante se conesponde con elnatural del cerebro. Contrapone los esquemas o

mentales a¡ procedimiento habitual en las personas de tomar(una debajo de la otra, siguiendo el orden insinuado por la

de la página de papel). Tony Buzan cree firmemente quemapa ayuda a nuestro cerebro a ordenar mejor las ideas, mientras

Ias listas o los apuntes cl¿ísicos, al no responder a ninguna pautrdel cerebro, generan desonden y confusión.

¿Cómo funcionan los mapas mentales?Como decíamos miás arrib4 hay muchas maneras de utilüar unmental. Lógicamente desde aquí resaltaremos su utilidad des-

el punto de vista de la generación de ideas para los procesos de

l. En primer lugar, defina de forma clara su foco creativo (as_concreto en el que quiere concentrar su esfuerzo creativo).

vez formulado, seleccione la palabra o concepto rector sobre elusted quiera trabajar. Supongamos que usted quiere preparÍu

t0s cAti{t{os 0t r-A r{EcoclAclolt

una negociación especialmente dfícil con su jefe, el Director General

de la empresa. El foco creativo formulado de manera clásica seía:

Quiero ideas para negociar mejor con mi jefe

2. Ahora dótese de una hoja de papel de calidad, t¿maño din-A3, de unos cuantos rotuladores de distintos colores (necesitaní como

mínimo los colores fundamentales: rojo, amarillo, verde, azul, na¡a¡-ja, etc.). Necesitará también marcadores fosforescentes y un bolí-grafo normal de tinta negra.

3. Dibuje, en el centro de la hoja, la expresión clave, NEGO-CIAR CON MI JEFE, en letras mayúsculas. Dótela de vida: pintelas lehas en tres dimensiones obien asocie lapalabra a algún dibujo(Una mesa negociadora, por ejemplo). Siéntase satisfecho con el

diseño de lapalabra clave. Es importante que el inicio del mapa esté

especialmente cuidado.

4. Busque los principios ordenadores que conformen la base

para el desarrollo de ideas. Se recomienda un mínimo de tres y un

máximo de siete.

5. A partir de estos principios ordenadores, vaya completandoel mapa mental. No es necesario que empiece y acabe cada princi-pio ordenador por separado. Vaya incorporando las ideas allá don-

de usted cree que deban estar. Deje que su mente «fluyo> librementey que, de forma irradiante, vaya completando con total libertad el

mapa mental. Verá como van surgiendo ideas de forma espontánea.

No se preocupe por pensar, deje que sea su mente la que divague y

actúe de forma creativa.

6. Es impofante que el mapa tenga una estruchla equilibrada y

armónica. Fíjese en el modelo propuesto o bien consulte alguno de

los textos sobre mapas mentales que encontraná en la guía bibliográ-fica al final de este libro. Respete algunos detalles, por ejemplo:

6869

Los caMtt{os oE LA EcoctActo

Cada idea debe restringirse a una solapalabra. Solamenteescriba más de una cuando sea absolutamente necqsario.

Escriba cada palabra en lefas de imprenta, para favorecersu visibilidad y claridad.

Utilice distintos colores (uno por principio ordenador) y des-taque en marcador fbsforescente las ideas más creativas oque usted considera especialmente import¿ntes.

Escriba las ideas en bolígrafo o rotulador negro.

Procure que el mapa sea bonito.

I

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I.OS CAMINOS DE LA IIEGOCIACIÓN

7. Intente ramificar el mapa hasta el máximo. No trate de abar-

carlo todo, céntrese en aquello que a usted le interese más. Vaya

observando de qué manera aparecen nuevas ideas c nuevas relacio-nes enEe las ideas. Y lo que es más importan¡e, percátese del efectomás importante de los mapas mentales: su capacidad para fijar ideas

y contenidos sobre un tema determinado en su mente. A partir de

ahor4 cuando piense en un tema sob¡e el que haya realizado un buen

mapa mentrl, pensará a partir de la estructura mental irradiante que

el propio mapa haya fij ado en su cerebro.

Hay muchas personas que preparan sus negociaciones con la

ayuda de un mapa mental. A través de su confección van generando

interesantes ideas para su aplicación inmediata, y configuran un pla-

no general de su aproximación mental a la negociación que les con-

fiere una fuerte sensación de control.

Brainstorm¡ng (Lluvia de ideas)

El brainstorming es a buen seguro la técnica más conocida de gene-

ración de ideas. Se trata de una metodología simple y compleja al

mismo tiempo. Simple porque consiste solamente en listaren unapizarra (o una hoja de papel, en su defecto) todas las ideas sugeridaspor un gnrpo de personas (también indiüdualmente) y escoger pos-

teriormente lals mejor/es. Compleja porque es fácil caer en determi-nadas trampas y no saber escapar de ellas. El brainstorming fracasa,

muchas veces, porque no se realiza respetando los requisitos bási-

cos del pensamiento creativo: no enjuiciar ninguna idea hast¿ haber

finalizado la fase de generación, utilizar el pensamiento lateral (no

tener miedo a formular ideas o propuestas absurdas o alocadas) y

generar muchas ideas (no conformarse con unas cuantas).

70

ros cAt [{os ot tA t{Eooctactoil

¿Cómo funciona un brainstorming aplicado a la negociación?

l. Tanto si usted trabaja en equipo como individualmente, es-

de forma bien visible su foco creativo (recuerde, aquello en lousted quiere trabajar creativamente). Por ejemplo:

Quiero ideas para Ia negociacién de mi salario

2. A partir de ahí se trata de anotar cualquier idea que los par-en e[ brainstorming tengan, tanto si se trata de ideas lógicas

absurdas. Liste las ideas a medida que vayan apareciendo.el mayor número posible de ideas. Para darle una pista, si lade brainstorming tiene una dur¿ción de 30 minutos (o ideal es

par de horas, pero el tiempo a utilizar está en función de la impor-del asunto) deberá haber generado sobre las 50 ideas. En el

del foco creativo seleccionado, las ideas deberán hacer refe-a la forma de conseguir negociar mejor para conseguir unmás justo. Algunas ideas creativas podrían ser:

Presentar al Jefe un pequeño informe excelentemente reali-zado con los más importantes logros que he conseguido (si

no lo hago yo no lo va a hacer él por mí).

La presentación, además de en papel, se realizará en

Powerpoint y tendrá un formato agradable y estimulante.

Podría ser una buena idea no reaccionar ante lo que el Jefe

diga, sino reconocer algunas de sus ahrmaciones y tratar de

reformularlas en beneficio propio.

Aportaré datos objetivos de salarios percibidos por perso-

nas que están en cargos similares al mío en empresas pare-

cidas.

Ma¡tendré en mi conciencia que es importante armonizaremocionalmente con mi Jefe. A tal efecto, considera¡é sus

rasgos emocionales más característicos e intentaré busca¡

estrategias de comunicación que se adapten.

1t

Los cAMtflos DE LA f¡EGoCrAClol{

Visualizaré mi capacidad de influencia sobre mi Jefe hasta

que esté convencido de que mi potencial personal de im-pacto sobre su percepción y sus decisiones es suficiente-

mente elevado.

Invitaré a mi Jefe a comer (cosa que no hace nadie) y le

cont¿ré las razones por las que me gustarfa sentirme más

valorado económicamente en la empresa-

3. Una vez listadas todas las ideas, se trata de escoger las me-jores. Este procedimiento puede hacerse inmediatamente después

de la generación de ideas o al cabo de un tiempo (algunas horas o

incluso algunos días). En general, es recomendable «incubao> las ideas

antes de toma¡ decisiones. Quiá algunas ideas que de entrada pare-

cen absurdas al cabo de un par de días cobran un sentido diferente.

Pa¡a valora¡ las ideas se puede utilizar cualquier método, por ejem-

plo el análisis del campo de fuerzas. Es recomendable que haga una

primera selección de las, pongamos, cinco mejores ideas. A partir

de ahl, üste aspectos positivos y negativos de cada una de esas cinco

ideas. Al final del proceso, es muy probable que haya una o dos

ideas que tengan muchos más efectos positivos que negativos. Com-

bine, elimine negatividades, refuerce positividades y ADEIANTE.

Máscaras

A través del uso de las máscaras (técnica también llamada «caras

falsas>> o «rostros falsos») utilizamos las provocaciones para alterar

Ia realidad, subvertirl4 y obtener el máximo beneficio de esa situa.

ción momentánea de exageración o tergiversación. El concepto dc

<<máscaro> está vinculado a que, en creatividad, siempre se trata dc

acceder a aspectos ocultos y diflcilmente visibles de la realidad, quc

pueden quedar al descubierto de una fomra mágica y sorprendente si

les libramos de la máscara que los oculta o ensombrece.

t2

tos cA¡ xos oE t¡ ilEcoctacúx

La técnica de las máscaras está especialmente indicada paratemas complejos, en los que se ha producido un cierto es-

creativo.

¿Cómo funcionan las máscaras?

l. Defina de forma clara su problema y conviértalo en un focoivo. En este caso, vamos a tratar eI siguiente ejemplo:Queremos ideas para negociar mejor con nuestra gran

Una vez definido el foco, se trata de encontrar el término oclave del mismo. A veces será una simple palabra, pero encasos puede trata$e de una expresión más larga. En nuestrovamos a seleccionar «gran superficie».

A continuación usted debe busca¡ asunciones básicas res-a la palabra o expresión central. Se entiende por asuncióncualquier afirmación fundamental sobre las características de

prcducto, objeto, servicio, etc. Por ejemplo, una asunción bá-respecto a un médico es que <<tiene la función de curar enfer-

, o que «debe haber estudiado medicino>.

En nuestro ejemplo, vamos a tener en cuenta tres asunciones

Ias grandes superficies tratan de obtener los mejores pre-cios de sus proveedores.

Las grandes superficies son empresas con ánimo de lucro.En las grandes superficies la gente va a compñtr.

2. Bien, usted ya tiene tres asunciones básicas sobre el aspectode su foco creativo. Podrfan ser más, de hecho es interesante

siempre con cincq ocho o más asunciones. El siguiente pasoen invenirlas. Para ello vamos a construir un cuadro en el

l3

tos cAMNos Dt LA EGOCTACTÓiI

que pondremos en primer lugar las asunciones e inmediatarnente de-

bajo sus correspondientes inversiones:

Las grandes super-

ficies tratan de ob-

tenel los me jores

precios de sus pro-

veedores.

Las grandes super-

f¡c¡es son empresas

con ánimo de lucro.

En las grandes su-perficies la gente va

a comprar.

Las grandes su-perfic¡es tratande obtener losPEORES preciosde sus provee-dores.

Las gfandes su-perfic¡es sonempfesas sll{ánimo de luc¡0.

En las grandessupeff¡cies lagente l{0 va ac0mpfaf.

3 . Usted ha obtenido un cuadro en el que puede verse claramen-

te la diferenciaente las asunciones y sus inversiones radicales. En prin-

cipio, las inversiones parecen absurdas. Nadie que esté en su sanojuicio puede pensar que las grandes superficies no estén interesadas en

ganar el máximo posible de dinero. Bieq se trata ahora de despojar de

su máscara a las inversiones. Piense y fuerce conexiones en cada una

de ellas. Medite sobre qué ideas creativas encien*an. Como siempre,

déjese llevar, confíe en su intuición y acepte de entrada cualqüer ide4por extraña que pueda parecer. Seguro que, con un poco de tiempo,

aparecen brillantes ideas que le permiten mejorar radicalmente su for-

ma de negociar con su gran superficie favorita.

Encontrará un magnffico ejemplo del uso de las máscaras para

la preparación de negociaciones especialmente difíciles en el aparta-

do de Opciones Creativas de la sección Técnicas. Recuerde: cua¡-do se encuent¡e en una situación de negociación que parece no tener

salida, cuando crea que ha agotado todas las posibilidades, las más-

caras pueden ayuda¡le a dar un vuelco a la situación.

74

en la conducta de los demás. Si, por las circunstancias que se4

75

tos cAHtilos DE r¡ ilEGocttct6x

ración personal

Nrcocnoon puede haber efectuado una excelente preparación

üctica y creativa y, arin asl, sentirse inseguro ante una determinada

¿De qué forma percibimos nuestras intervenciones en

negociaciones? ¿Con seguridad? ¿Con vacilaciones? ¿Nos ve-

a nosotros rnismos negociando y tenemos una sensación con-? ¿Sucede exactamente lo contrario?

Imagine que usted es un codiciado delantero de un equipo depuntero. Está jugando los últimos minutos de la final de la

kague europea. El resultado es de empate a cero goles.

ier error puede ser fatal. Un compañero suyo recoge la pelota

el centro del campo, sortea a Ees j u gadores del equipo contrarioal antrar en el área, es derribado con claridad. EI ftbitro no duda niinstante y señala penalty. Tal como se habla acordado previamen-

usted es el responsable de ransforma¡ la pena máxima y procurar

histórica victoria a su equipo.

Cierre los ojos y analice en profundidad qué sient€ ante esa res-

¿Miedo? ¿Seguridad absoluta? ¿Responsabilidad tan-? ¿Nerviosismo ilusionado? ¿Sensación de aganotamiano an el

? ¿Felicidad al verse ya corriendo y abrazándose a sus compa-

para celebrar el tanto y la más que p,robable vicoria fmal?Fíjese: de la forma a través de la cual usted percibe un hecho

en gran medida su desarrollo final. Nada ni nadie le puede

que el penalty, en este caso, va a ser transformado. Ni lade las seguridades personales garantiza el gol. Sin embargo,

usted de acuerdo en que, a mayor sensación de seguridad(que no debe confirndine con un exceso de confianza),

xes probabiüdades de conseguir un determinado éxito.

Los mecanismos psicológicos que aculan durante una negocia-

no difiercn demasiado del ejemplo futbollstico propuesúo. Lousted percibe tiene una influencia eno¡me en su conducta, y por

t-os cAi os Dt tA r{EcocrAcrór'r

usted enfoca (o aprende a enfocar) positiva y proactivamente unanegociación, estará añadiendo valor a su negociación.

Sin embargo, ¿cómo es posible aprender a reenfoca¡.estadosde ánimo en las negociaciones? Si estoy nervioso e inseguro, ¿cómoconseguir un cierto nivel de calma y autoconfianza? Estudiaremosdos técnicas que pueden ayudarle en este sentido: la conversacióninterior y el escenario positivo.

Conversación interior

Antes de empezar cualquier negociación (especialmente si se tratade una negociación impofante) hable consigo mismo: conecte consu personaje interior. Trate de deci¡se que tiene las herramientas su-ficientes como para manejar una negociación con éxito y que, portanto, la cosa irá bien.

l¡ recomendamos que aprenda a relajane (sentado en una sillao estirado en la cama) y conozca los elementos básicos de Ia media-ción. ¡No se asuste! No le estamos proponiendo ninguna cosa rara.Relajarse y meditar son cosas normales, al alcance de cualquiera. Larelajación consiste en distender todos los músculos del cuerpo (es-pecialmente abdomen, cuello, espalda y rostro) para conseguir asíun est¿do de bienestar que posibilite la meditación. Medita¡ es unaactividad que muchas personas pracücan sin ni siquiera saberlo. Es-tamos meditando cuando conseguimos, en plena relajacidn, que nues-tra mente conecte con nuestro interior inUitivo y creativo y gocemosde unos minutos de cierto éxtasis vital, al dejar que cuerpo y mentese encuenüen y compartan un tiempo de felicidad, reflexión o sim-plemente experimenten la alegrfa de vivir.

En ese estado de armonía con su entomo, piense en la siu¡aciónde negociación y elimine los miedos que puedan aparecer en su inte-rior. No se resista a ellos, acéptelos en primer lugar y cámbielos porsensaciones positivas en segunda instancia. Piense:

76

En este caso se ffata de visualiz¿¡ creativamente el momento

t7

t-os cA¡ ilos DE t-a ilEcoctacrút{

. ¿Por qué me siento inseguro? No gano nada con eso.

. Voy a intentar transformar esa incómoda sensación de inse-guridad en algo mucho más interesante.

. Voy a hablar conmigo mismo y voy a entender, en profundi-dad, que para mi negociación necesito percibir claramenteque mi mente y mi cuerpo están relajados y preparadospositivamente para achrar con la máxima eficacia.

. Voy a ahuyentar los temores que siento y a sustituirlos porseguridad. Para ello, voy a recordar con fuerza otras situa-ciones de negociación en las que me he sentido seguro yprocurar que esa misma sensación de éxito se extienda a minegociación actual.

. Voy a procurar, por tanto, eliminar todo resquicio de ansie-

dad, temor o inseguridad y a sustituirlo por confianza.

. Una vez esté convencido emocionalmente de este nuevoestado de cosas, lo asociaé a cualquier gesto o acción (porejemplo, una inspiración profunda) y reproduciÉ la sensa-

ción positiva cuando sea necesario (unos segundos antes de

empezar la negociación, por ejemplo).

Ejercicios mentales como éste son excelentes maneras de prepa-

una negociación desde el punto de vista de la seguridad personal.

de la PNL (kogramación Neuro Lingüística) o de otrasde tipo cognitivo es posible reorientar nuesEo estado de

o nuestra percepción sobre un determinado acontecimiento.este procedimiento al hablar de la gestión emocional.

positivo

escenario positivo es una variación de la técnica de la conversación

ros cAMlr{os 0t r¡ t{Ecoc¡Aclót{

de la negociación e imaginar que ésta finaliza con un resultado positi_vo. Dicho de otra formq se trata de concentrar la energía de la menteen un escenario futuro de signo positivo. De esa forma alejamos denuestra conciencia temores infundados sobre un fracaso, y ¡eforzamosnuesfos puntos fuertes en la negociación.

¿Conoce el escenario físico donde se celebrará la negocia_ción? Imagine entonces que se encuent¡a ahí. Véase a usted mismoy perciba la seguridad que emana de su persona. Sienta la sensa_ción de dominio de la situacjón: es usted quien lleva las riendas dela negociación y no su interlocutor, por poderoso que éste sea.Visualice de qué manera es capaz de esquivar los aiaques o lasestratagemas de manipulación de la otra pafe. Finalmente, véase austed mismo dándole la mano a su compañero de negociación, conla satisfacción de haber conseguido un buen resultado.

¿Cree que estas técnicas son pura ficción? Si es así, intentepensar en qué resultado ptido, cree que va a perderridad de su adversario. Ojuicio que no va a ser capaz de defender a su cliente. Usted no es,probablemente, ni tenista ni abogado. pero necesita de la fuerza dela convicción para obtener buenos resultados de sus negociaciones.

78

los caminos de la negociación

PERSONAS

NEGOCIACIéN

79

l-0S CAti,tl 0S Dt tA l{EcoolAcloll

PERSONAS

Le Nsc,oclAcló¡,¡ sucede entre personas. Excepto en algunos casosextraños, usted negocia con otras personas, bien sea de forma indi_vidual o en equipo. A dos, tres o más bandas. por teléfono, cara acara, o a través de correo elect¡ónico.

Al intervenir personas, entran enjuego emociones. No es posi_ble negociar sin que aparezca alguna emoción o algrfn est¿do de áni-mo (sorpresa, ira, enfado, alegría, curiosidad, recelo, apafa, miedo,seguridad, desconcierto, abunimiento, rutina, compasión, agresiü_dad, sumisión. . .). Es muy difícil restringir las negociaciones a unaesfer¿ exclusivamente racional. Incluso si negociamos a distancia lasemociones pueden jugar un papel destacado. pero,

¿qué sucedecuandoesas emociones nos dominan? ¿eué pasa si una fuerte sen_sación de ahogo impide que nos expresemos con soltura? ¿O si per_manecemos semiparalizados por una sensación de temor crecienteque identificamos en nuestro plexo solar Qa zona alta del abdomen)?¿Cómo reaccionar cuando nos invade una sensación de que nos es-tán engañando? I aún más difícil: ¿cuál debe ser nuestra ¡eacciónante un súbito insulto o una evidente falta de respeto?

cepúo de IE, popularizado por el periodista y psicólogo norteameri_cano Daniel Goleman, es relativamente reciente. La IE no es, sinembargo, un descubrimiento genuinamente modemo, pues parccelógico pensar que los seres humanos siempre hemos tenido emocio_nes y que, más o menos, h domina¡_las. Sin embargo, algunos iológicosrecientes han puesto de m mos con-trolar nuestras emociones más de lo que creemos. Dicho de otramanerq estamos facultados para ejercer un control consciente sobrenuestro apafato emocional. Nuestra mente puede ser adiest¡ada de

80

las habiLidades emocionales se convierten en imprescindibles.

8I

t os ca tt{os DE t-a Ecocracró

que en su funcionamiento predomine la respuesta sobre la re-Respondemos cuando, libremente, escogemos una determi-

actitud ante un estímulo que hemos recibido. Reaccionamosfuera de control, la actitud es una simple acción refleja.Covey ha llamado proactiüdad al arte personal de saber

libre y responsablemente ante cualquier estímulo, ya la incapacirlad emocional para emitir respuestas adap

e inteligentos. Las personas reactivas, en ese sentido, adopta-una actitud de ft a remolque del mundo, pues estarlan centradas

sus preocupaciones, en lo que no se puede solucionar, en lay estarían a expensas de su falta de t¿lento emocional

moverse cómodamente en situaciones comp§as desde el pun-vista conductual.Uno de los autores más sobresalientes en el estudio de los di-

tipos de inteligencia humana es el también norteamericanoGardner, quien a través de su teoría de las inteligencias múl-

plantea la existencia de siete formas de inteligencia: lógico-ma-lingüfstica, espacial, cinética, musical, intrapersonal e

Las dos últimas, unides, conformarfan el conjunto deque llamamos emocionales y que permiten que determi-

personas destaquen por encima de las demás por su destrezael autoconocimiento, automoüvación, control de las emociones,(inteligencia intrapenonal) y en el dominio de la empatí4 la es-

activa, el control de las relaciones, etc. (inteligencia

Parece de sentido comtin que, en general, en cualquier trabajocomporte relacionarse con otras personas de forma intens4 las

emocionales sean extraordinariamente importantes. Pero,si en determinados trabajos estamos a expensas de la im-de la relación con los demás (liderazgo empresarial, direc-

de equipos de trabajo o proyectos, cometidos de tipo comercial,

r.0s cA t os DE LA f{EcocrAcrÓli

Gestión emociona I

lnversión de roles

La invenión de rcles permite comprender mejor los sentimientos y la

actiud de la ora parte y, por tanto, nos facilita la comprensión mún¡a

de intereses en la negociación. Es una metdologfa a emplear tanto

en negociaciones competitivas como en colaborativas.En las negociaciones competitivas puede aparecer un conflicúo.

lmagine que la persona que tiene delante empieza a quejarse de unas

condiciones que usted le ha propuesto. lndiglada, empieza a elevar

su tono de voz y a exigirle que las cambie. Ante este tipo de sinra-ción, @emos tenertendencia a aumenlarnuestra agresiüdad y <<plan-

tar carD) a nuestro oponente. Pero esa actitud ra¡as veces sirve para

algo. Contrariamente, genera una espiral nociva de enfrentamientos.

En vez de responder agresivamente, póngase en el lugar del

otro. lnvierta su rol. Imagine que usted está en su lugar. ¿Qué haría?

¿Quiá hubiera reaccionado de la misma manera? ¿Es posible que su

interlocutor tenga algo de razón? I aunque no la tenga, ¿es hasta

cierto punto lógico que esté enfadado? El <.ponerse en los zapatos

del oponente» es muy recomendable. Nos ayuda a calmar nuestras

reacciones, y a pensar.

Hay úodavía más motivos pam utilizar la inversión de roles en

las negociaciones de tinte más colaborativo. Debido a la necesid¿d

de todo negociador en conocer los intereses más o menos ocultos de

la otra parte, es imprescindible «hacer como si>> uno estuviera en esa

otra parte. Se trat¿ de pensar: si yo fuera él (o ella, o ellos, o ellas),

¿qué haría? ¿Cómo enfocaría esta negociación? ¿Cuáles seúan misintseses, mis asuntos negociables? ¿QÉ prioridarles endría? ¿Cómousaría, de tenerlo, mi MAPAN? Sólo de esa forma, complementadacon Ia fo¡mulación de prreguntas de detección de intereses (ver apar-

tado corrcspondiente) podemos conocer la forma a través de la cualla negociación podrá ir avanzando.

82

¿Baullo rrntal?

t3

ros calú|ilos 0E LA ilE§oclaclór

de gestión de las emociones

un negociador es muy importante aprender a sentir y reconocer

emociones. ¿Qué significa «sentir y reconocer emociones»? Va-

a explicarlo con un ejemplo:

l. Intente recordar una situación de negociación que le resulte

incómoda. Una convenación difícil (despido, petición

aumento de salario, gesüón de un conflico. . .) puede ser útil. Quiásituación se repita regularmente o quiá se trate de una situa-

única que usted vivió en el pasado. Es importante que recuerde

exactitud cómo se sentla en esas condiciones. Primero, relájese.

esá en su casa ülmbese en la cama o en un sofá y suelte sus

Si está en la oficina cierre la puerta de su despacho yIntente también rclajarse en su silla- Piense en qué persona

personas estaban negociando con usted en aquél momento. Re-

también el lugar y sus caracteístic¿s más import¿ntes. ¿Ha-ffo o calor? ¿Recuerda algrin sonido especial, qufuá el timbrc de

de las voces de sus interlocutores? Intente reüvi¡ la sin¡ación

la forma más exacta posible. Contribuirá a ello que la escena

sea relativamente reciente.

2. Es fundamental ahora que reconozca los sentimientos que

al pensar sobre esa situación de negociación. ¿FrusEa-por no haber podido conseguir lo que querfa? ¿Miedo por no

a enfrentarse con una determinada persona? ¿Confusión por

saber por dónde ir?

3. Tr¿te de localizar el lugar de su cuerpo en el que se concentra

sentimiento. ¿Se trata de una sensación de opresión en el abdo.

men? ¿Quiá un <<nudo en la gargantar? ¿Una sensación general de

t-os caM[{os DE t-A tttcoctAclÓ

4. Genere ahora un recurso positivo. En la línea expücada en elapartado de la conversación interio¡ se trata de dar un welco radicala la situación. Recuerde, a ravés del mismo procedimiento, una sen-

sación sumamente agradable. Despierte rccuerdos sobre una situa-ción reciente de éxito o de satisfacción. Algunas personas recuerdan

episodios profesionales, otras rememoran un estado de paz y tran-quilidad en plena naturaleza, etc. l,o importante es experimentar, en

profundidad, un sentimiento de plenitud.

5. Enalmente, el paso más importante. Imagine ahora que está en

la siü:ación de negmiaci&r dificil del principio.I-a única diferenciaes que

no siente ya más aquella sensación de angustia, opresión, confusión omiedo, sino que la ha sustituido por una agradable sensación de confian-za, tranquilidad y seguridad. Usted ha sido capaz de mover un recurso

intemo y crear un puente hacia una situación concreta de negociación.

Véase a sl mismo negociando con seguridad, confianza y decisión.

No es an dificil como parece aprender a controlar y dominar los

sentimientos. No se trata de anularlos sino de achar proactivamente

sobre ellos. Si usted permite que su miedo le domine, acabará hacién-

dolo. Si, por el contrario, es capaz de sustituir el miedo por seguridadsu negociación tendrá muchas más posibilidades de ser exitosa.

Todos tenemos muchas más capacidacles emocionales de lo que

crEemos. La ejercitación y reflexión constantes sobre nuestras emo-ciones es una práctica muy recomendable para cualquier di¡ecüvo oprofesional que necesite tener una conducta proactiva y positiva so-bre sus inteligencias intra e interpersonales.

lmpacto e influencia

En toda negociación hay un cruce de influencias. Si queremos obte-ner nuestros objetivos, bien sea negociando de forma colaborativa,

84

de voz, gestos, mirad4 postura corporal. . . Hasta el extremo de

85

tos caiflt{os DE ta t{Ecoctactó

de manera competitiva o intentando acomodamos a losde la otra parte, necesitamos influir, impactar.

Entendemos por impacto e influencia aquellas actitudes durantenegociación que generan una acción positiva sobre Ia otra parte, a

del uso consciente de diversas estrategias de comunicación

Es importante clarificar que, a veces, una determinada negocia-puede basar su éxito en elementos relacionados con el impactoseamos capaces de crear en nuestro/s interlocutor/es y en si la

sobre el proceso general de la negociación está más departe que de la suya.

Hay nes grandes herramientas de impacto e influencia: la comu-no verbal, la escucha activa y Ia asertividad.

No Verbal (CNV)

ningún secreto que las personas acompañamos nuestra exprc-verbal con distintos registros paralelos (gestos, tipo de voz, mi-

etc.) que reciben técnicamente el nombre de comunicación no

[¿ CNV es, todavía, una gran desconocida. Sin embargo, suen la comunicación humana es básico. Algunos autores afirman707o del significado global de un mensaje que emitimos está ende CNV (ver cuadro en página 88). Es decir, si en una negocia-

nos dirigimos a nuestso interlocutor a tr¿vés de la siguiente frase:

Estoy muy satisfecho con la rel¿ción que hemos venidoh¿sta ahora

El sentido global de la frase dependerá no sólo del mensaje ver-de todas aquellas matizaciones no verbales que le acompañen:

r-os cAMrNos 0E tA tlEcoclAcloN

que si emitimos tal mensaje verbal a través de actitudes no verbales

como una minda peldida (no dirigida a los ojos o al rostro del interlo

cutor), tono de voz cansino y manos escondidas es muy posible que la

sensación que perciba la otra persona sea sensiblemente distinta al

frase

caD>.

Quiá el emisor de dichos mensajes no verbales, inconscientemente,

no desea continua¡ las relaciones ya iniciadas, o siente un fuerte ¡echa-

zo por su interlocutor.

Es importante resaltar que, en condiciones normales, no ejerce-

mos un control consciente sobre nuestra cNV. Es por ello que, a

veces, nuestros gestos pueden delatamos. No es lo mismo afirmar

algo verbalmente gesticulando con ltrmeza que acariciándose la ba¡-

billa. La primera acción refuerza el mensaje verbal y la segunda Io

contradice, porque habitualmente nos masajeamos la barbillacuan-

do reflexionamos, dudamos o estamos indecisos.

¿Qué aspectos de CI'[V son impofantes durante una negocia-

ción? B iísicamente ues:

. Ia mirada: a tr¿vés de ella transmitimos muchísima informa-

ción. t os ojos hablan por sí solos. lntente, en cualquier ne-

gociación, mirar al rostro de su interlocutor. No esconda la

mirada. Está estr¡diado que los negociadores miás asefivos

acompañan sus frases clave con miradas de 3 a 5 segundos

a los ojos de sus interlocutores. Intente no girar la mirada de

unaformaesquiva cuando algo no le guste. Sepa mantener

una mirada, no se ruborice. Sin embargo, no abuse de fijar

la mirada en la otra persona. El exceso es tan perjudicial

como el defecto, porque una mir¿da excesivamente fija puede

ser interpretada como gesto de agresividad.

8687

ros cAM[{os DE tA NEcoctactóN

. La voz: a través de ella expresamos, conscientemente o no,nuestras emociones. Hay personas que utilizan una voz ex-cesivamente prepotente o resabiada que genera un efectonegativo. Al contrario, hay negociadores que no son cons-cientes de que su voz es demasiado sumisa. Es fundamen-tal, por tanto, que nuestra voz transmita seguridad. para

saber qué transmite su voz hay dos procedimientos: grábesey escúchese, por un lado, y pida a los demás que le diganqué tipo de sentimientos despieta en ellos su voz, por otro.Puede ser que se lleve alguna sorpresa. Para que una voztransmita seguridad es importante que posea algunas carac-teísticas: que tenga una buena vocalización y proyección(que la voz salga haciafuera), que pueda utilizarse en diver-sos tonos (voz alta, baja, modulada, etc.) y que vaya acom-pañada de miradas y gestos asertivos.

. Los gestos: actúan como reguladores o ilust¡adores del men-saje verbal. En detemrinadas ocasiones pueden entrar encontradicción con la intencionalidad consciente del mensa-je. Es posible que un negociador afirme contundentementeque est.á de acuerdo con lo que la otra pafte dice pero mjentrastanto se cruce de brazos y de piemas y evite la mirada. Seproduce, para el observador atento, una contradicción en-tre la pate digital del mensaje flenguaje verbal) y la analógica(cNV).

¿Qué recomendaciones sobre CNV se pueden hacer para unnegociador? En primer lugar, es bueno que durante una interacciónnegociadora se produzca gesticulación (como mínimo en un contextocultural de tipo meditemáneo). Gesticula¡ añade sentido a lo que deci-mos. Sin embargo, cuando estamos en desacuerdo con la otra parte,

¡atención con nuestra CI{V ! Nuestra mente inconsciente tendrá ten-dencia a emitir mensajes por debajo de nuestra línea de percepción,

tos cAr¿fios DE LA NEcoc¡Acrot¡

que podnín a su vez ser recogidos y decodificados por nuestro intÉrlo-cutor. Intente evitar, en general, las posturas cenadas Orazos cruza-dos, piemas constantemente cruzadas, baneras con los objetos----carpetas, papeles-, manos por delante del rostro, etc.). Procureque su CNV facilite, y no obstruya" su comunicación cara a cara.

Procure sincroniza¡se con su interlocutor. Si su deseo es que haya

armonía relacional, que pueda coadyuvar a un dqsenlac€ positivo de la

negociación, procure no romper excesivamente la simetríacomportamental. Es decir, si su interlocutor habla lenta y pausadamen-

te, haga lo mismo. Por el contra¡io, si detecta algrln rasgo negativo en

el lenguaje analógico de la otra parte (por ejemplo que rehuye las mi-radas), intente sincronizar complementariamente, es decir, praure que

sus miradas se crucen. ¿Cómo? Posiblenente lo conseguirá dirigiendosu voz hacia su rostro y utilizando 6¡p65i6¡es que fuercen sutilmente asu interlocutor a mira¡le: <<I\,fire usteó>, <<¿Cómo lo ve?», etc.

Descomposición de un mensaje

Lengua.le verbal (digital)

Peso sobre el totaldel mensaje -30%

Estoy muy satisfecho con la rela-

ción que hemos venido mante-

niendo hasta ahora

Mirada (lenguaje analógico)

Peso sobre el totaldel mensaje -20%

(No estar, durante la emisión ver-

bal del mensaje, mirando a los

ojos del interlocutor)

Voz (lenguaje analógico)

Peso sobre el totaldel mensaje -20%

(Durante la emisión verbal del

mensaje, la voz utilizada es dé-

bil, poco audible y produce sen-

sación de inseguridad)

Gestos (lenguaje analógico)

Peso sobre el totaldel mensaje -30%

(El emisor, al pronunciar el men-

saje, acaricia su barbilla con lamano m¡entfas cruza sus piernas)

tt

tos cAMtilos DE tA IEcoctAclÚt{

escuchar de forma empática

usted se dedicase a preguntar a una muestra de directivos y profe-de empresa si creen que escuchan bien, el resultado serla

la inmensa mayoría de los encuestados respondela aflI-Sin embargo, los estudios realizados a tal efecto de-

lo contrario. Las personas, en general, escuchamos de formaEs decir, seleccionamos consciente o inconscientemente lo

cf€emos que nos interesa oír. ¿Por qué acüramos asÍ? En primerporque como en tantas otras cosas, no hemos recibido una

educación de la escucha. Pero además influyen también otros

es difícil practicar la escucha activa o empática porque para

a cabo con éxito debemos escucha¡ también entre llneas, es

debemos estar pendientes de los registsos no verbales de nuestro

Pero hay más: muchas veces no ponemos int€rés en es-

por motivos derivados de nuestro orgullo personal. Si somos

no escuchamos a nuestros colaboradores porque crcemos sa-

más que ellos. Si somos <<expertos» en un tema pensamos que

demás no nos van a enseña¡ nada nuevo. Si somos tímidos yno nos atreveremos a formula¡ las pfeguntas necesarias que

comprenderen profu ndidad un mensaje.

Negociando, la actitud de escucha es clave. ¿Cómo podemos

los intereses de la otra parte si no escuchamos? ¿De quépodremos averiguar si esüán intentando manipulamos si no

capaces de ..escucha» los mensajes no verbales?

lr sugerimos que, para aumentar sus facultades de escucha acti-practique lo más a menudo que pueda con las siguientes técnicas:

. Aprenda atomarnotrs: si cree que loque le están diciendoes

importante, tome notrs. Ya sabe: a las palabras se las lleva elviento. No se trata tampoco de estar permanentemente to-

mando notas, pues ello podría producir la sensación de que

09

tos cAMrr{os DE LA flEcoc¡Actó

está demasiado concentrado en ellas. Anote sólo lo impres-cindible. Sepa exracar información.

Reformule: si no entiende algo, expréselo con sus propiaspalabras. Si su interlocutor comprueba que usted lo ha en-tendido, se mostrará satisfecho. Si no es as( le conegirá, Bfundamental reformula¡ los temas clave de una negociación.Y, por descontado, es imprescindible reformula¡ los térmi-nos de cierre.

Pregunte: haga cuantas prcguntas cfea que le van a ayudar aobtener información necesaria. Haga preguntas de preci-sión sobre términos técnicos (<cogrritiüsmo» seúa un térmi-no técnico en una negociación en la que se hablase depolíticas de formación en una empresa) y sobre términosvagos: (<fidelidaó> podría ser un término vago, que necesi-tara una mayor definición).

Sincronice: adopte el ritmo de su interlocutor o, en caso deque no sea el más conveniente para la finalidad de la nego-ciaciór! intente cambiarlo sutilmente. Utilice sus cotocimien-tos de CNV para crea¡ armonía en la negociación.

Resuma: sea capaz de elaborar un pequeño resumen finalque muestre las líneas generales de lo que su interlocutor yusted han estado comentando o decidiendo.

Cuanto más sea capaz de aumentar sus habiüdades personalesde escucha, mejor podrá desenvolverse en todo tipo de negociacio-nes. Sin embargo, si usted es una persona que acostumbra a tenernegociaciones de tipo colaborativo, en las que siempre procura am-pliar el pastel para los dos bandos, la destreza en la escucha activa leresultará esencial. Es importante hacer un esfuerzo especial de escu-cha ante situaciones difíciles: cuando debemos escuchar a alguienquejoso o cuando estamos cansados o aburridos.

90 9t

tos cA lilos ¡E ra r{EEoctActóil

comportamiento asertivo como estrategia de influencia

ASERTTvTDAD Es uNo de esos términos escurridizos que resultande definir. Como mínimo, debeíamos convenir en que la

se puede definir de diversas maneras, y que todas ellascomplementarias. Las siguientes aproximaciones a la conducta

no son en absoluto contradictorias, sino que pretenden ofre-al lecor una visión poliedrica de la asertividad como herramienta

interpersonal:

l: asertividadpuede definirse como la habilidad penonal parapronunciar las palabras adecuadas, en el momento adecuadoy de la forma adecuada. Somos asertivos cuando decimos loque queremos decir (y no otra cosa), y no nos arrepentimosluego de haberdicho cosas que no querfamos o de no haberlas

dicho de forma suficientemente clam o contundente.

La asertividad es un punto de equilibrio entre las conductasagesivas o excesivamente competitivas (donde sólo se res-petan los derechos propios y no los ajenos) y las conductaspasivas o excesivamente acomodativas (dónde los demáspasan por encima de los derechos de uno) . Ia asertividadconsiste en defender los derechos de uno sin pasar por en-cima de los derechos de los demás. Parcce evidente que sien una negociación se enfrenta una persona agresiva conotra pasiva la primera tiene las de ganar. l:s personas agre-sivas sólo están pendientes de conseguir sus objetivos. Noles importa el cómo. Son capaces de hacer cualquier cosapara lograr su misión. Las personas pasivas, por el contra-rio, huyen del conflicto. Son capaces de da¡ su brazo a tor-cer cofi tal que la sangrre no llegue al rfo, No gustan de peleasy confrontaciones, y son más bien tlmidas y retrafdas. Sinembargo, cuando un negociador agresivo se encuentra a

F

l0l 0l tros Dr tA t{EcoctActófl

ot¡o de su misma condición, e¡ conflicto está servido. Laasenividad permite enfrentarse ante negociadores aeresi-vos y pas i vos y sal ir triu nfan te.

. Las personas asertivas son sinceras y honestas. Dicen loque tienen que decirde una forma clar, y .ontrnd"nt".-ñuquedan nunca con la sensación de "t"ni.iu qr" t uU". aicho...»_Van al grano y no titubean. Sub", h;;;;ii;porque las dirigen al problema y no a lu p".ronu. lu.a,critican en presencia de otros. Mis qr" t

"Uirr a" qrie, ii._

ne la culpa se centran en cómo resolr", ,n ¿"t"*inu¿oproblema. piensan más en el futuro qo"

"n "t prruJo.-'--'. Laobservación de la conducta de las personas asefivas ha

puesto de manifiesto que basan su actitud en tres grand"spautas de acción:- Escuchan activamente a su interlocutor y lo demuestran,

a veces a través de frases del tipo:Entiendo su punto de vis¡a.

Comp rendo la situación.Entiendo que usted piense así.Estoy d.e acuerdo en--.

- Manifiestan de forma clara cu¿íI es su punto de vista o suopinión al respecto del tema que se eit¿ t uarao. Utlli_zan expresiones como:

Mi opinión es...

Lo que yo creo es...

Me parece que...pienso que...

- Proponen altemadvas, soluciones o puntos de vista difc_rentes sobre el asunto que se está tritando. Usan frascsdel ripo:

t-os cAMtr{os DE ta r¡Ecoctactoil

Por tanto, propongo que hagamos..-Mi alternativa es...

Lo que yo personalmente haría es--.Le propongo...

. El pensamiento asertivo perfecto pasa casi siempre por estastres fases o peldaños. La actitud asefti;a permite enf;n;;" ;.,calma a situaciones de conflicto. En p.im"i lugar, el h;;;;;"_nocer_parcialmente el punto de vista del otro, tácnica asertivadeno_minada neblin4 permite a la otra parte calmar., ag."siviaaa y slntirsemás comprendirla o valorada. Los pasos segundo y terc"ro p".rit",rxponer claramente nuestra opinión y deiir lo que qr.áo, lu"§uceda. La actitud asertiva promueve acuerdos viables entre perso_nas o grupos, porque la propuesta final siempre debe ten",

"n áo"ro

¿As perspect¡vas de ambos Iados.Al negociar, saber mantener permanentemente una actiludLVa es absolutamente fundamental, en todo tipo de siruaciones.

Elnegociaciones competitivas, la asertividad nos^perm;;r;;;;..pl üpo y defender activamente nuestros derechos:, Comprendo que usted valore en 6.000 euros el precio deptte coche usado. Sin embargo, mi intención es inu"r¡¡, sZlo-i.Un.,..v' '|l JU.v J.vuv,l-¿ propongo que cerremos el trato por esa cantidad, d.e lo con_lrario tendré que contemplar otras alternativas.

En negociaciones de talante colaborativo Ia asenividad permiterrar intereses, generar opciones y acercar posiciones:

. Entiendo que quieran realizar el ptan áe formación dentrolo.s horarios de la empresa. Sin emiargo,

^" *^o qu, ioii-a

buscar una combinación horaia, pui, t" "*pr"r" no puri"

ificar tantas horas de pmducción. ¿ t* p"nri o""protí"'rio_

)lkar un 507o dentro y otrofuera? L" propingo qr" o*¡o, ,riolnos un poco para encontrar una solución viabie.

0¡

92

Los cAM[{0s DE t-A I{tGOCtACrÓt{

La asertividad es una técnica de conducta interpersonal que

puede desarrollarse. He aquí algunas sugerencias al respecto:

. Procure decir siempre lo que piensa, sin dejarse llevar por

reacciones incontoladas. Piense primero 1o que quiere de-

cir y cómo lo va a decir, y dígalo.

. No tema hacer clticas constructivas. Seadurocon lospro-blemas y comprensivo con las personas.

. Mire siempre a los ojos cuando realice alguna observación

asertiva.

. Utilice un tono de voz firme y seguro. Hable lento y claro.

. Dé siempre la opción a su interlocutor de presentar opinio-nes altemativas. Sin embargo, si usted piensa que tiene ra-

zón, manifi éstelo contundentemente.

. Si alguien hadicho algo negativo sobre usted, enfréntese al

problema. Vaya a verle y trate de enfocar el problema des-

de una perspectiva racional. Dígale de qué manera le ha

molestado el hecho, pero antes compruebesi es verdad.

. Si durante una negociación notaque laotra parte le quiere

engañar o le está faltando al respeto, dígaselo claramente.

Diga qué aspecto concreto no le gusta y deje claras las re-glas del juego para que no se vuelva a repetir.

. Si alguien le impone algo (por razones de fuerza ojerarquía)

con lo que usted no está de acuerdo en absoluto, dígaloclaramente, de forma educada y respetuosa. Actúe en con-

secuencia.

¡¿ ¿ggfividad ¡o es ninguna panacea. Algunas veces, usted será

asertivo/a y no conseguirá sus objetivos. Pero, en general, la con-ducta asertiva facüta las interacciones humanas y permite resolver

satisfactoriamente situaciones de conflicto.

tos caM[{os DE LA HEcocracró

95

t0! cA nos 0t r.A r{rc0crÁcror{

TÉCNICAS

¿NEcFsrA uN Br.rEN NEC,ocrADoR conocer y dominar determinadastécnicas de negociación? Es posible que un negociador experto, sinsaberlo, domine muchas de las metodologías que se exponen en estaparte del libro. Los negociadores experimentados han aprendido de

la práctica, y muchas veces no son conscientes de las técnicas queutilizan. Sin embargo, es posible que algunas de las herramientas deesta sección sean novedosas, incluso para negociado¡es avezados.

Mucha gente piensa que negociar consiste en utilizar un peque-ño grupo de técnicas astutas, que permiten a quien las posee sifi¡a¡seen una posición ventajosa respecto a su contrincante. Esas técnicasno existen. La negociación es una capacidad mucho más global, re-lacionada con la capacidad personal de comunicarse con efectivi-dad, desarrollar una estrategia inteligente y adaptar las tácticas enfunción de las circu nstancias.

En algunos conocidos libros sobre negociación se exponen lasmás célebres estrategias de manipulación: el bueno y el malo, ame-nazas, condiciones ambientales est¡esantes, exigencias crecientes,ultimátums, socios duros de corazón, retrasos deliberados, etc. Esimportante conocer estas técnicas de manipulación, no para usarlas(en la medida de lo posible) sino para poder detectar en qué mo-mento intentan usarlas contra nosotros.

Lo que se desarrolla en este apafado es un conjunto de gran-des técnicas, cuyo manejo y dominio permite un contol más preciso

¡ sobre todo, una comprensión más profunda de los mecanismosque intervienen en la gran mayorla de negociaciones humanas.

Negociar intereses

I},[qcn¡e s- Lscron una negociación entne el responsable de un depar-tamento de información de sistemas de la empresa MIS (Manuel) y la

96

quien realice el pmyecto.

9i

tos caHttos DE tA l{Ecoctactúil

del departamento de contabilidad (Sara). Sara necesita llevar aun proyecüo infomúüco para generu un programa de contabiü-

intemacional. flasta Ia fech4 dichos programas los llevaba ejecu-bajo las órdenes de Manuel, un profesional especialmente

Daüd. Sara ha soücitado que, una vez más, sea David quiénal frente del nuevo proyecto, potque necesita la máximacalidad yel nuevo programa esté acabado antes de seis semanas.No obstante, MIS acaba de ascender a David a Jefe de Pro-

senior. La empresa tiene una normativa intema que prohibeque los cargos ascendidos realicen tarcas propias de

anterior calificación.Al recibir el encargo de Sar4 Manuel argurnenta que el pnoyecto

ir acargo de Elena Rodes, una personaque sólo lleva seis nrcsescompañfa. Sara no desea que una persona bastantÉ inexperta se

cargo de un trabajo tan Erascendental para su departamento.

¿Cuál es la situación estratégica en la negociación? Ambos ne-están posicionados:

Si ambos interlocutores persisten en mantener su posición antese producirá una siuración de guena o conflicto posicional, queterminar con un enftentamiento ente las dos personas.

¿Qué es una posición? Definimos posici6n como lo que un ne-manifiesta abiertamente que desea obtener. I^a posición de

es que quiere a David. La de Manuel es que no puede ser

David N0 puede realizar

el proyecto.Quieto que sea DAVID quien

esté al frente del proyecto.

mente por los negociadores, y que sólo se hacen conscienles a tra_vés de un proceso (a menudo largo y costoso) de estudio recíproco.

1. Dar un servicio corecto a uncl¡ente ¡nterno.

2. Promocionar con éxito a Elena

Rodes.

3. lniciar una línea de colabora-c¡ón con Sara.

4. No contribuir a la exisiencia deun conflicto ¡ntetdepartamental.

1. Conseguir que el programa

esté hecho en el tiempo prev¡stoy con una calidad aceptable.

2. lniciar una lfnea de colabora-ción con Manuel.

3. Tener un ¡nterlocutor técnicoen MIS (Sara), con quien poder

contar en el futuro.

4. No contribuir a la existencia de

un conflicto interdepartamental.

98

-,----1

en una dinámica de interlocución?

99

tos cAMll{os DE ta }tEGoctactóil

Manuel como Sara deben ser conscientes de que restrin-

a un planteamiento de tipo posicional les conduceque, probablemente, bloqueará la negociación. Ambos

abrirse a sus intereses y tratar de encontrar puntos de acuer-

de opciones creativas, que permitan equilibmr la situa-

cefrar satisfactoriamente.

De esa forma, además de resolver el problema, tanto ManuelSara dan salida a sus múltiples intercses, cediendo en sus res-

poslcrones.

d esb I oq uear negoc i ac i o n es pos ic i on adas :

afte de preguntat

el caso anterior, ¿de qué manera pueden ambos negociadores

a una negociación centrada en intereses? Es decir, ¿qué ac-

les va a permitir olvidarse parcialmente de su posición inicial y

Manuel explica a Sara que Elena Rodes es una excelente profesio-

nal, con tres años de experiencia en otras empresas, y que MIS ha

hecho una fuerte apuesta por ella.

Manuel propone a Sara que, aunque David no puede elecutar el

proyecto, sf puede darle un toque de supervisión para, de esa for-

ma, tranquilizar a Sara.

Sara puede proponer a Manuel una reunión entre ellos dos y Elena

en la que se revise en profundidad eltrabajo a realizar para, de esa

forma, asegurar al máximo la calidad en el resultado final.

Manuel puede poner en conlacto a Sara con David quien, de mane-

ra informal y só10 por esta vez, vaya asesorando a Elena a medida

que ésta va avanzando con el proyecto.

r-0s cAM[{os Dt rA NEGoctAcrÓ¡¡

La respuesta es clara: preguntando. Solamente a través de la

pregunta es posible, en primer lugar, la detección de los intereses de

la otra parte para, en segundo lugat combinarlos con los propiospara tejer acuerdos provechosos. Todo negociador debe ser cons-

ciente de que en la pregunta úene una de las más eficaces herramien-

tas para la detección de intereses y construcción de acuerdos.

Creativas:

' ¿Ha pensado en la pos¡b¡lidad de hacer...?. ¿No le parece que sería posible desarr0llar esta idea?. ¿Por qué n0 hacer esto mismo de esta otra forma?. ¿Le parece que exploremos más posibilidades?

Recalificadoras de asunciones,. No puedo asumir ese precio. Es demasiado caro para mí. ¿Qué

pasaría si Io asumiera? ¿Se enfadaría alguien?. Me parece que n0 me interesa esa oferta.

¿Suponemos por un momento que está de acuerdo?

¿Qué precio podrÍa pagar?

De feed-back,. ¿Cómo lo ve usted?. ¿Cuál es su punto de v¡sta, su op¡n¡on?

. ¿Qué le ha parecido mi propuesta?

. ¿Se ha sent¡do molesto/a por ni negativa?

Condicionales'. ¿Estaría de acuerdo en cerrar el kato así?

. Si le bajara algo el precio, ¿lo compraría?

. ¿Podríamos pensar en actuar de esa manera?

. Vamos a suponer que...

100

de inferioridad. En los países donde negociar es visto más como

l0l

De comprom¡so o c¡erre:

. ¿Le parece que podemos acordar...?

. ¿Estamos de acuerdo entonces en...?

De precisión:

. ¿Qué tipo concreto de descuento quisiera que le aplicáramos?

. Dígame las cond¡ciones exactas bajo las cuales aceptarían...

. ¿Qué es para usted lealtad?

. 0uisiera saber qué es para üsted corto plazo.

Abiertas,. Qué, quién, por qué, cómo, dónde, cuándo...

tos caMll{os oE tA t{Ecoctactót{

Preguntar es útil pa¡a iniciar el desbloqueo de Ias negociacio-Muchas veces se consigue miís preguntando que tratando de

el propio punto de vista. La pregunta, bien formulada, obli-a la otra parte a elaborar una respuesta. Y ésta puede semos útildiversos moüvos: puede aportamos información, puede acla¡a¡intereses de nuestro interlocutor o bien puede actuar como ele-

de autocltica. En efecto, ante una pregunta clave, nuestropuede verse obligado a reconocer, implícita o explícita-

que no tiene respuestas.

dilema del negoc¡ador

las negociaciones colaborativas (y en las que no lo son, en menortambién) los negociadores se enftentan, a menudo sin saberlo,

situación peculiar conocida como el dilema del negociador. Ésteasí: para conseguir comprender los intereses de la otra parte es

io, además de indagar y prcguntar, exponer los propios. Suce-que, muchas veces, no nos auevemos a ser los primeros en enseñarcartrs. Hacerlo nos puede poner, momentáneamente, en una siura-

Los cAMtf{os DE tA EcoClACtót{

una actividad competitiva que colaborativ4 nadie se afieve a dar elprimer paso. Sin embargo, la negociacion basada en intereses s toda-vía más cuando necesitamos ampliar el pastel) requiere que ambaspartes los cmcen y compartan de forma intensa. Esa situación de pará-lisis (no muesto mis intereses por miedo a ser el único que enseña lascartas y viceversa) es conocida como el dilema del negociador.

Hay algunas altemativas para poder mostrar los intereses pro-pios de forma segur4 superando así la paradoja:

. Técnicadelpasoa paso: consiste en fragmentar una nego-ciación en partes y proceder paso a paso de forma quecada parte vaya obteniendo un resultado satisfactorio encaü fase y, así, esté dispuesta a pasar a la siguiente. Es unametodología útil para negociaciones complejas o para ne-gociadores muy racionales y ordenados. permite una tran-sacción ümpiay sin confusiones. Si no va combinada de unesfuerzo mutuo en generar opciones crcativas, puede resul-tar demasiado rígida.

. Técnica del paquet€: una vez que ambas partes han podidodetecar (aunque sea superficialmente) sus intereses, se lle-ga a un consenso que permite crear un paquete de condi-ciones que puede ser intercambiado. Si se empieza porpaquetes de menor importancia, el método permite llegar alfinal de la negociación aumentando progresivamente el pesodel paquete negociado. Un ejemplo de transacción de pa-quete podrla ser el siguiente:

Estamos dispuestos a facilitarles un descuento en la com-pra de los muebles siempre y cuando por su parte accedan a dorvisibilidad al acuerdo a través de su departamento de relacionesexlefnas.

102t03

tos cai f{os DE t¡ t{EEmnctóil

Técnica de Ia ampliación: permite dar entrada en la nego-ciación a elementos que, en principio, no se contemplabanen absoluto. [:s negociaciones que utilizan (deliberadanrcnte

o no) esta técnica acostumbran a sef extremadamentecolaborativas. Porejemplo, dos empresas que inician unasimple negociación comercial pueden terminar ñlsionándo-se en unajoint-venture. Cuanta más confiarza exista entrelas dos pafes, aspecto difícil de lograr, más posibilidadesde ir ampliando el espacio de la negociación. Esta técnicapermite, utilizada conscientement€, superar el dilema delnegociador porque abre áreas de contacto que permane-cían oculas y facilita la ampliación del pastel.

k sugerimos que practique latemática de los intereses y lasposiciones con el caso «Nyiqui-URC>> que encontrará en el apar-

de simulaciones de negociación. Ira detenidamente la situa-general y los roles de los protagonistas, Joan Hofrnann y Albert

ja. Intente distinguir enne las posiciones de entrada y los in-Imagine de qué manera la negociación podfa bloquearse

pof otra parte, trate de ver cómo ambas partes podrfan centrar-en los intereses. Genere opciones creativas que le ayuden a dargiro importante a la situación. Si quiere hacerlo más auténtico,

ie con algún amigo suyo (es muy divertido y recomendablehacerlo a través de correo electrónico). Escoja uno de los dos ro-

y, sin leer el otro, envlelo a un amigo, junto con la informaciónNegocie, páselo bien... y procure no salir perdiendo.

Generar acuerdos creat¡vos

§¡cuno er-m n¡crmo¡ el apartado de peparación creariva de la prime-Ia parte de este libro. En ella ümos tres herramientas de pensamienocreativo que pueden ayudamos a generar opciones para utiliz¡r en unanegaiación: los mapas mentales, el brainsorming y las máscaras.

tos cl¡ ilos DE ta EcocrAclol{

¿Cuándo utilizar las opciones creativas y por qué?

La importancia de la creatividad en las negociaciones es reco-

nocida por la mayorla de autores y de negociadores expertos. Irsugerimos que intent€ aportar soluciones creativas al siguiente caso:

Una emp,resa especializada en marketing elecoral estaba a punto

de sacar de imprenta más de tres millones de ca¡teles con la imagendel candidato para quien prestaba sus servicios. Se trataba de unos

carteles magníficos, con una fotografía del rostro de John Kelstompara gobernador del estado de fukansas. Al analizar los detalles de

la fotografía, el propietario de la empresa, Louis Douglas, descubrió

horrorizado que los derechos de la fotografía escogida pefenecían a

una empresa de patentes de imagen. «[¿ hemos hecho bueno>, pen-

só. «Probablemente nadie se ha dado cuenta de esta minúscula ins-cripción a pie de foto».

RápidarnenA I-ouis corsultó los catálogos de precios de Helstome

lmage, la empresa a la que pertenecían los derechos de imagen de lafoto de John Kelstom, su candidato. l-ouis no pudo reprimir una soez

expresión cuando comproM que los derechos de reproducción tenían

un coste de 0'20 $ por imagen rcproducida en serie. .Gsto son más de

§QQ.ffi $», pensó. Sin ernbargo, la opción de reimprimir los cartelespondrfa enjaque el éxito de la campaña de John Kelstom, puesto quejusto al dÍa siguiente empezaba la campaña elecbral con el simbólicogesto de encolado del primer cartel.

Ahora piense: ¿qué opciones creativas pondría usted en mar-cha si fuera Louis Douglas? Intente pensar más allá de la lógica de loconvencional. La técnica de las máscaras puede ayudarle. ¿Cuálesson algunas de las asunciones básicas sobre el problema? Una evi-dente podla ser:

Unade las fonnas de resolver el problemapasa por pagar uHelstome Image.

101 105

tos cAirf{os DE ra Ecocractóil

Prosiga ahora con el procedimiento de inversión de la asunción:Una de las formas de resolver eI problema pasa por que

.Ilelstome Image nos pague a nosotros.

¿tr sugiere algo la inversión de la asunción? Aunque de entradapueda parecer en exceso provocativa o absurd4 contiene en su senola solución del problema. Piense el lector que se trata de un c¿rso rcal,que sucedió en los Esados Unidos a mediados de siglo, evidentemen-te con otros protagonistas. ¿Ha encontrado ya la respuesta?

Lo que hizo Louis Douglas fue tener una idea genial, altamente

'c¡eativa- Llamó a Helsome Image y, fríamente, les pregunó si esaríanintercsados en que una de las imágenes de su propiedad sirviera parala campaña electoral de un candidato a la presidencia de los Estados,Unidos. <<Naturalmente», fue la esperanzada respuesta de Helstome.«Y cuánto quisieran pagar?», preguntó l¡uis sin tin¡bear. Después deuna pausa, el directivo de Helstome respondió: <ó0.000 $».

louis Douglas aceptó las condiciones de Helstome Image sinpestañear. No sólo había evitado un dispendio monumental deó00.000 $ a su empresa, sino que le proporcionaba unos ingresos€xtra de 50.000 $. Además, aseguraba la viabilidad de la campañade John Kelstom.

, Es posible que piense que se trata de una situación extrema,diflcil de encontra¡ en el día a día. Es cierto. Pero también es posible

,que, alguna vez en su vid4 usted tenga que enfrentarse a situacionesparecidas en las que encontrar soluciones altamente creativas mar-

üue la difercncia.Ante cualquier situación de negociación, usted siempre tendrá

Un recurso a utilizar si es capaz de desplegar de forma inteligente unnsenal de opciones creaüvas que ampllen el espacio negociable- Ellole permitirá escoger opciones concretas en momentos determinados

por lo tanto, desbloquear la negociación.', [r sugerimos que lea el caso <<Battino-Bauhaus>>, que encon-

ffará en la parte final del lib¡o. Estudie atentamento el rol de CatalinaVedrá. Después de haber fijado sus condiciones de precio, pierse en

LOS CAMII{OS DE LA NECOCIACI(¡t¡

los intereses de la otra parte y genere opciones creativas. ¿Qué otros

elementos pueden intervenir en la negociación además del precio?

¿De qué manera se puede «ampliar el pastel» ? Piense en aplicar las

técnicas de ampliación analizadas en el apartado sobre intereses.

Resolver conflictos

No tooes l¡.s Nec,ocrAcroNEs transcurren bajo las mismas condicio-nes. Hay negociaciones fáciles y otras más difíciles, en función del

grado de complejidad del problema a resolver y del grado de intere-ses comunes u opuestos de los contendientes. Pero, además, haynegociaciones en las que, de forma previa o sorpresiva, aparece un

conflicto. Imagine que tiene que negociar con una persona con la quc

la última vez que lo hizo acabaron a gritos. O que tiene que despedira un colaborador suyo y sabe que se lo va a tomar a mal. O que, en

plena negociación con un proveedor suyo, le comenta que ya estlharto de sus condiciones extorsionadoras y que a partir de ahora

buscará otras empresas con las que colaborar. Peor aún: trate dc

visualiza¡una situación en que su interlocutor le falte $avemente al

respeto, pierda el control de sus nervios o empiece a mostrar una

conducta agresiva en eKtremo.

El conflicto es consustancial a la especie humana Todos vivimos,

en mayoro menor medida" rodeados de situaciones conflictivas. Trr-

dos tenemos que pasar por situaciones en las que el conflicto eslá

latente: injusticias, clientes prcpotentes, reuniones de equipo tensas,

enftentamientos personales, abusos de poder, tratos desiguales. . .

Como vimos al hablarde asertividad, hay tipologías de peno-nalidad que son propensas a forzar o atraer el conflicto: son los nc.gociadores agresivos, que tratan de imponer su fuerza a toda cost¡t.

Perciben la negociación como una carrera que hay que ganar. Polotro lado, hay otras personas, las pasivas o sumisas, que sienten unn

tendencia irref¡enable ahuirde las situaciones conflictivas. Preficñ.t I

106107

tos cAMlltos DE tA tiEcoctactó

perder antes que enfrentarse a algo o a alguien. Entonces, ¿cuiíl es lamejor forma de enfrentarse al conflicto? ¿eué debemo, hu"". unt"una persona agresiva?

hace

dolemiento sólde dar al trlos negoci

de una negociación es adoptandoy utilizando el esquema de actua-

¿Cuándo se produce un conflicto? podemos pensar claramenteque estamos penetra¡do dentro de un ¡ámbito de conflicto potencial si:

. Detectamos que se nos quiere engañar.

. Detectamos que se está utilizando con nosofos alguna téc-nica poco honesta de manipulación.

. Nos sentimos amenazados.

. Recibimos un u.ltimátum de forma agresivae irrespetuosa.

. Nuesto interlocutor pierde su control emocional (gritos, gol_pes en la mesa, etc.).

. Recibimos un insulto o un comenta¡io descortés.

. Somos objeto de un comentario irónico o cínico.

. Se comete sobre nosotros un abuso de poder.

. Somos tratados de forma poco considerada (esperas dema_siado prolongadas, comentarios críticos ante terceros, etc.).

. Somos víctima de comenta¡ios sexistas, racistas. . .

. Nuestro interlocutor pretende tener toda la razón y no ad_mite el diálogo.

t0s caültfos DE tA t{Ec0ctactÓti

. Nuestro interlocutor pretende forzamos a tomar una deci-sión contra¡ia a nuestra voluntad.

. Somos víctima de cualquiertipo de chantaje.

. Somos objeto de una discriminación poco o nada razonúa.

. Somos acusados de algo.

Sin embargo, incluso en las situaciones más adversas, el con-flicto no llegará a aparecer en toda su extensión si una de las dospartes (normalmente la que recibe el ataque, manipulación o agra-vio), mantiene el control y sabe responder adecuadamente. A conti-nuación detallamos una es0:¿tegia para afrontar y resolver situacionesde conflicto.

l. Controle sus emociones, frene sus reacciones y céntrese en

sus intereses.

El primer paso para controla¡ una situación de conflicto es noresponder con las mismas armas que su adversario. Si la personacon la que está negociando pierde los papeles, lo primero que usteddebe haceres controla¡ sus emociones. Bajo ningrin concepto emulesu comportamiento. Uülice algún recurso de gestión emocional para

reafirmarse en un estado de calma y tranquilidad. «No pasa nada",dígase a sí mismo. Este proceder le ayudará a frenar reacciones in-adecuadas y a centrarse en lo que realmente le importa en la nego-ciación. ¿Ganará realmente algo montando un numerito? ¿Agotandolas energías propias en forma de contraataque agresivo? ¿Sucum-biendo a la tentación de decirle «lo que piensa realmente de él>>?

Los negociadores que deben actuar en circunstancias de altaemotividad (negocios y disputas familiares o conyugales, situacionesde mediación en conflictos extremos, despidos, etc.) aprenden a nodejarse llevarnuncapor su carga emocional. Ello, cuidado, no signi-fica que se vuelvan insensibles. Al contrario. Un buen negociadordebe sentir lo mismo que cualquier persona, pero debe procurar quc

108

¡09

tos catflilos DE ta r{Ecoctactoil

bajo ningún concepto las emociones que experimenta en un momen_to determinado le hagan perder el control, la maestría en su forma deactuar y de relacionarse.

2. Permita que su oponente se anote una pequeña victoria.Es importante, una vez más, actuar bajo un criterio creativo.

Cuando alguien ataca espera que e[ otro se defienda. En vez de ac-tuar de esa forma, reconozca parte de la razón que pueda tener suinterlocutor. Demuestre que le escuch4 que le comprende, que quiáusted en su lugar actuaría de una forma similar. Sin embargo, si laactitud de su oponente ha sido descortés o excesivamente agresiva,limftese a aguantar su acción y a comentarle, de forma asertiva, que

;::asu

persona, su respuesta podría ser:

Comprendo que estés disgustado. Sin embargo, actitud.esde falta de respeto hacia mí no creo que resuelvan nada. Te agra_deceré que no vuelvas a tenerlas.

Es muy importante que reconozca la parte de razón que puedatener su interlocutoren el caso de que usted piense que realmente latenga. Reconocer y otorgar la razón, aunque sea de forma parcial,calma la agresividad y permite que la negociación se relaje un poco.

Ayude a la persona que negocia con usted a calmar sus emo_ciones. Háblele con voz firme, clara y segura. Adopte una posturaasertiva y de escucha. Hable de los sentimientos, si es necesario.Manifieste cómo le ha sentado su actitud o pregúntele cómo está.

3. Olvide la palabra «culpo>. Mire hacia el fuhrro y no hacia elpasado.

La palabraespecialmente etañe quién tiene

l0l 0lmlrol Df [A iltoocrlcrÓr{

piense en la forma de resolver la situación. Sustituya <<culpa» por«solucióru>. Procure buscar, conjuntamente con la otra persona, ma-ner¿s a través de las que no se vuelva a reproducir la misma situacióno el mismo problema.

Para hablar en términos de solución es importante enfocar larealidad desde una prspectiva más objetiva de la que estamosacostumbrados. Normalmente tenemos tendencia a ver los proble-mas desde «nuestro» punto de vista:

Estás mintiendo. Siempre que hablo contigo faltas a la ver-dad. Estoy harto. No se puede hablar contigo.

¿Qué le parece? ¿Piensa realmente que la otra parte se va a darpor aludida? ¿Va a conseguir cambiar, con estos comentarios, suforma de actuar? Pruebe con algo así:

Desde mi punto de vista, esto que dices no es cierto. Mepreocupa que, siempre que hablamos, lengo la sensación de noenten¿erte. Tengo dificultades para comunicarme contigo, y creoque eso es malo para ambos. ¿C(tmo podríamos avanzar en esesentido? ¿Quieres que lo hablemos?

¿Mejor? La capacidad para hablar de una forma más objetivadaes clave para el manejo de conflictos. Ello permite reconducir la si-tuación en términos de solución y no de culpa.

4. Intente llegar a un acuerdo viable.Si usted ha conseguido controla¡ sus impulsos, frenar sus reac-

ciones, responder asertivamente a la situación centrándose en susintereses, al tiempo que ha reconocido Ia parte de razón que puedatener su contrincante, y haplanteado la negociación en términos defunuo y no de culp4 estií preparado para intentar conseguir un acuerdoviable, que satisfaga las intenciones de ambas pafes.

Conseguir cen-ar las negociaciones o los episodios conflictivoscon algún tipo de acuerdo (siempre que éste no sea excesivamenteforzado) conforma la medida del éxito para cualquier negociador.

r l0 llt

t-os cAMtt¡os Dt ta iltcocllctóil

Intente convencer a la otra parte del coste que podría tener no llegara ningún acuerdo. Ayúdele a volver a colocarse en el terreno de susintereses. Hágale saber que cualquier decisión que sea tomada sola-mente en función de reacciones viscerales va a suponer un auténticopmblema para el mantenimiento fun¡ro de la relación.

Tenga en cuenta que, para conseguir un acuerdo viable, es muyposible que también usted tenga que ceder algo. En este sentido, lapreparación üáctica le puede ayudar. En las negociaciones altamenteconflictivas, deje claro antes de empeza¡ cuáles son sus mínimos ne-gociables. Sepa hasta dónde puede ceder y achÍe en consecuencia.

lr sugerimos que practique esta metodología con los tres casosde tipo conflictivo que encontrará en el apartado de simulaciones:Constrex, S.A., Quimiflux y Fincas Gabriel. Si está interesado engestionar una situación difícil, desempeñe los roles de Manuel Llopis(Constrex, S.A.), Jordi Galatzó (Quimiflux) o pedro Gabriel @incasGabriel). Pida a un amigo, familiar o compañero del trabajo que es-tudie y represente los roles contrarios: Joan peris (Constrex, S.A.) oGrcgorio Prat (Quimiflux). Inrente seguir al pie de la letra los cuatropasos detallados en esta sección. Mantenga la calma, reconozca loque tenga que reconocer y demuestre que escucha, céntrese en elfuturo y trate de llegar a un acuerdo viable.

Utilizar el MAPAN

Ln BxpneslóN MAPAN (iniciales de MejorAltemativa posible alAcuerdo a Negociar) se ha convefido en los últimos tiempos en unode los vocablos más genuinos del mundo de la negociación. El térmi-no MAPAN fue acuñado en Boston, de mano de los protagonisrasdel Proyecto Haward de Negociación, y fue un alumbramiento tanaforfirnado que ha pasado, en un par de décadas , a formar parte delléxico universal de la negociación. Extraño es el libro o tratado sobrenegociación que no incluya comentarios sobre el MApAN, que en

r.os cAMnos DE Lq EcoctActót{

:11T]lt$tosa emeresa que publica anualmenrc informes sala¡iales,

I 1" !ItO::".r.-bar que, efectivame*", * ,¿."" "rá

*i" pi_te baja de la banda propuesta.

t-os cAM[¡os DE LA flEcoctActóti

ción supone el despliegue de una serie dejuegos tácticos que, deotra manera, no tienen lugar.

MAPAN

observe la figura,esquem¿ det MAPAN

A: situación idealB: situación deseadaC: alternativa (MAPAN)

SP: seguridad psicológica

SR, seguridad rea I

I 12

ll¡

t-os cAMt 0s 0[ t_A NEcoctActóN

45

cazatalentos, es deci! echa mano de su altemativa o MAPAN. pero

vamos a suponerque, conjuntamente con su familia, usted decideque, en caso de llegar a un acuerdo con sujefe mínimamente satis-factorio (el 57o inicial) se quedaría en su actual empresa, dado qucno le seduce el viaje diario con el TAV En esas circunstrncias, ¿quépapel desempeña la existencia de un MAPAN? Evidentemente , con-cede un poder real para negociar en mejores condiciones. Sin em-bargo, la manera en que usted emplee el MAPAN durante lanegociación influirá en su resultado final. Es decir, un uso torpe oprepotente de la altemativapuede dar al traste con la negociación.Usted podría exponer su MAPAN, más o menos, de la siguientcmanera:

Mira (diigiéndose a sujefe), últimnmente he tenido algunasconversaciones con personas que estdn en puestos similnres al míoy he podido constatar que mi salaio anda un poco por dcbajo.Esto me preocupa, puesto que creo que estoy cumpliendo los obje-tivos que me marcáis satisfactoriamente y mi depanarnento fun-ciona sin problemas. Ia verdad es que incluso lo consulté con unestudio d.e remuneraciones y, efectivamente, mi sueldo está un 5Vopor debajo de lo que suele ser habitual en el sector

Tenía pensado hablar contigo sobre el tema. Estos días seha prod.ucido un hecho que creo que es necesario que te comen-te. He recibido una oferta, a través de unos cazatalentos, pdratrabajar en la competencia- I-a verdad es que me ofrecen unsueld.o mucho mayor Mi objetivo, desde luego, es seguir traba-jando aquí. ¿Te parece que podríamos llegar a un acuerdo sobreel ajuste de mi salario? ¿Quieres que lo hablemos?

Exponer la altemativa, el MAPAN, de esa forma le va a asegu-rar, como mínimo, el respeto de sujefe. El trato asertivo que usted leesá dando no le autoriza a tener reacciones agresivas de ningún tipo.

¿Le parece que sería una buena forma de exponer el MApAN a sujefe? Si no está de acuerdo, escriba la suya. Todos tenemos formasdistintas de expresar una idea con asertividad e inteligencia.

ros caMlNos DE rA iltoocl^cloll

realmente, de su MAPAN y cambia¡ de empresa'

He aquí algunas sugerencias e ideas para el uso de un MAPAN:

. El MAPAN no es un farol' Los faroles (asegurar que se

tiene una alternativa cuando no es cierto) son muy peligro-

sos Y nada recomendables.

Solamente podemos usar de forma amenazadora un

MAPAN si hemos agotado tdas las demfu posibilidades'

Ante cualquier negociación es importante list¿r ideas de qué

otras cosas podemos hacer. Sabiendo las posibles alterna-

tivas tendremos mucho más poder en la negociación Tam-

bién es fundamental (último punto de la preparación táctica,

recuerde) intentar saber si nuestro interlocutor en la nego-

ciación tiene o no buenas alemativas.

Es posible desarrollar creativamente un MAPAN aún cuan-

doáe entrada no lo tengamos. Para ello, piense en primer

Cuanto MAYOR sea su MAPAN, más poder tendrá en la

negociación. Contrariamente, cuanto MAYOR sea el

MAPAN del adversario, menos poder tendrá usted' Puede

haber negociaciones equilibradas (ambos contendientes tie-

nen MAPAN fuertes o débiles) o desequilibradas (un nego-

ciador tiene un MAPAN fuerte y el otro débil)'

Los cAMtNos Dt rA NEGoCtACtói¡

Le sugerimos que practique con el MApAN a través del casoBattino-Bauhaus que encontrará en el apartado de simulaciones.Póngase enempresa Grelo utilizarla?presentante de Bauhaus Imatge tendrá también un MApAN?

Articular propuestas

Esr¡ttos LLpc¡Noo AL Ftr{AL de esta segunda parte. Hemos tenido anuestra disposición una gran cantidad de herramientas para traz arnuestra senda paficu lar dentro de los diversos caminos que la nego-ciación nos ofrece. Sin embargo, queda lo más importante. La pio_puesta, las propuestas.

A través de la propuesta intentamos concretar un procedimien_to que permita que ambas pafes en la negociación consigan de for-ma razonable sus objetivos (negociaciones colaborativas o decompromiso) o bien que, simplemente, una de las partes (la nuestrao la otra) Io haga (negociaciones competitivas y acomodativas).

Gavin Kennedy define una propuesta como el equilibrio entreMIS INTERESES y losINTERESES DELAOTRA PARTE. Di_cho de otra forma, una propuesta es el resultado de la transacciónjusta entre lo que yo quiero (CONDICIóN) y lo que la orra partequiere(OFEMA).

de haber comprendido los intereses de la otra parte, haber generadointeligentes opciones creativas y de haber manejado eficazmente la

I16ll7

tos cAilll{0s DE LA l{E0o0llclóil

comunicación. Es decir, las propuestas deben ser la plasmación de

haber comprendido profundamente un proceso determinado de ne-

gociación.

Tanto en la condición como en la oferta, las propuestas pueden

ser abstractas o concretas. Una condición u oferta son abstractas

cuando no aportan información detallada sobre lo que piden u ofre-cen («Quiero que me compres>>, sería una condición abstracta, por-que no detalla cantidades, plazos, precios, etc.). Contrariamente, «Te

haré un descuento del28?o>> seríauna oferta concreta, por razones

obvias.

En función de la abstracción o concreción de condiciones y ofer-

tas podemos establecer un cuadro con cuauo gBndes tipologías de

prcpuestas:

TIPOS DE PROPUESTAS

Abstracta

Te haré un descuento

Concreta

Te haré un descuento del 28%

Abstracta

Te haré un descuento

Concreta

Si me conpras10.000 unidades

Concreta

Te haré un descuento del 28%Concreta

Si ne conpras10,0@ unidades

tos c^ t{os Dt tA t{tooctAclÓ

El primer tipo de propuesta sirve para preparar el terreno ytantear. Estií demostrado que los negociadores experimentados jamás plantean propuestas de entrada, excepto cuando hay un nivelextraordinario de confianza o cuando el tiempo apremia. La pro-puesta abstracta-abstracta es útil para analizar los intereses de laotra parte, y puede ser válida en todo tipo de negociaciones.

El segundo tipo (abstracta-concreta) es ideal para negociacio-nes de tipo acomodativo, donde queremos dar prioridad a los inte-reses de la otra parte. También es útil cuando tenemos menos poderen la negociación.

Las propuestas concreta-abstracta, por el contrario, encajanperfectamente en las negociaciones más competitivas o cuando te-nemos, de entrada, más poder que la otra parte. Somos nosotrosahora quienes imponemos las condiciones (sólo si me compras 10.000unidades te haré una ofefa de descuento, sin concretar por ahora).

Finalmente, formulamos una propuesta concreta-concfeta cu an-do queremos cerrar o empezar a cerrar un proceso de negociación .

Como en el caso de la propuesta abstracta-abstract¿, es útil en todotipo de negociaciones. Si estamos colaborando, la propuesta ideal serála que conjugue de forma exacta los intereses de ambas partes. Siestamos compitiendo, la propuesta ideal será la que mejordefiendamis intereses. En el caso de negociaciones colaborativas de ampliacióndel pastel, lapropuesta (o conjunto de propuestas) final será laquehaya conseguido no sólo aunar intereses sino también desarrollarcreativamente intereses en principio ocultos o difíciles de cruzar.

Cualquier propuesta bien formulada puede permitir cerr¿¡r unanegociación. Es sabido que, en general, es importante reformular loscienes (repetir y clarifica¡ exactamente los términos del acuerdo). Estoes especialmente necesario cuando nuesüos intErlocutores perfenecena otra cultura. Reformula¡ un acuerdo quiere decir algo así como:

Entonces, hemos acordado que nos comprardn 10.000 uni-dades del microprocesador X-756 y que por nuestra parte lesaplicaremos un descuento del28Vo. I-a compra deberá efectuar-

l18 9

r0¡ clfllr0t !t u xtaoo cÚl

se, para que el descuenlo sea el acordudo, ttt¡ l .l(l l,ttltrtlptnes. Inmediatamente redactaremos y firmarcnttt ,t lr ltu'lhtdocumento que conteng,a los términos d.el acueruht.

La mayoía de negociaciones complejas (fi:siones dc ctn¡rttsus.

acuerdos comerciales globales, cooperación interempresarial, cott

venios colectivos, etc.), lógicamente, se cierran a través de varias

propuestas (o incluso de diversos paquetes de propuestas,jerárquicamente organizados). A tal efecto, conviene incluir en Ia pre-

paración un diseño previo de tipos de propuestas, para irlas introdu-ciendo inteligentemente durante la negociación en función del ca¡izque ésta vaya adquiriendo. La metodología de los mapas mentales,

una vez más, puede resulta¡ una excelente ayuda para elabora¡ unesquema irradiante de propuestas ordenadas y jerarquizadas, consus correspondientes opciones creativas y/o altemativas.

la capacidad para diseñar y presentar propuestas es uno de los

elementos definitorios de un buen negociador. El arte y la técnica de

concretar propuestas operativas, equilibradas e inteligentes tmduce

en resultados la pericia y el buen hacer de un negociador y le propor-

ciona la satisfacción de haber encontrado su camino.

TERCERA PARTE

I.A NEGOCIACIÓN EN I.A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

¿Es Lo l"flsMo NEcochR en las primeras décadas del siglo )O(I que a

mediados del siglo pasado? Es posible que algunas cosas hayan cam-

biado poco. No obstante, hay muchas cosas que, definitivamente,

son distintas. Las sociedades occidentales han aumentado su grado

de complejidad: vivimos y trabajamos en entornos bastante más

sofisticados que los de hace t¡einta, cuarenta o cincuenta años. Las

empresas necesitan ser más compeütivas que entonces, y necesitan

tener también personas más preparadas y con habilidades profesio-

nales distintas. I-os sistemas organizativos también han dado un wel-

co importante: donde antes imperaba lajerarquía y el «ordeno y

mando> ahora encontramos estructuras planas y reticulares, en las

que es importante establecer una buena comunicación y negociar'

AfortunadamentE para todos, eljefe ya no es tan jefe como antes' La

obsesión por lo «haró> (estructuras rígidas, producción, ingeniería"')

ha dado paso al gusto por lo «sofb> (capital humano, competencias,

innovación, calidad...).Sin duda la aparición de Intemet ha variado sustancialmente las

maneras de <.hacer empreso>. Los directivos y trabajadores han

aprendido a comunicarse y a negociar a Eavés de coneo electónico

o de teléfono móvil. Uno puede negociar con Sri Lanka desde su

despacho, enviando documentación en tiempo real por e-mail' O

puede estar neg

que engulle una

121

tos cÁM[{o§ Dt rA ItcoctÁctór{

Saber negociar en entornos virtuales

.*:Lfiffi[i:i::ffi ffi t1il:x[1'J#J¿:*ffi::1:

122

123

ta t{EG0ctAct0[ Et{ LA soEtEDAo DEI coiloclliitE]tfo

a posibilitar que se pueda negociar a distancia, no sólo a través de

coneo electrónico sino mediante el uso de webcams móviles, que

reproducirán hiperrealmente las situaciones de negociación, ya que

filmarán aspectos detallados de las mismas en tiempo real: gestos,

movimientos, reacciones... Ya no serán filmaciones f,tjas cara acara

sino que tanto la escenografía como los medios técnicos utilizadospermitinán reproducir una situación de plató en la que los negociado'

res podrán establecer unacomunicación de alto contexto.

Algunas penonas piensan que la virtualidad sustrae el calor hu-

mano de las negociaciones. Esto es cierto amedias. Negociar a tra-

vés de correo electrónico, es cierto, impide contemplar el rostro y

las reacciones de la otra persona. Sin embargo, añade elementos

que en una negociación cara a cara no tienen lugar: la comunicación

escrita agrega matices difíciles de darse en contextos verbales. Per-

mite además un mayor control de las emociones ante ¡espuestrs agre-

sivas y el ejercicio de un mayor cálculo en las respuestas. El correo

electrónico elimina reactividad en los negociadores. Sin embargo,

fomenta conductas solapadas: lo que no nos atreveríamos a decir a

la cara quizá seamos capaces de ponerlo en la pantalla de un orde-

nador, con las copias correspondientes. ..

El correo electrónico, por tanto, permite la obtención de feed-

back, y en ese sentido no es tan «frío» como algunos detractores han

denunciado. Además, el hecho de que en algunas ocasiones no co-nozcamos físicamente a la persona con la que estamos negocian-do virtualmente es altamente positivo: quizá si supiéramos cómo es

seríamos más agresivos o más pasivos. En este sentido, el e-mailamortigua los problemas debidos a diferencias de personalidad.

Para negociar adecuadamente en entomos virtuales es importan-

te dominar a la perfección el medio en el que acb:amos. Un buen nego-

ciador a través de coneo elect¡ónico debe saber escribir de forma que

consiga conferir a su texto aquellos matices que, en una conversación

cua a cara, se üansmiten de otras maneras. Ante una webcam un

negociador no debe sobreactuar sino adapta$e convenientemente a la

I

t' tol cttt¡os Dr LA rcoctAc¡dr{

modular su gestual :Újación ytor de su mensaje, asícomo

que puedan hacer regar su mensaje c", #;::ffiJf;:l}#"rr",

Saber negociar en equipo

a de tabajar en equipo. No sonequi-e tra_

r un determinado obje_cindible cuando el ad_

¿C\áles son las reglas fundanrentales de la negociación en equipo?

. Es importante tener en crsonas,

lenta que, a mayor número de per-

va. Lo idad de una negociación colecti_

de ahÍcreación de su bgrupoacuerdos porque gene

. Un negociador se siente r*,;ñffi il;":f,::x?-$1#¿HJi,l;'.*I_

124

125

l-a tlEcoclAclotl Et{ LA soc|EDAD DEL co}loclttllEl{To

ñeros puede llevar a algin negociador excesivamente emo-

cionJa permitirse salidas de tono que pueden dificultar la

armonía del Proceso negociador

Lanegociacióne¡ sde

manipulación, tan ¡ t-as

tácticas de «buenos etc 'son más habituales en equipo que de forma individual'

Es importante que la comunicación no verbal, en los miem-

bros de un equipo, esté sincronizada. Es decir, no es posi-

ble que mientras el líder esté realizando afirmaciones

conh¡ndentes sobre algÍn aspecto de lanegociación, el res-

to de miembros de su equipo estén mirando, con semblante

aburrido, sus relojes de Pulsera.

Tomar decisiones en equipo es mucho más complejo' Por

tanto, es recomendable no precipitarse (en especial el líder)

en decidir nada sin contar con la aprobación de todo el mun-

do. A tal efecto conviene solicitar pausas o aplazamientos

de la negociación. La gestión del tiempo es especialmente

impolante en la negociación en equipo.

Las negociaciones en equipo permiten la inclusión (a veces

disimulada) de personajes auxiliares pero de gran relevan-

cia en algunos tipos de negociación (abogados, mediado-

res, expertos...).

Es importantÉ establecer, dentro de lo posible, una distribu-

ción de roles dentro del equipo. Puede haber personas que

sólo hablen, otras que sólo escuchen y tomen nota, otras

que jueguen un papel especialmente conciliador, los exper-

tos en una temática concreta, etc.

En las negociaciones en equipo cobran más importancia

los aspectos relacionados con la semiótica del espacio (dis-

posición de las mesas, etc.) y la proxémica (distancias en-

ire las personas). Las mesas redondas generan más

l-os cAM tos DE tA ¡¡EGOCIACIóI{

acercamiento entre las partes que las mesas cuadradas orectangulares, que fomentan el enfrent¿miento. En ocasio_

przarras, retroproyectores de transparencias, etc.).

Saber negociar con personas de otras culturas

de

iarun

campo apasionante, al que en este libro sólo podremos dedicar unoscomentarios de tipo general.

t26121

LA I{EGOCIACIÚN EI{ LA SOCIEOAO DEL CONOCIMIENIO

en un bazar magrebí? ¿Es consciente de que los británicos gesticulan

*oy po.o, .onL.iamente, por ejemplo, a los sicilianos? ¿Se le pa-

,'Já po, ú "uu"ru

ir con prisas en una negociación en una zona rural

de China? ¿Cree que todos los españoles son iguales' culoralmente

tlatlanOoliQu¿ íasaría si tuviera que negociar con unos ejecutivos

alemanes eir Frankfun y no hubiera preparado la información acor-

áada? ¿Está acostumbiado a negociaren un rest¿urante francés?

séguramente conoce la respuesta a algunos d.e estos

intenoglntes. Pero es probable que ignore algunos-.Sin embargo' si

usted d;be negociar con personas de una cultura distintr a la suya'

tiene que hacl todo lo posible para comprender sus costumbres'

ritos y'maneras de entender la vida' A menudo sucede' en las nego-

ciaciánes interculhrrales, que una parte malinterpreta la información

;ue la otra le está lanzando. Es posible que esté intentando ser algo

c-ompetitiro en una negociación de precios con unjaponés' y al ha-

cer usted una última oferta, su interlocutor parezca acepta¡la con una

ligera sonrisa. De hecho, no sólo no la está aceptando sino que' con

iisonrisa, est á demostrando tensión e incomodidad por la situación'

Es habitual que el desconocimiento de las costumbres negociadoras

de otras culturas cree barreras a la negociación' Las dos partes sos-

pechan, se cierran en banda y adoptan posturas defensivas''

Puru poder negociar con cierta seguridad en situaciones

interculturales es importane tener una pauta clara de los elementos

másdistintivos de cada una de las culturas o países con los que usted

ti"n" qo" -*t"n"r relación. He aquí algunas de las dimensiones más

útiles para comparar culturas. Sin ánimo de ser exhaustivos' propor-

aionu*o, "nt "

pu.enrcsis algunos de los ejemplos más evidentes de

las distintas dimensiones analizadas:

. Gestión del tiemPo

Hay culhras muy lineales (Alemania, EEULI) donde la aprecia-

ción del tiempo es muy ígida. Las siete de la tarde son' exactamente'

ias siete de la tarde. Sin embargo, otras culturas son más circularcs

(Caribe), y entiendcn la hora como una aproximación relativa'

Lol cÁiltflos DE tA ¡{tcoctActófl

. Formalidad

. . En algunos países se aprecia Ia formalidad en el trato (Fran_cta) mtentras que en otros la relación es mucho más directa y es-pontránea @E[IU). EIJo, sin embargo, no qri"r* a*i.n"*s.i"^""*quemás ngan que ser

ma) El tmto (for-

. Comunicación

Hay culturas queexpresan muchas cosas a través de la conducta

::::*^*,:: 1" "lación inrerpersonal (Japón, países la,ir.r, s*.ill.

r,n esms cultur¿is es míís impoftante un apretón de manos que un con_trato firmado. En otras, sin embargo (puir", "O.ai.*,

fEiru;il irn-portante es lo que queda escrito y, por otra part", lo, urp"áto, ,overbales de la comunicación interpersonal quedL en segu;¿;;". Cesüón del conflictoAlgunas culturas parecen amar las situaciones de lucha y con_flicto (EEUU), algunas no las ren en y les plantan carripl?é, ¿"1Este europeos) y otras las detestan (Japón,

-China;.

. krdividualismo y equipo

La sociedad m¿ís individuaüsta porexcelencia es la norteameri_cana' sin embargo, los países europeos y sudamericanos tambien Ioson, aunque en menor medida. Imente en equipo, oo.qu" ,. ,i"nl"',i?::ffi:t[iHfru;l"§xtempresa que representrn. De hecho, es [a empresa (a truuel ¿"

"[orlla que negocia.

.__, ,Lug1r" 9r" la semana próxima debe viajar a M¿uruecos Darauna lmportante negociación. ¿Có no le parece,que deberá comior-ta¡se en relación a las cinco dimensiones analizaáas? ¿t e p;;;;"

t2E129

rA EcoctAcroil tt{ r-a 3ocrtDl0 ilf o0ilCllXlllll

los marroquíes son puntuales o mtás bien podrá pcrttlitil s(' llcgnl t't lll

el tiempo justo? ¿Cree que aman las formalidades o sc lrll¡r (k' lrtsonas muy directas y asequibles? ¿Le parece que se tr¿ll¡r (l(' tlll¡l

sociedad muy rica comunicativamente o cree que, a[ final, ltxltt sc

reduce a la firma del acuerdo? ¿lr parcce interesante preocupill sc

de sus coshrmb¡es (saludo, creencias religiosas, hábitos alimenticbs)'l

¿Cómo cree que toleran las situaciones conflictivas? Finalmente,

¿piensa que valoran al individuo por encima de los grupos y de la

sociedad?

¿Cómo prepararía su negociación?

LOS CAMINOS DE LA

NEGoclAclónI ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++++++++++++++++

", Personas, estrategiasy técnicas

FRANC PONT!Con ejemptos y casos prácticos

OTRO TITULO DEL MISMO AUTOIi

La empresa c reativaFranc Ponti

iEd L r..i f, I -Lri

Una orqa rr.rr r)rr r',1 ,', lrv r , Lt r rrl r r , rr¡rlosrnoldr",yLr,,,",rlLrtrrr, , l, ll rr r¡,rrrrr ,r lir

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Franc Pont lr,, ¡,rir, l,r¡,1)Lr, Ir,rIL .,,rrrrrIr'rlvlrl¡Ll. y rr rr',t¡.r,i.r trr, 1,rr.rr lrl r¡rrr",rr¡rl,,rrrrir 1r rrrLlrf r,rrr I,rr r, lrr rirr,|r,r'

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1 ,, 1,,, ,r 1,||,r r

Todo eI mundo negocia: detiberada o espontáneamente, empteando técnrcas o de

forma rnturtva, negocia[nos nuestro satario, nuestras cond ciones de traba]0, e[

democrát ca que requrere una gran recept vrdad y [a máx ma toterancra

t-

Franc Ponti drge semrnaros y programas de formacón sobre peosamentocreatrvo aplicado a [as orqanrzaciones Ha traba]ado con diversas empresas e

nstttuc ones españolas en proyectos de desarrotto creatvo Es autor, entre otrasobras, de La empresa creativa, pubI cado por Ediciones Gran calr,! r trlilr-¡rr¡ Lr!,

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