Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o continuum?

enero abril 2008 esic market

Los comportamientos de negociacin.Dicotoma o continuum?

ResumenPartiendo de la importancia que los procesos negociadores tienen en elmundo empresarial as como la frecuencia con la que se celebran, este tra-bajo se centra en el anlisis del comportamiento negociador que las partesnegociadoras pueden adoptar al ser considerado, en la literatura, como unfactor clave del xito o fracaso de las negociaciones. En particular, se pro-pone una tipologa de comportamientos negociadores posible de ser apli-cada a cualquier situacin de negociacin. Desde una perspectiva inten-cionadamente crtica, se pone de manifiesto la ambigedad existente en laliteratura respecto al concepto de comportamiento negociador y su carc-ter. En este sentido, defendiendo el carcter exclusivamente tangible y visi-ble del mismo, y la posibilidad de mostrar comportamientos intermediosen contraste a la mayora de los trabajos previos, nuestra propuesta decuatro tipos de comportamientos negociadores pretende esclarecer y uni-ficar los distintos argumentos que existen.

Palabras clave: Comportamiento negociador, colaboracin, compromiso,competicin atenuada, competicin.

Cdigo JEL: M19, L29.

Saorn-Iborra, M. Carmen (2007). Los comportamientos de negociacin. Dicotoma o con-tinuum?. EsicMarket, 129, pp. 153-181.

M. Carmen Saorn-IborraDepartamento de Direccin de Empresas. Juan Jos Renau Piqueras. Universitat de Valncia. Avda. Tarongers, s/n,46022 Valencia. Tel n: +34 96 382 83 12. Fax: +34 96 382 83 33. E-mail: [email protected]

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1. IntroduccinEl comportamiento negociador es considerado como un factor clave en eldesarrollo y resultado de las negociaciones, tan frecuentes en el mundoempresarial (Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Lax y Sebenius, 1986;Weiss, 1993, 1997; Snchez, 2005). No obstante, a pesar de dicha impor-tancia constatada, en la literatura encontramos una ambigedad respectoal concepto y su caracterizacin.

As mismo, es ampliamente defendida y argumentada la dicotoma esta-blecida entre dos tipos generales de comportamientos, los integrativos y losdistributivos o competitivos. A nuestro modo de ver, dicha diferenciacines bastante simplista y lejos de representar la realidad. Entre los dos extre-mos consideramos pueden existir otros tipos de comportamientos estable-cindose de este modo un continuum. Los negociadores pueden mostrar enel desarrollo del proceso distintos comportamientos cuyo impacto sobre elresultado diferir (Roure, 1997; Snchez, 2005). En este sentido, propone-mos una nueva tipologa de comportamientos negociadores defendiendo laexistencia de comportamientos de carcter intermedio.

Con tal finalidad, en la primera seccin, tras revisar la literatura defi-nimos qu entendemos por comportamiento negociador para a continua-cin distinguirlo de otros conceptos. De este modo, justificamos su carc-ter exclusivamente tangible y visible. En la segunda seccin, nos centramosen las distintas propuestas existentes de comportamientos negociadores,presentando, a continuacin, nuestra propuesta de comportamientos denegociacin. Posteriormente, se presenta la aproximacin emprica reali-zada con el fin de validar la tipologa propuesta y su caracterizacin. Fina-lizamos con las conclusiones y la exposicin de las principales contribu-ciones que, a nuestro modo de ver, posee este trabajo tanto a nivelacadmico como profesional.

2. Comportamiento negociador: delimitacin del conceptoMltiples son las definiciones existentes de comportamiento negociador,las cuales pueden ser agrupadas en dos tipos en funcin del carcter ms



o menos visible otorgado al mismo. As, un primer grupo de definiciones,de carcter ms amplio, caracteriza al comportamiento negociador tantopor aspectos tcticos como por aspectos intangibles. A modo de ejemplo,Weiss (1993; p. 279) considera que el comportamiento negociador inclu-ye aspectos cognitivos como la percepcin, el procesamiento de informa-cin y la valoracin. Por su parte, Dupont (1996; p. 48) afirma que loscomportamientos en la negociacin se manifiestan a travs de actitudes,acciones y estilos.

El segundo grupo de definiciones, con carcter ms restrictivo, inclu-ye slo aspectos visibles y tangibles. Esto es, el comportamiento negocia-dor es caracterizado como el conjunto de tcticas o acciones comunicati-vas que dirige cada negociador hacia el resto de partes que intervienen enel proceso (p.e. Adler et al., 1992; Serrano y Rodrguez, 1993; Tiessen,1996; Rao y Schmidt, 1998), pudiendo ser tcticas comunicativas tantode carcter verbal como de carcter no verbal (Graham,1985; Adler etal., 1992).

As, entre otros, Putnam (1990; p. 15) define al comportamiento nego-ciador como las tcticas que se utilizan para persuadir directa o indirec-tamente al oponente. Igualmente, Rao y Schmidt (1998; p. 666) mani-fiestan que el comportamiento negociador es el conjunto de tcticas deinfluencia que los negociadores utilizan con el fin de alcanzar la confor-midad de la contraparte. Por tanto, se establece, pues, una clara distin-cin entre los aspectos tangibles o visibles y aquellos de carcter intangi-ble. No obstante, tambin se pone de relieve la estrecha relacin existenteentre ambos tipos de aspectos. En ese sentido, se considera que los aspec-tos intangibles constituyen la base de las tcticas comunicativas que con-figuran el comportamiento negociador (Rubin y Brown, 1975; Thomas,1992; George et al., 1998).

En relacin con esa ltima idea, Thomas (1992) establece que la crea-cin de expectativas y emociones que experimentan las partes implicadasen un proceso de gestin del conflicto, dan paso a la aparicin de inten-ciones1, definidas como las reacciones o decisiones sobre cmo actuar ante

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(1) Thomas (1992) distingue cinco tipos deintenciones: la competicin, la colaboracin, el compromiso, la acomodacin y la inaccin.



el surgimiento de un episodio de conflicto. Estas ltimas, a su vez, impul-sarn el tipo de comportamiento a llevar a cabo y, con ste, se obtendrnunos resultados determinados, los cuales constituirn la base para la cre-acin de posibles nuevas expectativas y emociones, reanudndose de nue-vo el ciclo descrito. Por tanto, todo comportamiento es funcin de unaintencin2.

Si bien dicha relacin se ha destacado en muchos trabajos, pocos sonlos estudios que han contrastado empricamente la relacin entre la inten-cin y el comportamiento negociador. Como excepciones encontramos lostrabajos de Rubin y Brown (1975) y Druckman (1994).

Rubin y Brown (1975) demuestran que la orientacin motivacional delnegociador, definida como una disposicin a experimentar un tipo u otrode actitud hacia el oponente, influye en el comportamiento y, con ste,sobre el resultado de la negociacin. En este sentido, defienden que lamotivational orientation puede caracterizarse desde el individualismo has-ta el cooperativismo3.

Druckman (1994), a travs de un meta-anlisis, concluye que la orien-tacin de un negociador hacia su oponente influye considerablemente enla adopcin o no del comportamiento de compromiso.

Por tanto, la relacin existente entre los aspectos tcticos (comporta-miento) y aquellos de carcter intangible (actitud o intencin) se producetal y como se refleja en la Figura 1.

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Expectativas Intenciones Comportamiento Resultado

Figura 1. Ciclo que desencadena el comportamiento negociador

(2) Otras denominacionesson actitud (George et al.,1998; Altimira, 2000) ymotivational orientation(Rubin y Brown, 1975).(3) Individualismo hacereferencia a la bsquedade la maximizacin de losresultados propios frente alos ajenos, mientras queel colectivismo es el inters positivo por laconsecucin tanto de losresultados ajenos comode los propios (Rubin yBrown, 1975).

Fuente: Basado en Thomas (1992).



En este trabajo entendemos que, si bien existe una relacin entreambos tipos de aspectos comportamiento e intenciones, se debe dife-renciar claramente aquello que es propiamente comportamiento negocia-dor de lo que no. Por tanto, nos ubicamos dentro del concepto ms res-trictivo de comportamiento negociador (carcter visible).

Por ltimo, tambin es necesario delimitar y distinguir el concepto decomportamiento negociador de otros como los de estrategia, enfoque,orientacin o estilo de negociacin.

Como se indica en la Tabla 1 los conceptos de estrategia, enfoque yorientacin han sido utilizados como sinnimos. Sin embargo, el trminoestilo parece que suscita mayor confusin, dado que en ocasiones se ha asi-milado a los conceptos anteriores y, en otras, se le otorga un carcter msamplio asocindole adicionalmente otros rasgos de tipo estructural comopuede ser el tamao del equipo negociador (Tung, 1982; Paik y Tung,1999).

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CONCEPTOS TRABAJOS PREVIOS

Estrategia/Enfoque Campbell et al. (1988)

Estrategia/Orientacin Putnam (1990), Serrano y Rodrguez (1993), Graham et al. (1994), Roure (1997)

Estrategia/Enfoque/Orientacin Lax y Sebenius (1986), Adler et al. (1992), Thomas (1992)

Estrategia/Estilo Thomas (1992), Dupont (1996), Paik y Tung (1999), Nau-ta y Saunders (2000)

Tabla 1. Conceptos considerados sinnimos

Sin embargo, los conceptos de estrategia, orientacin y enfoque quedanperfectamente diferenciados del concepto de comportamiento (Putnam,1990; Adler et al., 1992; Dupont, 1996; Yuan, 1998; Rao y Schmidt,1998). A modo de ejemplo, Putnam (1990; p. 15) define que las tcticas



son los comportamientos comunicativos que operativizan a las estrategias.Revelan las intenciones de las partes. Por su parte, Rao y Schmidt (1998;p. 666) indican que en las negociaciones se utilizan tcticas de compor-tamiento en respuesta a la estrategia general de los negociadores.

Por tanto, entendemos que el concepto de estrategia de negociacinpuede asimilarse al concepto de intencin propuesta por Thomas (1992).Y de este modo, el comportamiento negociador responde a intenciones,enfoques, estrategias u orientaciones generales de negociacin, pero esseparable de stas.

3. Una propuesta de comportamientos negociadoresA pesar de la diferencia existente entre los conceptos de comportamientonegociador y estrategia de negociacin, su separacin en la literatura no essiempre fcil. As, en los estudios centrados en la importancia del prime-ro, como factor clave en el proceso de interaccin negociadora, se obser-va que ste se ha analizado haciendo referencia a estrategias o intencionesy no a travs de las tcticas comunicativas que lo configuran. As, se dis-tinguen dos tipos extremos de orientaciones o estrategias generales denegociacin: la integrativa y la distributiva4 (Walton y McKersie, 1965;Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Fisher et al., 1983). La estrategia inte-grativa es aqulla que persigue la reconciliacin de los intereses de las par-tes, alcanzar beneficios conjuntos o tambin objetivos ganar/ganar a tra-vs del intercambio abierto de informacin y toma conjunta de decisiones(Walton y McKersie, 1965). Esto es, 1) se centra en los intereses comunesde las partes, 2) no supone confrontacin, 3) est orientada hacia objeti-vos cualitativos de eficiencia y justicia, 4) se basa en compartir informa-cin de manera honesta, y 5) como resultado de la negociacin persigue lamaximizacin de las ganancias conjuntas (creacin de valor) (Lax y Sebe-nius, 1986; Tiessen, 1996). En este sentido, la estrategia integrativa denegociacin facilita la consecucin de una relacin de confianza y de com-promiso a largo plazo (Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Lax y Sebe-nius, 1986; Saorn, 2006). Es por ello, que la adopcin de este tipo de

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(4) La orientacin integrativa tambin seconoce como de creacinde valor (Lax y Sebenius,1986; Roure, 1997), desolucin de problemas(Campbell et al., 1988;Graham et al., 1994),cooperativa (Graham etal., 1988; Dupont, 1996;Yuan, 1998; Tjosvold etal., 1999), ganar/ganar(Zhao, 2000; Altimira,2000), de compromiso(Druckman, 1994) ynegociacin de acuerdosatisfactorio (Snchez,2005). En cambio, laestrategia o enfoque distributivo se conocetambin como competitivo (Pruitt, 1981;Graham et al., 1988;Tiessen, 1996; Dupont,1996; Roure, 1997; Yuan,1998; Tjosvold et al.,1999), de reclamar valor(Lax y Sebenius, 1986;Roure, 1997), ganar/perder (Zhao, 2000; Altimira, 2000), individualista (Graham etal., 1988; Graham et al.,1994), de confrontacin(Dupont, 1996) y de nocompromiso (Druckman,1994).



estrategia aparece como clave en negociaciones como la venta relacional(Romn, 2005) o las alianzas estratgicas (Menguzzato, 1992; Saorn,2006) donde la creacin de una relacin mutuamente satisfactoria de lar-go plazo es crucial.

Por el contrario, la estrategia u orientacin distributiva 1) se centra enganar en la negociacin, 2) supone confrontacin, 3) implica ocultar infor-macin, 4) est orientada hacia objetivos cuantitativos y 5) como resulta-do de la negociacin intenta maximizar las ganancias o intereses propios(Lax y Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). El utilizar este tipo de estrategia denegociacin dificulta alcanzar acuerdos, y en caso de lograrlo, difcilmen-te se basar en un compromiso de largo plazo (Lax y Sebenius, 1986;OConnor y Arnold, 2001; Munduate y Medina, 2005)

Si bien en la mayora de trabajos se hace referencia a esos dos extremos,tambin existen estudios en los cuales se establecen posiciones intermediasen un intento de romper con la dicotoma integrativo/distributivo. En esesentido, destacan el modelo dual de Pruitt (1983) y el modelo de Thomas(1992), modelos que han servido de base para trabajos posteriores. Mien-tras que el primero de ellos se centra en los procesos de negociacin, elsegundo lo hace en los procesos de gestin del conflicto, mbito ms amplio.

El modelo dual de Pruitt (1983) establece la distincin entre cuatroposibles estrategias de negociacin trmino que, recordemos, entendemosutiliza para denominar a las intenciones que sustentan los posibles com-portamientos negociadores en funcin de dos dimensiones: la preocupa-cin sobre el resultado ajeno y la preocupacin por el resultado propio.As, dicha clasificacin quedara como se puede observar en la Tabla 2. Laresolucin de problemas (problem solving) implica el esfuerzo de buscaruna alternativa aceptable por ambas partes, la oposicin (contending) seencamina a forzar que la otra parte ceda ante nuestras demandas, la aco-modacin (yielding) se centra en la reduccin de las aspiraciones bsicaspropias, mientras que la inaccin (inaction) en hacer lo menos posible enla negociacin (Pruitt, 1983), esto es, no se persigue ningn tipo de resul-tado negociado.

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Por su parte Thomas (1992) propone un modelo de cinco intencionesu orientaciones en funcin de dos dimensiones: la autosuficiencia y el coo-perativismo5 de cada parte que interviene en el proceso de gestin del con-flicto6. La competicin (competing) es el intento de ganar los intereses pro-pios a expensas del otro, mientras que la colaboracin (collaborating)representa el intento de satisfacer completamente los intereses de ambaspartes logrando un acuerdo integrativo. Por otra parte, acomodarse(acommodating) implica un intento de satisfacer los intereses ajenos ydejar en segundo plano los propios; evasin (avoiding) refleja el deseo deignorar los intereses de ambas partes (se evita todo tipo de enfrentamien-to o conflicto de intereses entre las partes) y, por ltimo, compromiso(compromising) constituye un a medio camino entre la competicin y laacomodacin (Thomas, 1992).

(5) La autosuficiencia esel deseo de satisfacer losintereses propios, mientras que el cooperativismo es eldeseo de satisfacer losintereses ajenos.(6) La negociacin es unava de resolucin de conflictos y, por tanto, elmodelo de Thomas esaplicable al anlisis de losprocesos de negociacin.

Estrategia de negociacin Preocupacin por el resultado ajeno Preocupacin por el resultado propio

Resolucin de problemas Alto Alto

Oposicin Bajo Alto

Acomodacin Alto Bajo

Inaccin Bajo Bajo

Tabla 2. Modelo Dual de Pruitt

Fuente: Basado en Pruitt (1983).



Ambas clasificaciones de intenciones son muy similares, encontrandolas equivalencias competicin/oposicin, acomodacin/acomodacin, eva-sin/inaccin y colaboracin/resolucin de problemas, quedando sin para-lelismo en el modelo dual de Pruitt (1983) la intencin denominada com-promiso en el modelo de Thomas (1992). Sin embargo, entendemos quelas intenciones evasin y acomodacin no pueden sustentar comporta-mientos negociadores, ya que reflejan el incumplimiento de algunos de losrasgos definitorios de todo proceso de negociacin7. En el caso de la inten-cin acomodacin se incumple la caracterstica de la tensin crear-recla-mar valor, mientras que la intencin evasin entendemos que no refleja losrasgos de voluntad de llegar a un acuerdo y la tensin de reclamar-crearvalor. De este modo, entendemos que los modelos de Pruitt y Thomasdeben quedar reducidos a dos y tres intenciones o estrategias de negocia-cin, respectivamente, en aras a su aplicacin en el anlisis de la negocia-cin.

Si bien la intencin o estrategia puede ayudar a comprender el tipo decomportamiento mostrado, defendemos que ste est caracterizado exclu-

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(7) La negociacin presenta siete rasgos definitorios: relacin deinterdependencia, intereses de naturalezamixta, voluntad de laspartes de alcanzar unacuerdo, expectativas,interaccin comunicativa,participacin de al menosdos partes y la tensinreclamar-crear valor(combinacin de movimientos orientadoshacia la consecucin delos propios intereses ymovimientos orientadoshacia la consecucin demutua ganancia para laspartes).

Aut

osuf

icie

ncia

Cooperativismo

Competicin Colaboracin

Compromiso

Evasin Acomodacin

Figura 2. Modelo de intenciones

Fuente: Basado en Thomas (1992).



sivamente por aspectos tangibles. Son stos los que debieran ser analiza-dos, sin embargo, son escasos los trabajos empricos en los cuales el com-portamiento negociador se analiza desde su carcter tangible. En esa lneadestacan los trabajos de Graham (1985), Adler et al. (1992), Rao y Sch-midt (1998). No obstante, tambin podran incluirse en esa escasa lista lostrabajos de Lewicki y Robinson (1998), Volkema (1999), Volkema y LemeFleury (2002) y Elahee et al. (2002).

Graham (1985), analizando negociaciones intraculturales8, estudia elcomportamiento verbal y no verbal mostrado por los negociadores. As, lacomunicacin verbal se midi a travs de doce categoras9, el nmero deNO emitidos y el grado de concesiones medido mediante la compara-cin de la primera oferta y la concesin inicial. Y respecto a las tcticas noverbales, se analizaron la coordinacin en la comunicacin a travs delestudio de los periodos de silencio y de los solapamientos en las conversa-ciones, las miradas dirigidas al oponente (duracin) y los contactos fsicos.

De igual modo, Adler et al. (1992) para el anlisis de los comporta-mientos negociadores parte del trabajo anterior, aadiendo una categorams, el nmero de T pronunciados. Adicionalmente, analizan la estra-tegia de negociacin poniendo de manifiesto la distincin de los conceptosde estrategia y de comportamiento.

En ambos trabajos se caracteriza el comportamiento integrativo extre-mo (solucin de problemas) por la existencia de elevadas frecuencias enpreguntas y en auto-revelaciones, y por bajas frecuencias en amenazas,promesas, compromisos, penalizaciones, demandas y recompensas. Estasltimas categoras son ms propias del comportamiento opuesto. De igualmodo, con respecto a las tcticas no verbales, el comportamiento integra-tivo por excelencia viene caracterizado por el bajo nmero de NO yT, la elevada coordinacin en la conversacin (existencia de periodosde silencio y reducidos solapamientos), el alto grado de miradas al opo-nente y por el bajo grado de contacto fsico.

Rao y Schmidt (1998) tambin estudian el comportamiento negociadordesde su conceptualizacin tangible. No obstante, el anlisis se efecta de

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(8) Se realiza a travs desimulaciones de negociaciones intraculturales comerciales(comprador/vendedor) llevadas a cabo por personas de negociospertenecientes a tres culturas (EEUU, Japn yBrasil).(9) Las definiciones delas distintas categoraspropuestas son (Graham,1985:88):Promesa: Afirmacin en laque el negociador indicasu intencin de dar alpartner una consecuenciade refuerzo que ste valorar como positiva ograta.Amenaza: Similar a la promesa pero en la que laconsecuencia de refuerzose valorar como negativao castigo.Recomendacin: Afirmacin en la que elnegociador predice quealguna consecuencia delentorno grata le ocurrir alpartner, no estando lamisma bajo el control delprimero.Aviso: Similar a la recomendacin pero siendo la consecuencianegativa.Recompensa: Afirmacindel negociador que seconsidera que conllevarconsecuencias positivaspara el partner.Penalizacin: Similar a la



forma distinta que en los anteriores trabajos. En este caso, los autores sebasan en la clasificacin de tcticas comunicativas propuestas por Kipnisy Schmidt (1985)10.

Como se indic previamente, entre los trabajos que analizan el com-portamiento negociador a travs de las tcticas que lo configuran, cabracitar igualmente los trabajos de Lewicki y Robinson (1998), Volkema(1999), Volkema y Leme Fleury (2002) y Elahee et al. (2002). Destacarque los tres ltimos se basan en la propuesta de Lewicki y Robinson(1998) en la que se distinguen cinco grandes grupos de tcticas de com-portamiento negociador competitivo: intimidacin con amenazas, tergi-versacin de la posicin al oponente, negociacin competitiva tradicional,ataque a la red del oponente y recogida de informacin inapropiada.Todas ellas, entendemos que quedan incluidas en las propuestas de los tra-bajos de Graham (1985) y Adler et al. (1992).

En la presente investigacin, adoptando y defendiendo la existencia deposiciones intermedias de comportamiento negociador11 y su carcter tan-gible, proponemos cuatro tipos de comportamiento que los negociadorespueden adoptar en la interaccin de forma predominante12: la colabora-cin, el compromiso, la competicin atenuada y la competicin (Figura 3).Las denominaciones elegidas para los distintos comportamientos negocia-dores reflejan la importancia otorgada a la aportacin de los modelos dePruitt (1983) y Thomas (1992) a la literatura de negociacin y en particu-lar a nuestra tipologa. As, la colaboracin se asocia a una estrategia inte-grativa extrema. La competicin es aquel comportamiento basado en unaorientacin altamente distributiva o intencin de elevada competicin. Yrespecto a los comportamientos intermedios, mientras que el compromisosupone adoptar un enfoque integrativo, pero no tan extremo como en lacolaboracin, la competicin atenuada implica una orientacin competiti-va menor a la competicin. De este modo, se hace la propuesta de un con-tinuum de comportamientos en contraste con la dicotoma ampliamentedefendida en trabajos previos.

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recompensa pero en estecaso las consecuenciasson negativas.Apelacin positiva y normativa: Afirmacin enla que el negociador indica que el comportamiento pasado,presente y futuro del partner estuvo, est oestar en conformidad conlas normas sociales.Apelacin negativa y normativa: Similar al anterior pero en la que semanifiesta que el comportamiento no estuvo, est o estar enconformidad con las normas sociales.Compromiso: Afirmacindel negociador acerca deque sus ofertas no serninferiores o superiores aun nivel determinado.Auto-revelacin: Afirmacin en la que elnegociador revela informacin sobre l mismo.Pregunta: Afirmacin en laque el negociador requiere al partner querevele informacin.Demanda: Afirmacin enla que el negociadorsugiere que el partnertenga un determinadocomportamiento.(10) Se distinguen tresmega-categoras de tcticas de influencia, lasduras, suaves yracionales. Las tcticasde influencia duras



Ahora bien, como previamente se indic, si bien la intencin puedeayudar a anticipar y comprender el tipo de comportamiento adoptado,sta no constituye un indicador suficiente del mismo. En definitiva, son lastcticas las que delimitan realmente los distintos tipos de comportamien-tos. Por tanto, partiendo de los estudios de Graham (1985) y Adler et al.(1992), nuestra propuesta de comportamientos negociadores se ha carac-terizado tal y como se indica en la Tabla 3.

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englobaran amenazas,demandas y sanciones.Aqullas de carcter suave son todas las queenfatizan la amistad (porejemplo aclaraciones,preguntas). Y las de tiporacional tienen por objetivo lograr la aceptacin de la contraparte, por ellosuponen una mezcla delas anteriores.(11) Otros autores quedefienden la existencia deposiciones intermediasson Fisher et al. (1983),Lax y Sebenius (1986),Putnam (1990), Serranoy Rodrguez (1993), Roure (1997), Rao y Schmidt (1998).(12) En toda negociacinlas partes adoptan comportamientos distintos, aunque siempre existe uno queglobalmente predominasobre el resto durante elproceso (tensin crear-reclamar valor) (Lax y Sebenius, 1986;Putnam, 1990; Roure,1997; Snchez, 2005).

ComportamientoIntegrativo Puro

ComportamientoCompetitivo Puro

Competicin CompeticinAtenuada

Compromiso Colaboracin

OrientacinCompetitiva

OrientacinIntegrativa

Figura 3. Propuesta de comportamientos negociadores



La Colaboracin implica compartir informacin de forma abierta, clara,honesta y completa. Es un comportamiento que supone establecer una comu-nicacin efectiva entre las partes (obtencin y transmisin de informacin)13.

La Competicin implica que un negociador pueda ocultar el mximode informacin y ante todo aquella de carcter bsico. Por tanto, con ste,la comunicacin que se establece es inefectiva.

Entre ambos tipos de comportamientos se encuentran el Compromisoy la Competicin atenuada. El Compromiso es similar al comportamientode Colaboracin, pero la eficacia comunicativa y el mutuo conocimientoalcanzado entre las partes son menores que en el caso de esta ltima. Lainformacin se comparte abiertamente y de forma bastante clara y hones-ta. En cambio, la Competicin Atenuada, desde su conceptualizacin decomportamiento distributivo o competitivo intermedio, implica estableceruna comunicacin bastante inefectiva. En concreto, conlleva la ocultacinde informacin con parcialidad de aspectos bsicos.

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FrequenciaColaboracin Compromiso

CompeticinCompeticinTcticas Atenuada

Preguntas Alta Media Baja Baja

Aclaraciones Alta Media Baja Baja

Auto-revelaciones Alta Media Baja Baja

Tratamiento temas claves Alta Media Baja Baja

Amenazas Baja Baja Media Alta

Negativas Baja Baja Media Alta

Solapamientos Baja Baja Media Alta

Demandas Baja Baja Media Alta

Interrupciones no previstas Baja Baja Media Alta

Tabla 3. Caracterizacin de los comportamientos negociadores propuestos

(13) Consideramos quela comunicacin efectivase establece a mayor frecuencia de preguntas,aclaraciones y auto-revelaciones, ya queentendemos que a travsde dichas tcticas selogra la mejor obtenciny transmisin de informacin entre losnegociadores.



4. Aproximacin emprica

4.1. Justificacin de la eleccin de la metodologaSi bien este trabajo se ha planteado ms como una contribucin terica,realizamos una primera aproximacin emprica para validar nuestra tipo-loga de comportamientos de negociacin. En este sentido, se ha realizadoun estudio de casos en relacin a tres procesos de negociacin de estrate-gias de crecimiento externo. Cabe destacar que dicha eleccin se funda-menta en dos aspectos. El primero de ellos es la necesidad de su carctercualitativo y no cuantitativo. Nuestro objetivo es el anlisis de los com-portamientos y en concreto de negociacin por tanto, respondiendo alobjetivo de nuestro estudio, nos centramos en contestar cuestiones del tipocmo? y por qu?. En este sentido y en opinin de Eisenhart (1989), Yin(1994,1999) y Hurley (1999) entre otros, el estudio de casos es la meto-dologa de tipo cualitativo ms adecuada y sobre todo porque permiteestudiar un fenmeno como un proceso dinmico y dentro de su propiocontexto. Y el segundo aspecto es tratar de evitar las limitaciones que pre-sentan otras metodologas utilizadas en el estudio del comportamientonegociador como son los experimentos de laboratorio. Entendemos que sibien a travs de los mismos se pueden extraer conclusiones muy valiosas,no dejan de representar situaciones controladas y no reales. Por tanto, eneste trabajo se pretende realizar un estudio emprico no slo apropiado enfuncin del fenmeno a analizar, sino desde situaciones reales, desde uncontexto real. No obstante, sealar que ello nos ha imposibilitado el estu-dio de las tcticas de carcter no-verbal debido a la no observacin direc-ta de los procesos de negociacin.

Entre las situaciones de negociacin empresarial posibles a analizar, seha elegido las negociaciones de adquisiciones escasamente analizadas antela dificultad de acceder a informacin procedente de los altos puestosdirectivos de las empresas implicadas en estos procesos negociadores, retoque se ha tratado de afrontar en nuestra aproximacin emprica. As, lainformacin se obtuvo a travs de las entrevistas realizadas a los altos

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directivos, actores clave en las negociaciones. Y el nmero elegido de casosa estudiar se basa en estudios previos (Weiss (1987, 1990) o Yan y Gray(1994), entre otros).

Las caractersticas de las empresas implicadas as como las particulari-dades del proceso de recogida de la informacin se recogen en la Tabla 4.Indicar que respondiendo a razones de confidencialidad, no aparecen losnombres reales de las empresas y personas entrevistadas.

4.2. Procedimientos de recogida, valoracin y validacin de la informacinEn las entrevistas se adopt un enfoque de story telling (Douglas, 1985),por lo que a los entrevistados se les solicit que contaran cmo se desa-rroll la negociacin, cules fueron las tcticas adoptadas principalmentey cules fueron los aspectos o factores clave en el resultado obtenido. Sinembargo, ello no implic que el entrevistador adoptara el rol de oyentepasivo. De hecho, la estrategia seguida en las entrevistas fue creativa entrminos de Douglas (1985). ste describa que entrevistar de forma cre-ativa implica la utilizacin de muchas estrategias y tcticas de interaccinbasadas en una comprensin de sentimientos e intimidad con la finalidadde optimizar la cooperacin y la bsqueda creativa del mutuo entendi-miento (Douglas, 1985; p. 25).

Previamente a las entrevistas, se recogi tanta informacin como fueposible sobre el caso, revisando las pginas web de las empresas as comolas noticias de prensa con el fin de comprender mejor el contexto del pro-ceso de negociacin.

Las entrevistas, que fueron totalmente grabadas y transcritas poste-riormente in verbatim, se centraron en una serie de temas como: las acti-tudes entre los negociadores; la comunicacin establecida (intercambio deinformacin); la relacin creada entre las partes; la evolucin de actitudesy del intercambio de informacin, entre otros. Sin embargo, y centradosen el objetivo de este trabajo, se codific la informacin obtenida en tresgrandes categoras: 1) estrategia de negociacin, 2) tcticas negociadorasy 3) comportamiento negociador y su evolucin.

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16708



Cabe sealar que la informacin obtenida de las entrevistas se triangu-l por un lado, revisando y analizando documentacin externa y tambin,a excepcin de un caso, de documentacin interna y, por el otro, contras-tando las opiniones de los entrevistados de las empresas implicadas.

Se valoraron todas las categoras en las cuales se estructur la infor-macin. En este sentido, se les solicit a los entrevistados su opinin res-pecto a una serie de temas relacionados con todas las categoras previa-mente indicadas (Tabla 5).

Toda la informacin se analiz siguiendo la metodologa propuesta porMiles y Huberman (1984), utilizando, ante todo, escalas semnticas desiete puntos14.

Por ltimo, indicar que un experto en el tema, a quien se le dio lastranscripciones de las entrevistas, valid las valoraciones. El procedimien-to de validacin utilizado fue el propuesto por Larsson y Finkelstein(1999).

4.3. Valoraciones obtenidas.Si bien hemos abogado por el anlisis de los comportamientos negociado-res a travs de las tcticas que los configuran, con la finalidad de ver has-ta qu punto la relacin defendida con las estrategias de negociacin sepresenta, iniciamos el estudio tratando de valorar cules fueron stas. Pos-teriormente, a partir de las entrevistas, indicamos en cada caso cules fue-ron las tcticas utilizadas.

Ante la limitacin de espacio, a continuacin indicamos la informacinms relevante obtenida en las entrevistas que sirvi de base en nuestrasvaloraciones.

Adquisicin 1Se pueden distinguir dos fases claramente en las que el comportamientonegociador mostrado fue diferente. En una primera fase, el clima de lanegociacin fue muy tenso y conflictivo, porque aunque haba una volun-tad de entendimiento de las partes, se presionaba por conseguir los intere-

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(14) Este tipo de escalapermite recoger conmayor exactitud las percepciones u opinionesde los entrevistadoscorrespondiendo, enorden ascendente, cadapunto semntico a muybajo, bajo, medio-bajo,medio, medio-alto, alto y muy alto respectivamente.



ses propios. En concreto, se indic que una de las partes adopt un com-portamiento muy beligerante en la primera fase del proceso de negocia-cin. El intercambio de informacin no fue la causa del clima creado por-que toda la informacin estaba a disposicin de las partes negociadoras, yadems no se requera de informacin adicional.

Por otra parte, se dej en manos de consultores la parte operativa de lamaterializacin del acuerdo, es decir, stos se encargaron de establecer laecuacin de canje, sometindolo con posterioridad a la aprobacin detodos los accionistas. La situacin tensa del principio fue debida ante todoa las diferencias existentes sobre la idoneidad de llevar a cabo la adquisi-cin para, de ese modo, slo presentarse una empresa a la adjudicacin delcontrato con el principal cliente de la empresa A. Existan distintas formasde entender la situacin del mercado del agua.

Por tanto, en este proceso negociador se produjeron muchos altibajosy tensiones aunque, en el ltimo ao en total el proceso negociador durdos aos y medio, tras el cambio de la Direccin en la empresa A, el desa-rrollo del proceso fue ms amistoso, llegando a un acuerdo a los seismeses. Los directivos entrevistados manifestaron que la confianza entre laspartes en esta etapa final increment.

Los temas que se negociaron fueron, en opinin de los entrevistados,aqullos que eran clave15. Los porcentajes de participacin y el cdigo de con-ducta dentro del Consejo constituyeron dos temas de conflicto importante.

Con relacin a las tcticas utilizadas, tal y como se mencion las nego-ciaciones en el inicio se sustentaron en bastantes negativas e incluso enalguna amenaza de llegar a presentarse ambas empresas a la adjudicacinponiendo en peligro la renovacin del contrato por parte de la empresa Aconllevando graves repercusiones sobre su supervivencia. As mismo, laactitud de las partes conllev pocas aclaraciones de sus posiciones. Noobstante, ante el cambio de direccin, el proceso se desarroll ms con unaperspectiva de consenso y las tcticas con un carcter ms negativo(demandas, amenazas) ya no sobresalieron unido a un mayor intercambiode explicaciones, aclaraciones y auto-revelaciones.

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(15) Se lleg a un acuerdo respecto al organigrama (estructurade directivos), la ecuacin del canje y elporcentaje de participacin del accionariado. As mismo,se acord establecer unaserie de limitacionessobre el porcentaje mximo que poda tenercada uno de los accionistas (33%), indicando las penalizaciones que seaplicaran en caso deincumplimiento.



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Adquisicin 2El clima creado, en opinin de los entrevistados, fue de cordialidad duran-te todo el proceso (seis meses). En este sentido, se destac que la culturade los americanos fue un factor clave al caracterizarse sta por su talantede buenas formas. As mismo se destac que, previamente al inicio de lasnegociaciones, el Director General del rea de diversificacin de la empre-sa C ya mantuvo un primer contacto con la otra parte, percibindose unclima de entendimiento, de inters mutuo, en el que las posturas estabanmuy cercanas. La empresa C elabor un proyecto inicial con la planifica-cin de objetivos y lneas de accin a implantar en caso de llegar a unacuerdo. Adems, en opinin de los entrevistados, slo se produjeronalgunas incidencias con los antiguos directivos al cabo de unos meses trasel acuerdo, que implicaron el que se llegara a un acuerdo respecto a lasalida de la Directora Comercial y el que antes de la adquisicin fuera eltesorero-financiero16.

El intercambio de informacin fue muy rico. Desde el inicio se tuvoacceso a informacin bastante relevante de la empresa D como son infor-mes mensuales y todo tipo de documentacin relativa a los temas que mspreocupaban al adquirente. As mismo, la aportacin de informacin porparte de la empresa C tambin fue importante desde el inicio de las nego-ciaciones. Se aport informacin sobre todo tipo de temas relacionadoscon todas las reas funcionales, los objetivos prefijados y las lneas deaccin que se haban decidido llevar a cabo tras el acuerdo, una vez adqui-rida la empresa17.

Respecto a los temas que se negociaron se manifest que se tratarontodos los temas clave de la operacin, estableciendo clusulas de revisinpendientes de la realizacin de la due dilligence que se iba a llevar a cabotras el acuerdo18. Aunque la eleccin del Director General y controller setom tras el acuerdo, ya en las negociaciones se puso de manifiesto que laempresa C estaba interesada en el capital humano que posea la empresa D,con lo cual no era un objetivo prescindir de las personas que trabajaban enla misma, sino que se contaba con poder trabajar con todas ellas19.

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(16) Este dato fue clavepara la valoracin realizada de la estrategiade negociacin.(17) Se estableci elnmero de antenas nuevas, el porcentajemximo de llamadas fallidas, el nuevo diseode los mviles, las nuevastarifas de las llamadas, elmercado objetivo, lascampaas de publicidad,etc.(18) Se lleg a un acuerdo respecto al precioa pagar y la forma depago (metlico), el estadode las instalaciones y todotipo de contingencias quefueron recogidas en clusulas establecidas enel pre-contrato.(19) Los nicos cambiosfueron que se nombrPresidente al que era elmximo representante dela empresa, y el DirectorFinanciero de D pas aser el responsable delrea de Nuevos Desarrollos. Y por partede la empresa adquirentese nombr al DirectorGeneral y al Director deControl (controller)entre sus directivos.



El comportamiento negociador se mantuvo a lo largo de las negocia-ciones. Esto respondi a que tal y como se extrajo de las entrevistas, lastcticas que predominaron a lo largo de todo el proceso de negociacinfueron las preguntas, auto-revelaciones, aclaraciones y explicaciones detodo aquello que ambas empresas desearon y necesitaron. Alguna negati-va hubo en algn momento puntual de las negociaciones, pero fueronmnimas.

Adquisicin 3Este proceso se caracteriz, en opinin de los entrevistados, por la claravoluntad de entendimiento por ambas partes, facilitando que se solventa-ran las discrepancias puntuales que se produjeron. En esos momentos detensin se utilizaron mecanismos explcitos para su solucin. As, se optpor aplazar la decisin y analizar y plantear el trmino en cmo deberallegarse al acuerdo con posterioridad. Nunca se perdieron las buenas for-mas independientemente que en algn punto no se coincidiera. Las nego-ciaciones estuvieron orientadas hacia la creacin de una relacin de con-fianza, siendo un factor clave el conocimiento previo personal yprofesional existente entre los entrevistados.

Otro rasgo que se destac en las entrevistas fue que desde el iniciohubo un intercambio de informacin, la cual en fases posteriores se fueampliando. El proceso se llev con total transparencia, buscando en todomomento llegar a un equilibrio entre las partes.

As mismo, nuestra valoracin se ratific al indicar que todos los temasclave de la operacin se trataron con la mayor profundidad y detalle posi-ble, al considerarse que el correcto anlisis de los temas de preocupacinde las partes es fundamental para el xito de la relacin20.

Finalmente, respecto a las tcticas, cabe destacar como todos los entre-vistados no dudaron en responder que a lo largo de todo el proceso (dosmeses y medio) se realizaron muchas preguntas, auto-revelaciones, aclara-ciones y en ningn momento se dieron amenazas, negativas o demandas alconsiderarse que no es la mejor forma de conducir una negociacin orien-

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(20) Se trataron temasde carcter econmico,de producto, de organizacin, de poder,de estrategia, de salarios,de gestin, de recursoshumanos, de toma dedecisiones, etc.



tada al mutuo entendimiento y de compromiso al largo plazo. En estaadquisicin era crucial el tener muy clara la futura proyeccin profesionalde los recursos humanos de la empresa adquirida y ms ante su carcterclave y la necesidad de que stos no decidieran tras el acuerdo abandonarla empresa por ser fuente del conocimiento base de la creacin de valor deesta operacin de adquisicin.

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CASOS ANALIZADOS

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ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN

Percepcin del grado de efectividaden la comunicacin Medio Muy alto Muy alto

Tratamiento de temas clave S S S

Predisposicin de las partes hacia elmutuo entendimiento Medio-baja Muy alta Muy alta

Orientacin de las partes hacia la creacin de una relacin de confianza Medio-baja Muy alta Muy alta

Evolucin del comportamiento negociador S No No

Reciprocidad de comportamientos S S S

TCTICAS DE NEGOCIACIN

Integrativas (preguntas, aclaraciones, De poca a bastante Bastante utilizacin Mucha utilizacinauto-reveleaciones) utilizacin

Competitivas (amenazas, negativas, De destacada a Baja utilizacin No utilizacindemandas) escasa utilizacin

COMPORTAMIENTO Competicin atenuadaNEGOCIADOR a Compromiso Compromiso Colaboracin

Tabla 5. Valoraciones de las categoras



4.4. Ajuste a los patronesTal y como se desprende de las valoraciones obtenidas en los distintoscasos analizados, podemos observar en todos ellos el ajuste a los patronesesperados siguiendo la tipologa propuesta y su caracterizacin. No obs-tante, los resultados deben tomarse con cierta cautela principalmente pordos razones. Por un lado, por el nmero de procesos de negociacin estu-diados y, por el otro, porque ante la imposibilidad de analizar los com-portamientos a travs de la observacin directa, las tcticas de carcter no-verbal no pudieron ser analizadas. Sin embargo, esas limitacionesentendemos no restan validez a los resultados obtenidos.

En primer lugar, con respecto a la relacin propuesta entre el tipo deintencin o estrategia de negociacin y el comportamiento (tcticas),hemos observado como aquellas de carcter integrativo van unidas a tc-ticas integrativas en sentido directamente proporcional. Esto es, en el casode adoptarse una estrategia altamente integrativa, sta ha ido asociada aun comportamiento de colaboracin (adquisicin 3) mientras que en elcaso de una estrategia integrativa pero menos marcada, el comportamien-to adoptado ha sido el compromiso (adquisicin 2). Por el contrario, laestrategia competitiva se encuentra asociada al comportamiento competi-cin atenuada (adquisicin 1). Por tanto, de todo ello, se desprende queexiste una relacin directa entre el tipo de estrategia adoptada y el com-portamiento negociador mostrado.

Y en segundo lugar, se ha estudiado la validez de la propuesta de carac-terizacin realizada en el presente trabajo. En este sentido, como se puedeobservar el ajuste se presenta igualmente en los procesos negociadoresestudiados. As, la utilizacin de tcticas verbales integrativas (preguntas,aclaraciones, auto-revelaciones) es mayor en el caso de mostrar un com-portamiento de colaboracin y en menor medida en el caso de mostrar elcompromiso. Por el contrario, las tcticas verbales de carcter competiti-vo (amenazas, negativas, demandas) no se suelen utilizar, si bien en algnmomento del desarrollo de las negociaciones integrativas puedan surgir.Por el contrario, hemos observado como en las negociaciones competiti-

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vas las tcticas con dicho carcter son las que predominan siendo la utili-zacin de tcticas integrativas escasas. As mismo, encontramos comoexiste una relacin inversamente proporcional entre la utilizacin de tc-ticas negociadoras de carcter integrativo y competitivo. A mayor uso delas primeras, menor es la utilizacin de las segundas o al revs. Por tanto,en esta aproximacin emprica los dos tipos de ajustes de patrones se cum-plen. El primero en cuanto a la relacin de la estrategia o intencin nego-ciadora y el comportamiento y, el segundo respecto a la caracterizacinpropuesta de nuestra tipologa de comportamientos negociadores.

5. ConclusionesAunque se ha destacado la importancia que tiene el comportamiento nego-ciador por su influencia en el xito o fracaso de las negociaciones, ciertasimprecisiones se encuentran en la literatura tal y como se ha constatado enla revisin de la misma. Este trabajo con espritu crtico se centra en las dis-tintas concepciones y caracterizaciones existentes del comportamiento nego-ciador. En este sentido, defendemos que el comportamiento viene definidoexclusivamente por aspectos tangibles y visibles (tcticas o acciones comu-nicativas de carcter verbal y no verbal) marcando, de este modo, su claradiferenciacin y delimitacin respecto a los conceptos de estrategia, enfoque,orientacin y estilo de negociacin. Estos ltimos implican aspectos intangi-bles que constituyen la base del comportamiento de negociacin.

As mismo, rompiendo con la dicotoma integrativo/distributivoampliamente defendida en los estudios previos de negociacin, se han pro-puesto cuatro tipos de comportamiento negociador defendiendo la exis-tencia de posiciones intermedias. De este modo, nuestra propuesta confi-gura un continuum de comportamientos negociadores desde aquelconsiderado puramente competitivo y aquel puramente integrativo clara-mente delimitados. Se trata de una tipologa posible de aplicar en cual-quier situacin de negociacin, desde una perspectiva tangible y visible, yque puede ayudar a entender mejor el impacto del comportamiento nego-ciador en la determinacin del xito o fracaso de la negociacin.

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Aunque ese trabajo pretende ser ante todo una propuesta terica, se hapretendido testar la validez de nuestra propuesta de comportamientosnegociadores y su caracterizacin a travs de un estudio de casos. En estesentido, la evidencia sugiere una relacin entre la estrategia de negociaciny las tcticas utilizadas (comportamiento).

Cabe sealar, como contribucin, la metodologa utilizada y el tipo deproceso de negociacin analizado. El comportamiento negociador ha sidoanteriormente estudiado principalmente mediante experimentos de labo-ratorio suponiendo situaciones totalmente controladas. En cambio el estu-dio de casos nos ha permitido estudiar el comportamiento de negociacinen su propio contexto e incidiendo en una perspectiva dinmica. Pero, adi-cionalmente, cabe destacar la eleccin de analizarlo en un contexto que harecibido poca atencin por parte de los investigadores como son las nego-ciaciones de las adquisiciones por la dificultad de acceder a la informacinde la alta direccin donde se encuentran los participantes clave en las mis-mas.

Admitimos que nuestra aproximacin emprica es un primer paso en elanlisis emprico de nuestra propuesta terica. En este sentido, considera-mos que en futuras investigaciones se debera ampliar el anlisis no slo aun mayor nmero de casos abarcando distintos contextos de negociacin,sino incluso con posterioridad plantearse la contrastacin emprica de tipocuantitativo de nuestra tipologa. As mismo, y como otro proyecto futu-ro planteamos analizar hasta qu punto el continuum de comportamien-tos propuesto se corresponde con la obtencin de un continuum de dife-rentes situaciones de resultado. La relacin entre el tipo decomportamiento negociador mostrado y el resultado obtenido en la nego-ciacin constituye un mbito de estudio ms all del propio de este traba-jo si bien lo consideramos de mucho inters y una de las cuestiones rela-cionadas a abordar con posterioridad.

Por otro lado, tambin entendemos importantes las contribuciones anivel profesional. En especial, cabra sealar la utilidad de nuestra pro-puesta para los profesionales de negocios ante su participacin en proce-

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176 08



sos de negociacin. El xito de las mismas constituye el objetivo de todonegociador y, por tanto, entender los distintos comportamientos que contal fin pueden adoptar y que a su vez pueden ser mostrados por el resto denegociadores, constituye una premisa fundamental. De este modo, los pro-fesionales pueden abordar mejor la problemtica que caracteriza a estosprocesos anticipando conflictos que pueden surgir y, consecuentemente,adoptar aquel tipo de comportamiento que en cada momento sea ms ade-cuado con la finalidad de reconducir la negociacin hacia el xito. En estesentido, este trabajo tambin lleva a la reflexin sobre la importancia quetiene la eleccin del equipo negociador, ya que debera estar compuestopor personas con capacidad de flexibilidad respecto a la eleccin del com-portamiento a adoptar en el proceso.

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Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o continuum?

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