Los Equipos y la Calidad

- El concepto de calidad.- Potencias y dificultades básicas para la

implantación de un modelo de calidad

Autor: Antonio Rivas

@antonioredinamo

www.redinamo.org

LLooss eeqquuiippooss yy llaa CCaalliiddaadd

El concepto de “calidad” que desarrollaremos ampliamente a lo largo delpresente tema, se traduce en una simple demanda para los equipos de trabajo y loslíderes que los dinamizan: hacer bien las cosas desde distintos puntos de vista. Yasea desde el punto de vista del cliente (enfoque más propio de la norma ISO9001:2000) ya desde el punto de vista de la gestión (enfoque más propio delmodelo EFQM), desde el punto de vista de la productividad (enfoque seis sigma) uotros, (sostenibilidad ambiental, de la responsabilidad social , de la generación debeneficios etc. etc.)

Distintos puntos de vista, distintos enfoques por tanto, han ido construyendosu propio discurso, herramientas y criterios para identificar con la mayor claridadqué quiere decir cada uno con “hacerlo bien”. Probablemente sea imposiblecapacitarse en todos los modelos y normas existentes de calidad, pues sería comocapacitarse para atender todos los puntos de vista.

Cada equipo tiene unas prioridades, vive en un contexto y tiene que satisfacerde una manera prioritaria determinados requisitos. Es una habilidad directiva deprimera magnitud el ser capaz de identificar qué modelo de calidad permitesatisfacer las demandas propias de cada equipo y del contexto en que cada equipodesarrolla su valor y los distintos agentes o grupos de interés que reclaman sersatisfechos de una u otra manera (accionistas, proveedores, administracionespúblicas, etc.)

El presente temario quiere efectivamente capacitar en los conceptos clave quehan ido agrupándose bajo el significante “calidad” para que cada líder puedamanejar con soltura y entender sus componentes.

"El primer supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso. La

palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como "buena

calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un cliché

porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que el(ella) "el

receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que definimos calidad

como "Conformidad con requerimientos", si así es como lo vamos a manejar....Esto

es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente

establecidos para que no haya malentendidos.

Crosby Philip, "Quality is Free" Mc Graw Hill, New York, 1979

No se pretende capacitar para la implantación de uno u otro modelo pero sípoder entender la filosofía de fondo que yace, la demanda que se está articulandotras este concepto y finalmente, desarrollar bases que permitan a cada directivo odirectiva adaptar o ajustarse a modelos que aporten claves pertinentes paramejorar la vida y sostenibilidad de sus equipos de trabajo.

El concepto de calidad

Es fácil de imaginar, en cualquier época histórica a un trabajador, artesano oprofesional que ha sentido orgullo al realizar bien su trabajo. Para lograr estasatisfacción, el artesano medieval no reparaba en gastos, su objetivo era crear una“obra maestra” de calidad insuperable. La calidad residía en lo único e irrepetible delproducto logrado, también en su belleza, según los criterios estéticos de cada época.Los costes no eran un dato relevante. Es la idea de la calidad podía conseguirse obuscarse “a cualquier precio”. La calidad pasa por producir poco, producir algoexcepcional, a un precio también excepcional.

Esta idea artesanal de la calidad, aún encuentra su nicho en la realidadeconómica actual, en la industria de objetos de lujo o de arte. Un cliente que quiereun coche de lujo o un servicio absolutamente exclusivo no repara en el precio de loque paga, sino en el prestigio o estatus que esto le reporta. No obstante éste no esun criterio que se pueda extrapolar a equipos de trabajo en una a lógica del mercadoamplia.

Durante la revolución industrial, el papel del maestro artesano quedasuplantado por el del director de empresa. La calidad es sinónimo de productividad.Se atribuye a H. Ford la frase “todo norte-americano puede tener un coche, siempre quesea Ford T y que sea negro”. Se entiende calidad por satisfacción de demanda, por lacapacidad de atender grandes mercados. Los costes son relevantes, pero laelasticidad de la demanda permite aminorarlos enormemente. La calidad pasa a serentendida como producir mucho a bajo coste.

Es la industria armamentística de los años 40 y 50’ la que comienza a generaruna demanda que ya no sólo atiende al volumen de la productividad, sino que prestaatención a la verdadera utilidad del producto entregado. Surge el concepto de“producto defectuoso”, distintos ingenieros, particularmente E. Deming, comienzan aanalizar los costes de esta productividad defectuosa. Los daños que generan losproductos defectuosos también comienzan a aparecer en la hoja de coste.

Finalmente será la industria japonesa, la que comenzará a aplicar un conceptode calidad en el que reconocemos rasgos contemporáneos. Tras una fase deexpansión económica basada en la productividad masiva, el modelo de trabajojaponés comienza a exigir cosas como “nivel cero de defectos”, “satisfacción delcliente” “satisfacción de los empleados” “valor para el accionista” “valor y retornosocial” etc..

Cuando se habla de calidad, en la década de los 90´, ya no sólo se habla sólo deproductividad y control de costes, se habla también de satisfacción de los distintosimplicados, de liderazgo y modelos de liderazgo, de gestión. Se habla por tanto de laimplantación de un modelo de trabajo en la que el equipo es uno de los principalesprotagonistas, pero sobre todo, uno de los principales responsables.

En la actualidad el concepto se articula bajo la idea de “calidad total”, otroshablan de “gestión de la excelencia” refiriéndose a una estrategia global de laorganización, que da cabida a una visión cada vez más comprehensiva :

Pluralidad de actores que hay que implicar o tener como referencia parala calidad , no sólo el cliente externo y sus necesidades, sino tambiénproveedores, instituciones públicas, competidores y la la Interaccióncon otras organizaciones y con el contexto social

Pluralidad de procesos, no sólo el proceso productivo, sino también losprocesos de compras, de gestión, de eliminación de residuos, deinnovación etc. etc.

Mejora continúa, la calidad nunca alcanza un nivel óptimo, sino quesiempre tiene que estar en revisión para seguir incorporando avances.

Importancia del papel atribuido a los equipos, su interrelación,acuñando así el concepto de “cliente interno” y valoración especial delliderazgo orientado a la mejora continua.

Desde estos principios comunes surge distintos modelos de calidad, que hantenido un desarrollo diferente en función de áreas geográficas, Japón (E. Deming),Europa (European Standard For Qualiti Management -E.F.Q.M.-) EE.UU. (MalcolmBaldrige) o algunos con vocación de desarrollo y cobertura universal como son lasnormas I.S.O. (International Standard Organization).

Potencias y dificultades básicas para la implantaciónde un modelo de calidad

Implantar un modelo de calidad es un proceso largo, relativamente costoso yen principio, permanente a lo largo de la vida de la organización / equipo que loasume. No todos los equipos están preparados para el cambio que supone laaplicación de un modelo en un momento dado, ni todos los modelos se adaptan acualquier tipo de equipos.

Una de las claves del éxito en el acercamiento a lo que supone la implantaciónde la calidad pasa por el ajuste de las expectativas del equipo y la inevitableresistencia al cambio. Las ventajas han de resultar evidentes para todos, y la labor deun liderazgo capaz de explicitarlas y comunicarlas es fundamental. El equipo ha devisualizarse no sólo como responsable de la implantación del modelo sino como unode sus principales beneficiarios.

La implantación de un estilo de trabajo que se quiere, en un momento dado,homologar bajo una norma determinada de calidad, tiene elementos clave demejora del trabajo en equipo que han de ser bien comunicadas:

No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor, lo que en algunoscasos puede significar trabajar de una manera “distinta”

Se trata de trabajar de una manera interdependiente entre losmiembros del equipo. La interdependencia supone que nadie esimprescindible ni nadie está aislado. El sistema no exige heroísmos nipermite deserciones.

Genera una cultura del aprendizaje, al estar permanentemente abierto ala innovación y la adaptación.

Genera datos para la toma de decisiones, lo cual permite establecercriterios objetivos que fundamentan las directrices del equipo.

Da protagonismo a las personas, al medir su satisfacción y dejar espaciopara sus propuestas.

Identifica disfunciones en la organización del trabajo que permitendistribuir mejor los esfuerzos, hacerlos más rentables y aprovechar almáximo las herramientas.

Evidentemente, cuanto más sano esté un equipo, mejor definición de suselementos clave, objetivos, tareas y personas, cuanta mayor coherencia haya entreellas, más fácil será el acercamiento a un modelo de calidad, pues, de hecho, se estaráya aplicando la filosofía subyacente a cualquier norma de estandarización. El equipoestará básicamente listo para identificar cual es el modelo que según su sector deactividad o su cultura organizacional es más pertinente.

Por el contrario, cuanto más tóxico se la cultura del equipo, más irracional omás incoherente, más difícil será, pues la distancia a recorrer será más larga. Unaestrategia pausada que vaya saneando los distintos elementos en la clave quehablábamos en el tema 1 sería necesaria.

En todo caso, una buena definición de los objetivos que se buscan bajo lapalabra “calidad” y que estén en relación con la misión de la organización, unacorrecta identificación del modelo de calidad coherente con el modelo de equipo detrabajo que se quiere implementar, la aplicación sistemática y pausada de lasherramientas para la tarea y para la gestión de personas que resulte coherente conlos objetivos etc. serán siempre necesarias.

Un liderazgo inteligente es, por tanto, fundamental en cualquier caso, si biencon estrategias distintas en función del momento del equipo. Para equipos sanos, elsituar delante un horizonte concreto como puede ser la consecución de un sello decalidad puede ser una herramienta de motivación, el papel del liderazgo pasa a serbásicamente sostenedor del esfuerzo, recordatorio de las ventajas del acercamientoal modelo, un liderazgo reforzante.

Por el contrario en equipos más intoxicados, el acercamiento a un modelo decalidad puede requerir fases previas de saneamiento, la implantación de un estilomás directivo, que deje claros los límites negociables y no negociables, paraconseguir el cambio cultural que la calidad supone.

Finalmente si se decide la homologación del trabajo bajo un modelo u otro decalidad, conviene medir las fuerzas y acertar con las herramientas. El esfuerzo iniciales considerable y el equipo ha de tener capacidad para dedicar varios meses a laimplantación de los procedimientos.

El modelo bajo el que se quiera homologar el trabajo ha de ser sostenible, nopuede convertirse en un fin en sí mismo, sino en una cultura que en el medio plazohace la tarea más eficaz y al equipo más sostenible.

Por último, la calidad sólo resulta sostenible y coherente, cuando entra aformar parte de una estrategia global a la que hay que saber sacar partido y poner entodo su valor: para comunicar mejor imagen de la organización, ganar prestigio yposicionamiento en el mercado , ganar en competitividad y en percepción respectode clientes tanto internos como externos.