Los líderes necesitan alas, noruedaspor admin@se

21st April

¿Qué preferiría ponerle a su compañía: un nuevo set de ruedas que ayude a mejorar el

engranaje o un par de alas que eleve el desempeño, abordando las oportunidades y

amenazas de nuestro mundo interconectado e interdependiente?

La respuesta es evidente. Las alas le permiten a las organizaciones y sus líderes adoptar las

travesías que este nuevo mundo requiere. Progresar, no sobrevivir. Ruedas nuevas sólo

ayudan a las empresas a moverse un poco más rápido en el mismo viejo y difícil camino. En

cambio las alas elevan el comportamiento, el desempeño y la resiliencia.

He argumentado en repetidas ocasiones que nos encontramos en la Era del Comportamiento.

Las empresas hoy están compitiendo en base al comportamiento, y las empresas que

tendrán éxito en esta Era serán las que logren generar (o mejor dicho, inspirar)

comportamientos en sus empleados que permitan forjar interacciones más significativas con

todos sus stakeholders. En el pasado, los líderes esperaban que sus empleados hablaran bien

de su empresa en comidas y fiestas. Hoy necesitan que éstos mismos empleados defiendan a

su compañía públicamente en Facebook.

Elevamos nuestro comportamiento cuando colaboramos con colegas de diferentes culturas o

cuando construimos relaciones con nuestros stakeholders que van más allá de lo que dicen los

contratos. Los doctores elevan su comportamiento cuando empiezan a disculparse

genuinamente por sus errores en lugar de refugiarse tras defensas legales. Se trata de actuar

en base a principios, más allá de lo inconveniente o impopular que resulte. En los negocios,

elevamos nuestro comportamiento cuando pasamos de competir en base a un juego de suma

cero a competir en base al significado real de la palabra “competere”: esforzarse en conjunto

para alcanzar el éxito.

Para obtener comportamientos elevados de nuestros colaboradores se requiere de una nueva

mentalidad y liderazgo. Se requiere que los líderes articulen mejor y de forma más explícita

lo que están pidiendo de sus empleados. La mayoría de los líderes aplica herramientas de

liderazgo anticuadas (como la coerción o la motivación) que buscan cambiar el

comportamiento, en lugar de desarrollar nuevas formas de inspirar comportamientos

elevados.

Sin embargo, existen excepciones esperanzadoras. Algunos CEOs están empezando a

comprender que los comportamientos tradicionales que piden a sus empleados ya no bastan.

La empresa IBM realizó un estudio que incluyó a 1.500 CEOs globales. Una de sus principales

conclusiones fue que la clave para alcanzar el éxito en nuestros días es inspirar creatividad

en la organización. Dichos líderes están pidiendo mucho más que productividad o eficiencia:

quieren que todos sus empleados pongan más creatividad en todo lo que hacen.

A medida que los negocios se vuelven más complejos, las fortalezas de una compañía

radican en las relaciones que su gente desarrolla y mantiene a través de comportamientos

elevados.

Pero, ¿Qué tan difícil es inspirar comportamientos elevados? Sabemos que requiere de una

larga y ardua travesía. Consideremos cuánto trabajo han requerido algunos de los más

notables cambios de comportamiento del Siglo XX. Veamos el caso de las ruedas que

cambiaron los viajes de negocios. En lugar de cargar sus maletines, los viajeros de negocios

ahora los arrastran por los aeropuertos, manteniendo una mano libre con la que pueden

manejar sus smartphones y llegando a sus destinos sin dolor de espalda. No siempre fue igual.

A pesar de los evidentes beneficios de las maletas con ruedas, los viajeros de negocios se

resistieron por años a esta innovación.

Bernard Sadow, importante ejecutivo de una fábrica de equipaje, le puso cuatro ruedas a

una maleta luego de haber cargado varias de éstas por un aeropuerto en un viaje familiar a

Aruba en 1970. Su invento se mantuvo en la intrascendencia por casi dos décadas. Antes de

morir, Sadow le dijo a The New York Times que “la gente no acepta bien el cambio”. En 1987,

Robert Plath, un piloto de Northwest Airlines, introdujo un maletín con dos ruedas y un

mango largo, el que podía ser arrastrado en posición vertical. A pesar de que pilotos y

azafatas agotaron rápidamente el modelo de Plath, tuvieron que pasar muchos años antes de

que el público general se interesara en el producto. Al comienzo los viajeros de negocios

vieron dicha innovación como un “aparato para azafatas”. Sin embargo, a través de los años

los fabricantes de maletas tales como Travelpro International (la empresa que Plath luego

formó) o Tumi desarrollaron diversas innovaciones que han cambiado el comportamiento de

los viajeros.

Nos hemos vuelto expertos en cambiar comportamientos, pero no se me malentienda, esto

ha generado gran progreso. Muchas empresas han incentivado a sus empleados a ahorrar

más para su jubilación, plataformas de trenes se han vuelto más seguras gracias a mejor

señalética y comunicación, algunas empresas de alimentos han motivado a sus clientes a

adquirir hábitos alimenticios más saludables. Sin embargo, aún cuando cambiar el

comportamiento sigue siendo útil, ya no es suficiente. Después de todo, no podemos obtener

comportamientos elevados sólo “cambiando” el comportamiento. Entonces, ¿Cómo lo

hacemos? Acá van algunos pasos en la travesía hacia elevar el comportamiento:

1. Reemplace “puedo” por “debería”: La mentalidad del puedo está basada en reglas. Muy pocas

veces las reglas generan la inspiración necesaria para ponerle alas a una empresa. La

mentalidad del debería está basada en valores. Los valores sí generan la inspiración que se

requiere para elevar el comportamiento.

2. Mantenga conversaciones bilaterales: Los días en que se podía liderar una compañía o un país

mediante conversaciones unilaterales están en el pasado. Cuando Netflix subió sus

precios en 2011 mediante un anuncio unilateral, 800.000 suscriptores la abandonaron. Los

líderes actualmente deben involucrarse en conversaciones bilaterales, estar preparados

para escuchar, conectarse y colaborar con sus stakeholders, los que a su vez son más

poderosos que nunca.

3. Busque la resiliencia y el crecimiento: He escrito con anterioridad que ya no tenemos ciclos

de diez años. Hoy nos vemos expuestos a ciclos de diez semanas. Y debemos construir la

capacidad institucional e individual para tener resiliencia y crecimiento simultáneamente.

4. Construya interdependencias saludables: La interdependencia moral que hoy observamos

puede tener consecuencias globales positivas o negativas. Es nuestra responsabilidad y

oportunidad el construir nuevas alianzas y relaciones mutuamente beneficiosas.

Nuevamente, se trata de pasar del juego de suma cero a esforzarse en conjunto para

alcanzar el éxito.

5. Practique un liderazgo inspirador: Los líderes de empresas deben reconocer que en nuestro

mundo interdependiente el poder ha pasado a mano de los individuos. Y como

consecuencia, el liderazgo debe cambiar. Debemos abandonar el liderazgo coercitivo o

motivacional que utiliza garrotes y zanahorias para obtener desempeño de la gente, y

abrazar el liderazgo inspirador que inspira compromiso, innovación y esperanza. El

liderazgo ya no se trata de tener autoridad formal para ejercer poder sobre la gente dando

órdenes y controlando. Hoy el liderazgo se trata de tener autoridad moral para conectar,

colaborar y generar poder a través de la gente.

6. Embarque a su compañía en una travesía: Para inspirar a los empleados a apuntar más alto,

la empresa misma debe apuntar más alto. Reemplace metas lineales y de corto plazo, por

misiones de largo plazo. La travesía hacia objetivos más altos y ambiciosos será curvilínea,

pero éstos inspirarán comportamientos elevados en la gente.

Muchos líderes de empresas sienten que necesitan obtener más de sus colaboradores, sin

embargo no saben cómo inspirar los comportamientos adecuados. En un estudio más

reciente de IBM, de 1.700 CEOs globales, éstos identificaron como uno de sus principales

objetivos estratégicos el “empoderar a los empleados”. Esto habla de un instinto correcto.

Pero el “empoderamiento” no es el motor que se requiere. Los líderes que “empoderan” sólo

renuncian a parte de su poder. Por el contrario, los líderes deben sacar el “poder” de la

ecuación e inspirar a sus empleados a comportarse en base a valores compartidos, a través

de conversaciones bilaterales. Para hacer esto, se requiere reconocer que hemos aplicado

soluciones equivocadas a un desafío sistémico. En otras palabras, se requieren alas, no

ruedas.

Publicado originalmente en Forbes.