MONOGRAFÍA:

SISTEMA ESTRATÉGICO EN LAS VENTAS

ESCUELA ACADÉMICO-PROFESIONAL DE

INGENIERÍA DE SISTEMAS

Presentada por:

Bravo Panibra , Joseph Siccha Vásquez, Juan Quispe Choque, Mario Guillen Velásquez, Juan

CICLO II

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DE LA ESCUELA

LIMA, OCTUBREDE 2011

“Un Ingeniero es investigador

por que sin investigaciones

no hay ingenieros”.

Anónimo

A nuestros padres, amigos y profesores

,ya que sin ellos no estaríamos donde estamos, gracias

por su apoyo y motivación

en nuestras labores.

II

Expresamos nuestro agradecimiento

a la Prof. Roxana Osorio

por orientarnos en

nuestro trabajo.

III

IV

ÍNDICE

pág.

Epígrafe II

Dedicatoria III

Agradecimiento IV

Introducción V

CAPÍTULO 1

SISTEMAS ESTRATÉGICOS

1.1 Definición

1.1.1 Definición de los Sistemas Estratégicos 2 1

1.2 Sinergias, competencias centrales y estrategias basadas en redes

1.2.1 Sinergia 32

1.2.2 Competencias Centrales 3

1.2.3 Estrategias basadas en redes 4 3

1.3 Reingeniería Y Análisis de los procesos

Reingeniería de procesos 5

Análisis de procesos 6

CAPITULO 2

SISTEMAS ESTRATEGICOS DE VENTAS

2.1 Definición a las estrategias de ventas 8

2.2 Sistemas estratégicos de ventas 8

2.3 Sistemas orientados al cliente 10

2.4 Sistemas de ventas orientados al vendedor 10

2.5 Sistemas orientados a los agentes de ventas 11

CAPITULO 3

SISTEMA DEL HIPERMERCADO TOTTUS

3.1 Introducción de hipermercado Tottus 14

3.2. Historia

3.2.1 Misión 14

3.2.1 Visión 14

3.3 Análisis FODA 15

3.4 Análisis de las fuerzas de Tottus

3.4.1 Clientes 16

3.4.2 Proveedores 17

3.4.3 Competidores 17

3.4.3 Potenciales ingresantes 18

Conclusiones 19

Referencias bibliográficas 21

CAPÍTULO 1

SISTEMAS ESTRATÉGICOS

1.1 Definición de los Sistemas Estratégicos

Hoy en día la competitividad es un instrumento necesario para la mejoría de su empresa

y productos, ya que las tecnologías de información no siempre son los mismos porque

cuando las empresas están en la etapa de expansión encuentran resistencias en los sistemas

estratégicos.

La planificación estratégica no tiene porque ser necesaria para todas las empresas. En este

sentido, en recurrir herramientas de diagnósticos como la matriz de MC farlang , puede ser

de gran ayuda para determinar si la empresa requiere de una planificación estratégica o no,

el papel de los sistemas de información y las tecnologías de la mas que con las que contaba

las empresas para la consecución de los objetivos organizativos, se han convertido en

fuente de ventajas competitivas, dado que permiten mejorar los procesos internos de la

organización y sus productos

No todas las empresas están en disposición de poder realizar una planificación estratégica.

Las empresas que se encuentran en etapa de expansión y por ende las que se encuentre la

introducción de la informática, encontraran muchas resistencias tal como culturales y

políticas en la implantación de una planificación estratégica. Estas empresas no cuentan ni

con un plan de sistemas de información que le sirva de guía ni con la cultura organizativa

adecuada será preciso por tanto evolucionar, pasando previamente por el resto de etapas

intermedias, para que se produzca necesario aprendizaje organizativo y se cree la cultura

necesaria (Arjonilla ,2010,p.37).

De acuerdo a la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (2009, p. 4) considera a un

sistema estratégico que son los que cambian los objetivos, productos, servicios o relación

sobre el ambiente de las organizaciones. El rol del soporte de los sistemas de información

estos sustentan las existencias como la existencia de productos y la existencia de los

procedimientos de los negocios. En la actualidad la información es vista como un recurso

estratégico, una fuente potencial de ventaja,

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competitiva o un arma estratégica para frustrar a la competencia. El tipo de sistemas están

siendo construido en base a esta concepción de la información es llamado sistemas

estratégicos y su propósito es asegurar la supervivencia y prosperidad de la organización en

un futuro cercano.(párr .1)

1.2 Sinergias, competencias centrales y estrategias basadas en redes

1.2.1 Sinergias

Según Laudon, una corporación es típicamente un conjunto de negocios. A menudo la empresa esta organizada financieramente como un conjunto de unidades de negocios estratégicos.los sistemas de información puede mejorar el desempeño total de estas unidades de negocios promoviendo sinergias y competencias centrales, la idea de las sinergias es que cuando la salida de algunas unidades se puede utilizar como entradas a otras o que dos organizaciones puedan combinar mercados y experiencia, también uno de los usos de la tecnología de información en estas situaciones de sinergia es el conjuntar las operaciones de unidades de negocios separadas con el propósito de que puedan actuar por ellas solas(2004,pp. 109-110).

1.2.2 Competencias Centrales

Por su parte Laudon (2004) afirma que otra forma de utilizar los sistemas de información para lograr una ventaja competitiva es idear maneras en que los sistemas puedan mejorar las competencias centrales. Una competencia central es una actividad en la que una empresa es líder de clase mundial y se basa en el conocimiento obtenido durante muchos años de experiencia y una organización de investigación de primera clase. Cualquier sistema de información que alienta la compartición del conocimiento a través de las unidades de negocios mejora las competencias ; el sistema conecta a quienes trabajan en investigación y desarrollo(I&D) , ingeniería , compra ,marketing, asuntos legales y sistemas de información de negocios en todo el mundo , utilizando un portal para proporcionar acceso mediante un navegador a documentos , informes , graficas ,videos y otros datos procedentes de otras fuentes(.0p. 110).

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1.2.3 Estrategias basadas en redes

Se considera que la disponibilidad dela internet y las tecnologías de conectivilidad han inspirado estrategias que aprovechan las capacidades de las empresas para crear redes entre ellas. Las estrategias basadas en reyes incluyen el uso de economías de redes, un modelo de empresa virtual y ecosistema de negocios. el modelo de negocios basados en una red podrían apoyar estratégicamente a las empresas y aprovechando la ventaja que da la economía de redes; Una empresa virtual utiliza redes para enlazar personas ,activos e ideas, lo cual le permite establecer alianzas con otras empresas para crear y distribuir productos y servicios nuevos sin estar restringidos por los limites organizacionales tradicionales ni por las ubicaciones físicas; el ecosistema de negocios es otro termino para esas redes de proveedores , distribuidores , subcontratistas , empresa de servicios de transporte y fabricantes de tecnología (Laudon ,2004, p. 110).

1.3 Reingeniería y Análisis de procesos

1.3.1 Reingeniería de procesos

Según Arjonilla, “Un proceso de negocio se define como un conjunto estructurado de

actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un

resultado concreto para algún cliente o mercado especifico. El análisis de la cadena de valor

permite modernizar los procesos de la empresa para identificar posibles mejoras” (2010,

p.237).

1.3.2 Análisis de procesos

El proceso de compra del cliente es un buen camino para verificar nuevas oportunidades,

en que las TI apoyaran el valor dado a los clientes ya que el análisis de proceso y compra

está dividido en 6 etapas que se encarga de estudiar la relación de empresa y el producto

con el cliente.

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Primero observar en que medida necesita el cliente el producto de la empresa y que otra

insatisfecha tiene, si el cliente necesita un producto y quiere estar satisfecho, lo que se

realiza es que el producto contenga un software o video para la utilización del producto y

así el cliente estará cómodo con el producto, ese sería un caso en la que las TI pueden

mejorar el producto.

Hay que examinar seleccionar el articulo, si la empresa está creciendo gracias a las ventas

de un producto las TI pueden ser de ayuda ya que el producto se puede llevar al comercio

electrónico además los clientes cuando quieren comprar en una u otra empresa el único

medio de compra que utilizan son las páginas webs, en la actualidad las empresas insertan

publicidad de sus productos en las páginas webs, en la actualidad las empresas insertan

publicidad de sus productos en la web y gracias a eso el cliente puede interesarse sobre el

producto.

Es importante averiguar cómo paga el producto el cliente, se puede favorecer la compra

del articulo recaudando a través de terminales en los puntos de venta mediante el traslado

electrónico de fondos que permite su compra y pago atreves de la web y así comprobar

telemáticamente la solvencia del cliente.

Comprender como el cliente utiliza, mantiene y recompone el producto, a veces el cliente

hace una llamada telefónica o consulta en la web sobre los problemas del producto ya sea

daño ya que el cliente no sabe que componente del producto está dañado.

Las TI también pueden ser necesarias para estos problemas, actualmente en las

fabricaciones de automóviles han incorporado ordenadores que pueden indicar que

componente del auto está dañado e informar si necesita revisión o mantenimiento.

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Es conveniente cuando deja de emplear el producto hay que averiguar el principio y el

momento en que deja de usar el producto, el mismo cliente. Es en ese momento donde la

empresa puede mostrarle nuevos productos al cliente y las TI pueden ayudar realizando

catálogos de los nuevos productos mediante la web y así el cliente puede informarse.

Tras el cese y el sacrificio que la empresa hace para que se realice la recompra, sería útil

verificar el nivel de marketing, será menos eficiente si se produce una compra

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CONCLUSIONES

1. Si la empresa quiere que el cliente siga comprando sus productos no es necesario

gastar en marketing, con las herramientas informáticas se pueden realizar estadísticas

de los clientes que hacen recompras siempre y cuando la empresa tenga su base de

datos de los clientes que compran sus productos, un ejemplo seria estadísticas de los

clientes que utilizan tarjetas de descuentos.

2. En los últimos años, los sistemas estratégicos han crecido altamente ,ya que el

crecimiento en las ventas ha subido gracias a ella , de tal manera en que las

organización se dedican mayormente a fabricar estrategias que productos y eso hace

que la empresa prospere tanto económicamente como estratégicamente.

3. La empresa necesita medios para llamar la atención al cliente una vez realizada

publicidades el cliente vendrá hacia la empresa y preguntara sobre el artículo que le

interesa es entonces en donde el empleado debe de darle explicaciones del articulo y

sus fines y así el cliente quedara satisfecho y regresara.

4. Si damos buena atención al cliente podemos crecer más ya que el cliente avisara a

sus familiares y conocidos sobre la empresa y así podrán venir más clientes y gracias

a eso la empresa podrá crecer más con las ganancias y comprar más productos, la

empresa podrá ser conocida por todo el país.

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5. Totus ha ido creciendo gracias a las alianzas de empresas de ropas, alimentos,

entretenimiento, etc. Y también sus clientes ya que están satisfechos con los nuevos

productos del extranjero las tiendas de las empresas aliadas y así es reconocida por

todo lima gracias a su globalismo.

6. Cada vez se vienen nuevos supermercados extranjeros en el Perú y ttotus está

preparado para satisfacer al cliente ya que últimamente no ha tenido ningún

inconveniente con sus competencias a lo que significa que se esforzara para poder

ser la más reconocida no por solo lima sino por todo el Perú.

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CAPITULO 2

SISTEMAS ESTRATEGICOS DE VENTAS

2.1 Definición a las estrategias de ventas

El Sistema estratégicos en las ventas es una herramienta flexible que le permite recoger, consolidar y utilizar datos de gestión comercial. A partir de la masa de datos existente en el Sistema SD, puede filtrar sólo lo más importante para la consolidación. De esta manera, usted obtiene información útil y compacta, que se ajusta a sus necesidades de información. La profundidad de información que reciba, debe determinarla usted mismo.

Los diferentes niveles de esta información le permiten conocer rápidamente desarrollos del mercado y tendencias económicas, con el fin de tomar las actividades apropiadas.

No sólo es posible recopilar y consolidar datos reales de gestión comercial, sino que además puede crear sus propios datos planificados. La comparación entre los datos reales y los datos planificados puede ayudarle considerablemente a tomar una decisión.

2.2 Sistemas estratégicos de ventasMientras los productos y servicios de sistemas de información son altamente visibles,

menos visibles pero igualmente poderosas son las nuevas técnicas de ventas basadas en sistemas de información. Para estas técnicas es crucial la concepción de la información existente como un recurso que puede ser minado por la organización para incrementar las ganancias y la penetración en el mercado. Una segunda características de estos sistemas es el desarrollo de técnicas que diferencien los productos y servicios del de los competidores. Orientado a cambiar relación entre productores y clientes.

SEARS usa una variedad de sistemas de información como columna vertebral de su estrategia para llegar a ser líder o solamente en tienda vendedora sino en servicios financieros a clientes. Una base de datos de 40 millones de clientes es continuamente minada para buscar grupos específicos como por ejemplo compradores de herramientas, aficionados a la jardinería, futuras mamas para enfocar su publicidad. Esta información es usada también por otras compañías pertenecientes a SEARS como compañías de seguro, etc.

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J.C.PENNEY COMPANY, una tienda por departamento con alrededor de 20 millones de clientes ha inicializado su contraataque tecnológico, estableciendo su propia compañía de seguros (paralela a la de SEARS) y usando la información reunida en las aplicaciones de su tarjeta de crédito y de compras del departamento de vehículos de motor de varios estados para buscar posibles clientes de pólizas de seguro.

American Hospital supply Corporation (AHSC) es el proveedor más grande de equipos médicos de Estados Unidos. Su plan estratégico involucraba ser el único proveedor de hospitales, esto requería tener un inventario de más de 30000 elementos, manteniendo un inventario altamente costoso. Para resolver este problema, AHSC instalo sus propios terminales en los hospitales unidos a través de una línea arrendada a sus sistemas. Cuando los clientes querían ordenar un pedido, en vez de llamar al vendedor o enviar una orden de compra, simplemente usaban los terminales de AHSC para tener acceso al catalogo completo. El sistema genera la factura, la orden de envío y la información de inventario. Los clientes además reciben información sobre la fecha de envío de la mercancía.

Un ejemplo de un uso diferente de información como herramienta de ventas y

marketing es dado por OWENS-CORNING FIBERGLASS CORPORACION, el productor más grande de aislamiento de hogar de los Estados Unidos. Para estimular las ventas esta compañía concientizo a los dueños de casa, constructores y contratistas de las ventajas de las técnicas de diseño de casas con energía eficiente. OWERS desarrollo una base de datos de la eficiente energía de una gran variedad de nuevos y viejos diseños como parte de su esfuerzo para desarrollar materiales de aislamiento. Desarrollo un sistema para llevar estadísticas de los nuevos diseños y estimar los ahorros de energía en los cambios de viejas casas. La compañía ofreció diseños gratis a constructores, contratistas y arquitectos para sus diseños de casas si ellos compraban materiales aislantes a OWERS. Por ofrecer este único servicio, OWERS solidifico su posición como líder suplidor de aislamiento de fibra óptica.

En las industrias pesadas tales como de metales y construcción, un determinante poderoso de ganancia o perdida es la velocidad con la que un inventario pueda ser suministrado y usado, la reducción de costos de almacenamiento y traslado de materiales.

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Para resolver estos problemas, Southwestern Ohio Steel, Inc desarrollo un sistema orientado a clientes. La gerencia de SOS identifico tres factores críticos: 1) se requería que un sistema de inventario que arrojara información sobre los elementos que los clientes compraban y un estado diario de los niveles de inventario. 2) se requería un sistema de mercadeo para analizar y proyectar las necesidades específicas de los clientes, y 3) un sistema de programación de producción que minimizara el inventario de SOS y el tiempo de envío de la mercancía a los usuarios.

Este sistema provee de acceso inmediato al estado de las órdenes de los clientes, informando a estos cuando recibirán la mercancía. También permite una producción más eficiente debido al análisis de los hábitos de compra de los clientes y un control mayor del inventario. Todo esto le ha dado una ventaja competitiva a SOS, a través del envío de la mercancía a los clientes en el momento. Este sistema también incluye telecomunicaciones, herramienta que le permite al cliente integrarse al sistema.

Un ejemplo adicional de sistemas de ventas estratégicos orientado a telecomunicaciones es dado por Management Science of America (MSA) es una compañía proveedora de software de aplicaciones. Uno de los mayores problemas que afrontaban era el de suministra mantenimiento a los clientes quienes habían comprado su software. MSA desarrollo una red HELP que permitía a los clientes de cualquier parte de Estados Unidos o Canadá comunicarse con MSA a través de un número telefónico si tenían problemas o preguntas. Un sistema que direccionaba las llamadas de acuerdo al problema especifica a las personas que podían solventarlo. Como consecuencia de esto, los clientes recibían asistencia técnica conveniente. Este sistema se expandió para incluir teleconferencias permitiendo a los técnicos, y vendedores conducir reuniones en todo el país sin dejar sus oficinas.

2.3 Sistemas de ventas orientados al cliente:

Abundantes causas han cooperado en el crecimiento profesional en el medio comercial, entre estos hallamos el aumento de la preocupación empresarial por obtener el gozo de sus clientes, así como la más grande adopción de la introducción al marketing en las empresas.

El marketing se propugna como el modelo orientado a la gestión de cambio de las organizaciones hacia el gozo a largo plazo de los clientes, así como su gozo orienta todos sus esfuerzos.

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El nuevo vendedor se infiere como profesional de la venta, su única meta consiste en agradar las necesidades de sus clientes a través de artículos y servicios así consigue el vínculo con el cliente a largo tiempo.

2.4 Sistemas de ventas orientados al vendedor:

Dentro de esta sección se muestran dos sistemas de ventas muy sencillos, con una escala de propiedades frecuentes, supone que no se halla diferencias entre los clientes, o que estas son pocas o menos importante que necesitan una escasa conformación del vendedor a dichas definiciones. (Diez de Castro, 2003, pp. 444-449)

2.5 Sistemas orientados a los agentes de ventas:

Hay dos formas esenciales de remuneración para los vendedores, cabalmente igual que para los empleados en oficinas, fabricas y tiendas. Una implica de pago del tiempo empleado en la tarea; la otra acordara la indemnización por cada unidad de trabajo terminada. La alternativa conocida en la industria como salario frente a destajo, emerge en el campo de la dirección de ventas como sueldo frente a sistema de comisiones. Aunque existan diversos métodos de retribución, todos se fundan en uno de los citados o en la combinación de ambos.

El salario obligatorio es utilizado por los fabricantes, mayoristas y otros distribuidores que necesitan agentes secundarios.

Las estadísticas solventes demuestran que de cada cinco empresas emplea este método. El marcado incremento de los sistemas combinados, elevado a cabo en años recientes, se ha conseguido a expensas de la comisión estricta.

Diversos factores aconsejan el empleo de los sueldos. La razón para justificar la adopción de un sueldo fijo como norma de retribución, es que aquello permite a las empresas a dirigir y mejorar el esfuerzo del vendedor.

Resulta difícil inducir a algunos comisionistas a realizar visitas de exploración sin resultados inmediatos, pero que repetidas cuidadosamente podrían conseguir la aceptación de clientes seguros. La empresa puede y debe asumir el riesgo financiero, cuyos resultados son probablemente buenos. La ley proporcional aboga a favor del

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Empleado cuando se trata de una amplia cadena de vendedores, pero la misma ley no es tan claramente aplicable a los esfuerzos del vendedor (Maynard, 2003, p.264)

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CAPITULO 3

SISTEMA DE HIPERMERCADO TOTTUS

3.1 Introducción del supermercado tottus

Tottus es una competencia muy fuerte viene haciendo bien las cosas, viene creciendo como nosotros, entonces hay que mirar al que está al frente y al que está atrás también.

Hemos realizado este trabajo sobre el hipermercado tottus por Tratarse de uno de los grupos económicos chilenos más exitosos, con mayor Presencia fuera del territorio nacional y que presenta un desarrollo Sostenido y creciente en su actividad en los últimos años, por lo que es Sumamente interesante analizar su evolución.

3.2 Historia

Tottus es la cadena de hipermercados de la familia de comercios de capitales chilenos Falabella, con presencia en Perú. Si bien la empresa es de capitales chilenos, ésta tiene base en Perú donde fue fundada en 2002. Esta idea comenzó como una manera de irrumpir en el mercado de los supermercados Luego de inaugurar el primer Hipermercado Tottus en Mega Plaza, en Independencia, Perú en ese mismo año. Actualmente cuenta con tiendas en San Isidro, San Miguel, San Juan de Miraflores, Puente Piedra (TOTTUS, s.f., párr. 1).

3.2.1 Misión

Trabajamos día a día para satisfacer el consumo de los hogares de nuestros clientes, ofreciendo el mejor servicio entregado por nuestros equipos de trabajo y los productos mas convenientes con la mejor calidad (TOTTUS, s.f., párr. 3).

3.2.2 Visión

Ser la cadena de supermercado que consolida el desarrollo armónico de nuestros equipos de trabajo con nuestros clientes, la comunidad y su medio ambiente(TOTTUS, s. f., párr.1).

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3.3 Análisis FODA

En este punto a continuación veremos el estudio del análisis Foda en donde se ve un análisis interno y uno externo. El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la organización. Para realizar este análisis deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores(TOTTUS, s.f., párr. 5).

Fortalezas

Son las características positivas de una empresa y sobre las cuales esta tiene pleno control. Estas fortalezas son los pilares en los cuales se apoya la organización para alcanzar sus objetivos. Entre las fortalezas que destaca Tottus podemos destacar las siguientes:

.Alianza Comercial con CMR

. Empresa conocida en el rubro.

. Capacitación del personal permanentemente ya que siempre se tienen que enfrentar a nuevos desafíos.

. Uso de marcas propias.

. Buena imagen.

. Ambiente seguro en comparación con el mercado.

. Horarios adecuados a la disponibilidad de los clientes.

Oportunidades

Son condiciones positivas que proporcionan el medio ambiente para la organización, que pueden ayudar al logro de los objetivos, sin embargo sobre ellos no existe control.

. Esta ubicado en zonas comerciales de gran movimiento.

. Posibilidad de entrar en nuevos segmentos además de B y C.

. Crecimiento rápido del mercado.

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. Aprovechar la situación económica para cancelar deudas pendientes.

Debilidades

Son las características negativas sobre las cuales se ejerce control, en este punto se identifican las carencias de la organización que son necesarias a superar.

. Falta de posicionamiento en la marca.

. Su cultura organizacional y concepto de supermercado no le ha permitido tener una gran aceptación en ciertos sectores A y B.

. Problemas operativos internos.

Amenazas

Son factores negativos para la organización, las mismas que impiden ellogro de los objetivos, además son factores del entorno sobre los cuales no se puede hacer ningún cambio, pero si ocurre, pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar el cumplimiento de la misión.

. Competencia, Metro, Plaza Vea, Wong Innovaciones de los competidores en enfoque al servicio y servicios adicionales. Ej.: Acumular puntos.

. Desaceleración del crecimiento económico.

. Cambio en las necesidades y gustos.

. Intensificación de la competencia por la llegada de grandes.

3.4 Análisis de fuerzas las de Tottus

3.4.1 Clientes

Los clientes de supermercados Tottus en Perú lo constituyen principalmente los ciudadanos que viven en las zonas cercanas a dichos supermercados. Esta primera condición no descarta a públicos ubicados en zonas más alejadas. El nivel socioeconómico es variado. Además de la atención a personas naturales, también existe el servicio para personas jurídicas. En suma se trata de públicos que valoran mucho su tiempo, seguridad y comodidad (TOTTUS, s.f., párr.6 ).

163.4.2 Proveedores

Los principales proveedores son:

. Procter & Gamble

. Química Suiza (Distribuidora)

. Backus y Alicorp (Distribuidora de alimentos)

. Deprodeca S.A.C. (Distribuidora de alimentos)

. D'onofrio

. Razzeto

. Segoviana

. San Fernando

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

. Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

. Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

. Presencia de productos sustitutivos.

. Concentración de los proveedores.

. Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

. Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

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3.4.3 Competidores

El supermercadismo avanza en el país y se ha concentrado en pocos grupos empresariales. La corporación Wong constituye la mayor y más veterana fuerza de la industria, mientras que Supermercados Peruanos representa su competidor nacional más grande y junto con Tottus, de capitales chilenos, intenta hacerse de cada vez más participación en un mercado cada vez más amplio(TOTTUS, s.f., párr. 7).

WONG / METRO

Por mucho tiempo Wong fue el símbolo del autoservicio, pero no tardo en extenderse hacia la que constituye la marca más exitosa de la industria: Metro. Esta marca de autoservicios, que nació en 1992, es de acuerdo al Estudio Multimix de Consumo de CPI - Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública la que mayor asistencia logra a nivel de Lima.

PLAZA VEA

El segundo de la lista. Esta cadena de establecimientos, perteneciente al grupo Supermercados Peruanos (SP), nació también bajo el concepto de competir mediante precios en la industria supermercadista. El resultado: el grupo SP decidió transformar algunos Santa Isabel (parte de la herencia que el grupo holandés Ahold les dejó al retirarse del país) en Plaza Vea para poder competir por precios. Esta marca de hipermercados es la segunda más preferida en los sectores A/B, pero la tercera en los sectores C y D/E.

3.4.4 Potenciales ingresantes

Entrar al negocio de los supermercados en nuestro país depende de la ubicación y el tamaño de este, ya que esto determinará el costo. En los conos podemos encontrar supermercados de mediana envergadura como "Supermercados Metro" que ofrece precios bajos pero con un servicio que no es de lo mejor(TOTTUS, s.f., párr. 8).

En provincias Supermercados Peruanos esta con una agresiva expansión.

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REFERENCIAS

ARJONILLA, Sixto y MEDINA, José. La gestión de los sistemas de información en la

empresa.3ra ed. España, D.F: Juan Luca, 2010.580pp

ISBN: 9788436823011

LAUDON, Kenneth. Sistemas de Información Gerencial. 10ª ed. México D.F.: Pearson

Educación, 2004. ISBN: 9702605288

Universidad UCLA

DIEZ DE CASTRO, Enrique Carlos. García, Antonio Navarro. Peral, Begoña Peral.

Dirección a las fuerzas de ventas. 1ra ed. [s.l.], ESIC:[s.l.], 2003. 463 pp. MAYNARD, Harold H. Davis, James H. Técnicas de dirección de ventas. 4ta ed.

España, Hispano Europa: Barcelona, 1970

<http://www.ucla.edu.ve/dac/Departamentos/coordinaciones/informaticai/documentos/Sistemas%20estrategicos.htm >

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