Los tres pilares universales de flujo - Simple Solutions

Los tres pilares

universales de flujo

Cómo aumentar la velocidad de su

cadena de suministro aplicando el

sentido común

Por Alejandro Céspedes Peña

www.simplesolutions.com.co

Reseñas

“Con su planteamiento claro y concreto, Alejandro refuerza

una teoría que para mí ha sido básica en mi gestión

empresarial: el poder de lo simple. Adicionalmente nos

muestra que no podemos seguir administrando las

empresas con estrategias que en el pasado fueron

ganadoras, que la competitividad evoluciona y que hoy

debemos romper muchos paradigmas para hacer rentables

las empresas en un mundo cada vez más exigente.”

- Francisco Zuluaga, Prodenvases Crown y Socoda

Colombia

“Conciso, claro y simple. Un gran aporte para quienes

dirigen empresas de cualquier sector y tamaño.”

- Ignacio Fornella, Grupo Trúput

Uruguay

"Es un libro que describe claramente los problemas más

recurrentes en la administración de las operaciones y

presenta de forma amena y amigable las soluciones

propuestas, animando a las personas a apasionarse por

estos conceptos.”

- Juliana Vasco, Tigo Une

Colombia

“Los cambios de paradigma propuestos a lo largo del libro

son retadores pero tienen una recompensa evidente y

rápida en el desempeño de las operaciones de las

empresas.”

- Jorge Arias, Coditeq

Colombia

“Los tres pilares se erigen sobre la base del sentido común

ayudándonos a redefinir nuestras prioridades en el día a día

de nuestra operación.”

- Andrés Ordoñez, Sesgocolor

Colombia1

Contenido

Introducción ............................................................. 1

Pilar No. 1: Aumentar el flujo es el objetivo primario de la cadena de suministro .................... 7

El universo del flujo vs. El universo del costo ...................... 8 Ambientes de manufactura .................................................... 9 Ambientes de distribución ...................................................... 9 Ambientes de proyectos ...................................................... 10

La paradoja del universo del costo ................................... 12 La carrera Eco-Challenge ................................................. 14 Los riesgos del universo del costo .................................... 17 La importancia del flujo ..................................................... 20 Los indicadores de desempeño ........................................ 21 Autoevaluación ................................................................. 23

Pilar No. 2: Las restricciones gobiernan el flujo de la cadena de suministro .................................. 25

El concepto de restricción ................................................. 27 Restricciones de flujo de caja .............................................. 31 La restricción “estratégica” ................................................... 34 El concepto de capacidad protectiva ................................... 35 Criterios para escoger el RRC ............................................. 36

Explotar la restricción ....................................................... 38 La carrera Eco-Challenge ................................................. 43 Autoevaluación ................................................................. 45

Pilar No. 3: La variabilidad es el enemigo número uno del flujo ............................................. 47

Redundancia vs. Optimización .......................................... 48 El concepto de amortiguador ............................................ 51 ¿Dónde ubicar amortiguadores? ....................................... 52

El mercado ........................................................................... 52 Los Recursos con Restricción de Capacidad (RRC) .......... 52

Puntos de salida y de entrada ............................................. 53 Puntos de divergencia ......................................................... 53 Puntos de convergencia ...................................................... 54 Operaciones con particularidades especiales .................... 54

¿Qué tipo de amortiguador utilizar? ..................................55 Amortiguadores de tiempo y de inventario ......................... 55 Tiempo de entrega acumulativo .......................................... 56 Tiempo de tolerancia del cliente ......................................... 58

¿De qué tamaño deben ser los amortiguadores? ..............60 La Ley de Little ..................................................................60

Ambientes de proyectos ...................................................... 63 Ambientes de manufactura ................................................. 63 Ambientes de distribución ................................................... 64

El paradigma de las eficiencias locales .............................64 Estrategias para reducir los amortiguadores .....................66 El tiempo de toque ............................................................66

Ambientes de manufactura ................................................. 67 Ambientes de distribución ................................................... 68 Ambientes de proyectos ...................................................... 69

Amortiguadores de capacidad ...........................................70 Ajuste de amortiguadores .................................................74

Ajustes planeados ............................................................... 76 Ajustes dinámicos ................................................................ 76

Mejoramiento Continuo .....................................................80 Autoevaluación..................................................................81

Conclusiones .......................................................... 83

Introducción

“Si solo te enfocas en los detalles más

pequeños, nunca verás la imagen completa

correcta.”

Leroy Hood

Las empresas hoy desaparecen más rápido que nunca.

En 1970 la probabilidad de que una compañía

desapareciera en los próximos cinco años era del 5%; ¡hoy

es del 32%!1 Aunque en algunos casos la desaparición

obedece a una fusión o adquisición, en la mayoría de los

casos se debe a que la compañía dejó de ser rentable.

¿Pero cuál es la explicación de que la tasa de mortalidad

en cinco años se haya multiplicado por seis?

La razón es que la complejidad del entorno en el que

operan las organizaciones ha aumentado. El entorno actual

es más diverso, dinámico e interconectado que antes,

haciéndolo más impredecible. Sin embargo, muchas

compañías siguen aplicando modelos que fueron diseñados

1 https://bit.ly/2faYisb

L

2 | Los tres pilares universales del flujo

para entornos mucho más estables y menos complejos, con

la consecuencia de que las decisiones y acciones que se

toman en el día a día de las empresas, en vez de

incrementar la rentabilidad, la reducen.

Esto ocurre porque las empresas son sistemas no

lineales, es decir, son sistemas en los que un cambio en las

salidas no es proporcional al cambio en las entradas,

haciéndolos muy impredecibles. En otras palabras, una

empresa sería un sistema lineal si al duplicar las entradas

(los pedidos por ejemplo) se duplicara la facturación, lo cual

en realidad no ocurre. De hecho, la mayoría de sistemas en

la naturaleza son no lineales. Un ejemplo es el clima y el

fenómeno conocido como “efecto mariposa”, una metáfora

según la cual una pequeña variación en el batido de las

alas de una mariposa puede generar un tornado varias

semanas después, a miles de kilómetros de distancia. Esta

no linealidad es una de las razones por las cuales predecir

el clima en el largo plazo es imposible.

Lo mismo sucede en las organizaciones, puesto que un

pequeño cambio puede tener efectos inesperados y

devastadores para el sistema como un todo. Por ejemplo,

una decisión aparentemente inofensiva de incrementar los

lotes mínimos de producción, bajo ciertas condiciones,

puede incrementar los tiempos de entrega, reducir el nivel

de servicio, aumentar los inventarios y generar iliquidez.

Por Simple Solutions | 3

Ahora bien, el problema no es que las empresas sean

sistemas no lineales y por ende sea difícil predecir el

impacto de las decisiones que se toman en estas; el

verdadero problema es que las compañías son

administradas como si fuesen sistemas lineales.

Por un lado, las empresas son divididas en varias

secciones, cada una con unos indicadores muy específicos,

en su mayoría centrados en los costos, los cuales tienen un

comportamiento aparentemente lineal. Si una empresa

logra un ahorro de $1,000 USD en determinado egreso, lo

normal es esperar que la rentabilidad aumente en este

mismo valor. Sin embargo, en la realidad esto no ocurre.

Por ejemplo, si se reduce la Mano de Obra Directa (MOD)

en $100,000 USD al mes, el resultado de reducir la

capacidad podría repercutir en un aumento de los tiempos

de entrega, un menor nivel de servicio y mayores

sobrecostos, que incluso podrían costar mucho más que el

ahorro en MOD.

Por esta razón, si su empresa…

Produce más inventario del necesario para aumentar la

utilización de los equipos.

Compra más inventario del requerido para obtener

descuentos por volumen o para reducir los costos

logísticos.


Establece lotes mínimos de producción para justificar el

costo de los alistamientos.

Hace despachos con baja frecuencia y en vehículos

grandes para reducir el costo de transporte.

Define puntos de reorden y tamaños económicos de

pedido (EOQ) para optimizar el costo de pedir y el costo

del inventario.

Usa el costo unitario para definir precios, evaluar la

rentabilidad de los productos y las inversiones en

maquinaria y equipo.

Es casi inevitable que, sin quererlo, esté afectando el

desempeño de su cadena de suministro y la rentabilidad de

su negocio. Por fortuna esto también significa que corregir

esta situación está en sus propias manos.

En los próximos capítulos explicaremos tres pilares,

que a nuestro juicio, son las directrices fundamentales para

aumentar el flujo de cualquier sistema, incluyendo

ambientes de manufactura, de distribución, de servicios y

de proyectos. En cada capítulo demostraremos, usando

ejemplos reales, que los paradigmas y los modos de

operación prevalecientes en la mayoría de organizaciones

van en total contravía de estos principios.

Es muy probable que su reacción inicial a las ideas que

presentaremos en este libro sea de incredulidad, sobre todo

por la simplicidad y por lo obvios que terminan siendo los


principios en retrospectiva. Pero si se detiene un momento

a pensar sobre lo descrito en estas páginas, verá que estos

tres pilares son solo la aplicación del sentido común. Si al

final usted llega a esta misma conclusión, significa que

hicimos bien nuestra labor.

Por último, antes de entrar en materia, lo invitamos a

participar en nuestros cursos virtuales para complementar

esta lectura. Recuerde que por la compra de este libro

usted recibirá un precio especial en cualquiera de nuestros

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Pilar No. 1:

Aumentar el flujo es el objetivo

primario de la cadena de suministro

“Todo lo que hacemos es mirar la línea del

tiempo, desde el momento que el cliente

hace un pedido hasta cuando recolectamos

el dinero, y reducir esta línea eliminando lo

que no agrega valor.”

Taiichi Ohno

n las cadenas de suministro existen varios tipos de

flujo: el flujo de producto, el flujo de información, el

flujo de dinero, entre otros. En este libro nos enfocaremos

en el flujo de los productos a lo largo de la cadena de

suministro. En ese ámbito podemos definir flujo como la

velocidad a la que la cadena de suministro convierte

materias primas en productos terminados requeridos por el

mercado, definición que está muy en línea con la frase de

Ohno. Nótese que, según ambas definiciones, transformar

materias primas en producto terminado que el mercado no

E


necesita, por muy rápido que se haga, no se considera

flujo.

Los beneficios de aumentar el flujo no son ninguna

novedad. Además de Taiichi Ohno, personajes de la talla

de Henry Ford, George Plossl y Eliyahu Goldratt reiteraron

una y otra vez su importancia. De hecho, las líneas de

ensamble de Henry Ford lograron en 1926 fabricar un carro

en solo 81 horas, ¡comenzando desde la extracción del

acero!2

El universo del flujo vs. El universo del costo

Más flujo quiere decir que los inventarios se están

moviendo. Esto significa menores tiempos de entrega,

mayor confiabilidad, mejor disponibilidad y menos

inventarios, lo cual a su vez se traduce en mayores ventas

y mayor rentabilidad. No obstante, la mayoría de

indicadores que usan las empresas para medir su

desempeño no están relacionados con el flujo sino con el

costo, lo cual crea un conflicto sistémico entre dos

universos, a los cuales llamaremos el universo del flujo y el

universo del costo. Veamos algunos ejemplos de los

conflictos que se generan entre estos dos mundos:

2 Ford, Henry, Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988.


Ambientes de manufactura

Interrumpir la producción de un lote para producir uno

más urgente (universo del flujo) o esperar a que se

termine el lote actual para no incurrir en un alistamiento

adicional (universo del costo).

Producir menos del lote mínimo de producción para no

generar excesos de inventario (universo del flujo) o

producir el lote mínimo completo para no afectar las

variaciones del costo unitario (universo el costo).

Incrementar la capacidad temporalmente pagando horas

extras o subcontratando para evitar atrasos (universo

del flujo) o no hacerlo para no afectar el margen de

rentabilidad (universo del costo).

Producir los pedidos en las primeras máquinas que se

desocupen, así sean menos eficientes, para entregar

más rápido (universo del flujo) o poner los pedidos en

cola para producirlos en las máquinas de mayor

eficiencia y reducir su costo unitario (universo del costo).

Ambientes de distribución

Comprar a proveedores locales y usar medios de

transporte más costosos para evitar quiebres de

inventario (universo del flujo) o comprar a proveedores

extranjeros y usar medios de transporte más baratos


para no incrementar el costo del producto (universo del

costo).

Despachar con más frecuencia para reducir el inventario

(universo del flujo) o despachar con poca frecuencia

para minimizar los fletes (universo del costo).

Comprar solo las cantidades requeridas para evitar

incrementar los inventarios (universo del flujo) o comprar

más inventario del requerido para obtener descuentos

por volumen (universo del costo).

Vender inventario obsoleto al precio del mercado para

generar flujo de caja (universo del flujo) o seguir

esperando a que se vendan al precio en libros para no

afectar el margen de rentabilidad (universo del costo).

Ambientes de proyectos

Asignar más recursos al proyecto para cumplir con el

cronograma (universo del flujo) o no hacerlo para no

exceder el presupuesto (universo del costo).

Limitar el número de proyectos abiertos para no

incentivar las malas multitareas (universo del flujo) o

liberar más proyectos para mantener los recursos

ocupados (universo del costo).

Solo iniciar proyectos con todas sus preparaciones listas

para evitar reprocesos e interrupciones en la ejecución

(universo del flujo) o empezar el proyecto sin toda la


información requerida para ganar tiempo y ocupar

recursos (universo del costo).

Mantener los empleados contratados, así

temporalmente queden ociosos, para luego poder

reaccionar rápidamente a la demanda futura (universo

del flujo) o despedir los recursos cuando no hay trabajo

para ellos y reducir así los costos de operación

(universo del costo).

De los conflictos anteriores se puede inferir que el

universo del flujo es aquel donde impera el resultado global

y que está más enfocado en la generación de dinero y en el

mercado. El universo del costo es todo lo contrario: se

preocupa por la optimización de lo local, se enfoca en el

ahorro de dinero y mira más hacia el interior de la

organización que hacia afuera.

Ambos universos son importantes pues ambos le

apuntan a mejorar la rentabilidad de la compañía, pero

¿cuál de los dos termina imponiéndose sobre el otro?

¡Ninguno! Debido a que ningún universo es prescindible, las

empresas resuelven los conflictos brincando todo el tiempo

de un universo a otro, dependiendo de la coyuntura del

momento. Un ejemplo de esta oscilación es el famoso

“síndrome de fin de mes”, que consiste en ubicarse en el

universo del costo durante las primeras semanas del mes

para cumplir con los indicadores de eficiencia y costo, para


luego brincar durante la última semana del mes al universo

del flujo para cumplir con las metas de facturación. El

síndrome de fin de mes puede llegar a extremos como el

caso de una compañía colombiana que en los dos últimos

días del mes ha llegado a facturar el 40% de las ventas

totales del mes de ciertos productos.

La paradoja del universo del costo

En la introducción hablamos sobre la no linealidad del

costo y explicamos la razón por la cual muchas de las

decisiones que se toman para reducir los costos y aumentar

la rentabilidad, en realidad terminan reduciéndola. Veamos

algunos ejemplos para demostrar lo anterior ¡y no se

sorprenda si su sensación es que los ejemplos fueron

tomados de su empresa!

Un comprador decidió cambiar el proveedor de una de

sus materias primas principales, generando un ahorro

de un millón de dólares. El gerente de producción, quien

no participó en la decisión, de un momento a otro

empezó a notar que las entregas de las materias primas

se atrasaban y que su calidad se redujo notablemente.

Esto incrementó los inventarios de materia prima,

aumentó los reprocesos y las horas extras para

compensar la poca confiabilidad del proveedor. La

empresa calculó la magnitud de estos sobrecostos y


concluyó que el cambio de proveedor estaba costando

aproximadamente $15.000 USD diarios, lo cual significa

que el ahorro en el costo de la materia prima se perdía

en un poco menos de tres meses.

Un gerente de producción decidió recortar la cantidad de

su personal en un 15% para ajustarse a los pronósticos

de venta entregados por el área comercial para los

próximos meses. Sin embargo, la demanda fue mayor a

la esperada, causando un desabastecimiento enorme en

los canales de distribución y obligando a la empresa a

incurrir en sobrecostos altísimos por horas extras y

despachos urgentes.

Un distribuidor se dejó convencer por un proveedor de

comprar 500 unidades de un producto que recién estaba

saliendo al mercado a cambio de un descuento del 5%

en el precio. El producto terminó siendo un fracaso

rotundo en el mercado y el inventario solo se logró

vender varios años después, por debajo del valor al que

fue adquirido, probando ser una pésima decisión.

Como puede ver, el universo del costo opera bajo el

supuesto erróneo de que una mejora local se traduce en

una mejora global; los ejemplos anteriores así lo

evidencian. Pero para demostrarlo más allá de cualquier

duda razonable, utilizaremos en este y los demás capítulos


una variación de la analogía de la caminata de los “boy

scouts” expuesta en el libro “La Meta” de Eliyahu Goldratt.

La carrera Eco-Challenge

Supongamos que usted va a patrocinar a un equipo

que participará en una carrera de aventura que consiste en

atravesar ríos, montañas y desiertos. El equipo está

conformado por los siguientes cinco integrantes:

1. Lionel Messi

2. Tom Cruise

3. Nelson Mandela

4. Britney Spears

5. Serena Williams

El objetivo de la carrera es recorrer la mayor cantidad

de kilómetros posible puesto que por cada kilómetro que

recorra el equipo entero habrá un premio de $300 USD. Sin

embargo, por cada kilómetro que el equipo empiece a

recorrer habrá que pagar un impuesto de $100 USD. Esto

quiere decir que la ganancia por kilómetro recorrido es de

$200 USD. Para participar se requiere hacer una inversión

de $5.000 USD en diferentes elementos como ropa, carpas,

alimento y otros equipos. Además, cada integrante del

equipo recibe un salario semanal de $3.000 USD por

caminar ocho horas al día, cinco días a la semana. La

carrera dura un mes y gana el equipo que más lejos llegue.


La carrera tiene tres reglas principales:

1. Ningún caminante puede sobrepasar a otro.

2. El orden de los caminantes no se puede alterar.

3. Ningún caminante puede ser reemplazado.

Además, el resultado de un estudio de tiempos arrojó

que la velocidad de los caminantes es la siguiente:

1. Lionel Messi - 5.5 km/hr

2. Tom Cruise - 4.5 km/hr

3. Nelson Mandela - 3.0 km/hr

4. Britney Spears - 4.0 km/hr

5. Serena Williams - 5.0 km/hr

A pesar de su simplicidad, esta carrera es una perfecta

representación de una empresa: los caminantes

representan las máquinas, el camino sin recorrer equivale a

la materia prima, el espacio entre Lionel Messi y Serena

Williams sería el equivalente al inventario de producto en

proceso, y los kilómetros recorridos por todo el equipo

serían el producto terminado. El equipo genera unos

ingresos de los cuales se debe restar el costo del impuesto

y los salarios de los integrantes para calcular la utilidad del

negocio, y existe una inversión en equipos y en inventario

en proceso. No sobra aclarar que la meta del equipo, al

igual que una empresa con ánimo de lucro, es ganar la

mayor cantidad de dinero.


Antes de continuar, asegúrese de haber entendido muy

bien la dinámica de la carrera y cómo cada uno de sus

elementos refleja un elemento básico de su empresa. Tener

claridad en la relación de la carrera con el funcionamiento

de su empresa es vital para la comprensión y asimilación

de los conceptos que estamos a punto de presentar.

Ya que está de regreso, analicemos la carrera Eco-

Challenge desde el universo del costo, según el cual una

mejora local es igual a una mejora global. En este universo,

si queremos ganar mucho dinero, deberíamos buscar la

mayor eficiencia posible de cada uno de los caminantes sin

importar si sus capacidades son diferentes. A cada recurso

le podríamos calcular una capacidad teórica y buscar

utilizaciones cercanas al 100% para que trabajen la mayor

parte posible del tiempo. Es más, ¿por qué no ofrecer

incentivos monetarios a los caminantes que muestren

rendimientos altos?

En este punto le invitamos a que se detenga un

momento e intente anticipar el resultado que tendrá el

equipo siendo dirigido y operando en el universo del costo.

No debería ser muy difícil darse cuenta de que esta

estrategia generará una gran cantidad de problemas: en

este caso Nelson Mandela determinará la capacidad del

sistema, por ser el recurso más lento. En estas condiciones,

tener a Lionel Messi de primero caminando a su máxima


capacidad hará que la cantidad de inventario en proceso se

incremente, aumentando la inversión en la carrera

(recuerde que por cada kilómetro iniciado hay que pagar un

impuesto de $100 USD) y reduciendo la rentabilidad del

equipo (la velocidad a la que este convierte materia prima

en producto terminado). Además, todos los demás efectos

negativos de tener exceso de inventarios se materializarán.

Visto de otra forma, al buscar eficiencia en todos los

recursos, se genera ineficiencia en el sistema como un

todo. ¡Ese es el gran poder de las analogías: nos permiten

simplificar las situaciones para poder estudiar y entender

las relaciones de causalidad de forma sencilla!

Los riesgos del universo del costo

A estas alturas esperamos que empiece a ser evidente

que la atención en la carrera, al igual que en su empresa,

debería estar centrada en mejorar el flujo y no en reducir el

costo. No estamos sugiriendo que el costo no sea

importante, ¡claro que lo es! Lo que sí estamos sugiriendo

es que el flujo está por encima del costo en la mayoría de

los casos. El costo debe ser monitoreado, controlado y

reducido. Paradójicamente, la mejor forma de lograrlo es

mejorando el flujo: recordemos que más flujo significa

menores tiempos de entrega, menos inventario, mejor

disponibilidad, más oportunidad, menos urgencias, etc., lo


cual reduce muchos costos y gastos en la operación

asociados a los excesos de inventario y reprocesos.

Aunque es cierto que en algunos casos el incremento

en el flujo generará algunos sobrecostos, lo que al final

debe importar es el impacto neto en la rentabilidad de la

compañía. En otras palabras, sería difícil encontrar un

gerente (cuerdo) que se rehúse a incrementar un 10% los

costos de su empresa si esto garantiza duplicar sus

utilidades.

La meta de las empresas con ánimo de lucro es ganar

dinero hoy y siempre; la meta no es ahorrar dinero. Si lo

fuese, la mejor decisión sería cerrar las empresas y

ahorrarnos toneladas de dinero. Es válido que en algunas

situaciones hay costos y gastos desbordados que podrían

reducirse y generar ahorros considerables. El problema de

poner el énfasis en el control de costos es que es difícil

trazar la línea donde la reducción de los mismos empieza a

poner en riesgo las ventas. Dicho de otra forma, no es fácil

saber cuándo dejamos de recortar grasa y empezamos a

recortar músculo.

Por ejemplo, la aerolínea europea Ryanair es

reconocida por sus controversiales iniciativas para reducir

costos. La empresa ha tomado medidas drásticas como

disminuir la cantidad de hielo transportado a bordo y reducir

el tamaño y el grosor del papel en el que imprime su revista


para disminuir el peso del avión y reducir el consumo de

combustible. Pero cruzaron la línea cuando le pidieron a

una auxiliar de vuelo que bajara algunos kilos con la

“motivación” de que así lograría salir en el calendario de la

aerolínea.

Cuando el recorte de costos se hace sin considerar el

impacto en los clientes, en los empleados y en los

proveedores, se corre el riesgo de afectar la rentabilidad e

incluso la supervivencia misma de la empresa. Ryanair, por

ejemplo, contempló realizar un cobro extra a los pasajeros

con problemas de sobrepeso y eliminar los descansadores

de brazo para reducir aún más el peso de sus aviones. El

riesgo de estas medidas es que sean tan “exitosas” que la

reducción de peso de los aviones se logre pero por una

disminución en su clientela.

Ahora bien, si la reducción de costos se hace sin

ningún impacto negativo en los consumidores, no hay

ningún inconveniente. Southwest Airlines es un buen

ejemplo, pues a pesar de ser una aerolínea de bajo costo,

da una muestra de que es posible ser acertados en las

medidas para reducir costos de operación. Southwest

Airlines opera en aeropuertos regionales para reducir el

tiempo entre vuelos y usa solamente un tipo de avión

(Boeings 737) para lograr mayor eficiencia logística y

economías de escala. Estas son iniciativas que no afectan


negativamente a los pasajeros y ayudan a la empresa a

tener una estructura de costo más liviana. De hecho

Southwest Airlines ha sido catalogada de forma consistente

como una de las mejores aerolíneas en Estados Unidos.

Nuestro interés siempre debe ser aumentar la

rentabilidad global de la compañía, expresada en la Utilidad

Neta y Retorno sobre la Inversión, así esto implique incurrir

en algunos costos extra. Siguiendo con ejemplos de

aerolíneas podemos hacer referencia a JetBlue, la cual a

pesar de ser también una aerolínea de bajo costo, tiene una

mentalidad y una estrategia diferente. JetBlue ofrece

servicios de entretenimiento abordo que incluyen televisión

y radio en vivo. Fue además una de las primeras aerolíneas

en incluir wi-fi gratis y salidas eléctricas sin ningún costo

adicional para sus pasajeros. Estos valores agregados sin

duda alguna incrementan los costos de funcionamiento de

la aerolínea, pero a cambio aumentan las ventas, en una

mayor proporción, lo cual termina siendo rentable para la

empresa.

La importancia del flujo

La meta de las empresas con ánimo de lucro es ganar

dinero hoy y siempre. Por esta razón nuestro interés debe

estar en aumentar la rentabilidad y la forma de lograrlo es


mejorar el flujo de producto a lo largo de toda la cadena de

suministro, sin perder de vista los costos de operación.

La aplicación de este principio en la carrera Eco-

Challenge es bastante sencilla. Toda nuestra atención debe

centrarse en aumentar la velocidad a la que el equipo

entero convierte kilómetros sin iniciar en kilómetros

recorridos. La velocidad a la que corra un integrante u otro

es intrascendente: ¡lo que importa es la velocidad a la que

corre el equipo!

Los indicadores de desempeño

Los indicadores centrados en el costo incentivan malos

comportamientos y decisiones que acaban afectando la

rentabilidad de la organización. Lo último que queremos es

que estos indicadores obstaculicen las iniciativas orientadas

a mejorar el flujo, que es lo que sucede hoy en día. Por eso

es importante establecer indicadores globales alineados

con el flujo.

Como la meta de las organizaciones con ánimo de

lucro es ganar dinero, cada decisión se debe evaluar con

base en el impacto sobre la rentabilidad de la compañía, la

cual se mide con la Utilidad Neta (UN) y el Retorno sobre la

Inversión (ROI), los cuales se calculan con estas dos

sencillas ecuaciones:


UN = Ingresos – Egresos

ROI = UN / Inversión

El impacto de una decisión sobre la rentabilidad se

calcula cuantificando las variaciones que esta genera sobre

los diferentes elementos de estas ecuaciones, es decir,

sobre los ingresos, los egresos y la inversión. Si el efecto

neto sobre la rentabilidad de la compañía es positivo, es

una buena decisión. Si es negativo, es una mala decisión.

Aplicar este concepto a la carrera significa que

cualquier decisión que tomemos se debe evaluar

analizando su impacto global en la rentabilidad del equipo.

Visto desde este punto de vista, la decisión de buscar la

máxima eficiencia en todos los corredores es una mala

decisión pues el incremento en el inventario (kilómetros que

ya se empezaron a recorrer) y en los gastos por los

incentivos de eficiencia reducirá la Utilidad Neta y el ROI

del sistema.

Ahora que hemos sentado las bases para saber dónde

enfocar nuestra atención y cómo saber si nuestras acciones

están bien encaminadas, necesitamos saber qué acciones

específicas tomar para mejorar el flujo y la rentabilidad de la

organización, que es el tema que abordaremos en el

siguiente capítulo.


Autoevaluación

Responda las siguientes preguntas marcando la casilla

correspondiente.

Pregunta Sí No

¿Muchas decisiones en su organización se toman evaluando el impacto en el costo del producto?

¿Su empresa experimenta el "Síndrome de Fin de Mes"?

¿Una de las preocupaciones principales en su empresa es mantener a todos los recursos ocupados a su máxima capacidad?

¿Su empresa tiene los costos y las eficiencias más o menos bajo control, pero tiene tiempos de entrega largos, altos inventarios y/o problemas de oportunidad y disponibilidad?

¿Los empleados en su organización son medidos con cinco o más indicadores, algunos de ellos conflictivos entre sí?

Si respondió tres o más preguntas de forma afirmativa

su empresa se encuentra inmersa en el universo del costo,

lo cual significa que muchas decisiones se toman con base

en los indicadores de costos, a expensas del flujo, lo cual

puede terminar afectando la rentabilidad global. Lo

invitamos a que participe en nuestro curso “Cómo tomar


MEJORES decisiones evitando las TRAMPAS de la

Contabilidad de Costos” en el cual aprenderá a alinear

todas las decisiones con la meta de la organización de una

forma práctica y sencilla. Puede encontrar más información

aquí.


Pilar No. 2:

Las restricciones gobiernan el flujo

de la cadena de suministro

“Una hora perdida en un cuello de botella

es una hora perdida en todo el sistema. En

cambio, una hora ahorrada en un recurso

no cuello de botella es un espejismo.”

Eliyahu Goldratt

l desempeño de un sistema, por muy complejo que

sea, es determinado por un número limitado de

variables: las restricciones del sistema. Otra forma de

expresar este principio es que la resistencia de una cadena

la determina su eslabón más débil.

Aunque esta afirmación parece simple sentido común,

como decía Horace Greeley, a veces el sentido común es el

menos común de los sentidos. Por eso no es extraño

encontrarse con este tipo de situaciones:

E


Una compañía productora de artículos en cerámica que

trabajando 24 horas al día, siete días a la semana, no

lograba cumplir con la demanda, pero aun así

continuaba lanzando nuevos productos, abriendo

nuevos mercados, haciendo promociones y cotizando

fechas de entrega estándar.

Una compañía productora de guantes de látex que

invirtió en una empacadora automática porque el

proceso de empaque era muy artesanal e intensivo en

Mano de Obra. Sin embargo, la operación que

realmente limitaba su producción era otra, con el

agravante de que las cantidades que pedían los clientes

eran muy pequeñas, así que el empaque se siguió

haciendo de forma manual y la máquina empacadora

solo se prendía un par de veces al mes para atender

pedidos de exportación.

Una empresa comercializadora de maquinaria importada

que se enfocaba en mejorar sus costos logísticos y

márgenes de rentabilidad, a pesar de que tenía unos

niveles de agotados muy elevados.

Una compañía en el sector textil con enormes

problemas de flujo de caja y sin crédito por parte de sus

proveedores, que seguía enfocada en mantener altas

eficiencias en su planta de producción, amarrando cada

vez más capital de trabajo en inventario innecesario.


Una empresa constructora de proyectos inmobiliarios

que iniciaba todas las tareas de la obra lo antes posible

para mostrar “avances” en el proyecto, así muchas de

estas tareas no hicieran parte de la cadena crítica y por

ende no tuvieran mayor impacto en el avance real del

proyecto.

Una empresa metalmecánica que permitía que sus

soldadores, quienes eran la restricción de la operación,

realizaran actividades de índole administrativa en vez de

estar dedicando todo su tiempo a soldar.

El concepto de restricción

La capacidad de un sistema la determina su restricción,

pero los ejemplos anteriores muestran que la atención y los

recursos de las organizaciones a menudo se desperdician

en aras de mejorar el desempeño de recursos no

restrictivos.

Ilustración 1 - Proceso de producción simplificado

Si examinamos el proceso de la imagen anterior es

obvio que la restricción es el recurso B y que la capacidad


máxima del proceso es de seis unidades por hora. La

implicación de este hecho es que mejorar la capacidad de

los recursos A y C no tiene sentido. Así dupliquemos la

capacidad de estos dos recursos, la capacidad total del

sistema seguirá siendo de seis unidades por hora.

Sin embargo, el proceso ilustrado en la imagen es

demasiado simplista porque omite una gran cantidad de

variables que también inciden en la capacidad efectiva de

un proceso productivo.

Ilustración 2 - Proceso de producción realista

En esta segunda imagen tenemos una mejor

representación de la realidad porque incluye otras variables

como la demanda, la capacidad del proveedor, el espacio

de almacenamiento en el centro de distribución y el efectivo

disponible, que en un momento dado, pueden convertirse

en la restricción del sistema. De hecho, esta situación

donde la restricción se mueve de un lugar a otro es más la

regla que la excepción.


El hecho de que la restricción cambie de lugar plantea

varios retos y genera enormes dificultades en la

administración de las organizaciones. Como la restricción

es quien determina el desempeño del sistema, todas las

políticas y decisiones deben tomarse teniendo en cuenta la

restricción: Si la restricción cambia de lugar, todas las

políticas deben ser revisadas a la luz de la nueva

restricción. Veamos esto con un ejemplo.

Supongamos que usted es dueño de un parqueadero

de vehículos con un área de 2,000 metros cuadrados,

donde se estacionan motos, carros y buses. La tarifa por

hora es de $1 USD para las motos, $2 USD para los carros

y $4 USD para los buses.

El parqueadero funciona a través de un servicio de

valet parking prestado por cinco empleados quienes le

reciben el vehículo al usuario y lo parquean dentro del

estacionamiento. A cada empleado se le paga

inmediatamente después de cada servicio un valor que

depende del tipo de vehículo estacionado. Por parquear

una moto se les paga $0.20 USD, por un carro se les paga

$0.50 USD y por un bus se les paga $1.2 USD.

Si usted pudiera escoger, ¿qué vehículos preferiría que

utilizaran su parqueadero? Desde el punto de vista de

margen de contribución, los buses son el vehículo más

rentable porque al restar el costo pagado al valet del precio


del servicio, se obtiene un margen de contribución de $0.8

USD, $1.5 USD y $2.8 USD para las motos, los carros y los

buses respectivamente.

Descripción Moto Carro Bus

Precio por hora $ 1.00 USD $ 2.00 USD $ 4.00 USD

Costo por hora $ 0.20 USD $ 0.50 USD $ 1.20 USD

Contribución por hora $ 0.80 USD $ 1.50 USD $ 2.80 USD

Tabla 1 - Contribución por tipo de vehículo

De acuerdo con el margen de contribución es preferible

parquear buses porque su margen es 3.5 veces mayor que

el de las motos y casi el doble que el de los carros. Pero

esto solo es cierto si la restricción del sistema es el

mercado, o dicho de otra forma, si el parqueadero tiene

suficiente capacidad para atender toda la demanda. En ese

caso los vehículos más rentables en efecto serían los buses

y los menos rentables serían las motos.

Sin embargo, si durante el fin de semana la demanda

de estacionamiento supera la capacidad del parqueadero,

la rentabilidad se debería calcular tomando en cuenta el

espacio ocupado por cada vehículo. O sea, la rentabilidad

de cada vehículo dependerá no solo de su margen de

contribución sino también del área que ocupa.

Si las motos, los carros y los buses ocupan 2, 10 y 40

metros cuadrados, la generación de dinero por metro


cuadrado ocupado sería de $0.4 USD/mt2, $0.15 USD/mt2 y

$0.07 USD/mt2 respectivamente como ve en la siguiente

tabla.





Área por vehículo 2 mts2 10 mts2 40 mts2

Contribución / mt2 $ 0.40 / mt2 $ 0.15 / mt2 $ 0.07 / mt2

Tabla 2 - Contribución por metro cuadrado

Esto significa que si la restricción del parqueadero es el

espacio, es mucho más rentable llenar el parqueadero con

motos porque aunque su margen de contribución es el

menor, en la misma área que ocupa un bus se pueden

parquear 20 motocicletas. Es decir, el dinero que genera un

metro cuadrado ocupado por una moto es casi 2.5 veces

más rentable que el mismo metro cuadrado ocupado por un

carro y casi seis veces más que el del bus. Como puede

notar, ¡las restricciones son las que determinan cuáles

políticas tienen más sentido para cada sistema!

Restricciones de flujo de caja

En algunos casos la restricción no es la capacidad ni la

demanda, sino el flujo de caja. Esta situación no es muy


común pues solo se presenta cuando hay demanda y hay

capacidad de producción de sobra, pero no hay materias

primas para producir, no hay crédito de los proveedores, ni

hay caja suficiente para adquirirlas. En esta coyuntura lo

único que importa es la tasa de interés compuesto que

genera cada uno de los diferentes productos o servicios.

Retomemos nuestro ejemplo del parqueadero y

asumamos que el parqueadero ofrece plazos de pago de

cuatro días para las motos, de dos días para los carros y de

ocho días para los buses. A los empleados se les sigue

pagando de contado y de inmediato. Asumamos también

que el parqueadero se encuentra muy ilíquido y solo tiene

$20 USD para financiar su operación diaria. Con esta

información es claro que lo que restringe la capacidad del

sistema es la caja disponible, pues el parqueadero cuenta

con demanda y espacio suficiente para parquear los

vehículos, pero no tiene suficiente dinero para pagar a sus

empleados y financiar el ciclo de caja de la operación.

En estas condiciones, lo que importa es la tasa de

interés compuesta generada por cada tipo de vehículo de

acuerdo con la fórmula:

Tasa = (Capital Final / Capital Inicial) 1/n – 1

El capital final equivaldría al precio del producto o

servicio, el capital inicial sería el costo totalmente variable y

“n” sería el número de periodos.






Ciclo de caja 4 días 2 días 8 días

Tasa de interés 50% 100% 16%

Tabla 3 – Tasa de interés por vehículo

Al aplicar esta fórmula, se obtiene que la tasa de las

motos, los carros y los buses es de 50%, 100% y 16%

respectivamente, y salta a la vista que el vehículo más

rentable bajo estas condiciones de iliquidez es el carro,

puesto que genera una tasa de interés compuesto mucho

mejor. La interpretación del 100% de tasa de interés que

genera el carro, es que $0.50 USD “invertidos” generan una

rentabilidad del 100% por día, pues en dos días los $0.50

USD se convierten en $2.00 USD. Es decir, al día siguiente

se convierten en $1.00 USD (un 100% de rentabilidad con

respecto a $0.50 USD) y al día siguiente se convierten en

$2.00 USD (un 100% de rentabilidad con respecto a $1.00

USD). Por eso en situaciones donde la caja es la

restricción, no es descabellado contemplar solicitar

préstamos, aun a tasas relativamente altas, y usar el dinero

para comprar las materias primas de los productos con


mejor tasa de interés compuesto, obviamente siempre y

cuando esta sea mayor que la tasa de interés del préstamo.

La restricción “estratégica”

Todo lo anterior conlleva a creer que ante tantas

restricciones potenciales, tomar decisiones correctas es

casi imposible, o peor aún, se podría concluir que la

solución es construir complejos modelos de programación

lineal que permitan incorporar múltiples restricciones al

tiempo. Sin embargo, la solución es en realidad simple: solo

permita que exista una única restricción en el sistema.

Queramos o no, siempre deberá existir una restricción.

Siendo así, ¿por qué no seleccionamos estratégicamente

dónde debería estar la restricción y nos aseguramos de que

se quede allí? En vez de permitir que la restricción esté

brincando de un lado a otro, nosotros mismos deberíamos

posicionar la restricción y prepararnos para las situaciones

donde sabemos de antemano que la restricción va a

cambiar de lugar (como en el caso de las temporadas de

consumo excepcional).

En términos generales, la restricción global de las

empresas con ánimo de lucro debería ser el mercado ya

que cuando no lo es, por definición estamos dejando

demanda insatisfecha, lo cual no solo significa que

perdemos ventas ¡sino que le abrimos la puerta de par en

par a la competencia para que nos quite clientes!


El concepto de capacidad protectiva

Lo anterior tiene una implicación importante y es que

todos los recursos que no queremos que sean la restricción

deben tener una capacidad superior a la capacidad del

recurso restrictivo. Esta capacidad adicional se denomina

capacidad protectiva y es fundamental para poder

balancear y proteger el flujo de los sistemas. Por la

importancia del concepto, le dedicaremos un capítulo

completo a este tema más adelante. Por ahora basta con

hacer énfasis en que no es recomendable permitir que las

restricciones deambulen por toda la cadena de suministro,

pues como vimos anteriormente, la forma en que se debe

alinear la empresa para atender cada restricción varía

mucho de caso en caso, y cada una generalmente requiere

cambios importantes a nivel estratégico.

Esto no implica que debamos tener capacidad ociosa

excesiva en la mayoría de nuestros recursos. Significa que

es necesario definir qué recurso queremos que sea nuestro

RRC (Recurso con Restricción de Capacidad) y asegurar

que su capacidad esté entre un 10% y un 20% por encima

de la demanda promedio. Los demás recursos deben tener

este mismo porcentaje por encima de la capacidad del

RRC.

Miremos un ejemplo concreto: si la demanda promedio

es de 100 mil toneladas al mes, el RRC debería tener una


capacidad entre 110 mil y 125 mil toneladas al mes y los

demás recursos alrededor de 140 mil toneladas al mes.

Criterios para escoger el RRC

Existen varios criterios para determinar la ubicación

adecuada del RRC, pero uno de los más importantes es el

costo de aumentar la capacidad del recurso. Aunque es

riesgoso generalizar pues siempre habrá lugar a

excepciones, es preferible que el RRC sea un recurso

costoso de elevar.

Para explicar por qué, usemos el caso de la industria

de restaurantes. Muchas variables podrían determinar la

capacidad de facturación de un restaurante: la cantidad de

mesas, el número de meseros o incluso el menaje

disponible. ¿Pero cuál debería ser el RRC? ¿Cuál es el

recurso más costoso de elevar en esta industria? Contratar

más personal, comprar más mesas o equipos es

relativamente sencillo y poco costoso. En cambio, aumentar

el espacio del restaurante implicaría mudarse para un lugar

más grande y más costoso o hacer reformas locativas que

tomarán tiempo y costarán dinero.

Debido a que el espacio es el recurso más costoso y

difícil de elevar, este debería ser el RRC. Esto implica que

el restaurante debe asegurar suficiente capacidad en todos

los recursos (empleados, equipos de cocina, menaje,


mobiliario, etc.) con relación al número de clientes que se

pueden atender en el espacio disponible. Bajo esta óptica

no debería ocurrir que un restaurante preste un mal servicio

a sus comensales porque un par de meseros faltaron al

trabajo. Si esto ocurre, hay una evidencia clara de que la

capacidad protectiva en este recurso es insuficiente.

Entendemos que el concepto de capacidad protectiva

puede parecer controversial y contra intuitivo, y es

precisamente por eso que le dedicamos un capítulo

completo para tratar de demostrar que se trata de la

dirección apropiada para hacer que su empresa sea más

resiliente, estable y predecible.

Al intentar aplicar estos conceptos en su organización,

puede suceder que encuentre que el recurso que está

limitando su capacidad no sea el más estratégico, de

acuerdo con lo que explicamos antes. En estos casos es

necesario aumentar la producción de algunos recursos

hasta quedar con las capacidades desbalanceadas,

asegurando que la capacidad del RRC sea la menor y que

los demás recursos tengan suficiente capacidad protectiva.

Pero no se alarme porque más adelante presentamos

algunos ejemplos de cómo hemos aumentado la capacidad

de forma rápida y con muy poca inversión en todo tipo de

operaciones.


Explotar la restricción

Explotar significa aprovechar mejor la capacidad

disponible. El potencial de mejora de esta acción es enorme

porque mucha capacidad es desperdiciada debajo de

nuestras narices. Aunque son muchas las formas en las

que el desperdicio se manifiesta, hay dos muy recurrentes:

producir cosas que no se necesitan (excesos de inventario)

y no producir cuando se necesita (desperdicio de

capacidad).

Para evitar el desperdicio de capacidad usted puede

recurrir a una o varias de las siguientes alternativas:

Alinear los indicadores de desempeño con la meta.

En el capítulo anterior explicamos cómo los indicadores

basados en el costo pueden afectar el desempeño de la

empresa. Por ejemplo, en una empresa productora de

artículos plásticos se pagaban unos incentivos

monetarios individuales en función de la cantidad de

ciclos que hacía cada operario en las máquinas de

rotomoldeo. Esto desencadenó un comportamiento

egoísta e individualista por parte de los operarios:

cuando los operarios notaban que el siguiente ciclo de la

máquina no iba a quedar contabilizado en su turno sino

en el siguiente, estos preferían no preparar la máquina,

y en su lugar, aminoraban su velocidad de trabajo hasta

el final del turno. Después de todo, ¿a quién se le ocurre


hacer el trabajo de otro? La solución fue repartir los

incentivos con el número de ciclos totales, lo cual

aumentó la producción en más de un 20% en cuestión

de semanas.

Eliminar tiempos muertos. Es sorprendente la

cantidad de tiempo que se desperdicia en la operación

sin saberlo. Considere el insólito caso de una litografía

donde se tenía la idea de que el proceso de troquelado,

su restricción, operaba a su máxima capacidad. Tras

hacer una inspección del proceso observamos que la

troqueladora perdía cerca de 30 minutos de capacidad

al día porque su operario tenía una venta informal de

bebidas al interior de la empresa. Por ello, cada cierto

tiempo desatendía la máquina para dar una vuelta por la

planta y ofrecer gaseosas a sus compañeros de turno.

30 minutos no parece ser mucho, ¡pero equivale a casi

el 6% de la capacidad total de la empresa!

Otro caso interesante es el de una empresa de la

industria farmacéutica que quería sacar más provecho

de sus máquinas empacadoras. La planta trabajaba dos

turnos al día: 6 am a 2 pm y 2 pm a 10 pm. Durante una

lluvia de ideas con los operarios surgió esta magnífica

idea: como las máquinas empacadoras trabajan con

calor, lo primero que hacían los operarios del primer

turno era prender las máquinas empacadoras y esperar

alrededor de una hora a que subiera la temperatura a


los niveles adecuados. Un operario sugirió que el

vigilante de la empresa, que entraba a la planta una

hora antes del primero turno, fuera el encargado de

prender la máquina. De esta forma los operarios del

primer turno podrían empezar a producir una hora antes.

Una hora más de producción sin ningún incremento en

los gastos. ¿Por qué no se había hecho esto antes?

¡Porque nadie les había hecho la pregunta indicada!

Desbalancear capacidades. En casos donde las

capacidades de todos los recursos están muy

balanceadas es posible reducir la capacidad de algunos

recursos para “crear” el RRC. En una empresa de la

industria de la confección tuvimos tal caso. Como las

operarias eran polivalentes (podían realizar varias

operaciones), los tiempos de cada operación eran muy

variables dependiendo del tipo de prenda y la mezcla de

productos cambiaba con cada pedido, el RRC brincaba

constantemente. El consenso que logramos con la

empresa fue que las máquinas planas eran en promedio

un poco más costosas, más lentas y requerían de

operarias más especializadas con más habilidad. La

empresa en ese momento contaba con cinco máquinas

planas, así que propusimos en principio inhabilitar dos

máquinas planas. Sí, leyó bien: inhabilitar dos máquinas

planas. La reacción inicial de la empresa fue de total

incredulidad, pero unos cálculos sencillos terminaron por


convencerlos: la producción real promedio con las

capacidades balanceadas era de 50.000 unidades

mensuales. Tres máquinas planas operando en niveles

cercanos al 90% de utilización generarían una

producción cercana a 65.000 unidades al mes. Al

reducir la capacidad de las máquinas planas se lograría

explotar mucho mejor la capacidad de estas máquinas

porque las demás operaciones tendrían capacidad

protectiva y podrían mantener a las máquinas planas

ocupadas todo el tiempo, a diferencia de lo que sucedía

cuando las capacidades estaban balanceadas. La

empresa aprobó el cambio y el resultado fue un

aumento de un 30% en la producción en cuestión de

días. Cabe anotar que eventualmente se reactivaron las

dos máquinas planas, teniendo especial cuidado de

asegurar capacidad protectiva en todas las demás

operaciones.

Maximizar la contribución por uso de la restricción.

Cuando el RRC es un verdadero cuello de botella, es

decir, cuando el recurso ya está trabajando 24/7 y aun

así la demanda supera con creces la capacidad del

recurso, la explotación del RRC consiste en maximizar

la contribución de dinero por unidad de la restricción.

Como no hay capacidad suficiente, debemos tratar de

invertir lo mejor posible la limitada capacidad de nuestro

cuello de botella, tal como lo hicimos con el ejemplo del


parqueadero. La forma de hacerlo es calcular el margen

de contribución por unidad de consumo de la restricción.

Este consumo puede ser el tiempo que toma cada

producto en el proceso restrictivo, puede ser ocupación

de espacio como en el caso del parqueadero, o

cualquier otra unidad, dependiendo de cuál sea la

restricción. En alguna oportunidad conocimos el caso de

una empresa del sector textil con enormes limitaciones

de flujo de caja. Sin embargo, la empresa seguía

tomando decisiones con base en el margen unitario. Por

esta razón seguía comprando en volumen para obtener

reducciones de precio en las telas, seguía calculando la

rentabilidad de sus diferentes líneas de producto con el

margen de rentabilidad y seguía definiendo precios

calculando el costo unitario y agregando el margen de

rentabilidad esperada. A la luz de estos conceptos la

compañía cambió de forma drástica su proceso de toma

de decisiones: vendió varios metros de tela obsoleta que

llevaban varios años guardados al precio que el

mercado estaba dispuesto a pagar, así este fuera

inferior a valor en libros, compró tela a proveedores

locales en vez de importarla desde Asia, para no alargar

el ciclo de caja y limitándose solo la cantidad necesaria

y no la cantidad mínima exigida por los proveedores

asiáticos, y se dedicó a buscar negocios que redujeran


el ciclo de caja, aun si esto implicaba hacer algunas

concesiones de precio.

La carrera Eco-Challenge

En nuestra experiencia, el solo hecho de centrar la

atención en unos pocos recursos y pensar en formas para

aprovecharlos mejor, origina un sinnúmero de ideas simples

y efectivas como las que acabamos de mostrar. Para

demostrar este proceso creativo, apliquemos lo aprendido a

la carrera Eco-Challenge. Recuerde las tres reglas de la

carrera:

1. Ningún caminante puede sobrepasar a otro.

2. El orden de los caminantes no se puede alterar.

3. Ningún caminante puede ser reemplazado.

En la carrera hay varias particularidades que hacen que

la aplicación de los conceptos sea distinta a lo que ocurre

en la vida real. Por un lado, la demanda es infinita porque

no hay límite en la cantidad de kilómetros que podemos

recorrer durante la duración de la carrera. Por ende, ubicar

la restricción en el mercado no es una alternativa. Por otro

lado, como ningún caminante puede ser reemplazado ni

puede cambiar de posición, no hay beneficio alguno en

ubicar la restricción en un recurso específico. Por esta


razón podemos pasar al cuarto paso y explotar la

restricción actual del sistema: Nelson Mandela.

Como Mandela es la restricción del sistema, debemos

asegurar que camine la mayor parte del tiempo. Si bien su

capacidad teórica es de 3 km/hr, lo más probable es que su

velocidad actual sea inferior. La explicación es que Mandela

a veces se detiene para descansar, hidratarse, amarrarse

un zapato, etc. También puede suceder que Mandela se

tropiece y caiga o que en algún momento Tom Cruise

interrumpa su avance.

En este contexto, explotar la restricción significa que

Nelson Mandela no debe parar. Por consiguiente, debemos

buscar alternativas para eliminar cualquier tiempo ocioso

suyo. Por ejemplo, en lugar de Mandela suspender la

marcha para hidratarse, podría contemplarse el uso de una

cantimplora para hacerlo mientras camina. También

podríamos proveer a Mandela de zapatillas especiales sin

cordones y podríamos solicitar a Lionel Messi, que va a la

cabeza del grupo, que vaya limpiando los obstáculos del

camino y avisando a los demás, pero especialmente a

Mandela, de cualquier bache que pueda haber, para evitar

tropiezos durante la marcha. Todo esto puede sonar

exagerado, pero son acciones que aumentarán la

productividad del equipo de forma rápida y significativa.


Queda faltando algo para asegurar la maximización del

uso de Mandela; evitar que Tom Cruise lo detenga. Esto se

logra introduciendo un mecanismo de protección, un

amortiguador para ser más precisos, que proteja a Nelson

Mandela. Este amortiguador no es más que un espacio

entre Nelson Mandela y Tom Cruise, para evitar que las

variaciones y perturbaciones de estos dos recursos aguas

arriba de Nelson Mandela lo afecten. Este concepto de

amortiguador está muy relacionado con el concepto de

capacidad protectiva, el cual abordaremos en el próximo

capítulo.

Existe otro interrogante sobre qué instrucción dar a los

demás caminantes. Es claro que la instrucción para Nelson

Mandela es que no debe parar, pero ¿qué debemos hacer

con los demás caminantes? Esta pregunta también la

responderemos en el siguiente capítulo.

Autoevaluación


correspondiente.

Pregunta Sí No

¿La restricción de su empresa es

desconocida y no hay claridad sobre cuál

debería ser?


Pregunta Sí No

¿A veces su empresa hace inversiones

justificadas en ahorros, los cuales nunca se

materializan?

¿Su empresa trata de balancear la

demanda con la capacidad de la operación

(dejando poca o nula capacidad

protectiva)?

¿Las reglas y políticas en su organización

son principalmente estáticas y no varían en

función de dónde está la restricción?

¿La restricción en su empresa se mueve

de un lugar a otro con frecuencia?

Si respondió tres o más preguntas de forma afirmativa,

su empresa no está administrando correctamente su

restricción. Lo invitamos a que participe en nuestro curso

introductorio de Teoría de Restricciones. Este curso no

tiene ningún costo y en él se explica con más detalle el

daño de balancear las capacidades a través del uso de

simuladores y juegos. Puede encontrar más información

aquí.


Pilar No. 3:

La variabilidad es el enemigo

número uno del flujo

“El enemigo de todo proceso es la

variación.”

Walter E. Deming

n la película “¿Conoces a Joe Black?” hay una

conversación entre los personajes que interpretan

Brad Pitt y Anthony Hopkins en la que se hace referencia a

que nada en este mundo es tan cierto como la muerte y los

impuestos, una frase atribuida a Benjamin Franklin. Pero a

Benjamin le faltó un tercer elemento: la variabilidad, o como

nos gusta llamarla, la Ley de Murphy, según la cual, si algo

malo puede pasar, eventualmente pasará.

Existen muchos ejemplos de manifestaciones de esta

ley en las empresas. Por ejemplo, justo el día menos

apropiado, se daña una máquina, se retrasa el proveedor,

E


falta al trabajo un empleado clave, llega un pedido grande

inesperado de un cliente, etc.

Es un hecho que la variabilidad existe y siempre

existirá, pero es importante diferenciar entre dos tipos de

variabilidad. Está la variabilidad de causa común, que es la

variabilidad natural o esperada, también denominada en

palabras de Deming “el ruido” del sistema, y está la

variabilidad de causa especial, que no es predecible y se

deriva de causas poco comunes.

Si la variabilidad de causa común es “normal”, no

debería afectar significativamente el desempeño de nuestra

cadena de suministro; después de todo, ¡es variabilidad

esperada! Sin embargo, la realidad es que la mayoría de

empresas en el mundo son sistemas frágiles, puesto que

pequeños cambios generan grandes efectos en el sistema.

En otras palabras, un pequeño retraso de un proveedor,

una demanda ligeramente más alta de lo normal o un paro

corto de una máquina en la planta, ejemplos claros de

variabilidad común, afectan de forma importante el

resultado de la empresa.

Redundancia vs. Optimización

Nassim Taleb en su libro "El Cisne Negro" argumenta

que una de las formas para combatir la fragilidad de los


sistemas es la “redundancia”. Este término se refiere a la

inclusión de componentes adicionales que no son

estrictamente necesarios para el funcionamiento del

sistema, como protección ante el fallo de otros

componentes.

Un buen ejemplo de redundancia en la naturaleza es el

cuerpo humano: tenemos dos ojos, dos pulmones, dos

riñones, etc. y cada órgano tiene más capacidad de la

necesaria en circunstancias normales. Esto significa que la

redundancia funciona como un seguro ante ciertos eventos.

Pero esta redundancia no es gratis. Estos elementos

adicionales hacen el cuerpo más pesado y consumen

energía adicional para su funcionamiento.

El opuesto de la redundancia es la “optimización”.

Desde esta perspectiva es ineficiente cargar dos pulmones

o dos riñones, y eliminar uno de ellos reduciría el "costo"

del cuerpo al reducir el peso. Sin embargo, esta decisión

aumenta el riesgo de morir ante alguna eventualidad (como

un accidente de tránsito o alguna enfermedad) que afecte el

funcionamiento de alguno de estos órganos.

Piense en lo siguiente: ¿eliminaría voluntariamente

alguno de los órganos “redundantes” de su cuerpo por

reducir el “costo de operación” de este? Sabemos con total


certeza que su respuesta es un rotundo NO. Sin embargo,

en un momento entenderá por qué hacemos esta pregunta.

En nuestra vida personal es normal y casi obligatorio

incorporar ciertos mecanismos de redundancia. Una póliza

de salud, por ejemplo, nos protege ante ciertas

eventualidades, y aunque esta cuesta dinero, sabemos que

así no hayamos visitado una clínica en los últimos años, no

es buena idea cancelarla. Es más, se podría afirmar que la

póliza se paga con el anhelo de no tener que usarla nunca.

Aunque el concepto de redundancia es claro, visible y

aceptado en la naturaleza, en el ámbito organizacional la

redundancia prácticamente no existe. Cualquier capacidad

por encima de la capacidad estrictamente necesaria es

considerada capacidad ociosa y es eliminada de forma

deliberada. En efecto, los indicadores mismos que usamos

para monitorear el desempeño incentivan esta eliminación.

El OEE (Overall Equipment Efficiency)3, el cálculo de los

costos estándar, el análisis de la variación del costo real, la

búsqueda incesante de pronósticos precisos a través de la

medición del MAPE (Mean Average Percentage Error)4 son

3 El OEE es indicador que mide porcentualmente la eficiencia

productiva de la maquinaria industrial, teniendo en cuenta la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

4 El MAPE es un indicador de la precisión del pronóstico de demanda

que mide el tamaño del error absoluto en términos porcentuales.


ejemplos de optimización, y la triste realidad es que al igual

que en el cuerpo humano, perseguir estos indicadores

también aumenta el riesgo de muerte de nuestras

organizaciones. Repitiendo el cuestionamiento planteado

arriba, pero cambiando el contexto, ¿eliminaría

voluntariamente alguno de los elementos redundantes de

su empresa por reducir el costo de operación de esta?

Aunque esperamos que la respuesta en su cabeza siga

siendo un contundente NO, la realidad es que la mayoría de

las personas diría que sí, sin detenerse a considerar

siquiera las implicaciones de hacerlo.

El concepto de amortiguador

La conclusión de lo anterior es que necesitamos

amortiguadores que absorban la variabilidad de causa

común y hagan las operaciones menos frágiles. Estos

amortiguadores no están diseñados para absorber

variabilidad de causa especial, pues por definición, esta

variabilidad es imposible de prever.

En el cálculo de los amortiguadores hay tres preguntas

clave que se deben responder.


¿Dónde ubicar amortiguadores?

Los amortiguadores se introducen para aumentar el

flujo a lo largo de la cadena de suministro. Por eso la

ubicación de los amortiguadores es crítica. La restricción

del sistema es el recurso por excelencia que se debe

proteger con amortiguadores, pero también es útil

establecer amortiguadores en ciertos puntos de control para

facilitar la planeación y la programación de la cadena de

suministro. A continuación, presentaremos algunos

candidatos para proteger a través del uso de

amortiguadores.

El mercado

Como la demanda es la mayor restricción de cualquier

empresa, debemos insertar amortiguadores que protejan

nuestra promesa de entrega hacia el mercado. Más

adelante veremos con más detalle cómo hacerlo.

Los Recursos con Restricción de Capacidad (RRC)

Los Recursos con Restricción de Capacidad (RRCs)

son los candidatos naturales para tener amortiguadores.

Recordemos que el segundo principio del flujo sostiene que

las restricciones del sistema gobiernan el flujo.


Puntos de salida y de entrada

También es posible proteger con amortiguadores los

puntos de control que separan operaciones internas de

operaciones externas, protegiendo la fecha de entrega al

proveedor del proceso externo y la fecha de entrega

prometida por este. A modo de ejemplo, en una empresa

ensambladora de motocicletas que realizaba el proceso de

pintura con proveedores externos, se decidió poner un

amortiguador antes de dicho proceso para poder absorber

la variabilidad de los despachos desde la planta hacia el

proveedor y otro amortiguador para absorber la variabilidad

de las entregas del proveedor hacia la planta.

Puntos de divergencia

Los puntos de divergencia caracterizan las plantas tipo

V, en las cuales a partir de pocas materias primas se

produce una gran cantidad de productos. Un punto de

control generalmente se debe poner en el lugar donde el

proceso diverge y se toma la decisión de cuál será el

producto terminado. El reto de este tipo de planta es evitar

los robos, es decir, que una materia prima destinada para

un producto específico, termine en un producto diferente.

En una empresa productora de tela se posicionó un

amortiguador de tela cruda justo antes del proceso de

teñido pues, hasta esa parte del proceso, las operaciones

productivas eran similares y era posible utilizar los


productos semielaborados para producir una gran variedad

de productos finales. En ese punto tiene mucho sentido

poner un amortiguador para absorber la variabilidad de la

demanda y del proceso productivo se los productos finales,

de forma agregada, permitiendo tener menores tiempos de

entrega con menores niveles de inventarios.

Puntos de convergencia

Los puntos de convergencia son todo lo contrario. Son

comunes en plantas tipo A donde hay puntos de “ensamble”

que requieren la disponibilidad de varios componentes, con

el agravante de que si falta uno solo de los componentes, el

proceso de “ensamble” no puede comenzar. Estos puntos

también son excelentes candidatos para ubicar

amortiguadores. En la empresa productora de motocicletas

que mencionamos anteriormente se estableció la línea de

ensamble como un punto de control, con amortiguadores de

muchos tipos de componentes y accesorios de la

motocicleta, para garantizar su disponibilidad en el

momento preciso y evitar paros en la línea de ensamble.

Operaciones con particularidades especiales

La lista de particularidades especiales es muy extensa,

pero hay dos particularidades muy comunes. Una es

cuando las operaciones tienen tiempos de operación

estáticos y largos, como es el caso de hornos de secado y


cuarentenas. En estos casos puede que sea conveniente

proteger la fecha en que debe iniciar esta operación.

La otra particularidad son las operaciones con

alistamientos dependientes de la secuencia. Tal es el caso

en operaciones de teñido donde el tiempo que demora

alistar una máquina al cambiar de un color claro a uno

oscuro es significativamente menor que en el caso

contrario. Por esta razón es importante establecer un

amortiguador que evite que una mala programación de este

recurso genere desperdicios de capacidad.

¿Qué tipo de amortiguador utilizar?

En el contexto de cadena de suministro, existen tres

tipos de amortiguadores: tiempo, inventario y capacidad.

Por eso la segunda pregunta que debemos responder, una

vez hayamos seleccionado dónde ubicar los

amortiguadores, es qué tipo de amortiguador utilizar. Por

ahora nos enfocaremos en los amortiguadores de tiempo y

de inventario, y luego nos ocuparemos de los

amortiguadores de capacidad.

Amortiguadores de tiempo y de inventario

Ya mencionamos que debido a que el mercado es la

restricción definitiva de cualquier empresa, debemos

introducir amortiguadores que protejan los compromisos


hechos con nuestros clientes. Lo que no es claro aún es

qué tipo de amortiguador utilizar: tiempo o inventario. Para

responder esta pregunta, debemos introducir dos nuevos

conceptos: el tiempo de entrega acumulativo y el tiempo de

tolerancia del cliente.

Tiempo de entrega acumulativo

El tiempo de entrega acumulativo es el tiempo que

toma entregar una unidad al mercado, asumiendo que no

hay inventarios en ninguna parte de la cadena de

suministro. Por ejemplo, si la materia prima es importada y

el tiempo de reposición es de 12 semanas, la planta de

producción tarda cuatro semanas produciendo y logística se

demora una semana más despachando el producto a las

tiendas, el tiempo de entrega acumulativo es de 17

semanas.

En el extraño caso de que sus clientes estén

dispuestos a esperar todo este tiempo para recibir sus

pedidos, no habría necesidad de manejar inventario y

podría usted operar exclusivamente sobre pedido,

comenzando desde la compra misma de los insumos. Solo

necesitaría un amortiguador de tiempo para determinar con

cuánta anticipación con respecto a la fecha de entrega

debería hacer los pedidos de las materias primas.


Ahora, debido a que los tiempos que componen el

tiempo de entrega acumulativo son promedios y sabemos

que Murphy existe, debemos incorporar algo de protección

para cubrir las variaciones normales de la operación y

poder cumplir con la promesa hecha al mercado. Así que

en vez de prometer tiempos de entrega de 17 semanas,

debemos prometer un poco más, digamos 20 semanas

para estar tranquilos. Nótese que estas tres semanas

extras absorberán variaciones “normales”. Una situación

fuera de lo común, como un incendió en la planta del

proveedor, una huelga, un pedido por una cantidad enorme,

etc., no serán absorbidos por el amortiguador.

El amortiguador de 20 semanas tiene varias

interpretaciones. La primera es que este amortiguador

establece la fecha de inicio del pedido: si la fecha de

entrega acordada con un cliente es el 25 de junio de 2019,

la orden de compra de las materias primas se debería crear

20 semanas antes, o sea el 5 de febrero de 2019. La otra

interpretación es que, si todas las órdenes se lanzan al

sistema 20 semanas antes de la fecha de entrega, en

promedio tendremos 20 semanas de inventario en el

sistema en cualquier momento (los pedidos que se hayan

prometido para entregarse en una fecha posterior a 20

semanas no estarán todavía liberados al sistema). En otras


palabras, el amortiguador de tiempo define cuánto

inventario en promedio habrá en el sistema.

Tiempo de tolerancia del cliente

El mercado tiene cierta expectativa de cuánto tiempo

debería tardar la entrega un pedido. Este tiempo puede ser

de minutos, meses o años, dependiendo de muchos

factores inherentes al producto o servicio tales como la

exclusividad, la rotación, el tipo de producto, la industria,

entre otros. En el ejemplo previo mencionamos el caso de

una empresa con un tiempo de entrega acumulativo de 17

semanas. Si el mercado no está dispuesto a esperar todo

este tiempo por su producto, tendremos que reducir el

tiempo de entrega hasta llegar al plazo aceptado por el

cliente.

Una forma de hacerlo es introduciendo amortiguadores

de inventario para desacoplar ciertos tiempos del proceso.

Por ejemplo, si los clientes estuvieran dispuestos a esperar

8 semanas, bastaría con introducir amortiguadores de

materias primas, pues así restaríamos las 12 semanas que

toma la importación de los insumos de las 17 semanas, y

tendríamos un tiempo de entrega de 5 semanas.

Bajo esta figura tendríamos dos tipos de

amortiguadores: amortiguadores de inventario para las

materias primas con tiempos de entrega largos y


amortiguadores de tiempo para la producción y distribución

del producto, y quizás para algunas materias primas con

tiempos de entrega cortos.

Si el tiempo de tolerancia del cliente es más corto, será

necesario introducir más amortiguadores de inventario en

diferentes puntos de la cadena de suministro, hasta que

logremos acomodar los tiempos de entrega a la expectativa

del mercado. No obstante, esto no quiere decir que

debamos tener inventario de todos los productos en todos

los nodos de la cadena de suministro. Recordemos que lo

primero que debemos hacer es definir la ubicación de los

amortiguadores teniendo en cuenta las consideraciones

discutidas en páginas anteriores. Debemos asimismo

agrupar los productos en diferentes familias y definir

diferentes segmentos de mercado, para luego establecer

políticas comerciales distintas. Ofrecer los mismos tiempos

de entrega para todos los productos implica manejar niveles

de inventario más altos, sin un beneficio claro. Recuerde:

¡el tiempo de tolerancia de los clientes no es igual para

todos los productos!


¿De qué tamaño deben ser los

amortiguadores?

Los amortiguadores de tiempo y de inventario deben

ser lo suficientemente grandes como para poder acomodar

la variabilidad de causa común del sistema, pero no pueden

ser muy grandes, pues esto impactará negativamente el

flujo. La Ley de Little nos ayuda a entender por qué.

La Ley de Little

Uno de los teoremas más conocidos en teoría de colas

es la Ley de Little, según la cual el número promedio de

clientes en un sistema (L) es igual a la tasa promedio de

llegada de los clientes a dicho sistema (λ), multiplicado por

el tiempo promedio que los clientes permanecen en el

sistema (W). Algebraicamente, la fórmula se expresa como

L = λ x W.

La aplicación de esta ley se ha centrado más que todo

en líneas de espera, pero su uso se extiende a todo tipo de

sistemas incluyendo ambientes de producción, de

proyectos y distribución. Por eso es conveniente expresar la

fórmula de una forma más general, así:


Analicemos cada una de las variables.

Inventario: Se refiere a la cantidad de elementos en el

sistema, sea la cantidad de inventario en proceso, el

número de proyectos iniciados o los niveles de

inventario en un punto de venta.

Rendimiento (throughput): Es la capacidad del sistema,

expresado en las salidas (output) por unidad de tiempo.

Tiempo de entrega o “lead time”: Es la cantidad de

tiempo que permanece una unidad en el sistema.

Nótese que esta variable es el indicador del flujo del

sistema.

Veamos algunos ejemplos de la aplicación de la Ley de

Little:

Si una planta de producción produce en promedio 200

unidades por semana, y el tiempo de producción actual

es de dos semanas, el inventario en proceso será de

400 unidades en promedio (200 unds/semana x 2

semanas).

Si una tienda vende 1.000 unidades al mes y el

inventario rota cada cuatro meses, quiere decir que hay


4.000 unidades de inventario en promedio (1.000

unds/mes x 4 meses).

Si los diseñadores de una empresa del sector textil

hacen cuatro diseños por semana y se demoran tres

semanas en promedio para hacer los diseños, en

promedio habrá 12 diseños en proceso (4

diseños/semana x 3 semanas).

Si una empresa compra cinco toneladas de tela

mensuales y la tela se demora tres meses para llegar,

en promedio habrá 15 toneladas de tela en tránsito (5

tons/mes x 3 meses).

Si despejamos la variable Tiempo de Entrega en la

fórmula anterior, obtenemos lo siguiente:

En la industria es usual que el daño asociado a

mantener altos niveles de inventario sea el costo financiero.

Sin embargo, el verdadero daño es el impacto que tiene

este exceso de inventario en el flujo de la cadena de

suministro, pues de la fórmula anterior se infiere que el flujo

del sistema es directamente proporcional al inventario que

hay en dicho sistema. Esto significa que a mayor inventario,

mayor tiempo de entrega, o dicho de otra forma, menor


flujo, pero con un impacto mucho más nefasto de lo que se

piensa. Veamos el efecto del inventario en la capacidad del

sistema en tres ambientes diferentes:


En este ambiente el inventario se asemeja al número

de proyectos o iniciativas que hay abiertas. Un incremento

del inventario ejerce presión a los recursos para brincar de

una tarea a otra, lo cual se conoce como “malas

multitareas”. Este salto constante entre actividades

aumenta los tiempos de duración y la fecha de finalización

de los proyectos porque cada cambio de tarea implica una

especie de alistamiento mental para recordar en dónde se

dejó la tarea por última vez o para reunir información, y

poder retomar la tarea. La ciencia ha demostrado una y otra

vez que el cerebro humano no está diseñado para hacer

varias cosas a la vez. Si todavía no está convencido, haga

el siguiente ejercicio: escriba un e-mail a su jefe, uno a su

pareja y otro a su mejor amigo en paralelo, brincado de e-

mail cada dos frases.


En este contexto mientras más inventario en proceso

exista, más fácil es para los operarios adelantar pedidos

con fechas de entrega lejanas para hacer lotes más

grandes de producción. Esta práctica puede que ahorre


tiempos de alistamiento, pero ocupa recursos

innecesariamente (materia prima, capacidad, espacio físico,

entre otras) y dificulta saber qué es y qué no es urgente,

alargando los tiempos de entrega, reduciendo la

oportunidad y la disponibilidad.


En este tipo de ambientes, sobretodo en retail, el

incremento de inventario ocupa tres recursos muy valiosos:

el flujo de caja, el espacio de exhibición y la atención de los

vendedores. Un exceso de inventario en los centros de

distribución o puntos de venta bloquea la reposición de los

artículos que se están vendiendo ya sea porque no hay

dinero o espacio para reponerlos o porque la atención de

los vendedores está concentrada en empujar la venta de

los productos de baja rotación.

El paradigma de las eficiencias locales

Nada de lo anterior es una gran revelación, pero si es

tan obvio que incrementar el inventario es nefasto para el

flujo del sistema, ¿por qué lo normal es encontrar que la

mayoría de empresas tienen niveles de inventario

excesivos y hacen muy poco por reducirlos? Existen dos

razones principales:


La primera es que como la mayor parte de los

indicadores de desempeño que usan las empresas están

centradas en el costo unitario y la eficiencia, las empresas

compran, producen y distribuyen más inventario del

necesario para reducir costos obteniendo descuentos por

volumen, manteniendo sus recursos ocupados y

consolidando carga para optimizar el flete.

La otra razón es que existe la creencia de que mientras

más rápido se comience a trabajar en algo, más rápido se

termina. Este supuesto, si bien suena lógico, en la práctica

no es cierto. Si la capacidad del sistema la determina la

restricción, de nada sirve iniciar muchas más tareas de las

que puede producir la restricción. Esto lo único que logrará

es sobrecargar el sistema con más inventario, con las

consecuencias que ya explicamos.

No es coincidencia que los dos primeros principios del

flujo aborden precisamente estas dos situaciones. El primer

principio establece que la meta de las empresas es ganar

dinero y que esto se logra aumentando el flujo; no

aumentando la eficiencia ni reduciendo los costos. El

segundo principio sostiene que la capacidad de un sistema

lo determina la restricción. Buscar altas utilizaciones en

recursos que no son la restricción no genera beneficio

alguno.


Estrategias para reducir los amortiguadores

Recordemos que flujo significa que los inventarios se

mueven velozmente a lo largo de la cadena de suministro.

Por esta razón la clave para aumentar el flujo está en

eliminar ineficiencias en la cadena de suministro. Y para

poder detectar más fácilmente dónde están las

ineficiencias, debemos analizar de qué tiempos está

compuesto el tiempo de entrega.

El tiempo de toque

El tiempo de entrega en cualquier tipo de ambiente se

compone de dos tiempos: el tiempo de toque y el tiempo de

cola. El tiempo de toque se define como el tiempo en el que

realmente se está generando valor al producto o servicio. El

resto del tiempo está compuesto por tiempos en los que el

producto o servicio está esperando a ser procesado. Para

entender mejor este concepto, veamos el siguiente ejemplo:

Supongamos que usted tiene un vuelo internacional y

que el aeropuerto desde donde viaja es de alto tráfico.

¿Cuánto tiempo antes del vuelo trataría usted de llegar al

aeropuerto? Tres horas suena razonable y es lo que

recomiendan las aerolíneas. Ahora, ¿cuánto tiempo de

esas tres horas corresponde a tiempos en filas y traslados y

cuánto tiempo corresponde a actividades “generadoras de


valor”? El proceso de check-in, el paso por inmigración y

por seguridad, etc. son las actividades que realmente

generan valor, pero toman muy poco tiempo. La mayor

parte del tiempo estamos esperando para ser atendidos.

Dicho de otra forma, ¿si usted fuera el único pasajero en el

aeropuerto y todos los empleados y recursos estuvieran

disponibles a su arribo, cuánto tiempo tardaría para

ingresar al avión? Entre 5 minutos y 10 minutos,

dependiendo del tamaño del aeropuerto.

¿Qué pasaría si todos los pasajeros llegaran ocho

horas antes de sus respectivos vuelos? ¿Esta mayor

protección generaría más beneficios? Todo lo contrario.

Este mayor amortiguador aumentaría el inventario en el

sistema, ocupando recursos innecesariamente. El otro

extremo también es malo. Si todos los pasajeros llegaran

45 minutos antes del vuelo también habría caos, porque

cualquier asomo de variabilidad, por pequeño que sea,

ocasionaría que los pasajeros perdieran sus vuelos.

Apliquemos estos conceptos en ambientes de

manufactura, distribución y proyectos.


En este tipo de ambientes los tiempos de toque son

generalmente inferiores al 10% del tiempo de entrega

actual. El resto del tiempo de entrega se conforma por


tiempos de cola durante los cuales las órdenes de

producción están esperando a ser procesadas. Una forma

de validar esto en su organización es preguntarse cuánto

tiempo tomaría producir una orden promedio si no hubiera

ningún pedido en el piso de producción, y comparar este

tiempo con el tiempo de entrega estándar que ofrece a sus

clientes.

Hace unos años realizamos una conferencia en una

empresa que produce artículos en madera y en acero. Para

el desarrollo de una actividad necesitábamos unas mesas

pero solo nos dimos cuenta de que la empresa no contaba

con este recurso dos días antes de la sesión. ¿Qué hizo la

compañía? Emitió una orden de producción a la planta y al

día siguiente ya teníamos tres mesas listas, confirmando

que en efecto, el tiempo de toque en manufactura es corto.

Sin embargo, el tiempo de entrega estándar de esta

empresa era de 15 días, lo cual ilustra que la mayor parte

del tiempo de producción corresponde a tiempos que no

agregan valor.


El tiempo de entrega en este tipo de ambientes lo

denominamos tiempo de reposición, y es el tiempo que

transcurre entre el momento en que se consume una

unidad y el momento en que esta misma unidad está


disponible nuevamente para la venta. Este tiempo de

reposición también se compone principalmente de colas: el

producto se pide con poca frecuencia, en el centro de

distribución los productos esperan mientras se consolida

suficiente carga para llenar el vehículo que va a transportar

la mercancía y en la recepción puede haber demoras

mientras se hace el proceso de recibo del producto.


En ambientes de proyectos las colas son menores a las

que encontramos en ambientes de manufactura, pero

también existen colas ocasionadas por la presión de

comenzar a trabajar en las nuevas iniciativas lo antes

posible. En estos ambientes es común que el avance del

proyecto se mida con el tiempo invertido en las tareas, así

estas no hagan parte de la cadena crítica. También es

común que existan indicadores que castigan la ociosidad de

los recursos, y que cada proyecto tenga un gerente de

proyecto, cuyo interés es mostrar avances en los proyectos

a su cargo. Todo esto causa que los recursos estén

asignados en varios proyectos al tiempo y no tengan más

remedio que brincar constantemente entre tareas, con los

daños que ya hemos mencionado anteriormente.

En todos los ambientes descritos, se deben buscar

alternativas para reducir los tiempos de cola. Producir en


lotes más pequeños, aumentar la frecuencia de pedir,

congelar parte del inventario que hay en el sistema son

algunas de las acciones que reducirán los tiempos de cola y

aumentarán el flujo de nuestra cadena de suministro. Tanto

en producción como en distribución como en proyectos se

deben establecer unos amortiguadores de tiempo y/o de

inventario que nos digan cuándo no liberar más inventario

al sistema. Ya hemos demostrado que amortiguadores muy

grandes o muy pequeños reducen el flujo del sistema, por

lo cual es necesario dimensionar los amortiguadores

buscando evitar los extremos. Las fórmulas exactas para

hacerlo se salen del alcance de este libro, pero en términos

generales, lo que se busca es reducir el inventario del

sistema introduciendo amortiguadores de tiempo y de

inventario menores a los que manejan las empresas

actualmente.

Amortiguadores de capacidad

Para poder mantener un desempeño estable y

predecible de nuestros sistemas, es fundamental contar con

amortiguadores de capacidad. Según la teoría de colas,

cuando la utilización de un recurso se acerca al 100%, el

tiempo de entrega tiende a infinito.


Ilustración 3 - El impacto de la utilización en el tiempo de entrega

Esto sucede porque a medida que aumenta la

utilización de un recurso, es mucho más probable que un

requerimiento nuevo deba esperar porque hay otros

requerimientos adelante de este.

Una formula aproximada que describe la relación entre

la utilización y el tiempo de entrega (flujo) es la siguiente:

Tiempo de entrega = Tiempo de servicio / (1 – % de Utilización)

El tiempo de servicio es el tiempo que toma la actividad

en ser procesada por el recurso y lo que la fórmula expresa

es que si los requerimientos llegan a una mayor velocidad

de la que pueden ser procesados en el centro de trabajo, se

generará una cola aumentando el tiempo de entrega

promedio.


Ilustración 4 - La composición del tiempo de respuesta

La verdadera revelación viene de observar lo que

ocurre en la gráfica cuando la utilización supera el 80%. A

continuación presentamos una tabla con los resultados de

la fórmula expresada anteriormente, con un tiempo de

servicio igual a X.

Utilización Tiempo de

Entrega 0% 1.00X

5% 1.05X

10% 1.11X

15% 1.18X

20% 1.25X

25% 1.33X

30% 1.43X

35% 1.54X 40% 1.67X

45% 1.82X

50% 2.00X

55% 2.22X 60% 2.50X

65% 2.86X

70% 3.33X

75% 4.00X


Utilización Tiempo de

Entrega

80% 5.00X

85% 6.67X 90% 10.0X

95% 20.0X

100% ∞

Tabla 4 - El impacto de la utilización en el tiempo de entrega

Nótese que el tiempo de entrega es igual al tiempo del

servicio (el tiempo de toque), cuando el centro de trabajo

está ocioso. Cuando la máquina está ociosa el tiempo de

entrega es exactamente el tiempo de toque puesto que no

hay ninguna cola de trabajo al frente del recurso. Cuando el

centro de trabajo se acerca al 50% de utilización, el tiempo

de entrega se duplica. En este punto, las nuevas órdenes

de trabajo a veces encuentran otras órdenes por delante y

a veces no, ocasionando que en promedio el tiempo de

entrega se duplique. Según la tabla, el tiempo de respuesta

se multiplica por cuatro (4X) cuando el centro de trabajo

está al 75% y llega a 10X cuando la utilización está al 90%.

Este efecto exponencial sucede por el hecho de que el

centro de trabajo casi siempre está ocupado y por ende

habrá más órdenes de trabajo esperando a ser procesadas

en la fila.

Este concepto de la teoría de colas no es muy conocido

en la industria, pues de lo contrario las empresas no


utilizarían indicadores de productividad y eficiencia que

incentivan precisamente altas utilizaciones. Todo lo

contrario, pondrían un límite superior de utilización ¡el cual

no querrían que ningún recurso supere! Tal vez por esta

razón el profesor de física de la Universidad de Colorado,

Albert Bartlett decía que “el mayor defecto de la raza

humana es su incapacidad para entender la función

exponencial.”

Ajuste de amortiguadores

Otro aspecto relevante de los amortiguadores es que

deben ajustarse constantemente. El entorno cambia todo el

tiempo y por ende los amortiguadores deben reflejar estos

cambios. Incrementos o reducciones en la demanda,

cambios de proveedor, rediseño de la cadena de

suministro, etc. son algunos ejemplos de variables que

pueden cambiar y que afectan el tamaño o incluso el tipo de

amortiguador requerido.

Sin embargo, debemos tener cuidado de solo modificar

los amortiguadores cuando hay variaciones importantes en

el sistema, en otras palabras, cuando hay señales de

variación de causa especial y no de causa común. W.

Edwards Deming lo explicó mejor utilizando su famoso

experimento del embudo, en el cual demostró los efectos

adversos de introducir cambios en un proceso sin entender


primero las causas de la variación en el mismo. El Dr.

Deming usaba el término “tampering”, el cual se traduce

como alteración, estropeo, manipulación.

De forma muy resumida5, el experimento consiste en

lanzar una canica a través de un embudo hacia una hoja de

papel, con una diana en el medio. El objetivo es tratar de

que la canica caiga lo más cerca posible a la diana. El

experimento utiliza diferentes métodos para ajustar la

ubicación del embudo después de cada lanzamiento, con el

propósito de que la canica caiga cada vez más cerca de la

diana, y demuestra, que el mejor método de ajuste del

embudo es ¡no hacer nada! Al ajustar la ubicación del

embudo después de cada lanzamiento, le estamos

introduciendo más variación, generando cada vez más

dispersión a la posición de la canica con respecto a la

diana. El proceso de lanzar la canica a través del embudo

sufre de variación. La resistencia del aire, las

imperfecciones el embudo y de la canica, el ángulo desde

donde se suelta la canica, etc. son ejemplos de variación de

causa común. Por eso la mejor alternativa es dejar el

proceso quieto y reconocer que todo proceso tiene una

variabilidad “normal” con la que debemos convivir.

5 Para ver el experimento completo, diríjase a

https://www.youtube.com/watch?v=2VogtYRc9dA

https://www.youtube.com/watch?v=2VogtYRc9dA


Ajustes planeados

Esto quiere decir que debemos encontrar algún

mecanismo que permita diferenciar variación de causa

común de la variación de causa especial. Situaciones

atípicas como temporadas, promociones, cambios de

precio, cambios de proveedor, vacaciones, etc., son

ejemplos claros de variación de causa especial que van a

requerir un cambio en el tamaño de los amortiguadores.

Estos ajustes se denominan ajustes planeados, pues se

hacen con anticipación al inicio del evento. Y recuerde tener

especial cuidado de no sobrecargar los recursos a niveles

superiores del 90%. Debido a que estos ajustes se hacen

con anticipación, es necesario saber cuándo se presentarán

eventos atípicos para poder hacer la preparación de los

amortiguadores. Es en este punto donde los procesos de

S&OP (Sales & Operations Planning) adquieren relevancia.

En vez de tratar de pronosticar la demanda a nivel de SKU

y hacer toda la planeación con base en pronósticos que no

se van a cumplir, lo que se requiere del S&OP es la

información de los eventos atípicos, con rangos optimistas y

pesimistas, para luego decidir cuál es la mejor estrategia

para afrontar el evento.

Ajustes dinámicos

A veces los cambios en algún parámetro no son

discretos, respondiendo a eventos puntuales en un


momento de tiempo específico, sino que se van dando de

forma gradual. Para este tipo de cambio debemos crear

algunas reglas que nos permitan saber cuándo se necesita

modificar el tamaño de los amortiguadores y cuándo es

mejor dejar el amortiguador quieto. El control estadístico de

procesos ofrece algunos lineamientos bastante útiles. Por

ejemplo, la definición de umbrales inferiores y superiores

para separar la variación de causa común (también

conocida como el ruido) de la variación de causa especial.

La recomendación general es monitorear el consumo de los

amortiguadores en el tiempo y definir las reglas para

aumentar o reducir el amortiguador, teniendo especial

cuidado de no sobre reaccionar a situaciones puntuales y

atípicas. Por ejemplo, si el consumo promedio de un

producto es de 10 unidades, y rara vez supera las 20

unidades diarias, un consumo de 50 unidades diarias no

debería disparar automáticamente un incremento del

amortiguador.

Expliquemos el concepto de ajustes planeados y

dinámicos con un ejemplo. Supongamos que usted vive en

Latinoamérica y va a empezar a viajar por razones de

trabajo a Canadá, con estadías de cinco días en promedio.

¿Cuánto dólares canadienses compraría usted antes del

viaje para gastos varios? Un cálculo de $150 CAD por día

para transporte, alimentación y otros gastos menores suena


razonable, pero como es el primer viaje, tal vez sea mejor

cambiar $1.000 CAD y ver cómo le va. Supongamos que en

el primer viaje solo gastó $400 CAD. ¿Cuánto dólares

canadienses compraría usted para el segundo viaje?

Asumir que en el segundo viaje vamos a gastar el mismo

dinero que en el primer viaje o sacar conclusiones

basándonos en una sola observación es muy riesgoso. Por

consiguiente, al no tener una señal clara de cuánto es el

gasto promedio por estancia en Canadá, lo mejor que

podemos hacer es comprar los mismos $1.000 CAD para el

siguiente viaje. Ahora, si durante varios viajes consecutivos

el gasto en la semana no supera los $500 CAD, podemos

concluir que el dinero necesario es menor y podremos

comprar menos dólares canadienses para el próximo viaje.

Ahora, si la situación hubiera sido otra y durante varios

viajes nos hubiéramos gastado casi todo el dinero,

deberíamos incrementar el amortiguador de dinero y

comprar más dólares canadienses en nuestro siguiente

viaje. A propósito, tener una tarjeta débito que permita

retiros en el extranjero sería otro tipo de amortiguador, al

que podríamos acudir si por alguna razón nos llegáramos a

quedar sin dinero. Obviamente este amortiguador es más

costoso, por lo cual debería usarse solo cuando sea

estrictamente necesario.


Ahora bien, si previo a nuestro siguiente viaje su

cónyuge le pide el favor de comprar un reloj que cuesta

alrededor de $2.000 CAD, usted ajustará el amortiguador

de forma planeada, y comprará para este viaje en particular

no los $1.000 CAD que regularmente compra, sino $2.500

CAD o $3.000 CAD adicionales para poder comprar el reloj.

Nótese que al ser un volumen de dinero importante este

ajuste tal vez requiera que compre las divisas con más

anticipación pues puede ocurrir que la casa de cambio no

maneje tantos dólares canadienses, y tal vez amerite

acompañamiento policial hasta su casa. Tenga presente

que a diferencia del ajuste gradual sugerido mediante el

monitoreo del gasto viaje a viaje, que corresponde al ajuste

dinámico de su amortiguador de dólares, este sería un

ejemplo de ajuste planeado.

Las reglas específicas para el ajuste dinámico varían

dependiendo de muchas variables, como el tipo de

industria, el tipo de producto, el tipo de amortiguador, el

tiempo requerido y el costo de aumentar el amortiguador,

etc. Por ejemplo, no es lo mismo definir las reglas de

aumento y disminución de los amortiguadores de inventario

de un producto perecedero que un producto con ciclos de

vida largos. No obstante, lo más importante respecto a este

proceso es definir unas reglas que luzcan razonables y

mejorarlas con el tiempo.


Mejoramiento Continuo

La palabra japonesa “kaizen” quiere decir “cambiar para

mejorar” y es ampliamente utilizada dentro del modelo de

producción Toyota para referirse a actividades que apuntan

a mejorar continuamente un proceso. De otro lado tenemos

la Ley de Pareto, según la cual, el 80% de los efectos son

ocasionados por el 20% de las causas.

En el contexto de los amortiguadores, la aplicación de

estos dos conceptos permite establecer un mecanismo que

permite detectar las oportunidades de mejora más

relevantes para poder reducir de forma gradual los

amortiguadores. Después de todo, los amortiguadores

cuestan dinero, por lo cual siempre debemos apuntar a

reducir los amortiguadores lo más que podamos, siempre y

cuando esto no afecte el flujo del sistema.

En el contexto de los amortiguadores, el mejoramiento

continuo consiste en recolectar las causas que más

generan perturbaciones al flujo. Para detectarlas, basta con

preguntar cada que un amortiguador se agota, o llega a

niveles críticos de consumo, qué originó tal situación. Las

posibles respuestas al cabo de un tiempo se repetirán

varias veces, haciendo posible al cabo de algunas semanas

realizar un análisis Pareto para encontrar las más


importantes y formular planes de acción para atacar dichas

causas.

En el Reino Unido hubo varias salas de emergencias

que aplicaron este concepto. Establecieron un amortiguador

de cuatro horas para atender a los pacientes en la sala de

urgencias, y cada que un paciente permanecía cuatro horas

en la sala sin haber sido atendido, se registraba la razón. Al

cabo de unas semanas la sala de urgencias detectó que

una de las razones que más ocasionaba demoras en su

servicio era la entrega de los resultados de los exámenes

de sangre. Decidieron dar mayor prioridad a los pacientes

de la sala de urgencias que a los pacientes de la clínica, y

esto contribuyó a que los tiempos de atención disminuyeran

bastante. Al cabo de un mes, la causa a atacar era otra, y

así sucesivamente, lo cual con el tiempo permitió reducir el

tamaño del amortiguador de cuatro a tres horas.

Autoevaluación


correspondiente.

Pregunta Sí No

¿En su empresa prima la idea de optimización (recortar costos al máximo) sobre la redundancia (tener un poco más de lo necesario)?


Pregunta Sí No

¿Los pronósticos usados en su empresa son determinísticos (no incluyen alguna medida del error del mismo)?

¿Su empresa utiliza indicadores de eficiencia y trata de llevarlos a niveles cercanos al 100%?

¿En su organización hay una gran cantidad de iniciativas abiertas, y es común que los recursos trabajen en varias de ellas simultáneamente?

Su organización a veces sobre-reacciona (aumenta la capacidad, el inventario, etc.) a eventos puntuales porque no separa la variación de causa común de la variación de causa especial.

Si respondió tres o más preguntas de forma afirmativa,

su empresa probablemente no tiene claro el concepto de

variabilidad ni utiliza amortiguadores para administrarla, así

que le invitamos a que participe en nuestro curso virtual

“Cómo AUMENTAR las ventas REDUCIENDO el

inventario.” En este curso verá la aplicación detallada del

concepto de amortiguador en ambientes de distribución y

abastecimiento, incluyendo dónde posicionar los

amortiguadores, cómo usarlos en la planeación y en la

ejecución y cómo ajustarlos dinámicamente. Puede

encontrar más información aquí.


Conclusiones

“No podemos resolver problemas usando el

mismo tipo de pensamiento que usamos

cuando los creamos”

Albert Einstein

os conceptos presentados en este libro son bastante

sencillos; sentido común se podría decir. Sin embargo,

esto no significa que su aplicación sea fácil pues estos

conceptos chocan de frente con modos de operación

profundamente arraigados en las compañías. Cambiar

paradigmas no es fácil, y el statu quo tiende a llevar la

delantera cuando de introducir cambios en las

organizaciones se trata.

Una de las mejores formas de superar estos obstáculos

es mediante pruebas de concepto, es decir, aplicar estas

ideas pero con un alcance limitado. Esto permite entender

mejor el nuevo modelo propuesto, ajustarlo a las

particularidades de la compañía y obtener el consenso que

se requiere de todos los involucrados.

L


Si todavía está leyendo es porque probablemente

siente un gran compromiso por mejorar el desempeño de

su empresa haciendo las cosas de una forma distinta. Este

libro es un buen punto de partida, pero si desea profundizar

más en cómo lograr resultados significativos y sostenibles, le

invitamos a participar en alguno de nuestros cursos virtuales,

basados en metodologías experienciales y lúdicas. Para más

información visite www.simplesolutions.com.co/entrenamiento

De parte de todo el equipo de Simple Solutions, le

damos las gracias por haber leído este libro, y no dude

en escribirnos a [email protected]

para que nos comparta sus opiniones y su experiencia en

la implementación de estos conceptos.

Por último, le invitamos a que lea nuestro otro e-book

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Los tres pilares universales de flujo - Simple Solutions

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