LOVELOCK_CASOS_8-11

Marketing de serviciosPersonal, tecnología y estrategia

S é p t i ma e d i c i ó n

Christopher Lovelock †Yale School of Management

Jochen WirtzUniversity of California, Los Angeles

Traducción

Leticia Esther Pineda AyalaTraductora Profesional

Especialista en temas de Administración

revisión Técnica

Julieta Mercado GonzálezFacultad de Economía y Negocios

Universidad Anáhuac del Norte, México

490 lovelock • marketing de servicios

CASo 8 Administración de ingresos de las góndolas: Mantener el equilibrio entre la tradición y las ganancias

Sheryl e. KimeS

Un viaje en góndola, la típica embarcación de color negro de Venecia, es parte de la experiencia fun-damental de esa ciudad. Sin embargo, aunque la demanda de las góndolas es sumamente elevada, el número de embarcaciones se redujo de varios miles en el siglo xviii a aproximadamente 400 en la ac-tualidad. Por otro lado, existe la presión por mantener algunas de las tradiciones asociadas con las góndolas, por lo que es difícil incrementar los ingresos. La pregunta es: ¿cómo se puede mantener

un equilibrio entre la tradición y los ingresos?

Aunque Venecia es una de las ciudades más hermosas y románticas del mundo, la Venecia mo-derna ha enfrentado muchos desafíos, incluyendo la emigración de la población a otras regio-nes de Italia y el daño físico causado por las inundaciones, la contaminación y el paso del tiempo. la base de la economía veneciana es el turismo, y la belleza de los canales y la arquitec-tura, así como las innumerables atracciones artísticas y culturales, atraen cada año a 20 millones de visitantes de todo el mundo.

Venecia se asienta en más de 100 islas interconectadas por unos 150 canales. Toda la trans-portación dentro de la ciudad se realiza por medio de embarcaciones o a pie. Para muchos, un viaje en góndola, la típica embarcación de color negro de Venecia, es parte de la experiencia fundamental de esa ciudad. Sin embargo, aunque la demanda de las góndolas es sumamente elevada, el número de embarcaciones se redujo de varios miles en el siglo xviii a aproximada-mente 400 en la actualidad. las góndolas están reguladas por las autoridades de la ciudad de Venecia y existe un fuerte deseo por conservar su tradición; sin embargo, al mismo tiempo, el impacto económico que tienen sobre la ciudad y su población es muy importante. El problema consiste en encontrar la manera de equilibrar el mantenimiento de la tradición con el impacto económico sobre los gondoleros y la ciudad.

Turismo en Venecia

Venecia recibe más de 20 millones de turistas cada año, de los cuales menos de la mitad (8.7 mi-llones) se quedan a pasar la noche. Alrededor del 80 por ciento de los visitantes provienen del extranjero. Venecia tiene una de las tasas más altas de turistas con respecto a los residentes loca-les (89 visitantes por cada 100 venecianos, la más alta en Europa). Durante los periodos de mayor actividad (el verano, la Navidad y el Carnaval) ingresan a la ciudad más de 40,000 personas al día. Desde 2004 se registró un incremento de 30 por ciento en el número de estancias nocturnas. los estadounidenses constituyen la mayor proporción de turistas que pernoctan en la ciudad. El número de turistas japoneses se redujo en 7 por ciento durante 2006, en tanto que la cifra de ru-sos aumentó en 31 por ciento, la de españoles en 18 por ciento y la de franceses en 11 por ciento.

La góndola

la primera mención de una góndola se remonta al año 1094, aunque fue durante el siglo xv cuando las góndolas se volvieron populares y facilitaron el tránsito de personas por los canales venecianos. las góndolas están diseñadas para navegar en los angostos y poco profundos cana-les de la ciudad, y están muy relacionadas con la tradición. las góndolas miden 36 pies (11 m) de largo, 4.5 pies (1.4 m) de ancho y pesan alrededor de 1102 libras (500 kg). El lado izquierdo es más alto que el lado derecho por 9.45 pulgadas (24 cm) y el fondo es plano para poder navegar en aguas poco profundas (en algunos tramos, los canales miden mucho menos de un metro de profundidad). las góndolas están construidas con 280 piezas de ocho tipos diferentes de ma-dera, y tienen metal sólo en las partes frontal y trasera. Por tradición, son de color negro y se re-quiere de entre 3 y 6 meses para construir una a un costo que oscila entre 20,000 y 30,000 euros.

© 2010 Sheryl E. Kimes.

Caso 8 • Administración de ingresos de las góndolas: Mantener el equilibrio entre la tradición y las ganancias 491

FIGURA 1: Góndolas ancladas en San Marco, Venecia

Los gondoleros. los gondoleros son los propietarios y los conductores de las góndolas. Su número se ha reducido de varios miles en el siglo xviii a tan sólo 425 en la actualidad; la mayoría son varones y deben ser oriundos de Venecia. Por tradición, el oficio de gondolero se transmitía de una generación a otra; sin embargo, en los últimos años, esto ha cambiado debido a que mu-chos jóvenes prefieren buscar empleos más lucrativos y que planteen menos demandas físicas. Para convertirse en gondoleros, los aspirantes tienen que aprobar un examen que mide sus ha-bilidades para manejar embarcaciones, sus habilidades de expresión verbal, sus conocimientos de la ciudad y su capacidad para trabajar con turistas.

los gondoleros están organizados en 10 traghetti (o estaciones de transbordador). Cada traghetto elige representantes (llamados barcali), quienes representan al traghetto ante las autori-dades gubernamentales. los viajes en góndola están disponibles en alrededor de ocho stazi (es-taciones) distribuidas en toda la ciudad.

FIGURA 2: Venetian Gondolier Dressed in Traditional Outfit


El papel de las góndolas en el turismo

las góndolas fueron alguna vez el principal medio de transporte en Venecia, pero con el surgi-miento de los vaporetti (un tipo de transporte acuático) y de embarcaciones motorizadas más veloces y menos costosas, se han convertido más en una atracción turística que en un medio de transporte.1 Durante la década de 1920 se pensaba que las góndolas desaparecerían, y en un acalorado debate, en el que incluso participó mussolini, se concluyó que era necesario preservar la tradición. Por su parte, a finales del siglo xix, mark Twain comentó que las góndolas no eran más que un anacronismo.

Conforme el turismo masivo aumentó, el diseño y la operación de las góndolas se modifi-caron para dar cabida a un mayor número de turistas y para generar ingresos adicionales. las embarcaciones se alargaron y estrecharon, y se diseñó un remo más elaborado para que una sola persona pudiera conducirlas. Esas modificaciones, junto con algunos otros cambios en el diseño, brindaron más espacio para los pasajeros. Asimismo, conforme aumenta el tránsito de embarcaciones motorizadas, se vuelve más difícil maniobrar con seguridad las góndolas a tra-vés de los estrechos canales.

Fijación de precios y distribución. En 1930 guías para turistas como la de Baedeker in-cluían precios por hora y por viaje y, en 1945, ya era común que los viajes en góndola se basaran más en la experiencia que en el hecho de poder trasladarse a un destino.

Desde la Segunda Guerra mundial, la demanda de los viajes en góndola para el turismo ha sido muy elevada, y los precios han aumentado en concordancia. mientras que la tarifa ofi-cial era de $0.42 por 50 minutos en 1930, en 1945 costaba $1 y en 1965 aumentó a $5; hacia 1999 el costo ascendió a $70.

El precio de los viajes en góndola está regulado por las autoridades de la ciudad. las tari-fas diurnas son de 80 euros por 40 minutos para un máximo de seis pasajeros, mientras que las tarifas nocturnas (de 7 de la noche a 8 de la mañana) son 20 euros más altas. Aunque las tarifas están reguladas, no siempre se respetan y muchos precios se establecen mediante la negocia-ción. Debido a la popularidad de los viajes en góndola, es posible compartir la embarcación con extraños.

Las reservaciones suelen realizarse de tres maneras: ya sea directamente con el gondolero, a través de un hotel o mediante una agencia de viajes. A menudo los hoteles y las agencias de viajes ofrecen paquetes que combinan el viaje en góndola con otros servicios, como una cena o música, y cobran una jugosa comisión.

Aproximadamente 80 por ciento del negocio de las góndolas proviene de los operadores de viajes. Por lo general, los operadores ofrecen los viajes en góndola en paquete junto con otras opciones, como habitaciones de hotel, viajes turísticos en autobús y traslados, o bien, los venden por separado. En el primer caso, los clientes ni siquiera saben cuál es el costo del viaje en góndola debido a que va incluido en el precio del paquete.

Aun cuando los clientes conozcan el precio, generalmente se paga por persona, por lo que no parece exorbitante, aunque las tarifas se basan en una ocupación de seis personas por gón-dola. Puesto que las tarifas de los operadores de viajes van desde 35 euros por persona a más de 70 euros, las ganancias asociadas con un viaje en góndola de 50 minutos son sustanciales. los operadores de viajes transfieren parte de sus ganancias a las stazi, cuyos administradores, a la vez, las distribuyen entre los gondoleros; aun así, los operadores obtienen un margen de ganan-cias muy alto incluso después de cubrir sus costos.

Parece que a los gondoleros les gusta trabajar con los operadores de viajes, debido a que esto les garantiza un flujo continuo de pasajeros. Además, gran parte del negocio de los opera-dores de viajes ocurre en masa, lo cual les permite llenar y despachar las góndolas. No obstante, el margen de utilidades del operador de viajes es alto y hay oportunidades para que las stazi aumenten sus ingresos.

las carovane (caravanas) de varias góndolas (en ocasiones hasta 30) a menudo se utilizan para mantener unidos a los grupos y aumentar la eficiencia. A veces se asigna un acordeonista y a un cantante para toda la carovana (a un costo de alrededor de 150 euros). la organización de una caravana grande requiere de mucha coordinación, debido a la necesidad de ayudar a los clientes a subir y desembarcar con rapidez. las góndolas no son embarcaciones muy estables al abordarse, de manera que los gondoleros jubilados tienen asignada la tarea de ayudar a los clientes a abordarlas y descender de ellas.

1Gran parte del análisis en las siguientes dos páginas fue tomado de Robert C. Davies y Garry R. marvin, 2004, Venice: The Tourist Maze. Berkeley, CA: University of California Press.

Caso 8 • Administración de ingresos de las góndolas: Mantener el equilibrio entre la tradición y las ganancias 493

las carovane siguen una ruta establecida y pueden regresar fácilmente al muelle en 50 mi-nutos para atender al siguiente grupo de pasajeros. Cada stazi tiene varias rutas diferentes que están diseñadas para garantizar un flujo continuo y para evitar embotellamientos con los vapo-retti y otras embarcaciones comerciales.

Demanda e ingresos. No existen datos estadísticos confiables acerca del número de viajes en góndola, pero se calcula que alrededor de una cuarta parte de todos los turistas realizan un viaje. Se estima que en 2004 se realizaron al menos 3 millones de viajes en góndola. Incluso a una tarifa de $20 por persona, se trata de un negocio muy redituable.

las góndolas no sólo generan ingresos para los gondoleros, los ganzeri (gondoleros que generalmente están jubilados y que ayudan con las embarcaciones) y los líderes de grupo de las stazi, sino también para el negocio de la construcción de embarcaciones (incluyendo los astille-ros, los fabricantes de remos, los herreros y los encargados de dar el acabado final); además, generan empleos e ingresos para los fabricantes de sombreros y los sastres (quienes confeccio-nan el tradicional uniforme de los gondoleros), e impulsan ventas muy importantes de artículos de recuerdo.

El dilema

Aunque la demanda de los viajes en góndola es sumamente elevada, algunos problemas en la capacidad parecen limitar el número de viajes que se pueden ofrecer. Esto, combinado con la presión por mantener la tradición relacionada con las góndolas, dificulta el aumento de las ganancias. Aun así, los ingresos generados por la industria de las góndolas son sustanciales y desempeñan un papel importante en la economía de Venecia. ¿Cómo deberían proceder?

Sitos web interesantes acerca de las góndolas

http://www.gondolaonline.org/03.htmlhttp://www.gondolavenezia.it/history_tariffe.asp?Pag=43http://www.venicewelcome.com/servizi/tour-ing/venicewalktours.htmhttp://researchnews.osu.edu/archive/venice.htm

Preguntas de estudio

1. ¿Qué se podría hacer para aumentar la capacidad de las góndolas? ¿Qué impacto tendría esto en los ingresos?

2. ¿Cómo equilibraría la maximización de los ingresos con el mantenimiento de la herencia cultural? ¿Es esto posible? Si lo es, ¿qué recomendaría al respecto?

3. Considere la estructura de fijación de precios de las góndolas. ¿Qué tipo de cambios reco-mendaría? ¿Cuál sería la reacción de los clientes? ¿Qué impacto tendrían sus recomenda-ciones en los ingresos?


CASO 9 Aussie Pooch Mobile

Christopher LoveLoCk y LoreLLe Frazer

Después de crear un servicio móvil para bañar a perros afuera de las casas de sus dueños, una joven empresaria ha logrado vender con éxito franquicias del concepto. Su empresa ahora tiene más de 100

franquicias en muchas partes de Australia y algunas en otros países. Ella y su equipo administra-tivo están debatiendo la mejor forma de planear su futura expansión.

Elaine y Paul Beal detuvieron su 4 × 4 afuera del número 22 de Ferndale Avenue; el vehículo arrastraba un remolque color azul brillante con letras rojas y blancas. Como concesionarios de la franquicia Aussie Pooch mobile, cuyo territorio cubría cuatro suburbios de Brisbane, Australia, tenían un día muy ocupado. Apenas era la 1:00 P.m. y ya habían bañado y arreglado a 16 perros en 12 casas. Ahora se encontraban en su última cita: una “fiesta canina” con 10 pe-rros en el número 22, donde otros cinco residentes de la calle habían hecho arreglos para que bañaran a sus perros cada 15 días.

Antes de su llegada a la casa, un rottweiler de apariencia feroz había estado gruñendo. Sin embargo, cuando el animal vio el remolque con colores vivos, él y otros dos canes que estaban en el patio saltaron con energía hacia el candado de la reja, creando un alboroto de ladridos y movimiento de colas.

A lo largo de las zonas residenciales de Brisbane, así como en otras ciudades australianas, perros de todos tipos y tamaños eran bañados y arreglados por los concesionarios de Aussie Pooch mobile. A principios de 2002, la empresa ya contaba con más de 100 franquicias y afir-maba ser “la empresa móvil de aseo para perros más grande y dedicada de Australia”. Un as-pecto importante que enfrentaban su directora administrativa, Christine Taylor, y los miembros del equipo gerencial, era la planeación y la conformación de su futura expansión.

Antecedentes

Ubicada en Burpengary, Queensland, al norte de Brisbane, Aussie Pooch mobile Pty. ltd. (APm) había sido fundada en 1991 por Christine Taylor, de 22 años de edad quien, desde pequeña, ha-bía aprendido a atender clientes, cuando trabajó en la tienda de anzuelos y equipo de pesca de sus padres a los 8 años. Al crecer en un entorno con perros y caballos como mascotas, sabía que deseaba trabajar con animales, y aprendió a arreglar perros cuando trabajó en un salón local. A los 16 años, Chris dejó la escuela e inició su propio negocio de aseo trabajando medio tiempo con una bañera en la cochera familiar. Como todavía era muy joven para conducir, sus padres la lle-vaban a las casas de los propietarios por los perros. Ella bañaba y arreglaba a los animales en su casa y después los devolvía.

Una vez que Taylor aprendió a conducir y compró su propio automóvil, decidió llevar el servicio a los clientes. Entonces, se convirtió en un servicio móvil y adaptó un remolque donde pudiera bañar a los perros afuera de las casas de sus propietarios. A su nueva aventura la llamó The Aussie Pooch mobile. En poco tiempo, se convirtió en un trabajo de tiempo completo. luego, descubrió que tenía más trabajo del que podía manejar sola y contrató asistentes. El si-guiente paso fue agregar un segundo remolque. Recién casados, ella y su esposo David mcNamara invirtieron sus ganancias en la compra de remolques adicionales y, gradualmente, se expandieron hasta tener seis unidades móviles.

la idea de las franquicias se le ocurrió a Taylor cuando tuvo limitaciones físicas debido a un embarazo difícil: “David se iba a montar bicicleta o se dirigía a la costa a divertirse en una moto acuática, y yo me quedaba encerrada en la casa, sintiendo que me volvería loca porque en realidad soy una persona muy activa. Quería conseguir información sobre la forma de expandir el negocio, de manera que empecé a investigar a otras empresas y a leer montones de libros, y encontré que lo mejor eran las franquicias, pues éstas proporcionarían capital y permitirían que un grupo dedicado de pequeños propietarios de negocios ayudara a expandir la compañía”.

Cuando las unidades existentes pasaron de ser empleados a convertirse en operadores de franquicia, Taylor observó que rápidamente llegaron a ser 20 por ciento más redituables. Al ini-cio, APm se enfocaba en Brisbane y en la región cercana del sur de Queensland. Posteriormente se expandió a Nueva Gales del Sur y a Australia del Sur en 1995, a Canberra, Territorio de la

© 2009 por Christopher lovelock y lorelle Frazer.

Caso 9 • Aussie Pooch Mobile 495

Capital Australiana (TCA) en 1999 y a Victoria en 2000 (figura 1). Se esperaba una expansión a Australia Occidental a mediados de 2002. En 1996 una división de la empresa en Nueva Zelanda fue lanzada en Tauranga, una pequeña ciudad ubicada a 200 km al sureste de Auckland, con el nombre de Kiwi Pooch mobile. En 2001 Aussie Pooch mobile se lanzó en Reino Unido, empezando en una ciudad al norte de Inglaterra. Pronto había cuatro operadores con una franquicia maestra. Durante el siguiente año se realizó el lanzamiento oficial de The Pooch mobile malaysia, también con una franquicia maestra.

A principios de 2002, la empresa tenía 125 unidades móviles en Australia, de las cuales 55 se ubicaban en Queensland, 42 en Nueva Gales del Sur, 8 en TCA, 12 en Australia del Sur y 8 en Victoria. Además, los representantes operaban otras seis unidades propiedad de la compañía. la empresa bañaba a más de 20,000 perros al mes y tenía una facturación anual de aproximada-mente 3 millones de dólares.1 APm era miembro del Franchise Council of Australia y obedecía el Código de Conducta de Franquicias. El equipo gerencial incluía a Chris Taylor como directora administrativa, y a David mcNamara como director responsable de la supervisión del diseño de remolques y apoyo de sistemas. Cada estado contaba con su propio gerente y equipo de ca-pacitación. la oficina central de apoyo también albergaba personal que daba ayuda adicional a los gerentes y franquiciatarios.

la expansión se había beneficiado del impulso proporcionado por varios concesionarios maestros, quienes obtuvieron los derechos para trabajar en un territorio grande y para vender las franquicias dentro de él. Taylor manifestó lo siguiente: “Considero al negocio como mi pri-mer hijo. Ahora veo que está iniciando la adolescencia temprana porque quiere hacer las cosas sólo, pero necesita que lo tome de la mano un poco, ya que al principio me necesitaba todo el

1los datos financieros están expresados en dólares australianos. las tasas de cambio en el momento de la publica-ción eran: A$1.00 = US$0.57 = €0.58.

FIGURA 1: Mapa de Australia


tiempo. Con el personal de apoyo que tenemos, ahora el negocio está logrando la estructura base que necesita para trabajar sin mí; éste es mi objetivo. me doy cuenta de que un equipo de personas puede lograr mucho más que un solo individuo”.

El concepto de servicioAussie Pooch mobile se especializaba en llevar los servicios de aseo para perros a la casa de los clientes. los canes eran bañados en un hidrobaño instalado en un remolque especialmente dise-ñado, el cual se estacionaba en la calle. El remolque estaba parcialmente abierto por los costados y tenía un techo que lo protegía del sol y la lluvia (figura 2). Además de productos para el con-trol de pulgas y otros de limpieza, APm no tenía la intención de vender comida para canes ni otros artículos para mascotas. la empresa había resistido la tentación de expandirse a otros campos. “Nuestro nicho es la industria del baño de perros”, declaró Chris Taylor: “No quiero que nos convirtamos en especialistas de muchas cosas porque así no seremos buenos en nada. Ahora contamos con una gama de productos exclusiva que la demanda de los clientes nos ha obligado a proporcionar, pero continuamos trabajando de manera estrecha con veterinarios y tiendas de mascotas, y no somos en lo absoluto una tienda de mascotas sobre ruedas”.

A diferencia de las tiendas de servicio para mascotas, donde los consumidores son quie-nes llevan a sus animales a la tienda o la perrera, APm lleva el servicio a la casa de los clientes y estaciona el remolque en la calle. El uso de equipo para hidrobaño, en el que se bombea agua tibia a presión a través de una regadera, permitía a los operadores limpiar mejor a los perros que cualquier manguera de jardín. El baño se diseñó para eliminar las pulgas y garrapatas de los perros, mejorar las condiciones de la piel, limpiar su pelaje y eliminar los malos olores. los clientes proporcionaban el agua y la corriente eléctrica.

la cuota que pagaban los usuarios variaba de $15 a $30 por perro, dependiendo de la raza y del tamaño, de la condición del pelaje y de la piel, del comportamiento canino y de la ubica-ción geográfica; se hacían descuentos al atender a varios animales en la misma dirección. En promedio, los clientes habituales pagaban una cuota de $25 por un perro, $47 por dos y $66 por tres. En las “fiestas caninas”, concepto desarrollado por APm, el propietario de la casa que ac-tuaba como anfitrión generalmente recibía un lavado complementario a discreción del opera-dor. los servicios adicionales, por los que se pagaba una cuota extra, incluían el recientemente introducido baño de aromaterapia ($2.50) y el secado del pelaje con aire a un costo de 5 a 10 dólares (en promedio, $8). El secado con aire era especialmente recomendable en climas fríos, para evitar que el animal se enfermara. los operadores también ofrecían asesoría gratuita a los clientes acerca de la dieta y el cuidado de la salud de sus mascotas, incluyendo temas como las

FIGURA 2: Remolque de Aussie Pooch Mobile


garrapatas y problemas cutáneos. Ellos animaban a los clientes a bañar a sus perros de manera habitual. la frecuencia más común era una vez cada dos o cuatro semanas.

Un usuario satisfechoEl proceso del baño de un perro incluía una secuencia de pasos cuidadosamente coordinados, tal como lo ejemplifica el trata-miento que dio Elaine Beal a Zak, el rottweiler. “Hola, querido, ¿quién es un buen chico?”, susurró Elaine dulcemente mientras daba unas palmadas a la entusiasta mascota. luego, le colocó una correa y lo sacó de la reja al sendero en un día cálido y soleado. Paul se ocupó de conectar mangueras y cables eléctricos a la casa, en tanto que Elaine comenzó a cepillar el pelaje de Zak para que el agua penetrara con facilidad. luego, condujo al ahora plácido pe-rro hacia el hidrobaño, dentro del remolque, donde se sentó pa-cientemente mientras ella le quitaba la correa y lo sujetaba a un collar especial en el baño para mayor seguridad. mientras tanto, el agua se había calentado a la temperatura deseada.

Durante los siguientes minutos Elaine bañó al perro, le aplicó un champú de hierbas con medicamento a su pelaje y lo enjuagó abundantemente con la manguera de presión (figura 3). Después de liberar a Zak del collar especial y de ponerle nueva-mente su correa, lo sacó del hidrobaño y lo colocó sobre el tapete, donde lo envolvió con una toalla de gamuza y lo secó. luego, le limpió las orejas y los ojos con pañuelos desechables para bebé, mientras le hablaba suavemente. Revisó su pelaje y piel para ase-gurarse de que no hubiera garrapatas ni problemas cutáneos, le arregló las uñas con rapidez, y roció un acondicionador de hier-bas y desodorante en el ahora brillante pelaje de Zak y, después, lo cepilló. mientras el perro regresaba al patio y le quitaba la correa, Elaine le dio unas palmadas y una gran galleta, especial-mente formulada para proteger sus dientes.

El mercado australiano

la población de Australia, de 19.3 millones de habitantes en 2001, era pequeña en relación con el enorme territorio del país: 7.7 millones de km2 (casi 3 millones de millas cuadradas). En con-traste, Estados Unidos tenía una población de 15 veces la de Australia en un territorio que, in-cluyendo a Alaska y Hawai, abarcaba 9.2 millones de km2. Como Federación, Australia estaba dividida en seis entidades: Nueva Gales del Sur (NGS), Victoria, Queensland, Australia del Sur, Australia Occidental y la isla de Tasmania, además de dos territorios: El enorme pero poco po-blado Territorio del Norte y el pequeño Territorio de la Capital Australiana (TCA), en el cual se ubicaba la capital Federal, Canberra y sus suburbios, y que estaba ubicada dentro de NGS. El ingreso anual promedio de los habitantes era de $35,000.

Dado que gran parte del interior del continente es inhabitable y que muchas otras áreas no permiten un asentamiento permanente, la mayoría de la población australiana estaba concen-trada en una estrecha banda costera que iba, en el sentido de las manecillas del reloj, desde Brisbane en la costa sureste, pasando por Sidney y melbourne, hasta Adelaide, la capital de Australia del Sur. Aproximadamente 2,700 km (1,600 millas) al oeste se encontraba Perth, cono-cida como la ciudad más aislada del mundo. En la figura 4 se muestra la distribución de la po-blación por estado y territorio. la mitad del norte del país se encuentra en el trópico, Brisbane y Perth disfrutan de un clima subtropical, mientras que las principales ciudades restantes tienen un clima templado (figura 5). melbourne es conocida por sus importantes fluctuaciones en la temperatura.

En el país había alrededor de 4 millones de perros domésticos y aproximadamente 42 por ciento de los 7.4 millones de hogares tenían al menos uno. El porcentaje de propiedad era lige-ramente por arriba del promedio en Tasmania, en el Territorio del Norte y en Queensland, y un poco más bajo que el promedio en Victoria y el TCA. En 1995 se estimó que los australianos gastaban alrededor de 1.3 mil millones de dólares en artículos y servicios relacionados con los perros, de los cuales el 46 por ciento era para alimento, el 22 por ciento para servicios

FIGURA 3: Un labrador retriever recibe un baño en un hidrobaño de Aussie Pooch Mobile


veterinarios, el 12 por ciento para productos y equipo caninos, y el 11 por ciento para otros servicios, incluyendo el baño y embellecimiento (figura 6).

Concesión de franquicias en AustraliaA principios del siglo xxi, el sector australiano de franquicias había alcanzado una etapa de madurez temprana. mcDonald’s, KFC y Pizza Hut abrieron en Australia sus primeras tiendas en la década de 1970. Después de estos sistemas importados, aparecieron muchos negocios lo-cales en formato de franquicia, como Just Cuts (salones de belleza), Snap Printing, Eagle Boys Pizza y VIP Home Services, los cuales se convirtieron en grandes sistemas domésticos y, luego, se expandieron internacionalmente, sobre todo a Nueva Zelanda y al Sureste de Asia.

En 2002 Australia contaba con aproximadamente 700 sistemas de negocios con formato de franquicia, que incluían más de 50,000 locales. Aunque Estados Unidos tenía más sistemas y tien-das, Australia tenía más franquiciadores per cápita, lo cual reflejaba la relativa facilidad de obte-ner el formato en este país. El formato de franquicias de negocios había crecido más que las franquicias de productos. El formato de franquicias de negocios brindaba a los concesionarios un sistema de negocios completo y los derechos para operar con la marca del franquiciador, en tanto que las franquicias de productos únicamente permitían a los operadores independientes sumi-nistrar el producto de un fabricante, como los concesionarios de automóviles o las embotellado-ras de bebidas. Por lo general, los franquiciatarios tenían que pagar por adelantado una tarifa (un promedio de $30,000 en las industrias de servicios y de $40,000 en las ventas al detalle) por el derecho a operar bajo el sistema de franquicia dentro de una zona geográfica definida. Esta tarifa inicial estaba incluida en el costo inicial total del negocio (que iba de aproximadamente $60,000 en el sector de servicios hasta más de $200,000 en la industria de las ventas al detalle). Asimismo, los franquiciatarios pagaban una cuota por derechos de autor en todas las ventas y una contribu-ción permanente para publicidad y actividades promocionales, diseñadas para crear una con-

FIGURA 4: Población de Australia por estado y territorio, junio de 2001

Estado/territorio Población (000)

Nueva Gales del Sur 6,533

Victoria 4,829

Queensland 3,628

Australia del Sur 1,502

Australia Occidental 1,910

Tasmania 470

Territorio de la Capital Australiana 314

Territorio del Norte 198

Australia total 19,387

Fuente: Australian Bureau of Statistics 2001.

FIGURA 5: Temperaturas promedio de las principales ciudades australianas (en grados Celsius)*

Julio (invierno) Enero (verano)

Máxima Mínima Máxima Mínima

Adelaide, SA 14.9 6.9 27.9 15.7

Brisbane, Qld 20.6 9.5 29.1 20.9

Cariberra, ACT 11.5 0.0 28.5 13.6

Darwin, NT 30.7 19.7 32.4 25.2

Hobart, Tas 12.3 4.0 22.3 11.9

Melbourne, Vic 12.9 5.2 26.0 13.5

Perth, WA 17.7 8.1 31.5 16.9

Sydney, NSW 16.9 6.9 26.3 18.6

Fuente: Australian Bureau of Meteorology, http://www.bom.gov.au.*Conversión de grados Celsius a Fahrenheit: 0°C = 32°F, 10°C = 50°F, 20°C = 68°F, 30°C = 86°F.


FIGURA 6: Distribución de gastos de los consumidores en artículos y servicios relacionados con los perros, 1995

Producto/servicio Cuota

Alimento 46%

Servicios veterinarios 21%

Productos en general 10%

Equipo canino 2%

Otros servicios 11%

Compra de mascotas 5%

Otros 4%

Total de gastos relacionados con los perros $1,300 millones

ciencia y una preferencia por la marca. Quienes aspiraban tener una franquicia, pero no tenían el capital suficiente, podían obtener un financiamiento bancario respaldado en bienes personales como propiedades o en un aval aceptable.

Tendencias de las franquiciasEl rápido crecimiento de las franquicias en Australia se había visto estimulado en parte por las tendencias demográficas, incluyendo el aumento de las familias con un ingreso doble, lo cual había provocado una mayor demanda de la subcontratación de servicios para el hogar, como la poda del césped, la limpieza doméstica y el aseo de las mascotas. Algunos sistemas de franqui-cia ofrecían múltiples conceptos bajo una sola marca corporativa. Por ejemplo, VIP Home Services disponía de franquicias separadas para la poda del césped, la limpieza doméstica, el lavado de autos y la eliminación de desechos. Otras fuentes de crecimiento provenían de la con-versión de negocios individuales ya existentes a un formato de franquicia. Por ejemplo, Eagle Boys Pizza se había acercado a los operadores locales de pizzas para ofrecerles la oportunidad de unirse a su franquicia. Casi la mitad de los sistemas de franquicia en Australia pertenecían al comercio al detalle (14 por ciento de comida y 32 por ciento en otros rubros). Otra industria grande y en crecimiento era el sector de la propiedad y los servicios de negocios (20%), tal como se muestra en la figura 7. la mayoría de los franquiciatarios eran antiguos trabajadores de cue-llo blanco o supervisores de cuello azul que buscaban independencia y un cambio en su estilo de vida.

FIGURA 7: Distribución de los sistemas de franquicias en Australia, por industria, 1999

Industria Porcentaje

Comercio al detalle, que no es de alimentos 31

Propiedad y servicios de negocios 20

Comercio al detalle, alimentos 14

Servicios personales y de otros tipos 7

Construcción y servicios comerciales 6

Alojamiento, cafés y restaurantes 4

Educación 4

Servicios culturales y recreativos 4

Sin clasificación 3

Manufactura e impresión 3

Finanzas y seguros 2

Transporte y almacenamiento 1

Servicios de comunicación 1

Total: Todas las industrias 100%

Fuente: lorelle Frazer y Colin mcCosker, Franchising Australia 1999, Franchise Council of Australia/University of Southern Queensland, Toowoomba, 1999, p. 39.

Fuente: BIS Shrapnell Survey 1995.


En el transcurso de los años, el sector de franquicias de Australia había experimentado una gran cantidad de regímenes normativos. Finalmente, en 1998, y en respuesta a los problemas percibidos en muchos sistemas de franquicias, el gobierno federal introdujo un Código de Conducta para Franquicias obligatorio, aplicado mediante la ley de Prácticas de Comercio. Entre otras cuestiones, el código exigía que antes de firmar un acuerdo de franquicia, los posibles franquiciatarios recibieran toda la información sobre los antecedentes y las operaciones del fran-quiciador. En contraste, el sector de las franquicias en Estados Unidos enfrentó una serie de nor-mas enmendadas que variaban de un estado a otro. Incluso Reino Unido no contaba con normas específicas para las franquicias, más allá de las que se aplicaban a todas las corporaciones que operaban en industrias designadas.

los acuerdos de franquicias maestras se habían vuelto comunes en los sistemas australia-nos. Con una franquicia maestra, a un empresario local se le otorgaban los derechos para sub-franquiciar el sistema dentro de una zona geográfica específica, como un estado completo. Debido al enorme territorio de Australia, a los franquiciadores les resultaba difícil supervisar a los franquiciatarios que se ubicaban lejos de la oficina central. la solución fue delegar a los fran-quiciatarios maestros muchas de las tareas que normalmente realizaba el propio franquiciador, al hacerlos responsables del reclutamiento, la selección, la capacitación y la supervisión de los franquiciatarios en sus territorios, además de administrar el marketing y las operaciones.

No todos los concesionarios tuvieron éxito y muchas tiendas fracasaron periódicamente. Al parecer, las principales razones del fracaso eran la mala elección del lugar o territorio, y las pro-pias desventajas del franquiciatario. Además de las obvias habilidades técnicas requeridas en un campo dado, el éxito a menudo dependía de la posesión de habilidades de ventas y comunica-ción. las disputas en las franquicias eran comunes, pero generalmente podían resolverse inter-namente sin recurrir a acciones legales. los casos de conflicto citados con mayor frecuencia por los franquiciatarios se relacionaban con las tarifas de las franquicias y con supuestas distorsiones por parte del franquiciador. En contraste, los franquiciadores se referían a conflictos basados en la falta de adherencia al sistema por parte de los franquiciatarios.

En Australia había un gran número de operadores de franquicias conocidos internacional-mente, incluyendo a Hertz Rent-a-Car, Avis, mcDonald’s, KFC, Pizza Hut, Subway, Kwik Kopy y Snap-on Tools. En contraste, la mayoría de las tiendas Burger King operaban bajo el nombre de Hungry Jack’s, una cadena australiana adquirida que tenía un gran valor de marca.

Jim’s GroupEntre los franquiciadores australianos desarrollados a nivel local el más conocido era Jim’s Group, ubicado en melbourne, el cual se describía a sí mismo como una de las organizaciones de franquicias de servicios domésticos más grandes del mundo. la compañía había empezado con el servicio de poda del césped, iniciado en 1982 por Jim Penman en melbourne, cuando aban-donó la idea de seguir una carrera académica después de que su tesis doctoral fue rechazada. En 1989 Penman empezó a ofrecer franquicias del servicio, conocido como Jim’s mowing, para faci-litar su expansión. El negocio creció con rapidez, utilizando franquiciatarios maestros en diferen-tes regiones para reclutar y administrar concesionarios individuales. los camiones color verde oscuro de la empresa, que mostraban un majestuoso logotipo del propio Penman con barba y sombrero, pronto se convirtió en una imagen familiar en las calles suburbanas en los alrededores de melbourne. En poco tiempo, la franquicia se expandió a otras partes de Victoria y después a otros estados.

Durante los siguientes años se lanzó una gama de servicios domésticos con la marca Jim’s, incluyendo Jim’s Trees, Jim’s Paving, Jim’s Cleaning, Jim’s Appliance Repair y Jim’s Floors. Cada servicio mostraba el famoso logotipo con el rostro de Jim Penman en fondos de diferentes colores. Jim’s Dogwash hizo su debut en 1996, utilizando un remolque totalmente cerrado, color rojo brillante, adornado con un logotipo modificado que mostraba a Jim con un perro. Hacia principios de 2002, Jim’s Group incluía más de dos docenas de divisiones de servicios diferen-tes, más de 90 franquicias maestras y casi 1,900 franquicias individuales. En muchos casos, los franquiciatarios maestros eran responsables de dos o más divisiones de servicios dentro de sus regiones. Jim’s Group tenía la filosofía de fijar los precios de acuerdo con las condiciones del mercado local. Si en un territorio potencial era fácil encontrar trabajo, pero era difícil atraer a franquiciatarios, el precio disminuía un poco, aunque no demasiado, porque la empresa consi-deraba que así no habría un compromiso suficiente.

En los últimos años, Jim’s Group se expandió al extranjero. En Nueva Zelanda contaba con seis franquiciatarios maestros y 232 franquicias que ofrecían servicio de poda de césped, arreglo de árboles, y aseo y arreglo para perros. También había logrado establecerse en la pro-


vincia canadiense de Columbia Británica. Sin embargo, los intentos por lanzar Jim’s mowing en Estados Unidos habían fallado debido a la dificultad para encontrar buenos operadores.

Jim’s Dogwash tenía más de 60 franquicias que operaban en Australia (principalmente en Victoria) y Nueva Zelanda. la experiencia de esta empresa había demostrado que el creci-miento estaba obstaculizado por la escasez de franquiciatarios adecuados, pues los operadores debían ser amantes de los perros y tener experiencia en el cuidado canino.

Estrategia para la concesión de franquicias de Aussie Pooch Mobile

los nuevos franquiciatarios de APm eran reclutados a través de anuncios en los diarios y de “infomerciales” (figura 8), así como a través de la comunicación de boca en boca. El concepto atraía a personas que deseaban ser sus propios jefes, pero que necesitaban la seguridad de un sistema de negocios probado, en vez de iniciar algo nuevo completamente por su cuenta. A los interesados se les invitaba a reunirse con un representante de la empresa que les daba más in-formación. Si deseaban continuar deberían llenar una solicitud y enviar un depósito de $250 para apartar una zona específica por un máximo de cuatro semanas, tiempo en el cual el solici-tante podía investigar más acerca de las características y los prospectos del territorio designado. la tarifa se abonaba al costo de compra de la franquicia, si el solicitante se decidía a proceder o se devolvía en caso contrario. El costo de una franquicia era de $24,000 (en 1999 costaba $19,500). A esta tarifa se agregaba un 10 por ciento para el pago del impuesto federal sobre pro-ductos y servicios (IPS), que acababa de introducirse. En la figura 8 se muestran los costos de los diferentes elementos.

Requisitos de selección para los franquiciatarios potencialesla empresa había establecido el requisito académico mínimo del segundo grado de bachillerato (o equivalente). Taylor observó que los solicitantes exitosos eran personas que amaban la vida al aire libre y que compartían cuatro características:

“Son extrovertidos y se motivan a sí mismos; aman a los perros y quieren trabajar de ma-nera independiente. Evidentemente, ser bueno con los perros es parte del negocio; nuestros franquiciatarios saben que los canes forman parte de la familia del cliente, pero es muy impor-tante que también logren manejar la parte administrativa del negocio, porque de ahí se obtiene el pan de cada día”.

las características deseables incluían las habilidades sociales y la paciencia, además del uso de buenos modales al hablar por teléfono. los potenciales franquiciatarios también debe-rían contar con una licencia para conducir vigente, tener acceso a un vehículo que pudiera arrastrar un remolque y la habilidad para conducir estos vehículos en un entorno urbano. Originalmente, Taylor esperaba que la mayoría de los concesionarios fueran personas relativa-mente jóvenes, con padres dispuestos a comprarles una franquicia para que pudieran trabajar pero, de hecho, únicamente la mitad de éstos tenían entre 21 y 30 años; el 40 por ciento tenía

FIGURA 8: Aussie Pooch Mobile: Elementos del costo de compra de la franquicia, 2002 vs 1999

Elemento 1999 2002

$ $ $ $

Capacitación inicial 2,200.00 2,200.00

Tarifa inicial de franquicia 4,021.50 6,173.00

Ingreso garantizado 5,000.00 N/D

Territorio exclusivo más registro del remolque N/D 6,600.00

Accesorios, utensilios, inventario, seguros, etc.:

Remolque e hidrobaño de Aussie Pooch Mobile 4,860.00 5,340.00

Consumibles (champú, acondicionador, etc.) 160.00 230.00

Equipo comercial y uniformes 920.00 881.65

Seguro 338.50 6,278.50 575.35 7,027.00

Publicidad inicial 2,000.00 2,000.00Costo total de franquicia* $19,500.00 $24,000.00

*El costo total de la franquicia no incluye el 10 por ciento del IPS, que se introdujo en julio de 2000.


entre 31 y 40 años, y el 10 por ciento tenía cuarenta y tantos o cincuenta y tantos años. Apro-ximadamente el 60 por ciento eran mujeres.

A los potenciales franquiciatarios se les ofrecía un periodo de prueba con un operador, con la finalidad de que vieran si les gustaba el trabajo y si eran adecuados para el negocio, lo cual no sólo incluía habilidades para tratar a los animales y a las personas, sino también un buen estado físico.

A cambio de la tarifa por la franquicia, los solicitantes exitosos recibían los derechos de una franquicia definida geográficamente, que generalmente incluía alrededor de 12,000 hogares. También obtenían un remolque de APm, con todos los productos y soluciones necesarias para atender a los primeros 100 canes, además de camisetas y gorras rojas del uniforme, material pu-blicitario y papelería. El remolque estaba construido de acuerdo con los estándares industriales y su diseño incluía muchos elementos desarrollados por APm y por los franquiciatarios, para sim-plificar el proceso de limpieza de los perros y mejorar la experiencia del animal. los operadores debían viajar con un teléfono móvil, cuyos gastos corrían por su cuenta.

Además de los territorios de franquicia, APm contaba con seis locales, propiedad de la empresa, los cuales eran operados por representantes que alquilaban el territorio y el equipo y, a cambio, pagaban a APm el 25 por ciento de los ingresos brutos semanales (incluyendo el IPS). Taylor no tenía planes de aumentar el número de representantes, los cuales generalmente eran personas que no podían cubrir el costo de una franquicia o que eran evaluados por la empresa para otorgársela. Por lo general, los representantes se convertían en franquiciatarios seis meses después o abandonaban la empresa.

Apoyo a los nuevos franquiciatariosDos semanas antes de iniciar el negocio, el franquiciador proporcionaba capacitación a los nue-vos concesionarios, y los representantes también dedicaban alrededor de 10 horas a cada uno para ayudarlos a abrir sus nuevos territorios. los temas de la capacitación incluían procedi-mientos operativos y de negocios, el uso efectivo del teléfono, técnicas para el hidrobaño y para arreglar a los perros, e información sobre salud y conducta caninas. los franquiciatarios reci-bían un detallado manual de operaciones que contenía 104 páginas de instrucciones para mane-jar el negocio de acuerdo con los estándares de la empresa.

Para ayudar a los nuevos franquiciatarios a iniciar el negocio, APm colocaba anuncios en diarios locales durante un periodo de 20 semanas. También preparaba historias de interés que distribuía en esos diarios. Otras actividades promocionales en el momento del lanzamiento in-cluían la distribución de folletos y cartas para los veterinarios y tienda de mascotas locales, con el objetivo de informarles acerca del negocio. APm garantizaba a los nuevos franquiciatarios un ingreso semanal de $600 durante las primeras 10 semanas, y pagaba un paquete de pólizas de seguros durante seis meses, después de lo cual el concesionario se volvía responsable de su co-bertura.

Tarifas y serviciosEl apoyo permanente del franquiciador abarcaba esfuerzos de marketing, boletines informati-vos mensuales, una línea telefónica gratuita para recibir consejos, un paquete de seguros, visitas de campo regulares (aunque breves) y capacitación adicional. Si un franquiciatario se enfer-maba o deseaba irse de vacaciones, APm ofrecía asesoría para manejar esta situación y, en mu-chos casos, conseguía una persona capacitada para cubrirlo. Además, también organizaba reu-niones periódicas para los franquiciatarios en las principales zonas metropolitanas, donde los ponentes invitados hablaban acerca de temas relacionados con las operaciones de la franquicia. Algunos de los conferencistas que ya habían acudido eran veterinarios, terapeutas naturales, farmacólogos y contadores. Recientemente, APm había ofrecido seminarios de un día para dar más apoyo de equipo y generar una mayor motivación que en las reuniones tradicionales. A cambio de estos servicios, los franquiciatarios pagaban una tarifa por derechos del 10 por ciento de su ingreso bruto semanal, más un impuesto por publicidad de un 2.5 por ciento adicional. El ingreso se reportaba semanalmente, y las tarifas deberían pagarse cada semana. Además de esas tarifas, los costos de operación de una franquicia incluían gastos relacionados con el auto-móvil, la compra de productos consumibles como champú, seguros, teléfono y papelería. la fi-gura 9 muestra los costos semanales promedio de un franquiciatario típico.

Varias de las franquicias incluían parejas, como los Beal, pero Taylor creía que el trabajo de dos operadores no era realmente eficiente, aunque brindaba compañía. Paul Beal, un ejecutivo de publicidad retirado, tenía otros intereses y no siempre acompañaba a Elaine. Algunas parejas se dividían el trabajo, y cada persona trabajaba tres días a la semana, e incluso uno trabajaba


cuatro. Todos los franquiciatarios tenían que participar activamente en los aspectos prácticos del negocio; algunos tenían más de un territorio y contrataban operadores adicionales.

Para apoyar aún más a los franquiciatarios individuales, APm formó el Franchise Advisory Council, compuesto por un grupo de franquiciatarios experimentados que ofrecían su tiempo voluntariamente para ayudar a otros y al sistema en general. A cada concesionario se le asignaba un líder de equipo, quien era miembro del FAC. El consejo facilitaba la comunicación entre los franquiciatarios y la oficina de apoyo, y se reunía con los gerentes cada tres meses para analizar diferentes temas dentro de la empresa.

El marketing y la competencia

la empresa anunciaba a Aussie Pooch mobile en las páginas amarillas y también pagaba para que apareciera en las listas de las guías telefónicas locales. la empresa promovía tan sólo un número telefónico en toda Australia, el cual era atendido las 24 horas al día, los siete días de la semana. los clientes sólo pagaban una llamada local de 25 centavos al comunicarse a este nú-mero. Ahí podían dejar su nombre y número telefónico. luego, estos datos se organizaban y enviaban electrónicamente por medio de localizadores alfanuméricos al concesionario ade-cuado, el cual devolvía la llamada para hacer una cita en un momento adecuado. APm también ofrecía consejo experto sobre publicidad y promociones locales, y ponía a la disposición de los franquiciatarios artículos promocionales y plantillas publicitarias. Otras actividades de comuni-cación corporativa incluían el mantenimiento de una página web (www.hydrobath.com), la distribución de publicaciones de relaciones públicas en los medios y el control de todos los as-pectos de la identidad corporativa —como el diseño de los remolques, las tarjetas de presenta-ción y los uniformes.

“Yo procuro tener un gran control de los aspectos publicitarios”, afirmó Taylor, señalando que el acuerdo de franquicia les exigía a los franquiciatarios individuales enviar sus planes de actividades promocionales para que fueran aprobados por la empresa. Taylor movió la cabeza al recordar un desastre inicial, provocado por una campaña publicitaria no autorizada en la que un concesionario había colocado en un libro de cupones de gran distribución la oferta de un baño gratuito para un perro. Por desgracia, esta promoción no especificaba una fecha de venci-miento ni una restricción geográfica, por lo que los clientes continuaban presentando el cupón un año después en diferentes territorios de franquicia.

Con la aprobación de APm, algunos franquiciatarios habían desarrollado otras ideas pro-mocionales. Por ejemplo, Elaine y Paul Beal escribían en su diario local artículos informativos e historias de interés acerca de los perros. Cuando el perro de un cliente fallecía, Elaine enviaba una tarjeta de condolencia y le llevaba al propietario un pequeño árbol para que lo plantara en honor de la mascota.

Desarrollo de un territorioUn aspecto importante del trabajo de cada franquiciatario era la obtención de nuevos clientes y la retención de los ya existentes. El colorido remolque a menudo provocaba preguntas de los

FIGURA 9: Promedio de gastos de operación anuales para una franquicia Aussie Pooch Mobile, 1999 vs. 2002

1999 2002Gasto $ $

Productos consumibles 3,552 2,880

Registro de automóvil 430 430

Seguro automotriz 500 500

Combustible 2,400 3,360

Seguros 642 1,151

Reparaciones y mantenimiento 1,104 1,104

Teléfonos, papelería, etc. 1,440 1,920

Impuesto de comunicación 624 624

Derechos de franquicia 4,416 5,583

Impuestos por publicidad 1,104 1,395

Total $16,212 $18,947


transeúntes, lo cual representaba una oportunidad para promover el servicio. los operadores podían solicitar a los clientes satisfechos que recomendaran el servicio a sus amigos y vecinos. Otra forma de crear negocios era animando a los propietarios a incrementar la frecuencia del baño de sus perros. Al saber que, en ocasiones, los perros se llegan a sentir solos cuando sus dueños están ausentes y que esto los hace más proclives a desarrollar problemas de conducta, Elaine recomendaba adquirir una “mascota de compañía”. Como señaló Paul, “tener dos perros no duplica el problema, ¡sino que lo reduce a la mitad!”.

Sin embargo, para maximizar la rentabilidad, los franquiciatarios también tenían que ope-rar de la forma más eficiente posible, disminuyendo el tiempo dedicado a actividades no redi-tuables como la transportación, el montaje y la socialización. Conforme el negocio crecía, algu-nos franquiciatarios contrataban a operadores adicionales para manejar la carga de trabajo excesiva, de manera que su remolque permanecía en servicio muchas horas, los siete días de la semana. Con el tiempo, un territorio con mucho trabajo podía dividirse, y una porción se ven-día a un nuevo franquiciatario.

APm fomentaba esta práctica. la empresa había descubierto que los concesionarios alcan-zaban una zona de comodidad con alrededor de 80 perros a la semana y, después, su negocio dejaba de crecer porque ya no se podía bañar a más animales. los franquiciatarios establecían su propio precio al vender todo o parte de su territorio, y APm les ayudaba a coordinar la venta. Cuando un territorio se dividía, generalmente se motivaba al concesionario para que sacara el mayor potencial de la mitad restante.

CompetenciaAunque muchos propietarios de canes acostumbraban bañar personalmente a sus animales (o incluso no lo hacían), existía la tendencia creciente a pagar a un tercero para realizar la tarea. los servicios de aseo para perros caían en dos grupos generales. Uno consistía en operaciones en un lugar fijo, al que los dueños llevaban a sus perros para que recibieran un baño. Este tipo de negocios se ubicaba en áreas suburbanas de compras, albergues caninos, y en las propias ca-sas o cocheras de los proveedores del servicio. El segundo tipo de competencia, que había ga-nado popularidad en los últimos años, consistía en operadores móviles que acudían a las casas de los consumidores.

Al enfrentar pocas barreras para entrar al negocio, había varios servicios de aseo canino en la mayoría de las áreas metropolitanas; muchos de esos servicios contenían la palabra “hi-drobaño” en su nombre. En Brisbane, por ejemplo, el directorio amarillo listaba 19 proveedores móviles, además de APm, y 26 proveedores fijos, algunos de los cuales también bañaban otras clases de animales (figura 10). Se creía que la mayoría de los servicios de aseo para perros en Australia eran operaciones aisladas, pero había otros franquiciadores además de Aussie Pooch mobile. De todos ellos, parecía que los más importantes eran Jim’s Dogwash e Hydrodog.

Jim’s Dogwash (parte de Jim’s Group de melbourne) contaba con nueve franquiciatarios maestros y 52 franquicias en Australia, y cuatro concesionarios maestros y nueve franquicias en Nueva Zelanda (figura 11). la estrategia de expansión de Jim’s en parte se había logrado al crear territorios más pequeños que APm y al fijar precios relativamente más bajos con el obje-tivo de estimular el reclutamiento de nuevos franquiciatarios. Un territorio, que generalmente abarcaba alrededor de 2,000 hogares, se vendía por $10,000 (que incluía una tarifa inicial de $6,000, $3,000 por el remolque y $1,000 por otro equipo) más 10 por ciento por el IPS. la tarifa de Jim’s por el baño de un perro, que incluía secado con aire, iba de los $28 a los $38. Sin em-bargo, la empresa no ofrecía aromaterapia ni nada similar.

Otra empresa de aseo canino que otorgaba franquicias era Hydrodog, ubicado en la Costa Dorada en Queensland, con 49 unidades en ese estado, 9 en Nueva Gales del Sur, 8 en Australia Occidental y una en Victoria, en Australia del Sur y en el Territorio del Norte. Hydrodog empezó a otorgar franquicias en 1994. Hacia 2002, una nueva unidad de franquicia costaba $24,950 (in-cluyendo el IPS), de los cuales $10,800 pagaban la tarifa inicial de la franquicia en un territorio de 10,000 casas. Además de los servicios de aseo para perros, que incluía secado con aire a un precio de entre $15 y $40, los franquiciatarios de Hydrodog vendían alimentos para perro, como galle-tas secas y carne preparada o cruda (pollo, res o canguro). Esta empresa no ofrecía aromaterapia.

Desarrollo de una estrategia para el futuro

Continuar la expansión representaba un desafío continuo para los directores de Aussie Pooch mobile. Sin embargo, como señaló Chris Taylor, “puedes ser el más grande, pero no ser el mejor. Nosotros nos enfocamos en hacer un buen trabajo y en que nuestros franquiciatarios tengan éxito”.


FIGURA 10: Servicios competidores de aseo para perros en el área principal de Brisbane, 2002

A) Servicios que incluyen el término “mobile” en su nombreA & Jane’s Mobile Dog WashA Spotless Dog Mobile HydrobathAkleena K9 Mobile HydrobathAlan’s Mobile Dog and Cat WashFancy Tails Mobile HydrobathFido’s Mobile Dog Wash and ClippingGo-Go’s Mobile Pet ParlourHappy Pets Mobile HydrobathItch-Eeze Mobile Dog Grooming and Hydrobath ServiceJames’ Mobile Pet Grooming and HydrobathMy Pets Mobile HydrobathPaw Prints Mobile Dog GroomingPreen A Pooch-MobileRainbow Mobile Dog WashRedlands Mobile Pet Grooming and HydrobathSallie’s Mobile DogwashScrappy Doo’s Mobile HydrobathSuperdog Mobile HydrobathWestern Suburbs Mobile Dog Bath

B) Otros negocios que incluyen los términos “bath”, “wash”, “hydro” o palabras similaresAussie Dog HydrobathBudget K9 BathsConmurra HydrobathsDandy Dog HydrobathDial A DogwashDoggy DunkFlush-PuppyHeavenly HydropetHelen’s HydrobathHerbal Dog WashHome Hydrobath ServiceHydro-HoundJo’s HydrowashK9 AquaticsK9 KleenersKeep Em KleenMaggie’s ShampoochNome’s Turbo Pet WashP.R. Turbo Pet WashPaws in More Hydrobath and Pet Care ServicesPuppy Paws Dog WashSplish Splash HydrobathScrubba Dub DogSoapy DogSuper Clean Professional Dog WashTidy Tim’s Hydrobath

Fuente: Yellow Pages Online, marzo de 2002, bajo “Dog & Cat Clipping & Grooming” (se excluyeron los servicios que son únicamente para gatos).


Para facilitar la expansión más allá de su base original en el sureste de Queensland, APm había designado a un gerente de ventas de franquicias en Sydney para el mercado de Nueva Gales del Sur, y otro en melbourne para Victoria y Australia del Sur. Existía la duda de adoptar una estrategia formal para designar a franquiciatarios maestros. En ese momento, había fran-quicias maestras en la Costa Dorada (una zona residencial y de descanso de rápido crecimiento, al sur de Brisbane), en el TCA y en las ciudades regionales de Toowoomba y Bundaberg en Queensland, así como en Newcastle y Puerto macquarie en Nueva Gales del Sur. Durante algu-nos años, Taylor se había sentido atraída por la idea de expandirse internacionalmente. En 1996 la empresa otorgó una franquicia en Nueva Zelanda para operar una subsidiaria llamada Kiwi Pooch mobile. Sin embargo, a principios de 2002 tan sólo había una unidad en operación, y ella deseaba conocer la forma de incrementar este número. Otra subsidiaria se había establecido como franquicia maestra en la provincia francesa de Nueva Caledonia, una isla grande al no-reste de Australia. lanzada a finales del año 2000 con el nombre de la Pooch mobile, contaba con una unidad. Otro territorio de franquicia maestra se había establecido en malasia a finales de 2001, con dos unidades en operación para 2002.

En 2001 APm había otorgado los derechos exclusivos de operación en Reino Unido a un empresario británico, que trabajaba con el nombre de The Pooch mobile. Hasta ese momento, operaban cuatro unidades en el condado inglés de lincolnshire, a unos 200 km (125 millas) al norte de londres. Esta persona había observado que los ingleses bañaban a sus perros con muy poca frecuencia, incluso cada dos o tres años, pero una vez que probaban The Pooch mobile, rápidamente se convertían en clientes mensuales, sobre todo por los beneficios de la higiene.

Conforme la empresa crecía, los directores sabían que había más probabilidades de en-frentar la competencia de otros proveedores de aseo para perros. No obstante, como comentó un franquiciatario exitoso: “la competencia nos mantiene alertas. Es difícil convertirse en líder y mantenerse como tal si no tienes a nadie detrás de ti”.


1. ¿De qué manera Christine Taylor tuvo éxito al convertir el servicio de aseo para perros lo-cal, que creó cuando era adolescente, en un negocio internacional de franquicias?

2. Compare las tareas necesarias para reclutar a nuevos clientes con las tareas para inscribir a nuevos franquiciatarios.

3. Desde la perspectiva de un franquiciatario, ¿cuáles son los principales beneficios que se obtienen al pertenecer a la franquicia de APm durante a) el primer año, y b) el tercer año y los posteriores?

4. Al planear su futura expansión, ¿qué estrategia debería adoptar Taylor para APm y por qué?

FIGURA 11: Perfil de los franquiciatarios de Jim’s Group

Lugar

Franquicias maestras totales

Franquiciados maestros de

Dogwash

Franquiciados individuales de Dogwash

Victoria 41 6 36Nueva Gales del Sur + TCA 8 1 7

Queensland 13 — —

Australia del Sur 13 — 3

Australia Occidental 6 1 4

Tasmania 1 — —

Territorio del Norte 1 1 2

Australia 83 9 52

Nueva Zelanda 6 4 9

Canadá 1 — —

Gran total 90 13 61

Fuente: Página web de Jim’s Group, www.jims.net, revisado en enero de 2002.

Caso10•ShouldiceHospitalLimited(abreviado) 507

CASO 10 Shouldice Hospital Limited (abreviado)James Heskett y RogeR Hallowell

Dos figuras sombrías, con bata y pantuflas, caminaban despacio por el pasillo en penumbra del Shouldice Hospital. No advirtieron la presencia de Alan O’Dell, director administrativo del hospi-tal, y de su invitado. Una vez que O’Dell consideró que aquellos hombres estaban a suficiente dis-

tancia para que no pudieran escucharlos, comentó con afabilidad: “Por la forma en que actúan, uno pensaría que nuestros pacientes son dueños de este lugar. Y mientras están aquí, de cierta manera lo

son”. Después de visitar cinco salas de operaciones, O’Dell y su visitante se encontraron nueva-mente con el mismo par de pacientes, aun hablando acerca de sus operaciones de hernia, las cuales

se habían realizado la mañana anterior.

Historia

Unatractivofolleto,derecienteimpresión,peroquenoestabafechadonisedistribuíaaposiblespacientes, describía al doctor Earle Shouldice, el fundador del hospital: El interés del doctorShouldiceenlacirugíaambulatoriasurgió,enparte,deunaoperaciónquerealizóen1932paraextraerelapéndicedeunaniñadesieteaños,quiensemostróespecialmenterenuenteaperma-necerinmóvilenlacama.Apesardequesemantuvoactiva,nosufrióningúndañoacausadeello,ylaexperienciarecordóaldoctorlasaccionesposoperatoriasdeanimalesalosqueélhabíaintervenido.Todosellossehabíanpodidomovilizarconlibertadsinefectosadversos.

Hacia1940Shouldicehabíareflexionadomuchosobrevariosfactoresquecontribuíanaquelospacienteslograranponersedepieinmediatamentedespuésdeunacirugía.Algunosdeelloseranelusodeunanestésicolocal,lanaturalezadelprocedimientoquirúrgicomismo,eldiseñodeinstalacionesquepermitieranelmovimientodelpacientesincausarleunaincomodi-dadinnecesariayelrégimenposoperatorio.Conestosfactoresenmente,comenzóadesarrollarunatécnicaquirúrgicaparacorregirhernias,1quesuperaraa lasexistentes; ladifusióndesuprontoéxitogeneródemanda.

LalicenciamédicadeldoctorShouldicelepermitíaoperarencualquierparte,inclusoso-brelamesadeunacocina.Sinembargo,comocadavezhabíamáspacientesquesolicitabanestacirugía,eldoctortuvoqueconstruirunanuevainstalación.Paraello,adquirióunapropiedadde 130 acres donde se asentaba una construcción de 17,000 pies cuadrados en el suburbioThornhilldeToronto.Despuésdealgunosañosdeplaneación,seagregóunagranalaparaob-tenerunacapacidadtotalde89camas.

EldoctorShouldicemurióen1965.Enesaépoca,ShouldiceHospitalLimitedestabaorga-nizadodetalmaneraqueeldirectorquirúrgico,eldoctorNicholasObney,operabatantoenelhospitalcomoenlasinstalacionesclínicas.En1999eldoctorCasimDegani,unaautoridadreco-nocidainternacionalmente,seconvirtióeneldirectordecirugía.Hacia2004,serealizaban7,600operacionesanualmente.

El método Shouldice

En el hospital Shouldice sólo se corregían hernias abdominales externas (y no las internas).Así,lamayoríadelascorreccionesdeprimeravez,“primarias”,eranoperacionessencillasquetomaban aproximadamente 45 minutos. Los procedimientos restantes incluían a pacientes

1Lamayoríade lashernias,conocidascomoherniasabdominalesexternas, sonprotrusionesdealgunapartedelcontenidoabdominalatravésdeunaaberturaenlascapasmuscularesdelaparedabdominalquedeberesguar-darlo.Másdel90porcientodeesasherniassepresentanenlazonadelaingle.Deéstas,pormucho,lasmáscomu-nessonlasinguinales,muchasdelascualessoncausadasporunaligeradebilidaddelascapasmuscularesdebidoalpasodelostestículosenlosbebésvarones,atravésdelaingle,pocotiempoantesdelnacimiento.Elenvejeci-mientotambiéncontribuyealdesarrollodelasherniasinguinales.Debidoalacausadelpadecimiento,el85porcientodelasherniassepresentanenvarones.

ElprofesorJamesHeskettpreparólaversiónoriginaldeestecaso,“ShouldiceHospitalLimited”,HBSNo.683-068.LaversiónfuepreparadaenconjuntoporelprofesorJamesHeskettyRogerHallowell(MBA1989,DBA1997).LoscasosdeHBSse creanúnicamente comobaseparadiscusionesenclaseyno tienen la intenciónde servir comoapoyo,fuentesprimariasdedatosoejemplosdeunaadministracióneficazoineficaz.

508 Lovelock•Marketingdeservicios

quesufríandeherniasrecurrentes,por lascualeshabíanrecibidotratamientoenotros luga-res.2Muchasdelasrecurrenciasydelascorreccionesdeherniasdifícilestomaban90minutosomás.

EnelmétodoShouldice,losmúsculosdelaparedabdominalseordenanentrescapasdi-ferentes y la abertura se corrige, una capa a la vez, traslapando sus márgenes, de la mismaformaquelasorillasdeunabrigosetraslapancuandoseabotonan.Elresultadofinalreforzabalaparedmusculardelabdomenconseisfilasdesuturas(puntos)bajolacapadelapiel,lacualsecerrabacongrapasqueseretirabanposteriormente.(Enotrosmétodosnoseseparabanlascapasmusculares,generalmenteincluíanmenosfilasdesuturasy,enocasiones,implicabanlainsercióndeunamalladebajodelapiel).

Unacorreccióndeherniadeprimeravezpodíarealizarsecon laadministracióndeunsedanteantesdelaoperación(píldorasparadormir)yanalgésicos(paranosentirdolor),ade-másdeunanestésicolocalyunainyeccióndenovocaínaenlaregióndelaincisión.Estoper-mitíalamovilizacióninmediatadelpacientedespuésdelacirugíayfacilitabaunarápidarecu-peración.

La experiencia del pacienteLamayoríadelospacientespotencialesdeShouldiceconocenlaexistenciadelhospitalporrecomendacióndeotros.Aunquemilesdemédicosremitenalosenfermosalhospital,noto-dos están dispuestos a recomendar Shouldice debido a la exagerada sencillez del procedi-mientoquirúrgico.Por logeneral,unmédicoprivadodiagnosticaelproblemadelpaciente yésteseponeencontactoconShouldicedirectamente.Muchosmáshacensupropiodiagnós-tico.

ElprocesoqueexperimentanlospacientesdeShouldicedependedesivivenlosuficiente-mente cerca del hospital para visitar las instalaciones y obtener un diagnóstico.Aproximadamenteel10porcientode lospacientesdeShouldiceprovienederegiones fuera deOntario,lamayoríadeEstadosUnidos.Otro60porcientovivefueradeláreadeToronto.Estospacientesforáneosconfrecuenciafuerondiagnosticadosporcorreo,conelusodelcues-tionariodeinformaciónmédicaquesemuestraenlafigura1.Conbaseenlainformacióndelcuestionario,uncirujanodeShouldicedeterminaeltipodeherniadelenfermoysihayseñalesdealgúnriesgorelacionadocon lacirugía (porejemplo,el sobrepesoounaenfermedadcar-diaca,ounpacientequesufrióunataquecardiacoounaemboliaduranteelúltimoaño,osiserequieredeunanestésicogeneralolocal).Enestepunto,alpacienteseleasignaunafechadeoperaciónyseleenvíaunfolletoquedescribeelhospitalyelmétodoShouldice.Encasonece-sario,tambiénseenvíandocumentosquedescribenunprogramaparaperderpesoantesdelacirugía.Aunapequeñaproporcióndepacientesselesniegaeltratamiento,yaseaporproble-masdeobesidad,porunriesgomédicoexcesivooporquesedeterminaque,enrealidad,notienenunahernia.

Undíaantesdelaoperación,elpacientellegaalaclínicaentrela1:00ylas3:00P.M.,yseuneaotrosenfermosenlasaladeespera.Pocotiempodespués,loscirujanosquehantermi-nadosuscirugíasprogramadasdeldía losexaminanenunade lasseissalasdeexploración.Esteexamennotomamásde20minutos,amenosqueelpacientenecesitealgúntipodeconfir-macióndesucaso.(Losenfermos,engeneral,muestranunnivelmoderadodeansiedadquesedisipaunavezterminadalaoperación).Enestaetapaavecessedescubrequeunpacientenohacorregidosuproblemadepesooque,enrealidad,notieneunahernia.Encualquieradeestoscasos,seleenvíaasucasa.

Luegodeverificaralgunosdetallesadministrativos,aproximadamenteunahoradespuésdellegaralhospital,elpacienteesenviadoalahabitaciónconelnúmeroqueindicasubraza-lete.Alolargodetodoelprocesoselepidequeconservesuequipaje(generalmenteligero).

Todaslashabitacionesdelhospitalsonsemiprivadas,puestienendoscamas.Enloposi-ble,alospacientesconempleos,antecedentesointeresessimilaresselesasignalamismaha-bitación.Unavezquelleganasucuarto,desempacan,sefamiliarizanconsucompañerodehabitación,serasuraneláreadelacirugíayseponenelpijama.

2Conbaseenelseguimientodepacientesdurantemásde30años,latasabrutadelasrecurrenciasentodaslasope-racionesrealizadasenShouldiceesdel0.8porciento.Lastasasderecurrenciadeestetipodeherniasreportadasenlabibliografíamédicavaríanconsiderablemente.Sinembargo,unlibroafirmaque“enEstadosUnidoslatasabrutaderecurrenciadeherniasinguinalesescercanaal10porciento”.


Alas4:30P.M.,unenfermeroproporcionanuevainformaciónalgrupodepacientessobreloquedebenesperar,incluyendolanecesidaddelejercicioposterioralaoperaciónydelaru-tinadiaria.SegúnAlanO’Dell,“lamitaddeellosestántannerviososquenorecuerdanmucho”.Despuéssesirvelacena,seguidaporactividadesrecreativasy,finalmente,lospacientestomantéygalletasalas9:00P.M.Losenfermerosdestacanlaimportanciadequelospacienteslleguena tiempo,porqueesto lesbrinda laoportunidaddehablarconpersonasquesesometieronaoperaciónesemismodía.

Aquienesseránintervenidostempranoselesdespiertaalas5:30A.M.pararecibirlaseda-ciónpreoperatoria.Seprocuraprogramarlascirugíasdeloscompañerosdehabitaciónaproxima-damentealamismahora.Lospacientessonllevadosalasaladeoperaciones,dondeelenfermeroasignadolesadministraDemerol,unanalgésico,45minutosantesde lacirugía.Unosminutosantes de la primera operación, a las 7:30A.M., el cirujano asignado les administra novocaína, unanestésicolocal,enlasaladeoperaciones.Estodifieredelprocedimientohospitalariocomúndondesesedaalospacientesensushabitacionesantesdellevarlosalasaladeoperaciones.

Unavezconcluidalaoperación,durantelacualalgunospacientessemuestranlocuacesycompletamenteconscientesdeloqueestásucediendo,selesinvitaabajarsedelamesadeope-racionesycaminaralasalaposoperatoriaconlaayudadeloscirujanos.Segúneldirectordeenfermeros:

El99porcientoaceptalainvitacióndelcirujano.Aunqueutilizamossillasderuedasparallevarlosasushabitaciones,lacaminatadesdelamesadeoperacionesserealizaporrazo-nespsicológicasyfisiológicas[presiónsanguínea,respiración].Lospacientessepruebanasímismosquepuedenhacerloyempiezanarealizardemanerainmediatasusimportantí-simosejercicios.

Elrestodeldía,despuésdelaoperación,losenfermerosylosadministradoresanimanalospacientesparaqueseejerciten.Alas9:00P.M.deldíadelacirugía,todosestánlistosypre-paradosparabajaralcomedoraingerirtéygalletas—inclusosielloimplicasubirescaleras—,paraadoctrinaralanueva“clase”queacabadeingresar.Lacuartamañanalospacientesestánlistosparaabandonarelhospital.

Durante su estancia, los animan para que aprovechen la oportunidad de explorar lasinstalacionesydehacernuevosamigos.Algunosmiembrosdelpersonalconsideranque laactitud de los pacientes es el elemento más importante del programa Shouldice. El doctorByrnesShouldice,hijodelfundador,cirujanoypropietariodel50porcientodelhospital,co-mentó:

Enocasiones,lospacientessequedanundíamás.¿Porqué?Bueno,pienseenello.Paracomenzar,ellosestánbásicamentebien,perolleganconunproblemayconciertonervio-sismo,tensiónyansiedadporlacirugía.Suprimeramañanaaquísesometenalaopera-ciónyexperimentanunasensacióndealivioporalgoqueloshaestadomolestandodu-rantemuchotiempo.Deinmediatosoncapacesdedesplazarseytienenunasvacacionesdetresdíasconunarazónperfectamenteválidaparaalejarsedeltrabajosinsentirsecul-pables.Elloscompartensusexperienciasconotrospacientes,hacenamigosconfacilidady siguen el ritmo del hospital. En el verano, el efecto más común de la cirugía son lasquemadurasdesol.

La experiencia de los enfermerosShouldicecuentacon34enfermerosde tiempocompletoencada turnode24horas.Sinem-bargo,durantelashorasenlasquenohaycirugías,únicamentehayseisenfermerosenlasins-talaciones. Mientras en los hospitales canadienses de cuidados intensivos normalmente hay unenfermeroporcadacuatropacientes,enShouldicelaproporciónesde1:15.Enestehospitallosenfermerosdedicanunacantidadexageradadesutiempoaactividadesdeasesoría.Unsu-pervisorcomentó:“Nosotrosnousamoscómodos”.Ungerenteagregó:“Shouldice tieneunalistadeenfermerosqueesperansercontratados,mientrasqueotroshospitalesenTorontocare-cendepersonalysiempreestánreclutando”.

La experiencia de los médicosElhospitalcuentacon10cirujanosdetiempocompletoy8asistentesdemediotiempo.Tambiénhaydosanestesiólogos,quienesvandeuncasoaotro,exceptocuandoseaplicaanestesiageneral.


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Cadaequipoquirúrgicorequieredeuncirujanotitular,uncirujanoasistente,unenfermeroinstru-mentistayenenfermerodeapoyo.Lacargadeoperacionesvaríade30a36pordía.Comoresul-tado,cadacirujanorealizadetresacuatroprocedimientosdiarios.

Eldíatípicodeuncirujanocomienzaconunprocesodedesinfecciónpocotiempoantesdelaprimeraoperaciónprogramadaalas7:30A.M.Silaprimeracirugíaesderutina,gene-ralmenteterminaalas8:15A.M.Alfinaldelacirugía,elequipoquirúrgicoayudaalpacientea caminar y llama al siguiente. Después de desinfectarse, el cirujano está listo para operarnuevamentealas8:30A.M.Aloscirujanosselesaconsejatomarundescansodespuésdesusegundaoterceraoperación.Aunasí,uncirujanopuedecompletartresoperacionesderutinayunacuartadeunaherniarecurrente,yestarlibreparaalmorzarenelcomedordelpersonalalas12:30P.M.

Despuésdelalmuerzo,losmédicosquenotienencirugíasprogramadasenlatardeexami-nanalospacientesreciénllegados.Lajornadalaboraldeuncirujanoterminaalas4:00P.M.Sinembargo,uncirujanodebeestardisponibleparaquelellamenunanocheentresemanadecada10,yunfindesemanadecada10.AlanO’Dellcomentóqueesepuestoatraealosmédicosque“quierenverasushijoscrecer.Elmédicoqueestádeguardiapocasvecestienequeacudiralhospitalytieneunhorarionormal”.SegúneldoctorObney:

Cuandoentrevistoaposiblescirujanos,buscoexperienciayunabuenaeducación.Tratode conocer algunos aspectos de su situación doméstica, intereses y hábitos personales.Tambiéntratodesaberporquéuncirujanodeseacambiardetrabajo,ydeterminarsiestádispuestoarealizarlacorreccióndelaherniaexactamentecomoseleindica.Aquínohaylugarparadivas.

EldoctorShouldiceañadió:Porlogeneral,laprimeraoperaciónquerealizaunresidentedecirugíadepenúltimoañoeslacorreccióndeunahernia.Estacirugíaseconsideraunprocedimientorelativamentesencilloencomparaciónconotrasoperacionesmayores,peroestoesincorrecto,comolodemuestralaelevadatasaderecurrencias.Setratadeunazonaanatómicadifícilyenoca-sionesmuycomplicada,sobretodoparalosnovatosoparaquienesrealizanmuypocascorrecciones de hernias al año. No obstante, en nuestro hospital el cirujano aprende latécnicaShouldiceenvariosmeses.Sabecuándodebeprocederconrapidezycuándoconlentitud;desarrollaunritmoyunestilo.Siseenfrentaaalgopococomún,seleanimaaqueconsultedeinmediatoaotroscirujanos.Aquínosenseñamosunosaotrosytratamosdefomentarunesfuerzodegrupo.Elcirujanoaprendeaevitarriesgosyalograrunaper-fecciónabsoluta.Laexcelenciaeselenemigodelobueno.

Degani,eldirectordecirugía,asignaaloscirujanosaunasaladeoperacionesdiariamentedesde el mediodía anterior. Esto les permite examinar a los pacientes específicos que debenoperar.Luegodeunoscuantosdías,cambianloshorariosdeloscirujanosydelosasistentes.Loscasosseasignanparaquecadamédicorealiceunaoperaciónnorutinaria(queamenudoimplicaunaherniarecurrente)variasvecesporsemana.Losprocedimientosmáscomplejosseasignana losmiembrosmásveteranosymásexperimentadosdelpersonal.EldoctorObneycomentó:

Nosaseguramosdequehayauncirujanoexperimentadoacargoencasodealgunacom-plicación.Laexperienciaeslomásimportante.Elcirujanogeneralrealizade25a50ope-racionesdeherniaalaño;losnuestrosrealizan750omás.

Los10cirujanosdetiempocompletorecibenunsalariofijo,porlogeneralde$144,000.3 Ademásselesentreganbonosmensualmente,loscualesdependendelasutilidades,lapro-ductividadindividualyeldesempeño.Enunañoreciente,elfondototalquesepagóalosci-rujanosenbonosfuedealrededorde$400,000.Lacompensacióntotal(incluyendoprestacio-nes)fueaproximadamente15porcientomayorqueelingresopromediodeloscirujanosdeOntario.

3Todaslasreferenciasmonetariasenelcasoestánexpresadasendólarescanadienses.El23defebrerode2004,undólarestadounidenseequivalíaa1.33dólarescanadienses.


La capacitación para la técnica Shouldice es importante porque el procedimiento nopuedevariarseyselograatravésdelasupervisióndirectadeunoomáscirujanosveteranos.Larotacióndelosequiposylaasesoríaconstantebrindanlaoportunidaddeevaluareldes-empeñoyde realizar correcciones.Siempreque seaposible, los expacientesdeShouldice,quesufrendeherniasrecurrentes,sonasignadosalmédicoquerealizólaprimeraoperación“paraqueaprendade suserrores”.EldoctorObneyexplica loque implica ser cirujanodeShouldice:

Despuésdevariosaños,unmédicodebedecidirsideseahacerestoporelrestodesuvidaporque, como sucede en otras especialidades —por ejemplo, la radiología—, se pierdecontactoconotrasdisciplinasmédicas.Sialguiensequedadurantecincoaños,yanoseva.Inclusoentrelosmédicosmásjóvenes,pocosdecidenirse.

Las instalaciones

ElhospitalShouldiceincluyedosinstalacionesenunedificio:Elhospitalylaclínica.Enelpri-mernivelseencuentranlacocinayloscomedores.Enelsegundohayunagransaladeesperaabierta, lasoficinasdeadmisión, lashabitacionesde lospacientesy laespaciosasalaFloridacubiertadevidrio.Eltercernivelincluyehabitacionesadicionalesparalospacientesyáreasderecreación.Escomúnverquelosenfermosvisitanlashabitacionesdeotraspersonas,recorrenlos pasillos, descansan en el solario y utilizan las instalaciones recreativas iluminadas, comounamesadebillarolabicicletafijaparaejercicio.AlanO’Dellhablódealgunasdelascaracte-rísticasdelhospital:

Lashabitacionesnotienenteléfononitelevisor.Siunpacientenecesitahacerunallamadaodeseavertelevisión,debecaminar.Lospeldañosdelasescalerasestándiseñadosespe-cialmenteconunapequeñaelevación,paraquelosreciénoperadoslasutilicensinsentirseincómodos.CadapiecuadradodeShouldiceestáalfombradoparadisminuirlasensacióndeestarenunhospitalyevitarlaposibilidaddeunacaída.Laalfombratambiénocultaeloloradesinfectante.

Esteedificiofuediseñadoporunarquitecto,conbaseen informacióndeldoctorByrnesShouldiceydelaseñoraW.H.Urquhart(lahijadelfundador).Eldiseñodelaconstrucciónseanalizóduranteañosysehicieronmuchoscambiosenlosplanosantesdecolocarlaprimerapiedra.Tambiénseinstituyeronvariaspolíticasúnicas.Porejem-plo, los padres que acompañan a sus hijos para una operación no pagan su estancia.Quizásustedsepregunteporquéhacemosesto,perohemosaprendidoqueahorramosmásenloscostosdeenfermeríaqueloquegastamosenlahabitaciónyelhospedajedelpadre.

Alospacientesyalpersonalselessirvenalimentospreparadosenlamismacocina,ylosmiembrosdelpersonalrecogensusalimentosenunafilaqueseformaenelcentrodeésta.Estopermitequetodosplatiquenconelpersonaldecocinavariasvecesaldía,yquelostrabajadoresdelhospitalcomanjuntos.SegúnO’Dell,“usamosúnicamenteingredientesfrescosytodoslosalimentossepreparanenlacocina”.Eldirectordeaseoprecisó:

Sólotengotrestrabajadoresdeaseoparatodoeledificio.Unadelasrazonesdeestenú-merotanreducidoesquenonecesitamoscambiarlaropadecamadurantelaestanciadecuatrodíasdeunpaciente.Además,elpersonalmédiconodeseaquelospacientesperma-nezcanencamatodoeldía,sinoqueprefierenquelosenfermeroslosanimenalevantarseparasocializar,yquesealientenentresíparacaminaryejercitarse.Desdeluego,estamosenlashabitacionesordenandolascosasalolargodeldía.Estopermitequelagentedeaseohagabromasconlospacientesylosalienteaejercitarse.

Laclínicacuentaconcincosalasdeoperación,unlaboratorioylasaladerecuperación.Entotal,elcostoestimadodeunasaladeoperacionesesde$30,000.Estacantidadesmuchomenorqueenotroshospitales,dondenormalmenteserequiereunaseriedeequiposparaadministrarlaanestesiaencadahabitación.EnShouldice,losanestesiólogosutilizandosunidadesmóvilesencasonecesario.Además,elcomplejocuentaconun“carritodeemergencia”encadapiso,encasodequeunpacientesufraunataquecardiacoounaembolia.


Administración

AlanO’Delldescribesutrabajo:

Tratamosdecubrirlasnecesidadesdelpersonalydelograrqueestelugardetrabajosea elmejorposible.Nospreocupamosmuchoporlosempleados.Anadieseledespide.[EldoctorShouldiceconfirmaríaestoposteriormente,alrelatarlasituaciónenlaquedosem-pleadosconfesaronhabercometidounroboenelhospital.Ellosaceptaronbuscarayudapsiquiátricay,así,se lespermitióconservarsuempleo].Comoresultado, larotacióndepersonalesbaja.

Nuestropersonaladministrativoydeapoyonoestásindicalizado,perotratamosdemantenerunaescalasalarialmásaltaqueladeempleossimilaresenelárea.Contamosconunplanderepartodeutilidadesseparadodeldelosmédicos.Elañopasadoreparti-mos$60,000entreelpersonaladministrativoydeapoyo.

Cuandosenecesitahaceralgúntrabajo,losempleadosseayudanmutuamente.Unaspectoúnicodenuestraadministraciónesqueyo insistoenquecadasecretariaseen-treneparahacereltrabajodeotrosy,encasodeemergencia,puedadesempeñarotrafun-cióndemanerainmediata.Nosotrosnotenemosunorganigramaempresarial,puesestoprovocaquelagentepiensequeestáencasilladaenunpuestolaboral.4Yoprocuroque-darmeunanochealasemanaparacenaryescucharalospacientes,yasídescubrircómovanrealmentelascosasenelhospital.

Costos de operaciónLospresupuestosde2004paraelhospitalylaclínicafuerondecasi$8.5millones5y$3.5millo-nes,respectivamente.6

El mercado

Lasoperacionesdeherniasonmuycomunesentreloshombres.Seestimaqueenelaño2000serealizaronunmillóndecirugíasdeestetipoenEstadosUnidos.SegúneldoctorShouldice:

Cuandotenemosungranrezagodeoperacionesprogramadas,nospreguntamoscuántaspersonasdecidenquesumédicorealicelacirugíaenlugardenosotros.Cadavezqueam-pliamosnuestracapacidad,elrezagodisminuyeunpoco,paradespuésaumentarnueva-mente. En este momento el rezago es de 2,400, el mayor que jamás hayamos tenido, y aumentaen100pacientescadaseismeses.

Elhospitalsebasaporcompletoenlapublicidaddebocaenboca,cuyaimportanciafuesugeridaporlosresultadosdeunaencuestaquerealizaronestudiantesdelaDePaulUniversitycomopartedeunproyecto(lafigura3muestraunaporcióndeesosresultados).Aunquesehanreunidopocosdatosdemanerasistemáticasobrelospacientes,AlanO’Dellcomenta:“Sisólodependiéramosdelospacientesadinerados,nuestraprácticaseríamuchomenor”.

Lospacientesacudenalhospital,enparte,porsuspreciosrazonables.Porunaoperacióncomún,conunaestanciahospitalariadecuatrodías,sepagan$320pordíayunatarifaquirúr-gicade$650porunaherniainguinalprimaria(laherniamáscomún).Silacirugíarequieredeanestesiageneral,secobraunatarifaadicionalde$300(loqueocurreenalrededordel20porcientodeloscasos).Estospagosdifierenmuchodelcostopromediode$5,240porunacirugíaencualquierotrohospital.ElviajeredondoaTorontodesdediversasciudadesimportantesdeNorteaméricacuestaentre$200y$600.

4Elesquemadelafigura2fueelaboradoporelescritordelcaso,conbaseenconversacionesconelpersonaldelhos-pital.5Estacifraincluyeunrendimientodelainversiónobligatoriamentesencillo.6Laúltimacifraincluyeelfondodelosbonosparalosmédicos.


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El hospital también realiza evaluaciones médicas anuales gratuitas a los ex pacientes.Muchosdeellossesometíanaevaluacióndurantelareunióndelospacientes.Lareuniónmásreciente,queconsistióenunacenayunespectáculo,secelebróenunhoteldeprimeraclaseen

elcentrodeToronto,conlaasistenciade1,000expacientes,muchosdeellosprovenientesdeotrospaíses.

Problemas y planes

Cuandoselepreguntóacercadelosprincipalesretosqueenfrentalaadministracióndelhospi-tal,eldoctorShouldicehablódeldeseodebus-car formas de incrementar la capacidad delhospital y, al mismo tiempo, mantener el con-trolsobrelacalidaddelservicio,delpapelquetendríaenelfuturoelgobiernoenlaoperacióndel hospital y del uso del nombre Shouldice porpartedecompetidorespotenciales.Eldoc-torShouldicecomentó:

Enprimerlugarsoymédico,yensegundosoyempresario.Porejemplo,podemosne-garelpermisoaotrosmédicosquedeseanvisitar el hospital. Ellos podrían copiarnuestra técnicayutilizarlademanera in-adecuada o confundir a sus pacientesacercadesuuso.Estoprovocaría fallasynospreocupaqueseculpedeelloalatéc-nica. Pero somos médicos y nuestra obli-gación es ayudar a que otros cirujanosaprendan. Por otro lado, es evidente quehay quienes están tratando de imitarnos.Observeesteanuncio.

Esto me hace pensar que debemosincrementar nuestra capacidad, ya seaaquíoenotraparte.Aquípodríamosreali-zar operaciones los sábados, incremen-tandoasínuestracapacidadenun20porciento.Entodoelañonoseprogramanci-rugías los sábados ni los domingos, aun-que los pacientes que se operan los últi-mosdíasde lasemanapermanecenenelhospitalduranteelfindesemana.Obien,con una inversión de quizá cuatro millo-nes de dólares en un nuevo espacio, po-dríamosincrementarelnúmerodecamasenun50porciento,yprogramarunma-yorusodelassalasdeoperaciones.

Porotrolado,dadaslasregulacionesdel gobierno, ¿deseamos invertir más enToronto? ¿O deberíamos establecer otrohospitalconundiseñosimilarenEstadosUnidos?Tambiénhaylaposibilidaddedi-versificarnos en otras especialidades queofrezcanoportunidadessimilarescomo lacirugíaocular,devenasvaricosasolosser-vicios de diagnóstico (por ejemplo, colo-noscopias).

Por ahora, también estamos ini-ciando el proceso de determinar quiénFIGURA 3: Datos de la reunión anual de pacientes del hospital Shouldice

Instrucciones: En cada pregunta coloque una marca según se aplique a su caso personal.

Sexo Hombre EdadMujer

20 o menos21 a 4041 a 6061 o más

NacionalidadInstrucciones: Por favor, coloque una marca en su nacionalidad y anote su provincia, estado o país en el espacio correspondiente.

Nivel de escolaridad

Educación básicaBachilleratoUniversidadPosgrado

CanadáEstados Unidos

EuropaOtro

ProvinciaEstado

PaísOcupación

¿Ha estado internado más de una noche en un hospital, además del Shouldice, antes de su operación?

Sí

Sí

No

No

¿Cómo se enteró de la existencia del hospital Shouldice?

Amigo Médico Pariente Artículo Otro(por favor, explique)

¿Se sometió a una operación de hernia sencilla ____ o doble _____?

¿Es ésta su primera reunión anual?

Si no es así, ¿a cuántas reuniones ha asistido?

De 2 a 5 reuniones De 6 a 10 reuniones

De 11 a 20 reunionesDe 21 a 36 reuniones

¿Sintió que el hospital Shouldice se preocupó por usted como persona?Totalmente

Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Muy importante

Importante

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Muy importante

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Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Muy importante

Importante

Poco importante

Sin importancia

Mucho Muy poco En lo absoluto

¿Qué le impresionó más de su estancia en Shouldice? Por favor, marque una respuesta para los siguientes aspectos.

Los precios de la operación y la estancia hospitalaria

Procedimiento quirúrgico

Atención del médico

Atención de los enfermeros

Servicio de comida

Brevedad de la estancia hospitalaria

Ejercicio; actividades recreativas

Amistad con los pacientes

“Shouldice no tiene la apariencia de un hospital”.

En pocas palabras, anote la PRINCIPAL RAZÓN por la que asistió a esta reu-nión anual.


ocuparáelpuestodeldoctorDeganicuandosejubile.Élape-nasrebasalossesentaaños,peroenalgúnmomentotendre-mosqueocuparnosdeese tema.Además,porbuenas razo-nes, él se ha resistido a modificar ciertos procedimientosexitosos que, en mi opinión, podríamos mejorar. Fue difícilcambiarelprogramaparalaadministracióndeDemerolalospacientesparaquesesientanmáscómodosdurantelaopera-ción.EldoctorDeganiseoponealprogramadeoperacioneslos sábados, considerando que él no podría estar aquí paramanteneruncontroladecuado.

AlanO’Dellhablódesuspropiaspreocupaciones:

¿De qué manera debemos comercializar nuestros servicios?En este momento no nos anunciamos directamente con lospacientes.Inclusosentimostemordeenviarestenuevofolletoquediseñamos,amenosqueunpacientepotenciallosoliciteespecíficamente,porquepodríagenerardemasiadademanda.Nuestros registros muestran que un poco menos del 1 porcientodenuestrospacientessonmédicos,unporcentajebas-tantealto.¿Dequémanerapodemosaprovecharlo?Tambiénme preocupa este asunto de las operaciones los sábados. Yaestamosdandounbuenusoaestasinstalacionesysinosex-pandimosmás,serámuydifícilmantenerelmismotipoderelacionesyactitu-desdetrabajo.Yahayrumoresentreelpersonalacercadeelloynolesgusta.

Elasuntoderealizarcirugíaslossábadostambiénhasidotemadeconver-saciónentrelosmédicos.Cuatrodeloscirujanosmásveteranosseoponen,entantoquelamayoríadelosmás jóvenessemuestranindiferentesoapoyanlaidea;almenosdosmédicosquehantrabajadoenelhospitalpormuchotiempoestánespecialmentepreocupadosporlaposibilidaddequeesteasuntocauseunconflictoentrelosdosgrupos.Comodijounodeellos:“Nomegustaríaverquelaprácticamédicasedividadebidoaesto”.

FIGURA 5: Las instala-ciones del Hospital Shouldice son un refugio para el descanso y la recu-peración

FIGURA 4: Publicidad de un competidor de Shouldice



1. ¿Cuáleselmercadoparaesteservicio?¿QuétanexitosoeselhospitalShouldice?

2.Defina el modelo de servicio del hospital Shouldice. ¿De qué manera contribuyecadaunodesuselementosaléxitodelhospital?

3.SiustedfueraeldoctorShouldice,¿quémedidas,siacaso,tomaríaparaexpandirlacapacidaddelhospital,ycómoimplementaríatalescambios?

Caso11•RedLobster 519

CASO 11 Red LobsterChristopher LoveLoCk

Un panel gerencial de evaluación y los empleados de servicio de una cadena de restaurantes deben decidir si una mesera habría sido despedida injustamente de su trabajo.

“¡Sentícomosiuncuchillomeatravesara!”,declaróMaryCampbell,de53años,despuésdeserdespedidadesutrabajocomomesera(camarera)enunrestaurantedelacadenaRedLobster.Peroenvezdeentablarunademandaporloqueellaconsiderabaundespidoinjustodespuésde19añosdeservicio,Campbellpidióunaevaluaciónentrepares,conelobjetivoderecuperarsupuestodetrabajoytressemanasdesalarioscaídos.

Tressemanasdespuésdeldespido,unpaneldeempleadosdediferentesrestaurantesRedLobsterseencontrabarevisandolaevidencia,tratandodedeterminarsilaempleadahabíasido,dehecho,despedidainjustificadamenteporlapresuncióndequerobóunatarjetadecomenta-rios,quehabíallenadounaparejadeclientesaquieneshabíaatendido.

Evaluación entre pares en Darden Industries

RedLobstererapropiedaddeDardenIndustries,quetambiénposeíaotrascadenasderestau-rantescomoOliveGarden,BahamaBreeze,SmokeyBonesBarbequeyGrillandSeasons52.Laempresa,queteníamásde65,000empleados,habíaadoptadovariosañosanteslapolíticadefomentarlasevaluacionesentreparesencasodedespidodeempleadosylaaplicacióndemedi-dasdisciplinariascontroversiales.Losprincipalesobjetivosdelacompañíaeranlimitarlasde-mandasdelostrabajadoresydisminuirlastensioneslaborales.

Lospartidariosdelmétododeevaluaciónentrepares,queyahabíasidoadoptadopormu-chasotrasorganizaciones,creíanquesetratabadeunaformamuyeficazdecanalizarconstructi-vamenteeldoloryelenojodelpersonalqueeradespedidoodisciplinadoporsusgerentes.Alreducirlaincidenciadedemandas,laempresatambiénahorrabaengastoslegales.

UnvocerodeDardenafirmóqueelprogramadeevaluaciónentrepareshabíasido“tre-mendamenteexitoso”alretenerempleadosvaliosospordespidosinjustos.Cadaaño,alrededorde100disputaseranevaluadasporparesysólo10terminabanendemandas.LosgerentesdeRedLobsterymuchosempleadostambiénconsiderabanquelaevaluaciónentreparesreducíalas tensiones raciales. Campbell, quien comentó que había recibido docenas de llamadas deapoyo,eligiólaevaluaciónentreparesenvezdeunademanda,notansóloporqueeramásba-rato,sinoporque—reconoció—“tambiénmegustalaideadeserjuzgadaporgentequesabecómofuncionanlascosasenunpequeñorestaurante”.

La evidencia

Elpaneldeevaluaciónincluíaaungerentegeneral,ungerenteadjunto,unmesero,unanfitriónyuncantinero,quienessehabíanofrecidocomovoluntariosparaevaluarlascircunstanciasdeldespidodeMaryCampbell.Cadapanelista recibió capacitaciónpara serunevaluadory co-brabasusueldoregularmáslosgastosdeviaje.Lasinstruccioneseranquehicieranloquecon-sideraranjusto.

CampbellfuedespedidaporJeanLarimer,lagerentegeneraldeRedLobsterenMarston,queanteriormentehabíatrabajadocomomeseraenunrestaurante.LarazóndeldespidoeraqueCampbellhabíapedidoalaanfitrionadelrestaurante,EveTaunton,lallavedelbuzóndecomen-tariosdeloscomensales,dedondehabíarobadounatarjetaquefuellenadaporunaparejadeclientesaquienesCampbellatendióyqueaparentementeestabaninsatisfechosconsuexperien-ciaenelrestaurante.Después,losclientesseenterarondequesutarjetadecomentario,enlacualsequejabandequesucostilladeresestabademasiadocrudaydequelameserasemostró“pococooperativa”,habíasidoretiradadelbuzón.

©2009ChristopherH.Lovelock.EstecasoestábasadoeninformaciónsobreunahistoriadeMargaretA.Jacobsde The Wall Street Journal.Losnombresdelaspersonasfueronalterados.


Testimonio de Jean Larimer. Larimer,quiensu-pervisaba a 100 empleados de tiempo completo y demedio tiempo, testificó que había despedido aCampbelldespuésdequeunodelosclientessequejómuy enfadado con ella y con su supervisor. “Ella [lacliente]sesintióagraviada”,declaró lagerente,“por-que habían sacado su tarjeta del buzón y se ignoró suquejasobrelosalimentos”.Larimerdirigiólaaten-cióndelpanelal librode reglasde laempresa, seña-landoqueCampbellhabíaquebrantadolapolíticaqueprohibíalasustraccióndepropiedaddelaempresa.

Testimonio de Mary Campbell. Campbell testi-ficó que la cliente había pedido su costilla “bien co-cida”yque,después,sequejódequeestabagrasosaycruda.Lameseradijoalpanelqueellahabíasugeridoamablemente que “la costilla siempre tiene grasa”,pero que retiró la carne para que la cocinaran mástiempo.Sinembargo, lamujercontinuómostrándoseinsatisfecha; luego, vertió un poco de salsa sobre lacarne,perodespuésalejósuplatoydejódecomer.Alver que la cliente continuaba molesta, Campbell le

ofrecióunpostresincosto,peroambosdecidieronirse,pagaronlacuenta,llenaronlatarjetaconuncomentarioylaintrodujeronenelbuzón.

Campbell admitió que, al sentir una gran curiosidad, pidió la llave del buzón a EveTaunton,laanfitrionadelrestaurante.Despuésdesacaryleerlatarjeta,laguardóensubolsillo.AgregóquesuintencióneramostrarlaaLarimer,aquienlepreocupabaquelacostillaqueseservíaenelrestauranteestuvierademasiadococidaynotérminomedio.Noobstante,sehabíaolvidadodelatarjetay,posteriormente,poraccidente,ladesechó.

Testimonio de Eve Taunton. Enelmomentodeldespido,Taunton,unaestudiantede17añosdeedad,seencontrabatrabajandoenRedLobsterduranteelverano.“Yonopenséquetendríatantaimportanciaelhechodedarle[aCampbell]lallave”,afirmó.“Muchagentevieneapedírmela”.

El panel delibera

Despuésdeescucharlostestimonios,losmiembrosdelpaneldebendecidirsilaSra.LarimertieneunajustificaciónparadespediralaSra.Campbell.Lasprimerasreaccionesantelasitua-ciónestabandivididasdeacuerdoconsujerarquía,puesquienestrabajabanporhoraapoyabanaCampbell,ylosgerentesaLarimer.Sinembargo,despuéseldebatesetornódinámicoenunintentoporllegaraunconsenso.


1. ¿Cuálessonlasimplicacionesdeestasituaciónparaelmarketing?

2.Analice el concepto de evaluación entre pares. ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?¿Quétipodeambientesenecesitaparaquefuncionebien?

3.Reviselaevidencia.¿Creeustedenlostestimoniospresentados?

4. ¿Quédecisióntomaríayporqué?

FIGURA 1: El escenario del restaurante es la evidencia para la validez de la evaluación entre pares

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