CONTENIDO DEL MDULO Al finalizar este mdulo estars en condiciones de alcanzar los objetivos especficos detallados abajo. Estos objetivos se presentan relacionados con el programa de la materia, los captulos de la bibliografa bsica, y las lecturas y videos del mdulo. El contenido del programa correspondiente a este mdulo es la unidad 1. Objetivos especficos Tema del programa Captulo de la BibliografaLecturaVideo 1. Analizar los objetivos de la administracin de los recursos humanos. 1.1 Cap. 1 de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw - Hill 1 1 y 2 2. Diagramar las relaciones entre puestos y funciones bsicas de la administracin de los recursos humanos. 1.1 Cap. 1 de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw Hill 1 1 y 2 3. Describir las principales actividades de la administracin de los recursos humanos. 1.2 Cap. 1de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw Hill 1 1 y 2 4. Visualizar los desafos que surgen de la creciente globalizacin de la economa. 1.2 Cap. 2de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw Hill 1 1 y 2 5. Reconocer y analizar los desafos externos que modifican la calidad de la fuerza de trabajo en la actualidad. 1.2 Cap. 3de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw Hill 1 1 y 2 6. Comprender la relacin que existe entre estrategia corporativa y prcticas y polticas de administracin de los recursos humanos. 1.2 Cap. 3de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw - Hill 1 1 y 2 7. Identificar las razones que hacen que las actividades de recursos humanos sean vitales para las corporaciones internacionales. 1.2 Cap. 3de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw Hill 11 y 2 8. Analizar crticamente la manera en que la diversificacin de la fuerza de trabajo contribuye a la globalizacin de la economa mundial. 1.2 Cap. 3de"Administracin de Personal y Recursos Humanos"William B. Wherther .Ed. Mc Graw - Hill 11 y 2 Pgina 1 de 11 FUNDAMENTOS Y DESAFOS 1. ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Abordaje del Captulo 1 del libro bsico. El trmino recursos humanos se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando losgerentesopersonasrealizanactividadesderecursoshumanoscomopartedesus responsabilidadesytareas,loquebuscanesfacilitarlosaportesquelaspersonasefectanal objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a la que pertenecen.Laimportanciadelasactividadesderecursoshumanossehaceevidentecuandosetoma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda la organizacin.Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compaa. En elcomienzodelsigloXXI,elgrancompromisodeladministradorderecursoshumanos latinoamericano radica en efectuar el aporte profesional que exige nuestra poca. El principal desafo El principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces. Lasorganizacionesmejoranmedianteelusomseficazyeficientedetodossusrecursos,en especialelhumano.Unusomseficazdesusrecursossignificaproducirbienesyservicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad. La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa.Lamismaseincrementaamedidaquelaorganizacinencuentranuevasmanerasdeutilizar menos recursos para alcanzar sus resultados. La existencia de mejores niveles de utilidad permite queunaorganizacinmejoresusnivelesdecompensacin,deprestacionesydecondiciones laborales.Cul es el resultado? Mejorcalidaddelentornolaboralparalosempleados,quienesasuvezseencontrarnmejor motivados para lograr nuevos incrementos en la productividad. Propsito de la administracin de los recursos humanos El propsito de la administracin de recursos humanos esmejorar las contribuciones productivas delpersonalalaorganizacin,demaneraqueseanresponsablesdesdeunpuntodevista estratgico, tico y social. Losrecursoshumanosdeterminanelgradodexitodelaorganizacin.Puestoentrminos sencillos, el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Pgina 2 de 11 Objetivos de la administracin de los recursos humanos Losobjetivosdelaadministracindelosrecursoshumanosnosoloreflejanlospropsitose intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgendelaorganizacin,deldepartamentodepersonalmismoydelaspersonasparticipantes en el proceso. Estos desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales: Objetivoscorporativos.Lafuncindeldepartamentoconsisteencontribuiralxitodelos supervisores y gerentes. La administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.Objetivos funcionales. Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. Objetivossociales.Cuandolasorganizacionesnoutilizansusrecursosparaelbeneficiodela sociedaddentrodeunmarcotico,puedenverseafectadasporrestricciones.Masan actualmentelastendenciasenResponsabilidadSocialEmpresariahablandeunganar-ganaren las relaciones Empresa-Medio Ambiente. Objetivospersonales.Eldepartamentoderecursoshumanosreconocequecadaunadesus funcionesesapoyarlasaspiracionesdequienescomponenlaempresa,siendocrucialentender laslimitacionesquesepuedetenercomoempresaalahoradesatisfacerlasnecesidadesde personal. Actividades de administracin de recursos humanos Eldepartamentoderecursoshumanosayudaalosgerentesdelacompaaaobtener, desarrollar,utilizar,evaluar,manteneryretenerelnmeroadecuadodepersonasconlas caractersticas necesarias. Cules son las actividades fundamentales? Las actividades de la administracin de recursos humanos consisten en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla. Plantacindelosrecursoshumanos:conformeunaorganizacincrece,serealizandiversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro. Reclutamiento: para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal. Seleccin de personal: se escoge a las personas que cubre las necesidades que la planeacin de los recursos humanos determin. Orientacin y capacitacin: para que puedan desempearse con efectividad. Ubicacin:amedidaquelasnecesidadescambian,queincluyenposibilidadesdetransferencia, promocin, reduccin de nivel y separacin. Pgina 3 de 11 Desarrollo:losintegrantesdelaorganizacinadquierennuevosconocimientosyhabilidades,lo quegarantizaquecontinuarnsiendodeutilidadparalaorganizacinyalmismotiempoirn alcanzando sus propias metas personales de progreso. Evaluacin:permiteestimarlaformaenquecadapersonacumpleconsusresponsabilidadese indica tambin si las actividades de recursos humanos se efectuaron de manera adecuada, siendo tambin el principal sistema de informacin para futuras capacitaciones. Compensacin:enformadesueldosysalarios,incentivosyprestacionescomovacaciones, plizas de seguros, beneficios extras, bonus etc. Relaciones industriales: relaciones del personal con la organizacin. Relaciones obrero-patronales o sindicales: relaciones de equilibrio mutuo entre los beneficios de la empresa y del personal que la compone. Retroalimentacin:realizarunaevaluacindesusactividadesquepermiteretroalimentarlas acciones que realizan. Delegacindefunciones:elprocesodehacerqueotraspersonasparticipenenlatarea.No reducelaresponsabilidadaungerente,slolepermitecompartirsuresponsabilidadypuede aplicar a todos los niveles. Responsabilidad de las actividades de recursos humanos.La responsabilidad de administrar demaneraeficientelosrecursoshumanoscorrespondealgerentedecadaunodelos departamentosounidadesdelaempresa.Silosgerentesdeunaorganizacinnoaceptanesta responsabilidad,enelmejordeloscasossolosetendrunxitoparcialosencillamentenose llevarn a cabo. El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe el nombre dedelegacin de funciones. Organizacin de un departamento de Recursos Humanos El tamao de los distintos departamentos vara y en gran medida depende de las dimensiones de laorganizacin.Unestudiodocumentaqueunatasapromediodeunempleadoderecursos humanos es uno por cada 100 personas en la organizacin. Enpromedio,elpresupuestodeldepartamentodepersonalequivaleal1%delosgastos operativos de la compaa. Funcin de servicio de un departamento de recursos humanos Existen para ayudar y prestar servicios a la organizacin, asus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos notienenautoridaddedirigirotrosdepartamentos.Ejercenautoridadcorporativa,queesla facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes. La autoridad lineal es la facultad de dirigir las operacionesdelosdepartamentosquemanufacturanodistribuyenlosproductososerviciosde unaorganizacin.Laspersonasqueejercenlaautoridadlinealrecibenelttulodegerentes Pgina 4 de 11 operativos.Tomandecisionesrespectoaproduccin,desempeoypersonal.Determinanlas promociones. Cuandoeldepartamentodepersonalrecibeautoridadfuncional,sufuncindejadeserde asesora y se convierte en autoridad operativa. Las decisiones que pueda tomar siempre estarn supeditadas a la aprobacin de la direccin. La existencia de formas paralelas de autoridad corporativay lineal conduce a una responsabilidad dual de la administracin de recursos humanos de la organizacin.Modelo para la administracin de recursos humanosCuandodiversasactividadesoentidadesestnrelacionadasentresformanunsistema.Todo sistemaconstadedosomspartes,queinteractanentres,peroqueposeenlmitesclarosy precisos.Porejemplo,unaorganizacinestcompuestapordivisiones,reas,departamentos, etc. Cadaactividadderecursoshumanosconstituyeunsubsistema,queserelacionademanera directa con las dems actividades. Unmodelodesistemadescribelaactividaddelaadministracindelosrecursoshumanosen trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos. Laconcepcindelaactividaddelaadministracinentrminosdesistemases,enprimerlugar, conocer las fronteras del sistema: el punto donde inicia el ambiente externo. El ambiente o entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abiertoeselquepuedeserafectadoporelambienteoentornoenelqueopera.Las organizacionesylaspersonassoninfluidasporelentornoenelqueoperanyporlotantoson sistemasabiertos.Eldepartamentoderecursoshumanosesunsistemaabiertoporquemuchos elementos de la sociedad influyen sobre l. Funciones de los principales subsistemas de la administracin de recursos humanos: 1. Fundamentos y desafos El desafo bsico es contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficienciade manera tica y socialmente responsable. 2. Preparacin y seleccin Laadministracinderecursoshumanosrequiereunaadecuadabasedeinformacinparaser eficiente.Para contar con un sistema de informacin sobre recursos humanos el administrador de personal adquiere informacin sobre cada puesto de la empresa, as como de las necesidades a futuro en trminos de personal. 3. Desarrollo y evaluacin Unavezquesoncontratados,losnuevosempleadosrecibenlacapacitacinnecesariaparaser productivosyenconsecuenciaelempleadoaumentasuempleabilidadaladquirirconocimientos que antes no posea. Para evaluar el desempeo se llevan aacabo evaluaciones peridicas. Por mediodeestasevaluacioneslaempresaproporcionaalostrabajadoresretroalimentacinsobre su desempeo y ayuda a los gerentes operativos a identificar qu es necesario corregir. 4. Compensacin y proteccin Pgina 5 de 11 Elementoesencialparamantenerymotivarlafuerzadetrabajo,sobretodoentendiendoque todas las relaciones laborales se realizan con un fin econmico. La compensacin no solo debe ser concebida como monetaria, hay otros elementos como calidad devidayestabilidadquetambindebenserconsideradosalahoradearmarunpaquetede compensaciones. 5. Relacin entre el personal y evaluacin Paramantenerunafuerzadetrabajoefectivaserequieremotivacin,yeldepartamentode recursoshumanosesenparteresponsabledegarantizarlasatisfaccindelpersonalconsu trabajo. Paramejorarlaproductividaddelaempresaymantenerlosnivelesdesatisfaccinseemplean mecanismosdecomunicacin,quemantieneninformadosalosdistintosintegrantesdela organizacin. Eldepartamentoderecursoshumanosnecesitaevaluarsusxitosyaprenderaidentificarsus errores.Porestarazn,sesometenaauditoriasoevaluacionesdedesempeoperidicas, generalmente entre 6 meses o un ao para determinar su desempeo e identificar mejores formas de servir a la organizacin. Administracin reactiva y administracin proactiva de recursos humanos La administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos surjan. Pgina 6 de 11 2.- DESAFOS DEL ENTORNOAbordaje del Captulo 2 del texto bsico. Desarrollo de los contenidos Paraquelosgerentesderecursoshumanosrespondandemaneraproactivaalosdesafosque enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del ambiente o entorno en el que operan. Dosdelosprincipalesdesafosdelentornodelaadministracinderecursoshumanossona escala internacional y las relaciones que laempresa debe mantener con el sector oficial de cada pas. Otrafuentededesafosestconstituidaporlasdisposicioneslegalesdecadapasquedebe cumplir una empresa en lo referente a sus recursos humanos. Elementos histricos Desde un anlisis histrico, losprimeros desafosse originaron durante la revolucin industrial, la cualcondujoalarealizacindeestudioscientficosdeltrabajoylostrabajadores.Conforme aument la complejidad de las labores, se increment la necesidad de contar con especialistas en la administracin de recursos humanos. Los primeros departamentos de personal surgieron en el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas de la contienda. AfinalesdelsigloXXdiversascompaaslatinoamericanasempezaronaestablecerlos departamentosdebienestarqueconstituyenelantecesordirectodelasactualesreasde personal o recursos humanos. Enlaactualidadlasreasderecursoshumanostienenlaresponsabilidaddeenfrentarlos desafos internos y externos que afectan a la organizacin y las personas que la integran. Desafos externosLosdesafosdecarcterexternoseoriginanenfactorescomoloscambiostecnolgicos, econmicosyculturales,ylosgeneradosporelsectorpblico.Cadaunosdeestosfactores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos. Confrecuencialaorganizacinysudepartamentodepersonalejercenmnimocontrolsobresu entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal. Loscambiosdelentornoexteriorocurrenadistintosnivelesyadiferentevelocidad.Los profesionales enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su organizacin y la adopcin de medidas pro-activas para enfrentarlos. Se establecen como pasos a seguir los siguientes: 1. Permanente estudio del entorno. Los especialistas deben mantenerse informados mediante su afiliacin a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias y la lectura. Pgina 7 de 11 2.Evaluacindelefectodelcambio.Cuandoadquierenlainformacin,losprofesionalesse formulanlapregunta:Quefectotieneestainformacinsobremiorganizacin?Eltrabajo consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos que hoy se empiezan aexperimentar. 3. Adopcin de medidas pro-activas. Tras valuar los cambios se desarrollan medidas especficas para que contribuyan a que la organizacin alcance sus metas. 4.Obtencinderetroalimentacinuanlisisdelosdatos.Losresultadosdelasactividadespro-activasdelaadministracindepersonalseevalanparadeterminarsilosresultadosdeseados estn logrndose de manera efectiva. Todos stos son desafos para la empresa en general Desafos externos a) Diversidad de la fuerza de trabajo Enlasociedadlatinoamericanatradicional,loshombresllevabanacabolaslaboresimportantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer quedaba relegada afuncionesdeapoyo,comoeltrabajosecretarial,yerapocofrecuenteencontrargraduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de compaas importantes.Enlaactualidad,lainmensamayoradelospaseshaadoptadolegislacionesqueestablecen igual compensacin por igual labor. Otra modificacin importante en la composicin de las fuerzas laborales de nuestros pases es el nivel de creciente inmigracin interna (una persona decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio pas) y externa que experimentan nuestras sociedades. b) Nuevos factores demogrficos Cantidad de habitantes de un pas que nacen y mueren. Los factores relevantes son: Reduccin progresiva del ndice de natalidad Incremento acelerado del nivel educativo Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud Susefectossonmuyimportantesparaeladministradorderecursoshumanos.Porejemplo,la disminucin en el ndice de natalidad tiene el efecto de limitar la oferta de trabajo. Tambin en el rea demogrfica, el administrador necesita tener en cuenta la migracin internacional. c) Cambios econmicos En especial, cuando las condiciones econmicas son adversas, las compaas - y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafos.d) Cambios culturales Pgina 8 de 11 Lasactitudesculturalesdeunasociedadpuedenconstituirelementosdelamayorimportancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la actitud bsica del pblico ha variado en los ltimos aos respecto a la profesional joven.Tiene que ver con las culturas y las subculturas. e) Cambios tecnolgicos La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. Hoy en da la tecnologa ylademandadepersonalcalificadohacequelasempresasquerequierenestosserviciosse dispersen a lo largo y ancho del planeta para satisfacer la demanda de recursos. f) Cambios gubernamentales El gobierno de cada pas y las autoridades de distintos niveles y organismos establecen normas, dictanparmetrosyengeneraltiendenainfluirdemaneradirectaenlarelacin delaempresa con su personal (sector oficial). Desafos corporativosAdemsdelosdesafosexternosaquedebehacerfrente,laorganizacintambintieneque resolver los desafos internos. stos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean mltiplesobjetivosquenosiemprearmonizanentres.Losobjetivosdeventas,deservicios puedenestarenconflictoconlosdepersonal.Esimportantetenerenmentequeelobjetivo fundamental de las organizaciones no siempre coincide con los objetivos de un sector especfico. Estarealidadconducealanecesidaddeidentificarlosdesafosdecarcterinternoyalinearlos mismos. Los desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos. Cuando una organizacin tieneunsindicatoactivo,lacapacidadyhabilidadparaconducirlasnegociacionesobrero-patronales asumen importancia vital. a) Existencia de SindicatosTantolossindicatoscomolasorganizacionesgremialesconstituyenundesaficuandooperan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. b) Sistemas de informacinUn departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base de datos eficiente. La necesidaddetenerinformacinactualizadayconfiableylamaneraptimadeponerenprctica laspolticasdepersonaldependendelosobjetivosgeneralesquesehayatrazadola organizacin. Desafos profesionales La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos mas significativos que enfrenta el recin graduado. Pgina 9 de 11 Eldiplomauniversitarioyotroscertificadossimilaresconstituyenunapruebatangibledequela personatieneelderechoatrabajarendeterminadocampo,porquecumpleconlosrequisitos necesarios, pero cadavez es ms importanteel papel dela capacitacin continua por el avance vertiginoso de los conocimientos. Perspectivas de la administracin de recursos humanos En sntesis, el objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas delaorganizacinconunmximodeeficaciaenunmarcodeaccionesresponsablesyticas. Existeparaayudar a losdems integrantes dela organizacin. Su autoridad es limitaday por lo comnrestringidaafuncionesdeasesora.Lafuncinesencialdelosgerentesdeestareaes apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir ni dirigir. Paraserefectiva,latareadelosespecialistasdeRHdebetomarencuentalasreasclavede cadanivelgerencialytrabajarconcadaunadeellasdentrodeunmarcoderesponsabilidades claramente definidas.Se espera que el departamento de personal enfrente con xito a los desafos.Laadopcindemedidaspro-activas,conuncuidadososistemadeobtencindedatosy retroalimentacin, constituye el pilar cobre el cual descansan la mayora de los departamentos de recursos humanos. Pgina 10 de 11 3.DESAFOS INTERNACIONALES Abordaje del Captulo 3 del texto bsico.Laadministracinderecursoshumanosdeunacorporacininternacionalimplicatodaunaserie denuevosdesafospara el profesional del rea.Al mismo tiempo, lahabilidadde hacer frentea estos desafos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un elemento clave del xito de la corporacin. Paraqueeldepartamentoofrezcaaportacionespositivasdebeparticiparenelprocesode transformacinqueexperimentatodacompaaqueingresaalaarenainternacional;deuna operacin meramente nacional, pasa a una operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho ms amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento estnconscientesdelascaractersticasdelastransferenciasinternacionalesdelpersonal,as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos. El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia, as como las decisionessobrepolticasdelacompaarespectoalacontratacindepersonasdediversa nacionalidad. Laplaneacinyseleccindelpersonalconstituyenunelementovitalenelreadela administracininternacionaldelosrecursoshumanos.Lacontratacindepersonallocalcrea vnculosconlacomunidadyporlocomnaseguramenoresposibilidadesdeconflicto,perono garantiza que se sigan estrictamente los lineamientos corporativos. Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempear nuevas responsabilidades y evaluarlo. En el campo internacional aspectos como la orientacin, la capacitacin y el desarrollo se hacen mucho ms complejos. El xito de la persona transferida depende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo adecuados.Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos. A menudo, el departamento de personal deber preparar paquetes individuales de compensacin, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en la cede corporativa central. Lacompensacinylaproteccininternacionalvanmsalldelpagodeunsalarioylas prestacionesquedeterminelaleydelpasdondetrabajeelempleado.Porlogeneral,la compensacindelempleadodebeincrementarseconsiderablementeporvariasrazones:los gastosadicionalesenqueincurreelempleado,elniveldemayorresponsabilidadqueahorale correspondeyelnivelmasaltoderesponsabilidadesfiscalesquedebecumplirporquela legislacin de muchos pases determina que un emigrante que mantiene su residencia legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos pases. Pgina 11 de 11 Eldepartamentodebeevaluarlaefectividaddesusactividadesinternacionalesparamejorarsu propiodesempeoygarantizarunclimaefectivodecomunicacinconelpersonal.El departamento deber participar frecuentemente en la solucin de problemas diversos que surgen enalmbitointernacional.ELcrecienteprocesodeinternacionalizacinqueseexperimentaen todaAmricaLatinacontribuyealadiversidaddelafuerzalaboraldelaorganizacinyrequiere quelosadministradoresderecursoshumanosestnconscientesdelasimportantes consecuencias que este proceso tendr en toda la organizacin. Enresumenelmbitointernacionaltienerepercusionesmuycomplejassobretodala organizacin.Amedidaquelagerenciaamplasushorizontes,lasperspectivasdela administracindepersonalcambianysehacenmasglobales.Lasestrategiasypolticas corporativas se enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de ella. Resumen del Mdulo: En este primer mdulo hemos aprendido cual es la funcin o principal desafo que tiene la funcin deadministracinderecursoshumanosdentrodeunaorganizacin,entendiendoquetieneque cubrirunroldesoportedelasactividadescentralesdelacompaayobviamentedebenestar alineadas con su estrategia. Hemos descrito brevemente las principales actividades de un departamento de recursos humanos, y aclaramos que a pesar de diferencias en estructura o cantidad de personal con que se cuente la aplicacin de una estrategia de recursos humanos esta siempre presente. Evaluamoscomosedebentenerencuentaalentornoalahoradedefinirunaestrategiade recursos humanos, siendo muchas veces estos factores los que determinan la misma o al menos su viabilidad. Porltimodesarrollamoslascaractersticasodesafosqueenfrentaunaorganizacinquese desarrolla a nivel internacional y los elementos bsicos a tener en cuenta. Pgina 1 de 2 Gestionando la diversidad generacional (antes de que estalle la guerra) Lostradicionalistascreenquelosjvenesnotienenelmenorsentidodelealtad.LosBaby Boomers piensan que los Gen X son haraganes. Los Gen Y quieren salir los viernes al medioda. Podrn los directivos de recursos humanos gestionar la diversidad generacional antes de que la empresa se convierta en un campo de combate?. Por Federico Ast Los pasillos del Sheraton desbordaron de ejecutivos de recursos humanos congregados en el Human Capital Forum 2008, organizado por ManagEvents. Laconferencia,quecontconMATERIABIZcomoMediaSponsor,incluyunaestupenda disertacin de la canadiense Adwoa Buahene, autora del best-seller "Loyalty Unplugged" y una de las principales especialistas mundiales en diversidad generacional en el ambiente de trabajo. Noreproduciremosaqulosrasgosdelostradicionalistas(nacidosentre1922y1945),Baby Boomers(1946-1964),GeneracinX(1965-1980)yGeneracinY(1981-2000).Loslectores interesados pueden consultar estos temas en anteriores artculos en MATERIABIZ. Ahora bien, ante la creciente diversidad generacional, cules son las principales dificultades para crear un ambiente de armoniosa colaboracin en la empresa?. El problema de la lealtad Muchos tradicionalistas y Boomers creen que los jvenes carecen de sentido de lealtad. Pero, si usted le pregunta a un Gen Y, probablemente reciba la siguiente respuesta: "Claro que soy leal. Mis colegas son fundamentales para m". Lo cierto es que cada generacin percibe ciertos conceptos bsicos de manera diferente. Para los Boomers, la lealtad se vincula con el contrato paternalista entre empresa y empleado. Es decir, el viejo esquema donde la organizacin aseguraba un escalafn de ascensos previsibles a cambio de que los empleados se pusieran "la camiseta". Para los miembros de la Gen Y, por el contrario, la organizacin es un ente impersonal. As, al hablar de "lealtad", usualmente se refieren a los lazos con sus colegas. Ahora bien, casi todos los conflictos intergeneracionales se derivan de esta "muralla terminolgica": la costumbre de juzgar los valores y conducta del otro desde los propios marcos mentales y definiciones conceptuales. El problema de la autoridad Las distintas generaciones tambin asignan distintos significados al concepto de "autoridad". Para los tradicionalistas y los primeros Boomers, la autoridad es la persona que ocupa una posicin superior en la jerarqua. Pgina 2 de 2 Para los jvenes, por el contrario, la autoridad es una persona admirada por sus cualidades (y no por el hecho de estar ms arriba en la pirmide). As, no temen discutir con su jefe cuando creen que est equivocado. Al fin y al cabo, una tarjeta corporativa que diga "Gerente" es garanta de infalibilidad?. El problema del liderazgo Los problemas de la lealtad y la autoridad desembocan en un tercer foco de conflicto: el liderazgo. Qu es lo que un trabajador espera de un lder? Lasviejasgeneracioneshancrecidoenunambientedeorganizacionespiramidalescon liderazgos heroicos y autoritarios. Losjvenes,porelcontrario,noadmiranaquellascualidadesenloslderes.Engeneral,exigen transparencia, feedback y coaching. Enlosprximosaos,amedidaquemillonesdeGenYsevayansumandoalmercadolaboral, probablemente ocurra un aumento de la conflictividad dentro de los equipos. Loslderesautoritariosencontrarnseriasdificultadesenmantenerlacohesindelgrupoy retener a sus trabajadores. Enefecto,enunescenariodelealtadorganizacionaldebilitadayescasoreconocimientoala autoridadjerrquica,unjoventrabajadorsinsintonaconsujefenotardarenabandonarla compaa. As,conlostradicionalistasyafueradelmercadolaboral,elgrandilemaradicarenladinmica entre jefes Boomers (en sus ltimos aos de actividad) y Gen X sobre colaboradores Gen Y. Sernloslderescapacesdeadaptarsuestiloalasdemandasdelosmsjvenes?. EntendernlosimpetuososGenYquelaexperienciadesussuperioresespositivaparael equipo? En los prximos aos, con trabajadores sin demasiado inters en soportar un jefe tirnico bajo la promesa de "hacer carrera", el rol de los lderes ser ms importante que nunca. En definitiva, est siendo hora de desempolvar una vieja mxima del management: "Los trabajadores no abandonan una empresa. Abandonan a su jefe". Federico Ast Editor de MATERIABIZ http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1224445539090&nid=38687 FUENTE: EXTRADO DE http://www.fiat.com.ar/Institucional/Sumate-al-equipo-Fiat- LTIMA VISITA: 10/04/2014 FUENTE: EXTRADO DE http://www.fiat.com.ar/Identidad/Mision - LTIMA VISITA: 10/04/2014 FUENTE: EXTRADO DE http://www.fiat.com.ar/Identidad/Vision - LTIMA VISITA: 10/04/2014 FUENTE: EXTRADO DE http://www.fiat.com.ar/Identidad/Valores - LTIMA VISITA: 10/04/2014