MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MÉDICA - Ficheros del Portal de...
99
REPÚBLICA DE CUBA ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MÉDICA Caracterización del Clima Organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zárate”. Provincia de Cienfuegos. Cuba Autora: Dra. Carmen Niurka Piña Loyola Especialista de 1º Grado en Medicina General Integral Tutor: Dr. Pedro Augusto Díaz Rojas Especialista 2ª Grado en Histología Normal y Patológica Profesor Titular Master en Ciencias en Educación Médica Asesoras: Dra CP. María Magdalena López Rodríguez del Rey Dra. Alina Segredo Pérez TRABAJO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN EDUCACIÓN MÉDICA República Bolivariana de Venezuela 2007
-
Upload
phungkhanh -
Category
Documents
-
view
216 -
download
0
Transcript of MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MÉDICA - Ficheros del Portal de...
REPÚBLICA DE CUBA ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MÉDICA
Caracterización del Clima Organizacional del
Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zárate”. Provincia de Cienfuegos. Cuba
Autora: Dra. Carmen Niurka Piña Loyola Especialista de 1º Grado en Medicina General Integral
Tutor: Dr. Pedro Augusto Díaz Rojas Especialista 2ª Grado en Histología Normal y Patológica
Profesor Titular Master en Ciencias en Educación Médica
Asesoras: Dra CP. María Magdalena López Rodríguez del Rey Dra. Alina Segredo Pérez
TRABAJO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN EDUCACIÓN MÉDICA
República Bolivariana de Venezuela
2007
Pensamiento
“Al mundo Nuevo corresponde la Universidad Nueva” José Martí
ii
Dedicatoria A mis Padres y Hermanos, tronco común del cual me he nutrido. A mi Esposo, fuente de inspiración en la ciencia y en la vida.
iii
Agradecimientos
Al Comité Académico de la Maestría en Educación Médica por brindarnos la
oportunidad de perfeccionarnos en Educación.
A los gestores de la Alternativa Bolivariana para las Américas, gracias a lo cual tuvimos
el honor de insertarnos en la Misión Barrio Adentro lo que hizo posible nuestra
incorporación a esta Maestría.
A mis colegas Sandra Williams y Mayra Gil por su estimulo, acertadas opiniones y
apoyo constante.
A mi Asesora María Magdalena López Rodríguez del Rey, quien ejerció grandes
influencias en mi crecimiento profesional y personal, constituyendo un pilar fundamental
para la confección de este trabajo, sin cuya guía hubiese sido muy difícil su
culminación.
A mi Tutor Pedro Augusto Díaz Rojas, quien tiene el don de ser de los profesores que
nunca se olvidan.
Mi profundo agradecimiento a todos los que me apoyaron y aportaron sus
conocimientos y experiencias para llegar finalmente a concluir nuestra tesis.
iv
RESUMEN
En Cuba, se trabaja por lograr una dimensión universal de la Universidad, y los
Policlínicos se han convertido en centros de excelencia en la atención a la población y
modelo para la formación básica y postgraduada de profesionales vinculados a los
servicios de salud.
El estudio del clima organizacional es de gran importancia, porque constituye un
elemento esencial en el desarrollo de la estrategia organizacional planificada de una
institución, posibilitándole al directivo una visión futura de la organización, y como
elemento diagnóstico de la realidad.
El trabajo que se presenta responde a un proyecto de investigación el objetivo general
del mismo fue caracterizar el clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio
Ruiz de Zarate” en Cienfuegos, a través de métodos teóricos, empíricos y
procedimientos estadísticos que incluyo, análisis documental, revisión bibliográfica
especializada y aplicación de un cuestionario a directivos, trabajadores y estudiantes. Los datos quedaron resumidos en tablas por medio de frecuencias absolutas, por
cientos y medias.
Los resultados obtenidos revelaron, que el clima organizacional de dicha institución es
aceptable, aunque el real de los recursos humanos con que trabaja está por debajo de
la plantilla cubierta, la dimensión motivación no fue adecuada y es necesario mejorar
algunos aspectos en determinados grupos.
Se recomendó a la dirección del policlínico, divulgar los resultados de esta
investigación, continuar el estudio en base a la identificación de necesidades de
aprendizaje en clima organizacional de los directivos y realizar mediciones sistémicas y
sistemáticas del mismo no solo a través de instrumentos sino apoyados de la
observación directa y el reporte verbal.
v
INDICE
Introducción ----------------------------------------------------------------------------- 1 Marco teórico --------------------------------------------------------------------------- 5 Objetivos --------------------------------------------------------------------------------- 29 Diseño Metodológico ------------------------------------------------------------ 30 Resultados y discusión --------------------------------------------------------------- 33 Conclusiones ---------------------------------------------------------------------------- 62 Recomendaciones --------------------------------------------------------------------- 63 Referencias Bibliográficas ----------------------------------------------------------- 64 Bibliografía Consultada -------------------------------------------------------------- 69 Anexos
vi
INTRODUCCIÓN
El conocimiento histórico sobre la enseñanza médica en Cuba, desde sus inicios hasta
nuestros tiempos permite advertir que los planes de estudio han estado encaminados a
la formación de un profesional acorde con la estructura social de cada momento
histórico en sus etapas: la colonial, la neocolonial y la revolucionaria. Y es desde este
referente que puede comprenderse la dinámica de sus concepciones; si bien la
enseñanza médica fue por mucho tiempo teórica, formal, memorística, con cada nuevo
plan de estudios se iban mejorando deficiencias de los anteriores, formando un médico
mucho más acorde con el desarrollo de las ciencias y de cierta forma contribuyeron al
mejoramiento de la asistencia médica.1
El actual plan de estudios tradicional de medicina fue una positiva respuesta para una
educación masiva de médicos y determinó cambios profundos en la concepción de la
educación médica cubana. A principios de la década de los 80, etapa de madurez y
fortalecimiento del sistema nacional de salud, Cuba obtenía resultados favorables en los
indicadores de salud, tanto es así, que el sueño de muchos países hoy, era una
realidad ya en la Cuba de 1983, cuando en aquella fecha se cumplían las metas de
Salud para Todos, propuestas por la Asamblea Mundial en Alma Ata para el año 2000. 2
La Universalización de la Enseñanza Superior forma parte de los planes priorizados que
se han comenzado a implementar en las condiciones de la III revolución educacional
que desarrolla Cuba en estos momentos. Por su contenido, este programa exige un
espacio mayor de aprendizaje de los estudiantes en relación con el proyecto curricular.
Se amplían los escenarios docentes incorporando aquellos propios de la atención
primaria en salud, teniendo en cuenta la necesidad de desarrollar habilidades, hábitos y
convicciones acerca del quehacer en este nivel del sistema que es el fundamental
escenario futuro de trabajo y de su acción en salud. Es esta una de las condiciones que
convierte el proyecto formativo en renovador y le atribuye un valor pedagógico adicional
a partir del proyecto social cubano, pues la trascendencia de este proceso rebasa lo
político para centrar su alcance en las concepciones de formación para una práctica
social y profesional que forma parte de la batalla por la cultura general del pueblo. 3
Es en este contexto que se rediseña el modelo pedagógico de Educación Medica
inspirado en las ideas formuladas por nuestro Comandante en Jefe en el discurso de
1
clausura del IV Congreso de Educación Médica Superior4 de aprovechar los recursos
humanos y materiales desarrollados por la Revolución en la formación de los nuevos
profesionales. Su implementación responde a las acciones por concretar esas ideas y
recoge las más actuales tendencias mundiales, a las que Cuba aporta su concepción de
formación práctica al materializar el proceso de enseñanza aprendizaje en las
condiciones de cada territorio.
Pero, la nueva propuesta busca centrar de manera particular la actividad formativa en la
atención primaria de salud como principal escenario docente para los estudiantes de
medicina, al tiempo de dar a la Medicina General Integral (MGI) el verdadero papel de
columna vertebral o asignatura rectora del proceso formativo del médico en Cuba, como
lo recoge incluso el actual plan de estudios. A partir de esta idea no se excluye la
participación en el proceso docente educativo, en su momento, del hospital y otras
instituciones de salud del nivel secundario y terciario, pero se otorga mayor prioridad a
la conversión de los policlínicos comunitarios en sedes universitarias donde se geste la
docencia y la investigación, integradas a la asistencia médica. Todo ello partiendo de
una concepción estructural y organizativa que dispondrá de las aulas multipropósitos,
además de utilizar todos los recursos tecnológicos para una asistencia médica de
calidad ahora incorporados también a la docencia bajo el concepto de Policlínico
Universitario.5
La reconceptualización de la educación como proceso que integra actitudes,
habilidades y conocimientos, ha propiciado en general, que la mayoría de las
instituciones de educación superior se transformen en establecimientos susceptibles de
modificar sus estructuras organizacionales conforme con la exigencia de mejorar
rendimientos colectivos e individuales, para poder insertarse oportuna y eficazmente en
la sociedad del conocimiento, de tal manera que al constituir espacios de reflexión y
comunicación transdisciplinarios sustenten la educación del futuro.6 Al convertirse en
universidad el policlínico, todos sus servicios adquieren una misión docente, y el
personal que en ellos labora asume la responsabilidad de participar activamente en
todo el proceso de formación de los estudiantes. Por esas mismas razones, todos sus
trabajadores asumen la obligación moral de contribuir a la formación general del
2
estudiante como parte importante de este proceso, favoreciendo la identidad de ellos
con la institución.
En virtud de esta alta responsabilidad que ostenta el Policlínico Universitario, se debe
convertir en un centro de excelencia en la atención a la población y modelo para la
formación básica y postgraduada de los médicos, enfermeras, tecnólogos, psicólogos,
estomatólogos y otros profesionales vinculados a los servicios de salud.7
El clima organizacional se ha convertido en un instrumento necesario para determinar la
eficiencia del ambiente laboral de una institución, reflejando la interacción entre las
características personales y organizacionales, las cuales constituyen un sistema
interdependiente altamente dinámico que influyen en el rendimiento de los trabajadores.
Los autores que se han dedicado al estudio del clima organizacional en el mundo han
establecido; su definición, objetivos, dimensiones, importancia, teorías e instrumentos
para su medición. Y es que el concepto de clima organizacional ha despertado el
interés en muchos investigadores y se han desarrollado numerosos estudios tanto en
organizaciones industriales, gubernamentales, educativas. Al clima se le ha llamado de
diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, entre otras acepciones.
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos, por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. 8
En la salud pública cubana se le da gran importancia a la valoración del clima
organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en el
desarrollo de su estrategia organizacional planificada, posibilitándole al directivo una
visión futura de la organización, y como elemento diagnóstico de la realidad cambiante
del entorno, lo que permite identificar las necesidades reales de la misma en relación
con el futuro deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el
presente que permitan alcanzar la visión del futuro diseñado para la institución.9
El valor teórico-práctico y social del trabajo de investigación que se defiende, se pone
de manifiesto en las ideas anteriormente expresadas, ya que la caracterización del
clima organizacional se erige como una herramienta para la toma de decisiones de la
institución objeto de estudio para lograr los propósitos planteados a los policlínicos: la
integración docente, asistencial e investigativa como principio formativo de la
Universidad Médica.
3
El MINSAP y los directivos provinciales a través del proyecto: “Evaluación del Sistema
Organizacional”, promueven la investigación del tema sin que se encuentren evidencias
de otros estudios locales en este ámbito y que incluyan al Policlínico Universitario que
se ha tomado como muestra del estudio. Su novedad radica en el hecho de realizar por
primera vez una caracterización del clima organizacional del Policlínico Universitario
“Cecilio Ruiz de Zarate de Cienfuegos. El conocimiento del mismo proporcionará retro
información acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además a los directivos, introducir en el futuro, cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de
esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en
el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral, rendimiento
académico y profesional entre otros.
Las ideas planteadas con anterioridad permiten plantear que el problema científico de este estudio, es que no existe una caracterización científicamente fundamentada del
clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”, del Área II de
la provincia de Cienfuegos teniendo en cuenta el nuevo rol que se le ha dado a este tipo
de institución.
4
MARCO TEÓRICO
La Formación del Médico General Básico en el contexto de la Universalización. Con el triunfo revolucionario se produjo un cambio radical en la Educación Superior, al
poner la salud al servicio de todo el pueblo, incorporándola a la vida de la nación y
desarrollo de la sociedad, se abrió una nueva etapa en la concepción del sistema
nacional de salud el cual se ha ido desarrollando y fortaleciendo progresivamente,
paralelo al perfeccionamiento en la formación de los recursos humanos.
Sin duda, los resultados de una coherente política de formación y creación de
condiciones para alcanzar la salud del pueblo se pueden estimar en la elevación
continua de todos los indicadores de salud de nuestra población a niveles similares a
los de los países más desarrollados, e incluso en la posibilidad de participar
activamente en la ayuda medica en muchos países del mundo donde han demostrado
su competencia científico-técnica y cualidades humanas excepcionales.1
Por indicaciones del Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, a partir del curso 2004-05
se implementa un nuevo modelo pedagógico para la formación de médicos en la
Atención Primaria de Salud. El proyecto inicia con la inserción 1000 estudiantes desde
el primer año de estudios de la carrera de medicina en el policlínico y en el consultorio
del médico de la familia (CMF), bajo la tutoría de un especialista de medicina general
integral (MGI), con el apoyo del grupo básico de trabajo (GBT) y otros profesionales,
técnicos y trabajadores de la salud, y el empleo de las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones (NTIC), las video clases, y el desarrollo del trabajo
independiente del alumno. 5
Bajo esta nueva concepción los planes de estudio no sufren cambios trascendentales
en lo que a su contenido se refiere; sin embargo, se revela con fuerza la modificación
que plantea a los métodos y medios que deben emplearse en su desarrollo. La nueva
propuesta está sustentada sobre la fortaleza de la educación en el trabajo como
principio fundamental, que implica situar al estudiante en condiciones profesionales
para solucionar problemas reales o potenciales, utilizando los modos de
comportamiento de los docentes, acompañando estas soluciones con actividades de
estudios en el propio proceso de actuación para profundizar teóricamente en los
conocimientos, las habilidades, los métodos, la terapéutica y el manejo de la conducta
5
humana; utilizando para ello la actual revolución de los medios de enseñanza para
facilitar a los educandos los conocimientos más actualizados. 4
Las nuevas condiciones en las que Cuba necesita formar a sus médicos exigen una
reconceptualización de sus planes de formación. Si bien el plan de estudios de 1985 de
medicina constituyó una positiva respuesta para una educación masiva de médicos y
determinó cambios profundos en la concepción de la educación médica cubana. Hoy el
proyecto de Universalización de la Enseñanza se presenta como una exigencia y una
respuesta contundente al mundo de las posibilidades reales con que cuenta Cuba para
alcanzar sus objetivos de potencia cultural. Hay que tener en cuenta que el desarrollo
científico y tecnológico de las ciencias y las necesidades que en el futuro deben ser
resultas por los profesionales de la salud, se acerca cada vez más a la labor
orientadora, preventiva, educativa y de asistencia en la que el Médico General Básico
(MGB) jugara un papel importante desde el contexto donde se forma y laborara una vez
graduado.1
Desde esta perspectiva el actual plan de estudios de medicina se ha considerado un
positivo punto de partida para una amplia y masiva formación de médicos cubanos y
latinoamericanos en virtud de lo cual se han concebido profundos cambios en la
concepción de la educación médica cubana: la descentralización de la enseñanza hacia
los municipios que harán posible un proceso de enseñaza aprendizaje (PEA) más
innovador apoyado en las nuevas tecnologías de la información, acercando al
estudiante al escenario profesional desde el mismo inicio de la carrera, lo que permitirá
un equilibrio entre educación, servicio e investigación, propiciando un desarrollo
constante y dialéctico de estas áreas.
Estos cambios revolucionarios propiciarán, en un futuro inmediato, el desarrollo de la
docencia, la investigación, la Atención Primaria de Salud (APS) y en general de la salud
pública lo que permitirá elevar la calidad de la atención médica y la salud de nuestro
pueblo, que son las máximas aspiraciones de la Revolución.5
El desarrollo de la docencia médica superior en la provincia de Cienfuegos cuenta ya
con un aval de dos décadas y se ha caracterizado por desplegar un conjunto de
acciones que reafirman las tendencias de este nivel educacional, entre los que se
destaca la formación de un profesional de perfil amplio.
6
La autora considera que son indiscutibles los logros alcanzados en el modelo de
atención del médico de la familia, sin embargo hay que reconocer que su
perfeccionamiento debe ser objeto de investigaciones que identifiquen las insuficiencias
y proponga las acciones para eliminarlas.
El proceso de comprensión y los resultados de las transformaciones que hoy se
proponen en la educación médica cubana, enfrentará los obstáculos de toda renovación
pero conseguirá sus propósitos porque toma en cuenta los referentes de su historia y
las exigencias del momento actual y futuro: lo que hará posible formar un profesional
con un mayor sentido de pertenencia a la atención primaria de salud, y capaz de
solucionar los problemas de su comunidad, y con ello se contribuirá a elevar aun más el
nivel de salud de nuestra población y de todos los países del mundo que la necesiten.3
El Policlínico Universitario como escenario principal para la formación del médico general básico. Desde el inicio del período histórico de Revolución Socialista en Cuba comienzan a
darse los primeros pasos para formar un sistema nacional de salud único que va a dar
lugar al verdadero primer modelo de atención primaria de salud, el Policlínico Integral
(1964), al que sustituirán como sucesivos eslabones históricos los modelos del
Policlínico Comunitario (1976) y del Médico y Enfermera de la Familia (1984).10 Al
policlínico integral correspondían todas las acciones de salud, sobre las personas y el
ambiente, excepto la hospitalización, en el mismo territorio donde residía la población
atendida, desde su creación tenía las acciones de prevención y curación, luego de su
perfeccionamiento se le agregaron las de promoción y rehabilitación.
En 1976, el Ministerio de Salud Pública proyectó fortalecer los servicios de atención
primaria y, al mismo tiempo, llevar la enseñanza de la Medicina a este nivel, debido al
papel fundamental que estos servicios debían desempeñar. La solución del Ministerio
de Salud Pública fue, el Policlínico de la Comunidad, desarrollando sus actividades en
una modalidad denominada como medicina de la comunidad, quedando articulado con
el nivel secundario y terciario de atención a la población. Un número de estas unidades
se transformaron en policlínicos docentes por la necesidad de que los internistas,
7
pediatras y obstetras en una parte importante de su entrenamiento como internos
verticales o como especialistas, se formaran en el policlínico.11
En 1984, la formación de internos verticales había dejado de ser una necesidad, esto,
unido a que el modelo anterior no había cumplido todas las expectativas, dio lugar a
una importante transformación en los servicios primarios de salud, se reforman los
planes de enseñanza de la medicina, para ello se formaría un médico que al graduarse,
podía asumir la atención primaria de toda la población. El policlínico en esta nueva
modalidad, se denominó, Policlínico del Médico y Enfermera de la Familia, el cual
continúa siendo el centro rector que planifica, organiza, dirige y controla las acciones de
salud y a él quedan subordinados los consultorios del médico de la familia, los cuales
deben mantener con aquel una vinculación estrecha.11 En 1985, este nuevo modelo se
aplica en los policlínicos de los municipios cabeceras de todo el país, por el que rotan
alumnos de primer año de la carrera durante 5 semanas y de quinto y sexto año seis
semanas, ya para 1987 se extiende a los demás municipios, en Cienfuegos no se cubre
por completo la provincia hasta 1992.
Por orientación de nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz se dio un paso muy
importante en el curso 2003-04 al rediseñarse la práctica pre-profesional lográndose la
incorporación de los estudiantes del último año de la carrera, Internos, a tiempo
completo al trabajo del consultorio en la atención primaria de salud bajo tutela de los
especialistas de MGI que allí laboran, pasándose a un nuevo concepto de práctica
profesionalizante.12
En Cuba a partir del curso 2004-05 se implementa un nuevo modelo pedagógico para la
formación de médicos en la atención primaria de salud convirtiéndose de esta manera
los policlínicos en Sedes Universitarias teniendo que asimilar matricula de varias
carreras de ciencias de la salud. Con este propósito deben conjugarse todas las
influencias educativas que intervienen en el proceso formativo, no solo las que emanan
de la actuación de los profesores, sino todas aquellas, que en su escenario formativo
resultan decisivas. Papel importante juega, en este sentido, el desempeño de la
institución Policlínico Universitario como un todo, donde la calidad y las correctas
prácticas profesionales, vale decir científicas, éticas y humanas, constituyan el
paradigma en que se sustenta la formación.12
8
Principios Generales del Proyecto Policlínico Universitario
• El Policlínico y el Consultorio del Médico de la Familia (CMF) son los escenarios
fundamentales de la formación del Médico General Integral Básico y del Especialista
en Medicina General Integral, a los que pueden sumarse otros escenarios de la
propia APS.
• Estrecha coordinación entre la Dirección Provincial de Salud y los Institutos o
Facultades Independientes de Ciencias Médicas en todo el proceso de implantación
y desarrollo del Proyecto.
• Creación de Unidades Docentes Municipales como principales responsables del
desarrollo de la docencia en el territorio.
• Las Facultades funcionarán como asesoras metodológicas de todo el proceso
docente en el territorio que atienden.
• Los estudiantes se ubicarán, desde el primer año de la Carrera en un policlínico,
teniendo en cuenta su municipio de residencia, asignándosele un consultorio con un
Tutor, familiarizándose desde el primer momento con la población y la problemática
de salud de la comunidad.
• Los Facilitadores serán los responsables del desarrollo del proceso docente
educativo de la asignatura en que se desempeñen como profesores y trabajarán
directamente con los estudiantes en cada uno de los Policlínicos Universitarios.
• Empleo consecuente y sistemático de los recursos informáticos y tecnológicos
como soporte material del proceso docente.
• Cumplimiento estricto de las orientaciones metodológicas para el desarrollo del
proceso docente-educativo.
• El trabajo docente tendrá como figura protagónica un profesor que actuará como
Tutor, el cual deberá ser especialista de MGI, y en casos excepcionales, residente
de dicha especialidad, pero siempre vinculado directamente a la atención a la
población en un CMF. Este constituirá el modelo para el estudiante, al que guiará
durante todo el proceso de formación en la carrera, de acuerdo a las funciones y
atribuciones que el proyecto define.
9
• El diseño de las disciplinas y asignaturas propiciará la máxima vinculación de los
contenidos específicos con aquellos de la Medicina General Integral en
correspondencia con el modelo del especialista que se desea formar.
• La participación de los jóvenes a través de la FEU y la UJC en el desarrollo del
Proyecto resulta esencial porque son los sujetos principales del proceso de
aprendizaje y los futuros profesionales que habrán de desempeñarse con elevada
competencia en los escenarios del Nivel Primario de Atención del Sistema Nacional
de Salud.12
Todos los trabajadores que laboran en los diferentes servicios del Policlínico
Universitario, juegan un papel importante en el proceso de integración y conocimiento
de los estudiantes, y son los encargados de llevar adelante el pre y postgrado así como
la atención médica y la investigación de acuerdo a lo que corresponda por sus
programas.12
Para lograr lo anterior se precisa de unas relaciones y un liderazgo centrado en la
función formativa de los estudiantes y trabajadores, un proceso de optimización de
recursos y fuerzas que asumen la función asistencial, docente e investigativa, así como
las actividades que le den garantía a la realización de las actividades fundamentales. La
dirección participativa se convierte en una necesidad, para el logro de éxitos en la
gestión de este tipo de centro educativo, por cuanto en las condiciones actuales en que
se desarrolla el proceso docente educativo se precisa de una mayor preparación
profesional de todo el personal que en ella labora, no hay otra alternativa, más rápida y
eficiente de poder alcanzar dicho propósito.
La práctica desarrollada en Cienfuegos evidencia un interés por indagar acerca de la
implementación del proyecto Policlínico Universitario, su continuidad y perfeccionamien-
to. En el curso 2004 - 2005 se inicia una investigación evaluativa del modelo Policlínico
Universitario, en un corte de la misma realizado en la provincia, se pudo apreciar que el
91,3% de los estudiantes conocían que se pretendía con dicho proyecto, aunque la
mayoría de los alumnos querían haber sido asignados en un inicio al grupo de
enseñanza tradicional en la Facultad. En el momento de realizar la encuesta la mayoría
quería permanecer en el Policlínico, considerando de manera general la calidad del
trabajo de tutores y facilitadores como buena, al igual que la estructura académica y
10
administrativa, todo lo cual habla favorablemente de este nuevo modelo.13 El estudio
antes mencionado, solo estuvo relacionado con el grado de satisfacción de los
estudiantes del proyecto Policlínico Universitario, aunque el clima organizacional no fue
objeto directo de la investigación, de los resultados antes expuestos se puede deducir
un buen clima académico.
Dentro del proceso de Universalización de la enseñanza, el proyecto Policlínico
Universitario llegó como una necesidad del desarrollo de la Universidad Médica
Cubana. Es una exigencia del presente por el alto grado de desarrollo científico y
tecnológico de las ciencias y una necesidad del futuro, pues el desarrollo de un país
estará determinado cada vez más por el nivel de conocimiento de su pueblo3
El proceso de formación básica y postgraduada, conforma un continuo a través de ocho
o nueve años y estará acompañado de la modernización del proceso docente educativo
con la introducción de recursos informáticos y métodos activos de aprendizaje lo cual,
unido a lo expresado arriba, determinará una mayor eficiencia en este proceso, con la
consecuente elevación de la competencia de los graduados para dar satisfacción a los
problemas de salud que se le planteen.12
El Proyecto Policlínico Universitario iniciado hace dos años en todo el país, ha permitido
el desarrollo exitoso del plan de estudios vigente en el ciclo básico y ciclo básico de la
clínica cumpliéndose los objetivos propuestos en la formación del futuro profesional de
la salud como Médico General Básico. Ahora el reto está en la planificación y
organización del desarrollo del ciclo clínico. El desarrollo de esa estrategia se basa en
los principios generales de la Educación Superior Cubana, los fundamentos de la
universalización de los estudios universitarios y las más profundas ideas de solidaridad
y humanismo proclamadas por la máxima dirección de nuestro país como elementos
esenciales en la formación de nuestros jóvenes.14
En el curso 2004-05 se inicia el proyecto Policlínico Universitario en la provincia de
Cienfuegos en tres policlínicos; uno en el municipio cabecera, Área II, que forma parte
del objeto en estudio de la presente investigación y los otros dos en los municipios de
Cruces y Cumanayagua. Existiendo además un grupo llamado experimental que radica
y se forma en los escenarios docentes de la Facultad de Ciencias Médicas, desarrolla el
mismo programa que el policlínico universitario y los profesores son especialistas en
11
ciencias básicas. Durante el curso 2005-06 se extendió la enseñanza de la medicina a
todos los policlínicos de la provincia con la incorporación de estudiantes
latinoamericanos, y en febrero del 2006 comienza a formarse médicos en la Escuela
Latinoamericana “Félix Edén Aguada de Horquitas. Los resultados docentes alcanzados
hasta el momento en las cinco modalidades de formación de médicos en nuestra
provincia son satisfactorios.
Clima organizacional: Explicación necesaria El estudio bibliográfico que sirve de marco a esta investigación es amplio y diverso en
su naturaleza y tipología. Sin dudas el enfoque sociopsicológico del tema define las
líneas de referencia pero el interés en asumir un enfoque pedagógico y directivo del
asunto, también configuran los contextos interpretativos y valorativos que serán
utilizados en el proceso investigativo de carácter teórico y metodológico. Así por
ejemplo se advierten unos descriptores básicos para el estudio; desde la definición, la
confrontación y la toma de decisiones acerca de las metodologías de caracterización y
diagnóstico del clima organizacional que resultan aquí referencias obligadas.
En cuanto a los autores se advierte que los primeros estudios sobre clima psicológico
fueron realizados por Kurt Lewin en la década de los treinta. Este autor acuñó el
concepto de " atmósfera psicológica", la que sería una realidad empírica, por lo que su
existencia podría ser demostrada como cualquier hecho físico. 8
Lewin, Lippit y White (1939), diseñaron un experimento que les permitió conocer el
efecto que un determinado estilo de liderazgo tenía en relación al clima. Las
conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipos de liderazgo surgieron
diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el clima era más fuerte que las
tendencias a reaccionar adquiridas previamente.
Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin & Stringer
(1968), ya que al hablar de percepciones se hace posible una medición a través de
cuestionarios.
Según Johannesson (1973), la conceptualización del clima organizacional se ha llevado
a cabo a través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la perceptual.
Chruden y Sherman (1982), consideran que toda organización posee su propia y
exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Sostienen que la gerencia
12
debe prestar mucha atención a este aspecto, ya que entender el clima de la
organización con lleva al logro de los objetivos establecidos.
Por su parte Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan el clima organizacional
como las propiedades del ambiente que perciben los empleados como característico en
su contexto laboral. Sobre esta base, el clima está conformado por las percepciones de
las variables de comportamiento, estructura y procesos”. 8
Fernández y Asensio (1989), aseguran que es "el conjunto de características
psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o
elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen un
peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos".
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de características
del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.
Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término,
las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.
Para Hall (1996), el clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del mismo.8
Según Gonçalves (2001), de todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es aquel que atiende, como
elemento fundamental, a las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque
reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. 15
Desde esta posición Segredo (2003) realizó una investigación con el objetivo de
identificar la percepción de los directores de áreas de salud sobre el clima
organizacional de sus instituciones en Cuba, donde estudió cuatro dimensiones
básicas: motivación, liderazgo, reciprocidad y participación y obtuvo como resultado,
que el clima organizacional que perciben los directores de áreas en el lugar que se
13
desempeñan no es totalmente adecuado, con dimensiones afectadas como la
motivación y la reciprocidad.16 Anteriormente Márquez (2001) realizó una investigación
en servicio de salud, utilizando los modelos propuestos para el diagnóstico de una
organización, con el fin de desarrollar un modelo de integración docencia-servicio que
permitiera el diseño e instrumentación de estrategias de cambio en instituciones de
atención primaria de salud, cuyos resultados fundamentales fueron proponer nuevas
formas de organización del trabajo, aumento del compromiso de cada trabajador con la
institución, participación de los trabajadores en la toma de decisiones en sus
departamentos, etc.17
Existen varios enfoques para la definición del término dependiendo de los expertos que
tratan el tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen
dos investigadores Forehand y Gilmer, definen el clima organizacional como "... el
conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman". El segundo
enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts que definieron el clima como
"la opinión que el trabajador se forma de la organización". El tercer enfoque es el de
síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista
estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para
ellos el clima son "los efectos subjetivos percibidos del sistema, que forman el estilo
informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización dada".
Wather representante del enfoque de síntesis proporciona una definición con la cual
concuerda la autora de esta investigación "el clima se forma de las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado
de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo y apertura".18
Entre las fuentes de información utilizadas resultan ampliamente citadas por todos los
estudiosos de clima organizacional, Lewin, Lippit y White (1939), Halpins y Crofts
(1963), Forehand y Gilmer (1965), Litwin y Stringer (1968), Dessler (1993), Hall (1996),
Likert (1999) y Goncalves (2001) a nivel mundial, en Cuba específicamente en el sector
14
salud se destacan los trabajos realizados por Márquez (2001) y Segredo
(2003)8,15,16,17,18. El estudio en sistema de los mismos permitió a la autora conformar
este marco teórico.
Clima organizacional: apuntes para una definición Aludir al clima organizacional es una tarea obligada cuando se trata de estudiar un
organismo social. Para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos: se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente, tiene repercusiones en el comportamiento
laboral, es una variable que interviene, entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a
otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.
Por lo general las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores que pueden estar influenciados por el
liderazgo, las prácticas de dirección, las comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, entre otros.15
A partir de estas consideraciones se aprecian tendencias y regularidades muy claras en
las definiciones consultadas:
- existen tres enfoques o corrientes para la definición del clima organizacional en
dependencia de los aspectos que toman en cuenta los diferentes autores; el
enfoque estructuralista, el subjetivo y el de síntesis.
- la línea de investigación perceptual es la que con mayor frecuencia ha sido utilizada
por varios estudiosos del clima organizacional, entre ellos Wather, Hall, Gibson,
Litwin y Stringer, Brow y Moberg, Halpins y Crofts y mas recientemente Goncalves y
Segredo.
- la mayoría de los autores consultados concuerdan en que para realizar un estudio
sobre clima organizacional es recomendable usar la técnica de Litwin y Stringer, ya
15
que al hablar de percepciones se hace posible una medición a través de
cuestionarios.
Por tanto, en función de esta variedad de criterios, la autora considera y asume la
definición de clima organizacional que a continuación se expresa:
El ambiente interno que perciben los trabajadores y estudiantes del centro
en el cual trabajan y/o estudian, que influye en su comportamiento y tiene
una repercusión institucional y social.
Dimensiones del Clima Organizacional
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, dimensión, (Del lat.
dimensĭo, -ōnis). Significa: Cada una de las magnitudes de un conjunto que sirven para
definir un fenómeno. 19
Las dimensiones no son, en sí mismas, disposiciones espaciales o temporales ni
personas, sino dispositivos que nos permiten analizar una realidad. La idea de
dimensiones responde a razones eminentemente operativas, facilita la comprensión de
la institución y considera múltiples perspectivas sin perder de vista la totalidad, esta idea
permite situarse en diferentes niveles institucionales y comprender distintos modos de
operar. La mirada se enriquece, pero no pierde su capacidad de enfocarse en algún
fenómeno particular. Una gestión que comprenda y emplee esta mirada
pluridimensional de un modo operativo promueve cambios que superan la tendencia a
la fragmentación institucional.20
Desde la teoría este término puede ser presentado como:
- Dimensión organizacional, que representa la idoneidad de la estructura
administrativa de una institución, la cual, de acuerdo con su dimensión,
características de entorno, área de actividad, antigüedad, etc., debe presentar
una estructura organizativa que facilite el desempeño de las diversas funciones
que conforman la organización. Incluye además, el perfil del recurso humano, el
nivel y experiencia del personal profesional y técnico que la conforman y la
adecuación y preparación específica de cada uno de ellos para las funciones
que debe desempeñar dentro de la organización.20,21
16
- Dimensión actitudinal, se refiere a la disposición del personal de la empresa, en
todas las áreas de actividad de la misma y a todos los niveles de la
organización, a asumir de manera decidida y permanente la promoción de
mejoras en las actividades que desempeñan. Aspectos tales como: liderazgo,
disposición para la solución de problemas, creatividad, disciplina, solidaridad,
sentido de pertenencia. representan elementos fundamentales de la dimensión
actitudinal.21
- Dimensión administrativa, se pueden identificar rubros referidos a la administración
de los recursos materiales, financieros y humanos de que dispone la institución.
También abarca aspectos como: relaciones laborales, control escolar y
cumplimiento de la normatividad escolar, entre otros, e incluye criterios,
mecanismos y procedimientos en la asignación de recursos para el desarrollo de
las diversas actividades de la escuela.20
- Dimensión pedagógico-curricular, se refiere a los aspectos más relevantes de la
institución: los procesos de enseñanza y de aprendizaje. En esta dimensión es
posible identificar el desarrollo de las actividades académicas que lleva a cabo la
escuela para atender los requerimientos de los planes y programas de estudio;
las prácticas de enseñanza de los profesores, así como el rendimiento escolar
de los estudiantes, entre otros aspectos. También representa el punto nodal
para valorar el grado de cumplimiento de los propósitos educativos
encomendados a las escuelas normales. 20
Evidentemente, estos términos se interrelacionan, y por ello la autora considera que no
es necesario realizar un proceso de selección riguroso, de cual se va a utilizar, esto
dependen del tipo de institución o empresa a estudiar, de los objetivos que persiga la
investigación y a características propias de ese centro como: perfil y relevancia de la
política interna, los programas internos de desarrollo, la apertura a la participación
individual y colectiva en el estudio, entre otros.
17
El estudio del clima: recursos metodológicos.
Para llevar a cabo un estudio de clima organizacional es conveniente conocer las
diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir
los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
Entre las alternativas para estudiar el clima organizacional, se destaca la técnica de
Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario basado en la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada institución de salud.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización como estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones,
cooperación, estándares, conflictos e identidad.9, 15
Según la teoría del clima organizacional de Likert, el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. A partir de aquí establece tres tipos de
variables que definen las características propias de una organización y que influyen en
la percepción individual del clima.
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y
pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales propuestos por Lickert 1999:
18
1. Clima de tipo Autoritario.
I. Sistema autoritario explotador. Se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
II. Sistema autoritario paternalista. Se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.
2. Clima de tipo Participativo.
III. Sistema consultivo. Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre
ambas partes y la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
IV. Sistema participación en grupo. Existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un
clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la
medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento
19
está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto,
donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente
autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).
Existen otros cuestionarios como el de Pritchard y Karasick que se basa en once
dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura,
remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones
y flexibilidad de innovación.
El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho dimensiones, las cuales fueron
determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho
dimensiones, cuatro apoyaban al Cuerpo Docente y cuatro al comportamiento del
Director; estas dimensiones son: desempeño; implicación del personal docente en su
trabajo, obstáculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias,
intimidad; percepción del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales, espíritu; satisfacción de las necesidades sociales
de los docentes, actitud distante; comportamientos formales e informales del director
donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con
sus docentes, importancia de la producción; comportamientos autoritarios y centrados
en la tarea del director, confianza; esfuerzos del director para motivar al personal
docente y consideración; referido al comportamiento del director que intenta tratar al
personal docente de la manera mas humana.22
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco dimensiones para
analizar el clima organizacional: apertura a los cambios tecnológicos, recursos
humanos, comunicación, motivación, toma de decisiones.
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable asegurar
que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones:
autonomía individual, grado de estructura que impone el puesto, tipo de recompensa y
consideración, agradecimiento y apoyo del superior. 23
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas en los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para su
medición. Lo más importante es asegurarse que las dimensiones que incluya un
20
instrumento estén acordes a las necesidades de la realidad organizacional y a las
características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.
Segredo y Reyes9 se pronuncian a favor de la exploración del clima organizacional
como herramienta evaluativa, aplicable en salud pública, a través de cuatro
dimensiones básicas: Motivación, Liderazgo, Reciprocidad y Participación al igual que
Iglesias.24 A su vez estas dimensiones se subdividen en cuatro categorías cada una,
donde, la identificación de los perfiles reales del clima organizacional se realizan a partir
de reflexiones que emiten los directivos de salud, para esto se aplica un instrumento
inventario que consta de 80 de estas reflexiones.
• Liderazgo: Dirección (D), Estímulo a la excelencia (EE), Estimulo al trabajo en
equipo (ETE), Solución de conflictos (SC).
• Motivación: Realización personal (RP), Reconocimiento a la aportación (RA),
Responsabilidad (R), Adecuación a las condiciones de trabajo (ACT).
• Reciprocidad: Aplicación al trabajo (AT), Cuidado de bienes de la institución
(CBI), Retribución (R), Equidad (E)
• Participación: Compromiso con la productividad (CP), Compatibilización de
intereses (CI), Intercambio de la información (II), Involucración en el cambio (IC).
Este último enfoque permite obtener, con la aplicación de un cuestionario, una visión
rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos que tiene los directivos en
salud, asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organización,
independientemente del nivel en que dirigen.
Para la realización del presente estudio se tomó el modelo propuesto por el Programa
Subregional para el Desarrollo de la Capacidad Gerencial en los Servicios de Salud de
Centroamérica y Panamá 25 y utilizado por Segredo y Reyes,9 por ser el que consideró
la autora que mas se ajusta a nuestro contexto, además de ser un instrumento ya
validado, pues este estudio forma parte de uno de los cinco proyectos nacionales
establecidos por nuestro Ministerio a desarrollar en las Facultades e Institutos de
Ciencias Médicas en el país.
21
En general, desde el punto de vista metodológico se advierte que los estudios del clima
organizacional toman como punto de partida variables relacionadas con; la estructura
organizativa y administrativa de la institución, las motivaciones para la productividad al
trabajo y para la realización personal, la responsabilidad individual y colectiva de los
trabajadores, así como los procesos de comunicación, de toma de decisiones y la
solución de conflictos como los más relevantes. En este mismo orden la indagación
incluye como fuentes de información y valoración a; directivos, trabajadores o
empleados y a estudiantes en esta misma secuencia, así mismo en cuanto a los
instrumentos es muy recurrente el uso del cuestionario de opinión aunque no se
descarta otras técnicas cualitativas abiertas o semiabiertas como puede ser la discusión
grupal, la revisión de documentos, la entrevista, entre otros.
El Clima Organizacional en la Administración de Recursos Humanos La administración de recursos humanos en salud, es un tema verdaderamente difícil
considerando todos los tipos de profesionales que forman el grupo o equipo de trabajo,
cada uno de los cuales tiene premisas y objetivos de trabajo diferentes, debido
principalmente al tipo de formación que reciben, lo que redunda básicamente en su
identificación frente a la institución, es debido a esta diversidad que los gerentes de
recursos humanos, deben de estar preparados para manejar adecuadamente el clima
organizacional de su institución.
Las organizaciones de salud presentan diferentes formas, dimensiones y
especializaciones por ello se hace muy complejo determinar una forma de actuar frente
a la gestión de personal, por ello también es necesario ingresar a la realidad de cada
una de ellas. Los profesionales que laboran en las instituciones de salud deben de
tomar en cuenta muy claramente el fin de la institución. 26
De acuerdo con Leonor Pastrana (1994), administrar significa "constituir formas de
cooperación ordenada y dirigida hacia un fin institucional". Por su parte, Harold Koontz
(1995) define la administración como "el proceso de diseñar y mantener un ambiente en
el cual las personas, trabajando juntas o en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas". Koontz también determina que las funciones básicas de la
administración son la planeación, la organización, la integración de personal, la
dirección y el control, llevando el cumplimiento de cada uno de estos elementos a la
22
coordinación, entendida como la esencia de la administración y que consiste en
armonizar todas las funciones a fin de poder alcanzar la meta común institucional por
medio de los esfuerzos individuales.
De esta manera, la administración educativa conlleva el diseño de los ambientes
propicios para que todos los miembros de la organización trabajen conjuntamente para
alcanzar la misión y los objetivos de una institución educativa, hacia los cuales se
encaminarán las funciones básicas ejercidas por su director.8 En este contexto un clima
organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa
y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.27
A partir de los criterios anteriores, la autora considera necesario para el logro de un
buen clima organizacional en una institución de salud que además forma recursos
humanos de diferentes perfiles, que su director o gerente conozca las características de
todo el personal que labora en el mismo, tenga dominio sobre técnicas de dirección y
sea docente, para de esa forma poder integrar todos esos elementos y propiciar la
eficiencia del ambiente interno de su institución.
La naturaleza psicopedagógica y didáctica del clima organizacional en una institución docente-asistencial-investigativa: el Policlínico Universitario.
Desde el punto de vista político administrativo la conversión de los policlínicos del
Médico y Enfermera de la Familia en Universitarios modifica el clima organizacional de
la institución, atribuyéndole una gran responsabilidad en cuanto a la función formativa al
sistema de relaciones e interacciones de sus trabajadores y estudiantes. Las
actividades que allí se desarrollan no podrán limitarse al cumplimiento de las rutinas de
la asistencia sino que ellas se convierten en contenido y espacio de formación.
Esta idea rebasa la concepción de que la actividad docente o asistencial centra su
propósito en el carácter que las define: la enseñanza en la primera y el servicio en la
segunda. Se advierte aquí un redimensionamiento del clima en cuanto al enfoque
formativo. De esta manera la estructura de la organización, el sistema de relaciones
internas, los espacios de intercambio, los niveles de motivación, implicación y
satisfacción de los trabajadores, docentes y alumnos se convierten en recursos
23
educativos y de impacto formativo. No es entonces posible asumir que la instalación
mejore en su aspecto físico material para que se produzca el proceso sino que la
comunicación y el crecimiento personal de estos serán las fuentes de desarrollo de la
organización y garantía de calidad de su doble función.
El proceso de enseñanza-aprendizaje tiene lugar en un contexto específico de la
organización y no se presentan en forma aislada. Es necesario integrarlos dentro de
una visión global de la gestión que incluya a las personas, los recursos, los procesos en
general, los resultados y sus relaciones mutuas. Las personas vinculadas a la
organización, interna o externamente, representan la estructura vital de la gestión de
calidad y su desempeño dentro de la organización permite explicar el éxito o fracaso de
aquella.28, 29,30
A tal efecto recurrir a la sociología pedagógica permite comprender el alcance educativo
de la organización en la enseñanza. Hay que tener en cuenta que la existencia de
grupos de individuos que colaboran en las tareas de la instrucción, bajo una
determinada forma de división social del trabajo, con objetivos y metas específicas se
considera un sistema complejo, que dispone de las características típicas.
Por lo general toda organización institucional creada para la educación se ha formado
concientemente, para alcanzar fines y cumplir objetivos racionales, por lo que
manifiesta un carácter instrumental como medio para la realización de intereses
sociales – y/o profesionales- En su interior se establecen relaciones sociales -sistemas
de cooperación social- que abarcan a grupos definidos de individuos y que poseen
diversas formas de estructura, de actividad, de grupos y de dirección, los cuales
constituyen aspectos parciales de la vida social, relacionadas con las restantes esferas
de la actividad humana y subordinadas a la sociedad, aún cuando disfrutan de cierta
autonomía relativa.
Toda organización dentro del sistema de formación de que se trate responde a la
política educativa que se determina caracterizando así los procesos de asimilación:
prepara a los alumnos para el trabajo, la vida sociopolítica y cultural en el seno de la
sociedad, con las implicaciones ideológicas y las definiciones metodológicas y de
contenido derivadas de su carácter clasista. Mediante esta función formativa, ella actúa
como factor del desarrollo económico (como calificador de la fuerza de trabajo), como
24
factor de movilidad social (favoreciendo o frenando el tránsito del sujeto de una clase
social a otra), como institución cultural (preservando y reproduciendo la cultura oficial) y
como medio de dominación política (promoviendo la ideología y el sistema de normas y
valores de la clase dominante). 31
En su interior la organización que comparte la función intructivo-educativa constituye un
proceso social, estructurado según la división social del trabajo, que establece tanto los
niveles de especialización de sus componentes como las relaciones entre ellos. Junto
con la división del trabajo y la cooperación que de ella se deriva aparecen dentro del
sistema de educación y de enseñanza otras características que lo definen como
proceso social encaminado a la realización de funciones sociales muy particulares.
Entre estas características cabe citar la racionalidad, la regularidad, el control del
rendimiento y los resultados, la selección de los objetos de su acción, la elaboración de
estrategias especializadas, las condiciones de organización, los métodos, entre otros.
Tales características, que distinguen al sistema de educación de otros procesos
sociales, se realizan en un contexto social que determina tanto los objetivos como las
funciones que desempeñan las instituciones, grupos y personas involucradas en la
educación y la enseñanza. 31
En este marco los procesos de educación y enseñanza en una organización son, por
consiguiente, considerados influencias organizadas que se ejercen sobre los sujetos del
proceso formativo para la asimilación de los contenidos que le permitirán acceder a
niveles superiores de desarrollo. A este sistema de influencias entendidas como de
carácter intencional, sistemático y especializado es lo que se denomina, en un sentido
estrecho, proceso pedagógico. De acuerdo con ello los que se dedican a esta actividad
cumplen una función profesional altamente especializada y profesionalizada, que
incluye tanto a los que ejercen una tarea específica que requiere de conocimientos y
habilidades bien determinadas como a los que apoyan o conviven en la organización. 31
En cualquier caso, la función social del médico-docente en el policlínico universitario
responde a las condiciones histórico-sociales concretas en que se desarrolla el proceso
de enseñanza aprendizaje dentro del sector, (de los intelectuales o profesionales) y se
les confiere determinada posición en la organización pues en su accionar reproducen
25
sus condiciones sociales de existencia, así como el grado de desarrollo profesional y
personal alcanzado.
Ahora bien, entender el nuevo rol que asume el policlínico universitario pasa por
clarificar la especificidad de los procesos pedagógicos. Pero dentro de las influencias
educativas más generales, este problema no es aún un asunto resuelto entre los
especialistas. Al respecto es muy oportuno conocer algunas de las posiciones sobre la
relación sociedad-educación-proceso pedagógico.
Según el parecer de los teóricos socialista, la cualidad específica de los procesos
pedagógicos consiste en su "orientación sobre supuestos sociopedagógicos dirigidos,
que encauzan la asimilación del medio social de la cultura por parte del hombre,
mediante una estructura de condiciones de tipo organizativo y metódico,
conscientemente creada e influida y potencian con ello de forma cualitativa y
cuantitativa el efecto ejercido por dicha asimilación sobre el desarrollo". De acuerdo con
ello se explicita la relación objetivo-contenido-métodos, o sea el aspecto teórico-
organizativo de los procesos pedagógicos. 31
Pero esta concepción no está libre de objeciones, por cuanto no incluye un elemento
importante de todos los procesos pedagógicos: la medición de los resultados, cuestión
esencial para categorizar los efectos sociales de la enseñanza. El teórico alemán P.
Klimpel realizaba una importante contribución a la definición de los procesos
pedagógicos cuando describía: "De las condiciones sociales se derivan al individuo
determinadas exigencias... estas se manifiestan en los objetivos de la enseñanza y la
educación... de acuerdo con los citados objetivos se determinan luego los contenidos...
para poder realizar los contenidos y objetivos la sociedad crea determinadas
instituciones, formas de organización y un instrumental de métodos y medios y encarga
a los educadores la educación de determinados grupos".
Para otro teórico alemán, K.H. Gunther el peligro señalado solo puede evitarse si se
comprende que "de nuestras condiciones sociales se derivan las exigencias a los
alumnos de las futuras necesidades en la era de la revolución científico-técnica... La
sobreactuación de la autonomía relativa de la enseñanza y la educación se encuentra,
a causa de su reducción a los "procesos escolares", en contradicción con los procesos
objetivos...y esta contradicción resulta más que evidente cuando los sistemas de
26
conocimientos, hábitos y habilidades, las normas y valores que pretendemos trasladar a
los sujetos del proceso de enseñanza no le resultan válidos para la vida, bien porque
respondan a condiciones históricamente superadas o porque se adelanten
excesivamente a las condiciones reales de existencia de los sujetos, asumiendo el
trabajo pedagógico desde una perspectiva mucho más democrática y enriquecedora,
que rechaza los conceptos de "suministro de conocimientos" o los de diferenciación
absoluta entre los roles de educador-educando, otorgándole una posición activa,
dinámica y crítica tanto a los maestros como a los alumnos. 31 Línea de pensamiento
que sigue la autora del presente trabajo.
Las organizaciones con funciones formativas deben asumir una posición activa,
explicitados en sus proyectos educativos, programa de intervención u otros, que definen
las metas de la organización que se tratan de conseguir. Este compromiso exige una
toma de conciencia colectiva que obliga a reflejar compromisos más allá del espacio
aula o de la acción individual del profesor 32, reflexión esta que impulsa y sustenta este
estudio.
Si una institución asume como compromiso, el estar abierta a todos los ciudadanos e
intenta hacerlo efectivo, deberá reflejarlo en sus planteamientos institucionales y
cumplirlo a través de prácticas educativas efectivas que concretan tanto las políticas
generales como las que se aplican día a día. Se imponen actuaciones que van más allá
del trabajo del aula y que implican la modificación de las estructuras de funcionamiento,
el cambio de actitudes y prácticas del personal, el trabajo colectivo o el desarrollo de
programas paralelos y complementarios a aquél. En estas condiciones, la ordenación
que se realiza del contexto organizativo, de acuerdo a las exigencias internas y
externas, ayuda a conformar la formación que a nivel de aula se pretende impulsar. 33
El desarrollo de actividades dirigidas a sensibilizar a la comunidad de la importancia de
la diversidad, la organización efectiva de la tutoría individualizada, la potenciación de
actividades dentro o fuera de la organización que fomenten la convivencia de los
usuarios independientemente de sus características, la organización flexible o la
formación de grupos cooperativos de aprendizaje u otras propuestas contribuyen a
configurar un espacio educativo conformador de actitudes y transmisor de unos
determinados valores. Los diferentes integrantes de la organización toman así
27
conciencia del compromiso de su misión y crean espacios adecuados tanto para el
desarrollo personal como para el aprendizaje del saber. La respuesta a preguntas
como: ¿los integrantes de la institución formativa se sienten partícipes en un medio
favorable a su desarrollo personal? y ¿los estudiantes tienen un encuentro productivo
con el saber y una nueva forma de entender la realidad vital?, necesariamente ha de
ser positiva. Y eso sólo será posible cuando los que reciben el servicio revisen, a través
del estudio, reflexión y análisis crítico, lo que está aconteciendo en el interior de la
institución. 34, 35, 36
Desde el punto de vista psicopedagógico sería conveniente apuntar que la organización
es fuente de desarrollo y crecimiento de los sujetos implicados. De acuerdo con ello el
proceso que allí tiene lugar debe basarse en las concepciones histórico culturales
acerca del desarrollo integral de la personalidad, el papel de la motivación y la
comunicación en el aprendizaje, las características didácticas de un proceso de
enseñaza-aprendizaje desarrollador; pero sobre todo valorizando el papel del grupo en
la formación del sujeto que aprende.31
La autora de esta investigación considera que cuando la organización aprende, enseña
y educa, continuamente se transforma a si misma, en definitiva, porque desarrolla la
capacidad de los diferentes miembros de la organización en el proceso colectivo, de
integrarse a las funciones formativas de manera activa y dinámica, se convierte en una
organización inteligente. Al mismo tiempo, la calidad de la asistencia y la realización de
investigación educacional en los propios servicios de salud se ven favorablemente
influida, se integra y transforma en un nivel cualitativamente superior la docencia y la
atención en salud.
28
OBJETIVOS Objetivo General
Caracterizar el clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
de la Provincia de Cienfuegos en el periodo comprendido de enero a julio del 2006.
Objetivos Específicos
1. Describir la estructura organizativa y funcional del Policlínico Universitario.
2. Identificar el comportamiento de las diferentes dimensiones del clima
organizacional existente en este policlínico en el período comprendido de
estudio.
29
DISEÑO METODOLÓGICO
El estudio que se presenta se corresponde con un proyecto de Investigación en el
campo de la docencia médica superior cuyo propósito es caracterizar el Clima
Organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” de Cienfuegos en el
periodo comprendido de enero a julio del 2006,
Fueron utilizados modelos de investigación cualitativos y cuantitativos, como parte de la
triangulación metodológica considerada.
El sistema de métodos previstos integró métodos teóricos, empíricos y procedimientos
estadísticos.
Los métodos teóricos empleados permitieron el análisis documental (plan estratégico
anual, organigrama, plantilla ocupacional), de la bibliografía especializada del plan de
estudio y sus adecuaciones referidos al policlínico universitario y sus antecedentes,
resoluciones e indicaciones metodológicas que norman el proceso decente en el
mismo, diversos estudios de clima organizacional, permitió además identificar los
antecedentes en el contexto local, nacional e internacional y organizar los datos en
relación a la metodología a emplear mediante el uso de instrumentos similares. Esto
permitió consolidar el trabajo en las diferentes etapas de la investigación, brindándonos
el camino para el esclarecimiento de los resultados y su fundamentación en función de
caracterizar el clima organizacional en el policlínico seleccionado.
Además se realizó el análisis de la estructura organizativa y funcional del Policlínico a
través de la revisión documental en el departamento de recursos humanos a los
documentos referidos a la plantilla ocupacional (Anexo 1). Así como de su plan
estratégico para conocer la misión, visión y objetivos de la institución y las fuerzas
internas y externas actuantes en el mismo.
Los métodos empíricos fueron utilizados para indagar sobre el clima organizacional.
Se consideró como universo la totalidad de trabajadores (381) que en el momento de la
realización de la encuesta estaban en el centro. Los trabajadores fueron estratificados
por categorías ocupacionales: directivos, profesionales, técnicos de la salud, otros
trabajadores y profesores, seleccionando de cada uno de estos estratos una muestra
aleatoria simple del 20%. Se consideró como profesionales a todos los graduados de
nivel superior que laboran el policlínico que no tienen categoría docente y que en el
30
momento de realizar la investigación no están relacionados directamente al proceso
docente educativo. Se consideró como profesores a los especialistas en Medicina
General Integral con categoría docente relacionados directamente con el proceso
docente. La muestra finalmente quedó constituida en los trabajadores por: directivos (7),
profesionales (30), técnicos de la salud (13), otros trabajadores (30) y profesores (5),
Se aplicó por la autora y en horarios adecuados el cuestionario (Anexo 2). En un primer
momento al personal con funciones administrativas y en un segundo momento al
personal asistencial: profesionales, técnicos de la salud, profesores y otros
trabajadores, para conocer la situación interna de la organización que influye en las
actividades y comportamiento de sus miembros, el cuestionario indagaba aspectos
relacionados con cuatro dimensiones básicas: liderazgo, motivación, reciprocidad y
participación, cada dimensión con cuatro categorías las cuales se evaluaron mediante
cinco afirmaciones que contribuyeron a una puntuación que oscila entre 0 y 5 puntos,
tomando como valor mínimo aceptable la puntuación de 3 (60% de las afirmaciones)
para esto se utilizó como instrumento el cuestionario de clima organizacional que
cuenta de 80 afirmaciones. Otorgándosele una calificación de uno (1) al ítems si la
respuesta coincide con la clave de calificación del instrumento y de cero (0) si no
coincide. Se considera aceptable cada dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen
calificación igual o superior a 3, y no aceptable si más de una categoría obtiene
calificación inferior a 3. (Anexo 3).
Para los estudiantes se consideró como universo la totalidad de los mismos (37) que en
el momento de la realización de la encuesta estaban en el centro. Se obtuvo una
muestra aleatoria de un 30%, quedando constituida por 11 estudiantes.
Se aplicó otro cuestionario de clima organizacional (Anexo 4) a los estudiantes de la
carrera de medicina que son matricula del proyecto policlínico universitario. El
cuestionario cuenta con 16 afirmaciones que se corresponden con las cuatro
dimensiones del cuestionario aplicado a los trabajadores y modificado por la autora en
función de que cada categoría se evaluara con una afirmación, tomando como valor
mínimo aceptable la puntuación 2.4 (60% de las afirmaciones) y el máximo de 4 para
cada categoría. Otorgándosele una calificación de uno (1) al ítems si la respuesta
coincide con la clave de calificación del instrumento y de cero (0) si no coincide. Se
31
considera aceptable cada dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen calificación
igual o superior a 2.4, no aceptable si más de una categoría obtiene calificación inferior
a 2.4. (Anexo 3). Se escogieron solo estos estudiantes porque son los que se forman a
tiempo completo en el policlínico. A este cuestionario se le realizó una prueba piloto
aplicándosele previamente a un grupo de estudiantes de la Facultad de Ciencias
Médicas de Cienfuegos, con la finalidad de probar su funcionabilidad dada las
modificaciones realizadas por la autora.
Para la aplicación de los instrumentos se le explicó al director de la institución en que
consistiría la investigación y se le solicitó su consentimiento para participar y poder
realizar el estudio.
En la elaboración del trabajo se utilizó una PC Pentium IV con ambiente Windows XP.
La información recogida se almacenó en un fichero de datos a través del paquete del
programa SPSS versión 12.0 para Windows, mediante este software se confeccionaron
las tablas quedando resumidos los datos por medio de frecuencias absolutas, por
cientos y medias.
Todas las personas implicadas en el estudio fueron explícitamente informadas
previamente, para obtener su consentimiento informado con su aprobación para
participar en la investigación argumentando la necesidad de la misma, cuyos resultados
servirían a la institución para la futura toma de decisiones en relación con su ambiente
laboral. También se garantizaron las condiciones para la aplicación de los cuestionarios,
todo ello contribuyó a garantizar los requerimientos éticos de la investigación.
32
RESULTADOS Y DISCUSION Producto de la revisión y análisis documental se pudo describir la estructura
organizacional y funcional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” que a
continuación se presenta. Dicho policlínico fue inaugurado en 1966 como respuesta a la necesidad de poner la
salud al servicio de todo el pueblo.
Su misión actual es: Brindar con calidad, servicios en función de la salud, para el
bienestar de la población, con la participación intrasectorial, intersectorial, comunitaria y
de formar capital humano de alta calidad científico- técnica.
La visión se concreta en ser un: Centro de excelencia, comprometido a ofrecer una
atención integral de salud y formar el capital humano, con alto nivel científico-técnico,
orgullo del pueblo cienfueguero.
Los valores promovidos por el Policlínico investigado en todos los niveles; asistencial,
académico, investigativo y administrativo, son: el humanismo, el respeto, la
responsabilidad, la solidaridad y el internacionalismo, aplicando dichos valores en los
siguientes principios: consagración revolucionaria, honradez, respeto al ser humano,
espíritu emprendedor e innovador y aprecio por la cultura regional, nacional e
internacional.
Las fuerzas internas y externas actuantes identificadas en el Policlínico Universitario se
exponen a continuación:
Las fortalezas con la que cuentan como institución son: equipo de dirección joven con
voluntad política y disposición para el cambio, recursos humanos calificados y
comprometidos con el sistema, capacidad de respuesta del sistema ante situaciones
excepcionales, disponibilidad de equipos informáticos, acreditación docente, docencia
de pregrado y post grado (Universalización), obra civil con calidad. Las debilidades
identificadas por la institución son: inadecuado abordaje de los problemas sobre la base
del análisis de la situación de salud (ASS), dificultades de control de salud ambiental,
insuficiente gestión administrativa, deficiencia en la capacitación de los recursos
humanos e insuficiente desarrollo científico técnico.
Cuentan con las siguientes oportunidades: programa Revolución en la Batalla de ideas,
estrategia del MINSAP para revitalizar la APS, confianza en la prioridad de la
33
Revolución a la Salud Pública, índice de desarrollo humano del territorio adecuado,
existencia del movimiento de Ciencia y Técnica, confiabilidad de la población en el
mejoramiento de los servicios de salud del policlínico, intersectorialidad y ubicación
geográfica dentro del complejo de la salud. Entre la principales amenazas para el buen
funcionamiento de la institución consideran: bloqueo económico y posibilidad de
intervención militar, estilos de vida insanos y poca responsabilidad de las personas con
su salud, inestabilidad e incertidumbre en los suministros, inadecuado desarrollo de la
intersectorialidad, desvalorización del papel del medico de la familia por parte de la
comunidad y el propio sector y escaso uso de los medios de comunicación en
actividades de salud.
Estructura. Los recursos humanos están constituidos por: un director, tres subdirectores
(docente, asistencia médica e higiene, jefes de departamentos o servicios (18),
personal docente, asistencial, administrativo y de servicio (Ver Anexo # 1) y
estudiantes (cubanos de primer y segundo año 37, latinos 55).
Servicios: 29
Consultorios: 45
Aulas: 4
Laboratorios de computación: 2
La estructura física del policlínico esta en buenas condiciones, ya que fue remodelado
hace poco tiempo, los locales cuentan con buena ventilación, iluminación y
equipamiento nuevo.
El equipo de dirección es joven, con un promedio de edad de 36.7 años, especialistas
en Medicina General Integral, con categoría docente, buena disposición al cambio y
voluntad política. Esto constituye una fortaleza para la universalización de la enseñaza
que se lleva a cabo en esta institución.
Los recursos humanos están reducidos, del total de plantilla cubierta (550) laboran en el
momento de realizar esta investigación 381 (69.3%) de los trabajadores. Las causas
son diversas; misión internacionalista, misión milagro, licencia de maternidad y sin
sueldo, prestaciones de servicios, microbrigada y certificados médicos. No obstante, se
34
brindan todos los servicios, lo que denota una buena disposición y preparación del
personal para asumir sus tareas.
El Clima Organizacional en los Trabajadores del Policlínico Universitario DIMENSIÓN LIDERAZGO
Dentro de esta dimensión se exploran las categorías: dirección (D), estímulo a la
excelencia (EE), estimulo al trabajo en equipo (ETE) y solución de conflictos (SC).16, 24
La categoría dirección (Tabla 1), mostró las puntuaciones medias mas bajas en el
grupo de profesionales con 2.60 y en otros trabajadores con 2.86.
En los profesionales los items mas afectados fueron los relacionados con la opinión de
que “a menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen” y “por lo general,
tienen muchas cosas que hacer y no saben por cual empezar” respectivamente.
TABLA 1
Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N L I D E R A Z G O A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Dirección
(D)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
MediaDirectivos 7 7 100 3 42.9 5 71.4 7 100 4 57.1 3.71
Profesionales 30 23 76.6 18 60.0 20 66.7 9 30.0 8 26.7 2.60 Tec. Salud 13 10
76.9
8
61.5
10
76.9
7
53.8
9
69.2
3.38
Otros Trab.
30 25
83.3
14
46.7
16
53.3
16
53.3
15
50.0
2.86
Profesores
5 5
100
3
60.0
4
80.0
5
100
3
60.0
4.00
3.31
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
En los otros trabajadores se ve afectada el valor medio de esta categoría porque en
cuatro afirmaciones los porcientos de acierto fueron bajos.
35
En el grupo de los directivos, aunque el valor medio estuvo por encima del límite inferior
aceptable, se observa que la afirmación con mas bajo porciento de acierto, fue el
segundo (42.9%), coincidiendo con el grupo de otros trabajadores (46.7%). Este aspecto
se refiere a que “ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no
se sabe quien lo debe resolver”. Siendo este el criterio mas afectado de esta categoría.
En los profesores y técnicos de la salud todas las afirmaciones reflejaron más de un 50%
de aciertos.
En la categoría estímulo a la excelencia (Tabla 2), solo el grupo de otros trabajadores
presentó valores medios por debajo del limite inferior aceptable con 2.53. El aspecto con
mas bajo porciento de acierto (43.3%) es el relacionado con “si un trabajo orientado
parece difícil se retarda hasta donde se pueda”.
TABLA 2 Comportamiento de la Dimensiones Liderazgo del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N L I D E R A Z G O A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Estimulo de la
Excelencia
(EE)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
7 100 7 100 2 28.6 5 71.4 6 85.7 3.85
Profesionales
30
20 66.7 17 56.7 12 40.0 20 66.7 22 73.3
3.03
Tec. Salud
13
9 69.2 8 61.5 7 53.8 9 69.2 10 76.9 3.30
Otros Trab.
30 19 63.3 13 43.3 9 69.2 15 50.0 20 66.7
2.53
Profesores
5 5 100 4 80.0 3 60.0 3 60.0 5 100
4.00
3.34 Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. El grupo de directivos y profesionales mostraron valores medios por encima del límite
inferior aceptable, sin embargo en la tercera afirmación, referida a “casi nadie ahorra
36
esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones” se apreciaron los mas bajos
porcientos de acierto con 28.6% y 40.0% respectivamente.
En los profesores y técnicos de la salud al igual que en la categoría anterior se
apreciaron los mejores resultados.
En la categoría estímulo al trabajo en equipo (Tabla 3), los cinco grupos
presentaron valores medios por encima del límite inferior aceptable y ninguna
afirmación reflejó valores por debajo del 50% de aciertos. Observándose los mejores
resultados en los directivos (4.71) y en los profesores (4.60).
TABLA 3
Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” D I M E N S I O N L I D E R A Z G O A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Estimulo al Trabajo en
Equipo (ETE)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑ No. N
Media
Directivos
7
7 100 5 71.4 7 100 7 100 7 100 4.71
Profesionales
30
21 70.0 22 73.3 23 76.6 23 76.6 22 73.3
3.70
Tec. Salud
13
9 69.2 9 69.2 13 100 12 92.3 9 69.2 4.00
Otros Trab.
30 18 60.0 28 93.3 24 80.0 18 60.0 19 63.3
3.56
Profesores
5 5 100 4 80.0 4 80.0 5 100 5 100
4.60
4.11
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. Los ítems mejor valorados en esta categoría se aprecian en la tercera y cuarta
afirmación y están dados por los criterios de que “cuando no saben como hacer algo
reciben ayuda” y que “defienden con vehemencia la imagen de la institución”.
37
En la categoría solución de conflicto (Tabla 4), los grupos de profesionales y otros
trabajadores presentaron valores medios por debajo del límite inferior aceptable, 2.86 y
2.80 respectivamente.
La afirmación mas afectada de esta categoría es la quinta, relacionada con la opinión de
que “cuando analizan un problema las posiciones que adoptan los compañeros no
siempre son sinceras”. Donde los grupos de directivos, profesionales y otros
trabajadores muestran valores por debajo del 50% de aciertos.
El grupo de mejores resultados fueron los profesores, con un 80% o más de acierto en
todos los ítems.
TABLA 4
Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N L I D E R A Z G O A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Solución de Conflicto
(SC)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. % ∑No.
N Media
Directivos
7
7 100 5 71.4 7 100 4 57.1 3 42.9 3.71
Profesionales
30
20 66.7 21 70.0 17 56.7 18 60.0 10 33.3 2.86
Tec. Salud
13
9 69.2 10 76.9 8 61.5 8 61.5 7 53.8 3.23
Otros Trab.
30 19 63.3 19 63.3 13 43.3 19 63.3 14 46.7 2.80
Profesores
5 5 100 4 80.0 4 80.0 5 100 4 80.0 4.40
3.40
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. En la dimensión liderazgo, las categorías más afectadas fueron: dirección (D) y
solución de conflictos (SC), lo que coincide con los estudios realizados por Segredo16 e
Iglesias (24)
La categoría estímulo al trabajo en equipo (ETE) fue la que mejor resultados reveló, lo
cual es muy importante ya que este es el sentimiento de los miembros de la institución
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del mismo. Como refiere Durán (34) “el énfasis está puesto en el apoyo mutuo,
38
tanto de niveles superiores como inferiores”. Coincidiendo también con Segredo (16) en
este aspecto.
El grupo de otros trabajadores fue el más afectado con tres categorías; dirección,
estímulo a la excelencia y solución de conflictos. Esto pudo estar dado por que es el
grupo con más bajo nivel educacional, con poca estabilidad laboral y conllevar a que
este personal no se identifique con la organización para la cual trabaja. Seguido de los
profesionales con dos categorías; dirección y solución de conflictos. En este caso, pudo
estar relacionado con un deficiente empleo de la comunicación, el choque entre valores
institucionales, grupales e individuales. Sin lugar a dudas, todo ello genera un
descontento que lógicamente repercute en el ambiente laboral y la calidad del trabajo
que se realiza.
La autora coincide con Robbins quien plantea que la visión de que todo conflicto es
malo, ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera
el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la
atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del
grupo y de la organización. (33)
El grupo de profesores fue el que reflejó los mejores resultados en todas las categorías
de esta dimensión, lo cual es fundamental para este tipo de institución formadora de
recursos humanos, ya que un buen liderazgo en el profesorado que se refleje en la
enseñanza, el aprendizaje, la investigación, la realización personal, entre otros aspectos,
debe repercutir sobre los estudiantes, hacia el logro de su formación integral. Esto ha
sido muy bien fundamentado por Nieves en su trabajo desempeñó docente y clima. (29)
En sentido general la dimensión liderazgo se comportó de forma aceptable en sus
cuatro categorías, ya que sus valores medios totales están entre los límites
considerados como normales por este instrumento, lo que traduce que existe un equipo
de dirección con un buen liderazgo a pesar de que hay grupos con variables afectadas,
a los cuales debe dársele una atención especial por parte de los directivos.
39
DIMENSIÓN MOTIVACIÓN En esta dimensión se valoraron las categorías: realización personal (RP),
reconocimiento a la aportación (RA), responsabilidad (R) y adecuación a las condiciones
de trabajo (ACT).16, 24
La categoría realización personal (Tabla 5), mostró en los cinco grupos valores medios
en los límites considerados como aceptables, aunque se aprecian afirmaciones
afectadas de manera aislada en directivos, profesionales y técnicos de la salud.
TABLA 5 Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N M O T I V A C I Ó N A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Realización Personal
(RP)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
6 85.7 3 42.9 5 71.4 5 71.4 5 71.4
3.42
Profesionales
30
19 63.3 25 83.3 18 60.0 13 43.3 22 73.3 3.23
Tec. Salud
13
13 100 9 69.2 10 76.9 9 69.2 6 46.2 3.61
Otros Trab.
30 15 50.0 24 80.0 15 50.0 20 66.7 24 80.0
3.26
Profesores
5 5 100 3 60.0 3 60.0 3 60.0 5 100
3.80
3.46
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
La categoría reconocimiento a la aportación (Tabla 6), también reflejó en todos los
grupos valores medios en los límites aceptables.
40
En la primera afirmación, los técnicos de la salud (30.8%) y otros trabajadores (40.0%)
coinciden con bajos porcientos de aciertos en el criterio de que “en esa institución se
premia a la persona que trabaja bien”. Siendo este el aspecto mas afectado de esta
categoría.
TABLA 6 Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N M O T I V A C I Ó N A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Reconocimiento de la aportación
(RA)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
6 85.7 6 85.7 7 100 4 57.1 7 100 4.28
Profesionales
30
18 60.0 21 70.0 19 63.3 22 73.3 23 76.6
3.43
Tec. Salud
13
4 30.8 6 46.2 10 76.9 13 100 12 92.3 3.46
Otros Trab.
30 12 40.0 23 76.7 13 43.3 26 86.7 18 60.0
3.06
Profesores
5 5 100 4 80.0 5 100 4 80.0 5 100
4.60
3.76
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. Además, el 46.2% de los técnicos opinan que “en esa institución el valor de los
funcionarios es reconocido” y el 43.3% de otros trabajadores concuerda en que es falso
que “ahí solo se esta pendiente de los errores”
El grupo con mejores resultados al igual que en la categoría anterior fue el de los
profesores
41
La categoría responsabilidad (Tabla 7), presentó tres grupos con valores medios por
debajo del límite inferior aceptable: técnicos de la salud con 1.84, profesionales con
2.20 y otros trabajadores con 2.30. Los profesores (3.00) quedaron en el límite inferior y
los directivos (3.14) por encima pero muy cerca de este.
TABLA 7 Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N M O T I V A C I Ó N A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Responsabilidad
(R)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
5 71.4 7 100 3 42.9 0 0.0 7 100 3.14
Profesionales
30
14 46.7 18 60.0 7 23.3 10 33.3 17 56,7 2.20
Tec. Salud
13
4 30.8 6 46.2 3 23.1 0 0.0 11 84,6 1.84
Otros Trab.
30 14 46.7 17 56.7 11 36.7 7 23.3 20 66.7
2.30
Profesores
5 3 60.0 5 100 1 20.0 1 20.0 5 100
3.00
2.49
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
La afirmación más afectada es la cuarta, referida a que “toda decisión que se toma es
necesario consultarla antes de ponerla en practica”, donde se aprecian bajos porcientos
de aciertos en los profesionales, otros trabajadores y profesores. Resultando
negativamente llamativo, que el grupo de los directivos y de los técnicos obtuvo 0 % de
respuesta correcta según el instrumento, en esté ítems.
42
La tercera afirmación relacionada con el criterio “casi todos hacen su trabajo como
mejor les parece” también mostró bajos porcientos de aciertos en todos los grupos.
Seguida de la primera afirmación, donde profesionales (46.7%), técnicos de la salud
(30,8%) y otros trabajadores (46,7%) consideran que “en esa institución se busca que
cada cual tome decisiones de cómo realizar mejor su trabajo”.
En el grupo de los técnicos que es el más afectado de esta categoría, también hay un
bajo porciento de acierto (46.2%) en el ítem que se refiere a que “en general nunca se
ejecutan las ideas que dan sobre el mejoramiento del trabajo”
La categoría adecuación de las condiciones de trabajo (Tabla 8), presentó los
mismos tres grupos con valores medios por debajo del límite inferioraceptable:
profesionales con 2.16, técnicos de la salud con 2.76 y otros trabajadores con 2.20.
TABLA 8
Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N M O T I V A C I Ó N A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Adecuación de las Condiciones
de Trabajo (ACT)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
3 42.9
4 57.1
4 57.1
5 71.4
6 85.7
3.14
Profesionales
30
13 43.3 12 40.0 8 26.7 16 53.3 16 53.3
2.16
Tec. Salud
13
9 69.2 7 53.8 7 53.8 6 46.2 7 53.8 2.76
Otros Trab.
30 15 50.0 7 23.3 16 53.3 16 53.3 12 40.0
2.20
Profesores
5 4 80.0 1 20.0 4 80.0 3 60.0 5 100
3.40
2.73
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
43
El ítem más afectado fue el segundo donde la mayoría de los tres grupos concuerdan
en que “las condiciones de trabajo no son buenas”, seguido de el primero, “todos en
esta institución se esfuerzan por cumplir a cabalidad con sus obligaciones”, siendo los
más afectados en este último aspecto los directivos y profesionales.
La tercera afirmación “poco tiempo es dedicado a revisar con los dirigentes que se
requiere para mejorar su desempeño” presentó un 26.7% de acierto en los
profesionales. La cuarta afirmación “la mayoría significativa de los funcionarios de esta
institución nos sentimos satisfechos con el ambiente físico en que se trabaja” mostró un
46.2% de acierto en técnicos de la salud y la quinta afirmación, “por lo general, las
personas que trabajan bien son reconocidas con una mejor posición en la organización”
obtuvo un 40.0% de acierto en otros trabajadores.
En la dimensión motivación, las categorías más afectadas fueron responsabilidad (R)
y adecuación de las condiciones de trabajo (ACT), resultados similares a los obtenidos
por Segredo. (16)
Las categorías, realización personal (RP) y reconocimiento a la aportación (RA)
mostraron valores medios en los límites normales en los cinco grupos, presentándose
de manera aislada afectación en alguna afirmación.
En nuestro país, en aspectos tan delicados como los incentivos, remuneraciones y
recompensas, se ha producido un cambio en la tendencia de la influencia de elementos
externos al desarrollo de la motivación intrínseca, derivada del trabajo en sí,
incentivándose la llamada estimulación moral en los colectivos laborales. Esto parece
ser que ha sido bien logrado en esta institución, unido a que se sienten realizados como
persona independientemente del grupo que se trate, lo cual en nuestro criterio favorece
el clima organizacional.
Los grupos más afectados fueron respectivamente; los técnicos de la salud, los
profesionales y otros trabajadores, con las dos categorías antes mencionadas con
valores medios por debajo del límite inferior aceptable.
Según Pearson la responsabilidad personal proviene de muchas fuentes previsibles e
imprevisibles, e implica asociarse y participar, comprometerse y cooperar. Algunos
interpretan la responsabilidad como una carga y no logran verla como algo
44
personalmente relevante. (32) La autora comparte este criterio y considera que en este
resultado, la responsabilidad no tiene que ver con el nivel educacional de los diferentes
grupos, sino con la motivación de cumplir con el deber correspondiente y permanece fiel
al objetivo de la organización. Lógicamente si las condiciones de trabajo no son
adecuadas, el personal tiende a perder motivación, pues esto dificulta su actuación y
por lo general tiene que emplear mas tiempo y esfuerzo del que normalmente llevaría
ejecutar dicha tarea.
Los directivos y profesores mostraron resultados similares entre ellos, todas las
categorías entre los límites aceptables, lo cual es satisfactorio para este tipo de
institución.
La actitud del docente es determinante en el ambiente organizacional a la hora de
alcanzar los objetivos instructivos y educativos propuestos, y a su vez el clima
determinará su conducta y hábitos ante las responsabilidades asignadas dentro de la
organización, propiciando estados de armonía, tranquilidad con sus compañeros,
tomando en cuenta que el trabajo desempeñado llegará con efectividad a los alumnos.
En este sentido, de acuerdo con lo planteado por Koontz, la administración educativa
conlleva el diseño de los ambientes propicios para que todos los miembros de la
organización trabajen conjuntamente para alcanzar la misión y los objetivos de una
institución educativa, hacia los cuales se encaminarán las funciones básicas ejercidas
por su director.(8)
La dimensión Motivación se comportó de forma no aceptable pues dos de sus
categorías: responsabilidad y adecuación de las condiciones de trabajo, obtuvieron
calificación inferior a tres. La falta de motivación puede llevar a ineficiencia, monotonía
en el trabajo, mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto
porcentaje de ausentismo e inestabilidad del personal, lo cual repercutirá en el ambiente
laboral de la institución.
El líder independientemente de cual sea su nivel jerárquico en la organización, debe
buscar cuales son los ejes motivadores que debe utilizar para lograr que su personal se
estimule y de esta manera satisfacer sus necesidades espirituales, poder alcanzar los
objetivos o metas de la institución y las demandas que la sociedad le impone.
45
DIMENSIÓN RECIPROCIDAD En esta dimensión se valoraron las categorías: aplicación del trabajo (AT), cuidado del
patrimonio institucional (CPI), retribución (R) y equidad (E) 16,24
La categoría aplicación al trabajo (Tabla 9), presentó tres grupos con valores medios
por debajo del límite inferior aceptable: profesionales con 2.46, otros trabajadores con
2.43 y los profesores con 2.80.
La afirmación con más bajo porciento de acierto fue la segunda, la cual se refiere a que
“en esta institución uno se siente automotivado en el trabajo”. Apreciándose en cuatro
de los grupos; profesionales, técnicos, otros trabajadores y profesores respectivamente.
TABLA 9
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N R E C I P R O C I D A D A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Aplicación al Trabajo
(AT)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
3
42.9
6
85.7
6
85.7
4
57.1
4
57.1
3.28
Profesionales
30
13
43.3
9
30.0
21
70.0
15
50.0
16
53.3
2.46
Tec. Salud
13
9
69.2
3
23.1
12
92.3
13
100
3
23.1
3.07
Otros Trab.
30
15
50.0
7
23.3
17
56.7
18
60.0
16
53.3
2.43
Profesores
5
4
80.0
2
40.0
4
80.0
3
60.0
1
20.0
2.80
2.80
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. El quinto ítem también presenta dos grupos con muy bajos porcientos de aciertos;
técnicos de la salud (23.1%) y profesores (20.0%), esto esta en relación con la opinión
46
de que “a la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes”. El primer
elemento, “todos en esta institución se esfuerzan por cumplir a cabalidad con sus
obligaciones”, se vio afectado también en los grupos; directivos con un 42.9% y en los
profesionales con un 43.3%.
En la categoría cuidado del patrimonio institucional (Tabla 10), los cinco grupos
presentaron valores medios por encima del límite inferior aceptable. Observándose los
mejores resultados en los profesores, directivos, técnicos de la salud, seguidos de los
profesionales y otros trabajadores respectivamente.
TABLA 10
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N R E C I P R O C I D A D A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Cuidado del Patrimonio
Institucional (CPI)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
4
57.1
5
71.4
7
100
7
100
7
100
4.28
Profesionales
30
13
43.3
17
56.7
25
83.3
23
76.6
22
73.3
3.33
Tec. Salud
13
10
76.9
9
69.2
12
92.3
12
92.3
9
69.2
4.00
Otros Trab.
30
16
53.3
15
50.0
24
80.0
18
60.0
19
63.3
3.06
Profesores
5
4
80.0
5
100
5
100
5
100
5
100
4.80
3.89
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
47
En toda la categoría solo estuvo afectada la primera afirmación, en el grupo de los
profesionales (43.3%), la cual se refiere a la opinión “en nuestra institución se trabaja
con orden”.
En la categoría retribución (Tabla 11), los profesionales (2.86) y otros trabajadores
(2.66) mostraron valores medios por debajo del límite inferior aceptable.
La afirmación mas afectada fue la segunda, relacionada con el criterio “me siento muy
motivado para dirigir esta institución”. Apreciándose los mas bajos porcientos de acierto
en los profesionales (23.3%), técnicos de la salud (23.1%) y otros trabajadores (36.7%).
TABLA 11
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N R E C I P R O C I D A D A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Retribución
(R)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
7
100
6
85.7
7
100
4
57.1
6
85.7
4.28
Profesionales
30
24
80.0
7
23.3
17
56.7
22
73.3
16
53.3
2.86
Tec. Salud
13
13
100
3
23.1
8
61.5
10
76.9
7
53.8
3.15
Otros Trab.
30
20
66.7
11
36.7
13
43.3
24
80.0
12
40.0
2.66
Profesores
5
5
100
3
60.0
4
80.0
4
80.0
5
100
4.20
3.43
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. El grupo de otros trabajadores resultó el mas afectado en esta categoría, presentando
además bajos porcientos de acierto en la tercera y quinta afirmación, relacionadas
respectivamente con “a nuestros superiores únicamente le podemos decir lo que
48
quieren oír” y por lo general, las personas que trabajan bien son reconocidas con una
mejor posición en la organización”.
Los directivos y profesores fueron los que mejores resultados exhibieron en esta
categoría.
En la categoría equidad (Tabla 12), solo el grupo de técnicos de la salud mostró
valores medios por debajo del límite inferior aceptable (2.61).
TABLA 12 Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N R E C I P R O C I D A D A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Equidad
(E)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
7
100
3
42.9
4
57.1
6
85.7
7
100
3.85
Profesionales
30
16
53.3
19
63.3
20
66.7
19
63.3
17
56.7
3.03
Tec. Salud
13
8
61.5
6
46.2
3
23.1
6
46.2
11
84.6
2.61
Otros Trab.
30
25
83.3
11
36.7
16
53.3
22
73.3
20
66.7
3.13
Profesores
5
5
100
2
40.0
2
40.0
4
80.0
5
100
3.60
3.44
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. La segunda afirmación, “las normas disciplinarias se aplican con subjetividad” fue la
más afectada, observándose en cuatro de los grupos bajos porcientos de acierto de
acuerdo a la respuesta que propone el instrumento; directivos con un 42.9%, técnicos
de la salud con un 46,2%, otros trabajadores con un 36.7% y los profesores con un
40.0%.
49
Por su parte el tercer criterio “la eficiencia en nuestro trabajo no implica reconocimiento
de ninguna clase” estuvo afectado en los técnicos de la salud (23.1%) y en los
profesores (40.0%).
Los técnicos de la salud mostraron además bajo porciento de acierto en la cuarta
afirmación, “los programas de capacitación son patrimonio de unos pocos” (46.2%).
En la dimensión reciprocidad, las categorías más afectadas fueron: aplicación al
trabajo (AT) y la retribución (R). Resultados similares a los obtenidos por Segredo (16) e
Iglesias. (24)
La categoría cuidado al patrimonio institucional (CPI) fue la que mejor resultados reveló.
Los grupos más afectados fueron; otros trabajadores y profesionales respectivamente,
con dos categorías con valores medios por debajo del límite inferior aceptable. Estos
mismos grupos fueron los de mas bajo resultados en la dimensión motivación, lo cual
sin lugar a dudas lleva a pensar que si no se está motivado, la aplicación al trabajo no
puede ser la adecuada y difícilmente el trabajador será creativo e innovador en su labor.
La reciprocidad entre los trabajadores y la organización permite el equilibrio
organizacional, si esto no se cumple afecta en cierta medida el clima organizacional.
Los directivos fueron los que exhibieron los mejores resultados en todas las categorías,
al igual que en el estudio realizado por Iglesias. (24) Aunque, la autora considera que es
tarea de ellos lograr reciprocidad en la relación trabajador-organización.
La dimensión reciprocidad se comporto de forma aceptable, ya que solo la categoría
aplicación al trabajo obtuvo calificación inferior a tres.
DIMENSIÓN PARTICIPACIÓN Las categorías a explorar fueron: compromiso con la productividad (CP),
compatibilización de intereses (CI), intercambio de la información (II) e involucración en
el cambio (IC).16, 24
En la categoría compromiso con la productividad (Tabla 13), los profesionales
(2.66), técnicos de la salud (2.46) y otros trabajadores (2.53) presentaron valores
medios por debajo del límite inferior aceptable.
50
La quinta afirmación “los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran
entre ellos”, presentó bajos porcientos de acierto en los cinco grupos. Resaltando
negativamente que en los directivos y profesores ninguno de los encuestados dio la
respuesta correcta de acuerdo con el instrumento.
TABLA 13
Comportamiento de la dimensión Participación del Clima Organizacional en Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON A f i r m a c i o n e s
CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Compromiso con la Productividad
(CP)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
4
57.1
7
100
7
100
6
85.7
0
0.0
3.42
Profesionales
30
22
73.3
18
60.0
20
66.7
10
33.3
10
33.3
2.66
Tec. Salud
13
9
69.2
6
46.2
8
61.5
8
61.5
1
7.7
2.46
Otros Trab.
30
19
63.3
17
56.7
16
53.3
12
40.0
12
40.0
2.53
Profesores
5
4
80.0
5
100
5
100
4
80.0
0
0.0
3.60
2.93
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
El cuarto criterio “el espíritu de trabajo en equipo en esta organización es excelente”,
también presentó bajos porcientos de acierto en los profesionales (33.3%) y otros
trabajadores (40.0%).
51
En los técnicos de la salud se vio afectada además la tercera afirmación, “en general
nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo”, mostrando
un 46.2% de aciertos.
La categoría compatibilidad de intereses (Tabla 14), fue la que mejores resultados
reveló. Los cinco grupos exhibieron valores medios en los límites aceptables y ninguna
afirmación reflejó valores por debajo del 50% de acierto.
TABLA 14 Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Compatibilidad
de Intereses
(CI
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
6
85.7
7
100
4
57.1
5
71.4
6
85.7
4.00
Profesionales
30
23
76.6
20
66.7
18
60.0
20
66.7
23
76.6
3.46
Tec. Salud
13
10
76.9
9
69.2
7
53.8
9
69.2
13
100
3.69
Otros Trab.
30
26
86.7
16
53.3
15
50.0
15
50.0
27
90.0
3.30
Profesores
5
5
100
4
80.0
4
80.0
3
60.0
4
80.0
4.00
3.69
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
En la categoría intercambio de información (Tabla 15), solo el grupo de los
profesionales presento el valor medio (2.80) por debajo del límite inferior aceptable. Los
aspectos que influyeron en la baja puntuación son “la información requerida para
52
cumplir nuestra función fluye lentamente” (40.0%) y “aquí la información está
concentrada en unos pocos” (46.7%).
TABLA 15
Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Intercambio Información
(II)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
5
71.4
6
85.7
6
85.7
7
100
4
57.1
4.00
Profesionales
30
12
40.0
23
76.6
16
53.3
19
63.3
14
46.7
2.80
Tec. Salud
13
7
53.8
13
100
9
69.2
8
61.5
9
69.2
3.53
Otros Trab.
30
15
50.0
24
80.0
15
50.0
17
56.7
20
66.7
3.03
Profesores
5
3
60.0
3
60.0
4
80.0
5
100
4
80.0
3.80
3.43
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. En la categoría involucración en el cambio (Tabla 16), los directivos (2.71) y
profesionales (2.93), mostraron valores medios por debajo del límite inferior aceptable.
La tercera afirmación “existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de
la institución” reflejó bajos porcientos de acierto en directivos (42.9%), otros
trabajadores (43.3%) y los profesores (40.0%).
53
TABLA 16 Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON A f i r m a c i o n e s CATEGORÍA 1 2 3 4 5 Involucración en el Cambio
(IC)
GRUPOS
N No. % No. % No. % No. % No. %
∑No. N
Media
Directivos
7
5
71.4
3
42.9
3
42.9
4
57.1
4
57.1
2.71
Profesionales
30
14
46.7
18
60.0
16
53.3
22
73.3
18
60.0
2.93
Tec. Salud
13
11
84.6
8
61.5
8
61.5
10
76.9
6
46.2
3.30
Otros Trab.
30
16
53.3
21
70.0
13
43.3
24
80.0
20
66.7
3.13
Profesores
5
4
80.0
2
40.0
2
40.0
4
80.0
3
60.0
3.00
3.01
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.
El segundo criterio “las iniciativas de las áreas no reciben respaldo de los niveles
superiores” también se vio afectada en directivos (42.9%) y profesores (40.0%).
La primera y quinta afirmación “la adopción de nuevas tecnologías se miran con recelo”
y “los niveles superiores no propician cambios positivos para las instituciones de base”
se vieron afectadas de manera individual respectivamente en los profesionales (46.7%)
y los técnicos de la salud (46.2%).
En la dimensión participación las categorías más afectadas fueron: compromiso con
la productividad (CP) e involucración en el cambio (IC). Resultados similares a los
obtenidos por Segredo(16)
Según Kaplan y Norton “Los empleados satisfechos son una condición previa para el
aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio” la
54
productividad depende de tener relaciones armónicas entre las personas, y entre la
gerencia y los trabajadores. (35)
Si los trabajadores reflejaron dificultades con la motivación, esto se corresponde con
un bajo compromiso a la productividad, igualmente, los procesos de cambio no
pueden efectuarse sin la participación activa de las personas. Todos estos elementos
están estrechamente relacionados entre ellos y con el clima organizacional existente.
La categoría compatibilidad de intereses, fue la que mejores resultados reveló dentro de
la dimensión en todos los grupos, lo cual puede ser utilizado como herramienta por
parte de los directivos de la institución para superar las deficiencias encontradas en los
otros aspectos.
Los profesionales resultaron el grupo más afectado, en tres categorías obtuvieron
valores medios por debajo del límite inferior aceptable. Esto se corresponde con los
resultados obtenidos por este mismo grupo en las dimensiones, motivación y
reciprocidad.
El resto de los grupos se comportó de manera similar, tres afirmaciones afectadas en
toda la dimensión.
No obstante, la dimensión participación en general se comporto de forma aceptable, ya
que solo la categoría compromiso con la productividad obtuvo calificación inferior a tres.
La participación es clave y define una estructura organizacional, la dirección no sólo
está involucrada sino que además debe propiciar de manera constante y sistemática la
participación activa de todos los integrantes de la institución en el mejoramiento de
todos sus servicios, mas aun cuando se trata de un centro donde se forman futuras
generaciones de profesionales de la salud que reciben no solo la ciencia impartida por
sus profesores sino la influencia educativa de todos los trabajadores de la organización.
Los resultados generales obtenidos del estudio realizado sobre el clima organizacional
en los trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” en la provincia
de Cienfuegos quedan resumidos en la Tabla 17 donde se aprecian los valores medios
por grupos de las cuatro dimensiones.
55
TABLA 17 Valores Medios de las Dimensiones del Clima Organizacional en Trabajadores del
Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
GRUPOS
N
LIDERAZGO
MOTIVACION
RECIPROCIDAD
PARTICIPACION
Media
Dirigentes
7
4.00
3.50
3.92
3.53
3.73
Profesionales
30
3.05
2.75
2.92
2.96
2.92
Técnicos
13
3.48
2.92
3.21
3.25
3.22
Otros Trab.
30
2.94
2.70
2.82
3.00
2.87
Profesores
5
4.25
3.70
3.85
3.60
3.85
Media Ponderada
3.22
2.87
3.06
3.10
3.06
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. En el grupo de dirigentes encuestados, todas las dimensiones estuvieron entre los
límites considerados como aceptables. En los profesionales de la salud, tres
dimensiones estuvieron por debajo de la puntuación media, siendo sus valores
respectivamente; motivación con 2.75, reciprocidad con 2.92 y participación con 2.96.
Aunque la dimensión liderazgo estuvo entre los límites normales, está muy cerca del
límite inferior, por lo que el valor medio total de clima organizacional, en este grupo está
por debajo del valor medio (2.92).
En el grupo de los técnicos de la salud, solo estuvo afectada la dimensión motivación,
con un valor medio de 2.92.
En el grupo de otros trabajadores, también tres dimensiones estuvieron por debajo de la
puntuación media aceptable, siendo sus valores respectivamente; motivación con 2.70,
reciprocidad con 2.82 y liderazgo con 2.94. La dimensión participación está en el límite
inferior, por lo que el valor medio total de clima organizacional, en éste grupo también
está por debajo del valor medio (2.87).
56
El grupo de profesores, fue el que mostró los mayores valores promedios en todas las
dimensiones, así como el valor medio total de clima organizacional que fue de 3.85.
De las cuatro dimensiones estudiadas la más afectada es la motivación, ya que en 3 de
los 5 grupos implicados en el estudio, su valor medio estuvo por debajo del límite
inferior aceptable, por lo que el valor medio total de esta dimensión fue 2.87.
El Clima Organizacional en los Estudiantes del Policlínico Universitario En la dimensión liderazgo (Tabla 18), el valor medio estuvo entre los límites
considerados como aceptables para los estudiantes (2.72), siendo la categoría de más
bajo porciento la relacionada con la solución de conflictos (SC), donde solo un 45,5% da
la respuesta correcta a la afirmación relacionada con; “si un trabajo orientado parece
difícil, se retarda hasta donde se pueda”. En la categoría dirección (D), resalta
positivamente que el 100% de los estudiantes acertaron con la afirmación referida a:
mis profesores se preocupan por que se entiendan bien las asignaturas.
Los líderes estudiantiles y la influencia que ejercen sobre sus compañeros son claves
en la solución de conflictos en centros educativos, pero no basta con que sean elegidos
por sus valores personales y su capacidad para representar los intereses de los demás,
necesitan experiencia de dirección y técnicas de comunicación en lo cual deben ser
capacitados y ayudados por el colectivo de profesores y demás factores que componen
una organización.
TABLA 18 Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en
Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N L I D E R A Z G O Categorías No. % Dirección (D) 11 100 Estimulo de la excelencia (EE) 8 72,7 Estimulo al Trabajo en equipo (ETE) 6 54,5 Solución de Conflicto (SC) 5 45,5 ∑ No. Media= ------------ n
2,72
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n=11
57
En la dimensión motivación (Tabla 19), la puntuación media también estuvo entre los
límites aceptables pero muy cerca del valor mínimo (2,54) la categoría responsabilidad
(R), fue la mas afectada, solo 2 (18,2%) estudiantes refieren “sentirse motivados para
dirigir su grupo”. El resto de las categorías de esta dimensión obtuvieron respuestas con
más de un 70,0% de aciertos.
TABLA 19 Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N M O T I V A C I O N Categorías No. %
Realización personal (RP) 8 72,7 Reconocimiento de la aportación (RA) 10 90,9 Responsabilidad (R) 2 18,2 Adecuación de las condiciones de trabajo (ACT)
8 72,7
∑ No. Media= ------------ n
2,54
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n = 11
El sueño de todo estudiante universitario es terminar su carrera y desempeñarse con
éxito en su vida profesional. La motivación vocacional hace surgir el interés por
aprender, lo que a su vez, estimula el esfuerzo y ayuda a centrar la atención en el logro
de sus objetivos. Pero además de sus motivaciones intelectuales, si quiere ser un buen
estudiante tendrá que saber conectar en su entorno, desarrollar lo que los expertos
llaman inteligencia emocional, así como saber mandar y dirigir un grupo, lo cual es algo
para lo que muchos estudiantes no están entrenados, o evitan por temor a buscarse
problemas.
La constancia y la satisfacción por desempeñarse en esta función de dirección, tan
importante también en su futuro desempeño profesional, necesariamente debe ser
apoyada por su colectivo y organización estudiantil, por sus profesores y equipo de
dirección del centro. De esta manera, es que se logra formar un estudiante integral,
capaz de ser ejemplo ante sus compañeros, por sus resultados docentes e
58
investigativos, sus habilidades en la conducción de su colectivo y su integración a la
vida institucional.
Las dimensiones reciprocidad (Tabla 20) y participación (Tabla 21), mostraron
valores medios de 3.27 y 3.09 respectivamente, todas las categorías presentaron mas
de un 60,0% de aciertos.
Como plantea Tschannen-Moran un componente crítico de un ambiente educacional es
la existencia de normas compartidas de confianza y respeto entre estudiantes y
docentes. La participación y la confianza son procesos recíprocos, dependen uno del
otro y se desarrollan uno a partir del otro; de este modo, el decidir voluntariamente
participar es poco probable que se produzca sin algún grado de confianza mutua. 30
TABLA 20
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N R E C I P R O C I D A D Categorías No. %
Aplicación del trabajo (AT) 9 81,8 Cuidado del patrimonio Institucional (CPI)
10 90,9
Retribución (R) 7 63,6 Equidad (E) 10 90,9 ∑ No. Media= ------------ n
3,27
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n = 11
La reciprocidad y la participación de los estudiantes en el contexto del aula, y fuera de
ella dentro de un centro universitario, son aspectos esenciales en el proceso de
aprendizaje. El que los estudiantes se sientan parte de la institución y confianza en sus
docentes facilita que los mismos colaboren entre ellos, participen activamente en
clases, aclaren dudas y expongan sus inquietudes. También incluye la participación en
la organización estudiantil y el apoyo a las actividades de la carrera y de su universidad,
en este caso el Policlínico.
59
TABLA 21 Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.
D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I O N Categorías No. %
Compromiso con la productividad (CP)
8 72,7
Compatibilidad de intereses (CI) 8 72,7
Intercambio información (II) 10 90,9 Involucraron en el Cambio (IC) 8 72,7 ∑ No. Media= ------------ n
3,09
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n = 11
En el grupo de Estudiantes, todas las dimensiones estuvieron entre los limites
considerados como aceptables, solo tuvieron afectada dos categorías, la solución de
conflicto y la responsabilidad, por lo que el valor medio total de clima organizacional, en
este grupo fue de 2.90.
A partir de los resultados analizados podemos decir que los trabajadores y estudiantes
perciben una tendencia favorable del clima en el aula y en el resto de las áreas del
Policlínico, centro de su formación académica, profesional y laboral.
La autora es del criterio que la interrelación entre las funciones asistenciales,
académicas, investigativas, administrativas y de extensión a la comunidad entre los
directivos, trabajadores, docentes y alumnos de la organización son aspectos
fundamentales que si logran una verdadera cohesión, la Universalización de la
Enseñanza solo puede se coronada con el éxito.
Principales Resultados
La aplicación de los métodos y procedimientos teóricos, empíricos y estadísticos
permitieron el cumplimiento de los objetivos previstos en la investigación y llegar a los
principales resultados que se muestran a continuación:
60
• La estructura organizativa y funcional del Policlínico
Los recursos humanos están constituidos por: director, subdirectores (3), jefes de
departamentos o servicios (18), personal docente, asistencial, administrativo y de
servicios (359), estudiantes (cubanos de 1º y 2º año 37, latinos 55). Del total de plantilla
cubierta (550) laboran en el momento de realizar esta investigación 381 (69.3%) de los
trabajadores.
Todos sus servicios (29) funcionan, tienen 45 consultorios, 4 aulas y 2 laboratorios de
computación.
Las instalaciones tienen buenas condiciones ya que la instalación fue remodelada
recientemente, el equipo de dirección y los docentes tienen alto espíritu de
consagración, sus trabajadores brindan un servicio de calidad y los estudiantes
muestran satisfacción por pertenecer a dicha institución.
• Los instrumentos utilizados para estudiar el clima organizacional, reflejaron en los
trabajadores que:
- la dimensión liderazgo se comportó de forma aceptable en sus cuatro categorías.
- la dimensión motivación se comportó de forma no aceptable pues dos de sus
categorías obtuvieron calificación inferior a tres; responsabilidad y adecuación de las
condiciones de trabajo.
- la dimensión reciprocidad se comporto de forma aceptable, solo la categoría;
aplicación al trabajo obtuvo calificación inferior a tres.
- la dimensión participación se comporto de forma aceptable, solo la categoría;
compromiso con la productividad obtuvo calificación inferior a tres.
En los estudiantes, todas las dimensiones se comportaron de forma aceptable.
• Resultan aspectos a tener en cuenta para mejorar en algunos grupos: la disposición
a la dirección y capacidad para la solución de conflicto (dimensión liderazgo), la
responsabilidad individual y la adecuación de las condiciones de trabajo (dimensión
motivación), el estímulo para la aplicación al trabajo y la retribución (dimensión
reciprocidad), el compromiso con la productividad y la involucración en el cambio
(dimensión participación), lo cual favorecerá en el personal la pertinencia a la
institución y la percepción que tienen de su ambiente laboral.
61
CONCLUSIONES • Se describió la estructura organizacional y funcional del Policlínico Universitario
“Cecilio Ruiz de Zarate” de la Provincia de Cienfuegos a partir del análisis
documental realizado.
• Se logró identificar el comportamiento de las diferentes dimensiones y categorías
del Clima Organizacional encontrándose las mismas dentro del rango considerado
como aceptable. Siendo la dimensión motivación la única afectada en los
trabajadores. En los estudiantes, todas las dimensiones se comportaron de forma
aceptable.
• Se caracterizó el Clima Organizacional a partir de la descripción de la estructura
organizacional y funcional del Policlínico Universitario y de la identificación del
comportamiento de las cuatro dimensiones básicas estudiadas, lo que constituye
un referente teórico de valor para la planificación, organización, dirección y control
de las estrategias de trabajo del mismo.
62
RECOMENDACIONES
Difundir los resultados de esta investigación en el Policlínico Universitario “Cecilio
Ruiz de Zarate” ya que, el debido análisis de ellos pueda llevar a mejorar el clima
de trabajo y lograr la identificación plena de todos los implicados con su
organización, así como mejorar los procesos que llevan a lograr la misión de la
institución. Responsabilizando con esta acción a la dirección administrativa del
centro, al proyecto nacional y a la propia investigadora.
Proponer la continuación del estudio en base a la identificación de necesidades
de aprendizaje en clima organizacional de los directivos de manera que pueda
lograr que cada trabajador se vea partícipe del proceso docente y encuentren en
su accionar la labor formativa que les corresponde
• Sistematizar las mediciones del clima en la institución que le permita la toma de
decisiones oportunas, no sólo a través de instrumentos, sino también apoyados
en una observación directa y en el reporte verbal de los trabajadores y
estudiantes; todo ello permitirá una intervención eficiente y eficaz en materia de
clima organizacional.
63
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Piña Loyola CN, López del Rey Rodríguez M. Trabajo presentado en Pre-Congreso
Provincial de Historia: La formación del médico en Cuba: una perspectiva crítica de
su historia. Cienfuegos. 2005
2. Presno Labrador MC. El médico de familia en Cuba. Rev Cubana Med Gen Integr.
[Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 8 agosto 2006]; 22(1). Disponible
en:
http://www.imbiomed.com/1/1/articulos.php?method=showDetail&id_articulo=37552&
id_seccion=801&id_ejemplar=3872&id_revista=69
3. Piña Loyola CN, López del Rey Rodríguez M. Trabajo presentado en VI Taller
Provincial de Ciencias Sociales: La Universalización de la Enseñanza de la
Educación Médica Superior en Cienfuegos. 2005.
4. Castro F. Las ideas creadas y probadas por nuestro pueblo no podrán ser destruidas.
Discurso pronunciado en la Clausura del cuarto Congreso de Educación Superior,
La Habana 6 de febrero de 2004. La Habana: Oficina de Publicaciones del Consejo
de Estado; 2004.
5. Cuba. Ministerio de Salud Pública. Estrategias de implementación del nuevo modelo
pedagógico para la formación de médicos en la atención primaria de Salud, Ciudad
de la Habana, mayo de 2004. Ciudad la Habana: ICBP “Victoria de Girón”; 2004.
6. Morales I, Fernández B. La evaluación institucional en los centros de educación
médica de Cuba. Educ Med Sup. [Monografía en Línea]; 2005. [Fecha de acceso 5
mayo 2006]. 19 (3). Disponible en:
http://bvs.sld.cu/revistas/ems/vol 19_3_05/ems 07 305.htm
7. Cuba. Ministerio de Salud Pública. Indicaciones para la utilización del Complejo
Docente del Policlínico Universitario, Ciudad de la Habana 20 y 21 de agosto 2004.
Ciudad de la Habana: ICBP “Victoria de Girón”; 2004.
8. Clima organizacional en el aula. [Monografía en Internet]. 2006. [Fecha de acceso 18
mayo 2006]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos31/clima-organizacional-aula/clima
organizacional-aula.shtml
64
9. Segredo A, Reyes D. Clima organizacional en salud pública. Consideraciones
generales. [Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 17 mayo 2006].
Disponible en: http://www.socumefa.sld.cu/editorial030420051.htm
10. Delgado G. Antecedentes históricos de la atención primaria de salud en Cuba.
Ciudad de La Habana : Escuela Nacional de Salud Pública; 2006. [Fecha de acceso
17 mayo 2006. Disponible en:
http://www.bvs.sld.cu/revistas/spu/vol31_2_05/spu10205.htm
11. De la Torre E, López C, Márquez M, Gutiérrez JA, Rojas F. Desarrollo científico y
salud. En: Salud Para Todos Sí es Posible. Ciudad de la Habana: Sociedad Cubana
de Salud Pública; 2005. p. 47-87.
12. Cuba. Ministerio de Salud Pública. Carpeta Metodológica para el desarrollo del
Proyecto Policlínico Universitario. Primer Semestre. Ciudad de la Habana, julio de
2005. Ciudad la Habana: ICBP “Victoria de Girón”; 2005.
13. Gil León M, Romeu Escobar M, López Fernández R. Proyecto Policlínico
Universitario. Corte de investigación. Facultad de Ciencias Médicas. Cienfuegos.
Enero 2005.
14. Cuba. Ministerio de Salud Pública. Carpeta Metodológica Quinto Semestre. Ciudad
de la Habana, Junio 2006. Ciudad la Habana: ICBP “Victoria de Girón”; 2006.
15. Goncalves AP. Dimensiones del CLIMA ORGANIZACIONAL. [Monografía en
Internet] 2006. [Fecha de acceso 18 mayo 2006]. Disponible en:
http://www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm
16. Segredo AM. Percepción del Clima Organizacional por Directores de policlínicos.
Cuba, 2003.Correo Científico Médico de Holguín [Monografía en Internet] 2004.
[Fecha de acceso 18 mayo 2006]; 8(4). Disponible en:
http://www.cocmed.sld.cu/no84/n84ori7.htm
17. Márquez N. Estrategia de cambio en instituciones de atención primaria de salud.
Rev Cubana Med Gen Integr. [Monografía en Internet] 2001. [Fecha de acceso 17
mayo 2006];17(6):589-91. Disponible en:
http://www.bvs.sld.cu/revistas/mgi/vol17_6_01/mgi1462001.htm
65
18. Alvarez V, Shirley V. La cultura y el clima organizacional como factores relevantes
en la eficacia del instituto de oftalmología. [Monografía en Internet] 2001. [Fecha de
acceso 7 junio 2006]. Disponible en:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Tesis/Human/Alvarez_V_S/cap3.htm
19. Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. [Monografía en
Internet] 2001. [Fecha de acceso 13 junio 2006]. Disponible en:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?TIPO_HTML=2&LEMA=dimensi%
F3n
20. El diagnóstico institucional en las escuelas normales. [Monografía en Internet] 2002.
[Fecha de acceso 13 junio 2006]. Disponible en:
http://normalista.ilce.edu.mx/normalista/promin/3index.htm
21. Parisca S. Modelo integral de la competitividad: Un enfoque que rescata la
trascendencia de la Gestión y la Prospectiva Tecnológica. [Monografía en Internet]
2006. [Fecha de acceso 13 junio 2006]. Disponible en:
http://www.revistaespacios.com/a91v12n03/91120312.html
22. Cultura y clima organizacional. [Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 16
mayo 2006]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos33/cultura-clima-organizacional/culturaclima-
organizacional.shtml
23. Sandoval M.C. Concepto y dimensiones del clima organizacional. [Monografía en
Internet] 2006. [Fecha de acceso 13 junio 2006]. Disponible en:
http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08EnsayoDimensiones.pdf
24. Iglesias A. Propuesta de Intervención para reducir las desviaciones del Clima
Organizacional, Vice-Dirección de Enfermería. Hospital Pediátrico Cienfuegos.
[Trabajo para optar por el título de Master en Salud Pública]; 2006. Hospital
Pediátrico, Cienfuegos.
25. Álvarez AG, Álvarez AS, Mengana T, Vivas OL, Álvarez JA. Metodología para la
Evaluación y Mejoramiento Continuo de la Calidad de los Servicios y Programas de
Enfermería. En: Ministerio de Salud Pública. I Reunión metodológica Nacional de
Enfermería. Pinar del Río: Ministerio de salud Pública; 1996.
66
26. Olórtegui R. Administración de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales Dante.
[Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 12 mayo 2006: Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos15/rrhhhospitales/rrhh- hospitales.shtml
27. Importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la
eficacia del personal civil en el contexto militar. [Monografía en Internet] 2006.
[Fecha de acceso 16 mayo 2006]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml
28. Gracia S, Jiménez J. La autoevaluación escolar y su impacto en el comportamiento
docente, individual y grupal, en la organización educativa. [Monografía en Internet]
2006. [Fecha de acceso 9 mayo 2006]. Disponible en:
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S071807052005000200004&script=sci_arttext
29. Freddy E. Desempeño Docente y Clima Organizacional en El Liceo "Agustín
Codazzi" De Maracay, Estado Aragua" [Monografía en Internet] 2006. [Fecha de
acceso 11 agosto 2006]. Disponible en:
http://www.revistaparadigma.org.ve/Doc/Paradigma972/Art4.htm
30. Rodrigo G, Pérez V, Yáñez C. La confiabilidad hacia los docentes por parte de los
estudiantes y su influencia en la construcción de confianza y en la identificación
organizacional hacia sus carreras. [Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso
29 julio 2006]. Disponible en:
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718
07052005000200006&lng=en/&nrm=iso&tlng=es
31. Blanco A. Introducción a la Sociología de la Educación. La Habana: Ed. Pueblo y
Educación; 1997.
32. Pearson B. Responsabilidad [Monografía en Internet]; 2006. [Fecha de acceso 16
agosto 2006]. Disponible en:
http://www.livingvalues.net/espanol/valores/responsabilidad.htm
33. Gairín J. Categorías de gestión relevantes para las Instituciones de Formación
Docente Joaquín [Monografía en Internet]; 2006. [Fecha de acceso 9 agosto 2006].
Disponible en: http://www.campusoei.org/superior/gaurin.htm
34. Durán A. Mejores empresas para trabajar. La importancia del clima organizacional
en el éxito de las empresas. [Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 15
67
agosto 2006]. URL disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/59/mept.htm
35. Castro C. Clima Organizacional y Productividad: El Papel Inspirador de la
Supervisión. [Monografía en Internet]; 2006. [Fecha de acceso 22 agosto 2006].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/climapapel.htm
36. Clima Organizacional. [Monografía en Internet]; 2006. [Fecha de acceso 14 agosto
2006]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
68
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA Administración de Recursos Humanos. Monografía en Internet] 2006. [Fecha de
acceso 21 julio 2006]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari. htm Bustos J, Gutiérrez M, Martínez I, Nájera O, Torner C, Torres G. Reflexiones sobre
la investigación en Ciencias Básicas y su vinculación con las carreras de las
Ciencias de la Salud. [Monografía en Internet] 2004. [Fecha de acceso 30 enero
2005]. Disponible en:
http://www.xoc.uam.mx/~cuaree/no30/SEIS/articulo.html
Cabrera A. Clima organizacional en empresas chilenas. Monografía en Internet]
2006. [Fecha de acceso 14 agosto 2006]. Disponible en:
http://www2.uel.br/ccb/psicologia/revista/oclima.htm
Cambio Organizacional. [Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 16 mayo
2006]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/caorpvz.htm
Clima Organizacional. [Monografía en Internet]; 2006. [Fecha de acceso 14 agosto
2006]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
Cuba. Ministerio de Educación Superior. Estudio sobre los antecedentes, situación
actual y perspectivas de la evaluación y la acreditación en la Republica de Cuba. La
Habana, marzo 2003
Evaluación del clima de equipos de trabajo. [Monografía en Internet]; 2006. [Fecha
de acceso 14 junio 2006]. Disponible en:
http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/climavall.htm
Guía de buenas prácticas y mejoramiento del clima organizacional en el ISSSTE.
Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 14 junio 2006]. Disponible en:
http://216.239.59.104/search?q=cache:UUgrZ00o0UJ:www.fovissste.gob.mx/work/re
sources/LocalContent/832/2/GUIA%2520DE%2520BUENAS%2520PRACTICAS%2
5202005.pdf+Fundamentos+del+clima+organizacional&hl=es&gl=cu&ct=clnk&cd=8&
ie=UTF-8
69
Ilizástigui F, Douglas R. La formación del Médico General Básico en Cuba. Educ
Med Salud 1993; 27 (2): 189-205.
La gerencia educativa eficaz. Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 19
junio 2006]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos33/gerencia-
educativa/gerencia-educativa.shtml
Liderazgo. Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 14 agosto 2006]. URL
disponible en: http://www.uniatlantico.edu.co/historiaudea/pei.htm Maisch E. Pautas metodológicas para la realización de estudios de Clima
Organizacional. Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 27 mayo 2006].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/opciones.htm
Palma S. Motivación y Clima Laboral en Personal de Entidades Universitarias.
[Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso 27 mayo 2006]. Disponible en:
http://www.ilustrados.com/documentos/motivayclima.doc
Parisca S. Modelo integral de la competitividad: Un enfoque que rescata la
trascendencia de la Gestión y la Prospectiva Tecnológica. Monografía en Internet]
2006. [Fecha de acceso 13 junio 2006]. Disponible en: http://www.revistaespacios.com/a91v12n03/91120312.html
Pernas M, Arencibia L, Ortiz M. El plan de estudio para la formación del médico
general básico en Cuba: Experiencias de su aplicación. Rev Cubana Educ Med
Super. [Monografía en Internet] 2001. [Fecha de acceso 4 noviembre 2005]; vol.15,
no.1. Disponible en:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S086421412001000100002&ln
g=es&nrm=iso
Requisitos globales mínimos esenciales en educación médica. [Monografía en
Internet] 2006. [Fecha de acceso 12 febrero 2006]. Disponible en:
http://www.iime.org/documents/gmerspanish.htm
Rosales M. Calidad sin Liderazgo. Monografía en Internet] 2006. [Fecha de acceso
14 agosto 2006]. Disponible en: http://contextoeducativo.com.ar/2000/5/nota-3.htm
Rosell Puig W, Más García M, Domínguez Hernández L. La enseñanza
integrada: necesidad histórica de la educación en las Ciencias Médicas.
70
Rev Cubana Educ Med Super. [Monografía en Internet] 2002. [Fecha de
acceso 23 febrero 2006]; v.16 n.3. Disponible en:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S086421412002000300002&script=sci_arttext&tln
g=es
Sansó FJ. Análisis del programa de la asignatura "Introducción a la
medicina general integral". [Monografía en Internet] 2005. [Fecha de
acceso 26 enero 2005]. Disponible en:
http://www.bvs.sld.cu/revistas/mgi/vol20_1_04/mgi10104.htm
Valenzuela R. Motivación en la Educación a Distancia. Monografía en Internet] 2006.
[Fecha de acceso 18 agosto 2006]. Disponible en:
http://www.ruv.itesm.mx/ege/cie/ponencias/valenzuela/Pon2vale.htm
71
ANEXO Nº 1
Recursos Humanos del Policlínico “Cecilio Ruiz de Zarate”. Cienfuegos Plantilla: 642 Cubierta: 550 Real:
381 D M.I M.M L.M L.S P.S M C.M Total
Ausentes
Directivos: 4 4 4 4
Metodólogos: 3 2 1 1 1 1
Médicos: 192 142 52 16 54 7 4 4 4 1 7 90
Enfermeras: 158 139 100 7 8 13 3 2 13 39
Tec. Salud: 109 87 68 6 2 3 3 5 19
Operarios y Vectores: 81 81 78 3 3
Administrativo y Servicio
73 73 57 2 2 12 16
Custodios: 22 22 21 1 1 Total 642 550 381 28 68 22 12 11 13 1 42 169
Fuente: Departamento Recursos Humanos del Policlínico Leyenda D: Docentes L.S: Licencia sin Sueldo C.M: Certificado Médico M.I: Misión Internacionalista P.S: Prestación de Servicios M.M: Misión Milagro M: Microbrigada L.M: Licencia de Maternidad
ANEXO Nº 2 CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el clima
organizacional (relaciones de trabajo). Contiene una serie de reflexiones o
afirmaciones, que son comunes dentro de la organización. Su colaboración
consiste en relacionar cada una de estas afirmaciones con la realidad de su
grupo de trabajo. Sus respuestas son estrictamente confidenciales. Usted no
tendrá que compartir nominalmente sus respuestas.
Lea cuidadosamente cada una de estas afirmaciones y establezca si se
aplican o no a su unidad de trabajo en la organización. Si su reflexión se aplica
marque una X en la V (verdadero), o en caso contrario marque en la F (falso).
Trabaje cuidadosamente pues de ello dependerá el éxito de este ejercicio.
Cuando tenga una duda sobre la respuesta, haga una marca provisional y
regrese posteriormente a esta afirmación. Marque una sola respuesta sea lo
más honesto y objetivo posible.
Le agradecemos de antemano la ayuda y colaboración que preste al
realizar el presente ejercicio con el cual se espera contribuir al mejoramiento de
su organización.
1. V___ F___ Mi superior se preocupa por que entendamos bien nuestro
trabajo.
2. V___ F___ Generalmente se aceptan las ideas para mejorar el trabajo
3. V___ F___ La mayoría de los trabajos que realizamos exigen
raciocinio.
4. V___ F___ En esta institución se busca que cada cual tome decisiones
de cómo realizar mejor su trabajo.
5. V___ F___ El ambiente que se respira en este trabajo es tenso.
6. V___ F___ Todos en esta institución se esfuerza por cumplir a
cabalidad con sus obligaciones.
7. V___ F___ Con frecuencia mis compañeros hablan mal del trabajo que
realizan.
8. V___ F___ En esta institución se ofrecen buenas oportunidades de
capacitación.
9. V___ F___ Aquí las promociones carecen de objetividad.
10. V___ F___ Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se
resuelven de manera óptima para la institución.
11. V___ F___ Los objetivos de la institución son congruentes con los
objetivos del municipio en materia de salud.
12. V___ F___ La información requerida para cumplir nuestra función fluye
lentamente.
13. V___ F___ La adopción de nuevas tecnologías se miran con recelo.
14. V___ F___ Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema
especial no se sabe quien debe resolverlo
15. V___ F___ Aquí se preocupan por mantener informado al personal
dirigente de los nuevos métodos y tecnologías de dirección
con el fin de mejorar la calidad y gestión de su trabajo.
16. V___ F___ Aquí todos los problemas se discuten de una manera
constructiva.
17. V___ F___ Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que recurrir
a todas nuestras capacidades.
18. V___ F___ Con este trabajo me siento realizado profesionalmente
19. V___ F___ En esta institución se premia ala persona que trabaja bien
20. V___ F___ En general nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo.
21. V___ F___ Las condiciones del trabajo son buenas.
22. V___ F___ Aquí uno se siente automotivado en el trabajo.
23. V___ F___ En nuestra institución se trabaja con orden.
24. V___ F___ Yo me siento muy motivado para dirigir esta institución.
25. V___ F___ Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
26. V___ F___ Cuando hay un reto para la organización todos los
departamento participan activamente en la solución.
27. V___ F___ Lo importante es cumplir los objetivos de la institución lo
demás no interesa.
28. V___ F___ Generalmente, cuando se va a hacer algo, los directores
somos los últimos en enterarnos.
29. V___ F___ Las iniciativas de las áreas no reciben respaldo de los
niveles superiores.
30. V___ F___ Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde
se pueda.
31. V___ F___ A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que
quiere oír.
32. V___ F___ En esta institución el valor de los funcionarios es
reconocido.
33. V___ F___ No existe una determinación clara de las funciones que
cada uno debe desempeñar.
34. V___ F___ Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus
obligaciones.
35. V___ F___ Cuándo uno no sabe cómo hacer algo, nadie lo ayuda.
36. V___ F___ Cuándo tenemos un problema nadie se interesa por
resolverlo.
37. V___ F___ Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
38. V___ F___ Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el
trabajo de la institución.
39. V___ F___ Los programas de desarrollo de los dirigentes de esta
organización están trazados y preparan a los funcionarios
para avanzar dentro de su trabajo.
40. V___ F___ Aquí únicamente están pendiente de los errores.
41. V___ F___ Poco tiempo es dedicado a revisar con los dirigentes que se
requiere para mejorar su desempeño.
42. V___ F___ En general, el trabajo se hace superficial y mediocre.
43. V___ F___ Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
44. V___ F___ Se trata con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros
servicios.
45. V___ F___ La eficiencia en nuestro trabajo no implica reconocimiento
de ninguna clase.
46. V___ F___ Aquí cada esfera trabaja por su lado.
47. V___ F___ Aquí el poder esta concentrado en unas pocas personas.
48. V___ F___ Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación
de información inexacta (chismes, rumores).
49. V___ F___ Aquí uno no puede crear su ingenio y creatividad.
50. V___ F___ Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco.
51. V___ F___ A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se
hacen.
52. V___ F___ Mi superior no se preocupa por que se aporten ideas que
mejoran la calidad del trabajo.
53. V___ F___ Los programas de capacitación son patrimonio de unos
pocos.
54. V___ F___ En esta organización ser promovido significa poder enfrentar
desafíos mayores.
55. V___ F___ Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos
para poder encontrar soluciones creativas.
56. V___ F___ La dedicación del colectivo de dirección de esta institución
merece reconocimiento.
57. V___ F___ Toda la decisión que se toma es necesario consultarla con
los superiores antes de ponerla en práctica.
58. V___ F___ Normalmente las personas se responsabilizan de controlar
su propio trabajo.
59. V___ F___ La mayoría significativa de los funcionarios de esta
institución nos sentimos satisfecho con el ambiente físico
en el que se trabaja.
60. V___ F___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución.
61. V___ F___ El espíritu de equipo en esta organización es excelente.
62. V___ F___ Los recursos limitados de nuestras áreas los compartimos
fácilmente con otras instituciones del territorio.
63. V___ F___ Los que poseen la información no la dan a conocer
fácilmente.
64. V___ F___ En esta organización existen grupos que se oponen a todos
los cambios.
65. V___ F___ Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesario.
66. V___ F___ Por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización.
67. V___ F___ Por lo general tenemos muchas cosas que hacer y no
sabemos por cual empezar.
68. V___ F___ Cuándo analizamos un problema las posiciones que
adoptan mis compañeros no siempre son sinceras.
69. V___ F___ Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen
desempeño del trabajo.
70. V___ F___ A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. V___ F___ A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos
importantes.
72. V___ F___ En general todos tratan con cuidados los bienes de la
organización.
73. V___ F___ Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. V___ F___ Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a esta
institución.
75. V___ F___ Cada dirigente es considerado como conocedor de su
trabajo y se les trata como tal.
76. V___ F___ El desempeño de las funciones es correctamente evaluado.
77. V___ F___ Los diferentes niveles jerárquicos de la organización
colaboran entre ellos.
78. V___ F___ Aquí las diferentes áreas viven en un conflicto permanente.
79. V___ F___ Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos.
80. V___ F___ Los niveles superiores no propician cambios positivos para
las instituciones de base.
RELACIÓN DE LAS VARIABLES CON LAS AFIRMACIONES LIDERAZGO AFIRMACIONES Dirección (D) 1-14-33-51-67
Estímulo de la excelencia (EE) 16-30-34-62-70
Estímulo del trabajo en equipo (ETE) 2-17-35-60-72
Solución de Conflicto (SC) 16-31-30-55-68
MOTIVACIÓN AFIRMACIONES Realización personal (RP) 3-18-37-49-74
Reconocimiento de la aportación (RA) 19-32-40-50-60
Responsabilidad (R) 4-20-43-57-76
Adecuación de las condiciones de las 6-21-41-59-66
condiciones de trabajo (ACT)
RECIPROCIDAD AFIRMACIONES Aplicación al trabajo (AT) 6-22-42-58-71
Cuidado del patrimonio institucional (CPI) 7-23-44-60-72
Retribución (R) 8-24-30-64-66
Equidad (E) 9-25-45-53-76
PARTICIPACIÓN AFIRMACIONES Compromiso con la productividad (CP) 10-20-46-61-77
Compatibilidad de intereses (CI) 11-27-47-62-78
Intercambio de Información (II) 12-28-48-63-79
Involucración en el cambio (IC) 13-29-38-64-80
LAS RESPUESTAS Y SU CALIFICACIÓN Si la respuesta coincide en la calificación será (1) de los contrario será (0).
Se considera aceptable cada dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen
calificación igual o superior a 3, y no aceptable si más de 1 categoría obtiene
calificación inferior a 3.
1. Liderazgo
1.1 Dirección (D)
81. V _X_ F___ Mi superior se preocupa por que entendamos bien
nuestro trabajo.
14. V___ F _X_ Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un
problema especial no se sabe quien debe resolverlo
33. V___ F _X_ No existe una determinación clara de las funciones que
cada uno debe desempeñar.
51. V___ F _X_ A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se
hacen.
67. V___ F _X_ Por lo general tenemos muchas cosas que hacer y
no sabemos por cual empezar.
1.2 Estimulo de la Excelencia (EE)
16. V _X_ F ___ Aquí todos los problemas se discuten de manera
constructiva.
30. V___ F _X_ Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta
donde se pueda.
34. V _X_ F ___ Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de
sus obligaciones.
62. V _X_ F___ Los recursos limitados de nuestras áreas los
compartimos fácilmente con otras instituciones del
territorio.
70. V___ F _X_ A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
1.3 Estimulo de Trabajo en Equipo (ETE)
82. V _X_ F___ Generalmente se aceptan las ideas para mejorar el
trabajo.
17. V _X_ F___ Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que
recurrir a todas nuestras capacidades.
35. V ___ F _X_ Cuándo uno no sabe cómo hacer algo, nadie lo ayuda.
60. V _X_ F___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución.
72.V _X_ F___ En general todos tratan con cuidados los bienes
de la organización.
1.4 Solución de Conflicto (SC)
16. V _X_ F___ Aquí todos los problemas se discuten de una
manera constructiva.
31. V___ F _X_ A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que
quiere oír.
30. V___ F _X_ Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta
donde se pueda.
55. V _X_ F___ Los problemas se analizan siguiendo métodos
sistemáticos
para poder encontrar soluciones creativa.
68. V___ F _X_ Cuándo analizamos un problema las posiciones que
adoptan mis compañeros no siempre son sinceras
2. Motivación
2.1 Realización personal (RP) 3. V _X_ F ___ La mayoría de los trabajos que realizamos exigen
raciocinio.
18. V _X_ F ___ Con este trabajo me siento realizado profesionalmente
37.V ___ F _X_ Existe poca libertad de acción para la realización del
trabajo.
49. V _X_ F ___ Aquí uno puede crear su ingenio y creatividad.
74. V _X_ F ___ Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a
esta institución.
2.2 Reconocimiento a la Aportación (RA)
19.V _X_ F ___ En esta institución se premia ala persona que trabaja bien
32.V _X_ F ___ En esta institución el valor de los funcionarios es
reconocido.
40.V ___ F _X_ Aquí únicamente están pendiente de los errores.
50.V ___ F _X_ Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco.
60.V _X_ F ___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución
2.3 Responsabilidad (R)
4. V _X_ F ___ En esta institución se busca que cada cual tome
decisiones de cómo realizar su trabajo.
20.V ___ F _X_ En general nunca se ejecutan las ideas que damos
sobre el mejoramiento del trabajo.
43. V _X_ F ___ Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
57. V ___ F _X_ Toda la decisión que se toma es necesario consultarla
con los superiores antes de ponerla en práctica.
76. V _X_ F ___ El desempeño de las funciones es correctamente
evaluado.
2.4 Adecuación de las condiciones de trabajo (ACT)
6. V _X_ F___ Todos en esta institución se esfuerzan por cumplir a
cabalidad con sus obligaciones.
21. V _X_ F___ Las condiciones del trabajo son buenas.
41. V ___ F _X_ Poco tiempo es dedicado a revisar con los dirigentes
que se requiere para mejorar su desempeño.
59. V _X_ F ___ La mayoría significativa de los funcionarios de esta
institución nos sentimos satisfecho con el ambiente
físico en el que se trabaja.
66.V _X_ F ___ Por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización.
3. Reciprocidad
3.1 Aplicación al trabajo (AT) 6. V _X_ F ___ Todos en esta institución se esfuerza por cumplir a
cabalidad con sus obligaciones. 22. V _X_ F ___ Aquí uno se siente automotivado en el trabajo.
42. V ___ F _X_ En general, el trabajo se hace superficial y mediocre.
58. V _X_ F ___ Normalmente las personas se responsabilizan de
controlar su propio trabajo.
71. V _X_ F ___ A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos
importantes
3.2 Cuidado del patrimonio Institucional (CPI) 7. V ___ F _X_ Con frecuencia mis compañeros hablan mal del
trabajo que realizan.
23. V _X_ F ___ En nuestra institución se trabaja con orden.
44. V _X_ F ___ Se trata con respeto y diligencia a los usuarios de
nuestros servicios.
60. V _X_ F ___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución.
72. V _X_ F___ En general todos tratan con cuidados los bienes
de la organización.
3.3 Retribución (R) 8. V _X_ F ___ En esta institución se ofrecen buenas oportunidades
de capacitación.
24. V _X_ F ___ Yo me siento muy motivado para dirigir esta institución.
30. V ___ F _X_ A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que
quiere oír.
64. V ___ F _X_ En esta organización existen grupos que se oponen a
todos los cambios.
66. V _X_ F ___ Por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización.
3.4 Equidad (E) 9. V ___ F _X_ Aquí las promociones carecen de objetividad.
25. V ___ F _X_ Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
45. V ___ F _X_ La eficiencia en nuestro trabajo no implica
reconocimiento de ninguna clase.
53. V ___ F _X_ Los programas de capacitación son patrimonio de unos
pocos.
76. V _X_ F ___ El desempeño de las funciones es correctamente
evaluado.
4. Participación 4.1 Compromiso con la productividad (CP) 10. V _X_ F ___ Los problemas que surgen entre los grupos de
trabajo se resuelven de manera óptima para la
institución.
20. V ___ F _X_ En general nunca se ejecutan las ideas que damos
sobre el mejoramiento del trabajo.
77. V ___ F _X_ Aquí cada esfera trabaja por su lado.
61. V _X_ F ___ El espíritu de equipo en esta organización es excelente.
77. V ___ F _X_ Los diferentes niveles jerárquicos de la organización
colaboran entre ellos.
4.2 Compatibilidad de intereses (CI) 11. V _X_ F ___ Los objetivos de la institución son congruentes con
los objetivos del municipio en materia de salud.
27. V ___ F _X_ Lo importante es cumplir los objetivos de la institución lo
demás no interesa.
78. V ___ F _X_ Aquí el poder esta concentrado en unas pocas personas.
62. V _X_ F ___ Los recursos limitados de nuestras áreas los
compartimos fácilmente con otras instituciones del
territorio.
78. V ___ F _X_ Aquí las diferentes áreas viven en conflicto permanente.
4.3 Intercambio de información (II) 12. V ___ F _X_ La información requerida para cumplir nuestra función
fluye lentamente.
28. V ___ F _X_ Generalmente, cuando se va a hacer algo, los directores
somos los últimos en enterarnos.
48.V ___ F _X_ Periódicamente tenemos problemas debido a la
circulación de información inexacta (chismes, rumores).
63. V ___ F _X_ Los que poseen la información no la dan a conocer
fácilmente
79. V ___ F _X_ Aquí la información está concentrada en unos pocos
grupos.
4.4 Involucración en el cambio (IC) 13. V ___ F _X_ La adopción de nuevas tecnologías se miran con recelo.
29. V ___ F _X_ Las iniciativas de las áreas no reciben respaldo de los
niveles superiores.
38. V ___ F _X_ Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el
trabajo de la institución.
64. V ___ F _X_ En esta organización existen grupos que se oponen a
todos los cambios.
80. V ___ F _X_ Los niveles superiores no propician cambios positivos
para las instituciones de base.
ANEXO Nº 3
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.
VARIABLE CONCEPTUALIZACIÓN MEDICIÓN
Liderazgo
Influencia ejercida por ciertas
personas, especialmente los jefes
en el comportamiento de otros para
lograr resultados
Se considera Aceptable de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
Motivación
Conjunto de relaciones, aptitudes
expectativas de las personas en su
medio organizativo
Se considera Aceptable de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
Reciprocidad
Relación de dar y recibir
mutuamente entre el individuo y la
organización
Se considera Aceptable de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
Participación
Contribución de los diferentes
individuos y grupos formales e
informales al logro de los objetivos
Se considera Aceptable de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
ANEXO Nº 4
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA ESTUDIANTES Este cuestionario forma parte de una investigación sobre las relaciones de
trabajo (clima organizacional) de esta institución. Su colaboración consiste en
marcar con una X en la V (verdadero), o en caso contrario marque en la F
(falso) Sus respuestas son estrictamente confidenciales. Sea lo más honesto y
objetivo posible. Le agradecemos de antemano su colaboración.
1. En esta institución existen buenas posibilidades de formación para los
estudiantes y superación para los trabajadores.
V ____ F____
2. Cuando hay un reto para la institución los trabajadores y estudiantes
participamos activamente en la solución.
V ____ F____
3. Mis profesores se preocupan por que se entiendan bien las asignaturas. V ____ F ____
4. Nuestro profesor guía es comprensivo pero exige poco:
V ____ F ____
5. Se trata con respeto y diligencia a los pacientes de nuestro centro
V ____ F____
6. La dirección no se preocupa por que se aporten ideas que mejoran la
calidad de la docencia.
V ____ F____
7. La dedicación del colectivo de profesores de esta institución es excelente
V ____ F ____
8. Con el estudio de esta carrera me siento realizado como persona
V ____ F ____
9. Las calificaciones carecen de objetividad
V ____ F ____
10. Aquí cada esfera (asistencia médica, docencia) trabaja por su lado.
V____ F____
11. Con frecuencia cuando uno no sabe cómo hacer algo, nadie del grupo lo
ayuda.
V ____ F ____
12. Las condiciones de estudio son buenas.
V ____ F ____
13. En general, el estudio se hace superficial y mediocre.
V ____ F____
14. La preparación de los profesores es acorde a nuestras necesidades y
expectativas
V ____ F ____
15. Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
V ____ F ____
16. Me siento motivado para dirigir mi grupo.
V ____ F ____
LAS RESPUESTAS Y SU CALIFICACIÓN Si la respuesta coincide en la calificación será (1) de los contrario será (0).
Se considera aceptable cada dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen
calificación igual o superior a 2.4, y no aceptable si más de 1 categoría obtiene
calificación inferior a 2.4.
1. Liderazgo
1.1 Dirección (D)
3. Mis profesores se preocupan por que se entiendan bien las asignaturas. V __X__ F _____
1.2 Estimulo de la Excelencia (EE)
7. La dedicación del colectivo de profesores de esta institución es excelente.
V __X__ F _____
1.3 Estimulo de Trabajo en Equipo (ETE)
11. Con frecuencia cuando uno no sabe cómo hacer algo, nadie del grupo lo
ayuda.
V _____ F __X__
1.4 Solución de Conflicto (SC)
15. Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
V _____ F __X__
2. Motivación
2.1 Realización personal (RP)
8. Con el estudio de esta carrera me siento realizado como persona.
V __X__ F ____
2.2 Reconocimiento a la Aportación (RA)
4. Nuestro profesor guía es comprensivo pero exige poco.
V _____ F __X__
2.3 Responsabilidad (R)
16. Me siento motivado para dirigir mi grupo.
V __X__ F _____ 2.4 Adecuación de las condiciones de trabajo (ACT)
12. Las condiciones de estudio son buenas.
V __X__ F _____
3. Reciprocidad
3.1 Aplicación al trabajo (AT)
13. En general, el estudio se hace superficial y mediocre.
V _____ F__X__
3.2 Cuidado del patrimonio Institucional (CPI)
5. Se trata con respeto y diligencia a los pacientes de nuestro centro
V __X__ F_____
3.3 Retribución (R)
1. En esta institución existen buenas posibilidades de formación para
los estudiantes y superación para los trabajadores.
V __X__ F_____
3.4 Equidad (E)
9. Las calificaciones carecen de objetividad
V _____ F __X__
4. Participación 4.1 Compromiso con la productividad (CP)
10. Aquí cada esfera (asistencia médica, docencia) trabaja por su lado.
V_____ F__X__
4.2 Compatibilidad de intereses (CI)
2. Cuando hay un reto para la institución los trabajadores y estudiantes
participamos activamente en la solución.
V __X__ F_____
4.3 Intercambio de información (II)
14. La preparación de los profesores es acorde a nuestras necesidades y
expectativas
V __X__ F _____
4.4 Involucración en el cambio (IC)
6. La dirección no se preocupa por que se aporten ideas que mejoran la
calidad de la docencia.
V _____ F__X__
