Universidad Tecnológica de Torreón

12

Ensayo sobre: El

inaceptable costo de los

malos jefes Control del proceso estadístico

Laura Anguiano Acosta 3”B”

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus

colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas,

instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez

mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas

que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de

sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y

trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

La primera razón de ser de un jefe:

Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director,

ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el

auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con

razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la

fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente,

un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para

que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente.

Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es

indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así

podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que

más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En

encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre

clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples

organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe,

aun por arriba de la compensación.

Una empresa vale lo que contribuye su gente:

Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de

Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado,

mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una

empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal

que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores

contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque

la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a

personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía

de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró

sean ejemplo de éxito empresarial.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la

mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes

lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale

tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000

ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe

Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to

Greatness”:

Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende

lograr.

Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las

metas de la empresa.

*Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.

*Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.

*Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.

*Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y

el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores

ideas.

*Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la

empresa.

*Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.

*Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con

otros grupos o departamentos.

Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4

de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les

importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición

juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con

los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad:

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término

se utiliza para medir desde la economía de países hasta el

posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales”

trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio

crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para

visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en

una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe.

¿Por qué existen los malos jefes?

A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y

error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos

conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser

padre– con enormes dosis de ignorancia. Un jefe debe lograr a través de

sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y

competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas

cualidades no debería ser jefe.

¿Qué se puede hacer?

La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores

líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y,

especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para

escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con

responsabilidad/integridad.

Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque

fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos

de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores,

identificar oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de

esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades

enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus

colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué

empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con

intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son

tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con

su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y

actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en

cualquier organización. Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el

desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección General.

Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y

seguimiento implacable es indispensable para la mejora organizacional

(exactamente lo mismo que se requiere cuando una persona desea

superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni gratuitas. ¡Hay que

pagar el precio!