Management Review
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NOV - DIC 2015 UN "SECRETO" PARA TENER ÉXITO EN MERCADEO. EDICIÓN ECUADOR EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS, GERENTES Y EJECUTIVOS. SIX SIGMA, UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL SIGLO 21. ASPECTOS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL LIDERAZGO. TALENTO, UN ACTIVO MÁS DE NEGOCIO. ¿CÓMO PLANEAR UN INVENTARIO FÍSICO DE MERCANCÍA? PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO. APLICACIÓN EN LA LOGÍSTICA.
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Artículos sobre administración
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NOV - DIC 2015
UN "SECRETO" PARA TENERÉXITO EN MERCADEO.
E D I C I Ó N E C U A D O R
EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS, GERENTES Y EJECUTIVOS.
SIX SIGMA, UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL SIGLO 21.
ASPECTOS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL LIDERAZGO.
TALENTO, UN ACTIVO MÁSDE NEGOCIO.
¿CÓMO PLANEAR UN INVENTARIO FÍSICO DE MERCANCÍA?
PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO. APLICACIÓN EN LA LOGÍSTICA.
TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
"- ¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí?- Preguntó Alicia.
- Eso depende mucho de a dónde quieres ir - respondió el Gato.
- Poco me preocupa a dónde ir - dijo Alicia.- Entonces, poco importa el camino que tomes -
replicó el Gato -" - Alicia en el País de las Maravillas, Lewis Carrol.
¿Qué se necesita para tener éxitoso en la comercialización de tus productos o servicios?, o para ¿comenzar un nuevo negocio? ¿Cuál es el gran secreto para el éxito del marketing?
Para iniciar cualquier empresa o actividad mercantil siempre se debe tener las mismas características como el trabajo duro, la persistencia, el conocimiento, la planificación, la práctica, la disciplina, tener apoyo y el enfoque; además, ser innovador, creativo, excelente y coherente, recibir los problemas como oportunidades para seguir adelante y la capacidad de recuperarse de la derrota o ante el rechazo.
Sin embargo, el sencillo secreto para tener el éxito en lo que se quiere lograr es la claridad y concreción que se debe tener sobre lo que realmente se anhela y desearlo ardientemente; en otras palabras “la visión” de tu empresa o negocio partiendo de los sueños y deseos internos.
Las metas no son vender “X” sumas de dineros, tener un sitio web, tener clientes que te paguen de esta o aquella manera o comprar una sede para tu establecimiento de comercios. Estos son algunos medios u objetivos para lograr tu sueño.
La visión, es lo que realmente motiva o impulsa a lo largo del tiempo, esta construida con objetivos de vida y una filosofía propia; es el sueño a donde se quiere llegar y cómo se visualiza la persona en un determinado tiempo una vez lograda la misma. Es preciso escribirla o anotarla; como por ejemplo: Ser laboral y financieramente independiente; ayudar a otros; vivir en un lugar hermoso junto a alguien que realmente compartan sus metas e ideales, ser equitativo, consciente de sí mismo y del entorno determinando ser feliz y alegre independiente de cualquier circunstancia adversa en la vida.
Para logar “la Visión” de un negocio, no siempre se empieza con capital y sin ninguna necesidad económica, al contrario, grandes empresarios empezaron de la pobreza, de la escasez, después de una guerra, un divorcio, una grave enfermedad o algo parecido. Es más, sin conocimientos de Marketing, economía y negocios; pero si lograron sus sueños fundamentados con unos objetivos
claros, lo que constituyó la motivación para alcanzar el éxito en el negocio y en la vida. Es la visión, la que ayuda a tener éxito en su negocio y alcanzar el estilo de vida, la relación y la paz interior para conseguir lo que más quería. Lo anterior, no significa que se vaya a tener momentos difíciles, al contrario, quizás vengan muchos y de gran envergadura, pero como se tiene una visión de a dónde llegar, esto permitirá recobrar fuerzas y vencer cualquier obstáculo, todo esto porque se tienen objetivos, claros, reales y auténticos.
Es importante preguntarse: ¿Qué es lo que realmente deseo para mi vida? Responde honesta y sinceramente qué deseas para que tu vida valga la pena vivirla y visualízate en 5, 10 o 20 años y piensa en donde estarás para esa fecha; es una decisión personal es TU VISIÓN y no la de nadie más, ella debe nacer de la propia persona Cada quien en su interior sabe realmente qué es lo que quiere.
1. Alejarse del ruido de las personas por un tiempo permite que en medio de la soledad se pueda descubrir aquellas metas y objetivos esenciales que de verdad se quiere obtener de la vida.
2. Volver a preguntarse si realmente esta es la visión importante para la vida que se quiere lograr; para ello es necesario soñar con ella, visualizarla y llevarla hacer cada vez más consciente para que en todo momento se tenga presente y sea el motivador principal para persistir, innovar o crear.
Muchas organizaciones escriben la visión de la empresa y la colocan en una pared como requisito y/o reglamento integral, pero, se olvidan de que cada empleado tiene sus propias metas y sueños, de ahí la importante del líder organizacional, director, jefe, etc, integrar los sueños de su empleados con los de la empresa a fin de lograr las metas. Estas pueden que en determinado momento se logren bajo presión o amenaza, pero a cambio tendrá un empleado resentido, molesto y frío.
Hace parte de la visión personal y del negocio el determinar cómo comparto con otros el sueño que se tiene y cómo los colaboradores pueden lograr sus metas, sueños y su propia visión a través del éxito y progreso de una organización.
Ya lo dijo el Rey Salomón en un proverbio muy famoso la falta de gobernante permite que el pueblo perezca, no hablaba de quien mande y ordene sino de quien presente un líder con visión. Aristóteles por su parte afirmó que un buen gobierno consistía en que sus gobernados fueran felices.
UN "SECRETO" PARA TENERÉXITO EN MERCADEO.
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AUTOR: Clara Patricia Cano Castrillón
TBL Management ReviewEL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS, GERENTES Y EJECUTIVOSTBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
Para definir a un Coach, aproximémonos primero a la definición de Coaching de la Federación Internacional de Coaching (ICF), que expresa; “Es un proceso creativo y estimulante que sirve de inspiración para maximizar el potencial personal y profesional” ahora, quizá es más sencillo deducir que un Coach es quien libera el potencial almacenado en cada persona.
Directivos, Gerentes yEjecutivos
El Coaching como herramienta para
AUTOR: Jaime España Eraso.FUENTE: http://www.degerencia.com/articulo/el-coaching-como-herramienta-para-directivos-gerentes-y-ejecutivos
TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
El coaching adquiere cada día más importancia, porque estamos enfrentando
ritmos de trabajo y exigencias en resultados que no permiten estancarse en
complejas evaluaciones del rendimiento pasado, es preferible concentrarse en
desbloquear y catapultar el potencial de la persona, para ello un Coach observa,
escucha, re-alimenta y presenta alternativas. ¡Eso es coaching en la práctica!
El Coach es un gran observador que abre posibilidades, permitiendo que cada
persona se haga cargo de sus decisiones y resultados. En otras palabras, “Sabe
intervenir para que cada persona descubra nuevas formas de mejorar sus
resultados”.
Un coach entiende que una persona no es simplemente un recurso; aunque
escuche en su entorno hablar del recurso humano, sabe que un ser humano no
puede ser usado, consumido o gastado al transformar una entrada (insumo) en
una salida (producto), lo que si hace es honrar a cada persona y construir con
ellas relaciones poderosas que les permitan comprenderse para elevar su
capacidad de autogestión y enaltecer los resultados que obtendrán.
Entonces el Coach puede diferenciar entre administrar recursos y liderar
personas, como también sabe que no lidera procesos aunque también escuche
con frecuencia que existen roles de líder de operaciones, líder de logística, etc.
Repito el líder únicamente lidera personas para que ellas de manera voluntaria se
adhieran a una causa y cumplan la misión de dar vida a sus procesos.
Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando se exponen a otros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional sin ser conscientes de ello.
Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.
Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.
Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.
Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.Aunque hay brillantes managers que
¿Cómo es que un Coach contribuye al surgimientode una Empresa Altamente Productiva?
no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.
Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.
El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipos. La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.
Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching corporativo.
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Directivos, gerentes generales y funcionales, jefes de área de organizaciones privadas y públicas. Es recomendable que asistan cargos que dentro de sus funciones deban contratar, supervisar, coordinar, desarrollar y eventualmente desvincular personal.
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Este programa, impartido por un especialista internacional, tiene como objeto actualizar y mejorar sus habilidades para prevenir, mitigar y resolver conflictos en la esfera organizacional y más allá de ella, ofreciéndole un enfoque diferente basado en casos y ejemplos empresariales que pondrán a prueba la forma en que usted los comprende, aborda y toma decisiones cuando estos ocurren.
Enfoque del programa
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UIONOV19
INICIA
TBL Management ReviewSIX SIGMA, UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL SIGLO 21TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
Siglo 21SIX SIGMA
UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL
AUTOR: Mauricio LefcovichFUENTE: http://www.degerencia.com/articulo/seis_sigma_un_sistema_de_calidad_para_el_siglo_21
oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.
Desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación, en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas.
Ante las circunstancias descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a la metodología de Seis Sigma.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.
¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
• Mejorar la satisfacción del cliente.• Reducir el tiempo del ciclo.• Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
• Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
En los siguientes 12 meses:
Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuososSe procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos compactos que no se podrían reproducir.
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, así los informes reales muestran que de los 67.000 pacientes quirúrgicos diarios, antes citados, solamente 25 no lograrían salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de éxito del 99,963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolíneas, si se consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presión externa para convencer al management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la
gestión de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-Packard examinó 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japón, descubrió que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo período fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderúrgica, las máquinas herramientas, la electrónica, la automotriz entre otras tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades día a día por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo esquema mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y mas evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo más interconectado e interdependiente.
La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnológica y, en particular, la aceleración de la renovación informática, la difusión de la información en todas las organizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un número cada vez más importante de personas. La tercera presión externa que lleva al establishment económico a revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las mentalidades que cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: El de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el
control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra.
Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma.
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería aceptable? En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos correspondientes a USA).
Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas...cada 60 minutos.Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas...cada 60 minutos.Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar escenas.
TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management ReviewSIX SIGMA, UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL SIGLO 21
oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante, no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.
Desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación, en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China, Tailandia, Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas.
Ante las circunstancias descriptas, empresas norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a la metodología de Seis Sigma.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
Así como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.
¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
• Mejorar la satisfacción del cliente.• Reducir el tiempo del ciclo.• Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:
• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
• Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
Existen seis motivos, de las cuales cada una por sí sola justifica, la adopción de la calidad total como proyecto de gestión.
Es la llegada de una economía globalizada. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.
En el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple, desde mediados de los años setenta, por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos.
Hemos cambiado. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.
Está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma, más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”, pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su única tabla de salvación.
Alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la relación entre la
01. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
02. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
03. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
En los siguientes 12 meses:
Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuososSe procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos compactos que no se podrían reproducir.
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, así los informes reales muestran que de los 67.000 pacientes quirúrgicos diarios, antes citados, solamente 25 no lograrían salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de éxito del 99,963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolíneas, si se consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presión externa para convencer al management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la
gestión de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-Packard examinó 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japón, descubrió que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo período fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderúrgica, las máquinas herramientas, la electrónica, la automotriz entre otras tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades día a día por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo esquema mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y mas evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo más interconectado e interdependiente.
La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnológica y, en particular, la aceleración de la renovación informática, la difusión de la información en todas las organizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un número cada vez más importante de personas. La tercera presión externa que lleva al establishment económico a revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las mentalidades que cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: El de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el
control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra.
Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma.
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería aceptable? En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos correspondientes a USA).
Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas...cada 60 minutos.Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas...cada 60 minutos.Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar escenas.
6TO motivo:
2DO motivo:
3ER motivo:
4TO motivo:
5TO motivo:
1ER motivo:
TBL Management ReviewSIX SIGMA, UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL SIGLO 21TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
01. Seis Sigma está enfocado en el cliente.
02. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
03. Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la Calidad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darle a todos una manera común de expresar dicha medida.
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes.
“Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base, aplic,ando para ello siete principios fundamentales”.
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente (tanto interno cómo externo).Principio 2: Dirección basada en datos (estadísticas) y hechos.Principio 3: Los procesos están donde está la acción.Principio 4: Dirección proactiva y preventiva, en oposición a la dirección reactiva.Principio 5: Colaboración sin barreras, tanto a nivel vertical como horizontal.Principio 6: Búsqueda de la perfección.Principio 7: Aplicación de las ideas de Taguchi en cuanto a la función de pérdida, y al diseño robusto.
“Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales”.
NIVEL EN SIGMA
6
5
4
3
2
1
3,40
233,00
6.210,00
66.807,00
308.537,00
690.000,00
DEFECTOS POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES
NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA
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ADMINISTRACIÓN YDIRECCIÓN DE
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TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management ReviewSIX SIGMA, UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL SIGLO 21
TBL Management ReviewASPECTOS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL LIDERAZGOTBLMR ENERO-FEBRERO/2015 www.tblgroup.com/tblmr
SOBRE ELIMPORTANTES
LIDERAZGO
ASPECTOS MÁS
AUTOR: Valietti Pérez Bengochea
FUENTE: http://www.degerencia.com/articulo/aspectos_mas_importantes_sobre_el_liderazgo
• Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.
• Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio y satisfacer así necesidades humanas básicas, que a menudo permanecen insatisfechas.
• En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas veces drásticos.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología.
Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en
este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor.
Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro
está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las
destrezas técnicas necesarias, pero
mientras que
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Mario Borghino (1998) afirma que “cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología “percep- ción selectiva”: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía”.
Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.
Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:
El estímulo de la competencia individual antes que la cooperación.
Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
Educados más en la alta tecnología que en el factor humano.
Formados más en la arrogancia que en la humildad.
Centrados más en aptitudes egocéntricas que en el pluralismo.
Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
Educados más en valores externos que en principios universales.
Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.
El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo que son los deberes de un líder:
• Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.
Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Se pueden citar además otras definiciones con las que la autora se encuentra de acuerdo y sobre las que le gustaría destacar la similitud de pensamiento acerca del tema:
• Chiavenato, Adalberto: Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
• Fiedler: “El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de ella... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos".
• Koontz y Weihrich: “El arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo”.
• Stoner: “Proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo.”
• Robbins: “Capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.”
• Rozenzweig: "Manera de ejercer influencia".• Tannenbaum y Massarick: "Influencia
interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas específicas".
• Joseph A. Litterer: "Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras para obtener determinadas metas".
• Deming: “Corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deberá ayudar a que gente, máquinas y artefactos realicen un trabajo mejor”.
• Liderazgo: (Según John P. Kotter). Es el desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Se manifiesta a través de las personas y culturas, es suave y cálido.
Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.
Se puede hablar de liderazgo desde épocas tan remotas y exponentes tan importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificación con sus ideales, que aun sin estar él presente supieron seguir adelante con la misión que se habían trazado. También, se puede citar otro ejemplo tan verás como el anterior, es el de la organización de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar líderes.
Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, allá por el siglo XVI ya se hablaba de liderazgo y cuán actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vínculo que existía entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear “ambientes más de amor que de temor”.
Los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que:
• Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo.
• Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.• Trataran al prójimo con amor y una
aptitud positiva.• Se fortalecieran a sí mismo y a los
demás con aspiraciones heroicas.
A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles definiciones acerca del tema.
• Destreza social:La pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.
Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.
El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el “qué” de las conductas básicas y características personales de quienes poseen inteligencia emocional. El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el “qué” sino también el “cómo”, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:
• La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales. • Una perspectiva mundial integrada, una visión y un sistema de valores.• Un profundo respeto por el prójimo y por toda la creación.• Un aprecio por sí mismo como un ser querido e importante.• La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.• Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO:El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen.
El liderazgo transformador es dinámico, en el sentido de que los líderes caen en una relación con sus seguidores que se sentirán elevados y con frecuencia se volverán más activos.
El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras en tal forma que
los líderes y los seguidores alcanzan niveles de motivación y de moralidad más elevados,
estimulándose mutuamente. La relación puede ser moralista, pero sólo en la medida en que
eleve el comportamiento y la aspiración ética del que dirige y del dirigido, tendrá un
efecto transformador sobre ambos.
En el caso del liderazgo transaccional, sus propósitos, que
habrán podido nacer separa- damente, están relacionados,
se funden en uno.
Los poderes básicos se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin común. A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.
El líder de la transformación también se ocupa de los más pequeños detalles, su tarea es mucho más dura que la del líder transaccional, porque él es un verdadero artista, un verdadero explorador.
El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.
El señor C. Barnard en su libro “La naturaleza del liderazgo” expresa que la dirección parece ser una función de por lo menos tres variables complejas:
• El individuo.• El grupo de seguidores.• Las condiciones.
La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basándose en lo hasta aquí planteado comprende al liderazgo de la siguiente manera:
Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.
PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:• Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.• La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.• El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.• Claridad en la comunidad.• Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.
TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management ReviewASPECTOS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL LIDERAZGO
• Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.
• Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio y satisfacer así necesidades humanas básicas, que a menudo permanecen insatisfechas.
• En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas veces drásticos.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología.
Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en
este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor.
Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro
está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las
destrezas técnicas necesarias, pero
mientras que
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Mario Borghino (1998) afirma que “cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología “percep- ción selectiva”: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía”.
Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.
Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:
El estímulo de la competencia individual antes que la cooperación.
Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
Educados más en la alta tecnología que en el factor humano.
Formados más en la arrogancia que en la humildad.
Centrados más en aptitudes egocéntricas que en el pluralismo.
Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
Educados más en valores externos que en principios universales.
Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.
El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo que son los deberes de un líder:
• Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.
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• Destreza social:La pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.
Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.
El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el “qué” de las conductas básicas y características personales de quienes poseen inteligencia emocional. El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el “qué” sino también el “cómo”, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:
• La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales. • Una perspectiva mundial integrada, una visión y un sistema de valores.• Un profundo respeto por el prójimo y por toda la creación.• Un aprecio por sí mismo como un ser querido e importante.• La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.• Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO:El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen.
El liderazgo transformador es dinámico, en el sentido de que los líderes caen en una relación con sus seguidores que se sentirán elevados y con frecuencia se volverán más activos.
El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras en tal forma que
los líderes y los seguidores alcanzan niveles de motivación y de moralidad más elevados,
estimulándose mutuamente. La relación puede ser moralista, pero sólo en la medida en que
eleve el comportamiento y la aspiración ética del que dirige y del dirigido, tendrá un
efecto transformador sobre ambos.
En el caso del liderazgo transaccional, sus propósitos, que
habrán podido nacer separa- damente, están relacionados,
se funden en uno.
Los poderes básicos se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin común. A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.
El líder de la transformación también se ocupa de los más pequeños detalles, su tarea es mucho más dura que la del líder transaccional, porque él es un verdadero artista, un verdadero explorador.
El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.
El señor C. Barnard en su libro “La naturaleza del liderazgo” expresa que la dirección parece ser una función de por lo menos tres variables complejas:
• El individuo.• El grupo de seguidores.• Las condiciones.
La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basándose en lo hasta aquí planteado comprende al liderazgo de la siguiente manera:
Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.
PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:• Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.• La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.• El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.• Claridad en la comunidad.• Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.
TBL Management ReviewASPECTOS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL LIDERAZGO
• Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.
• Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio y satisfacer así necesidades humanas básicas, que a menudo permanecen insatisfechas.
• En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas veces drásticos.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología.
Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en
este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor.
Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro
está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las
destrezas técnicas necesarias, pero
mientras que
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Mario Borghino (1998) afirma que “cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología “percep- ción selectiva”: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía”.
Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.
Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:
El estímulo de la competencia individual antes que la cooperación.
Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
Educados más en la alta tecnología que en el factor humano.
Formados más en la arrogancia que en la humildad.
Centrados más en aptitudes egocéntricas que en el pluralismo.
Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
Educados más en valores externos que en principios universales.
Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.
El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo que son los deberes de un líder:
• Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.
• Destreza social:La pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.
Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.
El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el “qué” de las conductas básicas y características personales de quienes poseen inteligencia emocional. El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el “qué” sino también el “cómo”, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:
• La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales. • Una perspectiva mundial integrada, una visión y un sistema de valores.• Un profundo respeto por el prójimo y por toda la creación.• Un aprecio por sí mismo como un ser querido e importante.• La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.• Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO:El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen.
El liderazgo transformador es dinámico, en el sentido de que los líderes caen en una relación con sus seguidores que se sentirán elevados y con frecuencia se volverán más activos.
El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras en tal forma que
los líderes y los seguidores alcanzan niveles de motivación y de moralidad más elevados,
estimulándose mutuamente. La relación puede ser moralista, pero sólo en la medida en que
eleve el comportamiento y la aspiración ética del que dirige y del dirigido, tendrá un
efecto transformador sobre ambos.
En el caso del liderazgo transaccional, sus propósitos, que
habrán podido nacer separa- damente, están relacionados,
se funden en uno.
Los poderes básicos se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin común. A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.
El líder de la transformación también se ocupa de los más pequeños detalles, su tarea es mucho más dura que la del líder transaccional, porque él es un verdadero artista, un verdadero explorador.
El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.
El señor C. Barnard en su libro “La naturaleza del liderazgo” expresa que la dirección parece ser una función de por lo menos tres variables complejas:
• El individuo.• El grupo de seguidores.• Las condiciones.
La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basándose en lo hasta aquí planteado comprende al liderazgo de la siguiente manera:
Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.
PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:• Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.• La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.• El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.• Claridad en la comunidad.• Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.
esas destrezas por sí solas pueden haber constituido una fórmula del éxito, hoy los trabajadores tienen que ser capaces de evaluar sus fortalezas y debilidades y cómo los capacita su estilo de trabajo para un ambiente que cambia rápida y constantemente. En otras palabras tiene que conocerse a sí mismos.
Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí mismo en el campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.
Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo. Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial. Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su investigación en este rompecabezas, y sus percepciones no sólo tienen validez en el mundo de los altos ejecutivos.
Tal como entiende Goleman la “Inteligencia Emocional”, comprende cinco competencias básicas:
• Conocimiento de sí mismo: La capacidad de reconocer y entender los propios estados de ánimo, emociones y motivos.
• Autodirección: La capacidad de controlar o cambiar la dirección de impulsos y estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y a pensar antes de actuar.
• Motivación: La pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o la posición.
• Empatía: La habilidad de entender la conformación emocional de otras personas.
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• Alinear a la gente cuya cooperación se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.
• Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio y satisfacer así necesidades humanas básicas, que a menudo permanecen insatisfechas.
• En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas veces drásticos.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología.
Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en
este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor.
Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro
está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las
destrezas técnicas necesarias, pero
mientras que
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Mario Borghino (1998) afirma que “cuando uno tiene un propósito, desarrolla lo que se llama en Psicología “percep- ción selectiva”: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no veía”.
Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.
Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educación, que en su opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:
El estímulo de la competencia individual antes que la cooperación.
Pensar más en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
Vivir más en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
Educados más en la alta tecnología que en el factor humano.
Formados más en la arrogancia que en la humildad.
Centrados más en aptitudes egocéntricas que en el pluralismo.
Instruidos en el aquí y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras vidas.
Educados más en valores externos que en principios universales.
Educados más en el modelo autocrático que en el modelo sinérgico.
El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo que son los deberes de un líder:
• Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.
• Destreza social:La pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.
Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.
El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el “qué” de las conductas básicas y características personales de quienes poseen inteligencia emocional. El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el “qué” sino también el “cómo”, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:
• La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales. • Una perspectiva mundial integrada, una visión y un sistema de valores.• Un profundo respeto por el prójimo y por toda la creación.• Un aprecio por sí mismo como un ser querido e importante.• La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito de hacer esto a diario.• Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO:El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen.
El liderazgo transformador es dinámico, en el sentido de que los líderes caen en una relación con sus seguidores que se sentirán elevados y con frecuencia se volverán más activos.
El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras en tal forma que
los líderes y los seguidores alcanzan niveles de motivación y de moralidad más elevados,
estimulándose mutuamente. La relación puede ser moralista, pero sólo en la medida en que
eleve el comportamiento y la aspiración ética del que dirige y del dirigido, tendrá un
efecto transformador sobre ambos.
En el caso del liderazgo transaccional, sus propósitos, que
habrán podido nacer separa- damente, están relacionados,
se funden en uno.
Los poderes básicos se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin común. A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.
El líder de la transformación también se ocupa de los más pequeños detalles, su tarea es mucho más dura que la del líder transaccional, porque él es un verdadero artista, un verdadero explorador.
El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.
El señor C. Barnard en su libro “La naturaleza del liderazgo” expresa que la dirección parece ser una función de por lo menos tres variables complejas:
• El individuo.• El grupo de seguidores.• Las condiciones.
La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basándose en lo hasta aquí planteado comprende al liderazgo de la siguiente manera:
Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.
PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:• Armonía de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será ésta.• La motivación: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.• El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es más probable que sean más eficientes.• Claridad en la comunidad.• Integridad de la comunicación: A medida que sean orales, escritos y no verbales, así como también la conducta moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.
ESTILO DE LIDERAZGO:• El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus técnicas y sus aptitudes en la práctica.• El estilo varía de acuerdo a la motivación, al poder y a la situación en que se encuentra.• El estilo se relaciona con el modelo de comportamiento organizacional de cada quien.
Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cómo utilizan los líderes su autoridad, por ellos se definen tres estilos básicos:
• Estilo autocrático: Aquél que ordena y espera cumplimiento, dogmático e impositivo y que dirige a través de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos.
• Estilo democrático: Consulta con sus subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta la participación.
• Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de sus subordinados para fijar sus propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus seguidores, proporcionándoles información y actuando como contacto con el Medio Ambiente externo del grupo.
PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO:Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer sus propias metas personales, en la medida que los administradores comprendan que es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen ésta comprensión al llevar a cabo sus actividades administrativas, más probable es que los líderes sean eficaces.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO:Todo grupo de personas que se desempeñen casi al límite de su capacidad tiene alguna persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud está compuesta por:
• Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas.
• Aptitud para inspirar.• Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder
ante motivaciones y promoverlas.
Un líder que cuando menos conozca el estado actual de la teoría de la motivación y comprenda sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y está en mejor situación para definir y diseñar formas para satisfacerlas, a la vez que actúa sobre ellas de manera que se obtengan las respuestas deseadas.
El propósito fundamental de la gestión es mantener funcionando el sistema existente.
El propósito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”, cuando plantea:
“En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría...Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones inteligentes....”
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PLANEACIÓN YALINEACIÓNESTRATÉGICA
SEMINARIO INTERNACIONAL:
2016.
Dirigido a:
Gerentes generales y unidades de negocios. Gerentes y jefes de plani�cación, �nanzas, control y gestión. Asesores y consultores de empresas públicas y privadas vinculados al tema de planeamiento y control.
Enfoque del seminario:
Este seminario está especialmente dirigido al fortalecimiento de la gestión gerencial, aportando con un criterio eminentemente práctico las más modernas herramientas del pensamiento estratégico.
16HORAS
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INICIA
TBLMR ENERO-FEBRERO/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management Review
ASPECTOS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL LIDERAZGO
UN ACTIVO MÁSDE NEGOCIO.
TALENTO,AUTOR: Sebastián Vázquez.
FUENTE: www.mba.americaeconomia.com/
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TBL Management ReviewTALENTO, UN ACTIVO MÁS DE NEGOCIOTBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
Las organizaciones hoy en día reconocen el papel del Talento como un bien más dentro de su portafolio de activos. Podríamos definirlo, por tanto, como el Capital Humano con el que cuenta una empresa que le permite traducir sus prioridades estratégicas en resultados de negocio. Ahora, de la misma forma que las inversiones no tienen los mismos retornos o los productos no generan igual rentabilidad, el Talento también se comporta de manera diferente y ofrece resultados diversos.
Una de las principales oportunidades que hemos identificado en líderes de Latinoamérica, es la falta de objetividad al momento de evaluar las capacidades de sus equipos. Llega fin de año y las corporaciones exigen a sus dirigentes que califiquen el desempeño de sus colaboradores como parte del tan temido "Proceso de Gestión del Desempeño": un buen líder debe poder establecer metas desafiantes para su equipo a principios de año, brindar retroalimentación y corregir desvíos durante el año calendario y finalmente evaluar el desempeño según los resultados obtenidos.
A los líderes de la región les cuesta mucho trabajo ser objetivos al momento de calificar a su gente. Corregir un bajo rendimiento no es algo bien visto y puede generar roces en la relación con los reportes directos. Al mismo tiempo, calificar con notas extraordinarias a algún colaborador valioso del equipo, puede significarle mayor exposición y por tanto el movimiento del Talento a otra posición en la organización.
¿Dónde está la oportunidad de mejora?
Según el benchmark de mercado de Mercer de Encuestas de Clima, 3 de 10 colaboradores en Latinoamérica cree que su jefe directo no reconoce el buen desempeño y 5 de 10 que no les da feedback sobre cómo mejorar.
Algunas empresas van un poco más lejos aún y solicitan a sus jefes que evalúen el Potencial de sus colaboradores. Por Potencial, entiéndase la capacidad del Talento de asumir mayores responsabilidades a futuro, ya sea dentro de una carrera gerencial o de una carrera de especialista; o en otras palabras, cuánto puede crecer de forma lateral o vertical un colaborador en una organización.
Esto nos lleva a preguntarnos: ¿es justo brindar las mismas oportunidades de desarrollo a los colaboradores de una organización? ¿O es lo mismo compensar con igual salario a personas que desempeñan una misma función, pero con distinto resultado?
¿Cuál es la consecuencia?
Las organizaciones deben buscar la forma de mapear su Talento de manera que los colaboradores con niveles discrecionales de contribución actual (Desempeño) y contribución futura (Potencial) se vean beneficiados. Cada día conversamos con distintas personas sobre la necesidad de transparentar aún más su práctica de promociones y movimientos horizontales, así como la inclusión de nuevas herramientas de evaluación que arrojen objetividad al proceso de mapeo del talento.
¿Dónde está la oportunidad de mejora?
¿Cuál es la consecuencia?
¿Cómo hacer entonces para mapearal Talento de forma objetiva?
Hoy en día, apenas 6 de 10 de colaboradores en la región cree que tiene posibilidades de desarrollo en su organización y 5 de 10 que los criterios que usa su organización para remunerar a sus empleados son adecuados.
La respuesta es contar con un proceso holístico e integrado de Mapeo del Talento que conste de 3 sencillos pasos.
Estrategia del Talento: se debe definir el Talento requerido, con las capacidades y experiencia necesaria que le permita a la organización cumplir con la estrategia acordada.
Evaluación del Talento: se deben mapear las capacidades actuales y el potencial futuro del Talento que hoy tengo en la organización. Para ello es clave aplicar un criterio de evaluación multi-fuente que busque consensos en fortalezas y oportunidades identificadas.
Desarrollo del Talento: se debe diseñar un plan de desarrollo grupal e individual para cerrar las brechas identificadas entre el Talento requerido y el actual.
El Talento se ha convertido en los últimos años en el principal diferenciador de las compañías en su búsqueda por crecimientos de doble dígito. Todo líder de equipo debe comprender que gestionar personas es gestionar activos de la organización y por tanto debe buscar maximizar su contribución actual, así como futura de la mejor manera...
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S E M I N A R I O I N T E R N A C I O N A L
Directivos, gerentes, jefes y demás funcionarios de las áreas de Talento Humano, Desarrollo Organizacional o personal que esté vinculado a mejorar el desempeño del Recurso Humano.Demás profesionales que ocupen niveles de conducción de Organi-zaciones Públicas, Privadas, empre-sas familiares y Organizaciones no Gubernamentales.
Dirigido a:
Enfoque del Seminario:
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO YTÉCNICAS DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO.
Este seminario ofrece un marco conceptual profundo y sistémico, que le proveerá al participante de metodologías y prácticas que pueden ser aplicadas en su lugar de trabajo
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TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management ReviewTALENTO, UN ACTIVO MÁS DE NEGOCIO
TBL Management Review¿CÓMO PLANEAR UN INVENTARIO FÍSICO DE MERCADERÍA?
físico deINVENTARIOMERCANCÍA
Cómo planear un¿
?AUTOR: Zona Logística
FUENTE: www.zonalogistica.com/
TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
Esta es una operación que busca establecer la existencia física de bienes que pertenecen a una compañía y que están almacenados en diferentes depósitos. Esta revisión debe constatarse con las existencias que aparecen en los registros contables de la empresa a la fecha del conteo.
El inventario físico consiste en corroborar la presencia real de bienes almacenados y verificar su estado y condiciones de seguridad. Esta labor es coordinada por la Gerencia Administrativa y Financiera y el Contador es el responsable de tomar el inventario general de la compañía.
El área en mención determinará el momento en el que se debe realizar el inventario (aunque se sugiere que sea durante la segunda quincena de diciembre de cada año).Previo al día de inventario, el Contador notificará a través de un memorándum que será dirigido al departamento de logística la hora, fecha y lugar y todas las instrucciones que sean pertinentes. Acto seguido el Jefe de logística emprenderá las siguientes tareas:
Preparar los almacenes para el conteo de la mercancía, haciendo énfasis en factores de limpieza y orden.
Definir cuál será el personal que atenderá al equipo de inventario.
Implementar las acciones respectivas para disponer de los medios indicados para realizar eficientemente el inventario.
De igual forma el área de contabilidad con base en la planeación efectuada sobre los inventarios se encargará de:
Nombramiento de jefes de equipo por bodega y la conformación de grupos para realizar este conteo.
Entrega de la Hoja de Instrucciones para la Toma de Inventario (este documento debe quedar en manos del personal a cargo).
Entrega de la fecha de realización del inventario al equipo designado.
Coordinación – junto con el departamento de logística – la movilidad y entrega de todos los implementos requeridos para realizar el inventario.
En el libro “Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución – Almacenar Menos, Distribuir Más”, se establece que para realizar este conteo es necesario zonificar los inventarios en la bodega según criterios como alto valor, productos ABC y peligrosidad, entre otros.
Cada una de estas áreas tiene una importancia relativa dentro del conteo. Algunas de las zonas en mención pueden ser:
• Zona de picking.• Zona de pallets incompletos.• Zona de pallets completos.• Zona de recibo.• Zona de carga.• Zona de averías.• Zona de maquila.• Zonas de control.• Zonas de cuarentena.• Zona de atención de unidades sueltas.
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También es necesario hacer un plan de conteos periódicos en el que se establece un cronograma en el que se establezca qué y cuántas referencias deben inventariarse por día de acuerdo con las áreas de almacenamiento.
Es importante tener en cuenta que la toma física de inventarios genera la necesidad de disponer anticipadamente de ciertos recursos de manos de obra.El paso a seguir es la ejecución, en la cual:
• Un auxiliar de inventario operativo alista los documentos de trabajo.
• Este operario entrega listados ciegos al personal logístico operativo asignado para el primer conteo físico por ubicación / referencia.
• El personal operativo encargado efectúa el conteo de los bienes almacenados en la ubicación / referencia, registra la cantidad en el listado ciego y entrega los datos al auxiliar de inventario operativo.
• El auxiliar de inventario operativo realiza la comparación entre el conteo físico y el inventario teórico; en caso de que haya diferencias se tendrá que hacer un tercer conteo y una revisión en todas las áreas de la bodega.
• Al culminar los segundos conteos se efectúa el reporte de novedades de inventarios periódicos.
La fase a seguir es la atención a novedades. En este punto el Jefe de la bodega realiza el seguimiento de las novedades, reportes de control de inventarios y ajustes según se requiera.
En el libro mencionado también se segura que adicional a los inventarios cíclicos, las empresas tienen que realizar conteos generales incluso una vez al mes. Estos inventarios son inconvenientes porque detienen las labores normales y generan costos.
La práctica ideal es pasar a tener un solo inventario general al año y mantener un esquema de conteos permanentes que sea revisado por el departamento de contraloría o de auditoría de la empresa.
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TÉCNICAS DEINVESTIGACIÓN
DE MERCADOY ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR.
SEMINARIO INTERNACIONAL
Gerentes de Marketing, Trade Marketing, Category Management, Ventas, Cuentas Claves, Investigación de Mercado, Promociones, Publicidad, jefes de productos involucrados en operaciones con clientes y consumidores, fabricantes de productos y servicios de consumo masivo.
Dirigido a:
Enfoque del Seminario:
Este seminario se enfoca en el desarrollo de las habilidades analíticas y de interpretación de la información de mercado para comprender el comportamiento de la demanda, detectar necesidades y para reconocer las variables que moldean el comportamiento del consumidor para la elaboración de estrategias de maketing.
8HORAS
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GYENOV27
INICIA
TBL Management Review¿CÓMO PLANEAR UN INVENTARIO FÍSICO DE MERCADERÍA?TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr
Plan de continuidaddel negocio.
Aplicación en la LogísticaAUTOR: Zona Logística
FUENTE: www.zonalogistica.com/
TBLMR NOVIEMBRE-DICIEMBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management ReviewPLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO. APLICACIÓN EN LA LOGÍSTICA
BCP y Logística.Dentro de un entorno tan competitivo en el que se desenvuelve la industria logística y de la cadena de suministros, las empresas se enfrentan cada vez más a un acelerado ritmo de desarrollo de información, múltiples operaciones y lineamientos que deben ser tenidos en cuenta para que las organizaciones puedan desempeñarse con normalidad.
Los líderes del área logística deben conocer la importancia que tiene la información en sí porque es el elemento que permite que haya movimiento y dinamismo en la compañía, de manera que es fundamental tener en cuenta los procesos para protegerse y anticiparse a los riesgos.
Existen diferentes ejemplos de las causas que pueden afectar la información de las cadenas de suministros; estas razones pueden ser virtuales (vulnerabilidades en la red o fallas internas del sistema, por ejemplo) o físicas (desastres naturales o accidentes, etc.). Como no es posible saber cuándo sucederán estos impases, lo recomendable es hacer
un plan que permita anticiparse a las causas de estas eventualidades, identificar los riesgos y conocer detalladamente los elementos que permitirán que la empresa asegure su información.
En la actualidad las tecnologías de información contribuyen a la detección de factores vulnerables para el negocio, puntualmente desde los siguientes enfoques: protección de datos, disponibilidad de la información, sitios remotos de operación, funcionamiento continuo de sistemas, copias físicas o virtuales de respaldo y funcionamiento permanente de los sistemas.
La mayoría de los expertos del sector sugieren desarrollar una visión integral para anticiparse a situaciones de crisis y tomar oportunamente las medidas que permitan que la compañía funcione a un nivel aceptable mientras se supera el impase.
Para comenzar, este plan requiere que se realice un Análisis del Impacto al Negocio (BIA) que consiste en un reporte que muestra el costo que desencadena la interrupción de los procesos de la compañía.
Cuando ya se tiene este informe, la empresa está en capacidad de clasificar sus operaciones con base en su criticidad y establecer la prioridad de recuperación.Una adecuada estrategia de recuperación debe combinar medidas preventivas, correctivas y detec- tivas que permitan:
Reducir la probabilidad de que el impase suceda.Disminuir el efecto de dicha situación.Eliminar completamente las amenazas.
En términos generales la implementación de un Plan de Continuidad del Negocio contempla las siguientes etapas:
Análisis y evaluación de riesgos.Selección de estrategias.Desarrollo del plan.Pruebas y mantenimiento del plan.
TBL Management ReviewPLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO. APLICACIÓN EN LA LOGÍSTICA
Fuente: Syngress
Business ContinuityPlan
Business ContinuityImplementation
Plan AssessmentPlan Revision
Disaster RecoveryPlan
Disaster RecoveryImplementation
DisasterEvent
Esta metodología marca las pautas que debe seguir una compañía para poder retomar sus labores tras pasar por una interrupción parcial o total de sus operaciones. Asimismo este plan ayuda a que la empresa esté preparada para asumir situaciones caóticas que puedan surgir en el futuro.
El Plan de Continuidad del Negocio (BCP – Business Continuity Plan) es una estrategia logística que aborda las prácticas que permiten que las organizaciones restauren aquellas labores que han sido suspendidas de forma parcial o total por un periodo de tiempo y debido a una situación caótica.
Planteándolo de forma más simple el BCP se entiende como la forma en la que una empresa se prepara para futuros incidentes que pueden poner en riesgo su misión.
Asimismo este plan surge como una respuesta prevista por la compañía ante las eventualidades que la puedan impactar de forma negativa. Sin importar el tamaño de la empresa o el costo de las medidas de seguridad, todas las organizaciones requieren un BCP porque en cualquier momento pueden atravesar por una situación crítica.
El Gráfico No.1 muestra el esquema de continuidad y recuperación que deben seguir las empresas cuando se enfrenten a un desastre.
Este gráfico fue tomado de la presentación titulada “Plan de Continuidad del Negocio” de la autoría del Ingeniero Rodrigo Ferrer V.
CONTINUIDAD Y RECUPERACIÓN ANTE DESASTRE
Gráfico No.1
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Los objetivos del BCP son:
Lista de Verificación
Proteger los intereses de los clientes y socios de la empresa y cuidar la imagen de la misma.Detectar cuáles son los puntos débiles en los sistemas de la compañía.Evaluar las comunicaciones y las infraestructuras.Conocer la logística para que se puedan restablecer los servicios.Ofrecer opciones viables a todas las labores críticas de la compañía.
Los cuatro pasos que se mencionan a continuación ayudan a orientar el proceso de creación de un Plan de Continuidad del Negocio:
Planeación y análisis de la situación:Desarrollar un BIA para tener claros los casos en los que se presentan interrupcio-nes de las operaciones de la cadena.
Controlar los daños:Para aquellos sucesos con mayores niveles de criticidad que deben resolverse en una contingencia, es necesario contemplar una recuperación casi inmediata de información para poder retornar a las operaciones.
Para tal fin es necesario crear un Disaster Recovery Plan (Plan de Recuperación de Desastres o DRP) en el que a nivel de procedimientos, tecnologías y herramientas se pueda recuperar la información para rastrear la tarea que se vio afectada.
• Recuperarse y seguir operando.• Mantenerse y Hacer Monitoreo del Plan:Cuando se controlen los factores más críticos y tras restablecer la información es importante mantenerse alerta y vigilar que todas las áreas de la empresa estén funcionando al nivel mínimo aceptable para que la empresa no tenga pérdidas.
Dentro del Plan de Continuidad del Negocio se puede conformar un comité de logística que se encargará de notificarle a los proveedores y a los clientes sobre la emergencia. Además tendrá que realizar compras y alistar los recursos necesa-rios, generar el reporte de daños al personal respectivo y contratar los servicios de respaldo, entre otras labores.
Además es necesario realizar una prueba del BCP, esto con el fin de:Analizar si el plan de continuidad del negocio funcionará como se espera.Corroborar que el tiempo previsto para retomar las actividades es menor o mayor al tiempo real.Registrar el proceso de la prueba y analizar las etapas que no se cumplieron.Antes de realizar dicha prueba es necesario corroborar que se hayan creado las guías y / o manuales respectivos.
Algunos ítems que deben revisarse dentro de la verificación mencionada se enumeran en el Gráfico No.2.
En una presentación realizada por el Doctor Camilo Soto – Investigador LOGYCA / Servicios – se enumeran los pasos de la gestión de riesgo en la cadena de suministros:
1. Identificar los riesgos existentes para la cadena de abastecimiento. Examinar de forma sistemática las operaciones logísticas y listar las amenazas más significativas de cada una de estas.
2. Analizar los riesgos (evaluar y priorizar). Hacer una priorización de riesgos según su probabilidad de ocurrencia y la severidad de sus efectos.
3. Definir la respuesta adecuada. Establecer la forma más apropiada de afrontar los riesgos de la cadena de suministros.
4. Monitoreo y control.
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Se capacitó al personal para respuesta a emergencias
VERIFICAR SI
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
NO
El comité tiene los respectivos mapas del área de prodiccuón
Se realizó el manual de funciones para el comité de crisis
La empresa cuenta con los equipos necesarios para una emergencia
Está a disposición de todos la información de contacto
Está a disposición de todos la información de los centros de ayuda
Se realizó la lista de proveedores de repuestos de maquinarias
Se realizó una lista de información de contacto de los empleados
Se realizó la lista de alquiler de cámaras de congelación
Se verificó el funcionamiento de la planta de energía
Se puso a disposición de los empleados el plan de continuidad
Para este experto la gestión de riesgo permite que las empresas se anticipen a los imprevistos que afecten negativamente su operación y establezcan un plan de acción que ejecuten cuando esos sucesos se presenten.
Además agrega que es necesario analizar con detenimiento la cadena logística en su máxima extensión (incluyendo los proveedores de mis proveedores y los clientes de mis clientes), puesto que la interrupción del funcionamiento de dicha
cadena puede genera consecuencias severas para todos los participantes de la misma.
Es innegable que el riesgo siempre estará latente, por eso la meta de la cadena de abastecimiento no es predecir estos episodios caóticos sino prepararse para que cuando estos se presenten, el impacto en sus operaciones sea el menor posible…. Esto es ser resiliente (ver Gráfico No.3).
¿Cuáles son los beneficios de gestionar adecuadamente los riesgos en la cadena? Para Soto son los siguientes:
Reducción del 14% en excesos de inventario.Optimización de un 47% en los tiempos de entrega.Baja del 26% en la pérdida de clientes.Incremento del 20% en clientes nuevos.
Texto destacado 1: El Plan de Continuidad del Negocio es una estrategia logística que aborda las prácticas que permiten que las organizaciones restauren aquellas labores que han sido suspendidas de forma parcial o total por un periodo de tiempo y debido a una situación caótica.
Texto destacado 2: La mayoría de los expertos del sector logístico sugieren desarrollar una visión integral para anticiparse a situaciones de crisis y tomar oportu-namente las medidas requeridas.
Texto destacado 3: Dentro del Plan de Continuidad del Negocio se puede conformar un comité de logística que se encargará – entre otras labores – de notificarle a los proveedores y a los clientes sobre la emergencia.
Latent risk
Typicalimpact
Risks are not clearlyassessed, quantifiedand categorized
Risks are continuosly evaluated and managed centrally
Limited ability tomonitor threats andvulnerabilities on a real-time basis
24/7 monitoringand alerting capabilityprovides early warning
Reactive notificationand awareness ofdisruptions
Early detection armsthe right people withthe information theyneed to act
Slow anduncoordinatedresponse
Pre-determinedcollaboration andaction plans areput in motion
Inefficient recoverymodel leads toexcesive costs
Organization recoversrapidly as planned
Limited processesfor assessingperformance and improvement
Performance metricsare reviewed andused to makeimprovements
Resilience-optimizedimpact
Threat exposesvulnerability
Disruptionidentified
Organizationresponds
Organizationrecovers
Organizationadapts
1 1. Typical impact of major disruptions2. Impact with resilience capabilityCADENA DE SUMINISTRO RESILIENTE
Fuente: Keeping ahead of supply chain risk and uncertainty. Accenture y Oracle. (2008)
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