Management3.0 - Hacia la empresa ágil del siglo XXI
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Leadership & Management
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hacia la empresa Ágil del Siglo XXI
#M30Co
2
@Luis Mulato -‐ Agile Change Agent
Change Catalyser + Networker
http://suelto.net/inspiracion-para-el-cambio/
3.0?¿Por qué
4
1.0
5
http://www.telegraph.co.uk/finance/financialcrisis/3813283/The-Big-Three-a-history-in-pictures.html?image=1
7http://codesqueeze.com/the-‐broken-‐iron-‐triangle-‐is-‐broken/
Predictibilidad
FACTORY
8
ENFOQUE EN EL PROCESO
Productividad Eficiencia
Time to market
10
2.0
12
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/aca/0212.htm
El verbo inglés “to manage” deriva del italiano maneggiare, que significa
manejar y entrenar caballos. […] Este término se mezcló con el francés menage,
o casa familiar (“household”).
http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf
Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”14
¿Y EN EL MUNDO DEL SOFTWARE?
15
Standish Group Chaos report
http://www.swqual.com/verification_validation.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Peer-to-peer
2001
19
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Manifiesto_agil.jpg
Marzo 2001
#FAILFAST >> #LEARNFAST
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-‐succeeds-‐three-‐times-‐more-‐often-‐than-‐waterfall
Why Agile?
http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf 24
25
•In July of 2012 there were 20,000 Scrum jobs open in the U.S.
• Today, there are 670,000 Scrum jobs open in the U.S Scrum Inc
http://bit.ly/1NKQJ9p http://es.slideshare.net/proyectalis/150617-‐agilidad-‐para-‐ingenieros-‐sxxi-‐print
Gartner (2009)
Agile and Lean are past the tipping point. Waterfall/RUP is in decline. Dec 2009.
Angel Medinilla@angel_m
El cambio en las personas
no es Racional…
¡Es Emocional!
27https://www.youtube.com/watch?v=5CcLIPaUz3E
28https://www.youtube.com/watch?v=5CcLIPaUz3E
100.000 units per Day
http://bit.ly/zappos-‐howtheywork
11.6sghttp://bit.ly/amazon-‐11-‐6
31
Innovadores Ágiles
32http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
33
http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-‐drop-‐worker-‐happiness-‐and-‐what-‐your-‐company-‐can-‐do-‐about-‐it
The Sharp Drop-‐Off In Worker Happiness
Hoy en día, la mitad de los trabajadores americanos
odian su trabajo
34
TRANSFORMACIÓNLo que la organización necesita es una
35
ADOPCIÓNLo que normalmente hace es una
36
El Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las personas capaces de un rendimiento conjunto […]. Esta es la razón de ser de la organización, y es la razón de que el Management sea un factor crítico y determinante.
Management: Revised Edition, 2008
Peter F. Drucker37
¿Quién decide?
75% de las veces, los Managers son los que deciden la adopción
38http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
El Management es demasiado importante para dejárselo a
los managers.
39
Managem
ent 3
.0
40
Las personas son la parte más importante de la organización y los managers tienen que hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y
motivadas
41
Motivación Extrínseca
Deseo de alcanzar objetivo O
Recompensar resultado R
Asumiendo que R lleva a O
42
Motivación Intrínseca
Deseo de alcanzar objetivo O
Donde O es la propia recompensa
43
http://www.slideshare.net/management30/creativity-‐and-‐innovation-‐51094220
http://www.slideshare.net/management30/creativity-‐and-‐innovation-‐51094220
Creativity
46http://www.slideshare.net/ericschmidt76/how-google-works-final-1
Tech Knowledge
Business Expertise
1. Ordena las cartas de motivación de más importante a menos
2. (Puedes quitar las cartas que no quieras usar.)
15 minutes
Motivadores Móviles
47
http://www.noop.nl/2011/09/moving-‐motivators-‐free-‐exercise.html
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza desde la gerencia
48
Visión: Delegar en los Equipos
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza por parte del Management
49
Los Managers son como jardineros
Permiten que la auto-‐organización (anarquía) realice trabajo útil mientras que conducen el sistema hacia resultados valiosos
50
1. Decir: decisión unilateral como manager 2. Vender: convence a la gente de tu decisión
3. Consultar: pregunta al equipo antes de decidir
4. Acordar: toma la decisión junto al equipo
5. Aconsejar: influencia la decisión del equipo
6. Informar: pregunta sobre la decisión del equipo
7. Delegar: sin influencia, el equipo decide
Siete niveles de autoridad
51Delegation Poker
Trata la delegación como una inversión
52
La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, por lo que hay que proteger a las personas y
a los recursos compartidos…
…y dar a las personas un propósito específico y unos objetivos claros. 53
Visión: Alinear Limitaciones
La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, así que es necesario proteger a las personas y los recursos compartidos, y dar un propósito claro y unos objetivos definidos.
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Todo comienza con el propósito de una empresa. Peter F. Drucker
“Gestión por Objetivos”
55
Recuerda comunicar tus objetivos56
Propósito intrínseco de un equipo
Producir software
una “tendencia” entre equipos
57
Propósito extrínseco de un equipo
Ganar dinero (por ejemplo)
Asignado por el “responsable”
58
Propósito emergente de un equipo
Ser un equipo ganador (ejemplo)
escogido por el equipo
59
No permitas que los objetivos individuales de los stakeholders reemplacen los objetivos extrínsecos y emergentes
60
Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus miembros no son competentes, y los gerentes debe
contribuir al desarrollo de esta competencia
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Visión: Desarrollar la Competencia
Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los miembros no están suficientemente capacitados, y los managers por tanto deben contribuir al desarrollo de la competencia
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Los equipos creativos y con éxito tienen:
Owners
CreatorsBrokers
Dr. Peter Kruse, Professor of organizational psychology at the University of Bremen and founder and CEO of nextpractice GmbH in Bremen
1. Mejora la comunicación 2. Ayudarse unos a otros 3. Tensión creativa
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Desarrollo de las habilidades de equipo
https://bushidojo.wordpress.com/2014/12/04/senpai-‐kohai/
El camino del aprendiz
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Visión: Estructurar el crecimiento
Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja, y por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación
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Redes invariantes a la escala (fractales)Mejor comunicación a todas las escalas
http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-‐expansion 68
Niveles: exige que añadan valor
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Unidades de Valor
SysAdmins GUI designers Project Mgt Office Comunidad de práctica Centro de excelencia Recursos Humanos ...
Proporcionando valor a otros
70
http://bit.ly/scaling-‐spotify
La personas, equipos y organizaciones necesitan mejorar continuamente para retrasar el fallo lo
máximo posible.
72
73
http://www.management30.com/how-‐to-‐change-‐the-‐world/ 75
Difusión de la Innovación – ROGERS 1962 – Versión extendida de Jurgen Appelo - 2011http://www.noop.nl/2011/10/work-the-network.html
Change Agents Followers
# Fo
llow
ers
#INNOVACION
El modelo de Management 3.0
Seis visiones organizativas basadas en pensamiento complejo
77
2
DAR ENERGIA A LAS PERSONAS
DELEGAR EN LOS EQUIPOS
ALINEAR LIMITACIONES
DESARROLLAR LA COMPETENCIA
ESTRUCTURAR EL CRECIMIENTO
MEJORAR TODO
2
Se necesitan Líderes Ágiles
que formen parte de este movimiento.
¡¡Estamos contratando!!!
Recompensa: Cambiar el mundo del
trabajo.
Únete a la comunidad:meetup.com/agilescolombia
80
@LuisMulato Agile Change Agent
agiles.org
¡Gracias!
meetup.com/agilescolombia@kleer_la
#M30Co
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Este trabajo está basado en la presentación de @JurgenAppelo: Management 3.0 in 50 minutes.
Referencias