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Manifiesto para la Oficina de Gestión Estratégica [Office of Strategic Management(OSM)]

Marzo 2005

Para más información contactar con:

Dr. David P. NortonPresidenteBalanced Scorecard Collaborative, [email protected]

Biografía

Dr. David P. NortonPresidenteBalanced Scorecard Collaborative, Inc.

David Norton es el presidente de Balanced Scorecard Collaborative, Inc., una organización dedicada a facilitar el uso global y efectivo de la metodología Balanced Scorecard como valor añadido del proceso de gestión. El Dr. Norton fue anteriormente el presidente de Renaissance Solutions, Inc., una firma de consultoría internacional que cofundó en 1992. Previamente a Renaissance, el Dr. Norton cofundó Nolan, Norton & Company donde ejerció de presidente durante 17 años, antes de su adquisición por KPMG Peat Marwick.

Profesor de facultad y escritor habitual, el trabajo del Dr. Norton con la metodología Balanced Scorecard ha sido objeto de numerosos artículos y conferencias. Es el coautor, con el Dr. Robert S. Kaplan, de cuatro artículos de Harvard BusinessReview (HBR) y dos libros; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business SchoolPress, 1996) y The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New BusinessEnvironment (Boston: Harvard Business School Press, 2000). El libro de BSC ha sido traducido a 19 idiomas, y el concepto Balanced Scorecard fue escogido recientemente por HBR como uno de los más influyentes en las ideas de la gestión de los últimos 75 años. David Norton se doctoró en la Universidad de Harvard en “Business Administration”, cursó un MBA en la Florida State University, un MS en “Operations Research” en el Florida Institute of Technology, y un BS en “Electrical Engineering” en Worcester Polytechnic Institute, donde también fue miembro del consejo de administración.

3 050302_OSM_Norton_David_netconf ©2005 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com

Las Organizaciones no saben como ejecutar la Estrategia.

“Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente son ejecutadas eficazmente”

– Fortune

“En la mayoría de casos-estimamos el 70%- el problema real no es una mala estrategia … Es una mala ejecución.”

– Fortune

POR QUÉ?

No pueden DESCRIBIR su

Estrategia

No GESTIONAN su Estrategia

No han hecho de la ejecución de la Estrategia una

COMPETENCIA CRÍTICA


Proceso de Gestión Estratégica

Planificación de RRHH

Q1 Q2 Q3 Q4

PROCESO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica

Alineamiento Organizativo

Planificación Financiera

Control de Gestión & Formación

Revisión EstratégicaGestión de Iniciativas

Compartir Conocimiento

7

Q1 Q2

Año 2

Actualización de la Estrategia

Actualización de la Estrategia• Clarificar la Visión• Actualizar la Estrategia

Alineamiento de Recursos Financieros

• Presupuestos• Iniciativas

Mapa / ScorecardDiseño & Actualización

89

Alineamiento Organizativo• Actualización de roles corporativos• Alineamiento de SBU Corporativos• Alineamiento de SBU de soporte• Alineamiento de Consejo de

Administración

Alineamiento de RRHH• Metas personales• Incentivos• Desarrollo profesional

2

4

5

1

3

Año 1

Comunicación Estratégica6


Por qué las Organizaciones fracasan al ejecutar la Estrategia?

Q1 Q2 Q3 Q4

85% de los equipos de ejecución

invierten menos de una hora por mes

en discutir la estrategia.

67% de las organizaciones de

RRHH y Tecnologías de la

Información no están ligadas con el presupuesto.

No se describe la estrategia

de forma consistente.

60% no ligan los presupuestos a

la estrategia.

95% de los trabajadores de la organización no entiende la

estrategia.

70% de los mandos

intermedios no tienen objetivos

personales ligados a la estrategia.


Mapa / ScorecardDiseño & ActualizaciónX


AdministraciónX



X


X



Comunicación Estratégica

XX


El Proceso de Gestión Estratégica integrada afecta a toda la organización.

Q1 Q2 Q3 Q4

PROCESO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICAAño 2

CEO / Equipo

Ejecutivo

Líderes LOB

Líderes de Unidades

de Soporte

CFO

HHRR

Planificación de RRHH


Alineamiento Organizativo

Planificación Financiera

Control de Gestión & Formación

Q1 Q2 Q3 Q4



7




Mapa / ScorecardDiseño & Actualización

89


Administración


2

4

5

1

3

Comunicación Estratégica6

El objetivo de la “Oficina de Gestión Estratégica” es Gestionar e Integrar el proceso global


Una nueva disciplina de gestión, basada en estas “best practices”, está emergiendo. Todas las Organizaciones deben hacer de la Gestión Estratégica una competencia crítica.

“La Ejecución Estratégica es un conjunto de comportamientos y técnicas específicos que las compañías necesitan dominar para lograr ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma.”

Larry Bossidy and Ram CharanExecution: The Discipline of Getting Things Done

“Una nueva forma de gestionar”

Organización

Oficina de gestión

Estratégica

Gestión Financiera Gestión de

RRHH

Marketing / Comunicación

Gestión de la Tecnología


Unidad de Negocio A

Unidad de Negocio B

Unidad de Negocio C

Unidad de Negocio D


Nuestra visión: Una nueva profesión está emergiendo alrededor de la práctica de la Gestión Estratégica.

Equipo Ejecutivo

Unidos por una visión común de la

Estrategia

CIO

CSO

CFO

CEO

MKTG

OPS

R&D

HRO

Supervisar la Ejecución de la

Estrategia

Chief StrategyOfficer

Formular & Comunicar la

Estrategia

Gestionar la Estrategia es diferente de gestionar funciones• Las competencias tradicionales están basadas en nichos funcionales que crean silos.• La Gestión Estratégica requiere procesos funcionales transversales • No hay una ubicación lógica para procesos transversales a las funciones• Este es el rol de la OFINA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.


Estructura de la Office of Strategic Management (OSM)

¿Cúales son los roles?

¿Quién es el responsable?

¿A quien hay que medir?Roles

¿Qué tipo de personas la integran?

¿Cuantas personas la componen?

¿Cuales son las

competencias requeridas?

Personas

¿A quién debe reportar?

¿Cómo interactúa con

otras funciones?

Organización


El modelo OSM – Roles y ResponsabilidadesPROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica – El proceso de formulación y revisión de la Estrategia.

Scorecard – Diseño y reporte de los indicadores BSC.

Alineamiento Organizativo –Asegurar el alineamiento de todos los niveles de la organización con la Estrategia.

Planificación/Presupuesto –Vínculo a la Estrategia.

Alineamiento de los RRHH –Asegurar el alineamiento de cada persona con la Estrategia.

Concienciación – Un proceso completo de comunicación y formación enfocado en la Estrategia.

Revisiones – Trabajo con altos directivos para el diseño de la agenda de revisión y aprendizaje Estratégico.

Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas.

Best Practices – Facilitar el proceso de identificación y comunicación de las mejores prácticas.

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¿ A Dónde debe reportar la OSM?

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

OSM

√ √Directamente a CEO(Relación única)

Directamente a CEO(Relación doble)

COO HR IT Etc.CFOOSM

CEO

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

OSM

X XDirectamente a un nivel inferior A dos niveles inferiores al CEO

COO HR IT Etc.

CEO

CFO

Medidas/control

OSM


¿Qué se puede hacer para mejorar las capacidades para la Ejecución Estratégica?

Hacer de la gestión Estratégica una competencia crítica !

Nº1 . Construir su Proceso de Gestión Estratégica Nº 2. Constituir su Oficina de Gestión Estratégica

Conozca más sobre nuestra “BSCol Action Community”: “The Office of Strategic Management”(www.bscol.com/bosm)

Q1 Q2 Q3 Q4

Año 1

Strategy Update• Clarify Vision• Update Strategy

Financial Resource Alignment

• Budgets • Initiatives

Human Resource Alignment• Personal goals• Incentives• Personal development

Strategic Map / Scorecard• Design & Update

Strategic Reviews

Initiative Management

Best Practices Sharing

1

2

4

5

7

89

Strategic Communication6

Organization Alignment• Corporate role updated• Corporate-SBU aligned• SBU support unit aligned• Board of Directors aligned

3

HR

CFO

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica – El proceso de formulación y revisión de la Estrategia.

Scorecard – Diseño y report de los indicadores BSC.

Alineamiento Organizativo – Asegurar el alineamiento de todos los niveles de la organización con la Estrategia.

Planificación/Presupuesto – Ligado a la Estrategia.

Alineamiento de los RRHH – Asegurar el alineamiento de cada persona con la Estrategia.

Concienciación – Un proceso comprensivo de comunicación y formación enfocado en la Estrategia.

Revisiones – Trabajo con altos directivos para el diseño de la agenda de Revisión yFormaciónEstratégica.

Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas.

Best Practices – Facilitar el proceso de identificación y comunicación de “best practices”

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OSM EuropeUn programa de Formación Ejecutiva y Desarrollo Organizacional

Trabajar con Organizaciones punteras en Ejecución Estratégica para:

a) Entender y explorar cuestiones alrededor de la disciplina de la Gestión Estratégica.

b) Construir una Base Común de Conocimiento sobre mejores prácticas en el tema.

c) Desarrollar y analizar enfoques operacionales con las Organizaciones participantes.

Miembros OSM de Norte America Balanced Scorecard Collaborative

David P. Norton: Investigador Principal

Robert S. Kaplan: Experto en la Materia

• Gestión del Programa• Biblioteca de Mejores

prácticas• Diagnóstico SFO• Diseño OSM • Soporte de Consultoría

• Experiencia práctica • Prototipos de Implantación

Para más información, contactar con Gaelle Lamotte, BSCol Europe

[email protected]; + 11.44.796.880.4114

mailto:[email protected]


Executing Strategy—the Discipline of Strategic Management2005 Balanced Scorecard European Summit7-9 Junio 2005 Madrid, España

Temas• The Emerging Discipline of Strategic Management• Communicating Strategy and Customer Value• Engaging the Organisation in Strategy• Organisational Alignment• Putting your BSC at the Heart of your Governance System

Conferenciantes:• Dr. Robert S. Kaplan, Harvard Business School• Dr. David P. Norton, Balanced Scorecard Collaborative

Casos:• Aquafin, Bélgica• BMW Financial Services, Alemania• Bosch Siemens und Housegerate, Turquía• ConocoPhillips, UK• ENDESA SA, España• Mellon Europe, UK• Metro de Madrid, España• Mobistar, Bélgica• Nordea Bank, Suecia• Port Authority of Spain, España• Serono, Suiza• Telefonica España

Más información:• bscolevents.com

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