Manual Contabilidad Gerencial - 2013 - i - II
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ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP), EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE) Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZASMANUAL:
CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO VIII
SEMESTRE ACADMICO 2013 - I - II
Material didctico para uso exclusivo de claseLIMA - PER
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRESRECTORING. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDOVICE RECTOR ING. RAL EDUARDO BAO GARCAFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICASY FINANCIERASDECANO
DR. DOMINGO FLIX SENZ YAYA
DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. JUAN AMADEO ALVA GMEZDIRECTOR ESCUELA DE ECONOMA
DR. LUIS CARRANZA UGARTE
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMA Y FINANZAS
DR. LUIS HUMBERTO LUDEA SALDAA
DIRECTOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO
DR. AUGUSTO HIPLITO BLANCO FALCNDIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TTULOS
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA
DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADODIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN
DR.SABINO TALLA RAMOSSECRETARIO DE FACULTAD
DR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANOJEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADMICOS
SRA. BELINDA MARGOT QUICAO MACEDOJEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO
LIC. MARA RICARDINA PIZARRO DIOSESJEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIN
Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROSCOORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZASTURNO MAANADRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO,COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZASTURNO NOCHEDR. ANTONIO AMILCAR ULLOA LLERENACOORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA
TURNO MAANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHOCOORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. CRISTIAN YONG CASTAEDA
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE ECONOMA
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIAINTRODUCCIN La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empreada en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativa con el propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva, que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con eficacia en las funciones profesionales que les tocar asumir
El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la sociedad contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga, as como los retos del mundo laboral.
Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables Econmicas y Financieras ha asumido la misin de lograr una formacin profesional cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso formar lderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creacin de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los Manuales de Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible, sirve de informacin y recreacin, desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y crtica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y actitudes para el procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de conocimientos.
El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y est organizado en cuatro unidades didcticas:Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a travs de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, adems del desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de autoevaluacin. Al final de cada tema se presentan adems las referencias documentales, que han servido de base para la elaboracin de contenidos.
Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas, presentamos un listado general de otras fuentes de informacin complementaria, que constituyen asientos bibliogrficos y / o hemerogrficos y electrnica, de utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial
PRLOGOActualmente el cambio es constante. La globalizacin ha hecho que las fronteras se abran, y la proliferacin de las tecnologas de informacin, de procesos manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada, con mercados que tienen clientes cada vez ms exigentes.
Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar decisiones estratgicas relacionadas con la planificacin y el control a fn de alinear la estrategia con la visin y misin de la empresa a corto y a largo plazo. De esta manera se lograr un mejor aprovechamiento de todos los recursos.
Los sistemas de informacin tienen por objetivo transformar datos para proporcionar informacin til para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De esta manera el sistema de informacin gerencial tiene como fin conseguir que los recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir con sus objetivos.
La importancia de la informacin del sistema de contabilidad como subsistema del sistema de informacin gerencial es muy relevante para las empresas. De esta forma se proporciona:
1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores, acreedores e inversionistas.
2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la planeacin estratgica que considera la visin, la misin y el cumplimiento de las metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee informacin para la planeacin, el control y la toma de decisiones.
En esta lnea tenemos tambin la Contabilidad de Costos que forma parte de la Contabilidad Gerencial o Administrativa al generar informacin sobre los costos de produccin de los productos que venden las empresas y tienen tambin fines externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo cual lo har formar parte de la contabilidad financiera(fuente: Backer y Jacobsen, 1996).
La Contabilidad Gerencial o de Direccin plantea () la asignacin eficiente de recursos analizando () las funciones de produccin () la de costos y el comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores beneficios en el corto plazo y mantenerlos en el largo plazo (Mallo 1988).
Qu herramientas utiliza la Contabilidad Gerencial para el cumplimiento de sus metas a corto y largo plazo?.
Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en estrategia (ABM).
La Gerencia basada en el Valor (GBV).
Los indicadores econmicos y financieros basados en los estados financieros.
El presupuesto maestro y los presupuestos operativos.
El sistema de Costos ABC que desde finales de la dcada de 1,980 ha ganado gran relevancia por las deficiencias de los costos tradicionales.
El presupuesto basado en actividades que es muy til para determinar cuanto podra gastarse a un determinado nivel de volumen de actividades y an determinar la composicin de lneas ptimas de productos.
El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades.
El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que necesita la empresa.
El modelo del valor econmico agregado EVA (EconomicValueAdded) para evaluar el desempeo financiero y global de la empresa, evaluar los proyectos de inversin; evaluar el desempeo de los departamentos de la empresa y a la misma en su conjunto; evaluar el desempeo de sus ejecutivos; determinar si las actividades de la empresa estn creando o destruyendo valor para sus accionistas. El EVA toma en consideracin el costo promedio del capital (WACC) para sus evaluaciones.
El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que segn Stewart (1991) es la diferencia entre el valor de mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo.
Ultimamente se est prestando especial atencin en los clientes para lo cual se tiene en cuenta los 3 factores claves del xito: precio calidad y tiempo y se trata de obener la calidad total y el mejoramiento continuo.
El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la organizacin con la estrategia.
El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos,
c) Formacin y crecimiento. Orienta todo haca la visin y estrategia. NDICEUNIDAD I. MARCO TEORCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONMICOS Tema N 01
la Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso Gerencial. Sus diferenciascon la contabilidad Financiera.
Tema N 02 Conocimiento de la Empresa, su organizacin y el proceso gerencialTema N03 Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos basados en actividades. Diferencias.
Tema N 04 Caractersticas de la decisin GerencialUNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL DESEMPEO DE LA GESTIN EMPRESARIAL. Tema N 01 Los estados financieros como control de polticas establecidas
Tema N 02 La informacin financiera como herramientas de anlisis
Tema N 03 Anlisis e interpretacin de estados financieros
UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIN GERENCIAL, Tema N 01 El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de planificacin de utilidades.Tema N02Los modelos del Valor Econmico agregado (EVA) y Valor de Mercado Agregado (MVA) como creacin de valor para las empresas y para los accionistas. La fijacin de precios para lograr los mejores ingresos para la empresa. La fijacin de precios de transferencia para empresas corporativas. El pronstico financiero.Tema N 03 Coordinacin y control.UNIDAD IV INFORMACIN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATGICA Y REINGENIERA.Tema N 01El Cuadrode Mando Integral como herramienta de planificacin, coordinacin y control que permite establecer y monitorizar los objetivos de la empresa.
Tema N 02La informacin presupuestal como herramienta para la toma de decisiones.Tema N 02 Gerencia Estratgica Cadena de Valor Calidad Total en el manejo.OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Reconocer, disear y formular un sistema de informacin gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar las tcnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos
Seleccionar los mtodos pertinentes que coadyuve al proceso de planeamiento y control.
Disear adecuadamente el procedimiento de aplicacin de los instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IMARCO TEORICO
DEFINICIONES SHAPE \* MERGEFORMAT
LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIN
PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc.
Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tcticas operaciones futuras.
La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuacin:
Uso de Recursos = Generacin de Valor
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
1- Tipo de InformacinLa Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:
Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo. Planear y controlar las operaciones diarias. Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector.2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.
La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulacin La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo est.
La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc
4.- Obligatoriedad La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional.
5.- Precisin La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisin de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad gerencial lo hace por reas o segmentos.
3. Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros elaborados segn las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestin de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa, responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la gestin estratgica.
LA GESTIN OPERATIVA
Se refiere al trabajo da a da. Se preocupa de los ingresos y egresos de tesorera. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La informacin que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el nmero de personas enfermas o las unidades exactas que se dejar de fabricar por avera de alguna mquina. Normalmente son problemas que afectan a una rea funcional de la empresa, se trata de una visin particular o introvertida porque se mira hacia la empresa.
Otra caracterstica de la gestin operativa es que suele ser reactiva se reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las decisiones del da a da acostumbran a ser autorregenerativas.
LA GESTIN ESTRATGICA
Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos podramos plantear aspectos como podramos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participacin) o una alianza estratgica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro pas?
Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener nuestra posicin en el futuro.
Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparicin de los primeros smtomas de que tenemos problemas estratgicos, ya que es entonces cuando los sntomas son evidentes puede ser ya tarde.
Adems del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede aadir la visin general de la empresa (en lugar de la visin funcional de la gestin operativa) como otra caracterstica de la gestin estratgica. Slo se puede decidir estratgicamente, mirando a la empresa globalmente.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.
FUNCIONES DE LA GERENCIA
1. -Planeacin. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la organizacin logre sus objetivos.
2. - Pronstico. Funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que suceder en el futuro.3. - Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las polticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de los objetivos comunes.4. - Control. Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible, velar porqu la organizacin funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto.
5.-Toma de decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin, pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando da a da.
Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores:
- Tamao del compromiso
- Flexibilidad de los planes
- Certeza de los objetivos y politicas.
- Cuantificacin de las variables
- Impacto humano.
Ingredientes de la decisin
Informacin
Conocimientos
Experiencia
Anlisis
Juicio
LA EMPRESA
La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercalizacin de bienes o prestacin de servicios.
La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad econmica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o colectiva.
El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios
La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad econmica de cualquier ndole.
Tambin se debe entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad econmica que realiza una empresa.
En conclusin, la empresa es el mecanismo a travs del cual se ofrecen los productos o servicios al mercado.
CLASIFICACIN DE EMPRESAS MERCNTILES
1. Empresas Individuales
2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES
Empresa Unipersonal
Propietario es persona natural.
No requiere inscripcin en Registros Pblicos.
Si genera rentas de tercera categora est comprendida en el rgimen general o el rgimen especial del Impto. A la Renta
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
Persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto al de su titular.
El patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye.
La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio.
Slo las personas naturales pueden costituir o ser
titulares de estas empresas.
Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976
2.- EMPRESAS SOCIETARIAS
Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del 9-12-97;
Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas.
TIPOS DE SOCIEDADES
Segn la Ley General de Sociedades se indica:
Sociedad Annimaa) Tradicional. Adopta cualquier denominacin, pero debe figurar necesariamente la indicacin "Sociedad Annima"o las siglas S.A.b) Sociedad Annima Cerrada.(S.A.C) Cuando tiene no ms de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.Cuando se cumpla una a ms de las siguientes condiciones:
SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA (S.A.)
1. Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertidas en acciones.
2. - Tiene ms de 750 accionistas.
3. - Ms del 35 % de su capital pertenece al 175 o ms accionistas sin considerar dentro de este nmero aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5 % del capital.
4. - Se constituya como tal; o,
5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dicho rgimen.
SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)
Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales.
SOCIEDADES EN COMANDITA
Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales, mientras que los socios comanditarios responden slo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportarSOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)
El capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.
SOCIEDADES CIVILES.Civil o S.Civilde R.LSe constituye para un fin de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios.
La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de exclusin, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporcin a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.
SOCIEDADES IRREGULARES
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley(26887) o la situacin de hecho que resulta de que dos o ms personas actan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad adquiere la condicin de irregular en los siguientes casos:
1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pblica de constitucin.
2. Transcurridos treinta das desde que la asamblea design a los firmantes para otorgar la escritura pblica sin que stos hayan solicitado su otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 das desde que se le otorg escritura pblica de constitucin, sin que se haya solicitado su inscripcin en el Registro.
4. Transcurridos treinta das desde que qued firme la denegatoria a la inscripcin formulada en el registro
5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.
6. Cuando contina en actividad no obstante haber incurrido en causal de disposicin prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.
LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
La calidad en los procesos de informacin y ms los de carcter contable juegan un papel muy importante en la competividad de las empresas.
Los sistemas de contabilidad proporcionan informacin para cuatro propsitos fundamentales:
a) reportes internos rutinarios para la planeacin y control de costos y evaluacin del desempeo;
b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categorasde marcas, clientes, canales de distribucin y dems.
COSTOS TRADICIONALESSon aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en funcin a una base de reparto (coeficiente) que est vinculada con el volumen. Ejemplo de estas bases de reparto pueden ser horas mquina, horas de mano de obra directa, costo primo, etc.
De esta forma los productos de menor volumen de produccin y ventas se ven beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen con un mayor reparto que influyen en un costo ms alto y por tanto influyen en forma negativa en el precio final del producto.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgi una corriente desde Norteamrica que estableci una nueva metodologa denominada Sistema de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)Es una metodologa para medir el costo y perfomance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios)
Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas a los objetos basndose en su utilizacin.
El ABC permite reconocer la relacin causa efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u optimizacin de procesos.
Este mtodo elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las siguientes distorsiones:
Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto volumen.
Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y marginales.
Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con los de bajo volumen.
Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que crean e influyen en el costo y explican como vara este con relacin a los diferentes volmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se asignan a los productos a travs de actividades, ya que las actividades consumen recursos y los productos a su vez consumen actividades.
Ejemplo de actividades son:
La realizacin de un pedido.
La recepcin de materiales.
El control de calidad en la recepcin de los materiales.
El movimiento de materiales en el almacn.
La actividad productiva de cada entro de produccin.
El mantenimiento de la maquinaria.
El control de la calidad de los productos.
La confeccin de una oferta.
La visita a un cliente.
La tarea contable, etc.
EL INDUCTOR (Cost driver)
La relacin de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se conoce con el nombre de inductor.
A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden generar las actividades que se detallan:
ACTIVIDAD
INDUCTORPasar pedidos
El pedido
Recepcionar materiales
La recepcin
Contabilizae
El registro contable
CUARTA SEMANA PRIMERA PRCTICA CALIFICADADIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO
Pretende explicar a travs de una forma desglosada las cuentas que han generado variaciones en el patrimonio neto.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el ao terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles)AUMENTO (DISMINUCIN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Cobranza a clientes
Pagos a proveedores y empleados
Dividendos cobrados
Intereses cobrados
Intereses pagados-netos
Impuesto a la Renta pagados
Cobro liquidacin de seguros
Pago para liquidacin de juicio
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIN
ACTIVIDADES DE INVERSIN:Cobros por venta de activo fijo
Cobranza de doc por venta de Maquinarias
Pagos por compra de activos fijos
Pagos por compra de acciones
SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIN
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Prstamos recibidos por crditos aprobados
Pago de obligaciones vencidas
Cobros de colocacin de bonos a largo plazo
Cobros por emisin de acciones
Dividendos pagados
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO
AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL CIERRE DEL PERODO 13,850.00
(12,000.00)
20.00
55.00
(220.00)
(125.00)
15.00
(30.00)
1,365.00
600.00
150.00
(1,000.00)
(9250.00)
(1,175.00)
300.00
(125.00)
400.00
500.00
(200.00)
875.00
1,065.00
600.00
1,665.00
CONCILIACIN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO
PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIN:
UTILIDAD NETA- SEGN BALANCE
AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos netos provenientes de:
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Depreciacin y amortizacin
Provisin cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos
Cobranza de doc. porcob. a plazo
VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS NETOS
Aumento en Cuentas por Cobrar
Disminucin de inventarios
Aumento de Gastos Diferidos
Disminucin en Cuentas por Pagar
Aumento de Impuestos por Pagar
Aumento de Impuestos Diferidos
Aumento en otros pasivos
TOTAL DE AJUSTES
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR ACTIVIDADES DE OPERACIN445.
200.
(80.)
(25.)
100.
(215.)
205.
(25.)
(250.)
50.
150.
50.760.
605.
1,365.
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003
(S en millones)
20022003Cambios
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total
Activo Fijo
Plantas y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de Pasivo y CapitalS 84
165
393
S 642
S 2,731
S 3,373
S 312
231
S 543
S 531
S 500
1,799
S 2,299
S 3,373
S 98
188
422
S 708
S 2,880
S 3,588
S 344
196
S 540
S 457
S 550
2,041
S 2,591
S 3,588
S 14
23
29
S 66
S 149
S 215
S 32
35
S 3
S 74
S 50
242
S 292
S 215
PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003
(S en millones)
Ventas
Costo de la mercanca vendida
Depreciacin
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
Unidad gravable
Impuesto (34%)
Utilidad neta
Aumento de las utilidades retenidas
DividendosS 242
121S 2311
1344
276
S 691
141
S 550
187
S 363
PRUFOCK CORPORATION
Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)
Efectivo al inicio del ao
Actividad Operativa
Utilidad neta
Ms
Depreciacin
Aumento de cuentas por pagar
Menos
Aumento en cuenta por cobrar
Aumento en inventarios
Efectivo neto de la actividad operativa
Actividad de inversiones
Adquisiciones de activos fijos
Efectivo neto de la actividad de inversiones
Actividad de financiamiento Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Dividendo pagados
Aumento en acciones comunes
Efectivo neto de la actividad de financiam.
Aumento neto de efectivo
Efectivo al finalizar el ao
S 84
363
276
32
- 23
- 29
619
- 425
- 425
- 35
- 74
- 121
50
- 180
14
98
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVS DE LOS
INDICADORES ECONMICOS Y FINANCIEROS
Resumen de las Razones Financieras Clave
RAZON
RAZONES DE LIQUIDEZ
RAZON CIRCULANTERazn rpida
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razn de pasivo a total de activo
Razn de pasivo a Capital contable
Razn de pasivo a largo plazo a capital contable
Razn de nm. De Veces intereses utilidades
RAZONES DE
ACTIVIDAD
Rotacin de inventarios
Rotacin de activo fijo
Rotacin de total de activos
Rotacin de total de cuentas por cobrar.
Plazo promedio de cobranzaCOMO SE CALCULA
Activo circulante
Pasivo circulante
Activo circulante menos inventario
Pasivo circulante
Pasivo total
Activo total
Pasivo total
Total de capital de accionistas
Pasivo a largo plazo
Total de capital de accionistas
Utilidad antes de intereses e impuestos
Total de cargos por Intereses
Ventas
Inventario de producto terminado
Ventas
Activo fijo
Ventas
Activo total
Ventas anuales a crdito
Cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar
Total de ventas 365 dasQUE MIDE
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores.
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios.
El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo.
El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa asea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses.
El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancas en inventarios y el hecho de que una empresa est vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparacin con el promedio de la industria.
La productividad de las ventas y el aprovechamiento de las plantas y maquinaria.
El hecho de que la empresa est generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos.
(En trminos de porcentajes). El tiempo promedio que necesita la Empresa para cobrar las ventas a crdito.
(En das) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crdito.
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operaciones
Margen neto de utilidad
Rendimiento sobre
Activo total (RAT)
Rendimiento sobre Capital contable (RCC)
Utilidad por accin (IPA)
RAZONES DE CRECIMIENTO
Ventas
Utilidad
Utilidad por accin
Dividendos por accin
Razn de precios a utilidadVentas menos el costo de productos vendidos
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAI)
Utilidad neta
Ventas
Utilidad neta
Activo total
Utilidad neta
Capital contable total
Utilidad neta
Cantidad de acciones comunes en circulacin
Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por accin
Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por accin
Precio de mercado por accin
Utilidades por accinEl margen total disponible para cubrir los gastos de operacin y producir una utilidad.
Rentabilidad sin considerar impuestos es intereses.
Utilidades despus de impuestos por dlar de ventas
Utilidad despus de impuestos por dlar de activo; est razn tambin se llama rendimiento sobre la inversin (RSI)
Utilidad despus de impuestos por dlar invertido por los accionistas en la empresa.
Ganancias a disposicin de los dueos de acciones comunes.
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.
Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.
Tasa de crecimiento de utilidad por accin de la empresa.
Tasa de crecimiento de dividendos por accin de la empresa.
Las empresas que crecen ms rpido y representaran menos riesgos suelen tener razones ms altas entre.
Razones financieras comunes
I. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez
Activo circulante
Razn de circulante +
Pasivo circulante
Activo circulante - inventarios
Prueba del cido =
Pasivo circulante
Efectivo
Razn de efectivo =
Pasivo circulante
Capital de trabajo neto
Capital del trabajo neto al total de activos =
Total de activos
Activo circulante
Medicin de intervalos de tiempo =
Costos de operacin diarios promedio
II. Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero
Total de activos Capital total
Razn de la deuda total =
Total de activos
Razn deuda / capital = Deuda total / Capital total
Multiplicador del capital = Total de activos / Capital total
Deuda a largo plazo
Razn de deuda a largo plazo =
Deuda a largo plazo + Capital total
UAI
Razn de las veces que se devengo el inters =
Intereses
UAII + Depreciacin
Razn de cobertura de efectivo =
Intereses
III. Razones de utilizacin o rotacin de activos
Costo de Ventas
Rotacin de inventarios =
Inventarios
365 Das
Das de venta en inventarios =
Rotacin de inventarios
Ventas
Rotacin de las perdidas por cobrar =
Cuentas por cobrar
365 das
Das de venta en partidas por cobrar =
Rotacin de partidas por cobrar
Ventas
Rotacin del CTN =
CTN
Ventas
Rotacin de los activos fijos =
Activos fijos netos
Ventas
Rotacin del total de activos =
Total de Activos
IV. Razones de rentabilidad
Utilidad neta
Margen de utilidad =
Ventas
Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos (RSA) =
Total de activos
Utilidad neta
Rendimiento sobre el capital (RSC) =
Capital total
Utilidad neta
Ventas
Activos
RSC = x x
Ventas Activos Capital
V. Razones de valor de mercado
Precio por ubicacin
Razn precio / utilidad =
Utilidad por accin
Valor de mercado por accin
Razn mercado a libros =
Valor en libros por accin
ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS
Las diferencias en tamaos de empresas y las diferentes unidades monetarias en que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo dlares y yenes japoneses), dificultan la comparacin de estados financieros.
Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados con perodo de base comn.
Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en trminos porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados de resultados como porcentaje de las ventas.
Estado con ao base comn
Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en trminos de un importe de cierto ao base.
PRUFROCK CORPORATION
Orgenes de efectivo:
Aumento en cuentas por pagar
Aumento en acciones comunes
Aumento en utilidades retenidas
Total de orgenes
Aplicaciones de efectivo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en Inventarios
Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Adquisiciones de activos fijos netos
Total de aplicaciones
Aumento neto de efectivo $ 32
50
242
$ 324
$ 23
29
35
74
149
$ 310
$ 14
PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicacin de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del ao
Origen de efectivo
Operaciones:
Utilidad neta
Depreciacin
Capital de trabajo:
Aumento en cuentas por pagar
Financiamiento a largo plazo:
Aumento en acciones comunes
Origen de efectivo total
Aplicacin de efectivo
Capital de trabajo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en inventarios
Disminucin en documentos por pagar
Financiamiento a largo plazo
Disminucin en la deuda a largo plazo
Adquisiciones de activo fijo
Dividendos pagados
Aplicacin de efectivo total
Aumento neto del efectivo
Efectivo al final del ao $ 84
363
276
$ 639
$ 32
50
$ 721
$ 23
29
35
74
425
121
$ 707
$ 14
$ 98
La Grfica Du Pont
El anlisis discriminante y las razones financieras
Las razones financieras proporcionan informacin de las fuerzas o debilidades financieras de una compaa.
Las limitaciones del anlisis de razones financiera se presentan debido a que la metodologa es bsicamente unilateral.
Cada razn se examina en forma aislada.
Los efectos combinados de varias razones se basan nicamente en el juicio del analista financiero.
Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.
CLASIFICACIN DE OBSERVACIONES MEDIANTE
EL ANLISIS DISCRIMINANTE
El problema general de la clasificacin surge cuando un analista posee ciertas caractersticas de una observacin y desea clasificarla dentro de una de las categoras predeterminadas sobre la base de estas caractersticas. Por ejemplo, una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El anlisis discriminantes es una tcnica estadstica que permite tal clasificacin.
Bsicamente, el anlisis discriminante consta de tres pasos:1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo se distingue por una distribucin de probabilidad de las caractersticas observadas.
2. Rene datos para las observaciones de los grupos.
3. Deriva combinaciones lineales de caractersticas que discrimen mejor a los grupos (Con el trmino mejor nos referimos a las caractersticas que minimicen la probabilidad de una clasificacin inadecuada).
Aplicaciones de Altman de anlisis discriminanteAltman [1968] us el anlisis discriminante para elaborar un modelo capaz de predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compil informacin de 66 empresas manufactureras, la mitad de las cuales cay en quiebra. Partiendo de sus estados financieros y tomando como base el perodo anterior a la quiebra. Altman obtuvo 22 razones financieras; entre ests, encontr que cinco contribuan en forma notable al modelo predictivo. La funcin discriminante Z era la siguiente:
Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5 (7B.I)
Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
Aplicacin a una empresa determinada
El modelo Altman tambin puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler Corporation para el ao que termin el 31 de diciembre de 1979. estos estados financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la funcin directamente Z que se present en la ecuacin 7B.1.
Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras bsicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para cada razn pueden tomarse directamente de la informacin que se presenta en el cuadro 7B.1.
Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuacin 7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del ao 1979, lo cual hacemos en la ecuacin 7B.2.
Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)
= -0.020 +0.104 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.
Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuacin
Activos circulantes manos pasivos circulantes 3 121 3232
X1 =
=
= -1.67 %
Activos totales 6 653
Utilidades retenidas 496
X2 =
= = 7.469 %
Activos totales 6653
Utilidades antes de inters y de impuestos (887)
X3 =
= 13.33 %
Activos totales
6 653
Valor de mercado del capital contable 66.7 x 8 50 567
X4 =
=
= = 11.74 %
Valor en libros de la deuda
4829 4829
Ventas 12 004
X5 =
=
1.8 veces
Activos totales 6 653
El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crtico de Z que pareca discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se encuentra por debajo de l valor crtico y la coloca en lacategora delas empresas que probablemente caern en quiebra. Chrysler Corporation Estados financieros
A. Chrysler Corporation
Estados de resultados del ao terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones)
Ingresos
Costos (excepto depreciacin a intereses)
Depreciacin
Gastos de intereses, neto
Impuestos sobre ingresos (crdito)
Ingreso neto12,004
12,710
181
215
5
(1,097)
B. Chrysler Corporation
Balance General al 31 de diciembre de 1979
Activos circulantes
Otros activos
Activos totales$ 3,121
3,532
$ 6,653Pasivos circulantes
Deuda a largo plazo
Deuda total
Capital preferente
Capital comn
(667 millones de acciones)
Capital pagado
Utilidades retenidas
Capital contable de los accionistas
Total derechos
$ 3,232
1,597
17
692
496$ 4,829
219
$ 1,605
$ 6,653
Novena semana - EXMEN PARCIALDIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III
EL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD
INTRODUCCIN
El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy til de la contabilidad gerencial que sirve para la planeacin de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano, entre los cuales uno que siempre est presente en toda organizacin lucrativa es el de las utilidades.
Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el volumen de artculos por producir y el precio de los mismos, estn seriamente influenciados por el mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha intensificado de manera notable. Adems estos tres elementos no son independientes uno de los otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artculos que se manejen, y a mayor nmero de estos, el costo unitario de3 cada uno tender a disminuir; el precio, como se ver en el captulo siguiente, depender del costo, pues toda organizacin de manufactura o de servicios busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios o accionistas; por su parte, el precio y el volumen estn relacionados especialmente en mercados que se comportan de manera elstica, es decir, que el precio depende de la demanda de artculos y la demanda es sinnimo del volumen (Ramrez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres variables se muestran:
Los costos
Los precios
Influyen sobre los
influyen sobre los
Precios necesarios para
volmenes de
lograr la rentabilidad
ventas logrados
Los volmenes influyen en los costos
Figura 5.1 Interrelaciones dinmicas entre preciocosto y volumen
Por lo antes sealado, es importante para las empresas ser lderes en costos, lo cual pueden conseguir con la innovacin de sus productos, con el fin de producirlos cada vez con mejores tecnologas, mayor calidad, menores insumos y de manera ms eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos. Asimismo las empresas debern estar atentas a las necesidades de sus clientes y saber hasta qu precios estn dispuestos a pagar por un producto dado, as como a la competencia, pues la participacin de mercado es, por lo general, otro de los objetivos que se plantea toda organizacin, ya que sin una participacin conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores: costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijacin de precios, formando un tringulo y colocando en cada vrtice del mismo a uno de ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo
Cliente
Competidores
Figura 5.2 Las tres C de la fijacin de precios
En este captulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido tambin como modelo del punto de equilibrio, se incluyen tambin los conceptos del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el anlisis de sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicacin del modelo cuando hay varias lneas de productos y finalmente se incluyen la filosofa del costeo ABC al aplicar el modelo.
5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:
1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados nicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y vendidas.
2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables
3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una relacin lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de operacin.
4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son conocidos y constantes.
5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de salida.
6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.
7. El volumen de produccin es igual a lo que se vende, de modo que no hay cambios en los inventarios.
El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni prdida y se expresa en volumen de artculos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta forma la ecuacin que describe esto es:
I = CT
(5.1)
P x X = CV x X + CF
(5.2)
Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artculos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
Si de esta ecuacin se despeja X, se obtiene la expresin:
(5.3)
Que da el volumen de mercancas necesario para obtener el equilibrio. Si se desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio unitario.
Al denominador de la ecuacin anterior se le conoce como el margen de contribucin, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable por artculo producido.
En forma grfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos y en el horizontal al volumen de mercancas en unidades, el punto de equilibrio se aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la lnea correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organizacin ser trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos superen a los costos totales y se generen utilidades.
A continuacin se presenta un caso que ilustra la aplicacin de esta frmula.
Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde
La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de para la cual tiene presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operacin:
Ventas
10000 toneladas
Precio
8000 $/tonelada
Costos variables:
Materias primas
2500 $/tonelada
Mano de obra directa
1800 $/tonelada
Gastos de venta directos
500 $/tonelada
Otros gastos directos
350 $tonelada
Costos fijos
1500 000$/mes
Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio
Solucin
Para calcular el resultado operativo de 2006, debern obtenerse los ingresos y costos totales del ao, los cuales sern:
Ingresos
10000 ton/ao x 8000 $/ton = 80 000 000 $/ao
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/ao x 5150 $/ton = 51500 000 $/ao
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/ao = 18000 000 $/ao
Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/ao
Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/ao
De aqu se observa que a este volumen de operacin, se trabajar con utilidades por $10500 000 en el ao.
Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicacin de la ecuacin 5.3 con la cual se obtiene:
Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.
Finalmente, se presenta una grfica del caso, donde se muestra el punto de equilibrio y tambin las lneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos variables y costos totales. En dicha grfica se observa cmo para un volumen superior al del punto de equilibrio, la lnea de los ingresos quedar por arriba de la de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr una determinada utilidad, la frmula del modelo es la siguiente:
(5.4)
Donde Ut es el monto de utilidades deseado.
Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habr que disminuir los impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de aqu obtener la utilidad neta, la frmula para estimar el volumen de artculos X, es:
(5.5)
Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas expresadas como fraccin de la unidad. A continuacin se presenta un ejemplo de la utilizacin de estas frmulas.
Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas
La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17, los cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean obtener 18% de utilidades netas sobre su inversin, la cual segn el estado de situacin financiera es de $30 millones, adems de que se les paguen como dividendos 10% el prximo ao.
a) Cul deber ser el volumen de televisores que hay que vender para cumplir con estos compromisos?
b) Cul sera el punto de equilibrio en televisores y en pesos?
La tasa impositiva para el ao siguiente es de 38%
Solucin
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica el monto de la inversin segn el estado financiero por el porcentaje de utilidades netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuacin 5.5, para calcular el volumen de televisores X:
Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este nmero de televisores, el cual quedara como en la tabla 5.1.
Tabla 5.1
PartidaMonto ($)
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u39708000
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u23030 640
Fijos7000 000
Costos totales30030 640
Utilidad bruta9677360
Impuestos (38%)3677397
Utilidad despus de impuestos5999 963
Pago de dividendos599 996
Utilidad neta5399 967
Que es prcticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuacin para calcular X.
Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuacin 5.3, dado que entonces no habra utilidades. Dicho volumen ser:
Con este ejemplo se ilustra la aplicacin de las frmulas del modelo, que adems comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una til herramienta de planeacin, como se haba comentado al inicio del captulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIN
Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad, denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre ms bajo sea su valor. La frmula para obtenerlo es:
(5.6)
Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuacin:
(5.7)
Donde Utb es la utilidad bruta
La palanca de operacin representa qu tan soportada est la capacidad de produccin para posibles incrementos en la demanda de artculos que hay que fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporcin de costos fijos a costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por s solo, pus todo depender del contexto en el que se encuentre dicha organizacin, ya que ser bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican incrementos en el volumen de artculos que hay que producir, que vendran a utilizar la capacidad excedente de manufactura.
Esta palanca operativa sirve para saber cunto pudiera incrementarse la utilidad bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la siguiente frmula:
(Ut = (V x PO
(5.8)
A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de utilizacin de estas frmulas.
Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas
Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior, calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.
Solucin:
Si se aplica la ecuacin (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de ventas es ms del doble del punto de equilibrio. Aqu el nico problema pudiera ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
Por su parte, si se aplica la ecuacin (5.7) se obtiene la palanca operativa:
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta aumentara 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual tambin puede ser comprobado con un estado de resultados.
5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO
Es de gran inters analizar como variaran las utilidades al cambiar las variables del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son:
costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de estas variables pueden tener relacin entre ellas, como puede ser el caso del precio y volumen de ventas en mercados elsticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos, observar como se veran afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una de las variables del modelo, lo que dara una clara idea de la sensibilidad de las utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse en este anlisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que sealaba Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuacin tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.
Ejemplo 5.4 : Plomera del Centro
La Plomera del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de 50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus costos fijos de $ I20000 mensuales.
Cual de las siguientes estrategias tendr mayor impacto en las utilidades? Suponga que el volumen de ventas permanece constante:
a) Reducir los costas fijos 10%.
b) Reducir el costo variable unitario 10%.
c) Aumentar el precio de venta 10%.
Solucin
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio, pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables, que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos, que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
Tabla 5.2
ConceptoCaso baseReducir costos fijos 10%Reducir costos variables 10%Aumentar precio 10%
Ventas1000 0001000 0001000 0001100 000
Costos variables600 000600 000540 000600 000
Margen de contribucin400 000400 000460 000500 000
Costos fijos120 000108 000120 000120 000
Utilidad280 000292 000340 000380 000
Porcentaje de aumento de la utilidad--4.321.435.7
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de Estados Unidos hace ya dos o tres dcadas, tiempo en el cual las compaas americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los costos variables de los automviles, al fabricarlos con materiales mas econmicos, pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del petrleo, con lo cual su tercera opcin era reducir los costos fijos despidiendo personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no lleg a suceder, pues cambiaron la reglamentacin correspondiente para proteger al sector de la competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y variables para lograr un mayor volumen de ventas.
Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas
La compaa Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3 500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de $150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:
Incrementar 12 % los costos fijos.
Incrementar 12% los costos variables.
Reducir 12 % el precio de venta.
Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?
Solucin
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para todas ellas ser 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y finalmente la peor estrategia es la de reduccin de precios, que disminuye la utilidad respecto al caso base en $ 24 000.
Por lo antes sealado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad; que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas. Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fcil y menos aun en el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusin que el precio es la variable del modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas, por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un lado permitan competir con xito en el sector del mercado en el que se encuentre la compaa y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias.
Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de anlisis, que considera la participacin en un mercado elstico.
Tabla 5.3
ConceptoCaso baseAumentar costos fijos 12%Aumentar costos variables 12%Reducir precio 12%
Ventas560 000700 000700 000616 000
Costos variables320 000400 000448 000400 000
Margen de contribucin240 000300 000252 000216 000
Costos fijos150 000168 000150 000150 000
Porcentaje de aumento de la utilidad---46.713.3-26.7
Ejemplo 5.6: Calera Villegas
La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 estn presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relacin precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.
Tabla 5.4
Precio $/sacoDemanda, sacos/mes
3812500
4011200
4210000
449100
468300
487550
507000
Con esta informacin, cul deber ser el precio para maximizar las utilidades?
Solucin:
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de precio-demanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio
$/sacoDemanda sacos/mesVentas,
$/mesCosto, variable, $/mesCosto fijo
$/mesUtilidad
$/mes
381250047500026875090000116250
401120044800024080090000117200
421000042000021500090000115000
44910040040019565090000114750
46830038180017845090000113350
48755036240016232590000110075
50700035000015050090000109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opcin es la que maximiza las utilidades y ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual estimada de $117200.
5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE PRODUCTOS
Cuando una empresa fabrica varias lneas de productos, tambin es interesante obtener el punto de equilibrio como una referencia til para saber a partir de qu volumen pueden obtenerse ganancias.
La frmula para calcularlo es la misma ecuacin 5.3 pero expresada con el margen de contribucin por unidad en el denominador, el cual en este caso es un promedio de los mrgenes de contribucin individuales de cada producto, ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente frmula:
MC =
(5.9)
Donde:
MC = Margen de contribucin del producto i
fi = Fraccin de ventas del producto i
n = Nmero de lneas de productos
A continuacin se presenta un caso de una compaa con varias lneas de artculos.
Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito
La fbrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: econmica, normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadstica de ventas del mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6
Tabla 5.6
Tipo
ConceptoEconmicaNormalDeportivaEspecial
Ventas u/mes1000750480370
Precio, $/u5006508501000
Costo variable, $/u250340480600
Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:
a) El punto de equilibrio en unidades de cada lnea
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del mes anterior
Solucin
Para obtener el punto de equilibrio de todas las lneas, debe obtenerse el margen de contribucin de cada lnea de productos, MC, que es implemente la diferencia del precio menos el costo variable de cada producto, as como la fraccin de ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artculo entre la venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo
ConceptoEconmicaNormalDeportivaEspecial
Margen de contribucin, $/u66250310370400
Fraccin de ventas0.38460.28850.18460.1423
Entonces se aplica la ecuacin 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la divisin de los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se tiene:
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuntas bicicletas sern de cada tipo, simplemente se aplica la fraccin de ventas de cada una de ellas, as, para el caso del tipo econmico, su fraccin de ventas es 0.3846, lo cual dar (0.3846)(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:
TipoUnidades
Econmica
Normal
Deportiva
Especial433
325
208
160
Total1126
Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente ser la sumatoria de los productos de estos nmeros de unidades de cada tipo de bicicleta, por su respectivo precio, cuyo clculo es:
PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mesFinalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse de varias formas, de las cuales la ms sencilla es mediante el margen de contribucin promedio, el que se multiplica por el nmero de unidades vendidas el mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u
- 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada lnea su margen de contribucin y a la suma de los cuatro mrgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opcin es simplemente por error de redondeo en las cifras.
Tabla 5.8
ConceptoEconmicaNormalDeportivaEspecialTotal
Ventas500 000487 500408 000370 0001765 500
Costos variables250 000255 000230 400222 000957 400
Margen de contribucin250 000232 500177 600148 000808 100
Costos fijos350 000
Utilidad458 100
5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA
Muchas de las veces las compaas no ocupan toda su capacidad instalada para la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no utilizada es malo, pues errneamente se piensa que con esto los costos operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una poderosa opcin de mercado que brinda alas compaas flexibilidad estratgica para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada, pues la utilizada ya se ha ocupado con los artculos que han sido vendidos, por tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la compaa la puede emplear, constituyndose de esta forma en un activo valioso para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar, convirtindose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad no utilizada es mejor en buenas pocas econ6micas, pues las oportunidades de hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar (outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artculos que vende la compaa son variables que impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos artculos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
Tiempos muertos en la produccin
Retrasos en la programacin y cambios de produccin
Averas inesperadas
Escasez de suministros
Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda
Prdida inesperada de negocios
Eliminacin de actividades que no agregan valor
Mejora en las eficiencias de las actividades
Capacidades desequilibradas de recursos
Recursos que se ocupan para varios usos
Aumentos en las adquisiciones
Reservas estratgicas de la capacidad instalada
Hay un grado ptimo de utilizacin de la capacidad instalada, el cual se determina por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que es la famosa curva U por su forma y el punto ptimo de la capacidad a utilizar, es donde el costo unitario es el mnimo. Este punto no puede localizarse en una zona de baja utilizacin de la capacidad, pues en un nivel como ste, no hay economas de escala, mientras que tampoco se sita al 100% de uso de la capacidad, ya que despus de cierto rango de utilizacin se cae en rendimientos decrecientes por la saturacin de las actividades.
Otra curva que es interesante analizar al hablar de la utilizacin de la capacidad, es la famosa curva S tambin denominada as por su forma, en la cual se representa la variacin de la capacidad disponible con la participacin en el mercado y donde tambin la capacidad ptima se encuentra en un valor intermedio, ya que a un nivel bajo de utilizacin se da la situacin de tener una participacin muy baja en el mercado, lo que convierte a la compaa en poco influyente sobre el mercado, mientras que en el extremo opuesto el mercado estar muy cerca de saturarse y utilizar capacidad adicional no incrementa la participacin de la empresa, razn por la cual sera preferible buscar nuevos mercados o nuevos productos.
5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada
A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por medio de la siguiente frmula:
VE = GE Costo
(5.10)
Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.
Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios sern igual a la sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara indicacin que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darn ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A continuacin se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plstico
La empresa Cajas de Plstico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un volumen de 80000 nuevas cajas de plstico, de la cual actualmente esta vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de un cliente A y otro cliente B.
Para el cliente A se ha estimado la informacin relativa a volumen de cajas mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos negocios (tabla 5.10).
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15 por caja.
Tabla 5.10
NegocioVolumen mensual, cajas/mesMargen de beneficio, $/cajaProbabilidad
11500012.000.50
21000011.500.62
3800013.000.53
4700014.500.70
Mientras que el cliente B est completamente seguro en su factibilidad, pero slo hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15 por caja.
Cual negocio debera aceptar Cajas de Plstico?
Solucin
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A ser:
GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(1450)(070)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes
Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuacin (5.10) ser:
VE = 287470 300 000 = -12530 $/mes
Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:
GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes
Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada ser:
VE = 375000 300 000 = 75000 $/mes
Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada
Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta cuestin de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha capacidad?; para ello hay tres mtodos de costeo, que son: el del costo total, que seala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe cobrarse al cliente, y el mtodo del costo prorrateado, que seala que debe cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el mas justo para este tipo de costeo.
En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres mtodos antes comentados.
Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres mtodos de costeo comentados.
Ejemplo 5.10: Mtodos de costeo de la capacidad no utilizada
Par el caso de Cajas de Plstico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000 cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de $36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:
a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres mtodos
b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62 cada una, cul sera el valor de la capacidad no utilizada y debera aceptarse el pedido?
Solucin
Para el inciso a debe costearse cada caja de plstico con cada uno de los tres mtodos sealados.
Primeramente, con el mtodo del costo total, se prorratea el total de los costos fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
Con esto el costo total por caja ser la suma del costo variable y el costo fijo por unidad, para dar 53 $/caja.
Para el mtodo del costo margina, este seala que slo debe incluirse para el costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el mtodo del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la capacidad de produccin instalada, para obtener:
Entonces el costo por caja ser ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el ms justo para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los mtodos de costeo anteriores, para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de $10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas mensuales, por lo cual dicho costo es:
Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja
= 318750 $/mes
Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la tabla 5.12
Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los mtodos de costeo de la capacidad no utilizada
VentajasDesventajas
Mtodo del costo totalPermite la recuperacin de todos los costos de la capacidad.
Alienta la seleccin de pedidos con alta utilidad
Fijacin de precios muy altos para los pedidos marginales.
Duplica la recuperacin de los costos de la capacidad.
Mtodo del costo marginalAumenta la utilidad marginal
Aumenta la utilizacin de la capacidad a corto plazoFijacin de precios bajos para pedidos marginales.
Alienta los pedidos con bajas utilidades.
Mtodo del costo prorrateadoRecupera los costos de la capacidad realmente utilizada.
Estimula una fijacin de precios ms competitiva.
Es difcil medir los costos de utilizacin de la capacidad.
Se pierden oportunidades de aumentar las utilidades.
Tabla 5.12
PedidoPrecio, $/cajaCosto, $/cajaMargen, $/cajaGanancia esperada, $/mes
16546.62518.375275625
26246.62515.375230625
Total---------506250
INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt, 2000). Asimismo, y como se vio en el captulo relativo a la fijacin de precios, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores TRECEAVA SEMANA EXPOSICIN DE TRABAJOS SEGUNDA PRCTICA CALIFICADAEL MODELO DEL VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)
INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt, 2000). Asimismo, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores de las organizaciones, con lo cual se logra que aqullos acten como si fueran los propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad generada, el EVA sera cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades despus de impuestos y sin descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos empleados para su generacin, lo que indica un buen desempeo. Por el contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado valor, sino que lo ha destruido, sealando esto una mala actuacin.
Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con xito en las empresas debe estructurarse la metodologa de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar, motivar y mentalizar, y hacen alusin a la implantacin del EVA en Harsco, una firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, PA., con ventas de 2 billones de dlares anuales (Singer y Millar, 2003).
Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas de esta metodologa en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group (Kavanagh, 2001), Eli Lilly & Co., la industria qumica de Europa (Short, 2001) y la de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy manifiestan que el personal de pequeas empresas de manufactura piensa que la implementacin del EVA es un asunto muy difcil (Roztocki y Needy, 1999).
Este mtodo ha llegado a ser muy conocido debido a su simplicidad y fcil entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleados, as como por ser el mtodo que mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de las acciones de la compaa (Keef y Roush, 2003).
En este captulo se presentan primero los antecedentes del modelo, luego la definicin del EVA y algunos ejemplo
