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CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO, ECOTURISMO Y GASTRONOMÍA CHICLAYO Tesis Presentado para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración Hotelera, Turismo, Ecoturismo y Gastronomía con Mención en Hotelería y Gastronomía AUTORES: Bachiller Castro Chicoma, Brenda Lucía Bachiller García Vega, YrmaYrene ASESOR: Mg. Silvia J. Aguinaga Vásquez Chiclayo, Abril del 2016 MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL SERVICIO APLICADO A LA EMPRESA HOTELERA GRAN SIPÁN .CHICLAYO. FEBRERO, 2015 – JUNIO, 2015.
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CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO,
ECOTURISMO Y GASTRONOMÍA
CHICLAYO
Tesis
Presentado para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración
Hotelera, Turismo, Ecoturismo y Gastronomía con Mención en Hotelería y
Gastronomía
AUTORES:
Bachiller Castro Chicoma, Brenda Lucía
Bachiller García Vega, YrmaYrene
ASESOR:
Mg. Silvia J. Aguinaga Vásquez
Chiclayo, Abril del 2016
MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL
SERVICIO APLICADO A LA EMPRESA HOTELERA
GRAN SIPÁN .CHICLAYO.
FEBRERO, 2015 – JUNIO, 2015.
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Carrera Profesional de Administración Hotelera, Turismo, Ecoturismo
y Gastronomía
MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL
SERVICIO APLICADO A LA EMPRESA HOTELERA
GRAN SIPÁN.CHICLAYO.
FEBRERO, 2015 – JUNIO, 2015.
Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración
Hotelera, Turismo, Ecoturismo y Gastronomía con Mención en Hotelería y
Gastronomía
Br. Brenda Lucía Castro Chicoma
Br. Yrma Yrene García Vega
Asesor
Mg. Silvia J. Aguinaga Vásquez
Chiclayo – Perú 2016
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MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL SERVICIO APLICADO A
LA EMPRESA HOTELERA GRAN SIPÁN. CHICLAYO.
FEBRERO, 2015 – JUNIO, 2015.
Proyecto elaborado por
Br. Brenda Lucía Castro Chicoma Br. Yrma Yrene García Vega
Autor Autor
Aprobado por:
Lic. Ana María Mas Mas
Presidente
Mg. Armandina Cayotopa Martínez
Secretario
Ing. César García Espinoza
Vocal
Mg. Silvia J. Aguinaga Vásquez
Asesor
4
DEDICATORIA
.
A mi Dios poderoso, por darme salud, por su bendición, por su amor
incondicional y por la fortaleza que me brinda día a día para vencer las
pruebas de la vida.
A mi madre, Teresa y hermanos, Marco y Daniel, que han puesto su confianza
en mí, por ser mi fuente de lucha y admiración, por ser mi motor y motivo en
la parte moral y económica para poder llegar a ser una gran profesional.
A la complicidad que puede haber en dos personas, el amor, la confianza, la fe
y el anhelo de progresar y ser mejores cada día.
A mis amigos, docentes, familiares, y a todas aquellas personas que con su
apoyo moral y sus palabras de aliento no me dejaron caer para seguir
perseverante logrando una a una las metas que me he trazado en la vida.
Brenda
A Dios todopoderoso, por darme la fuerza y la constancia que me
permitieron alcanzar esta meta.
A mis padres Celso y Belermina, por ser siempre mi norte, modelo de
virtudes, ejemplo de constancia y perseverancia.
A mi bebe que viene en camino, ser maravilloso que me llena mi vida de
alegría, felicidad, amor e ilusión, por ti cualquier sacrificio vale la pena.
A mi esposo, Manuel, por su amor, paciencia y comprensión
Y a mis hermanos, personas que forman parte importante de mi vida; gracias
por su apoyo incondicional.
Yrma
5
AGRADECIMIENTO
A nuestra alma mater la Universidad Privada Juan Mejía Baca, por brindarnos la
oportunidad para alcanzar esta gran meta, gracias a los docentes quienes durante cinco
largos años dieron lo mejor para nuestra formación profesional.
A la Mg. Silvia Aguinaga Vásquez por dirigir esta tesis, por su capacidad para guiar
nuestras ideas, por su confianza. Su experiencia ha sido un aporte extraordinario en el
proceso y culminación de esta investigación.
Al Ing. César García Espinoza porque sin su orientación y su apoyo moral no hubiera
sido posible alcanzar esta meta.
A la administradora del Hotel Gran Sipán, Sra. Elvia Acuña Vásquez, por permitirnos
desarrollar la investigación en su empresa hotelera, y por brindarnos la información
necesaria para llevar a cabo el desarrollo de esta investigación.
6
RESUMEN
El presente informe de investigación tuvo por finalidad diseñar un manual de calidad
para la mejora del servicio aplicado a la empresa hotelera Gran Sipán. Chiclayo 2015.
La investigación surgió de la observación de un problema que se manifestó en la
empresa hotelera Gran Sipán y que está relacionado con la deficiencia en la calidad de
servicio en los meses de Diciembre, 2014 – Febrero, 2015, para dicha investigación se
buscó trabajar con una muestra de 90 clientes, utilizando como tipo y diseño de
investigación no experimental: transeccional descriptivo
Asimismo, para el procesamiento de información se utilizaron métodos como es
análisis documental y técnicas de gabinete (fichaje) y de campo (observación,
entrevista) junto a instrumentos empleados como cuestionario, a los clientes de la
empresa hotelera Gran Sipán, además, se utilizó el programa Word, Excel y el SPSS.
Toda esta metodología le da a este informe de investigación el respaldo, sustento y
seriedad respectiva.
Finalmente entre los resultados se presentan por medio de tres tablas, cada una con
sus respectivos análisis que contribuyeron a comprobar la hipótesis, que el diseño de un
manual de calidad ayuda a mejorar el servicio que se les brinda a los huéspedes.
Entre los resultados más resaltantes al aplicarse el cuestionario se obtuvo.
Que los huéspedes esperaban más de lo que recibieron en su experiencia dentro de la
empresa hotelera, lo que indica que la empresa hotelera no lograba cumplir con las
expectativas de los huéspedes.
Y entre las conclusiones más resaltantes.
Que el diseño del manual de calidad de servicio para ser aplicado a la empresa
hotelera Gran Sipán, permitirá con su puesta en práctica, mejorar indudablemente el
nivel de calidad que los clientes exigen ya que éste manual en su diseño contiene
objetivos de calidad, misión, visión, política de calidad, funciones que cada área del
hotel tiene que realizar, con la finalidad de alcanzar la fidelidad total entre la empresa
hotelera y sus clientes.
PALABRAS CLAVES
Manual de calidad, calidad, servicio, modelo Servqual.
7
ABSTRACT
The present research report it had for purpose of designing a quality manual for the
improvement of the service applied to the hotel company Great Sipán. Chiclayo 2015.
The investigation arose from the observation of a problem that demonstrated in the hotel
company Great Sipán and that is related to the deficiency in the quality of service in
December, 2014 - February, 2015, for the above mentioned investigation one sought to
work with a sample of 90 clients, using as type and descriptive not experimental design
of investigation.
Likewise, for the processing of information methods were in use since it is
documentary analysis and technologies of office (signing) and of field (observation, he
interviews) close to instruments used as questionnaire, the clients of the hotel company
Great Sipán, in addition, was in use by the program Word, Excel and the Spss. All this
methodology gives him to this research report the support, sustenance and respective
seriousness.
Finally among the results they are presented through three tables, each with their
analysis that helped test the hypothesis, that the design of a quality manual helps
improve the service they provide to guests.
Including more results salient by applying the questionnaire was obtained.
Which guests expect more than they received in their experience within the hotel
company, indicating that the hotel company could not meet the expectations of guests.
Among the most striking findings.
That the design manual quality of service to be applied to the hotel company Gran
Sipan allow its implementation will undoubtedly improve the level of quality that
customers demand as this manual in your design It contains quality objectives, mission,
vision, quality policy, functions that each area of the hotel has to do, in order to achieve
full fidelity between the hotel company and its customers.
KEYWORDS
Manual of quality, quality, service, model Servqual.
8
INDICE
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 9
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 10
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 16
II. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 17
2.1. Antecedentes de la investigación ............................................................... 17
2.2. Base teórico conceptual .............................................................................. 19
2.3. Planteamiento de la Hipótesis .................................................................... 51
2.4. Definición Operacional de las variables ................................................... 52
CAPITULO III ......................................................................................................................... 59
III. METODOLOGÍA ........................................................................................................ 60
3.1. Tipo de Investigación. ................................................................................ 60
3.2. Diseño o trayectoria metodológica ............................................................ 60
3.3. Población y muestra ................................................................................... 61
CAPITULO IV ......................................................................................................................... 65
VI. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 66
4.1. Presentación de los resultados ................................................................... 66
4.2. Discusión de los resultados ........................................................................ 71
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 74
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 77
ANEXOS ................................................................................................................................... 81
ANEXO 1 .................................................................................................................................. 82
ANEXO 2 ................................................................................................................................. 84
ANEXO 3: ................................................................................................................................. 87
ANEXO 4: ................................................................................................................................. 90
ANEXO 5: ................................................................................................................................. 92
9
CAPÍTULO I
10
I. INTRODUCCIÓN
La calidad de servicio se ha convertido en una de las herramientas de gestión sobre
las que gira la competitividad y la sostenibilidad de las empresas hoteleras. El rubro
hotelero se ve enfrentado a nuevas tendencias que de un modo u otro generan diversas
aspiraciones, y consecuentemente nuevas exigencias por parte de los clientes; obligando
a las empresas a mejorar sus sistemas de gestión, consiguiendo sobrepasar las
expectativas de los clientes y mejorar la eficiencia empresarial.
Según Gavilán, C. (2010) (citado por Benítez, J. 2007) “La gestión de calidad es el
conjunto de actividades coordinadas que se ponen en marcha con el fin de dirigir y
controlar la calidad en una organización; identificando, satisfaciendo y anticipándose a
las necesidades de los clientes” (p.31)
Se sabe muy bien que en los países desarrollados con el fin de contribuir a su
desarrollo económico; muchas empresas de servicios, predominando el rubro hotelero
vienen apostado por la calidad de servicio como una forma de lograr la competitividad
empresarial. Hoy en día la industria hotelera crece a la par de la economía a nivel
mundial y para los países latinoamericanos, las oportunidades de desarrollo son muchas.
La era de la globalización y por ende el avance tecnológico, han permitido descubrir
y conocer colosales empresas prestadoras de servicio hotelero, las que con grandes
innovaciones y nuevas propuestas, están logrando una plena satisfacción en los clientes.
Sin embargo, pese a toda la información que se maneja sobre el proceso en la calidad de
servicio como factor determinante del nivel de excelencia de la empresa; se siguen
reflejando aún resultados negativos como es el problema de la deficiencia en la calidad
de servicio dentro de las empresas hoteleras.
Pérez, B. (1996) (citado por Victor Yepes Piqueras) afirma que: “Una de las
evidencias fundamentales de la mala calidad del servicio hotelero en Argentina es que
no se logra una formación especializada en hotelería, y además la calidad no ocupa un
lugar destacado en el país gaucho; aproximadamente el 75% de hoteles no reúnen las
condiciones de gestión en recursos humanos” (p.22).
Esta problemática de la deficiencia en la calidad del servicio hotelero también se
puede encontrar en algunos hoteles de los países de Ecuador, Chile, España, México,
EE.UU, El Salvador, entre otros. Según lo investigado, la causa fundamental sería la
incorrecta gestión de la calidad del servicio y la poca inversión que se hace en este rubro
11
generando una serie de consecuencias. Además, del problema señalado, se manifiestan
situaciones como el incumplimiento de las respectivas funciones por parte de los
colaboradores de la empresa, el poco compromiso de los trabajadores, mala atención los
clientes y la infraestructura inadecuada, inseguridad. Todo ello debido a que las
empresas hoteleras no inviertan ni en infraestructura, ni en capacitar y desarrollar las
habilidades y destrezas de sus empleados, en estimularlos con algunas recompensas,
prefieren contar con personal poco capacitado, con una fuerza de trabajo obsoleta, con
escasa iniciativa que le permita afrontar los retos del mundo moderno y competitivo.
Otra evidencia clara en cuanto al problema señalado, es lo que afirma Mila (citado
por Morillo, 2007, p.3), Que en los hoteles de la ciudad de Mérida, se cumple con sólo
el 34% de las normas de calidad exigidas para categorizar como hoteles tres estrellas
(capacidad y circulación en estacionamientos, zona de recepción con ascensores, lobby,
recepción, servicio de piso, servicio de botones bilingües las 24 horas, teléfonos
internos, y otros) y que, en opinión de los huéspedes, los servicios de los hoteles
mostraban deficiencias en cuanto a vigilancia, iluminación, atención, capacidad de
estacionamientos y de empleados en las temporadas altas.
Asimismo, Paniego (2014) afirma que “el sector hotelero en la República Argentina
muestra un notable atraso en la implementación de nuevas tecnologías, asimismo, no se
tiene implantando un manual que oriente las políticas de la empresa, así como también
la presencia de personal con algunas falencias de formación profesional” (p.1).
Para el caso concretamente peruano, cabe mencionar que en el rubro hotelero, los
colaboradores de contacto juegan un papel muy importante en la entrega de un servicio
de calidad. Para algunos estudiosos el colaborador de contacto de una empresa de
servicio es aquel que tiene una relación directa con el cliente, que produce y vende el
servicio en el instante en que el cliente lo consume.
Zepiel & Gutman. (citado por Dominguez, Burguete & Dernard, 1985) lo define:
“Como aquellos prestadores de servicio que tienen un trato directo con el cliente. Y que
debe haber desarrollado ciertas habilidades para proporcionar los servicios, de acuerdo a
su personalidad y a su actitud hacia el trabajo porque cada uno de los colaboradores es
responsable de la calidad del servicio que provea” (p.3).
Se sabe que en el Perú frente a un mercado tan competitivo, las empresas hoteleras
han disminuido su rentabilidad debido a que gerencialmente no han podido responder a
las exigencias de sus clientes, que solicitan buen trato y servicio de calidad. Los clientes
12
se quejan de un personal mal capacitado, intolerante, desinformado en cuanto a lo que
tienen que realizar y los procedimientos de gestión de calidad, desmotivado, agresivo,
poco comunicativo, que usurpa funciones, con problemas para relacionarse con los
demás, siendo este el punto primordial que se necesita para una buena calidad de
servicio.
Además, en la deficiencia de calidad del servicio que brindan los hoteles, se puede
encontrar también la ausencia de habilidades comunicativas en los colaboradores que
las conforman; algunos autores como Heskettb (citado por Dominguez, Burguete &
Dernard, 1986) afirma: “un buen colaborador de contacto debe tener las siguientes
características: flexibilidad, tolerancia, habilidad para observar el comportamiento del
consumidor, empatía, habilidades que permiten mejorar el servicio y hacer que la
empresa hotelera sea competitiva” (p.3).
Como también lo confirma y lo explica Bock, M. (2013) “su importancia radica en
que a través de ella se plasman las relaciones al interior de la organización. Una
comunicación transversal, que llegue a todos los niveles genera confianza, transparencia
y mucho respeto” (s/p). Evidenciándose en el servicio prestado y en el desempeño
frente al mercado, sin embargo, son muchos los hoteles que carecen de ello.
Por ello, se puede precisar que muchas de las empresas hoteleras a nivel nacional le
restan importancia a esta problemática, la ausencia de habilidades comunicativas en los
colaboradores, deterioro del clima laboral, que se ve reflejado no solamente en mayores
niveles de ausentismo, sino también en la lentitud, el desgano, la indiferencia, teniendo
como consecuencia una baja productividad, todo ello producto de una mala calidad de
servicio, como lo que ocurre en la región Cajamarca, pese a ser uno de los potenciales
turísticos de nuestro Perú, sus principales debilidades radica en la escasez de recursos
humanos capacitados y en la deficiente calidad de los servicios disponibles en lo que
respecta infraestructura, seguridad y organización. El deficiente servicio que presta no
permite la satisfacción adecuada una gran demanda existente, ni ayuda a poder afrontar
el crecimiento del rubro hotelero en esta región.
Por otro lado, la Escuela de Turismo de la Universidad Nacional de Trujillo, UNT.
(2008), presentó un preocupante informe diagnóstico, “mediante el cual se puso en
evidencia el estado crítico y la situación de alto riesgo en el que se encuentra el 80% del
servicio hotelero, restaurantes y centros de esparcimiento de la macro región norte
peruana, que está comprendida por las regiones: Tumbes, Piura, Lambayeque, La
13
Libertad, Ancash, Cajamarca, Amazonas y San Martín. Así mismo, según el estudio
realizado por 61 estudiantes de la facultad de Ciencias Sociales de la UNT, entre los
principales problemas que no permiten una buena calidad de servicio en algunos
hoteles, encontramos: las vías de acceso en mal estado, infraestructura y equipamiento
de hoteles en latente peligro por su antigüedad, además de una pésima capacitación del
personal que brinda los servicios”.
Además, la deficiencia en la infraestructura hotelera que presenta la ciudad de
Arequipa, está conllevando a que no se realicen grandes eventos que atraen a una
cantidad numerosa de turistas, haciéndolos pernoctar en otras ciudades del país.
Del mismo modo PROMPERÚ. (2006) “Da a conocer dentro del rubro hotelero,
ciertas debilidades en sus servicios complementarios, como el servicio de telefonía y el
servicio de internet; que viene generando una gran cantidad de turistas insatisfechos”
(p.5).
El problema de la deficiencia en la calidad del servicio hotelero no sólo se evidencia
a nivel nacional, pues la región Lambayeque no es ajena a esta realidad, y mucho menos
lo es la ciudad de Chiclayo; por medio de las investigaciones efectuadas se ha podido
hallar evidencias de un manejo deficiente en cuanto a la calidad de servicio que ofrece
el sector hotelero. Dentro de los factores que intervienen negativamente en la
prestación de servicios; se encuentran, un recurso humano poco calificado,
desinformado de normas que no se aplican, recursos deficientes, equipos obsoletos e
infraestructura inadecuada, hoteles que no cuentan con manuales que oriente su
organización y los procedimientos de gestión de calidad. Específicamente en el hotel
Gran Sipán se ha observado una realidad común en los hoteles que prestan una mala
calidad de servicio, existiendo un recurso humano desmotivado, mal pagado, con un
clima laboral desfavorable, con carencia de capacitaciones necesarias para poder brindar
un servicio de calidad, que usurpan funciones, que desconocen lo que el área necesita y
exige, haciendo que el visitante se lleve una mala imagen del hotel y no retorne.
Para ayudar a revertir tal problemática se toma la decisión de diseñar un manual de
calidad para la mejora del servicio aplicado a la empresa hotelera Gran Sipán de la
ciudad de Chiclayo. Para tal fin se establecen los siguientes objetivos: diagnosticar las
expectativas de la calidad del servicio prestado por la empresa hotelera Gran Sipán,
diagnosticar las percepciones de la calidad del servicio en la empresa hotelera Gran
14
Sipán e identificar las teorías que sustentan la calidad del servicio y el manual de
calidad.
Con el cumplimento de los objetivos planteados se logra comprobar que el diseño de
un manual de calidad ayudará a mejorar el servicio aplicado por la empresa hotelera
Gran Sipán de Chiclayo.
Los motivos que impulsan la realización del presente trabajo de investigación son de
carácter académico y personal, puesto que al encontrar como problema la deficiente
calidad de servicio que prestan las empresas hoteleras en cuanto infraestructura,
seguridad, atención al cliente, capacidad de respuesta, empatía y confiabilidad son
mínimas, estas vienen generando una gran demanda insatisfecha, reduciendo así la
rentabilidad de todo este sector. Afirmando que la causa de todo ello se deba a la falta
de inversión, capacitación y organización por parte de los inversionistas y de todo el
personal que se encuentra vinculado a este rubro.
Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el presente trabajo de investigación
debido a que parte de un diagnóstico el mismo que permitirá verificar la situación real
en la que se encuentra el hotel seleccionado, además, dicho trabajo se apoya en
métodos y técnicas de investigación con el fin de lograr el procesamiento de
información y la obtención de resultados, dándole seriedad y rigurosidad al mismo.
El presente trabajo de investigación de acuerdo por las características y los objetivos
formulados se ubica en el paradigma cuantitativo con el tipo de investigación
transaccional descriptiva. El diseño elegido para el proyecto de investigación es el
Diseño No experimental: transaccional descriptivo, para el proceso de la información se
utilizarán los métodos como es el análisis documental y técnicas de gabinete (fichaje) y
de campo (observación, entrevista) junto a instrumentos: como guía de entrevista y
cuestionario (ver anexo N°1 y 2), que dan a la investigación el respaldo, sustento y
seriedad respectiva.
Este trabajo de investigación es original, y elocuente, producto de una situación real
que urge ser resuelta, por lo que el proyecto se convierte en una alternativa de
desarrollo para el progreso del rubro hotelero en la ciudad de Chiclayo.
La investigación está estructurada en cuatro capítulos: El primer capítulo, se refiere
a introducción, que abarca justificación e importancia. El segundo capítulo contiene,
marco teórico, que abarca antecedentes y base teórica. El tercer capítulo, abarca
15
metodología que hace referencia a tipo de investigación, diseño, población y muestra,
instrumentos, métodos, aspectos éticos y criterios de cientificidad. Finalmente el cuarto
capítulo, abarca, presentación y análisis de resultados.
16
CAPÍTULO II
17
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
El presente trabajo de investigación se sustenta en los trabajos realizados por
Cayotopa, M. A. (2012). En su tesis denominada “Percepción de los usuarios sobre la
calidad de servicio que brindan los hoteles cuatro estrellas de la ciudad de Chiclayo,
usando el modelo SERVPERF 2012”; que tiene como objetivo general, Determinar la
percepción de los usuarios sobre la calidad de servicio que brindan los hoteles cuatro
estrellas de la ciudad de Chiclayo, usando el modelo SERVPERF 2012; pudo concluir
en su investigación que, el nivel de servicio percibido por los usuarios de hoteles cuatro
estrellas de la ciudad de Chiclayo según nacionalidad y sexo es bueno. (p. 116-184)
Este aspecto es importante porque se puede apreciar quiénes son los que más
concurren a este tipo de hoteles y con esta información se pueden realizar proyecciones
para una mayor captación de usuarios; pero para ello se debe brindar un servicio acorde
con las exigencias de dichos clientes.
Así mismo, CALTUR. (2008). Una publicación denominada: Manual de buenas
prácticas para establecimientos de hospedaje, personal administrativo y posiciones
operativas, realizado por Plan Nacional de Calidad Turística del Perú, que establece
como objetivo general, poner a disposición de los dueños, gerentes o administradores y
personal de establecimientos de hospedaje de mediana envergadura (categoría de hasta
tres estrellas o que ostenten la clase de Albergue, de acuerdo a la legislación vigente)
que puedan encontrar una guía de acción, a fin de mejorar el servicio aplicando buenas
prácticas, basadas en parámetros de estándares internacionales para ingresar y
mantenerse en el mundo competitivo que exige el nuevo milenio y la globalización. De
la misma manera forjar habilidades y destrezas que exigen competencias laborales
normadas que les permitan actuar bajo diversas circunstancias brindando servicio de
calidad que el cliente y nuestro país se merecen; teniendo como conclusión que, para las
empresas del rubro hotelero es imprescindible optar por una mejora de servicio
constante con la finalidad de satisfacer al creciente número de clientes cada vez más
exigentes y en consecuencia se genere el incremento de turismo hacia nuestro país.
(p.9)
18
También se encuentra lo realizado por Barrantes, B. (2009). Quien en su tesis
titulada: Propuesta de mejora de la calidad de servicio y la satisfacción del cliente en el
sector hotelero del distrito de Chimbote; presenta como objetivo general, “Determinar la
influencia de la propuesta de mejora en la calidad de servicio para la satisfacción del
cliente en el sector hotelero del distrito de Chimbote”; deduciendo en su investigación
que, la fidelización de los clientes se da por la calidad de servicio del sector hotelero
con una propuesta de mejora. Se trata que todas las decisiones se deban tomar al
momento de contacto, que toda la empresa debe ir hacia el servicio al cliente, el
personal hotelero debe ser el cimiento donde se levanta el servicio. Para que los clientes
satisfagan sus necesidades, expectativas y se fidelicen con la empresa se les debe
brindar un servicio con calidad. (p.44, 73)
Del mismo modo, el autor Benítez, J. (2010), en su tesis denominada: “La calidad en
la industria hotelera”; plantea como objetivo general, identificar la calidad del servicio
en la industria hotelera; determinó como conclusión que, la identificación de las
percepciones de los clientes respecto a la calidad del servicio es esencial para diseñar
estrategias de marketing conducentes a procurar que las necesidades de los clientes sean
satisfechas. Como se ha propuesto una metodología que permite analizar la calidad de
servicio global de los hoteles de forma dinámica, se pueden tomar medidas correctoras
que permitan coordinar los esfuerzos de todos los departamentos a la vez.
Finalmente el proyecto de CALTUR. (2010), se respalda en una publicación
titulada: “Manual de buenas prácticas para la atención de clientes dirigido a gerentes,
administradores y mandos medios”; publicado por Plan Nacional de Calidad Turística
del Perú, se propone como objetivo general, lograr que las empresas vinculadas al sector
turístico, independientemente de su tamaño o especialización, conozcan y apliquen
herramientas que le permitan establecer un programa de calidad en su organización de
acuerdo a los parámetros internacionales, medir su desempeño y buscar la mejora
continua en sus procesos de atención al cliente. Contribuyendo a una mejora general del
nivel de servicios, que redundará en beneficio del país, y de las empresas involucradas;
concluyendo que, toda empresa vinculada al sector turístico debe no solo conocer sino
también ejecutar los diferentes estándares de calidad a fin de lograr cubrir las
expectativas del cliente, buscando alcanzar la fidelización entre cliente y empresa. (p.8,)
19
2.2. Base teórico conceptual
CALIDAD DE SERVICIO
2.2.1. CALIDAD
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de
gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a
todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.
La calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles; solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un
precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del
agente. Deming, W. (1989).
La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos:
1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las
necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de la deficiencia. Para Juran, J. (1990).
Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad y que
hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten,
fundamentalmente, estos tres objetivos: buscar de forma activa la satisfacción del
cliente, priorizando en sus objetivos la satisfacción de sus necesidades y expectativas
(haciéndose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos), orientar la cultura de la
organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo métodos
de trabajo que lo faciliten, motivar a sus empleados para que sean capaces de producir
productos o servicios de alta calidad.
Philip, C. (1996) Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad es prevención,
el estándar de realización es cero defectos, la medida de la calidad es el precio del
incumplimiento.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: Compromiso en la
dirección, equipo para el mejoramiento de la calidad, medición, el costo de la calidad,
20
crear una conciencia sobre la calidad, acción correctiva, planificar el día de cero
defectos, educación del personal, el día de cero defectos, fijar metas, eliminar las causas
del error, reconocimiento, consejo de calidad, repetir todo el proceso.(p.63)
2.2.1.1. COMO SE CONSTRUYE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
La calidad dentro de todo tipo de empresa está orientada a la satisfacción del
cliente y a la evolución de la empresa. Pueden existir varias maneras de construir
calidad algunas de ellas pueden ser: Entrega inmediata del servicio, atención
oportuna y amable, diversificación de servicios, calidad del producto ofrecido.
Otra forma de construir calidad en una empresa de servicios está en la retención
de clientes, para retener clientes la empresa debe mejorar constantemente, en
especial en las empresas dedicadas a la entrega de servicios, por la naturaleza de
estas empresas el mejoramiento se lo puede hacer en el día a día o simplemente
en la atención de uno y otro cliente.
Las estrategias de retención serán poco favorables a largo plazo, a menos que
se cuenten con una base sólida de calidad en el servicio, y de satisfacción del
cliente sobre la cual construir. Todas las estrategias de retención se construyen
sobre el supuesto de que la calidad que se ofrece es competitiva.
El contacto constante con los clientes en las empresas de servicios permite a
sus directivos implementar nuevas formas para la atención al cliente y las
pueden ajustar dependiendo de sus clientes logrando así una forma de calidad
personalizada a las exigencias de cada empresa.
La mala calidad en el servicio tiene costo si tomamos en cuenta los ingresos
que se obtendrán. La calidad no mejora a menos que se la mida, la calidad no es
un vigoroso slogan sino también la forma más rentable de manejar un negocio.
Asimismo, que algunas veces con base en estos encuentros de servicio con lo
que los clientes construyen sus percepciones.
2.2.1.2. MODELOS DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO
La presente investigación se concentrará en mencionar los modelos más
relevantes como son: El modelo de calidad de servicio de Gronroos, modelo de
los tres componentes: Rust& Oliver, modelo servqual y el modelo servperf;
21
aplicados a la medición de la calidad del servicio, de los cuales nuestra
propuesta de manual de calidad se basará en el modelo servqual.
A. EL MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO DE GRÖNROOS
Este modelo, también conocido como modelo de la imagen, fue formulado
por Gronroos, C. (1994) y relaciona la calidad con la imagen corporativa;
plantea que la calidad percibida por los clientes es la integración de la calidad
técnica (qué se da) y la calidad funcional (cómo se da), y estas se relacionan con
la imagen corporativa. La imagen es un elemento básico para medir la calidad
percibida. El cliente está influido por el resultado del servicio, pero también por
la forma en que lo recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia
transversalmente las diferencias entre servicio esperado y percepción del
servicio.
B. MODELO DE LOS TRES COMPONENTES: RUST & OLIVER
(1994)
Rust, A. & Oliver, L. (1994). Presentaron una conceptualización no probada,
pero que fundamenta lo planteado por Gronroos. El modelo se compone de tres
elementos: el servicio y sus características (service product), el proceso de envío
del servicio o entrega (service delivery) y el ambiente que rodea el servicio
(environment). Su planteamiento inicial fue para productos físicos. Al aplicarlo
al servicio, cambia el centro de atención, pero, como ellos afirman, se está
hablando de empresas de servicios o de productos, los tres elementos de la
calidad del servicio siempre están presentes.
C. MODELO SERVPERF
Cronin, J. & Taylor, S. (1992, p. 55-68.), proponen el modelo alternativo
SERVPERF basado en el desempeño, midiendo solamente las percepciones que
tienen los consumidores acerca del rendimiento del servicio. Se basan en
Carman, (1990), para afirmar que la escala SERVQUAL no es el más adecuado
para medir la Calidad del Servicio, y proponen un nuevo modelo denominado
SERVPERF el cual se encuentra basado en el desempeño.
22
Objetivos:
Primer objetivo, sugieren que la conceptualización y operacionalización
actuales de la calidad del servicio de la escala SERVQUAL es inadecuada,
sugiere que la calidad del servicio es un constructo multidimensional en el que
se establecen las diferencias entre las expectativas de los consumidores y sus
percepciones del servicio que reciben. Sin embargo mencionan que hay poca
evidencia teórica o empírica que soporte que esto constituya la base de medición
de la calidad del servicio.
Segundo objetivo, plantean examinar las relaciones entre calidad del servicio,
satisfacción del consumidor, e intenciones de compra. Particularmente en este
segundo objetivo pretenden proveer a gerentes e investigadores mayor
información acerca de:
El orden causal de las relaciones entre calidad del servicio y satisfacción
del consumidor.
El impacto de calidad del servicio y satisfacción del consumidor sobre las
intenciones de compra.
Simplemente establece lo que los gerentes, proveedores de servicios necesita
saber de cómo medir la calidad del servicio, qué aspectos particulares del
servicio define mejor su calidad, y si los consumidores actualmente compran a
empresas que poseen el más alto nivel de calidad del servicio percibida o a
aquellas con las que están más satisfechos.
D. MODELO SERVQUAL
La calidad del servicio recibió un fuerte impulso para su aplicación en la
gestión de las organizaciones a partir del trabajo desarrollado, hace años, por
Parasuraman, A.; Zeithaml, V. & Berry, L.(1985, p. 41-50).En el modelo
propuesto han sido capaces de encontrar cinco dimensiones totales del
funcionamiento del servicio como son: elementos tangibles, confiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
Elementos tangibles. Las instalaciones físicas y los equipos deben ser
atractivos y estar limpios y los empleados deben tener una buena
apariencia física.
23
Confiabilidad. Los clientes desean que las empresas realicen el servicio
deseado de forma fiable, precisa y consistente. Se detectó que una de las
mayores causas de insatisfacción de los clientes son las promesas no
cumplidas.
Capacidad de respuesta. Las empresas deben mostrar una actitud de
ayuda y el ofrecimiento de un servicio rápido.
Seguridad. Los clientes dicen que los empleados deberían conocer todos
los detalles de su trabajo, mostrarse corteses y proyectar confianza en el
servicio que ofrecen.
Empatía. Los clientes desean empresas que les ofrezcan un servicio
personalizado y que les escuchen. Las personas desean ser tratados como
individuos. Desean ser conocidos y reconocidos.
El modelo SERVQUAL introduce y analiza una serie de brechas o “gaps”
que pueden ser percibidas por los clientes (gap 5), o bien producirse
internamente en las organizaciones proveedoras de los servicios (gaps del 1 al
4). Estos “gaps” se describen de la siguiente manera.
Gap 1: indica la discrepancia entre las expectativas de los clientes sobre un
servicio concreto y las percepciones o creencias que se forman los directivos
sobre lo que espera el consumidor de ese servicio.
Gap 2: mide la diferencia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
Gap 3: calcula la diferencia entre las especificaciones o normas de calidad
del servicio y la prestación del mismo.
Gap 4: mide la discrepancia entre la prestación del servicio y la
comunicación externa. Todas las deficiencias mencionadas hacen que el servicio
suministrado por la organización no cubra las expectativas que los clientes
tenían puestas en él, produciéndose.
Gap 5: que mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio
percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivel de calidad
alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es controlando y disminuyendo
todas las demás
24
Gap5 = f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4).
El modelo SERVQUAL, con el estudio de los cinco gaps, analiza los
principales motivos de la diferencia que llevaban a un fallo en las políticas de
calidad de las organizaciones.
2.2.1.3. CARACTERÍSTICAS EN EL MEJORAMIENTO DE
CALIDAD
Las principales características que se dan en el mejoramiento de calidad se
reducen a las siguientes:
Permanencia: el mejoramiento de calidad debe ser permanente, esto no
debe darse por etapas o periodos determinados.
Retroalimentación: otra característica del mejoramiento es la
retroalimentación, la cual es responsabilidad del encargado del proceso, la
fase, función, actividad, o la tarea, así como del propio turista. Cabe tener
en cuenta la concientización del turista al respecto en el sentido de una
retroalimentación positiva y no de una reclamación u observación
destructivas.
Relaciones personales: el mejoramiento de la calidad se logra, así
mismo, mediante las relaciones personales en el marco de la filosofía de
calidad. A nivel de personal, el trabajador debe mantener una relación de
interfuncionalidad con los demás trabajadores, provocando una integración
interna mediante valores, capacidades, habilidades y cooperación mutua.
Otra relación importantísima para logar el mejoramiento de la calidad se da
por medio del trabajador turista, mediante el cual se descubre, por una parte
las deficiencias del trabajador y por la otra, las quejas, reclamos,
requerimiento y sugerencias del turista; de este modo se evitan conflictos y
situaciones por falta de calidad.
Mejoramiento: el mejoramiento de los métodos de trabajo, como
característica de calidad, significa la sucesión ordenad a de contenidos,
procedimientos y preparación del trabajador en el cambio y su participación
en el seguimiento y su determinación. El cambio debe ser racional y con
sentido, que responda a los cánones de la calidad.
25
Calidad de los equipos y herramientas: de la misma manera que se
trata a los insumos debe considerarse la calidad de los equipos
herramientas, y su mejoramiento en tal sentido determinado por la
habilidad y seguridad que brindan al trabajador.
Entorno: para mejorar la calidad no se puede olvidar al entorno en el
cual se mueve la empresa el entorno político, social, económico y
tecnológico presentan facilidades y dificultades; el aprovechamiento de
unas y la superación de las otras permite ir modificando y adaptando de
manera permanente el perfil y la calidad del producto o servicio. De no ser
así se iría creando un desfase entre el entorno y del producto, lo cual se
traduciría por fallas y errores de calidad.
Incentivos: el mejoramiento de la calidad requiere de incentivos;
independientemente de la “cultura del servicio” y de otras motivaciones, la
remuneración y la retribución forman parte de dichos incentivos. A cada
actividad le corresponde una determinada retribución económica; también
el reconocimiento a la labor forma parte de la retribución motivacional. La
remuneración no es simplemente el pago, sino además beneficios y
prestaciones tales como desarrollo personal, incremento de la creatividad,
seguridad física y de trabajo, autodesarrollo y reconocimiento de la
empresa. Remuneración y la retribución ayudan al mejoramiento de la
calidad.
2.2.1.4. SISTEMAS DE CALIDAD ISO
EL CONCEPTO DE SISTEMA DE CALIDAD
ISO 9001-2008 “El sistema de calidad se diseña primordialmente para
satisfacer las necesidades administrativas internas de dicha organización”. Con
el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores,
en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y
revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización
(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la
calidad.
26
De lo anterior se puede señalar, que toda organización debe desarrollar procesos
EL MANUAL DE CALIDAD, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA
DOCUMENTACIÓN OPERATIVO
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un
lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la
gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición
específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? Y ¿Quién?,
y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos
Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la
empresa. Es preciso comprender a las exigencias de los clientes en el sentido
más amplio posible, la mayoría de los clientes están analizando más que los
rasgos técnicos de un producto o servicio, la Calidad.
Manual de Calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria
para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar
en toda la empresa. En la cual se describen: la política de calidad de la empresa,
la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro
de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
27
Manual de Procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo
detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y
dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del
producto final.
a) SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000:2005
Estos ocho principios de gestión de la calidad son la base de las normas
de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000:2005.Un enfoque
para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad
comprende diferentes etapas tales como:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas.
Establecer la política de calidad y objetivos de la calidad de la
organización.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro
de los objetivos de la calidad.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad.
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
Determinar los medios para prevenir las no conformidades y eliminar sus
causas.
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.
Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema
de gestión de la calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque
anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de
28
sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede
conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas y al éxito de la organización.
b) SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9004:2000
La edición revisada de la Norma ISO 9004 proporciona orientación a la
dirección, para que cualquier organización logre el éxito sostenido en un
entorno complejo, exigente y en constante cambio. La Norma ISO 9004
proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la
Norma ISO 9001:2008; tras las necesidades y las expectativas de todas las
partes interesadas y su satisfacción, mediante la mejora sistemática y
continua del desempeño de la organización. Esta norma, que no está
diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra
particularmente en la mejora constante del rendimiento.
c) SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9011:2002
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la gestión de los
programas de auditoría, la realización de auditorías internas o externas de
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, así como sobre la
competencia y la evaluación de los auditores.
Está prevista para aplicarla a una amplia gama de usuarios potenciales
incluyendo auditores, organizaciones que estén implementando sistemas de
gestión de la calidad y/o ambiental, organizaciones que necesitan realizar
auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental por razones
contractuales, y organizaciones involucradas en la certificación o formación
de auditores, certificación/registro de sistemas de gestión, acreditación o
normalización en el área de la evaluación de la conformidad.
d) SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008
Según la ISO 9001-2008 esta norma promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de
un SGC, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene
29
que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se pueden considerar como un proceso. Frecuente mente el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. (ISO 9001:2008, 9).
La ventaja de la implementación de un enfoque basado en procesos es que
se pueden controlar y mejorar continuamente los mismos, haciendo que se
cumplan los requisitos establecidos, además se aporta el valor necesario a los
procesos haciendo que se mejore la eficiencia del proceso y obteniendo la
mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
REQUISITOS GENERALES
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente la eficiencia de los
mismos basados en esta norma internacional.
Por lo tanto la organización debe:
Determinar los procesos necesarios para el SGC.
Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
Determinación de los criterios y métodos necesarios para el control
eficiente de los mismos.
Asegurarse de la disponibilidad de los recursos e información necesarios
para la operación y seguimiento de los procesos.
Realizar seguimiento, medición y análisis de los proceso
Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados
En caso de existir la necesidad de contratar servicios externos, la
organización debe controlar tales procesos, los mismos que estarán
establecidos dentro del sistema de gestión de la calidad.
30
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
La documentación del SGC debe incluir:
Declaraciones documentadas de la política de calidad y objetivos de la
calidad.
Manual de calidad
Procedimientos documentados.
Los documentos, incluidos los registros que la organización determina
que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y
control de los procesos.
El Manual de calidad debe incluir el alcance del sistema de gestión de
calidad, además de cualquier exclusión si fuere el caso, los procedimientos
documentados establecidos del SGC y una descripción de la interacción de
los procesos del sistema de gestión de calidad. Para el control de los
documentos, debe establecerse un procedimiento documentado que defina los
controles necesarios para aprobar los documentos antes de su emisión, revisar
y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente
revisando que se encuentren de acuerdo a la versión vigente de los mismos,
sean legibles, fácilmente identificables y recuperables.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para
definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros. (ISO
9001:2008, 12).
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del SGC, así como con la mejora continua de su
eficiencia
Comunicando a la organización de la importancia de satisfacer tanto los
requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios
Estableciendo la política de calidad,
Asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad.
31
Llevando a cabo las revisiones por la dirección y asegurando la
disponibilidad de los recursos.
Además de estos requisitos, la alta dirección tiene que tener un enfoque al
cliente, asegurándose de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el objetivo de satisfacer al cliente. La política de la calidad debe
ser adecuada al propósito de la organización, debe incluir un compromiso de
cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficiencia del SGC,
debe ser comunicada y entendida por la organización y revisada para su
continua revisión. La dirección debe asegurarse de que los objetivos de la
calidad, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes de la
organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con
la política de la calidad. La planificación del sistema de gestión de la calidad
debe realizarse con el fin de cumplir los requisitos generales, así como de los
objetivos de la calidad y se mantiene la integridad del SGC cuando se
planifican e implementan cambios en éste.
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y
autoridades están definidas y comunicadas dentro de la organización. Debe
asignar un miembro de la organización como representante de la dirección
que, además de sus responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya se implementen y mantengan los procesos necesarios
para el sistema de gestión de calidad, informar a la dirección el desempeño
del SGC y de cualquier necesidad de mejora y asegurarse de que se promueva
la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización. La alta dirección debe asegurarse de que se establezcan los
procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y que la
comunicación se efectúe considerando la eficiencia del SGC.
La alta dirección debe revisar el SGC de la organización, a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficiencia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la
calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la misma.
32
La información de entrada para la revisión debe incluir:
Los resultados de auditorías,
La retroalimentación del cliente,}
El desempeño de los procesos y la conformidad del producto/servicio,
El estado de las acciones correctivas y preventivas,
Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
Los cambios que podrían afectar al SGC y
Las recomendaciones para la mejora.
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las
decisiones y acciones relacionadas con
La mejora de la eficiencia del SGC y sus procesos.
La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente y las
necesidades de recursos. . (ISO 9001:2008, 18).
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficiencia y
Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos
RECURSOS HUMANOS
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los
requisitos del producto/servicio debe ser competente con base en la
educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. La organización
debe determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto/servicio;
proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia
necesaria, evaluando la eficiencia de las acciones tomadas, asegurando que el
personal o colaboradores son conscientes de la pertinencia importancia de
sus actividades y como contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
33
Debe la organización mantener los registros apropiados para la educación,
formación, habilidades y experiencia. La organización debe determinar el
ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos
del producto/servicio. El término “ambiente de trabajo” son aquellas
condiciones bajo las cuales se realiza el producto/servicio, incluyendo
factores físicos, ambientales y de otro tipo (ruido, temperatura, humedad,
iluminación o condiciones climáticas). (ISO 9001:2008, 22).
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para
la realización del producto/servicio. La planificación de la realización del
producto/servicio debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos
del SGC.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización
debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
Los objetivos de la calidad y requisitos para el producto/servicio
La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar
recursos específicos para el producto.
Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,
medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el
producto/servicio así como los criterios para la aceptación del mismo.
Los requisitos que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el producto/servicio.
La organización debe determinar:
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para
las actividades de entrega y las posteriores a la misma
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto.
34
Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto/servicio. La
organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto/servicio.
Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto/servicio al cliente y debe asegurarse de que:
Están definidos los requisitos del producto/servicio.
Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente.
La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos
definidos
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los
requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la
aceptación. Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización
debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que
el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces
para la comunicación con los clientes, relativas a:
La información sobre el producto/servicio,
Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones.
La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Diseño y desarrollo
Planificación del diseño y desarrollo. La organización debe planificar y
controlar el diseño y desarrollo del producto/servicio. Durante la
planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
35
Las etapas del diseño y desarrollo,
La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del
diseño y desarrollo.
Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Elementos de entrada para
el diseño y desarrollo.
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los
requisitos del producto/servicio y mantenerse registros. Estos elementos de
entrada deben incluir:
Los requisitos funcionales y desempeño.
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea
aplicable.
Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean
adecuados. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no
deben ser contradictorios.
Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionar de manera
adecuada para la verificación respecto a los elementos de entrada para el
diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación. Los resultados
del diseño y desarrollo deben:
Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo.
Proporcionar la información apropiada para la compra, la producción y la
prestación del servicio,
36
Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del
producto/servicio.
Especificar las características del producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
Otros de los puntos de este requisito son:
Revisión del diseño y desarrollo
Verificación del diseño y desarrollo
Validación del diseño y desarrollo
Control de los cambios del diseño y desarrollo
COMPRAS
Proceso de compras.- La organización debe asegurarse de que el producto
adquirido cumple los requisitos de compras especificados. El tipo y el grado
del control aplicado al proveedor y al producto adquirido deben depender del
impacto adquirido en la posterior realización o sobre el producto final. La
organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización.
Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-
evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
(ISO 9001:2008, 20). Dentro de este punto también van:
La información de las compras
Verificación de los productos comprados
Producción y prestación del servicio
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio
Identificación y trazabilidad
Propiedad del producto
Preservación del producto
Control de los equipos de seguimiento y de medición.
37
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del SGC, la organización debe
realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de
elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del
cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto/servicio entregado,
las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las
felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes
comerciales (ISO 9001:2008, 23).
Auditorías internas
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos
planificados para determinar si el SGC es conforme con las disposiciones
planificadas, con los requisitos de esta norma internacional y con los
requisitos del SGC establecidos por la organización. Se debe planificar un
programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia
de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías
previas. Se debe definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su
frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de
las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Se debe establecer
un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los
requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e
informar de los resultados (ISO 9001:2008, 23). Dentro de este requisito
también encontramos:
Seguimiento y medición de los procesos.
Seguimiento y medición del producto.
Control del producto no conforme.
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Análisis de datos
Mejora continua
Acciones correctivas
Acciones preventivas
2.2.2. SERVICIO
RAPAHMELL, M. “Una mercancía comercializable aisladamente; o sea un producto
intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes
de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la
realización de deseos y necesidades de los clientes”.
Según se define en la norma ISO 9000 versión 2000, “Sistemas de gestión de la
calidad. Fundamentos y Vocabulario: Un servicio es también el resultado de un
proceso”. Los servicios son acciones, procesos y ejecuciones que nosotros efectuamos
para fidelizar a nuestros clientes, se debe entender al servicio no solo a las empresas que
engloban en este sentido, pues en una empresa de productos el servicio forma parte de
este producto.
2.2.2.1. ELEMENTOS DEL SERVICIO.
La parte fundamental al momento de prestar un servicio se encuentra en la
interactuación este debe ser cortés y amable transmitirle que es bien recibido y
que estamos gustosos con su llegada, pero como dijimos anteriormente este no
es suficiente para dar un buen servicio, para ellos debemos orientarnos a
nuestros clientes mediante los siguientes elementos:
a) Respeto El cliente debe ser tratado respetuosamente ya que este interpretará
la cortesía, confidencialidad, privacidad que se le ofrezca, es importante que
el proveedor del servicio mantenga un contacto de cara a cara con el cliente
para que la relación sea más estrecha.
b) Entender la situación del cliente Los colaboradores deben tratar al cliente
de manera individual pues eso demostrará el interés por entender sus
necesidades y su situación, el cliente desea que se lo escuche, que se le
explique sus inquietudes, es decir atención personalizada.
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c) Proporcionar información completa y veraz Se deberá tener precaución en
ella pues brindar una información errónea o equivocada causará malestares a
nuestros, clientes debemos eliminar de nuestra mente la frase “el cliente no
se va a dar cuenta”.
d) Equidad Las personas merecemos ser tratados por igual, todos pagamos por
algo que esperamos recibir, los clientes en muchas ocasiones se quejan de
que los empleados ofrecen tratamiento especial a sus amigos, o aquellas
personas de una clase social alta este es una realidad que la percibimos todos
los días.
e) Confiabilidad El servicio debe ser prometido con exactitud y seriedad, la
confiabilidad no es solo cuestión de actitud sino también de procedimientos,
en caso de que exista una queja la empresa debe atender el reclamo de la
manera más oportuna pues este es un derecho de todos los clientes.
f) Rapidez La atención deberá realizarse sin demoras innecesarias pero no con
precipitación. Ya que el servicio es el resultado de una interacción entre
vendedor y comprador, todo error siendo altamente visible, es siempre
“oficial”, como consecuencia, es muy importante estar listo para aplicar
acciones correctivas.
g) Seguridad Aquí intervienen aspectos tangibles como intangibles entre los
primeros encontramos las instalaciones físicas, equipos, personal, mientras
que en el último se encuentran los conocimientos que poseen los empleados
es decir la habilidad para trasmitir seguridad.
h) Obtención de resultados en el primer contacto Que el cliente obtenga lo
que desee, a esto se le traduce como la voluntad de ayudar a los clientes,
debemos recordar que el objetivo estratégico de un buen servicio es
mantener una relación de por vida. La clave fundamental al momento de
prestar un buen servicio se ve reflejado en obtener cada día más clientes
además de ello mantenerlos satisfechos, esto hará que nuestro servicio se
convierta en nuestra mejor referencia.
40
2.2.2.2. TIPOS DE SERVICIO.
a) Ineficaz y Desagradable Aquí se encuentra el servicio en el cual se
combinan la baja competencia técnica, productiva y el mal trato al cliente,
básicamente se maneja bajo la frase “Somos incompetentes y no nos
importa ser antipáticos”.
b) Ineficaz y Agradable Aquí las empresas dan un mejor servicio tratan al
cliente como rey con el objeto de no mostrar su incompetencia técnica o
productiva. Su lema es “Lo hacemos mal pero somos encantadores”.
c) Eficaz y Desagradable Se sitúan las empresas que son altamente eficaces
ya sea en sus procesos, su meta es alcanzar estándares de calidad técnica
pero como desventaja es que ellos no se enfocan al cliente y eso no les
permite ser líderes. Su frase es: “Somos muy eficientes pero muy
antipáticos”.
d) Eficaz y Agradable Se encuentran las empresas que son líderes en el
mercado que mantienen el equilibrio entre el servicio y sus procesos
técnicos y productivos; son organizaciones en el que su objetivo principal
es el cliente porque saben que de él depende su rentabilidad, saben
enfrentar a su competencia, hablan de liderazgo su lema es “Hacemos
nuestro trabajo con la máxima calidad.
2.2.2.3. REGLAS PARA PRESTAR UN BUEN SERVICIO.
Para prestar un buen servicio se encuentran las siguientes reglas.
a) Regla de Platino Debemos actuar con nuestros clientes como
consultores, asesor sobre los que ello requieren o necesitan, no obligar o
manipular a nuestros clientes para que compren dicho producto y/o
servicio por que definitivamente los gustos de los clientes no serán igual
al de los empleados.
b) Regla de oro Se rige básicamente en “Tratar a los demás como te gusta a
ti que te traten” Las personas que dirigen las empresas es decir los líderes
conciben al servicio como la clave del éxito pues saben que constituyen la
parte integral del futuro de la organización, fundamentalmente el servicio
es la mejor estrategia para generar beneficio seguida de sus políticas de
41
precio, portafolio de productos, etc., la búsqueda de ofrecer un buen
servicio no es una tarea fácil, se debe lograr cada día, semana, mes y año
y debe estar en un constante análisis, tampoco se debe pensar que ofrecer
un buen servicio es la solución de los problemas.
2.2.3. CALIDAD DEL SERVICIO
Anderson, (2008), considera que “La calidad de servicio es la orientación que siguen
todos los recursos y empleados para logar la satisfacción del cliente, ya que ha sido
diseñada para hacer más efectivo el papel del entrenador y para facilitar el aprendizaje
del empleado, siendo también herramienta valiosa en las relaciones con el cliente. La
cual se propone que sea más atractiva y desafiante para lograr captar la atención del
mismo; ya que la calidad de servicio se logra a través de todo el proceso de compra,
operación y evaluación de todos los servicios que ofrecen”. (p.2)
Según Pizzo (Citado por José Luis Duarte Castillo 2013,p.25) es el hábito
desarrollado y practicado por una organización para interpretar las necesidades y
expectativas de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio accesible,
adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable, aún bajo
situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se sienta
comprendido, atendido y servido personalmente, con dedicación y eficacia, y
sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando en consecuencia mayores
ingresos y menores costos para la organización.
Zeithaml & Bitner, (2000). La calidad de servicio es definida como la percepción
que tiene el cliente sobre el servicio recibido. Esta percepción se obtiene de la
discrepancia producida entre las expectativas que tenía el cliente antes de recibir el
servicio y el desempeño actual. Sin embargo, los clientes no perciben la calidad de
servicio como un concepto unidimensional, si no que separan la información en
diferentes dimensiones. (p.3).
Parasuraman & cols, (citado por Gracia, R. 2005, p.3) diferenciaron cinco
dimensiones para las cuales, señalaban que podían considerarse universales para todo
tipo de organizaciones que prestan servicios. Estas dimensiones son: Fiabilidad,
definida como la habilidad de ofrecer un servicio de confianza y fiable.
42
Capacidad, de respuesta, que es la voluntad de ayudar al cliente y proporcionar
un servicio rápido.
Seguridad, es definido como el conocimiento y la cortesía de los empleados que
inspiran confianza,
Empatía, caracterizado por el cuidado y la atención individualizada que la
compañía ofrece a sus clientes.
Aspectos tangibles, los cuales se componen del equipamiento, facilitadores
físicos y la apariencia física del personal.
Sin embargo, estas dimensiones adquieren diferente importancia a la hora de
establecer una relación leal; según las características del ambiente, el tipo de cliente o el
sector en el que se recoge la información. Algunos investigadores han estudiado la
relación entre calidad de servicio y la lealtad del cliente en diferentes ambientes
laborales.
En cuanto a los estudios realizados sobre el sector turístico, encontramos que
McCain & Cols, (2005) teniendo en cuenta que una evaluación positiva podría crear
clientes leales en los hoteles; los atributos de la calidad de servicio eran evaluados de
forma diferente por clientes leales que los no leales. Los atributos referidos a la
interacción empleado-cliente (fiabilidad, ser personas acogedoras o dar información)
fueron estadísticamente mejor valoradas por los clientes leales que por los no leales. Sin
embargo, la mayor parte de la literatura encontrada relativa al sector hotelero sugiere
que la mayoría de turistas consideran que los atributos de hotel que les hacen tomar una
decisión para elegir el hotel son: limpieza, lugar, coste de la habitación, seguridad,
servicio con calidad y reputación del hotel o de la cadena hotelera. (p.3)
2.2.3.1. ASPECTOS LA CALIDAD EL SERVICIO SON:
Elementos tangibles Son aquellos que se refieren al aspecto físico de la
empresa tanto equipos como la presentación del local, imagen del personal,
si estos aspectos tangibles se encuentran eficientemente estructurados puede
provocar que el cliente realice su primera actividad comercial con la
organización.
Cumplimiento de promesas Se refiere al hecho de realizar oportunamente
y eficazmente el servicio acordado para ello la empresa deberá contar con
procesos claramente identificados y definidos pues a la vista de los clientes
43
estos son muy importantes en la entrega de servicio, si se cumple
cabalmente esto puede hacer que el cliente regrese a la organización.
Actitud de servicio Las empresas con frecuencia no superan este aspecto,
pues los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los
empleados, y este es el factor que los clientes consideran el más importante
en el momento de la evaluación del servicio.
Competencia del personal Aquí el cliente es muy crítico pues estará en una
constante evaluación para percibir si el cliente conoce la empresa para la
que trabaja, el producto y/o servicio que vende, si domina las condiciones
de venta, políticas, si responde con claridad las inquietudes del vendedor y
sabe orientarlo, en conclusión si es suficientemente competente.
Empatía Se refiere al hecho de que se maneje una fácil comunicación que
es lo que buscan sus clientes para adquirir sus productos, también se
encuentra la facilidad de contacto es decir que el vendedor esté disponible a
prestar un buen servicio sea este por teléfono, personal, e-mail, etc., y por
último un cliente busca ser tratado como único.
2.2.3.2. EL SERVICIO AL CLIENTE Y SU IMPORTANCIA
El servicio al cliente según el autor Francés Inches, G.1983, lo considera
como “Todas las actividades que unen a una organización con sus clientes”
(p.20) en esta definición se enfatiza que el servicio al cliente es una gama de
actividades que en conjunto originan una relación. También puede ser
considerada como las actividades secundarias que realiza una empresa para
optimizar la satisfacción que reciba el cliente de sus actividades principales.
La calidad y la satisfacción de los clientes se han transformado en las armas
competitivas clave de fines de la década de 1990. Pocas organizaciones
prosperarán en el entorno actual si no se enfocan en ofrecer calidad y mejora
continua para satisfacer a sus clientes. Según investigaciones realizadas por la
American Marketing Association, se llegó a determinar qué: “Un cliente
satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas,
en tanto que uno insatisfecho lo hace con ocho y una persona insatisfecha
comunica su insatisfacción a once personas”. El toque profesional viene dado
44
por el grado de conocimiento que muestre el proveedor sobre el producto que el
cliente solicita; esto se denomina asesoría y va desde los ingredientes para una
sencilla comida hasta la opinión honesta sobre la ropa que el cliente desee
adquirir. Con todos estos detalles el cliente se sentirá satisfecho y a su vez la
empresa podrá fidelizarlo. Lo que se pretende es que al momento de recibir un
servicio exista una participación activa tanto del cliente como del vendedor y a
ello se acotara la apariencia y características de las instalaciones del servicio y a
su vez la conducta de otros clientes. El cliente satisfecho no va a la competencia
logrando así la fidelización. La atención al cliente puede convertirse en un
elemento principal para el éxito o el fracaso de muchas empresas, las empresas
que están orientadas hacia el cliente son las que tienen más probabilidad de éxito
en el futuro.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno, por lo que las empresas han optado por dar mayor énfasis en
cuanto al servicio al cliente. Se ha observado que los clientes son sensibles al
servicio que reciben, algunas personas dejan de comprar un producto o servicio
por las fallas en la información que se les proporciona por parte del personal
encargado de atender a los compradores, ante esta realidad, se hace necesario
que la atención al cliente sea de la más alta calidad, así como también la
información que se brinda, y el trato humano y técnico con el que va a establecer
en una relación comercial. Como lo hemos señalado anteriormente el servicio
enfocado al cliente debe:
Centrar todos sus procesos al cliente.
Orientar toda la gestión al concepto de creación de valor para los clientes (los
clientes, siempre, han comprado valor y sólo valor).
Incorporar una cultura de servicio adquiriendo así la empresa una mejora constante
en sus servicios.
Utilizar el servicio como distintivo de la empresa convirtiéndose en un elemento
diferenciador acompañado de una fuerte ventaja competitiva.
Desarrollar nuevas medidas cuyo objetivo será el de establecer nuevos criterios y
sistemas para la medición del desempeño de la empresa, sus diferentes áreas y
personas, permitiendo así relacionar directamente la satisfacción de los clientes con
los objetivos financieros y las mediciones operativas.
45
Manejar efectivamente las tecnologías.- Aprovechando al máximo las
tecnologías que se nos presente con el objeto de mejorar las relaciones con
nuestros clientes, entre ellos diseños de páginas web, correo electrónico,
CRM (Customer Relationship Managemen; se entiende como la Gestión de
Relación con clientes).
El servicio al cliente radica en la filosofía, las actitudes y los comportamientos
de cada uno de los empleados que van desde el portero hasta el presidente.
2.2.3.3. LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Existe una amplia variedad de factores que afectan no sólo a los niveles de
satisfacción de los clientes. La calidad, por ejemplo, es un factor de extrema
influencia; independientemente del grupo que se analice, ya sean clientes,
proveedores de servicios o planificadores, la calidad del servicio constituye una
de los principales componentes de la satisfacción. Las actividades de
comunicación, marketing, publicidad, promoción, los tangibles dentro de los
hoteles y los encuentros con el personal son sólo algunos de los atributos que
desempeñan un papel importante en la generación de las expectativas de los
clientes, que más tarde se pueden ver confirmadas o no, creando la satisfacción o
insatisfacción.
Los servicios que se encargan de subsanar una deficiencia anterior, mediante
los encuentros de recuperación, tales como sistemas de garantía o
mantenimiento, juegan también un papel fundamental en favorecer la
satisfacción de los clientes. La imagen de marca y los valores culturales
corporativos tienen también una poderosa influencia.
En casi todos los ámbitos de los seres humanos la felicidad se asocia a un
determinado estado de bienestar. Sin embargo, no es fácil encontrar una
definición formal más allá de la que puede aparecer en un diccionario. La
satisfacción, en el plano cognitivo, no es otra cosa que la formación de una
imagen en el subconsciente de nuestra mente mediante el proceso complejo de
acumular información externa de un vector multidimensional de diferentes
realidades. La dificultad de encontrar una definición reside precisamente en la
complejidad del fenómeno que se pretende estudiar. Ninguno de los atributos
46
que intervienen, por sí solos, determinan completamente la satisfacción de los
clientes.
Giese & Cote, (2000), analizan los aspectos comunes de las definiciones de
satisfacción existentes y afirman que:
La satisfacción es una respuesta emocional o cognitiva.
El foco de la respuesta, que identifica el objeto de la satisfacción del cliente
y que generalmente supone comparar el rendimiento con algún estándar.
El momento de la respuesta, aceptándose generalmente que la satisfacción es
un fenómeno posterior al consumo.
Oliver, (1981), incluye las emociones y la influencia que éstas pueden tener
sobre la satisfacción de los clientes. La inclusión de las emociones admite, en
parte, que la satisfacción es el resultado de un proceso cognitivo, pero este
proceso no es el único determinante de satisfacción, y el papel que juegan las
emociones no puede ser menos profundas. No se trata, por lo tanto, de construir
nuevos modelos que expliquen el grado de satisfacción de los clientes dejando a
un lado los vistos con anterioridad, sino más bien se trata de profundizar más en
los modelos con nuevas variables que están más relacionados con la vertiente
psicológica del proceso de elección, como, por ejemplo, el afecto, el buen trato,
la amabilidad, la sonrisa o la cortesía, ya que éstas intervienen de forma directa
en los sentimientos y emociones de los clientes, y forman una parte determinante
de la satisfacción del cliente. En definitiva, los sistemas cognitivo y emocional
no son independientes, sino que están estrechamente relacionados, y no pueden
disociarse en el proceso de elección y la satisfacción de los clientes.
47
MANUAL DE CALIDAD
1. DEFINICIÓN
Un manual es un conjunto de normas para el diseño y la redacción de
documentos, ya sea para el uso general, o para una publicación u organización
específica. Los Manuales son aquellos documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación, permiten registrar y trasmitir la información de una
organización en forma ordenada, además de presentar sistemas y técnicas
específicas plasmadas en un escrito.
2. OBJETIVOS
- Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones, políticas, procedimientos, normas etc.
- Conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecución.
- Ayudar a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo, propiciando la uniformidad en el trabajo.
- Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
- Construir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
continuo de los sistemas, procedimientos y métodos.
-
3. FINALIDAD
La finalidad del manual es ofrecer una correcta descripción actualizada, concisa
y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Es muy importante saber que
por ello un manual jamás podrá ser considerado como concluido y completo ya que
debe evolucionar con la organización, normas internacionales y las tendencias
actuales.
48
4. VENTAJAS
- Logra y mantiene un sólido plan de organización.
- Incrementa la coordinación en la realización del trabajo.
- Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
- Asegura que todos los interesados tengan una adecuada compresión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
- Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de
la organización, evitando así conflictos.
- Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
- Ser instrumentos útiles en la capacitación del personal.
- Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas etc.
- Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas atreves
del tiempo.
ESQUEMA DEL MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
a) INTRODUCCIÓN
Escribiremos qué es un manual y para qué sirve dentro de una empresa, en este
caso una empresa hotelera.
b) OBJETO
Este manual tendrá como objeto cubrir los aspectos básicos de la Norma ISO
9001:2008, logrando extender a toda la organización la política de calidad.
c) ALCANCE
Este manual estará al alcance de todos los colaboradores de la empresa hotelera,
desde la gerencia general, hasta cada una de las áreas correspondientes.
d) PRESENTACIÓN DEL HOTEL
El objetivo de una presentación es el de dar idea e informar a las personas
acerca de un tema en cuestión y que por alguna razón.
49
e) MISIÓN
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe en el mercado. Es la
determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir sus objetivos.
f) VISIÓN
Define las metas que la empresa pretende conseguir en el futuro, estas metas
tienen que ser realistas, y sobre todo, alcanzables.
g) OBJETIVO GENERAL
El objetivo general del manual es lograr que la empresa hotelera Gran Sipán
conozca y aplique herramientas que le permita establecer un programa de calidad en
su organización de acuerdo a los parámetros internacionales de la ISO 9001:2008 y
de esa manera mejorar su servicio de prestación.
h) ORGANIGRAMA
Es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de la organización.
i) CALIDAD DE SERVICIO
Es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su
clientela clave.
j) OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos son los valores, propósitos o finalidades de calidad expresado en
las expectativas futuras.
k) POLÍTICA DE CALIDAD
Es la declaración escrita del compromiso de la dirección con la calidad,
básicamente la política de calidad está alineada a la misión y visión de la empresa.
50
l) ORGANIZACIÓN
Gerencia: Es el órgano específico y distintivo de toda organización, sirve
como punto de partida para que se establezca oportunamente los cambios
necesarios, con el fin de que el funcionamiento de la organización sea
adecuado a las exigencias de la realidad.
Administración: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
Área de RR.HH: Es el área de la empresa que se encarga de administrar los
Recursos Humanos (trabajadores, empleados o personal que conforma una
empresa).
Área de recepción: Es el departamento de la instalación hotelera que ofrece
los servicios relacionados con la llegada y salida de los clientes, además,
controla, coordina, gestiona y brinda diferentes servicios durante la
permanencia de los huéspedes dentro de la organización.
Área de housekeeping: Es el sector responsable de la higiene de las áreas
públicas y de las habitaciones de un hotel.
Área de lavandería: Es el Departamento que desarrolla los procesos de
servicio de lavado, sea de la ropa del huésped o de los servicios internos del
hotel.
Área de alimentos y bebidas: Esta área abarca todo lo relacionado con el
servicio gastronómico, desde su producción hasta el servicio o la venta.
Área de mantenimiento: Esta área se encarga de reparar y mantener en
buenas condiciones las instalaciones del hotel, así mismo, repone los
elementos de trabajo de cada una de las áreas.
m) SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Es conocida la importancia que tiene hoy en día tener una ventaja competitiva
sobre nuestros competidores, el punto de partida para poder alcanzar esa
distinción con respecto a otras empresas que operan en nuestro mismo sector es
saber el Índice de satisfacción de nuestros clientes. El Modelo Servqual es un
procedimiento de evaluación mediante encuestas, que trata de evaluar los
factores clave que miden la calidad de los servicios prestados.
51
n) SERVICIOS
Elementos tangibles Las instalaciones físicas y el equipo de la organización
deben ser lo mejor posible y limpio, así como el personal, estar bien
presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organización.
Confiabilidad Es la capacidad de ofrecer el servicio de manera segura,
exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde
la primera vez.
Capacidad de respuesta Es la disposición de atender y dar un servicio
rápido. Los consumidores cada vez son mucho más exigentes en éste sentido.
Seguridad Los consumidores deben percibir que los servicios que se le
prestan carecen de riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad
de las prestaciones.
Empatía Es ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber cómo
se siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo el cual es valioso
para él, en cuanto a conocer a fondo sus necesidades personales.
o) MAPA DE PROCESOS
Se desarrollará un inventario gráfico de los procesos de la organización,
relacionando el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan,
utilizándose como una herramienta de aprendizaje.
2.3. Planteamiento de la Hipótesis
HI: el diseño de un manual de calidad ayudará a mejorar el servicio aplicado a
la empresa hotelera Gran Sipán de Chiclayo. Febrero, 2015 – Junio, 2015.
52
2.4. Definición Operacional de las variables
VARIABLE
INDEPENDIENTE
DIMENSIONES
INDICADOR
INSTRUMENTO
MANUAL DE
CALIDAD
Objetivos
- Conocer el
funcionamiento interno
por lo que respecta a
descripción de tareas,
ubicación,
requerimientos y a los
puestos responsables de
su ejecución.
- Ayudar a la coordinación
de actividades y evitar
duplicidades.
- Para uniformar y
controlar el
cumplimiento de las
rutinas de trabajo y
evitar su alteración
arbitraria.
- Construir una base para
el análisis posterior del
trabajo y el
mejoramiento continuo
de los sistemas,
procedimientos y
métodos.
DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
Son documentos que
sirven como medios de
comunicación y
coordinación, permiten
registrar y trasmitir la
información de una
organización en forma
ordenada, además de
presentar sistemas y
técnicas específicas
plasmadas en un
escrito.
53
FINALIDAD
- Ofrece una correcta
descripción actualizada,
concisa y clara de las
actividades contenidas
en cada proceso.
- Presentar normas
internacionales y las
tendencias actuales.
ALCANCE
- Abarca todas las áreas
correspondientes al
hotel.
MISIÓN
- Determinar las funciones
básicas que la empresa
va a desempeñar en un
entorno determinado.
Guía de entrevista
VISIÓN
- Define las metas que la
empresa pretende
conseguir en el futuro.
- Es realista y alcanzable.
OBJETIVO
GENERAL
- El objetivo general del
manual es lograr que la
empresa hotelera Gran
Sipán conozca y
aplique herramientas
que le permita
establecer un programa
de calidad en su
organización de
acuerdo a los
54
parámetros
internacionales de la
ISO 9001:2008,
ORGANIGRAMA
- Es un modelo abstracto
y sistemático que
permite obtener una
idea uniforme y
sintética de la
estructura formal de la
organización.
CALIDAD DE
SERVICIO
Es el nivel de excelencia
que la empresa ha
escogido alcanzar para
satisfacer a su clientela
clave.
OBJETIVOS DE
CALIDAD
Los objetivos son los
valores, propósitos o
finalidades de calidad
expresado en las
expectativas futuras.
POLÍTICA DE
CALIDAD
- Declaración escrita del
compromiso de la
dirección con la calidad.
- Está alineada a la misión
y visión de la empresa.
ORGANIZACIÓN
- Presenta gerencia
- Cuenta con un
departamento de
55
administración.
- Cuenta con las áreas de
RR.HH, lavandería,
recepción, housekeeping,
A y B y mantenimiento.
SATISFACCION
DEL CLIENTE
Es conocida la
importancia que
tiene hoy en día
tener una ventaja
competitiva sobre
nuestros
competidores, el
punto de partida
para poder alcanzar
esa distinción con
respecto a otras
empresas que
operan en nuestro
mismo sector es
saber el Índice de
satisfacción de
nuestros clientes.
SERVICIOS
Elementos
tangibles
Confiabilidad
Capacidad de
respuesta
Seguridad
Empatía
56
MAPA DE
PROCESOS
- Inventario gráfico de los
procesos de la
organización.
- Está relacionando el
propósito de la
organización.
57
VARIABLE
DEPENDIENTE
DIMENSIONES
INDICADOR
INSTRUMENTO
CALIDAD DEL
SERVICIO
Tangibilidad
- Las dependencias y equipos del
edificio (habitaciones, pasillos,
etc), están bien conservados.
- El personal tiene un aspecto
limpio y aseado.
- Las instalaciones están limpias.
- Las instalaciones son
confortables y acogedoras, (usted
se siente a gustos con ellos).
Cuestionario
del modelo
Servqual
DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
La percepción
que tiene el
cliente sobre el
servicio recibido.
Esta percepción
se obtiene de la
discrepancia
producida entre
las expectativas
que tenía el
cliente antes de
recibir el servicio
y el desempeño
actual.
Fiabilidad
- Se presta el servicio según las
condiciones pactadas.
- Se resuelve de forma eficaz
cualquier problema que pueda
tener el cliente.
- Se presta servicio sin errores.
- Los equipamientos (ascensores,
luces, electrodomésticos y
medios audiovisuales) funcionan
correctamente.
Capacidad de
respuesta
- Se consigue fácilmente cualquier
información de los diferentes
servicios que solicita el cliente.
- Los diferentes servicios
funcionan con rapidez.
- Siempre hay personal disponible
para proporcionar al cliente la
58
información cuando lo necesita.
- Siempre hay alguna persona de la
dirección a disposición del
cliente para cualquier problema
que pueda surgir.
Garantía
- El personal es de confianza, se
puede confiar en ellos.
- Se actúa con discreción y se
respeta a la intimidad del cliente.
- El personal es competente y
profesional.
- Las instalaciones son seguras
(cumple con las normas de
seguridad).
Empatía
- El personal se dirige al cliente
por su nombre. Se presta un
servicio personalizado.
- El personal conoce y se esfuerza
por conocer las necesidades de
cada cliente.
- Los horarios de los diferentes
servicios se adaptan a las
necesidades del cliente.
- Los accesos al hotel (su
localización, estacionamiento)
son fáciles.
59
CAPITULO III
60
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de Investigación.
El presente trabajo de investigación de acuerdo por las características y los
objetivos formulados se ubica en el paradigma cuantitativo con el tipo de
investigación transaccional descriptiva.
Según Hernández, R. Fernández & Baptista, P. (1997) las investigaciones
transaccional descriptivas recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación
en un momento dado.
3.2. Diseño o trayectoria metodológica
El diseño elegido para el proyecto de investigación es el Diseño No
experimental: transaccional descriptivo cuyo objetivo está orientado a indagar
la incidencia y los valores en que se manifiesta en una o más variables. Su
procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o más
variables y proporcionar su descripción. La representación gráfica es la
siguiente:
Dónde:
G = Grupo (clientes que pernocten en la empresa hotelera)
O = Variables en estudio (Calidad de servicio y Manual de calidad)
A, B, C, D y E= Dimensiones de las variables: elementos tangibles,
confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad.
M = diseño de un manual de calidad para la mejora del servicio.
G O
A
B
C
D
E
M
61
3.3. Población y muestra
3.3.1. POBLACIÓN
Está conformada por todos los clientes que pernocten en la empresa hotelera
Gran Sipán de la ciudad de Chiclayo en los meses de Diciembre 2014–
Febrero2015, adultos de 20 a 60 años, de ambos sexos, que entiendan el
idioma español y puedan expresarse sin dificultad. Asimismo está
conformada por los colaboradores de la empresa, cumpliendo con los puntos
expuestos anteriormente. Se estima que al mes llegan un promedio de 225
clientes adultos, de las edades señaladas, según estadísticas de la empresa
hotelera.
3.3.2. MUESTRA
La elección de la muestra se ha hecho de manera probabilística utilizando el
muestreo aleatorio simple, asegurándose su adecuación y representatividad.
Su tamaño se determinó utilizando la fórmula para poblaciones conocidas:
n= 113
62
Ajuste de Muestra:
Para la selección de las unidades muestrales se empleará la técnica del
muestreo aleatorio simple.
CRITERIOS DE INCLUSIÓN:
Clientes adultos que deseen participar voluntariamente.
Clientes adultos entre 20 y 60 años de edad y de ambos sexos.
Clientes sin dificultad para comunicarse y que se encuentren consientes
(lúcidos en tiempo, espacio y persona).
CRITERIOS DE EXCLUSIÓN:
Clientes que no deseen participar
clientes con dificultad para comunicarse.
MF= 90
63
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de la información del presente proyecto de investigación
utilizaremos las siguientes técnicas:
Técnica de gabinete
Se utilizarán la técnica del fichaje, entre las fichas a emplear tenemos: ficha
bibliográfica, textual, de resumen, comentario, las que permitirán recoger
información y enriquecer el marco teórico de la investigación.
Las fuentes serán de tipo bibliográficas y hemerográficas, así como libros
digitales y artículos de revistas digitales que sean accesibles a través del internet.
Técnicas de campo
Emplearemos técnicas como la observación; así mismo aplicaremos la técnica
de entrevista, respaldados en el instrumento la guía de entrevista, además de la
técnica de la encuesta por medio del instrumento el cuestionario; los mismos que
permitirán recoger la información necesaria para nuestra investigación.
Metodología de procesamiento de los datos
El análisis documental es la técnica que emplearemos para el procesamiento de la
información. Los métodos para la recreación del conocimiento serán el analítico
sintético y el sistémico estructural.
Aspectos éticos
De acuerdo con los principios establecidos por la Universidad Privada Juan
Mejía Baca y a la naturaleza de la investigación los aspectos éticos a considerar en el
presente proyecto de investigación son los siguientes: Manejo de fuentes de consulta,
Claridad en los objetivos de la investigación, Transparencia de los datos obtenidos,
Confidencialidad y Profundidad en el desarrollo del tema.
Manejo de fuentes de consulta Fichas bibliográficas con datos completos.
Archivo con todas las fuentes consultadas. Referir las citas textuales y las no
textuales. Diferenciar las aportaciones de otros, de las propias. Interpretar los
textos, no modificarlos
64
Claridad en los objetivos de la investigación Plasmar los objetivos desde el
principio. Dar a conocer los objetivos que se persiguen antes de la entrada en el
campo de investigación. No manipular los objetivos de acuerdo a la conveniencia
personal.
Transparencia de los datos obtenidos Plasmar en el informe de investigación tal
como ocurrieron las cosas. Cuidar que las interpretaciones personales no se
confundan con los hechos. Determinar los límites de la investigación. No manipular
los alcances de la misma.
Confidencialidad Respetar el anonimato si así lo pide el, o los, interesados. Cuidar
que la divulgación de los datos obtenidos tenga un carácter eminentemente
científico. No hacer comentarios de los datos obtenidos a personas ajenas a la
investigación.
Profundidad en el desarrollo del tema Estudiar diferentes posturas en torno al
tema de investigación. Tener dominio sobre la temática que aborda la investigación.
Estar en continua búsqueda de fuentes de consulta actualizadas.
Criterios de cientificidad
Los criterios sobre los cuales se sustenta nuestro trabajo de investigación son los
siguientes:
Credibilidad: puesto que toda la información presentada se respaldan en
la confianza y el manejo de conocimiento con el propósito de sustentar la
información.
Objetividad: presentar y explicar los datos y hechos tal como se muestran en la
realidad sin alteración alguna.
Juicio crítico: toda información y material a presentar antes de ser ingresado a
nuestro trabajo de investigación se somete a la crítica respectiva.
Validez: nuestro proyecto se ajustará principalmente a todo lo que es correcto o
eficaz en el campo de la investigación con la finalidad de que los datos tengan
lógica y orden.
65
CAPITULO IV
66
VI. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1. Presentación de los resultados
Tabla 1. Estadísticas Descriptivas de los indicadores de calidad sobre Expectativas,
Percepciones y Brecha de los huéspedes en la empresa hotelera Gran Sipán de la
ciudad de Chiclayo.
Fuente: Cuestionario aplicado a huéspedes
INDICADOR DE CALIDAD EXPECTATIVAS PERCEPCIONES BRECHA
Prueba t student
Sig.
Media Des. Est Media Des. Est Media
1. La empresa hotelera cuenta con excelentes equipos
de apariencia moderna. 4.06 1.13 3.30 0.85 -0.76 -5.872 0.000
2. Las instalaciones físicas de la empresa hotelera son
excelentes, son visualmente atractivas. 4.24 0.80 3.47 0.89 -0.77 -7.804 0.000
3. Los colaboradores de la empresa hotelera tienen
excelente apariencia pulcra. 4.33 0.54 3.06 0.81 -1.27 -12.328 0.000
4. La empresa hotelera cuenta, con los elementos
materiales relacionados con el servicio (folletos,
estados de cuenta, etc.) los cuales son visualmente
atractivos.
4.37 0.57 3.24 0.81 -1.13 -11.115 0.000
5. Cuando la empresa hotelera promete hacer algo en
cierto tiempo, lo hacen. 4.47 0.55 3.02 0.58 -1.45 -17.889 0.000
6. Cuando el huésped tiene un problema, la empresa
muestra un sincero interés en solucionarlo. 4.44 0.62 3.22 0.80 -1.22 -11.309 0.000
7. Los colaboradores de la empresa hotelera realizan
bien el servicio desde la primera vez de su estadía. 4.49 0.50 2.87 0.57 -1.62 -22.101 0.000
8. La empresa hotelera concluye el servicio en el
tiempo prometido. 4.52 0.50 3.28 0.82 -1.24 -14.074 0.000
9. La empresa hotelera insiste en mantener registros
exentos de errores. 4.42 0.50 2.93 0.56 -1.49 -17.424 0.000
10. En la empresa hotelera, los colaboradores
comunican a los huéspedes cuándo concluirá la
realización del servicio.
4.44 0.56 3.37 0.83 -1.07 -10.890 0.000
11. En la empresa hotelera, los colaboradores ofrecen
un servicio rápido al huésped. 4.44 0.52 2.78 0.54 -1.66 -21.993 0.000
67
Tabla 1. Estadísticas Descriptivas de los indicadores de calidad sobre Expectativas,
Percepciones y Brecha de los huéspedes de la empresa hotelera Gran Sipán de la
ciudad de Chiclayo.
INDICADOR DE CALIDAD EXPECTATIVAS PERCEPCIONES BRECHA Prueba t
student Sig.
Media Des. Est Media Des. Est Media
12. En la empresa hotelera, los colaboradores siempre
están dispuestos a atender al huésped. 4.50 0.50 3.21 0.89 -1.29 -11.624 0.000
13. En la empresa hotelera, los colaboradores nunca
están demasiado ocupados para responder a las
preguntas del huésped.
4.42 0.52 2.96 0.67 -1.46 -16.357 0.000
14. El comportamiento de los colaboradores de la
empresa hotelera trasmiten confianza al huésped. 4.50 0.57 2.93 0.58 -1.57 -21.114 0.000
15. Los huéspedes de la empresa hotelera se sienten
seguros en sus transacciones con la organización 4.56 0.52 3.42 0.95 -1.14 -11.921 0.000
16. En la empresa, los empleados son siempre
amables con los huéspedes. 4.52 0.50 2.99 0.71 -1.53 -15.700 0.000
17. En la empresa hotelera, los colaboradores tienen
suficientes conocimientos para responder a las
preguntas de los huéspedes.
4.50 0.57 2.76 0.55 -1.74 -21.029 0.000
18. La empresa hotelera da a sus huéspedes atención
individualizada. 4.49 0.53 3.14 0.79 -1.35 -14.349 0.000
19. La empresa hotelera tiene horarios de trabajo
convenientes para todos sus huéspedes. 4.53 0.50 3.42 0.83 -1.11 -11.981 0.000
20. La empresa hotelera tiene colaboradores que
ofrecen una atención personalizada al huésped. 4.40 0.56 3.13 0.75 -1.27 -13.997 0.000
21. La empresa hotelera se preocupa por los mejores
intereses del huésped. 4.34 0.52 3.26 0.68 -1.08 -12.656 0.000
22. Los colaboradores de la empresa hotelera
comprenden las necesidades específicas de sus
clientes.
4.48 0.50 2.84 0.70 -1.64 -16.891 0.000
Fuente: Cuestionario aplicado a huéspedes
68
Tabla 2. Estadísticas Descriptivas de las Dimensiones de calidad sobre
Expectativas, Percepciones y Brecha de los huéspedes de la empresa hotelera Gran
Sipán de la ciudad de Chiclayo.
DIMENSIONES EXPECTATIVAS PERCEPCIONES BRECHA
Prueba t student
Sig.
Media Des. Est Media Des. Est Media
Elementos Tangibles 4.25 0.54 3.27 0.73 -0.98 -12.640 0.000
Confiabilidad 4.47 0.34 3.06 0.51 -1.41 -24.391 0.000
Capacidad de respuesta 4.45 0.37 3.08 0.62 -1.37 -19.212 0.000
Seguridad 4.52 0.39 3.03 0.54 -1.49 -23.196 0.000
Empatía 4.45 0.36 3.16 0.61 -1.29 -17.849 0.000
Fuente: Cuestionario aplicado a huéspedes
69
Tabla 3. Perfil Socio demográfico de los huéspedes de la empresa hotelera Gran
Sipán de la ciudad de Chiclayo.
Perfil Socio demográfico de los Huéspedes n %
Edad
18 - 30 años 37 41.1
31 - 45 años 44 48.9
46 - 60 años 9 10
Sexo
Masculino 56 62.2
Femenino 34 37.8
Procedencia Capital Lima 34 37.8
Sur del Perú 11 12.2
Norte del Perú 19 21.1
Selva del Perú 2 2.2
Nor Oriente Perú 16 17.8
Argentina 2 2.2
Ecuador 6 6.7
Ocupación Estudiante 5 5.6
Independiente 35 38.9
Dependiente 50 55.5
Motivo de estadía Capacitación 3 3.3
Estudio 5 5.6
Familiar 4 4.4
Negocios 12 13.3
Trabajo 45 50.0
Vacaciones 21 23.3
Fuente: Cuestionario aplicado a huéspedes
70
Tabla 4. Resultados de la guía de entrevista aplicado al personal administrativo
Fuente: guía de entrevista sobre manual de calidad para la mejora del servicio.
Pregunta Porcentajes Interpretación de las respuestas
1 Misión y Visión
50 % Está vinculado a desempeñarse bien en el entorno.
Visión es realista
50% La misión está vinculado con la mejora del servicio.
2 Estrategias
implementadas
50% Opino que las estrategias implementadas son las
Reuniones y los conversatorios,
50 % Las capacitaciones de temas con referencia a la
atención al cliente.
3 Cantidad de personal
100 %
15 colaboradores
4 Tiene certificación
ISO
50 % No cuenta con una certificación por falta de
conocimiento, por falta de tiempo para seguir su proceso
50% Porque estamos capacitados al 100%, me informaré al
respecto.
5 Como definen a la
calidad
50 % Indica que la calidad es vincularla con la excelencia
50% La calidad busca la mejora del servicio prestado.
6 ¿Una empresa
hotelera debe contar con un manual de
calidad?
100%
Claro que una empresa debe contar con un manual de servicio de calidad. Porque:
1° ayudaría a proporcionar información y a lograr el compromiso al trabajador frente a lo que la empresa busca.
2° ayudaría a mejorar la calidad de servicio en los hoteles, en algunos gracias a ese instrumento el servicio ha mejorado significativamente.
8 ¿El hotel cuenta con
un manual de calidad de servicio?
100%.
No tiene manual de calidad de servicio 1° hay desconocimiento de cómo elaborarlo y el
tiempo impide su realización. 2° porque no estamos capacitados en su elaboración,
yo considero que sería bueno que la empresa invierta en su elaboración.
9 ¿Estaría de acuerdo
que su empresa cuente con un
manual de calidad de servicio?
100%.
Sí, porque: 1° Sería de gran ayuda ya que permitiría informar y
llevar un control y seguimiento de la calidad del servicio, lograr clientes fidelizados.
2° si, en gran parte porque ayudaría a mejorar el servicio prestado de la empresa a sus clientes. Asimismo que permitiría cumplir con las expectativa de nuestra clientela.
Cabe precisar que esta respuesta como las dos anteriores ayuda a confirmar la hipótesis planteada.
71
4.2. Discusión de los resultados
Los resultados de la investigación realizada comprobaron la hipótesis planteada
respecto a que el diseño de un manual de calidad ayudará a mejorar el servicio aplicado
por la empresa hotelera Gran Sipán de Chiclayo, así lo evidencian los resultado
obtenidos en torno a lo señalado por el personal administrativo entrevistados, puesto
que el 100% está convencido que sería de mucha ayuda. Asimismo, nos permitimos
señalar que si te toman en consideración el diseño del manual de calidad, este también
resultará de gran importancia ya que además contiene aspectos resaltantes de las cinco
dimensiones del modelo de calidad Servqual, como: elementos tangibles, confiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empatía, los mismos que ayudarán a mejorar el
servicio que presta la empresa y tener clientes con mejores percepciones.
Según los resultados en cuanto a las percepciones del cliente respecto a la
infraestructura y a los elementos tangibles que complementan el servicio de alojamiento
en la empresa hotelera, se encontró que los equipos, tales como televisores, aire
acondicionado, frigobar, teléfono, máquinas de gimnasio, computadoras, entre otros, no
se encontraban funcionando de la manera que el cliente esperaba; Sin embargo, el
manual de calidad expone que la presencia de éstos elementos mal gestionada, sin poder
ser utilizados, genera insatisfacción en los clientes, elevando de este modo la percepción
de una mala calidad que se llevan de la empresa. Así lo también, lo confirman los
autores Hoffman y Baterson (2003), quienes expresan que, “las empresas para generar
satisfacción en sus clientes deben tener equipamientos modernos en buen estado,
instalaciones atractivas, personal con buena presencia y materiales divulgativos acordes
con el servicio prestado” (s/p).
En cuanto a la confiabilidad que los clientes percibieron de la empresa hotelera, los
resultados mostraron, que los colaboradores de la empresa hotelera no realizan bien el
servicio de atención al cliente desde la primera vez de su estadía, ofrecen un servicio
muy lento, están demasiado ocupados para responder a las preguntas de los clientes, lo
cual comprueba la ineficiencia de la empresa. Sin embargo, el manual de calidad
expone que los empresarios hoteleros deben tener siempre presente que el cumplimiento
es lo más importante para el cliente en materia de servicio y depende exclusivamente de
la empresa, puesta que es ésta quien establece las promesas y genera expectativas en sus
clientes. Para los autores Berry y Parasuraman (1995), “la confiabilidad en el servicio
72
contribuye con las demás eficiencias operacionales, reduciendo la necesidad de rehacer
el servicio” (s/p).
Por otro lado, los resultados que se obtuvieron respecto a la capacidad de respuesta
percibida por los clientes de la empresa hotelera fueron que, los colaboradores ofrecen
un servicio muy lento, no siempre están dispuestos a responder sus interrogantes por
estar realizando actividades no laborales, como conversando, hablando por celular,
chateando, así mismo, expresaron que no siempre los colaboradores están dispuestos a
atenderlos, no muestran interés por satisfacer sus necesidades. Sin embargo, el manual
de calidad expone que mantener contentos a los clientes es la clave para asegurar que
los clientes actuales no se conviertan en clientes pasados. El no poder cumplir con los
plazos o hacer caso omiso a las preguntas de los clientes, puede aumentar su
insatisfacción con la empresa, y así mismo, puede estimularlos a investigar los servicios
de la competencia. Para el autor Quijano, V. (2003), “la calidad de los servicios depende
de las actitudes y conductas que se traducen en un comportamiento de todo el personal
que labora en una empresa” (p.12).
Del mismo modo, la seguridad de la empresa percibida por los clientes mostraron los
siguientes resultados, que el comportamiento de los colaboradores de la empresa
hotelera muestran, no transmite confianza alguna a los huéspedes, para poder encargar
sus cosas materiales o para poder dejar sus cosas personales en sus habitaciones
respectivas, teniendo que llevarlas consigo al momento que salen del hotel, también
mostraron insatisfacción por la falta de seguridad del hotel en la puerta de ingreso, ya
que para ellos es indispensable que exista una persona encargada de la seguridad al
ingreso del hotel. Sin embargo, el manual de calidad expone que si el cliente no percibe
que la empresa sabe lo que está haciendo, temerá no recibir un buen servicio y acudirá a
otra empresa que le inspire esa seguridad. Dentro de la empresa hotelera, el cliente no
puede sentirse inseguro, la seguridad debe estar presente desde el momento que el
cliente ingresa al hotel, hasta el momento que se retira de la empresa, pero sobre todo,
debe ser percibida por el cliente, que él sepa que existe esa seguridad, y que no hay
motivo alguno para sentirse inseguro dentro del hotel. Para el autor González, H. (2006)
afirma que: “La seguridad es el conocimiento del servicio y la cortesía prestada,
amabilidad de los empleados; así como, su habilidad para transferir confianza al cliente”
(p.9). Para el caso de la empatía, lo que los clientes percibieron de la empresa, los resultados
mostraron, que los colaboradores de la empresa no comprenden las necesidades específicas
73
que los clientes muestran, no se refleja preocupación alguna por la mejora en los
intereses de los huéspedes, también se aprecia que existe atención personalizada para
algunos huéspedes por parte de algunos colaboradores de la empresa hotelera; Sin
embargo, el manual de calidad expone que la empresa hotelera debe entender por
empatía a la capacidad de comprender o percibir los estados emocionales y las
necesidades que un cliente tiene al ponerse en contacto con la organización, y a partir de
ahí buscar las alternativas viables en cada caso. En algunas ocasiones ni el mismo
cliente tiene conciencia de lo que necesita o desea. Algunas veces porque su estado
emocional no se lo permite, o porque no lo sabe en realidad. En estos casos el acto de
empatía por parte de la empresa, radica en poder identificar por sus nuestros propios
medios dichos requerimientos y orientar de la mejor manera posible a los clientes. -Para
el autor Quijano, V. (2003) (citado por Williams Estrada Vera, 2007) afirma que: “Un
comportamiento para la calidad supone un comportamiento personal de cada individuo
hacia la creencia de que la calidad es la base de la ventaja competitiva, en consecuencia
la calidad de los servicios depende de las actitudes y conductas que se traducen en un
comportamiento de todo el personal que labora en una empresa” (p.11).
74
CONCLUSIONES
El diseñar un manual de calidad de servicio para ser aplicado a la empresa
hotelera Gran Sipán, permitirá con su puesta en práctica, mejorar
indudablemente el nivel de calidad que los clientes exigen hoy en el mundo
competitivo en el que vivimos, ya que en su contenido expone objetivos de
calidad, misión, visión, política de calidad, funciones que cada área del hotel
tiene que realizar, entre otros temas importantes para lograr la mejora en la
calidad del servicio, alcanzando la fidelidad total entre la empresa hotelera y sus
clientes.
El diagnóstico obtenido de las expectativas que los clientes de la empresa
hotelera Gran Sipán tienen en cuanto a la calidad del servicio que se les brinda,
se encuentra ubicado por encima del valor 4, el cual toma por significado
satisfecho, es decir, los clientes que llegan a hospedarse al hotel Gran Sipán,
esperan siempre ser bien atendidos, sentir que la empresa se esfuerza al máximo
por satisfacer todas sus necesidades, desde el momento que ingresa el cliente al
establecimiento hasta el momento que lo abandona.
El diagnóstico obtenido de las percepciones que los clientes de la empresa
hotelera Gran Sipán tienen en cuanto a la calidad del servicio que se les brindó,
se encuentra ubicado por debajo del valor 4, el cual toma por significado una
percepción regular, puesto que los clientes manifiestan que los servicios
prestados no eran los que la empresa hotelera les ofreció, encontraban a los
colaboradores molestos, muy lentos al brindar el servicio, demasiado ocupados
para resolver los inconvenientes que presentaban los clientes, no transmitían
confianza con sus actitudes, no mostraban tener claras las funciones que debían
realizar cada uno, así mismo, encontraron a los colaboradores poco informados,
a falta de capacitaciones, tanto en el ámbito laboral como para poder dar buenas
referencias a los clientes de restaurantes, playas, museos, lugares recreativos,
entre otros que se pueda visitar en Lambayeque.
75
Son muchas las teorías que sustentan la calidad del servicio, en ésta
investigación las principales fueron, el modelo de calidad de servicio de
Grönroos, el modelo de los tres componentes: Rust & Oliver, así como el
modelo Servperf, por el carácter de la investigación, se ha recurrido a trabajar
con el modelo Servqual, el cual evalúa las cinco dimensiones totales del
funcionamiento del servicio como: Elementos tangibles, Confiabilidad,
Capacidad de respuesta, Seguridad y Empatía, brindando información en base a
la exceptivas y percepciones que tiene el cliente del servicio que se le brinda y
que también se sistematizan en el manual propuesto.
76
RECOMENDACIONES
La universidad Juan Mejía Baca, se le recomienda reconocer el valor agregado
que tiene el hacer convenios con empresas para que se les permita a los
estudiantes desarrollar sus capacidades y así puedan llevar a la práctica lo
aprendido en aulas.
A los miembros de la empresa hotelera Gran Sipán, poner en práctica la
actualización del manual diseñado, buscando siempre la satisfacción del cliente
por medio de la calidad de servicio.
A los docentes, incorporar en sus contenidos temas relacionados a la calidad de
servicio, el cómo establecer un manual de procedimientos que ayude en la
mejora de las organizaciones.
Por otro lado, recomendamos a los futuros profesionales de la carrera de
Administración Hotelera, Turismo, Ecoturismo y Gastronomía, promover la
investigación científica en temas relacionados a lo abordado y así, fomentar más
el trabajo de campo, obteniendo nuevos conocimientos, lo cual será de mucha
ayuda para toda su vida profesional.
77
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81
ANEXOS
82
ANEXO Nº 1
UNIVERSIDAD PRIVADA JUAN MEJIA BACA
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA
TURISMO, ECOTURISMO Y GASTRONOMÍA
CUESTIONARIO PARA CLIENTES
MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL SERVICIO APLICADO A UNA
EMPRESA HOTELERA.CHICLAYO. DICIEMBRE, 2014 – FEBRERO, 2015
CÓDIGO:
FECHA:
Presentación.
Señor(a), el presente cuestionario es de carácter anónimo, tiene como finalidad obtener
información acerca de sus expectativas y su percepción sobre la calidad del servicio que
se le ha brindado durante sus días de permanencia en este hotel. Los datos que nos
proporcione serán de mucha importancia porque nos permitirá detectar algunas
debilidades que se deben superar o por el contrario, fortalezas que deberemos potenciar
a fin de brindarle un servicio de excelencia.
Gracias por su colaboración.
I. DATOS GENERALES
Por favor, coloque en los espacios respectivos los datos que se les solicita:
Edad: _____________ Sexo: ____________ Procedencia: _____________________
Ocupación: ______________________ Motivo de estadía: _____________________
II. EXPECTATIVAS Y SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO
A continuación encontrará un cuestionario sobre diferentes aspectos relacionados con
los servicios que ofrece el hotel.
A la derecha de cada ítem o pregunta encontrará dos columnas, que corresponden a dos
momentos diferentes de su estadía en el hotel: EXPECTATIVAS (ANTES DE
TOMAR EL SERVICIO) y PERCEPCIÓN (DESPUES DEL SERVICIO
RECIBIDO).
Las expectativas, son las ideas que tenía sobre el servicio que usted esperaba recibir
cuando vino a nuestro hotel y las percepciones, es la apreciación que ahora usted tiene
sobre el servicio que ha recibido en el hotel.
De acuerdo a ello, marque con una “X” en cada columna del ítem que corresponde según lo que esperaba recibir y su apreciación final del servicio que le hemos brindado,
considerando los siguientes valores.
1. MUY INSATISFECHO 2. INSATISFECHO 3. REGULAR
4. SATISFECHO 5 MUY SATISFECHO
83
INDICADORES
EXPECTATIVAS PERCEPCIONES
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. La empresa hotelera cuenta con excelentes equipos de apariencia
moderna.
2. Las instalaciones físicas de la empresa de hotelera son
excelentes, son visualmente atractivas.
3. Los colaboradores de la empresa hotelera tienen excelente
apariencia pulcra.
4. La empresa hotelera cuenta, con los elementos materiales
relacionados con el servicio (folletos, estados de cuenta, etc.) los
cuales son visualmente atractivos.
5. Cuando la empresa hotelera promete hacer algo en cierto
tiempo, lo hacen.
6. Cuando el huésped tiene un problema, la empresa muestra un
sincero interés en solucionarlo.
7. Los colaboradores de la empresa hotelera realizan bien el
servicio desde la primera vez de su estadía.
8. La empresa hotelera concluye el servicio en el tiempo
prometido.
9. La empresa hotelera insiste en mantener registros exentos de
errores.
10. En la empresa hotelera, los colaboradores comunican a los
huéspedes cuándo concluirá la realización del servicio.
11. En la empresa hotelera, los colaboradores ofrecen un servicio
rápido al huésped.
12. En la empresa hotelera, los colaboradores siempre están
dispuestos a atender al huésped.
13. En la empresa hotelera, los colaboradores nunca están
demasiado ocupados para responder a las preguntas del huésped.
14. El comportamiento de los colaboradores de la empresa hotelera
trasmiten confianza al huésped.
15. Los huéspedes de la empresa hotelera se sienten seguros en sus
transacciones con la organización
16. En la empresa, los empleados son siempre amables con los
huéspedes.
17. En la empresa hotelera, los colaboradores tienen suficientes
conocimientos para responder a las preguntas de los huéspedes.
18. La empresa hotelera da a sus huéspedes atención individualizada.
19. La empresa hotelera tiene horarios de trabajo convenientes para
todos sus huéspedes.
20. La empresa hotelera tiene colaboradores que ofrecen una
atención personalizada al huésped.
21. La empresa hotelera se preocupa por los mejores intereses del
huésped.
22. Los colaboradores de la empresa hotelera comprenden las
necesidades específicas de sus clientes.
84
ANEXO Nº 2
UNIVERSIDAD PRIVADA JUAN MEJIA BACA
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA
TURISMO, ECOTURISMO Y GASTRONOMÍA
GUÍA DE ENTREVISTA APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN
MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL SERVICIO APLICADO A
UNA EMPRESA HOTELERA.CHICLAYO. DICIEMBRE, 2014 – FEBRERO,
2015
FECHA:
DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos:
_______________________________________________________
Finalidad.
Recolectar información con respecto a la propuesta de tesis que responde a un manual
de calidad para mejorar el servicio, el cual se desarrollará dentro de su empresa
hotelera. Razón por la cual necesitamos de su apoyo en esta entrevista.
Gracias por su colaboración.
1. ¿Cuál es la misión y visión del hotel?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
85
2. ¿Qué estrategias vienen implementando para competir dentro del rubro
hotelero?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. ¿Con qué cantidad de personal dispone para realizar las actividades de su
empresa? (proporcionar el organigrama del hotel)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. ¿Cuenta con alguna certificación ISO?
PORQUÉ:___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Usted ¿Cómo podría definir la calidad de servicio?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6. Cree usted que es imprescindible que una empresa hotelera cuente con un
manual de calidad de servicio?
PORQUÉ:
____________________________________________________________________
SI NO
SI NO
86
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7. ¿El hotel cuenta con un manual de calidad de servicio?
PORQUÉ:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
8. ¿Estaría de acuerdo que su empresa cuente con un manual de calidad de
servicio?
PORQUÉ:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
SI NO
SI NO
87
ANEXO 3:
Infraestructura de la empresa hotelera Gran Sipán
Exteriores del hotel
Puerta de ingreso a las instalaciones del hotel
88
Recepción de la empresa hotelera
Lobby
89
Mini gimnasio en los interiores del hotel
Salón de eventos y conferencias
Servicio de recojo y transporte
90
ANEXO 4:
Fotografías de la aplicación de instrumentos
Turista Ecuatoriano brindando sus expectativas y percepciones del servicio
Aplicando el cuestionario a una turista nacional
91
Turista Argentino facilitando nuestra investigación con sus respuestas
Comerciante Chimbotana respondiendo a nuestras preguntas
92
ANEXO 5:
Manual de calidad para la mejora del servicio aplicado a la
empresa hotelera Gran Sipán
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN
ISO 9001 - 2008
AUTORES
CASTRO CHICOMA BRENDA
GARCIA VEGA YRMA YRENE
CHICLAYO - 2015
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
HOTELERA, TURISMO, ECOTURISMO Y GASTRONOMÍA
AUTORES:
Castro Chicoma, Brenda Lucía
García Vega, Yrma Yrene
MANUAL DE CALIDAD PARA LA MEJORA DEL SERVICIO
APLICADO A LA EMPRESA HOTELERA GRAN SIPÁN***
CHICLAYO - 2015
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 2
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................................................................ 4
OBJETO ........................................................................................................................................................................................................................... 6
ALCANCE ....................................................................................................................................................................................................................... 7
PRESENTACIÓN DEL HOTEL ................................................................................................................................................................................. 8
MISIÓN ......................................................................................................................................................................................................................... 10
VISIÓN ............................................................................................................................................................................................................................ 11
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................................................................................... 12
ORGANIGRAMA ........................................................................................................................................................................................................ 13
CALIDAD DE SERVICIO .......................................................................................................................................................................................... 14
OBJETIVOS DE CALIDAD ........................................................................................................................................................................................15
POLÍTICA DE CALIDAD .......................................................................................................................................................................................... 20
ORGANIZACIÓN ...................................................................................................................................................................................................... 22
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE............................................................................................................................................................................. 33
SERVICIOS ................................................................................................................................................................................................................... 35
ENFOQUE DE PROCESOS ..................................................................................................................................................................................... 44
Bibliografía .................................................................................................................................................................................................................... 51
ANEXOS ........................................................................................................................................................................................................................ 52
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 3
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
INTRODUCCIÓN
La naturaleza subjetiva de los servicios en
combinación con un mercado cada vez más
exigente ha desarrollado la necesidad de
concentrar esfuerzos en el estudio de la
calidad de los mismos, así como en su
medición y aseguramiento.
El Manual de Calidad es el documento
que describe como una organización se
adapta a los requisitos de la norma ISO
9001:2008, es el mapa o la referencia a
emplear de forma rápida los procedimientos
que son de aplicación para la norma. Brinda
pautas para que la Gerencia, Administración
y los mandos medios del Hotel Gran Sipán,
puedan conseguir el liderazgo y lograr
equipos de trabajo que busquen cumplir
objetivos empresariales y de calidad en el
corto, mediano y largo plazo, generando el
incremento de las ventas y la fidelización de
los clientes.
El objetivo de este trabajo es presentar el
diseño del manual con el modelo SERVQUAL
para poder contribuir a la mejora del servicio
aplicado en la empresa hotelera. En él se
establece políticas y objetivos de calidad,
funciones de cada una de las áreas de la
organización, la importancia de la
satisfacción del cliente. Así mismo, este
modelo de diseño, facilita información sobre
el manejo de las dimensiones que llevan a
conseguir la calidad de servicio dentro de la
empresa, interviniendo los elementos
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 4
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
tangibles, la confiabilidad, la capacidad de
respuesta, la seguridad y la empatía.
Además, el tema de la calidad de servicio
es sumamente interesante y por ello se
convierte en el objeto de la investigación
realizada. Actualmente, todas las empresas
de servicio y en particular las empresas
hoteleras, tienen clientes, tanto externos
como internos, a los cuales satisfacer, y de
ello depende en gran medida el éxito que
puedan alcanzar en el mercado. Finalmente
se tiene que considerar que la calidad de
servicio es un aspecto fundamental para
lograr una ventaja competitiva sobre las
demás empresas hoteleras.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 5
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
OBJETO
Este manual de calidad tiene por objeto
establecer, documentar y mantener al día el
Sistema de Gestión de Calidad que permita
asegurar la conformidad de los servicios con
los requisitos especificados en la Norma ISO
9001:2008 y mejorar continuamente la
eficacia del desempeño de todas las
actividades de calidad mediante la
consideración de las necesidades de los
clientes de la empresa hotelera Gran Sipán.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 6
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ALCANCE
El Manual de Calidad es aplicable a todos los
colaboradores de la empresa hotelera Gran
Sipán de la ciudad de Chiclayo, desde la
gerencia general, hasta cada una de las áreas
correspondientes.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 7
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
PRESENTACIÓN DEL HOTEL
El hotel Gran Sipán es una empresa
hotelera de 3 estrellas, localizado en la ciudad
de Chiclayo, departamento de Lambayeque. Se
encuentra ubicado en el centro de la ciudad,
en la costa norte del Perú, con una ubicación
estratégica que permite estar a tan sólo 10
minutos del aeropuerto José Quiñones
Gonzales y a 5 minutos de la Plaza de Armas
de la ciudad.
Las habitaciones con las que cuenta el hotel
son simples, dobles, triples, matrimoniales y
suites, completamente equipadas. Muchas de
las habitaciones ofrecen una vista hacia las
inmediaciones del hotel.
Los principales servicios e instalaciones
con que cuenta el hotel son:
Agua fría y caliente
Wifi
Tv cable
Aire acondicionado
Teléfono en cada habitación
Lavandería
Planchado
Mini Gimnasio
Servicio a cuartos las 24 horas
Caja de seguridad
Salón de eventos
Garaje privado
Recojo y transporte las 24 horas
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 8
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
Además de todas las facilidades con que
cuenta, y de su moderna infraestructura, este
es uno de los hoteles 3 estrellas más visitadas
de la ciudad de Chiclayo.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 9
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
MISIÓN
Nuestra misión como empresa del rubro
hotelero y turístico es brindar el mejor de los
servicios y superar las expectativas de
nuestros clientes. Deseamos alcanzar la
excelencia entregando la mayor calidad en el
servicio para que nuestros clientes puedan
disfrutar de un ambiente de comodidad,
tranquilidad y seguridad en nuestras
confortables habitaciones e instalaciones.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 10
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
VISIÓN
Nuestra visión es potenciar al hotel en la
entrega de un servicio de excelencia y un
ambiente grato, además de lograr la
preferencia y satisfacción de nuestros clientes
excediendo sus expectativas. Nuestra meta es
poder convertirnos en la empresa del rubro
hotelero líder en Chiclayo, superándonos cada
día y mostrando un espíritu de renovación
constante.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 11
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
OBJETIVO GENERAL
El objetivo general del presente manual es
lograr que la empresa hotelera Gran Sipán
conozca y aplique herramientas que le
permita establecer un programa de calidad en
su organización de acuerdo a los parámetros
internacionales de la ISO 9001:2008, medir su
desempeño y buscar la mejora continua en
sus procesos de atención al cliente.
Contribuyendo a una mejora general del nivel
de servicios, que redundará en beneficio de la
ciudad de Chiclayo, y del país.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 12
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ORGANIGRAMA
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRACION
RECEPCIONISTA 1
RECEPCIONISTA
CUARTELERO 1
CUARTELERO
AREA DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS
RESTAURANTE
COCINA
AREA DE
MANTENIMIENTO
TECNICO DE MANTENIMIENTO
2
RECEPCIONISTA
3
2
CUARTELERO
3
MOZO COCINERA 1
COCINERA 2
BOTONES 1
BOTONES 2
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 13
AREA DE
HUMANOS
AREA DE
RECEPCION AREA DE
AREA DE
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
CALIDAD DE SERVICIO
Berry, L. (2002). La Calidad de Servicio es el
fundamento sobre el cual se les ofrece valor a
los clientes, por lo tanto hay que poner
énfasis en la estrategia de servicio para que
los clientes perciban esto y poder generar en
ellos confianza y lealtad, que en el largo plazo
dará a la empresa las bases para su
sobrevivencia.
El Cliente es quien define la Calidad.
Recordar que la empresa puede tener
lineamientos establecidos los cuales pueden
ser alcanzados y superados, pero esto no es
calidad; Calidad es alcanzar a satisfacer los
lineamientos de los clientes.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 14
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
OBJETIVOS DE
CALIDAD
Con los clientes, es objetivo
primordial brindar un servicio cuyo
nivel de prestación sea superior al
ofrecido por la competencia,
consiguiendo con él, superar las
expectativas de satisfacción de
nuestros clientes.
Mantener en capacitación constante a
los colaboradores, con una excelente
actitud de servicio.
Verificar de manera integral el servicio
proporcionado por todos los
elementos involucrados en el proceso.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 15
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO DE
UNA EMPRESA HOTELERA?
CLIENTE EXTERNO (LOS HUÉSPEDES DEL HOTEL)
1. Aprende a escuchar a los clientes
El escuchar lo que dicen del hotel tus
clientes es el paso más importante en la
prevención de futuros problemas y la mejor
manera en que podrás resolver las quejas o
críticas que se van presentando lo más
satisfactoriamente posible.
2. Hacer las preguntas correctas
Debes preguntar a tus huéspedes qué
puede hacer tu hotel para ayudarles a
disfrutar mejor de su estadía. Ésta es una
forma sencilla de obtener valiosa información
que nos sirva para adaptar nuestros servicios.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 16
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
3. Monitorizar las redes sociales
Estar atento a lo que se habla de tu hotel
en los diferentes foros turísticos de opinión y,
sobre todo, en redes sociales, es necesario
para despejar las dudas de tus clientes
potenciales o solucionar los problemas que
puedan haber generado críticas de tus
anteriores huéspedes.
4. Tomar las críticas como oportunidades
Mirar todas las quejas que se presenten
sobre los servicio del hotel como una
oportunidad para mejorar. Siempre se debe
apuntar, contestar y resolver cualquier queja
de la manera más eficiente y rápida posible.
5. Fomentar embajadores de la marca
Desarrolla campañas y estrategias en redes
sociales o en el mismo establecimiento hotelero
dirigidas a fidelizar a todos los clientes Fachin,
J. (2014)
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 17
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
CLIENTE INTERNO (EL PERSONAL DEL HOTEL)
1. Generar un buen clima laboral
Establecer un ambiente de trabajo adecuado,
pagar al personal salarios competitivos,
reconociendo sus logros y contribuciones.
2. Promueve el trabajo en equipo
Asegurarse de que el personal se sienta
integrado en el equipo de trabajo, que note como
su esfuerzo es importante para cumplir los
objetivos empresariales.
3. Capacitarlos profesionalmente
Las personas encargadas de atender las
necesidades de los huéspedes del hotel deben
tener los conocimientos profesionales adecuados
para poder prestar un servicio de calidad.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 18
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
4. Proveer las herramientas necesarias
Dentro de lo posible, el personal no debe
carecer de las herramientas necesarias para
desarrollar eficientemente su función, ni de los
últimos adelantos tecnológicos que facilitan la
atención personalizada de los huéspedes.
5. Realizar reuniones habitualmente
Tener reuniones semanales con el personal,
donde se hable de la calidad del servicio que se
está prestando, ayudará a obtener datos muy
valiosos y a reorientar lo que este fallando.
Si todos estos puntos son llevadas
sistemáticamente, el establecimiento contará con
un personal altamente motivado y de sólidos
conocimientos al prestar un servicio de calidad
que se transmitirá a cada cliente que visite la
empresa hotelera Gran Sipán, provocando en
ellos una satisfacción y deleite que será
transmitido a terceras personas, con lo que se
logrará no solo mantener clientes fidelizados,
sino aumentar la participación en un mercado
altamente competitivo en el cual solo se puede
sobrevivir si se diferencia. Fachin, J. (2014)
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 19
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
POLÍTICA DE CALIDAD
Frente a los retos que presentan los
mercados actuales, con una exigencia por
parte de los clientes cada vez mayor, la
Dirección del hotel Gran Sipán entiende que
la calidad orientada hacia la satisfacción de
las expectativas de los clientes es un
elemento fundamental que asegura el éxito de
la empresa.
Por ello, la Dirección del Hotel Gran Sipán
ha establecido como objetos prioritarios
compromiso con la mejora de la calidad, que
logra a través de su liderazgo permanente de
manera que asigna todos los recursos
necesarios para llevar a cabo una buena
gestión teniendo, además presente el análisis
de los resultados de los procesos como una
medida para poder controlar la mejora
continua.
Teniendo en cuenta que un buen clima
organizacional y una excelente comunicación
son la base para una óptima actuación del
personal en la empresa y, por tanto, de la
empresa misma; materializa estas
declaraciones como enunciados de la política
de la compañía en materia de calidad.
Asimismo la Dirección considera
fundamental que todas las personas de la
empresa tomen parte activa en esta política,
teniendo como objetivo diario:
La mejora continua
La importancia de cumplir con los
requisitos acordados con el cliente, los
legales y reglamentarios
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 20
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
Con el propósito de describir la política
general de la calidad y los elementos básicos
para garantizarla de forma sistemática, se
establece el sistema de Gestión de la Calidad
basado en la norma ISO-9001:2008, recogido
en el Manual de Calidad, en los
procedimientos y documentos que los
desarrollan y cuyas estipulaciones son de
obligado cumplimiento en toda la empresa.
Es imprescindible que el personal de la
empresa al que se ha comunicado esta política
comprenda hacia donde se dirige la
organización, Así como también que debe
comprometerse con los objetivos que les sean
asignados.
Y de llevar a la práctica diaria la filosofía de
hacer las cosas “bien a la primera” para que
responsabilizándose cada uno de la calidad en
la ejecución de su trabajo, se consiga elevar los
nivelas tanto de calidad como de
competitividad de la empresa.
Con el fin de evaluar los avances en materia de
calidad, la Dirección define anualmente
objetivos de calidad para todas las áreas de la
empresa, estos objetivos son comunicados a
todo el personal.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 21
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ORGANIZACIÓN
GERENCIA
Esta área está encargada de planificar,
organizar, motivar, controlar y evaluar
resultados, requiere de capacidad de
comunicarse en forma clara, oral y escrita,
tanto con sus colaboradores como con sus
clientes, si se requiere, deberá también
preocuparse de la capacitación, selección del
personal, supervisar a través de una adecuada
evaluación y disciplina las jefaturas
designadas. Se necesita habilidad para
representar de manera positiva a la empresa.
Otras de sus funciones son las siguientes:
- Controlar las actividades planificadas
comparándolas con lo realizado.
- Observar que los huéspedes y clientes
en la empresa estén bien atendidos.
- Supervisar que todo marche
correctamente.
- Vigilar las áreas de limpieza que los
huéspedes se sientan agradables
conforme al trabajo en general.
- Revisar y firmar los contratos y
convenios que la empresa deba recibir
o prestar algún servicio.
- Analizar los problemas de la empresa,
en el aspecto financiero,
administrativo, personal entre otros.
- Supervisar constantemente los
desperfectos que sucedan en el hotel.
- Vigilar el buen desempeño en el área
de recepción, ya que ahí se obtienen la
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 22
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
información del porcentaje de
ocupación.
- Hacerse responsable de algún reclamo,
sugerencia o incomodidad del huésped
del hotel.
- Planear las acciones que se realizaran
en el hotel.
- Organizar algunos eventos
tradicionales o extras que realiza el
hotel de bienvenida.
- Coordinar sus eventos laborales.
- Llevar la documentación necesaria
como (facturas, control de numero de
huéspedes, notas de venta, sugerencias
de los huéspedes al hotel).
- Analizar y evaluar los estados
financieros mensuales y anuales de la
empresa.
- Dictar las medidas administrativas que
fueran necesarias para el mejor manejo
de recursos de la empresa.
- Gestionar ante las dependencias
públicas, municipio u otros
organismos los permisos, licencias,
concesiones, convenios y contratos
necesarios para la realización de los
objetivos de la empresa.
- Resolver los asuntos legales que se
presenten en la empresa.
- Pagar el porcentaje de las utilidades
que establece la ley cada año a los
colaboradores de la empresa.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 23
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ADMINISTRACIÓN
Esta área se encarga de administrar las
ganancias de la empresa hotelera, pagar los
suelos respectivos a los colaboradores,
impuestos, créditos, publicidad y marketing.
Tiene a su cargo funciones contables y
legales, por lo cual debe estar muy bien
asesorado. Así mismo, esta área también
realiza estadísticas, presupuestos e
inversiones, etc. Es una de las áreas más
importantes a nivel gerencial.
Otras de sus funciones son las siguientes:
- Administrar la operación del hotel
desde el punto de vista de Planeación,
organización y Funcionamiento.
- Administrar el área financiera del
establecimiento con el fin de
maximizar los beneficios y la
rentabilidad de la empresa.
- Preparar, revisar, aprobar
presupuestos y controlar los ingresos
y egresos; Ejercer control y
seguimiento a los departamentos.
- Implementar y actualizar los equipos y
las herramientas tecnológicas
aplicadas o utilizadas en todas las
áreas de la empresa.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 24
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Esta área se encarga de mantener las
relaciones laborales y personales entre todos
los colaboradores de la empresa para
optimizar los servicios y hacer las actividades
lo más eficiente posible, además tendrá la
función de reclutar y capacitar a los
colaboradores que se necesiten e inducir
correctamente a los nuevos colaboradores,
esta área mantendrá a los colaboradores y
clientes comunicados con la administración,
de esta manera se logrará un ambiente
agradable de trabajo.
Otras de sus funciones son las siguientes:
- Informar y dar a conocer los
colaboradores que laboran en el hotel,
así como sus horarios y pagos
respectivos.
- Llevar el control de llegada y salida de
los colaboradores.
- Supervisar que a los colaboradores que
laboren adecuadamente.
- Revisar y firmar los contratos y
convenios en los que la empresa deba
recibir o prestar algún servicio.
- Manejar y establecer horarios.
- Aprobar o no solicitudes de empleo.
- Administrar las actividades de los
colaboradores.
- Vigilar el buen desempeño de cada
área del hotel
- Llevar la documentación del personal
del hotel.
- Analizar, evaluar y avalar los recursos
humanos mensuales y anuales.
- Realizar el pago quincenal o mensual al
personal de la empresa.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 25
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
- Capacitar a todo el personal del hotel
durante el año.
- Dar de alta o baja a un colaborador del
hotel.
ÁREA DE RECEPCIÓN
El área de recepción es la tarjeta de
presentación del hotel, ya que es la primera
área con la que el cliente tiene relación, bien
sea de forma personal a su llegada, o a través
de cualquier medio de comunicación, teléfono,
internet, etc., si hace su reserva antes de su
llegada.
Los profesionales de ésta área deben estar
uniformados y con buena presencia, guardar
una compostura correcta, atendiendo con
rapidez y seguridad a cada uno de los clientes.
RECEPCIONISTA
El recepcionista se ocupa, principalmente,
de recibir y registrar al cliente a su llegada
(ckeck – in); relacionar al huésped con los
diversos servicios del establecimiento y
efectuar los procesos de salida del huésped
(check – out).
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 26
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
Serán funciones del recepcionista las
siguientes:
- Realizar el check – in
- Controlar el acceso a las habitaciones
- Apoyar al huésped
- Efectuar los procesos de salida del
huésped (check – out)
- Coordinar el trabajo con el equipo
humano del hotel.
BOTONES
El botones se ocupa de controlar la entrada
y salida de personas del hotel; recibir y
acompañar a los clientes a la entrada y salida
del hotel; acomodar al huésped en su
habitación; orientar y proveer información al
cliente; distribuir mensajería interna y externa
Serán funciones del botones las siguientes:
- Controlar, recibir y atender al cliente en
la entrada.
- Acompañar al huésped a su llegada y
salida.
- Controlar la entrada y salida del
equipaje.
- Recibir y distribuir correspondencia.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 27
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ÁREA DE HOUSEKEEPING
AMA DE LLAVES
El ama de llaves se ocupa, principalmente,
de planificar, controlar, organizar y supervisar
el equipo, los servicios de limpieza,
higienización, ordenamiento y ornamentación
de las habitaciones, lavandería, sala de
refrigeración, áreas internas y externas, y
manejar los materiales de consumo, limpieza,
decoración y uniformes.
Serian funciones del ama de llaves las
siguientes:
- Planificar el trabajo de su
departamento.
- Organizar, capacitar y supervisar al
equipo humano de trabajo
- Coordinar los servicios realizados por
el equipo humano de trabajo
- Contratar y supervisar servicios de
terceros
- Administrar materiales a su cargo
- Diseñar y mantener la decoración de
los diferentes ambientes del hotel
- Operar los servicios relacionados con
su actividad
- Asegurar la satisfacción del huésped
- Interactuar con los demás
departamentos.
CAMARERA DE PISOS
La camarera de pisos se ocupa,
principalmente, de limpiar, higienizar y
organizar las habitaciones y áreas sociales:
inspeccionar la habitación para la salida del
huésped; reponer y controlar el material;
atender pedidos y reclamos.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 28
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
Serían funciones de la camarera de pisos las
siguientes:
- Limpiar, asear y ordenar las
habitaciones
- Adecuar la habitación para esperar a
huésped
- Inspeccionar el estado de las
habitaciones
- Verificar el funcionamiento y confort
de la habitación
- Ordenar la habitación ocupada
- Efectuar controles y registros
- Operar equipos de trabajo
- Brindar información del hotel al
huésped
- Actuar como nexo entre el huésped y
otras áreas del hotel
- Velar por la seguridad y privacidad del
huésped
- Asegurar la satisfacción del cliente
- Mantener la comunicación de las
demás áreas.
- Cuidar la apariencia personal.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 29
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ÁREA DE LAVANDERÍA
El área de lavandería desempeña un papel
de gran importancia, ya que directa o
indirectamente mantiene relación con todas
las áreas de la empresa, constituyendo un
servicio adicional que se les ofrece a los
huéspedes.
Cumple las siguientes funciones:
ROPA DE HUÉSPEDES
Atender los llamados de solicitud de lavado de
ropa, planchado u otros servicios requeridos
por los huéspedes.
- Separar por número de habitación la
ropa de los huéspedes.
- Despacho y recepción de la ropa de
huéspedes desde y hacia lavandería.
- Informar a recepción el total a pagar
por habitación el servicio de lavandería.
- Entregar la ropa a las habitaciones
previo chequeo de guía de control de
cada huésped.
- Reparar y planchar la ropa a solicitud
de los huéspedes.
ROPA DE HABITACIONES Y COMEDORES
- Controlar la recepción de ropa diaria
para el lavado de estas.
- Revisar el estado de ellas para su
reparación o descarte.
- Planchado de la ropa delicada o
especial como: tapetes, manteles, etc.
Que sea requerido a mano.
Cada fin de mes se debe realizar
inventarios de blancos y comedores que
deben ser supervisados por la jefatura del
área.
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 30
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Esta área está conformada por aquellas
personas que tienen como objetivo
suministrar alimentos y bebidas,
proporcionando el servicio de los mismos a los
clientes. Es el área desde el cual se coordina a
diario las operaciones del restaurante, la
cocina, el servicio a habitaciones (room
service). También es un sector que emplea a
una importante dotación numérica de
personal como: Jefe de restaurante, Chef,
auxiliar de cocina, meseros y jefe de bar,
dependiendo del nivel del hotel.
Sus funciones son las siguientes:
- Trabajar con la tecnología que mejore
el proceso de control.
- Hacer un adecuado proceso de
porcionamiento para evitar pérdidas.
- Identificar puntos de riesgo de
seguridad y puntos críticos para
mejorar.
- Detectar porque hay desperdicios si es
por robo, por el pedido sobrecargado
de un proveedor o en el proceso de
producción.
- Estar en capacidad de devolver un
pedido.
- Hacer auditorias
- Establecer sistemas de compra de
verificación y recepción de productos.
- Hacer recibo, despacho y
almacenamiento de los licores.
- Supervisar el licor para el bar, un
almacén o un salón de eventos
- Manejar sistemas de control para el
barman, revisar continuamente los
reportes de caja para detectar
fluctuaciones en costos o en ventas.
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ÁREA DE MANTENIMIENTO
El encargado de mantenimiento se ocupa,
principalmente, de verificar, dar
mantenimiento y solucionar problemas en
equipo, mobiliario e instalaciones; prestar
ayuda en la instalación de equipos de uso
temporal y evaluar el servicio de
mantenimiento encomendado.
Serán funciones de mantenimiento las
siguientes:
- Diagnosticar el servicio a brindar
- Reparar fallas eléctricas, hidráulicas,
mecánicas, telefónicas, etc.
- Hacer instalaciones provisionales
- Manejar y controlar el stock de
materiales.
- Participar en programas de
mantenimiento
- Aplicar procedimientos de seguridad
industrial
- Actuar en emergencias
- Actuar como nexo entre las áreas de
mantenimiento y ama de llaves
- Cuidar la apariencia personal
- Apoyar al equipo humano de trabajo.
Romero, J. (2001).
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SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Sharón, G. (2003). La importancia de
ofrecer bienes y servicios de calidad es cada
vez más esencial en el mercado. Los
consumidores son más exigentes y tienen
una gran noción de lo que implica la calidad.
Para cumplir con estas expectativas, se han
desarrollado numerosas técnicas y
herramientas para medir y asegurar la
calidad de servicio que se brinda.
La satisfacción del cliente es uno de los
principales indicadores de la calidad de
servicio, y surge de la diferencia entre lo que
el cliente percibe una vez que la experiencia
ha tenido lugar, y las expectativas que se
genera antes de contratar el servicio. La
relación entre percepciones y expectativas es
relativa a cada cliente en particular, y es
importante reconocer que es él mismo quien
la determina, no el prestador de servicio.
La fidelidad es el resultado de la
satisfacción del cliente. Un cliente satisfecho
generalmente va a considerar la opción de
volver a contratar el mismo servicio en caso
de necesitarlo. Sin embargo, esta relación no
siempre se cumple, ya que en el mercado
actual, los clientes tienen diversas
alternativas para un mismo servicio, y el
costo de acceder a ellas no es muy alto.
Además, otros factores como la publicidad
y promociones en los precios pueden afectar
la decisión del cliente. Por lo tanto, es
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sumamente importante medir los niveles de
satisfacción del cliente mediante diversas
fuentes y complementar los resultados para
obtener información del cliente acerca del
servicio son: encuestas realizadas a los
clientes consistente y frecuentemente para
calificar el servicio; retroalimentación por
medio de quejas y sugerencias realizadas por
los clientes; retroalimentación por parte del
personal en contacto con el cliente, ya que
ellos mismos quienes más aspectos pueden
conocer acerca de las necesidades del cliente:
y finalmente estudios de mercado para
obtener información complementaria de los
clientes.
La satisfacción de los colaboradores es
generada por la calidad interna del servicio.
La calidad interna del servicio implica un
ambiente laboral agradable, en el cual los
empleados se sientan motivados por su
trabajo, se reconozca el esfuerzo que realizan
y los resultados que logran, y exista una
buena relación entre cada persona que
integra la empresa. Esta calidad de vida
laboral permitirá al colaborador sentirse
satisfecho con su trabajo, fidelizarse a la
empra hotelera y reflejar estas sensaciones
positivas en resultados positivos.
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SERVICIOS
ELEMENTOS TANGIBLES
Según Pizzo, M. (2010). Los elementos
tangibles de la empresa hotelera impactan
en la calidad del servicio, el cual es
percibido muchas veces sólo desde un
punto de vista estético a la empresa,
siendo esto erróneo, ya que lo que se
busca es que estos elementos sean
funcionales al cliente. Sí, los elementos de
la empresa hotelera hablan a los clientes,
y son capaces de crear expectativas y
también (o no) de satisfacerlas. Estos
elementos pueden ser, televisores, aire
acondicionado, frigobar, teléfonos,
máquinas de gimnasio, computadoras,
entre otros elementos que complementan
el servicio de alojamiento, los cuales
deben cumplir con determinados
parámetros de confort; la presencia de
estos elementos mal gestionada y, sin
poder ser utilizados, genera insatisfacción
en los clientes, elevando de este modo la
percepción de una mala calidad que se
llevan de la empresa. Si se comprende la
importancia de estos elementos para la
calidad de servicio, y el impacto de su mal
estado, su falta de mantenimiento o su
descuidada ubicación o identificación, se
podrá hacer algo para aprovechar este
aspecto a favor de la mejora de la calidad
de servicio.
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CONFIABILIDAD
Según Quijano, V. (2003). Son dos las
causas principales de la falta de confianza
que la empresa hotelera muestra a sus
clientes, la interpretación errónea de los
deseos que el cliente expresa y el
ofrecimiento equivocado de promesas. La
empresa hotelera no ven o no desea ver lo
importante que es para el cliente el
cumplimiento de las promesas que se les
hace al momento de ofrecerles el servicio,
para muchos empresarios hoteleros, los
compromisos con el cliente no son una
prioridad. En cambio, consideran que,
desde el punto de vista del cliente, es más
importante la actitud de servicio, la
cortesía, la amabilidad, etc.
Son muchos los casos de hoteles en los
que no se cumple, ni con las promesas, ni
con la buena actitud de servicio, los
clientes se encuentran con un personal
poco capacitado, desmotivado, molesto,
lento, un personal que no es capaz de
resolver problemas, lo que genera una
pérdida total de la fidelidad que los
clientes tenían con la empresa. Los
empresarios hoteleros deben tener
siempre presente que el cumplimiento es
lo más importante para el cliente en
materia de servicio y depende
exclusivamente de la empresa, puesto que
es ésta quien establece las promesas y
genera expectativas en sus clientes.
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CAPACIDAD DE RESPUESTA
Según Leviticus, J. (2006) Mantener
contentos a los clientes es la clave para
asegurar que los clientes actuales no se
conviertan en clientes pasados. El no
poder cumplir con los plazos o hacer caso
omiso a las preguntas de los clientes,
puede aumentar su insatisfacción con la
empresa, y así mismo, puede estimularlos
a investigar los servicios de la
competencia. Cuando la capacidad de
respuesta al cliente es una prioridad para
la empresa, ésta se encontrará con que las
oportunidades de servir a los clientes
aumentarán, mientras que los problemas
disminuirán. Hoy en día, es prioridad de
toda empresa hotelera, el buen uso de la
tecnología, incluyendo sitios web, correos
electrónicos y sistemas de telefonía, para
que los clientes puedan obtener
inmediatamente la información que
necesitan como un aspecto de la
capacidad de respuesta que la empresa
maneja. Existen varios inconvenientes por
erradicar dentro de la mayoría de
empresas hoteleras, por ejemplo, los sitios
web que son muy lentos, con una débil
señal de internet, o simplemente sin señal
a internet por la ubicación que tenga el
cliente, con llamadas que se cruzan entre
sí, o simplemente no se pueden concretar,
con la necesidad de obtener información
de lugares comerciales, turísticos,
recreacionales, etc., sin poder
encontrarla; con éstos y muchos
inconvenientes más dentro de la mayoría
de hoteles, los clientes se frustran. Una de
las principales soluciones a tomar en
cuenta para la mejora continua de la
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capacidad de respuesta, es poder
proporcionar capacitaciones suficientes a
los miembros del personal de la empresa
hotelera, con temas acorde a sus
funciones, ayudándolos a resolver
problemas, a hacer siempre las cosas con
rapidez, a estar siempre pendiente a las
necesidades de los clientes, así mismo, en
éstas capacitaciones se puede pedir la
opinión de todos los colaboradores acerca
de cómo las formas de respuesta pueden
ser mejoradas, evaluar las ideas y
propuestas que ellos tengan, que
muestren sus dudas y dificultades, y así
poder con mayor facilidad encontrar las
soluciones a cada uno de los problemas
que se pueden presentar.
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SEGURIDAD
Pizzo, M. (2011). Cuando un cliente contrata
un servicio, a diferencia de cuando compra
un producto, no está viendo con sus ojos lo
que va a recibir. Si bien pudo haber recibido
información previa, hasta que no consuma el
servicio, no podrá evaluar si es lo que
necesitaba o lo que se le ofreció. Por este
motivo es tan importante dar al servicio una
de sus dimensiones clave: SEGURIDAD. Si el
cliente no percibe que la empresa sabe lo que
está haciendo, temerá no recibir un buen
servicio y acudirá a otra empresa que le
inspire esa seguridad. Dentro de la empresa
hotelera, el cliente no puede sentirse
inseguro, no puede sentir inseguridad de
dejar sus cosas en su habitación, no puede
sentir inseguridad de dejar cargando sus
teléfonos celulares, no puede sentir
inseguridad por no poder llevar su laptop
consigo y tener que dejarla en su habitación,
no puede sentir inseguridad de los
colaboradores, no puede sentir inseguridad
de la propia empresa; la seguridad debe estar
presente desde el momento que el cliente
ingresa al hotel, hasta el momento que se
retira de la empresa, pero sobre todo, debe
ser percibida por el cliente, que él sepa que
existe esa seguridad, y que no hay motivo
alguno para sentirse inseguro dentro del
hotel.
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- ORGANIZAR LA
INFORMACIÓN
Cuando no se sabe a dónde buscar
información o algún objeto que se
necesita para el cliente, se empieza a
dar vueltas, perdiendo tiempo, dando
una imagen de desorganización que
plantea serias dudas a los clientes de ser
una empresa seria y confiable.
Entonces, se debe ser precavido y
responsable, los documentos e
información que se requiere para la
atención directa de los clientes, así
mismo, la base de datos, los
documentos que la empresa maneja
para realizar diferentes operaciones,
deben estar claramente identificados,
archivados y ordenados. Además, todo
el personal que trabaje con ellos, debe
saber manejarla a la perfección, debe
saber a dónde buscarla, con qué criterio
se archiva, y al momento de
desocuparla, volverla a su lugar
inmediatamente para así evitar
pérdidas de tiempo, pero sobre todo,
para evitar incomodidades e
insatisfacciones con los clientes.
- CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL EN SUS TAREAS
La empresa debe estar siempre
preocupada en la capacitación
constante que se le debe brindar a sus
profesionales, dejar claro siempre
cuáles son las funciones de cada
colaborador, y en qué momento deben
realizarlas, así mismo, evaluar junto con
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ellos los aspectos flojos, reforzándolos y
minimizando la aparición de
inconvenientes. Analizar la realidad de sus
desenvolvimientos, cómo es que vienen
desarrollando sus funciones, para
posteriormente poder tomar medidas a
tiempo, evitando en lo posible que los
clientes sean las personas que encuentren
los errores antes que la empresa.
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EMPATÍA
Según Chavarría, L. (2010). La empresa
hotelera debe entender por empatía a la
capacidad de comprender o percibir los
estados emocionales y las necesidades que
un cliente tiene al ponerse en contacto
con la organización, y a partir de ahí
buscar las alternativas viables en cada
caso. En algunas ocasiones ni el mismo
cliente tiene conciencia de lo que necesita
o desea. Algunas veces porque su estado
emocional no se lo permite, o porque no lo
sabe en realidad.
En estos casos el acto de empatía por
parte de la empresa, radica en poder
identificar por sus nuestros propios
medios dichos requerimientos y orientar
de la mejor manera posible a los clientes.
Es importante saber reconocer el estado
emocional del cliente, es decir, que la
empresa debe comprender cuál es la
emoción que está presente en el cliente, si
tiene frustración, temor, enojo, felicidad,
etc. Para lograr ello, es de suma
importancia que la empresa se ponga en el
lugar del cliente, al reconocer el estado
emocional de los clientes, se estaría
haciendo práctico el concepto de la
empatía dentro del hotel. Así mismo, la
empatía tiene que ver mucho con la
utilización de tácticas específicas para
operacionalizar la empatía, éstas tácticas
pueden ser muchas y diversas, por
ejemplo:
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- CONEXIÓN VISUAL
En este caso la empresa debe
concentrarse en el cliente, buscar que
el cliente sienta que están conectados.
Esta táctica es muy práctica cuando la
empresa logra reconocer que el cliente
está muy molesto y lo que se desea sólo
es calmarlo, para así buscar la mejor
solución al problema.
- ADAPTACIÓN AL NIVEL DEL
CLIENTE
Si la empresa logra reconocer que el
cliente está muy eufórico, se debe
levantar también el nivel de atención,
que el cliente sienta que lo están
comprendiendo, tratándolo con
respeto, demostrándole que a la
empresa le interesa mucho encontrar
una pronta solución para su
inconveniente.
- FRASES DE CONEXIÓN
En este caso la empresa debe utilizar
frases que le envíen un mensaje claro al
cliente, haciéndole saber que la
empresa se pone en su lugar y lo
comprende. Por ejemplo, la empresa
debe usar las frases como: “le entiendo”,
“estoy claro en su situación”, “yo en su
lugar estaría igual”, “siento mucho
como lo trataron”, “vamos a buscar la
forma de resolver esto”, “mi
compromiso es ayudarle”, “estoy aquí
para buscarle una solución”, etc.; todas
éstas frases harán que el cliente sienta
la identificación y el interés de la
empresa por buscar la mejor solución
para su tranquilidad y satisfacción.
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ENFOQUE DE PROCESOS
El enfoque de procesos dentro de la
empresa hotelera permite ejercer un control
perenne sobre cada uno de los procesos y sus
vínculos que se desarrollan dentro del
sistema hotelero, lo que facilita el
conocimiento de los resultados que se logran
obtener, así mismo, cómo éstos contribuyen
al logro de los objetivos generales de la
organización. A través de la mejora continua,
la organización se autorregula
constantemente los procesos y se ajusta a las
necesidades exigentes de los clientes
actuales.
DESCRIPTORES PRINCIPALES DEL
ENFOQUE DE PROCESOS
El diseño de los procesos tiene como
objetivos principales formalizer la
interacción entre los componentes de la
organización que intervienen en el proceso,
en particular, los contenidos y las personas
(el personal y los clientes); organizar el flujo
de trabajo de manera más efectiva y eficiente;
facilitando la comprensión del enfoque a todo
el personal de la empresa y hacer que los
procesos se desarrollen de una forma más
rápida y económica Ulacia (2007).
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MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
Es importante referir lo planteado por
Trischler (1998) respecto al diseño de los
procesos. Este autor afirma que no todos
deben formar parte de la estructura de
procesos de la organización, ello depende de
lo significativos que sean para el logro de los
resultados. Su selección debe surgir a partir
de un profundo análisis que determine el
grado en que cada uno añade valor para los
distintos grupos de interés.
Si con el diseño de los procesos de la
empresa se logra eficacia (el proceso debe
responder a las necesidades de al menos un
grupo de interés de la empresa), eficiencia (se
debe lograr en el menor tiempo y costo
posible) y flexibilidad (capacidad de
ajustarse rápidamente a los cambios del
entorno), entonces se podrá afirmar que se ha
logrado el Éxito en este cometido. Trischler
(1998).
Encontramos los siguientes descriptores
del enfoque de procesos:
GRUPOS DE INTERÉS: Los procesos son
inherentes a las organizaciones, surgen de
manera espontánea con el objetivo de
responder a las necesidades de un grupo de
interés específico. Según Trischler (1998),
toda empresa posee al menos ocho
participantes, que no son más que las
personas afectada por los resultados de la
organización. Estos son: clientes, proveedores,
directivos, empleados, acreedores, inversores,
gobierno y comunidad. Es interesante la
particularidad del sector turístico, donde el
grupo de clientes es mucho más abarcador, e
incluye además de los consumidores finales a
los intermediarios, en este caso Tour
Operadores (TTOO) y Agencias de Viajes
(AAVV).
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MAPA DE PROCESOS: Constituye la
representación gráfica de la estructura de
procesos que conforma el sistema de gestión y
facilita la determinación e interpretación de
las interrelaciones existentes Zaratiegui,
(1999). Para la elaboración de un mapa de
procesos, es necesario reflexionar previamente
en las agrupaciones de la empresa hotelera en
las que pueden ajustar los procesos
identificados con el objetivo de establecer
analogías y agilizar la comprensión del mapa
en su conjunto dentro de la organización.
No existen normas que definan que
agrupación es la más adecuada, este es un
aspecto que la organización debe determinar
de acuerdo a sus características.
Entre las clasificaciones más conocidas
encontramos:
Procesos estratégicos, procesos operativos
y de apoyo zaratiegui, (1999). Para la presente
investigación se seleccionó la clasificación
planteada por Beltrán & col. (2002) debido a
que se considera la más coherente con el
concepto de administración y por ende más
comprensible y práctica para los encargados
de la gestión dentro de la empresa hotelera. Se
eligió además, debido a que se encuentra en
concordancia con los cuatro grandes capítulos
de los requisitos de la norma ISO 9001. A
continuación se detalla en:
PROCESOS ESTRATÉGICOS: están
vinculados a las actividades que definen la
proyección que tiene la empresa hotelera.
PROCESOS OPERATIVOS: Estos
procesos tendrán como finalidad proporcionar
servicios a los clientes externos de la empresa
hotelera. Es importante el buen manejo de los
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mismos, ya que son los que están en atención
directa con el cliente.
PROCESOS DE SOPORTE: estos
procesos serán los responsables de organizar,
proveer y coordinar los recursos que necesita
la empresa hotelera para desarrollar su
actividad.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.
Se permitieron identificar, 10 procesos
vinculados de manera general, a la actividad
de la empresa hotelera Gran Sipán.
De acuerdo a la clasificación de procesos,
dichos procesos quedaron agrupados de la
siguiente manera:
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PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS DE
SOPORTE
- Planificación
estratégica.
- Proyección de
productos/servicios.
- Planificación comercial.
- Planificación
económico-financiera.
- Recepción
- Prestación del
servicio.
- RR.HH.
- Comercial.
- Compras.
- Lavandería.
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Una vez efectuada la identificación y la
selección de los procesos se procede a la
elaboración del Mapa de Procesos de la
empresa hotelera. Es válido destacar que las
interrelaciones son aquellas existentes entre
las categorías de procesos, ya que éste trabajo
constituye un primer acercamiento al estudio
de este tema. Una vez que se profundiza en la
determinación de todos los subprocesos
existentes dentro de la organización, el mapa
ha de rediseñarse en función de mostrar los
vínculos entre ellos (jerarquización). Debido
al alcance de la presente investigación, el
desarrollo de esta etapa se centró
específicamente en los procesos de realización
del servicio debido a tres razones
fundamentales: constituyen la razón de ser de
la organización, influyen significativamente
en el logro de la satisfacción de los clientes y
por interés de la Gerencia Hotelera.
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MAPA DE PROCESOS
FUENTE PROPIA
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MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
ANEXOS
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PUERTA DE INGRESO A LAS INSTALACIONES
EXTERIORES DEL HOTEL
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ÁREA DE RECEPCIÓN LOBBY
SALÓN DE EVENTOS Y
CONFERNCIAS
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MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
RESTAURANT MINI GIMNASIO
SERVICIO DE RECOJO
Y TRANSPORTE
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MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
HABITACIÓN INDIVIDUAL HABITACIÓN MATRIMONIAL HABITACIÓN DOBLE
HABITACIÓN TRIPLE HABITACIÓN MATRIMONIAL CON JACUZZI
HOTEL GRAN SIPAN *** Página 56
MANUAL DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001:2008
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