1

Manual de Clase

PROYECTO I

Universidad de la Empresa Facultad de Ciencias Agrarias

Ing. Agr. Claudio Williman – 2017

- Licenciatura en Gestión Agropecuaria

2

Prólogo: El presente trabajo trata de resumir los principales temas que deben incluirse en la elaboración y evaluación de Proyectos de Inversión y Planes de Desarrollo Agropecuarios. La información que se presenta es el resultado de 35 años de experiencia realizando, asesorando o tutorando en la elaboración de Proyectos Agropecuarios y Agroindustriales, la mayoría en el territorio uruguayo. Existe una importante literatura sobre la formulación y evaluación de proyectos, pero la mayoría está dirigida a proyectos de tipo industrial o comercial, los cuales tienen aspectos comunes con los proyectos agropecuarios, pero también existen diferencias sustanciales que ameritan un tratamiento especial. Mucho de los conceptos teóricos vertidos en este manual tienen origen en la Bibliografía que se adjunta, pero la experiencia adquirida en la práctica permitió ir desarrollando y adaptando distintos aspectos metodológicos para la formulación y evaluación de proyectos de tipo agropecuario. Es muy importante tener en cuenta que este trabajo pretende ser una guía para elaborar un proyecto, y que como toda guía, debe ser adaptada según el caso de que se trate, ya que no hay dos emprendimientos, negocios o ideas que sean iguales. La primer parte, correspondiente al curso de Proyecto I cubre los temas correspondientes a la información previa que es necesaria para poder desarrollar un proyecto en un predio agropecuario. Esta primer parte resulta especialmente compleja cuando el predio está siendo explotado, es decir cuando se trata de una empresa agropecuaria en funcionamiento y es necesario conocer la situación actual de la empresa, antes de realizar cualquier recomendación. A esta etapa se le denomina “Diagnóstico” y es previa a cualquier planteo de intensificación, desarrollo de nuevos rubros o cualquier cambio que se quiera introducir en la explotación. En la segunda parte, correspondiente al curso de Proyecto II se abordan los temas propios de la elaboración de un proyecto, incluyendo desde los estudios técnicos hasta la evaluación y análisis de riesgo, pasando por la presentación de los resultados físicos, económicos y financieros. El autor.

3

Bibliografía: - Decisiones Financieras. Editorial Pearson. 6ª edición. Ricardo Pascale. Uruguay.

2009. - Preparación y Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill Interamericana, México.

Nassir Sapag y Reinaldo Sapag. 5ª edición, 2008. - Evaluación de proyectos de Inversión. Perspectiva Empresarial. Fundación de

Cultura Universitaria, Uruguay. Julio César Porteiro, 2ª edición 2007. - Proyectos de Inversión: Formulación y Evaluación. Nassir Sapag. Editorial

Pearson Educación, México - 2007 - Evaluación de proyectos de Inversión. Perspectiva Empresarial. Fundación de

Cultura Universitaria, Uruguay. Julio César Porteiro, 2003. - Fundamentos de Gestión para productores agropecuarios. Fundación Chile.

Programa de Gestión Agropecuaria. Autores varios, 2003. - Manual de Criterios comunes para el Control de Gestión de Empresas

Agropecuarias. Fundación Chile. Gonzalo Vargas, 2002. - Pautas para identificar, formular y evaluar Proyectos. OEA. Asociación Argentina

de Evaluación. Angel Ginestar, 2001. - Diseño y Evaluación Financiera de Proyectos Agropecuarios. Facultad de

Agronomía de la Universidad de Bs. As. Argentina. Ing. Agr. Marcela E. Román, 2001.

- Aproximación a un método de presupuestación de empresas agropecuarias. Editorial Hemisferio Sur. Uruguay. Diego Paysee, 1995.

- Antecedentes técnicos y metodología básica para utilizar en presupuestación en establecimientos ganaderos. Editorial Hemisferio Sur. Uruguay. C. Crempien, 1995.

- Proyectos de Inversión. Tomos I, II y III. Julio C. Porteiro. Uruguay. 2ª Edición, 1994.

- Manual de Proyectos de Desarrollo Económico. Naciones Unidas. Julio Melnick, 1958.

Páginas WEB - www.planagro.com.uy - Instituto Plan Agropecuario – Uruguay - www.fucrea.org – Federación Uruguaya de Grupos CREA - www.aacrea.org.ar – Asociación Argentina de Grupos CREA

4

CV abreviado del autor Estudios de Grado y Posgrado:

− Maestría en Administración de Agronegocios (MAA) de la Universidad de Belgrano (Argentina) y la Universidad de la Empresa (Uruguay) – 2002 al 2004.

− Preparación y Evaluación de Proyectos Agrícolas y Agroindustriales – Universidad Austral de Chile – 2002.

− Posgrado en Formulación y Evaluación de Proyectos de la OEA (Organización de Estados Americanos) – 1980.

− Ingeniero Agrónomo egresado de la Universidad de la República del Uruguay en 1978.

Actividad Académica:

− Vicerrector de la Universidad de la Empresa (UDE) entre 1999 y 2000. − Decano de la Facultad de Ciencias Agrarias de la UDE entre 2001 y 2011. − Profesor de grado de “Formulación y Evaluación de Proyectos” de la Facultad

de Ciencias Agrarias de la Universidad de la Empresa (Uruguay) desde 1995. − Profesor de grado de “Administración Rural” de la Facultad de Ciencias

Agrarias de la Universidad de la Empresa (Uruguay) desde 1995 a 2008. − Profesor de Posgrado en “Administración Rural” y “Formulación y Evaluación

de Proyectos Agropecuarios” de la Universidad de la Empresa (Uruguay) desde 2005.

− Profesor invitado de Posgrado en “Formulación y Evaluación de Proyectos Agropecuarios” de la Universidad de Belgrano (Argentina) y la Universidad Austral (Argentina).

Actividad Profesional: - Desde 1978 hasta 1998 fue asesor y administrador de establecimientos

agropecuarios en los departamentos de Durazno, Tacuarembó y Flores en Uruguay.

- Técnico y/o Consultor en diversos Proyectos y Programas nacionales e internacionales, desarrollados por el IICA, MGAP - BID, MGAP - GTZ y MEVIR - Unión Europea.

Otras actividades:

− Consejero del Consejo Consultivo de Educación Terciaria Privada (CCETP) del Ministerio de Educación y Cultura en representación del Consejo de Rectores, desde junio de 2011.

− Representante del Ministerio de Educación y Cultura en la Comisión de Acreditación para Agronomía, Ingeniería y Medicina en el Mercosur, Chile y Bolivia, 2003 al 2008.

− Par Evaluador para la carrera de Ingeniero Agrónomo para el Mercosur, Chile y Bolivia desde el 2004.

− Consejero por la Federación Rural y Vicepresidente del Consejo de Capacitación Profesional (COCAP), 1993 a 2007.

− Consejero, Secretario y Asesor de la Federación Rural de Uruguay entre 1990 y 1997.

− Delegado de la Federación Rural en el Programa Nacional de Desarrollo Ganadero (PRONADEGA) – 1996

5

PROGRAMA PROYECTO I Tema 1.- Introducción 1.1. Proceso de Administración. Planificación. Tipos de Planes y Presupuestos. Tipos de Proyectos. Proyectos de Inversión y Proyectos de Desarrollo. 1.2. Ciclo o etapas de elaboración de un Proyecto. Costos de elaboración y riesgo. 1.3. Contenido de proyectos agropecuarios. Diferencias entre proyectos agropecuarios y agroindustriales. Diferencias entre emprendimientos nuevos y empresas en funcionamiento. 1.4. Guía de Proyectos Agropecuarios. Tema 2.- Diagnóstico. Parte Descriptiva: Ubicación y entorno. 2.1. Ubicación del predio. 2.2. Infraestructura de la zona. 2.3. Los recursos de la zona. 2.4. La producción de la zona. Tema 3.- Diagnóstico. Parte Descriptiva: Recursos y producción predial. 3.1. Los Recursos del predio: de capital, humanos, naturales. 3.2. Sistema de producción y los resultados físicos, económicos y financieros. Tema 4.- Diagnóstico. Parte Analítica: Análisis Interno 4.1. El Análisis técnico productivo. El balance forrajero. 4.2. El Análisis económico financiero, vertical y horizontal. Árbol de indicadores. 4.3. Conclusiones y planteo de Fortalezas y Debilidades. Tema 5.- Diagnóstico. Parte Analítica: Análisis Externo 5.1. El Entorno inmediato o cercano. El entorno mediato o lejano. 5.2. El Estudio de Mercado. Commodities, specialities y productos industrializados. 5.3. Proyecciones de Demanda y Oferta. Determinación de precios. 5.4. Conclusiones y planteo de Oportunidades y Amenazas. Tema 6.- Análisis FODA y Estrategias 6.1. El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). 6.2. Definición de Estrategias: Defensivas y Ofensivas; Genéricas; De crecimiento. 6.3. Objetivos y Planteo de Alternativas

6

TEMA 1 - INTRODUCCIÓN

La formulación y evaluación de proyectos puede definirse como el

conjunto de antecedentes que permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos escasos a una determinada iniciativa.

Un proyecto, no es otra cosa que la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana.

Múltiples factores influyen en el éxito o fracaso de un proyecto. Una mala elección del producto o servicio producido, el cual es rechazado por la comunidad, lo cual significa que la asignación de recursos adoleció de defectos de diagnóstico o de análisis, lo que lo hizo inadecuado para las expectativas de satisfacción de las necesidades de la demanda.

En otras circunstancias cambios tecnológicos o cambios en el contexto político pueden generar profundas transformaciones cualitativas y cuantitativas en los proyectos que están en marcha.

Asimismo, no debe escapar a nuestra consideración la posibilidad de que en

determinadas circunstancias, cambios políticos o económicos pudieran dar ventajas para la generación de los proyectos o en la ejecución de algunos de ellos.

En otro orden de consideraciones, el marco financiero de un proyecto y la estructura del mercado de capitales pueden ser claves para su éxito o fracaso.

Por otra parte es importante tener en cuenta que toda toma de decisión implica un riesgo. Obviamente que existen decisiones con un menor grado de incertidumbre y otras que son altamente riesgosas. Resulta lógico pensar que frente a decisiones de mayor riesgo exista la opción a una mayor rentabilidad. Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones, es que ella se base en antecedentes concretos que permitan el más pleno conocimiento de las distintas variables involucradas, las que una vez valoradas, permitirán adoptar conscientemente la mejor alternativa.

7

1.1. TIPOS DE PROYECTOS

Debemos recordar que la realización de un Proyecto corresponde a la etapa de P lanificación del proceso de administración o gestión que incluye: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EVALUACIÓN Y ANÁLISIS PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN Y CONTROL Un Proyecto corresponde a la Planificación de Largo P lazo que toda empresa u organización, que esté en funcionamiento o vaya a comenzar su actividad debe realizar. Por lo general, para los economistas y contadores, la palabra “Proyecto” es sinónima de “Proyecto de Inversión”, ya que se entiende que para desarrollar un emprendimiento o para anexar un nuevo rubro a una empresa en funcionamiento es necesario el aporte externo de capital. Lo anterior es así la mayoría de las veces, pero en el agro podemos encontrarnos con predios en funcionamiento, que poseen una buena infraestructura, adecuado número de potreros, mejoramiento de pasturas, maquinaria y ganado, pero con problemas de rentabilidad, capacidad de pago o de organización. En estos casos los problemas suelen estar en el manejo, la sanidad, el sistema de pastoreo, los recursos humanos o la combinación de alguno de ellos. Frente a situaciones de este tipo, es necesario diseñar una planificación de largo plazo, que muchas veces, no requiere de inversiones, pero si de cambios profundos en la gestión de los procesos y/o los recursos, un plan de estas características lo definimos como “Proyecto de Desarrollo”.

1.2. CICLO O ETAPAS EN LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO Se dice que todo proyecto nace con una “idea”, lo cual da lugar a una serie de estudios que se identifican como: - Perfil de Proyecto - Ante Proyecto o Estudio de Pre factibilidad - Proyecto Final o estudio de Factibilidad

8

La diferencia radica en el grado de información necesaria para cada etapa. El Perfil de Proyecto se realiza con información primaria que permita tener una idea de la Inversión necesaria, los Costos anuales, los posibles Ingresos y la Rentabilidad esperada. El resultado puede ser: - rechazar la idea - considerar la opción de llevarla adelante, para lo cual es necesario un estudio

más profundo (Ante Proyecto), a partir de más información sobre la propuesta y el entorno.

El resultado de la elaboración de un Ante Proyecto es similar al del Perfil, es decir, rechazar la idea o aceptar la viabilidad de la misma. En este último caso se pasa a realizar el Proyecto definitivo, que tiene pocas diferencias con el Ante Proyecto. Este último presenta un mayor detalle, especialmente en la parte técnica, cuenta con un Cronograma de Inversiones y Documentos que respaldan la información presentada (proformas, contratos, presupuestos de terceros, etc.). A este nivel las opciones posibles son: - aceptar la propuesta y pasar a la ejecución o implementación - reformular parte del Proyecto - postergar hasta un mejor momento su implementación Hay que tener en cuenta que seguir todo este proceso implica un aumento en “los costos de elaboración” de los Proyectos. Pero esto se justifica plenamente en la medida que disminuye “el riesgo y la incertidumbre” del negocio planteado.

1.3. CONTENIDO DE UN PROYECTO Si bien el contenido de un Proyecto varía según las características del

emprendimiento, ya que no es lo mismo un predio ganadero que uno lechero, una planta de jugo de naranja que una estancia turística, igualmente existen partes que son comunes a todos ellos.

El contenido básico de un proyecto, adaptado a partir de una propuesta del

Profesor Juan Lerdon de la Universidad Austral de Chile, es el siguiente:

9

PARTES

ESTUDIOS NECESARIOS

FORMULACIÓN

- Estudios de Mercados - Estudios Técnicos - Procesos Tecnológicos - Estudios del Tamaño - Estudios de Localización - Estudios Organizacionales - Estudios Económicos financieros

EVALUACIÓN

- Indicadores de Evaluación - Análisis del Riesgo - Estudio de Impacto Ambiental

Estudios de Mercados: consiste básicamente en la definición del producto, estudio de la oferta y demanda, canales de comercialización, envases, precios de insumos y productos. Estudios Técnicos: - Procesos tecnológicos: en esta etapa se indican con precisión las distintas soluciones técnicas que existen para obtener el producto definido en la etapa anterior. Por ejemplo, para un proyecto agroindustrial, se definen los distintos tratamientos a los que se someten las materias primas, la maquinaria necesaria, las líneas de producción. En un proyecto agropecuario se definen los procesos de producción y la tecnología correspondientes a cada uno de los rubros o actividades del mismo. - Tamaño: consiste en determinar la capacidad instalada de la empresa buscando conciliar los aspectos de mercado (volumen anual o mensual de ventas) con una capacidad que permita competir en costos. Aquí juegan un importante rol las posibles economías de escala que se puedan lograr. - Localización: es el estudio del emplazamiento físico de la empresa buscando que este reúna las características necesarias desde el punto de vista del abastecimiento de insumos y el abaratamiento del costo de transporte (de los insumos a la empresa y de los productos al mercado). Estudios Organizacionales: se refiere a los aspectos básicos de la organización que va a llevar adelante el proyecto, fundamentalmente la distribución de tareas y responsabilidades, planificación de personal, dirección y cultura de la empresa.

10

Estudios Económicos financieros: incluye una serie de elementos que son fundamentales para determinar si es conveniente realizar el negocio planteado. Una vez definidos el qué, cómo, cuánto, cuándo, dónde y quién, es momento de poner precio a cada uno de estos elementos y ordenarlos en términos de ingresos y egresos a lo largo del tiempo. Por más sólidos que sean los argumentos presentados hasta ahora, los inversores dirigen siempre su mirada al flujo de fondos y los supuestos que lo sostienen, para evaluar en que medida las acciones propuestas contribuyen efectivamente a capturar valor económico. Los puntos básicos de esta parte son: - Determinación de la inversión inicial: - Proyecciones de los resultados económicos y financieros a largo plazo - Estudio de las fuentes de financiamiento disponibles Cálculo de Indicadores de Evaluación: consiste en el cálculo de algunos índices que permiten medir el rendimiento económico de los fondos invertidos en el proyecto. Análisis de Riesgo: consiste básicamente en estimar la variabilidad de los retornos esperados del proyecto y su efecto en los indicadores económicos calculados anteriormente. Impacto ambiental: La gestión ambiental moderna sugiere introducir en la evaluación de proyectos, las normas ISO 14.000, las cuales consisten en una serie de procedimientos para dar a los consumidores una mejora ambiental continua de los productos y servicios que proporcionará la inversión, asociada a los menores costos futuros de una eventual reparación de los daños causados sobre el medio ambiente. Este planteo de los contenidos está pensado para una empresa o rubro que va iniciar sus actividades, pero la realidad nos muestra que muchas veces tenemos que desarrollar un Proyecto para una empresa en funcionamiento, en cuyo caso es necesario un estudio de los antecedentes de la empresa para conocer, a ciencia cierta, cual es su situación actual. Dicho estudio se conoce como “el Diagnóstico de la empresa” y es tan importante como el Proyecto propiamente dicho.

11

TEMA 2 – DIAGNÓSTICO: PARTE DESCRIPTIVA

Cuando tenemos que realizar un Proyecto para una empresa que está en funcionamiento debemos realizar en primer lugar un estudio de la situación actual del predio, con el objetivo de conocer las fortalezas y debilidades de la misma, para luego, según el análisis del entorno poder proyectar lo más adecuado para dicha empresa. Este estudio previo a la elaboración de las proyecciones propiamente dichas, se conoce como Diagnóstico y presenta dos partes básicas: - PARTE DESCRIPTIVA - PARTE ANALÍTICA Dentro de la parte descriptiva se parte de la ubicación del predio, para luego pasar a la descripción de las características de la zona. Una vez presentada la información de la infraestructura, recursos y producción de la zona se vuelve al predio para detallar toda la información disponible sobre los recursos, el funcionamiento y los resultados obtenidos en el mismo. A continuación se presentan los principales contenidos de la parte descriptiva del Diagnóstico. 2.1. UBICACIÓN DEL PREDIO En términos generales se indica el Departamento, localidad, Sección Policial o Judicial, paraje y los accesos al predio desde la capital del país y/o la capital departamental. Se puede incluir un mapa del departamento o el país para visualizar mejor la ubicación del predio. También se incluye en esta parte un cuadro con los padrones, la superficie y el Índice de Productividad de CONEAT. 2.2. INFRAESTRUCTURA DE LA ZONA En este punto se busca describir los principales servicios disponibles en la zona, así como la localización de industrias (frigoríficos, silos, plantas de leche, etc.), medios de transporte, locales feria o cualquier otro aspecto relevante para la actividad agropecuaria. Dentro de los servicios se incluyen los de interés directo para el agro (veterinarias, escritorios rurales, barracas, maquinas de esquilar, etc.) así como servicios financieros, de salud y educación entre otros.

12

¿Qué se entiende por zona? Cuando nos referimos a una zona estamos considerando el área de influencia del establecimiento en consideración, es decir, donde la empresa se provee de insumos y comercializa sus productos. La zona no está definida para una superficie determinada, depende de cada caso en particular. Un predio ubicado en un área densamente poblada podrá contar con la mayoría de los servicios y mercados para sus productos dentro de un radio de unos pocos kilómetros, probablemente dentro de una o dos secciones judiciales. En otros casos, como sucede en los departamentos del norte de nuestro país, la zona puede abarcar una gran extensión, llegando a comprender todo el departamento. Un predio ubicado en el límite de un departamento, podrá tener como zona de influencia un área que se distribuya en dos departamentos diferentes. La principal fuente de información para este punto es el propio productor, así como referentes de la zona, como personas que están al frente de un escritorio rural, una cooperativa u otra organización similar, que conoce los servicios, las industrias, locales ferias y todo aquello necesarios para el desarrollo de la actividad de una empresa agropecuaria. 2.3. LOS RECURSOS DE LA ZONA

Los principales recursos relacionados con la producción agropecuaria son los recursos naturales. Es recomendable comenzar por una breve descripción del Clima de nuestro país y la zona correspondiente al predio que se está estudiando, para luego seguir con el Material geológico y el Relieve de la misma. Luego se continúa con uno de los recursos naturales más importantes: los suelos de la zona, cuya descripción se obtiene a partir de las clasificaciones de suelos relevadas en nuestro país. Finalmente se completa la descripción de los recursos naturales con la vegetación y la hidrografía de la zona. Los mapas, cuadros y esquemas son muy útiles para esta parte del proyecto. La información se presenta mayoritariamente en las publicaciones de las Clasificaciones de Suelos del Uruguay, Atlas Geográficos y Climatológicos y demás bibliografía existente relacionada con estos temas.

13

Luego de describir los recursos naturales es necesario hacer una breve referencia a los Recursos humanos del a zona. Información sobre la cantidad de personas que viven en los centros poblados más cercanos al establecimiento, el propio departamento, ya sea en zonas urbanas o rurales es importante por las posibilidades de contar con recursos humanos para empresas agropecuarias, especialmente aquellas que requieren un uso intensivo de este recurso. Existe información en los Censos Nacionales y Agropecuarios sobre la cantidad de personas categorizadas por sexo, edad y nivel educativo que se puede resumir en cuadros o gráficos que destaquen lo más importante al respecto. 2.4. PRODUCCIÓN DE LA ZONA A través de la información estadística presente en los Censos Nacionales y Agropecuarios, publicaciones de DICOSE, DIEA, OPYPA, INAC, y otras relacionadas con el sector agropecuario se presenta un resumen de cómo se utiliza el suelo en la zona, es decir que rubros predominan, stocks de animales, categorías, que rendimientos o resultados se presentan para los distintas producciones vegetales o animales. Esta información es sumamente importante para el posterior análisis comparativo, ya que nos permite comparar la producción del predio y sus resultados con los obtenidos en la zona. Además de la información estadística oficial, es importante incluir información de resultados de grupos de productores, como los pertenecientes al Plan Agropecuario y FUCREA, que nos solo aportan indicadores productivos, sino que además proveen de información económica y financiera. La información se presenta en forma de cuadros, que deben estar elaborados (no fotocopias), indicando la fuente y con un comentario que resuma o destaque la conclusión más relevante del mismo. Los gráficos y mapas también son útiles para presentar la información de este capítulo. La utilización de indicadores físicos como % parición, rendimiento por hectárea o Unidades Ganaderas son muy útiles para resumir la información, así como los indicadores económicos (Ingreso Bruto, Costos de Producción, etc.) y financieros (Rentabilidad, Endeudamiento, etc.)

14

TEMA 3 – DIAGNÓSTICO: PARTE DESCRIPTIVA

3.1. RECURSOS DE CAPITAL DEL PREDIO Esta parte del diagnóstico implica la realización de un inventario de los capitales del predio, incluyendo tierra, mejoras, semovientes, maquinaria y todos aquellos bienes utilizados por la empresa. Para una mejor presentación del inventario se recomienda ordenar los mismos de acuerdo a la siguiente clasificación:

I) Capital Fundiario (o de inversión) 1. Tierra 2. Mejoras

2.1. Mejoras fundiarias 2.2. Mejoras Agrícolas (Pasivas y Activas)

II) De Explotación 1. Fijo (Vivo o Inanimado) 2. Circulante

I) Capital Fundiario 1. Tierra Se refiere a las hectáreas de suelo, su vegetación y aguadas natural es, sin mejoras de ningún tipo. 2. Mejoras Son bienes que incorporados a la tierra ayudan a producir, o producen por sí mismas. Permiten un mejor aprovechamiento del recurso tierra.

2.1. Fundiarias (Básicas): Bienes indisolublemente incorporados a la tierra, no se pueden valorar separados de la misma. (Se deterioran al querer separarlos de la tierra) Ej.: tajamares, obras de drenaje, canales de riego, pozos de agua, caminos, nivelaciones, etc. 2.2. Agrícolas: Inversiones de carácter prolongado, adheridas a la tierra y que en cierta manera se pueden valorar por separado, pero están igualmente incorporadas a la tierra. A su vez, se dividen en: 2.2.1.- Pasivas: Bienes que no producen por si mismos pero contribuyen a la producción. Ej.: Alambrados, galpones, viviendas, baños, instalaciones, molino, etc. 2.2.2.- Activas: Son las inversiones de vida vegetal, bienes productivos ligados a la tierra por más de un ejercicio agrícola. Ej.: praderas, montes forestales y frutales.

15

II) Capital de Explotación 1.- Fijo Bienes muebles que ayudan a la producción o producen por sí mismos, con

una duración superior a un ejercicio agrícola. Tienen total movilidad, es posible tasarlos o valorarlos en cualquier lugar. Se dividen en:

1.1. Fijo vivo: comprende los animales, tanto de producción (vacas,

vaquillonas, ovejas, reproductores, etc.) como los de trabajo (bueyes, caballos, perros, etc.)

1.2. Fijo inanimado (muerto): comprende todo tipo de maquinaria (tractor, implementos agrícolas, equipo de ordeñe, motobombas, tarros, herramientas, etc.)

2.- Circulante

Son bienes que tienen una duración menor a un ejercicio agrícola, ocasionan movimientos contables, son fácilmente comercializables, Incluye todos los bienes en depósito, así como animales de refugo o prontos para faena. (Semillas, fertilizante, postes, piques, etc.) Vacas o novillos para engorde, toros y carneros viejos, es decir animales que se van a vender en el año. En resumen: - Animales - Cultivos anuales - Bienes de producción en depósito - Insumos en depósito - Caja -

Esta información es conveniente presentarla en forma de cuadro, siguiendo el orden de la clasificación precedente, y anexando la tasación de los distintos bienes se obtiene también el Inventario Económico que complementa en Inventario Físico de los bienes del predio.

16

Capital Descripción Valor Unitario (US$ Valor Total (US$)

Capital Fundiario Tierra

Mejoras Fundiarias

Tajamar

Camino interno

Mej

oras

Agr

ícol

a Agrícolas Pasivas

Alambrados

Galpones

Agrícolas Activas

Praderas

Montes

Capi

tal d

e Ex

plot

ació

n Fi

jo

Capital de Explotación Fijo Vivo

Vacas

Caballos de andar

Ovejas

Capital de Explotación Fijo Inanimado

Tractores

Herramientas

Capi

tal

Circ

ulan

te Capital Circulante

Novillos para faena

Fertilizantes

Cueros También se debe agregar un breve comentario del estado de los bienes más importantes, así como un Mapa con los potreros y principales mejoras del predio. 3.2. RECURSOS HUMANOS DEL PREDIO En esta parte se presenta toda la información correspondiente a los recursos humanos que utiliza el predio en consideración. Es conveniente diferenciar la Mano de Obra en:

1) Permanente y Zafral 2) Remunerada (Salariada) y No Remunerada (Productor y/ o

familiares)

17

También es importante indicar los Servicios de Mano de Obra que son contratados para tareas específicas como: esquila, doma, asesoramiento técnico (Veterinario, Ingeniero, Licenciado, Técnico), laboreo del suelo o construcción de alambrados. Para un mejor análisis comparativo de la disponibilidad total de la Mano de Obra del predio se recurre a la categorización en Equivalente hombre (EH), donde: 1 EH = 1 hombre que trabaja en 300 jornadas al año, 8 horas diarias. Habiéndose establecido las siguientes equivalencias: 1 mujer que realiza tareas domésticas, 8 horas, 300 días = 0,7 EH 1 mujer que realiza tareas de campo, 8 horas, 300 días = 1,0 EH 1 menor de 16 años que trabaja 8 horas, 300 días = 0,5 EH Ejemplo para un establecimiento con:

− 1 capataz − 1 cocinera − 1 peón que trabaja 20 días al mes todo el año − 1 jornalero para 100 días por año (esquila, parición y baño)

Solución: 1 capataz = 1,0 EH 1 cocinera = 0,7 EH 1 peón 240/300 = 0,8 EH 1 jornalero 100/300 = 0,33 EH TOTAL EH = 2,83 Otro aspecto a considerar es la elaboración de un Organigrama donde se define, fundamentalmente el orden jerárquico y el flujo de comunicaciones.

18

3.3. RECURSOS NATURALES DEL PREDIO A partir de los datos que brindan CONEAT y las publicaciones correspondientes a las Clasificaciones de Suelos y Pasturas del Uruguay, así como otras similares se presenta la siguiente información del predio: 1) Material Geológico y relieve 2) Tipos de Suelos 3) Vegetación natural de esos suelos 4) Aguadas naturales y artificiales Se incluyen en esta parte o en los anexos el Mapa de Suelos de CONEAT al cual se le pueden agregar las aguadas. También se presentan los cuadros con la superficie (en hectáreas y en % ) de cada tipo de suelos y el Índice de Productividad correspondiente. 3.4. USO ACTUAL DEL SUELO Y CAPACIDAD FORRAJERA La realidad nos muestra que la información de CONEAT es un punto de partida para conocer el predio que se está estudiando. Los cambios en el uso del suelo que han ocurrido desde que se realizó el relevamiento de CONEAT suelen mejorar o empeorar lo que originalmente se presentaba en la década del 60 o en los 80, dependiendo de la antigüedad de las fotos aéreas. Por lo tanto es necesario recorrer cuidadosamente el predio y conversar con el productor y/ o el capataz para poder presentar un cuadro con el detalle del uso del suelo y si es posible la historia de los últ imos años. Se deben incluir los mejoramientos de todo tipo, las especies que los componen, los cultivos forrajeros o para grano, así como aquellos suelos que han sido chacra hace muchos años y su vegetación presenta malezas o especies que no existían cuando se trataba de campo natural. La presencia de montes nativos o artificiales, la selva fluvial típica u otro tipo de vegetación arbustiva se debe indicar expresamente. Es importante indicar la superficie dedicada al pastoreo de los vacunos y/ o lanares, y aquellas áreas que están impedidas al acceso de los animales. Una vez determinado el uso del suelo se procede a determinar la Capacidad Forrajera del predio a partir de la información disponible en distintas publicaciones especializadas, especialmente Pasturas IV y otros trabajos del INIA, SUL y el Instituto Plan Agropecuario. La utilización de las fotos aéreas y del Google Earth facilita y mejora la presentación de todo este capítulo.

19

En realidad la manera más exacta para determinar la Calidad y Cantidad de Forraje consiste en realizar la recolección de las principales especies forrajeras, identificarlas y ordenarlas de acuerdo a su productividad, ciclo, digestibilidad, etc. Simultáneamente, por medio de jaulas de 1 m², colocadas en los principales potreros o tipos de suelos se procede a evaluar el crecimiento de las pasturas por estación. Como este método precisa de mucho tiempo, no es posible su utilización en la elaboración de un Proyecto de Inversión o Plan de Desarrollo, por lo cual, como ya se dijo, se recurre a la información recabada por Campos Experimentales, Centros de investigación, etc. que han realizado este trabajo para los diferentes suelos del Uruguay y han publicado dicha información. Dichas publicaciones realizan una estimación de la producción de forraje de las praderas naturales según tipo de suelo y de los distintos mejoramientos de pasturas (praderas convencionales, coberturas, verdeos de invierno y verano, etc.). Con esta información se debe seguir los siguientes pasos: 1º Se realiza un cuadro con las Hectáreas correspondientes a cada tipo y uso del suelo según la información de CONEAT y el relevamiento realizado en el campo. Si es necesario se agrupan suelos de similares características y tipo de pasturas. 2º Se determina o se estima la producción de forraje por hectárea para cada tipo y uso de suelo en Toneladas de Materia Seca por hectárea (Ton MS/ Ha) según la información disponible. 3º Se establece la Distribución Estacional en porcentaje (otoño, invierno, primavera y verano) para las distintas pasturas, utilizando los mismos grupos o asociaciones de tipo y uso de suelos determinados en el punto 1º y de acuerdo a la información disponible. 4º Se lleva a un cuadro general para todo el establecimiento, donde se presenta la Capacidad Forrajera por estación y por año en Toneladas de Materia Seca. 5º Se representa gráficamente.

20

A continuación se presenta un ejemplo del procedimiento a realizar para determinar la Capacidad Forrajera en un Proyecto donde, para simplificar el mismo, el uso del suelo corresponde en su totalidad a Campo Natural: CUADRO Nº 1. – Hectáreas e Índice de Productividad (CONEAT) por Tipo de Suelo

TIPOS DE SUELO HAS I.P.

1.11B 173 40 12.22 100 151 12.11 95 162 1.21 200 86 12.13 11 158

TOTAL 579 97 CUADRO Nº 2. – Producción de Forraje por hectárea por Tipo y Uso de Suelo

TIPOS Y USO DE SUELO HAS TON. MS/HA

Basalto profundo (12.11, 12.22 y 12.13) – Campo Natural 206 3,6 Basalto intermedio (1.21) – Campo Natural 200 2,0 Basalto superficial –(1.11B) Campo Natural 173 0,8

TOTAL 579 CUADRO Nº 3. – Distribución estacional (%)

O I P V Basalto profundo – Campo Natural 28 % 15 % 42 % 15 % Basalto intermedio – Campo Natural 28 % 11 % 46 % 15 % Basalto superficial – Campo Natural 30 % 8 % 52 % 10 % CUADRO Nº 4. – Capacidad Forrajera por Año y por Estación

O I P V TOTAL Basalto profundo – Campo Natural 208 111 312 111 742 Basalto intermedio – Campo Natural 112 44 184 60 400 Basalto superficial – Campo Natural 41 11 72 14 138 TOTAL 361 166 568 185 1280

21

GRAFICO – Capacidad Forrajera por Año y por Estación

361

166

568

185

0

100

200

300

400

500

600To

n M

S

O I P VEstaciones

Capacidad Forrajera

3.5. SISTEMA DE PRODUCCION ACTUAL Y RESULTADOS FÍSICOS A esta altura del Diagnóstico conocemos cuales son los recursos con los cuales cuenta la empresa agropecuaria en estudio, es decir, la tierra, las pasturas, las aguadas, la maquinaria, los equipos, el ganado y la mano de obra disponible. Lo que es necesario conocer ahora es ¿qué hace la empresa con esos recursos? Nos referimos al estudio del Sistema de Producción, es decir la forma en que se combinan y manejan los recursos y los resultados que se obtienen a partir de dicho sistema. En este punto debemos analizar además, la tecnología que se aplica para los distintos rubros que se explotan en el predio y los resultados productivos que se logran. Básicamente a nivel de producción animal se presenta la información relacionada con el manejo, la sanidad, el sistema de pastoreo, la alimentación y los métodos de selección (genética), expresando los resultados por medio de indicadores. A nivel de producción vegetal la información está relacionada con la preparación de la tierra, especie y variedades, forma y densidad de siembra, fertilización, control de plagas, es decir, en términos generales hay que referirse al manejo del cultivo y la cosecha del mismo.

22

3.5.1. Sistema de Producción. A modo de guía, se presenta a continuación los principales puntos a considerar en la recolección de datos para el estudio del funcionamiento del Sistema de producción y la tecnología de una empresa y de cada rubro en particular. Para esto se presentan dos ejemplos, uno de Ganadería Ovina y el otro de Agricultura:

GANADERÍA OVINA a.- Razas b.- Orientación (Cría, Engorde de Corderos, Invernada de Capones) c.- Stock - Composición d.- Manejo Época de encarnerada Duración Nº de ovejas % carneros Tipo de servicio Nº de ovejas - borregas

Época de parición Nº de corderos nacidos % mortandad % señalada – fecha

Época de destete % destete % mortandad pre y pos destete Venta de animales (edad, peso, rendimiento)

Época de esquila Nº de vellones Kg. de vellón Kg. de barriga Kg. por animal Kg. de cordero Nº de corderos Kg. por cordero

Ventas de ovejas y carneros de refugo Cantidad Peso Época

e.- Sanidad Dosificaciones Época Producto

23

Vacunas Época Producto

Baños Época Producto

f.- Alimentación pastura natural capacidad de los potreros Nº de cabezas Nº de días en cada potrero pasturas artificiales rastrojos raciones bloques de ración o de sal sistema de pastoreo

g.- Selección

Selección de carneros selección de ovejas selección de borregas

AGRICULTURA

- Especies o cultivos que se plantan - Destino del cultivo - Superficie utilizada para cada cultivo. - Tipos de Suelos utilizados - Si hay algún sistema de rotación de los cultivos y si existen registros de los

antecedentes de cada chacra. - Laboreo primario y secundario – tradicional o siembra directa - Manejo del cultivo :

Siembra Fertilización Combate de malezas Combate de plaga Cosecha Manejo del pastoreo

- Rendimientos - Manejo de los rastrojos - Destino del grano (venta, consumo, semilla, otro)

- Formas de realizar el cultivo: a.- En medianería b.- Con maquinaria propia c.- Con maquinaria contratada

24

a.- En medianería

Hás en medianería % contratado cultivos rendimientos (Kg/há) Régimen de laboreo

b.- Con maquinaria propia Equipo Tractor (año, HP, marca, horas de uso) Sembradora (modelo, marca) Fertilizadora Arados (reja, disco, cincel) Rastras; Excéntricas Puede haber otros tractores con otros fines. Puede haber equipos del inventario que no se usan. Cultivo y Has sembradas por año/rendimiento A continuación se presentan algunos cuadros que pueden facilitar la presentación de la información:

LABOREO TIEMPO/HA EPOCA Nº LABOR 1 Arada profunda 2,7h/ha 2 Excéntricas 3,0h/ha 1 Rastra de diente 0,6h/ha 1 Fertilización 1h/ha 1 Siembra 1,2ha

Funcionamiento tractor

RUBRO INSUMO/HORA Combustible 11,2lts/h

Aceite 0,12lts/h Grasa 0,02kg/h Filtros 0,01/h

Insumos Semilla kg/ha Fertilizante kg/ha Insecticidas lts/ha Fungicidas lts/ha Mano de obra empleada

25

3.5.2. Resultados Físicos. Dentro de este punto, además de presentar la información del sistema de producción de cada rubro, es importante resumir y complementar la información con los Indicadores físicos o productivos del predio en general. Entre los más utilizados tenemos: Superficie total; Superficie de Pastoreo ganadero o lechero; IP de CONEAT; % de Mejoramiento; Unidades Ganaderas por hectárea, totales y por especie (vacunos, ovinos, equinos); Producción de Carne Equivalente por hectárea; Producción de carne, lana, leche o grano; Tasa de extracción de vacunos y ovinos; Rendimientos de los cultivos por hectárea; etc. 3.6. RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS Una vez conocido el funcionamiento del Sistema Productivo, es decir, cuales son los recursos utilizados y como se han combinado los mismos para lograr determinados resultados físicos, expresados por medio de los indicadores mencionados anteriormente, es necesario conocer cuales son los resultados económicos y financieros de la empresa. Para la presentación de los resultados económicos financieros recurrimos a la metodología planteada en las asignaturas de Administración Rural y/o Contabilidad. Se debe presentar, como mínimo, la información correspondiente al último ejercicio, si se tienen datos de los años o ejercicios anteriores mejor será el análisis a realizar posteriormente. Básicamente los resultados a presentar son los siguientes:

1. Resultados financieros o Flujo de Caja (Ingresos y Egresos en efectivo, Saldo de Caja)

2. Resultados económicos o Estado de Resultados (Ingreso Bruto,

Costos de Producción, Ingreso de Capital e Ingreso Neto)

3. Situación Patrimonial o Balance (Activo, Pasivo, Patrimonio, Activo Arrendado)

4. Indicadores Económicos (IB/ha, CP/ha, IK/ha, Relación I/P,

Rentabilidad económica, patrimonial y operativa, etc.)

5. Indicadores Financieros (Evolución patrimonial, % de Endeudamiento, Solvencia, Liquidez, etc.)

26

TEMA 4 – ANÁLISIS INTERNO (DE LA EMPRESA) Una vez realizada la primer parte del Diagnóstico del Proyecto, es decir, la parte Descriptiva, corresponde proceder al Análisis o parte Analít ica del mismo. La parte Analítica del Diagnóstico tiene a su vez tres componentes:

1) Análisis Interno o Análisis de la Empresa 2) Análisis Externo o del Entorno

3) Análisis FODA

El Análisis Interno comprende el estudio de toda la información recabada sobre la empresa con el objetivo de determinar las Fortalezas y Debilidades de la misma. El Análisis Externo está referido al estudio del entorno donde la empresa desarrolla sus actividades. El alcance del entorno es independiente del destino de los rubros que la empresa comercializa; siendo recomendable considerar, tanto el ámbito nacional como el internacional. El objetivo en este caso es la determinación de Oportunidades y Amenazas para la empresa. Finalmente el FODA busca resumir y confrontar las Fortalezas y Debilidades de la Empresa con las Amenazas y Oportunidades del entorno. 4.1 ANÁLISIS INTERNO O ANÁLISIS DE LA EMPRESA Analizar todos los aspectos de una empresa a partir de la información recabada sobre la misma no es una tarea sencilla, por lo cual se recomienda seguir un cierto orden metodológico y utilizar algunas herramientas estudiadas en Administración Rural. Un aspecto a tener en cuenta es que no es necesario volver a repetir todo lo descrito en la primera parte del Diagnóstico, lo que corresponde es hacer las observaciones o comentarios pertinentes. A modo de ejemplo, se puede comentar que “el campo tiene un bajo número de potreros que limita el aprovechamiento de las pasturas”, pero no es necesario volver a poner el cuadro y/o mapa con los potreros.

27

Se recomienda tener en cuenta en un Análisis Interno los siguientes aspectos de la empresa:

1) Accesos e Infraestructura del Predio 2) Recursos Naturales, Humanos y de Capital 3) Aspectos Técnico 4) Aspectos Económico Financiero 5) Análisis Integrado o Global 6) Conclusiones: Fortalezas y Debilidades

La mayoría de estos temas fueron tratados en otras asignaturas básicas y de producción de la carrera (Suelos, Forrajeras, Cereales, Bovinos y Ovinos entre otros) donde se adquieren los conocimientos para indicar, a modo de ejemplo: - si la época y duración del servicio es la adecuada - si los tratamientos sanitarios son los que corresponden - si la preparación de los suelos es la más conveniente de acuerdo a la pendiente Por otro lado el análisis económico financiero de una empresa se integra dentro de las herramientas estudiadas en Administración Rural:

- Análisis Comparativo (vertical y horizontal) - Análisis por Márgenes (especialmente el Margen Bruto)

Para el Análisis Comparativo Vertical es necesario contar con registros que permitan calcular los Indicadores Físicos, Económicos y Financieros de la empresa para varios ejercicios, de forma de poder analizar la evolución de la empresa en dichos aspectos. Para el Análisis Comparativo Horizontal es necesario conseguir los Indicadores de otras empresas del mismo rubro, para esto se recurre a la información de grupos de productores como los pertenecientes a FUCREA, CONAPROLE, Instituto PLAN AGROPECUARIO entre otros. A continuación se presenta un ejemplo con los datos de un predio lechero al cual se le compara con los datos de un grupo de productores lecheros de la misma zona. Se puede observar como el predio obtiene un 20 % menos de Rentabilidad (2% contra 2,5%) por tener un menor Ingreso de Capital por hectárea (IK/ha). Eso es consecuencia de un menor Ingreso Bruto, a pesar de que el productor tiene menores Costos de Producción. Es el IB leche donde se presenta menores ingresos y eso se explica por una menor producción de leche, ya que el precio recibido por el productor es similar al del grupo (US$ 0,30 /lt.). De esa forma se podrían seguir analizando los datos y formarse una idea de la situación del predio, lo cual se ve facilitado por el Árbol de Indicadores que se adjunta a continuación del cuadro.

28

INDICADORES Predio Grupo

R % 2 2,5

IK/ha ($) 180 220

AT/ha ($) 9000 8800

IB/ha ($) 1160 1240

CP/ha ($) 980 1020

IB carne/ha ($) 65 40

IB leche/ha ($) 945 1092

IB otros/ha ($) 150 108

Lts/ha 3150 3640

$/lt 0.30 0,30

VM/ha 0.75 0.70

Lts/VM 4200 5200

Lts/VO 7000 6500

VO/VM 0,60 0.80

29

El Árbol de indicadores permite visualizar, entre otras cosas, la relación entre aspectos productivos y económicos, así como la relación entre indicadores productivos o entre indicadores económicos. En ese sentido en el ejemplo anterior se observa como el predio tiene una mayor producción de leche por vaca en ordeñe (7.000 contra 6.500), pero una mala relación Vaca en ordeñe/Vaca Masa da como resultado una baja producción de leche por Vaca Masa (4.200 a 5.200). Como es sabido los temas productivos están asociados a los cuatro pilares de la producción, es decir, alimentación, manejo, sanidad y genética. Por lo tanto, toda esta información se debe relacionar con estos aspectos básicos agronómicos. Por su parte, dentro de la alimentación, la oferta de forraje sigue siendo una de las fuentes fundamentales de comida, por lo tanto, conocer el balance forrajero del año diagnóstico es importante para el análisis interno y se ejemplifica en el próximo punto de este manual.

30

4.1.1 Balance Forrajero El Balance Forrajero es un aspecto técnico de gran importancia que se debe incluir cuando se realiza el análisis técnico de un predio donde la ganadería (vacuna, ovina o lechera) es uno de los rubros de la explotación. El objetivo del Balance es comparar la Capacidad Forrajera del predio con los Requerimientos Nutritivos de los animales que pastorean en dicho predio en un periodo determinado. Dicha comparación permite determinar si las necesidades de los animales están satisfechas, ya sea en todo el año, así como en cada una de las estaciones (otoño, invierno, primavera y verano). El grado de profundidad o de precisión del Balance Forrajero depende de varios factores, que van desde cual sea el rubro principal (ovinos, bovinos de carne o bovinos de leche), la intensidad de la explotación hasta las exigencias de quien contrata o evalúa el Proyecto. Cualquiera sea el grado de precisión del estudio debe culminar con la comparación anual y por estación de la Capacidad Forrajera y los Requerimientos del Stock. A continuación se presenta un ejemplo de un Balance Forrajero extraído de un Proyecto de Inversión de una explotación agropecuaria: EJEMPLO DE BALANCE FORRAJERO

4.1.1.1 - Capacidad Forrajera La capacidad forrajera del predio está determinada por la calidad y cantidad de la vegetación existente, la cual a su vez depende del tipo de suelo y al uso que se ha realizado del mismo. Teniendo en cuenta el estudio realizado de los tipos de suelos existentes en el predio y de acuerdo al uso y manejo de los mismos, podemos concluir en la siguiente situación:

TIPO Y USO DEL SUELO SUPERFICIE (Hectáreas)

CAPACIDAD FORRAJERA

(*) Pasturas Invernales sobre Cristalino Superficial 25 1,9

Pasturas Invernales sobre C. Profundo con L. Rincón 111 3,5 Lotus Común (San Gabriel) 26 5,5

Pasturas estivales, campo degradado con o sin malezas 107 1,0 TOTAL 269

(*) Toneladas de Materia Seca por hectárea por año Para poder calcular la Capacidad Forrajera por año y por estación es necesario definir la distribución estacional, la cual de acuerdo a la bibliografía disponible es la siguiente:

31

TIPO Y USO DEL SUELO PRIMAVERA (%)

VERANO (%)

OTOÑO (%)

INVIERNO (%)

Pasturas Invernales sobre C. Superficial

49 11 25 15

Pasturas Inv. sobre C. Prof. + L. Rincón

44 20 21 15

Lotus Común (San Gabriel) 1º A 2º año

35 30 18 17

Pasturas estivales con/sin malezas 35 40 20 5 De esta forma la Capacidad Forrajera del campo medida en Toneladas de Materia Seca por año y por estación es la siguiente: TIPO DE VEGETACIÓN PRIMAVERA VERANO OTOÑO INVIERNO TOTAL

Pasturas Inver. sobre Cristalino Superficial 23,3 5,2 11,9 7,1 47,5 Pasturas Inver. sobre C. Prof. + L. Rincón 170,9 77,7 81,6 58,3 388,5 Lotus Común (San Gabriel) 1º al 2º año 50,1 42,9 25,7 24,3 143 Pasturas estivales con o sin malezas 37,5 42,8 21,4 5,4 107

TOTAL 281,7 168,6 140,6 95,1 686 En las actuales condiciones los suelos de estos campos producen unas 686 toneladas de Materia Seca por año. Dicha capacidad forrajera presenta una marcada estacionalidad, pudiendo observarse importantes diferencias entre las distintas estaciones, con la mayor producción de forraje en primavera y en segundo lugar en el verano. En otoño la producción es algo menor que en el verano, y finalmente en invierno es donde encontramos la menor producción de forraje. La gráfica que se presenta a continuación muestra claramente los resultados obtenidos:

Capacidad Forrajera

0

50

100

150

200

250

300

PRIMAVERA VERANO OTOÑO INVIERNO

Estaciones

Ton

Ms/

año

32

Esta estimación es para ganado de carne y ovinos en el Uruguay, en condiciones de pastoreo directo y para comparar con las estimaciones de forraje realizadas para nuestro país, especialmente las presentadas en Pasturas IV. Este valor de 3 toneladas de Materia Seca (M.S.) por año para una UG ha sido utilizado con éxito por más de 30 años en la elaboración de distintos proyectos, para rodeos de cría y explotaciones mixtas. Es importante tener en cuenta para el cálculo de las Unidades Ganaderas por categoría los nuevos criterios establecidos en la “Revisión y análisis de las bases históricas y científicas del uso de la equivalencia ovino / bovino” publicado por el INIA y realizado en forma conjunta por varias instituciones, especialmente los cuadros Nº 1, Nº 2 y Nº 10.

4.1.1.2.- Requerimientos nutritivos El predio está orientado a la ganadería, especialmente a la cría de vacunos. El ganado vacuno es en su mayoría Hereford, aunque existe algunos animales cruza. Existe una majada tipo Corriedale destinada fundamentalmente al consumo. Definimos en primer lugar una Unidad Ganadera (UG) como el equivalente a una vaca de cría de unos 350 kilos, que produce un ternero por año. Calculamos en segundo lugar cuantas UG corresponden al Stock presente en el predio (se puede promediar stock inicial y final), tal como se muestra en el siguiente cuadro:

CATEGORÍA Nº UG Toros 3 3,6

Vacas de cría viejas 24 24 Vacas de Cría adultas 96 96

Vaquillonas de 1 a 2 años 35 24,4 Otros vacunos 4 3

Total vacunos 162 151 Ovinos 100 20 Equinos 12 15 Total 186

En relación a la superficie total del predio la carga animal es de 0,54 UG / hectárea, pero si tomamos la superficie real de pastoreo, la carga es de 0,69 UG / hectárea, valor cercano al promedio nacional. De acuerdo a las necesidades de forraje, para una vaca de cría que pasa por distintos periodos o estados reproductivos (gestación, lactancia, etc.) podemos considerar que los requerimientos para una UG están en el orden de las 3 toneladas de Materia Seca por año.

33

Si bien los requerimientos de un rodeo de cría no son uniformes a lo largo del año, para estimar las necesidades por estación de un rodeo y realizar un balance forrajero, se puede suponer que si lo son, y utilizar 0,75 toneladas de Materia Seca por estación. Habiendo estimado una carga total (vacuna, ovina y equina) de 186 UG, los requerimientos anuales de forraje estarían en el orden de las 558 toneladas de Materia Seca, mientras que por estación estaríamos en el entorno de 139,5 toneladas de Materia Seca. Estos requerimientos por si solo no dicen nada, pero si los comparamos con la Capacidad Forrajera determinada anteriormente podemos realizar un Balance Forrajero y conocer la situación del predio en este sentido.

4.1.1.3.- Balance Forrajero La siguiente gráfica nos muestra la relación existente entre la Capacidad Forrajera de cada estación y las necesidades o Requerimientos de los animales vacunos, ovinos y equinos presentes en el predio para las 4 estaciones.

Balance Forrajero

0

50

100

150

200

250

300

PRIMAVERA VERANO OTOÑO INVIERNOEstaciones

Ton

Ms

Capacidad Forrajera Requerimiento Stock

El Balance general para todo el año nos muestra una capacidad forrajera de 686 toneladas de Materia Seca, lo cual supera las necesidades del stock que son de 558 toneladas de MS Analizando la relación por estación encontramos que si bien en primavera existe un superávit importante de forraje, en invierno hay un déficit muy marcado ya que los requerimientos superan en un 47 % la producción de dicha estación. En otoño existe un equilibrio entre la oferta y la demanda de forraje, y en verano la producción supera en un 20 % las necesidades del stock.

34

En conclusión las estimaciones de la capacidad forrajera anual superan los requerimientos anuales del stock, pero si se analiza la situación estacional, ex iste un importante superávit en primavera, pero también se da un importante déficit en el invierno, encontrando en las otras dos estaciones un balance forrajero más equilibrado. 4.1.2. Determinación de las Fortalezas y Debilidades Luego de analizar todos los aspectos mencionados (accesos, infraestructura, disponibilidad de recursos, resultados productivos, económicos y financieros) a través de las herramientas mencionadas, se procede a presentar en forma de cuadro y ordenadas de mayor a menor importancia, las principales fortalezas y debilidades del establecimiento agropecuario o la empresa en cuestión.

Fortalezas

− Adecuado número de potreros. − Buenas Instalaciones para ganado y

bien ubicadas en el predio. − Buena genética del rodeo vacuno. − RRHH capacitados y comprometidos. − Menores costos que los grupos CREA. − Solvencia económica (sin deudas).

Debilidades

− Dificultades de acceso al predio. − Suelos degradados en un 20 %. − Carga animal elevada, déficit de

forraje anual y estacional. − Índices productivos inferiores al

promedio de los grupos CREA. − Cantidad limitada de RRHH. − Ingreso Bruto menor al promedio

de los grupos CREA. − Rentabilidad media a baja.

35

TEMA 5 – ANÁLISIS EXTERNO (ENTORNO) 5. 1. INTRODUCCION

Una vez realizado el Diagnóstico del predio, conocidas las Fortalezas y las Debilidades del mismo, para poder decidir sobre acciones futuras (proyecciones) es necesario conocer el entorno donde está insertada la empresa. No es lógico plantear el lanzamiento de un nuevo producto, el cambio de orientación o la intensificación de un rubro ya existente, basados únicamente en el análisis interno, es decir, conociendo solo lo que pasa “porteras adentro”. Es fundamental conocer el ámbito donde se desarrolla el negocio, es decir conocer lo que pasa o podría pasar “porteras afuera”. El entorno debe ser caracterizado, mediante la descripción de los diferentes agentes que participan en él, su comportamiento actual y futuro. El análisis del entorno no es equivalente a un análisis o estudio de mercado, en realidad el análisis del entorno incluye un estudio del mercado, pero también considera otros factores externos a la empresa. 5.2. EL ENTORNO INMEDIATO O CERCANO

Cuando se realiza un estudio del entorno es preciso reconocer todos y cada uno de los agentes que tendrán algún grado de influencia sobre las decisiones que se tomarán en el proyecto. En ese sentido, siguiendo el esquema de Michael Porter existen 5 grupos que se transforman en fuerzas que es necesario conocer para una mejor toma de decisión, a saber: - Proveedores de insumos o materias primas - Competidores actuales (directos) - Sustitutos o competidores indirectos - Consumidores (clientes) - Potenciales competidores - Sustitutos Proveedores Competidores Consumidores Potenciales Competidores Una vez identificados los 5 grupos se trata de conocer las barreras de entrada y/ o salida del negocio para los competidores actuales o potenciales, así como el poder de negociación de los proveedores o consumidores.

36

5.3. EL ENTORNO MEDIATO O LEJANO Del entorno lejano provienen una serie de factores o acciones que afectan el comportamiento actual y futuro del entorno cercano, generando amenazas o nuevas oportunidades. Los principales factores a considerar son: - demográficos - económicos - polít icos - tecnológicos - ecológicos - culturales 5.4. ESTUDIO DE MERCADO

Los resultados económicos de un futuro emprendimiento son fuertemente afectados por la estructura actual y esperada del mercado, por lo tanto el estudio del mismo es un elemento clave en la elaboración de un proyecto. El estudio de mercado constituye el punto de partida de la elaboración de proyectos, ya que las otras partes del mismo se basan, en gran medida, en la información que surgirá de este. El mercado lo conforman la totalidad de los compradores y vendedores potenciales del producto o servicio que se vaya a elaborar con el proyecto. Por su parte, la estructura del mercado estará dada por el tipo de ambiente competitivo donde operan los oferentes y compradores de un producto. Dicho ambiente puede adquirir una de las siguientes formas: - competencia perfecta (gran cantidad de vendedores y compradores) - competencia monopólica (numerosos vendedores y facilidades para entrar o

salir) - oligopolio (pocos vendedores y dificultades para entrar o salir) - monopolio (un solo vendedor y altas barreras de entrada) En definitiva el mercado comprende la demanda y la oferta del producto o servicio considerado y el precio que unos están dispuestos a pagar y otros a vender. Por otro lado, dentro del mercado podemos diferenciar: - el mercado geográfico, delimitado por la zona donde se piensa ofrecer el

producto o servicio. - el mercado objetivo, definiendo el o los segmentos de mercado a los cuales

nos vamos a dirigir podemos definir el tamaño del mercado donde vamos a operar.

- la situación del mercado, evolución histórica, situación actual y proyecciones o tendencias de demanda y oferta.

Es sumamente importante identificar los segmentos, canales de comercialización y clientes potencialmente más atractivos con relación a los recursos con que se cuenta, o se está en condiciones de desarrollar.

37

Para el Cr. Julio Cesar Porteiro, esto implica poder contestar las siguientes interrogantes: - ¿Cuál es el tamaño actual del mercado y su evolución esperada? - ¿Qué volumen de producción puede esperar colocar el proyecto

durante los años de planificación? ¿A qué precios? - ¿Sobre que segmentos geográficos o sectoriales de mercado habrá de

operar el proyecto? Por lo general todo esto se sintetiza en la definición del precio y el volumen que los consumidores están dispuestos a comprar, es decir: ¿Qué cantidad y a que precio?

5.4.1. El Estudio de Mercado para Commodities y Specialities. La producción de commodities, es decir productos con poco o ningún valor agregado, que constituyen la materia prima de procesos industriales, como el ganado, los granos, la leche, o la lana tienen una estructura de mercado muy particular. Por lo tanto, para proyectos de inversión en producción primaria el estudio de mercado debe tener en cuenta que: - La producción está atomizada, con lo cual el productor es “tomador de

precio”. No tiene posibilidad de fijar precio, es el consumidor el que tiene el poder para definir el precio.

- En general no existe problema para colocar la producción. No es necesario conocer que proporción del mercado se va atender.

- En principio no interesa el segmento o el espacio geográfico al cual se le va a vender.

- Comúnmente no se requiere una estrategia de promoción. - Pocas dificultades en la distribución y comercialización. Esto lleva a que, para un estudio de mercado de commodities, tenga más importancia la evolución de la oferta y su efecto en la formación del precio, que el comportamiento de la demanda, eso no implica que no se deba analizar la misma, ya que en los últimos años se han registrado cambios importantes. Pero el estudio de la demanda de productos primarios es menos complejo que la oferta, la cual suele presentar variaciones cíclicas y estacionales muy marcadas, lo cual se traduce en importantes variaciones de precios en el transcurso de los meses o los años. Kg/ ha Años

38

En los specialities o productos diferenciados, donde existe valor agregado, las empresas están orientadas al mercado, por lo cual el rol de los consumidores, competidores y proveedores es clave en el comportamiento de las mismas, por eso el enfoque del estudio de mercado es diferente, pasando a tener importancia la segmentación, el público objetivo (el target), la promoción, la distribución y la fijación del precio. Esto es el caso de los productos agroindustriales como los derivados de los productos lácteos o cárnicos, así como los provenientes de los granos, la lana o los cueros. Es importante destacar que dentro de una cadena o sistema agroindustrial, el grado de industrialización o de descomoditización de un producto determina su estructura de mercado. En ese sentido no es lo mismo la harina que el pan, o el yogur saborizado que la leche en polvo. Por otro lado, dentro de los commodities existen intentos de diferenciación dando lugar a proyectos donde el estudio de mercado debe enfocarse con la óptica de los specialities. La “carne con marca”, la venta de reproductores, el ternero “bolita” para el mercado de Punta del Este y la lana superfina son algunos ejemplos de diferenciación (o por lo menos el intento) y generación de valor agregado.

5.4.2. Etapas del Estudio de Mercado. Aunque hay diversas formas para realizar el estudio de mercado, para Nassir y Reinaldo Sapag en su libro Preparación y Evaluación de Proyectos, la más simple es aquella que está en función del carácter cronológico de la información que se analiza. De acuerdo con esto se definen tres etapas: - Análisis histórico del mercado - Análisis de la situación vigente - Análisis de la situación proyectada Si bien, como dicen los mismos autores, el análisis de la situación proyectada es el que tiene realmente interés para el preparador de proyectos, cualquier pronóstico tiene que partir de una situación dada, la cual a su vez, es el resultado de hechos pasados. En definitiva el análisis histórico pretende reunir información de carácter estadístico que pueda servir, mediante algunas técnicas para proyectar esa situación a futuro, ya sea el crecimiento de la demanda, la oferta o el precio de un producto o servicio.

5.4.3. PROYECCIONES DE MERCADO Para realizar una estimación del comportamiento futuro del mercado de un producto o servicio, se deben confrontar las estimaciones de evolución de la demanda, con las expectativas de evolución de la oferta. Con lo cual, podemos resumir este punto en tres aspectos fundamentales: - Proyecciones de demanda - Proyecciones de la oferta - Determinación de las posibilidades de mercado para el proyecto

39

El principal objetivo del estudio de mercado es estimar la cantidad de bienes o servicios provenientes del proyecto que podrían ser absorbidos por el mercado, es decir, la demanda para el proyecto. En el caso de los commodities, el comportamiento de los precios suele estudiarse a partir de lo sucedido en el pasado, siempre que esté disponible la información histórica en forma confiable y completa. Este método de proyección, conocido como “estudio de series de tiempo” es muy utilizado en las estimaciones de producción y precio de commodities por la evolución particular de los mismos. En un análisis de series de tiempo se pueden distinguir 4 componentes básicos: 1. tendencia 2. ciclos 3. estaciones 4. variaciones aleatorias El componente de la tendencia se refiere al crecimiento o declinación, en el largo plazo, del valor promedio de la variable estudiada, ya sea la demanda, la oferta o el precio. Aún cuando puede definirse una tendencia en el largo plazo, pueden darse divergencias significativas entre la tendencia proyectada y los valores reales exhibidos por la variable. Estas divergencias se conocen como el componente cíclico, pudiendo tener origen en diversas causas (económicas, sociales, políticas, tecnológicas, etc.) La mayoría de los ciclos no tienen patrones constantes que permitan prever su ocurrencia, en otros casos, especialmente en ganadería y agricultura se dan variaciones cíclicas que se pueden explicar a través de determinados parámetros. Además de los componentes cíclicos existen otros componentes llamados estacionales, que exhiben fluctuaciones que se repiten en forma periódica y que normalmente dependen de factores como el clima, época de cosecha, zafras, temporadas turísticas u otro tipo de acontecimientos como las fiestas tradicionales. Aunque se conozcan los tres componentes señalados, una variable puede tener todavía un componente real, distinto del previsible, a esa desviación se le asigna el carácter de no sistemática y corresponde al llamado componente aleatorio. Estacionalidad $ Tendencia Ciclo 0 1 2 3 4 5 6 AÑOS

40

La mayoría de los trabajos se realizan en base a información anual, por lo cual no es posible incluir el estudio de la estacionalidad; las variaciones cíclicas por su parte, se suelen considerar incluidas en la tendencia. Por consiguiente en el análisis de inversiones de largo plazo, el conocimiento de la tendencia de la demanda es generalmente suficiente para estimar ingresos por ventas y capacidad productiva a instalar. Sin embargo en algunos casos, dicha capacidad se deba adaptar a determinados picos de consumo al interior de cada año. Un ejemplo claro de esto puede ser la demanda de helados o de productos turísticos. 5.5. DETERMINACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DEL PROYECTO Las estimaciones de demanda y oferta realizadas permitirán detectar si existe superávit o déficit (demanda insatisfecha) en el abastecimiento futuro de un bien dentro de una región o país. Como resultado del estudio de la oferta y la demanda nos podemos enfrentar a dos situaciones: 1. Que la demanda total no esté totalmente satisfecha, con lo cual la producción del proyecto se sumará a la de los oferentes actuales, incrementando el volumen de transacciones del mercado. Para los commodities, esto no provoca cambios en los precios, ni en el comportamiento del consumidor, ya que los volúmenes manejados por los productores son irrelevantes frente al volumen total. Para los specialities la situación es diferente ya que, de acuerdo a las leyes del mercado, un aumento en la oferta puede dar lugar a una disminución en el precio; lo cual en un principio no ocurriría se la demanda está insatisfecha. 2. Que la demanda este satisfecha con la oferta actual, por lo tanto la producción del proyecto tendrá que desplazar a otros proveedores, alcanzando una demanda por sustitución, a través de estrategias basadas en menores precios de venta, o mejoras en la calidad de los productos ofrecidos. En este caso el riesgo del proyecto es mayor, en razón de las posibles reacciones de los competidores y consumidores. En cualquier circunstancia, la proyección de la demanda constituye una estimación de la participación que el proyecto podrá tener en el mercado de sus productos a lo largo de la vida útil de la inversión y con determinados precios de venta.

41

5.6. DETERMINACIÓN DEL PRECIO Como corolario del análisis del estudio de mercado, en caso de que sea factible la inversión, uno de los elementos claves para el proyecto es la fijación del precio de venta del producto o servicio en consideración. El precio que se fije para el producto que se elaborará con el proyecto será determinante en el nivel de ingresos que se obtengan. Al considerar la fijación del precio tenemos que tener en cuenta la diferenciación que realizamos anteriormente entre commodities y specialities, ya que las situaciones son bien diferentes. En el caso de los specialities, es decir, de productos industrializados, es el empresario quien define o fija el precio, para lo cual tiene en cuenta, entre otros aspectos: - los costos, que definen un precio mínimo - la demanda, quien le establece un precio máximo posible - la competencia, que establece posibles variaciones a la suba o a la

baja - restricciones internas (exigencias de rentabilidad mínima) o externas

(regulaciones gubernamentales) De la combinación de estos factores y otros, como cambios en la cantidad de la unidad producida (barra de chocolate de menor tamaño, bolsa de galletitas con menor peso), cambios en la calidad del producto o variaciones en el tiempo de entrega respecto al cobro, son todos elementos a utilizar para definir el precio final de producto o servicio. Para los commodities, la situación es diferente, ya que, como sabemos, el productor es un tomador de precios, y opera en mercados muy diferentes al de los productos con valor agregado, por lo tanto hay algunos factores que no son de consideración, como el papel de los competidores o los costos internos de producción. No hay duda que es necesario conocer como evoluciona la demanda y la oferta y cuales son las perspectivas de futuro, pero una vez que se establece la viabilidad de invertir en un determinado rubro de producción primaria, el precio es un dato más en el proyecto. En términos generales, para la mayoría de los commodities, donde el productor recibe un precio que presenta fuertes variaciones a lo largo de los años, e inclusive, dentro de un mismo año, no es recomendable utilizar, en un proyecto, el precio actual del bien, debiéndose seleccionar una de las siguientes opciones: - precio promedio de una serie importante de años (5 a 10 años) - precio proyectado de acuerdo a la tendencia, ciclos y estacionalidad

42

Debe tenerse en cuenta que para promediar precios de distintos años, estos deben convertirse en moneda de un mismo poder adquisitivo, es decir que debe trabajarse con precios constantes, o sea precios expresados en moneda de un mismo año. Para ello debemos recurrir a índices que reflejen las variaciones de precios a través del tiempo. Hay diferentes tipos de índices, por lo cual es importante, para elegir con cual se va a trabajar, que el mismo tenga cierta coherencia metodológica para los años que van a evaluarse. En nuestro país el más utilizado es el IPC (Índice de Precio al Consumo), pero existen otros como la Unidad Reajustable (UR) y el Índice de Precios al Mayorista (IPM). Es común que en los proyectos los resultados se expresen en moneda extranjera (dólares), en este caso lo correcto es convertir el precio promedio constante al tipo de cambio vigente a la fecha de realización del proyecto. Otra opción más sencilla, es promediar los precios en dólares corrientes de cada año, bajo el supuesto de que el dólar mantiene su poder adquisitivo. Si bien esto no es cierto, porque el tipo de cambio no tiene porque evolucionar igual que la inflación, además de la inflación interna de los EEUU, para determinados periodos y en caso de estudios al nivel de perfil o anteproyecto es posible manejar la opción del dólar. Finalmente dentro del Análisis Externo o del Entorno, además de las proyecciones de Oferta, Demanda y Precio, es necesario establecer las Oportunidades y Amenazas para el nuevo emprendimiento. A modo de ejemplo tenemos:

Oportunidades

− Creciente demanda de alimentos,

especialmente carne vacuna. − Acceso a nuevos mercados de carne. − Debilitamiento regional de la

competencia. − Desarrollo de la Agricultura en la zona. − Nuevos Servicios de maquinaria

agrícola en la zona. − Instalación de una Industria lechera en

la zona. − Incremento en el precio de la tierra y

de los arrendamientos

Amenazas

− Crisis económica en Europa y EEUU. − Barreras no arancelarias y

proteccionismo de países vecinos. − Debilitamiento del dólar (tipo de

cambio) y perdida de competitividad. − Políticas tributarias para el agro. − Riesgo Sanitario. − Abigeato. − Incremento en el precio de la tierra y

de los arrendamientos.

43

TEMA 6 – ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS

6.1. ANALISIS FODA El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), también conocido como SWOT (en inglés), es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación actual de una empresa de acuerdo a sus antecedentes y en relación al entorno que la condiciona. Cuando se trata de un nuevo emprendimiento, rubro o producto, el análisis FODA se debe hacer siempre de afuera hacia adentro, o sea, del Entorno hacia la empresa, para ello es necesario en primer lugar realizar el análisis Externo, para identificar Oportunidades y Amenazas y en segundo lugar, se debe realizar el análisis Interno para identificar Fortalezas y Debilidades de la empresa que se va a crear. Cuando nos enfrentamos a un predio en funcionamiento, el motivo o la idea original que dio origen al proyecto puede que no este acorde con las necesidades reales de la empresa, por lo tanto es mejor comenzar por un Diagnóstico (Análisis Interno) para conocer la situación actual y determinar si la idea propuesta es lo que realmente le conviene a la empresa, o la solución para mejorar la rentabilidad o crecer pasa por otro lado. En estos casos es bueno presentar un resumen del FODA en forma de cuadro, colocando a la izquierda el resultado del Análisis Interno, es decir, Fortalezas y Debilidades y a la derecha el resultado del Análisis Externo, o sea, Oportunidades y Amenazas. Este tipo de presentación es útil para analizar cuales son las posibles estrategias a implementar, es decir, que Oportunidades se pueden aprovechar de acuerdo a las Fortalezas disponibles o que Amenazas nos pueden afectar de acuerdo a las Debilidades encontradas. Podemos ordenar este tipo de estrategias de la siguiente manera: a) Ofensivas: - Las F – O, donde se utilizan las Fortalezas de la empresa para aprovechar las

Oportunidades.

- Las D – O, son las estrategias que buscan corregir las Debilidades que impiden aprovechar las Oportunidades, para corregirlas, ya que son restricciones para el crecimiento de la empresa.

44

b) Defensivas: - Las F – A, donde se utilizan las Fortalezas para contrarrestar las Amenazas.

- Las D – A, son otro tipo de estrategias defensivas donde se trata de minimizar o

eliminar las Debilidades que hacen a la empresa vulnerable a las Amenazas. A partir del ejemplo que se presenta a continuación, desarrolle distintas opciones de estrategias Ofensivas y defensivas.

Fortalezas

− Adecuado número de potreros. − Buenas Instalaciones para ganado y

bien ubicadas en el predio. − Buena genética del rodeo vacuno. − RRHH capacitados y comprometidos. − Menores costos a los grupos CREA. − Solvencia económica (sin deudas).

Oportunidades

− Creciente demanda de alimentos,

especialmente carne vacuna. − Acceso a nuevos mercados de carne. − Debilitamiento regional de la competencia. − Desarrollo de la Agricultura en la zona. − Nuevos Servicios de maquinaria agrícola

en la zona. − Instalación de una Industria lechera en la

zona. − Incremento en el precio de la tierra y de

los arrendamientos

Debilidades

− Dificultades de acceso al predio. − Suelos degradados en un 20 %. − Carga animal elevada, déficit de

forraje anual y estacional. − Índices productivos inferiores al

promedio de los grupos CREA. − Cantidad limitada de RRHH. − Ingreso Bruto menor al promedio

de los grupos CREA. − Rentabilidad media a baja.

Amenazas

− Crisis económica en Europa y EEUU. − Barreras no arancelarias y

proteccionismo de países vecinos. − Debilitamiento del dólar (tipo de cambio)

y pérdida de competitividad. − Políticas tributarias para el agro. − Riesgo Sanitario. − Abigeato. − Incremento en el precio de la tierra y de

los arrendamientos.

45

6.2. ESTRATEGIAS Para la administración, la estrategia se define como la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno, aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos, en función de los objetivos y las metas. Las estrategias de tipo “Ofensivas – Defensivas” planteadas a partir del FODA se deben combinar con otras estrategias que deberán estar alineadas con la Visión y Misión de la empresa o negocio. La Visión se define en base a las expectativas e imagen que se tiene de la empresa en el futuro, mientras que la Misión consiste en definir las conductas y decisiones para llevar adelante nuestra visión del negocio. 6.2.1. Estrategias Genéricas: - Liderazgo en Costos Las empresas que desarrollan este tipo de estrategia deben ofrecer productos estándar a mercados masivos a los menores precios posibles. Es el caso de los productores de commodities (carne sin marca, granos a granel, lana sin acondicionar, etc.) que son tomadores de precio. Ser operador de bajo costo es la opción más comúnmente utilizada en el sector agropecuario.

- Diferenciación Se trabaja con precios por encima de los promedios del mercado, pero esto se justifica por el valor extra entregado a través de factores diferenciales en el producto, servicio, localización, entrega, etc. Corresponde también a mercados masivos, tanto de productos industrializados, como un productor de granos de características especiales (orgánicos, no transgénicos, etc.)

- Foco - Nicho Las empresas focalizadas en nichos específicos se caracterizan por proveer soluciones a medida de sus clientes. Esta estrategia limitada el tamaño del mercado a atender, pero tiene la ventaja que las soluciones a medida son altamente valoradas por los clientes. Hay que tener un profundo conocimiento de las necesidades del cliente, el cual está dispuesto a pagar un sobreprecio. Dentro de la estrategia de Foco o Nicho se puede hacer énfasis en diferenciación o en minimizar costos.

- Mejor Valor La realidad nos muestra que muchas empresas en lugar de definirse por alguna de las estrategias anteriores, aplican una combinación de las mismas, por ejemplo, operar con bajos costos (Liderazgo en costos) pero con un producto de cierta calidad que permita diferenciarse (Diferenciación), es decir, lograr la mejor relación beneficio / costo para el cliente. Este tipo de estrategia se conoce como la de “Mejor Valor”

46

6.2.2 Estrategias de Crecimiento: Además de las estrategias genéricas, en algún momento de su ciclo de vida las empresas se plantean estrategias de crecimiento, las cuales se presentan en la denominada Matriz de Ansoff, que identifica las opciones a través de la siguiente matriz Producto / Mercado:

MERCADOS PRODUCTOS EXISTENTES NUEVOS

EXISTENTES

1. Penetración de Mercados

3. Desarrollo de Productos

NUEVOS

2. Desarrollo de Mercados

4. Diversificación

6.2.3. Estrategias de Carteras Como resultado de las estrategias de crecimiento, muchas veces las empresas tienen carteras de negocios o productos, y para facilitar el proceso de toma de decisiones se las constituye en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). Una UEN tiene tres características: - puede ser planificado en forma separada del resto de la empresa - t iene su propio conjunto de competidores - t iene un responsable del planeamiento y control de la unidad La Boston Consulting Group (BCG) desarrollo y popularizó la Matriz Crecimiento / Participación, que mide la atractividad y necesidades de financiamiento de las UEN, basándose en la tasa de crecimiento en el mercado y la participación relativa (market share) en dichos mercados.

TASA DE CRECIMIENTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO ALTA BAJA

ALTA 1. Producto “Estrella” 3. Producto “ ? ” BAJA

2. Producto “Vaca lechera” 4 Producto “Perro” 6.2.3. Opciones Estratégicas A partir de los distintos tipos de estrategias planteadas, es posible resumir las posibilidades de una empresa agropecuaria en las siguientes opciones: Crecer o mejorar a partir de los mismos rubros o productos Seguir en la actividad o negocio en que estamos, no por una resistencia al cambio, sino por un análisis racional de la empresa y el entorno. En este caso, para mejorar la empresa tenemos dos opciones: 1.- reducción de costos 2.- aumento de la producción por: a) extensión de la producción (compra o arrendar campo) b) intensificación de la producción (nuevas tecnologías, mayor productividad) c) combinación de las dos anteriores

47

Desarrollar nuevas opciones productivas Desarrollar un nuevo negocio, rubro o actividad, es decir, un cambio en la empresa, que le permita aumentar los beneficios. También tenemos dos opciones: 1.- nuevos rubros 2.- diferenciación o reconversión de viejos rubros (cambios de orientación) Reducir o eliminar actividades o rubros Disminuir o eliminar una actividad, rubro o negocio. Alternativa poco atractiva, pero válida en determinadas circunstancias, especialmente con un futuro muy incierto para ese rubro o actividad agropecuaria. Cambio de actividad o rubro Una combinación de las dos opciones anteriores, es decir, eliminar una actividad, rubro o negocio, que es sustituida por una nueva opción productiva. Liquidación La venta, liquidación o cierre de la empresa agropecuaria. Suele ser una opción muy resistida, por ser vista como un fracaso, pero tomada a tiempo puede evitar males mayores para los propietarios del negocio. 6.3. NIVELES DE PLANEAMIENTO Desarrollar una estrategia es parte de la planificación o el planeamiento (hacer planes) que toda empresa debe realizar en el marco de su gestión. La estrategia está en el nivel más alto del sistema de planeamiento, después hay que bajar de nivel hasta alcanzar la forma en que se van a desarrollar las acciones de la empresa. Básicamente tenemos 3 niveles de planificación:

PLANEAMIENTO INSTRUMENTO Estratégico Políticas y Objetivos

Táctico Presupuestos Operativo Procedimientos

Cualquiera sea la o las Estrategias seleccionadas, lo importante es que las mismas apunten a superar las Debilidades de la empresa para alcanzar una mayor Rentabilidad, Liquidez y/ o la solución de algún problema o necesidad puntual como pagar una deuda, disminuir el riesgo diversificando la producción o simplemente desarrollarse y crecer.

48

ANEXO 1

GUÍA DE PROYECTOS – EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO

A continuación se presenta, a modo de guía, el contenido básico de un proyecto agropecuario para una empresa que actualmente está en funcionamiento. Se considera una “guía” en la medida que puede ser adaptado a cada caso particular, ampliando, reduciendo, modificando o re ordenando su contenido. 1. DIAGNÓSTICO 1.1. PARTE DESCRIPTIVA 1.2. PARTE ANALÍTICA 2. PROYECCIONES 2.1. ESTUDIOS TÉCNICOS 2.2. PROYECCIONES FÍSICAS 2.3. PROYECCIONES ECONÓMICO FINANCIERAS 3. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGO 1. DIAGNOSTICO

1.1. PARTE DESCRIPTIVA - UBICACIÓN DEL PREDIO (Accesos, departamento, localidad, padrones,

hectáreas, etc.) - INFRAESTRUCTURA DE LA ZONA (Transporte, servicios, industrias, ferias, etc.) - RECURSOS HUMANOS DE LA ZONA (cantidad, edad, sexo, etc.) - - RECURSOS NATURALES DE LA ZONA (Geología, suelos, vegetación, etc.) - PRODUCCIÓN DE LA ZONA (Uso del suelo, stocks, rendimientos, etc.) - RECURSOS DE CAPITAL DEL PREDIO (Instalaciones, Animales, Maquinaria,

Mejoras, etc.) - RECURSOS HUMANOS DEL PREDIO (Remunerado y no remunerado)

49

- RECURSOS NATURALES DEL PREDIO (Geología, suelos, pasturas, aguadas, etc.) - USO DEL SUELO Y CAPACIDAD FORRAJERA - SISTEMA DE PRODUCCION ACTUAL Y RESULTADOS FÍSICOS (Manejo, Sanidad,

Sistema de Pastoreo, Alimentación, Selección, Indicadores, etc.) - RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS (Situación Patrimonial, Resultados

Financieros, Estado de Resultados, Indicadores económico financieros, etc.)

1.2. PARTE ANALÍTICA 1.2.1. ANÁLISIS INTERNO (DE LA EMPRESA) - ANÁLISIS DE LOS ACCESOS Y LA INFRAESTRUCTURA DEL PREDIO - ANÁLISIS DE LOS RECURSOS NATURALES, HUMANOS Y DE CAPITAL - ANÁLISIS TÉCNICO (Balance forrajero, manejo, sanidad, alimentación,

selección). Utilizar el Análisis Comparativo (Vertical y Horizontal) como herramienta de análisis.

- ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO Utilizar el Análisis Comparativo (Vertical y Horizontal) como herramienta de

análisis. - ÁNALISIS INTEGRADO O GLOBAL (Árbol de Indicadores) - CONCLUSIONES: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

1.2.2. ANÁLISIS EXTERNO (DEL ENTORNO) - ENTORNO MEDIATO O LEJANO (políticas económicas macro, sectoriales, etc.) - ENTORNO INMEDIATO O CERCANO (proveedores, competidores, etc.) - ESTUDIO DE MERCADO (estudio de oferta y demanda, precios, etc.) - CONCLUSIONES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1.2.3. ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS - FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS - PLANTEO DE ALTERNATIVAS Y ESTRATEGIAS

50

2. PROYECCIONES 2.1. ESTUDIOS TÉCNICOS

- SISTEMA PRODUCTIVO (PROCESO TECNOLÓGICO) - PLAN DE INVERSIONES (Maquinaria, pasturas, aguadas, etc.) - PLAN AGRÍCOLA (Rotación de cultivos, laboreo, fertilización, etc.) - PLAN DE ALIMENTACIÓN (Plan Forrajero, suplementación, sistema de

pastoreo, etc.) - PLAN GANADERO (Manejo, Sanidad, Alimentación, Genética) - PLAN DE PRODUCCION (rendimientos, stock meta y su evolución)

2.2. PROYECCIONES FÍSICAS (resultados físicos esperados) 2.3. PROYECCIONES ECONÓMICO FINANCIERAS - PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS - FINANCIAMIENTO - PROYECCIONES FINANCIERAS 3. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGO - INDICADORES DE EVALUACION - ANÁLISIS DE RIESGO

51

ANEXO 2

GUÍA DE PROYECTOS – EMPRESA NUEVA – SIN PREDIO

A continuación se presenta el contenido básico de un proyecto agropecuario para un nuevo emprendimiento que se piensa desarrollar, para el cual no se ha definido su localización.

1. LA PROPUESTA 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO) 3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (INTERNO) 4. ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS 5. PROYECCIONES 4.1. ESTUDIOS TÉCNICOS 4.2. PROYECCIONES FÍSICAS 4.3. PROYECCIONES ECONÓMICAS 4.4. PROYECCIONES FINANCIERAS 6. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGO 1. LA PROPUESTA 1.1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO (O DE LOS PRODUCTOS) 1.2. NECESIDADES A SATISFACER 1.3. PÚBLICO OBJETIVO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO) - ENTORNO MEDIATO O LEJANO (políticas económicas macro, sectoriales, etc.) - ENTORNO INMEDIATO O CERCANO (proveedores, competidores, etc.) - ESTUDIO DE MERCADO (estudio de oferta y demanda, precios, etc.) - CONCLUSIONES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

52

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (INTERNO) 3.1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN Y/O SUS INTEGRANTES 3.2. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS DISPONIBLES 3.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA A CREARSE 4. ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS - FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS - PLANTEO DE ALTERNATIVAS Y ESTRATEGIAS 5. PROYECCIONES 5.1. ESTUDIOS TÉCNICOS 5.1.1. TAMAÑO 5.1.2. LOCALIZACIÓN 5.1.3. SISTEMA PRODUCTIVO (PROCESO TECNOLÓGICO) 5.2. PROYECCIONES FÍSICAS 5.3. PROYECCIONES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS 6. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGO

53

ANEXO 3

GUÍA DE PROYECTOS – EMPRESA NUEVA – CON PREDIO

En algunas circunstancias una idea para desarrollar un nuevo emprendimiento tiene como base un predio definido, por lo tanto la localización de la empresa no es un tema a definir en el proyecto, por lo cual su contenido debería incluir los siguientes puntos: 1. LA PROPUESTA 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO) 3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (INTERNO) 4. ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS 5. PROYECCIONES 4.1. ESTUDIOS TÉCNICOS 4.2. PROYECCIONES FÍSICAS 4.3. PROYECCIONES ECONÓMICAS 4.4. PROYECCIONES FINANCIERAS 6. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGO 1. LA PROPUESTA

1.2. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO (O DE LOS PRODUCTOS) 1.3. NECESIDADES A SATISFACER 1.4. PÚBLICO OBJETIVO

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO) - ENTORNO MEDIATO O LEJANO (políticas económicas macro, sectoriales, etc.) - ENTORNO INMEDIATO O CERCANO (proveedores, competidores, etc.) - ESTUDIO DE MERCADO (estudio de oferta y demanda, precios, etc.) - CONCLUSIONES: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

54

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (INTERNO) 3.1. DESCRIPCIÓN DEL PREDIO Y LA ZONA

• UBICACIÓN DEL PREDIO (Accesos, departamento, localidad, etc.)

• CARACTERÍSTICAS DE LA ZONA: - INFRAESTRUCTURA (servicios agrícolas, industrias, escuelas, etc.) - RECURSOS NATURALES (Suelos, relieve, aguadas, etc.) - PRODUCCIÓN (Uso del suelo, cultivos, stock, rendimientos, etc.)

• RECURSOS DEL PREDIO:

- DE CAPITAL (Instalaciones, Mejoras, Maquinaria, etc.) - HUMANOS (Remunerado y no remunerado, permanente y zafral) - NATURALES (Suelos, relieve, pasturas, aguadas, etc.)

• USO DEL SUELO (cultivos, praderas, montes, etc.) 3.2. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN Y/O SUS INTEGRANTES 3.3. RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES 3.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA A CREARSE

4. ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS - FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS - PLANTEO DE ALTERNATIVAS Y ESTRATEGIAS 5. PROYECCIONES 5.1. ESTUDIOS TÉCNICOS 5.1.1. TAMAÑO 5.1.2. SISTEMA PRODUCTIVO (PROCESO TECNOLÓGICO) 5.2. PROYECCIONES FÍSICAS 5.3. PROYECCIONES ECONÓMICAS 5.4. PROYECCIONES FINANCIERAS 6. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGO