Manual de Costeo para Instituciones de...

Manual de Costeo para Instituciones de Microfinanzas

Paola Mur

Christian Ruehmer

Marzo 2005-03-06

PERFECT POINT PARTNERS Av. 20 de octubre #2255

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La Paz – Bolivia

Manual de Costeo Ruehmer/Mur

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ÍNDICE 1. CONCEPTO DEL MANUAL .............................................................................4

1.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................6 2. COSTEO DE PRODUCTOS.............................................................................8

2.1. TEORÍA .............................................................................................8 2.1.1. CONCEPTO DE ABC .........................................................................8

2.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS .............................................................11 2.2.1. DATOS EXTERNOS VERSUS DATOS INTERNOS .................................11 2.2.2. ANÁLISIS DE DATOS REALES EN BOLIVIA Y PERÚ ............................11

2.2.2.1. MERCADO PERUANO..................................................................... 12 2.2.2.2. MERCADO BOLIVIANO..............................................................15

2.3. INTRODUCCIÓN DE “LA CAJA MODELO” ..............................................21 2.4. COSTEO DE PRODUCTOS – EL PROYECTO ...........................................25 2.5. ANÁLISIS PRELIMINAR DE UNA INSTITUCIÓN......................................26

2.5.1. ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PREVIOS?......................................26 2.5.2. DATOS NECESARIOS PARA EL ANÁLISIS PRELIMINAR .......................28 2.5.3. ESTRUCTURA DE COSTOS DE UN PRODUCTO O SERVICIO.................31

2.5.3.1. ESTRUCTURA Y ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE UN CRÉDITO.........32 2.5.3.2. ESTRUCTURA DE COSTOS DE UN DEPÓSITO...............................32 2.5.3.3. ESTRUCTURA DE COSTOS DE UN SERVICIO DE PAGO DE SERVICIOS .............................................................................................33 2.5.3.4. ESTRUCTURA DE COSTOS DE UN SERVICIO DE GIROS ................33

2.5.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA CARTERA DE CLIENTES DE CADA PRODUCTO..................................................................................................34

2.5.4.1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES DE CRÉDITOS................34 2.5.4.2. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES DE DEPÓSITOS..............39 2.5.4.3. ANÁLISIS DEL MOVIMIENTO EN LAS CUENTAS DE PAGOS DE SERVICIOS .............................................................................................39 2.5.4.4. ANÁLISIS DEL SERVICIO DE GIROS...........................................40

2.5.5. ANÁLISIS DE LOS DATOS DE GASTOS DE REFINANCIACIÓN..............40 2.5.5.1. ANÁLISIS DEL COSTO DE REFINANCIACIÓN PARA PRODUCTOS DE CRÉDITOS .............................................................................................41 2.5.5.2. ANÁLISIS DEL COSTO DE REFINANCIACIÓN POR PRODUCTOS DE DEPÓSITOS .............................................................................................44 2.5.5.3. ANÁLISIS DEL COSTO DE REFINANCIACIÓN EN LA CAJA MODELO.45

2.5.6. MARGEN DISPONIBLE PARA LA FINANCIACIÓN DE COSTOS OPERATIVOS ...............................................................................................47 2.5.7. ANÁLISIS DE LOS DATOS DE PERSONAL .........................................48

2.5.7.1. PROMEDIO DEL COSTO SALARIAL UNITARIO DIRECTO DEL PERSONAL DE UN ÁREA.............................................................................49 2.5.7.2. MINUTOS MENSUALES DE TRABAJO EFECTIVO POR ÁREA Y DE LA INSTITUCIÓN...........................................................................................50 2.5.7.3. COSTO SALARIAL DIRECTO POR MINUTO. ..................................52

2.5.8. ANÁLISIS DE LOS GASTOS INDIRECTOS .........................................52 2.6. FLUJOS DE LOS PRODUCTOS .............................................................53

2.6.1. BANCOS COMUNALES....................................................................55 2.6.2. CRÉDITO COMERCIAL....................................................................56 2.6.3. MICROCRÉDITO............................................................................57 2.6.4. CAJA DE AHORRO.........................................................................58 2.6.5. DEPOSITO A PLAZO FIJO ...............................................................59 2.6.6. SERVICIOS DE PAGO ....................................................................60

2.7. FASE DE ENTREVISTAS / MEDICIÓN DE TIEMPOS.................................61


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2.7.1. LOS REQUISITOS PREVIOS ............................................................61 2.7.2. PREPARACIÓN DE LAS ENTREVISTAS ..............................................63 2.7.3. LA PLANILLA DE ACTIVIDADES PARA LA MEDICIÓN DE TIEMPOS.......65 2.7.4. ENTREVISTAS ..............................................................................67

2.8. RESULTADOS Y ANÁLISIS..................................................................69 2.8.1. OBTENCIÓN DEL COSTO OPERATIVO UNITARIO ESTÁNDAR...............69 2.8.2. OBTENCIÓN DEL COSTO DEL PRODUCTO.........................................71 2.8.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .....................................................74

2.8.3.1. COSTEO OPERATIVO................................................................74 2.8.3.2. COSTEO ESTRATÉGICO ............................................................75 2.8.3.3. RESULTADOS QUE PODRÍAN ESPERARSE ...................................75 2.8.3.4. CAPACIDAD ............................................................................77 2.8.3.5. MEJORAS................................................................................77 2.8.3.6. COMO TRASLADAR LOS RESULTADOS EN ACCIONES ...................78

3. CENTROS DE RESPONSABILIDAD ...............................................................79 3.1. UN POCO DE TEORÍA ........................................................................79 3.2. TRABAJO DE PREPARACIÓN ...............................................................80

3.2.1. CENTROS DE RESPONSABILIDAD ...................................................80 3.2.2. DIFERENTES CATEGORÍAS DE COSTO .............................................82 3.2.3. ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS O ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ................................................................................................85

3.2.3.1. ESTRUCTURA BÁSICA DEL ESTADO DE RESULTADOS ..................85 3.2.4. DISTRIBUCIÓN DE POSICIONES INDIVIDUALES ...............................86

3.2.4.1. GASTOS (4)............................................................................87 3.2.4.2. GASTOS FINANCIEROS (41) .....................................................87 3.2.4.3. GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS (42)..............................92 3.2.4.4. PROVISIONES PARA DESVALORIZACIÓN E INCOBRABILIDAD (43) . .............................................................................................94 3.2.4.5. DEPRECIACIÓN DE INMUEBLES, MOBILIARIO EQUIPO Y AMORTIZACIONES (44) .............................................................................96 3.2.4.6. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (45)..........................................97 3.2.4.7. TRIBUTOS (4504).................................................................. 101 3.2.4.8. COSTO DE VENTAS (49)......................................................... 102 3.2.4.9. INGRESOS (5) ...................................................................... 102 3.2.4.10. INGRESOS FINANCIEROS (51).............................................. 102 3.2.4.11. INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS (52) ...................... 108 3.2.4.12. VENTAS (57) ...................................................................... 109 3.2.4.13. CARGAS IMPUTABLES (59) ................................................... 110

3.3. MODELO BÁSICO............................................................................ 110 3.4. SUGERENCIAS PARA FUTURAS MEJORAS........................................... 116

3.4.1. LA TESORERÍA DISTRIBUYE LA LIQUIDEZ...................................... 116 3.4.2. MODIFICACIONES ULTERIORES.................................................... 120

3.4.2.1. PRECIO DE TRANSFERENCIA INDIVIDUAL ................................ 120


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1. CONCEPTO DEL MANUAL

Al largo de los últimos cuatro años hemos conducido proyectos de consultorías en varias instituciones financieras del sector microfinanciero (Instituciones microfinancieras o IMF’s). Hemos trabajado en instituciones de distinto tamaño y alcance. Los proyectos fueron concebidos para cubrir distintos aspectos de la administración y gestión de costos.

Durante estos proyectos tuvimos la oportunidad de aplicar el estado del arte de los métodos de administración de costos y ajustarlos a las características de las instituciones microfinancieras. Nos acercamos a cada institución en una forma individual y pragmática para implementar herramientas de manejo de costos de la forma más eficiente, evitando posibles errores que fueron cometidos en el pasado. La filosofía detrás de nuestro enfoque era mantener el modelo simple con los menos supuestos teóricos posibles, y claramente enfocado a la obtención de resultados, en vez de buscar la implementación completa de los conceptos teóricos.

Podemos resumir nuestros hallazgos generales como sigue:

- Las diferencias entre las IMF’s y los bancos en el sector financiero son menos significativas de las que muchos expertos en IMF’s podrían sugerir. Las IMF’s conducen en su negocio central banca pura, buscando liquidez en el lado de los pasivos y empleando ese dinero en el lado de los activos para ganar suficiente margen y cubrir los gastos de por medio. Algunos dirán que la base de clientes en una IMF es demasiado diferente y que adicionalmente algunas IMF’s tienen objetivos diferentes, como la provisión de servicios financieros a los pobres. No discutimos la veracidad de estos argumentos. Sin embargo desde el punto de vista de la eficiencia operativa, no tenemos la menor duda que una eficiente operación y una clara información acerca de la rentabilidad no son contradictorios a estos objetivos no financieros de las IMF’s. En otras palabras, sólo por que las IMF’s no buscan maximizar su rentabilidad, no deben permitirse perder dinero a través de procesos operativos, o por lo menos deben tener conciencia de dónde es que lo pierden.

- El tamaño de una IMF y la relativa homogeneidad en la estructura de su negocio, clientes y productos les permite ajustar su sistema contable fácilmente. Comparado a una


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institución financiera antigua, que frecuentemente opera en varias unidades de negocio, sirviendo a la más amplia variedad de clientes, las IMF’s están muy enfocadas en un país, uno o dos sectores de clientes con productos relativamente estandarizados.

- El nivel de datos y la estructura de sus sistemas informáticos es en la mayor parte de las situaciones más que suficiente. Las grandes instituciones financieras frecuentemente deben lidiar con sistemas complejos de data warehouses. El crecimiento de estas instituciones se dará a través de la adquisición de instituciones más pequeñas. Estos grandes bancos nunca serán capaces de integrar sus sistemas de bases de datos en una plataforma común. Incluso las interfaces inteligentes necesitan tiempo, son costosas y raramente funcionan al cien por ciento de su capacidad en el quehacer diario. Esto hace que la realización de reportes y el análisis se hagan una tarea tediosa. En las IMF’s generalmente encontramos un sistema integrado de registros y contabilidad, manejado por personal experimentado en el área de sistemas informáticos y expertos contables, de control interno y auditoría. Este fácil acceso a la información es una ventaja clave en lo que se refiere a la rápida realización de proyectos de gestión de costos.

En las páginas siguientes deseamos compartir nuestra experiencia en estos proyectos con los lectores. Deseamos explicar la teoría detrás de nuestro frecuentemente pragmático enfoque. Deseamos recomendar soluciones para las IMFs en el sector del manejo de costos y queremos contribuir a ampliar la base de conocimientos expertos en el material.

Invitamos a los lectores a enviarnos sus comentarios críticos cuando sea que lo encuentren apropiado. Entendemos que el manejo de costo es un área que aún está en desarrollo. Por lo mismo es bastante difícil mantenerse actualizado solamente con material impreso. Las palabras envejecen en el momento en que tocan el papel, por lo que establecimos una pagina web para nuestros proyectos, en la cual añadiremos bajo un concepto “cuando vaya necesitándose” textos separados y otros conceptos.


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1.1. Introducción Las Instituciones Microfinancieras (IMF’s) descubrieron la necesidad de incrementar la rentabilidad de sus operaciones, independientemente de lo diferentes que puedan ser sus objetivos generales, es importante que las IMF’s utilicen las mejores prácticas en sus operaciones para evitar perder dinero de manera innecesaria.

Al mismo tiempo, se ha vuelto importante medir la rentabilidad de una IMF de la manera correcta. Una base de datos sana y un análisis limpio es una precondición para la toma de decisiones en cualquier institución. Cuando se trata de perfeccionar los sistemas de administración contables, desafortunadamente no hay una única solución correcta.

Hay una serie de herramientas que podríamos considerar como “mejores prácticas” o mejor dicho “mejores prácticas actuales”. Como siempre, incluso en estos casos ya dependen de cada institución la correcta utilización de estas herramientas y dónde y de qué manera ajustarlas.

Cuando se trata del tema de administración de los costos, necesitamos ser bastante certeros en nuestras definiciones, para evitar mal interpretaciones de los modelos y sus subsecuentes resultados. El cálculo errado de los resultados puede llevar a la toma de decisiones erradas.

En general el tema de manejo de costos incluye una variedad de pequeños pasos. Estos consisten en:

- Preparación de los datos

- Análisis de los datos

- Interpretación de los resultados

- Toma de decisiones

- Análisis de los resultados

En lo que se refiere al análisis de los datos uno podría pensar en varias dimensiones para este análisis. Podemos analizar las finanzas de la institución en general para ver la rentabilidad de manejar también de manera general. Seguidamente, el cálculo de la rentabilidad puede ir en varias direcciones:

Podemos analizar la rentabilidad de:

- Agencias

- Productos

- Clientes

- Empleados


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El análisis también puede realizarse en una comparación histórica.

Muchas de las necesidades de medición y reportes de rentabilidad se generan en tres niveles: productos, clientes y agencias. Frecuentemente, un nivel de empleador es añadido como un cuarto. Mientras que por lo general, la contabilidad usa el mismo conjunto de datos, todos estos otros niveles de análisis difieren ligeramente en lo que se refiere a su alcance. Lo común entre todos ellos es que pertenecen a la tarea de contabilidad.

La contabilidad de gestión tiene un alcance diferente al de la contabilidad financiera. Si bien existe un solapamiento en estas funciones, se puede distinguir entre las dos por los usuarios principales de esta información. La contabilidad gerencial está dirigida a los tomadores de decisiones internos, quienes están encargados de alcanzar las metas de rentabilidad y liquidez con información acerca de finanzas, inversión, y actividades operativas. La contabilidad financiera reporta y comunica a los tomadores de decisiones externos tal que éstos puedan evaluar qué tan bien está alcanzando el negocio sus metas. Los reportes de uso externos son generalmente llamados Estados Financieros. A este respecto, es importante recalcar, que la contabilidad gerencial no se basa en datos producidos de manera externa, sino que descansa en fuentes de datos más detalladas.

A continuación vamos a describir lo que son los Modelos de Costeo por productos y Costeo por Centros de Responsabilidad, que son la parte central de este Manual, en Versiones posteriores también incluiremos un poco teoría y el vínculo que existe entre control de costos y control de riesgos!


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2. COSTEO DE PRODUCTOS

2.1. Teoría En años anteriores hemos visto varias iniciativas para introducir el Costeo Basado en Actividades (ABC) en Instituciones Microfinancieras. En teoría estos modelos parecen ser Buenos y de fácil introducción.

Sin embargo, muchas organizaciones quienes intentaron introducir el ABC fracasaron y tuvieron que dejarlo debido a la complejidad de su manejo, molestias en el personal y la falta de resultados visibles. Lo que fue planeado como un buen concepto para calcular rentabilidad fracasó frecuentemente en su ejecución.

Las razones por las que dichos proyectos fracasaron son muchas y están fuera del alcance de este documento, pero las podemos clasificar en las siguientes categorías.

- Falta de comprensión de la complejidad de la implementación del ABC

- Erróneas expectativas acerca del resultado del análisis

- Preparación insuficiente

- La institución no está preparada para un nivel elevado de trabajo duro y desarrollo propio del modelo, necesario luego de la consultoría

El modelo que desarrollamos trata de recoger las imperfecciones de los enfoques tradicionales y ayuda a analizar la rentabilidad de productos financieros tales como el crédito o el ahorro.

2.1.1. Concepto de ABC

El sistema ABC puede ser visto como un suplemento al sistema de contabilidad de la empresa, en vez de un reemplazo al mismo. El objetivo es entender las fuentes de ingresos y costos para los productos individualmente. Además, la tarea es dejar claro acerca de los flujos de procesos de trabajo y las potenciales ineficiencias relacionadas a éstos.

El ABC fue desarrollado para empresas industriales en donde se puede identificar claramente los procesos en línea. El objetivo es calcular el costo del proceso analizando los pasos individuales y calculando el precio de cada paso.

Nosotros seleccionamos un conductor de costo (por ejemplo un producto) y seguimos a este producto en el proceso de producción.


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Medimos el tiempo que cada proceso toma en realizarse, el monto de material involucrado en el mismo, el costo por minuto de cada trabajador o máquina.

Comparado con los métodos tradicionales de costos, el enfoque ABC tiene varias ventajas:

- Se incluye tanto costos industriales como no industriales

- El costo indirecto está incluido de manera combinada en cada departamento

- La base de distribución está claramente definida como un producto únicamente

- El costo está calculado basado en una actividad corriente y no en una presupuestada

El proceso estándar de la implementación del ABC consta usualmente de 5 pasos. Estos pasos son:

- Identificación y definición de actividades y actividades combinadas Identifica las actividades que formarán parte de la base del sistema. Por tanto, es necesario entrevistar a la mayor cantidad posible de personas para describir la mayoría de las actividades. Luego probablemente sea necesario reducir la lista de actividades a unas cuantas de manera que combine las mismas en cinco niveles generales: Nivel unitario, Nivel de grupo, Nivel de producto, nivel de cliente, y Nivel de sostenimiento de la organización. Un grupo de actividades de costo es un montón en los cuales los costos son acumulados de tal manera que refleja una sola actividad en el sistema ABC. La medida de la actividad es la base de distribución en el sistema basado en actividades (por ejemplo el número de pedidos recibidos)

- Donde sea posible, tratar de localizar directamente el costo en las actividades y en los objetos de costo Se puede de igual manera directamente localizar los costos indirectos de los productos, o puede asignar costos a los objetos de costo usando el sistema ABC.

- Asignar costos a la combinación de costos de las actividades usando el primer escenario de distribución. En algunos casos, algunos o todos los costos pueden ser localizados a una de las combinaciones de costos de las actividades en el sistema ABC. Si por ejemplo un área está involucrada en varias actividades, el costo del área se divide entre la combinación de costo de actividades a través de un proceso de distribución llamado primer escenario de distribución. Lo importante del costeo basado en actividades es determinar los recursos


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consumidos por los objetos de costo. Usualmente la mejor manera de obtener esta información es preguntando a las personas que están directamente involucradas. Dichas entrevistas deben ser realizadas con mucho cuidado. Aquellos que son entrevistados deben entender completamente lo que las actividades abarcan y qué se espera de ellos en las entrevistas. Se debe preguntar a las Gerencias sobre los costos no laborales que deben ser distribuidos.

- Por ejemplo:

- Es generalmente una buena idea un software con hojas de cálculo como Excel debido al gran número de observaciones. Si uno planea actualizar el sistema ABC periódicamente, sería útil aplicar el software especial de ABC.

- Cálculo de los índices de actividades: Los índices de actividades que serán usados para asignar los costos indirectos a los productos y clientes son calculados dividiendo el costo previamente identificado por el total de actividades de cada combinación de costos de actividades. El total de números de actividades fueron estimados por el grupo de ABC y representan el monto de la actividad usualmente requerida para producir la actual mezcla de productos de la empresa.

- Asignar costo a los objetos de costo usando los índices de actividades y las medidas de actividades: EL ABC puede ser usado para identificar áreas que pueden ser beneficiadas con un proceso de mejoramiento. El manejo basado en actividades se enfoca en el manejo de las actividades como una forma de eliminar desperdicios y reducir los retrasos y defectos. El primer paso en cualquier programa de mejoramiento es decidir qué mejorar. Los índices de actividades registrados en el costeo basado en actividades puede brindar buenas señales referentes a dónde existen desperdicios y un ámbito para el mejoramiento en la empresa. Las herramientas para mejorar las actividades son de parte de una Gestión de la Calidad Total (TQM) y un proceso de reingeniería. Es necesario encontrar puntos de referencia para medir la eficiencia de las actividades.

- Elaboración de los Reportes de administración bajo el ABC, la rentabilidad se verá muy diferente: los productos de bajo volumen se verán más caros. El proceso de implementación del ABC puede ayudar a lograr una mejor conciencia de los servicios de valor agregado versus los de valor no agregado. El alto costo de llevar a cabo algunas actividades revelado por el sistema ABC “ llevar a cabo acciones para reducir los desperdicios, eliminar


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tareas, y combinar pasos para simplificar y reducir la tarea de identificar problemas a través de un entrenamiento de mejora ”

Recomendaciones generales para la introducción de un sistema de costos ABC.

Acá, algunas recomendaciones que quisiéramos dar en relación a la introducción de un sistema de costos ABC. Estas son de manera general válidas para cualquier nivel de sofisticación de un sistema ABC.

• La iniciativa de implementar un costeo basado en actividades debe estar fuertemente apoyado por la Gerencia General. Con la objeción de la Gerencia, ningún ABC puede ser exitoso. A diferencia de un producto estrella donde los clientes crean la demanda, y a veces va en contra de las preocupaciones de la gerencia por el éxito absoluto, un sistema ABC no está creado para un rentable producto que será un abrumador éxito de Mercado.

• El diseño e implementación de un ABC debe ser responsabilidad de un equipo funcional cruzado en vez del departamento de contabilidad.

2.2. Los Estados Financieros

2.2.1. Datos externos versus datos internos

Los estados financieros más importantes de las Instituciones Microfinancieras (IMF’s) son como en toda empresa el Balance General y Los Estados de Ganancia y Pérdidas.

Explican la situación financiera de una institución en el periodo pasado.

Diferenciar entre datos externos e internos – Balance General y Estados de Ganancias y Pérdidas es a base de datos internos pero la publicación se limita a lo máximo que sea necesario.

Para un análisis de su misma institución se puede utilizar los datos más granular e interno. Para un análisis de la situación de competidores se puede referir a datos externos solamente.

2.2.2. Análisis de datos reales en Bolivia y Perú

Durante nuestras consultarías nos toco familiarizarnos con distintos tipos de instituciones tanto en Bolivia como en el Perú. A continuación hacemos una breve descripción de los tipos de instituciones que encontramos en cada mercado.


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2.2.2.1. Mercado Peruano

Cajas Municipales

- Análisis del Activo

Si analizamos el Balance General de dichas instituciones, vemos que en el lado del Activo, la cuenta Créditos Netos de Provisiones e Ingresos no Devengados representa, en promedio, el 70% del total del activo, principalmente debido a los créditos vigentes que reflejan un 69.5%. Se ve que el nivel de provisiones, en promedio, equivale a un -4.85% del total del Activo, siendo el mínimo valor de -21.3%.

- Análisis del Pasivo

En cuanto al Pasivo, la principal cuenta es la de Obligaciones con el Público, siendo el 62% del total del Pasivo, explicado principalmente por los depósitos a plazo fijo. Los Adeudos y Obligaciones Financieras representan en promedio un 10% del total, principalmente debido a las obligaciones contraídas con instituciones del propio país.

- Análisis del Estado de Resultados

Si analizamos los Estados de Resultados a Diciembre de 2004 en las Cajas Municipales del Perú, podemos observar que en la cuenta de Gastos, en promedio, la partida de Gastos Administrativos representa el mayor porcentaje del total de gastos, un 49.5%, el cual se explica principalmente por los gastos de personal y los servicios recibidos de terceros que suman un 47.5%. Seguidamente la cuenta de Gastos Financieros, representando un 33% del total de gastos. En este último caso, el porcentaje está explicado por la cuenta Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público, con un significativo porcentaje de 23.4%.

El nivel de Provisiones para Desvalorización de Inversiones e Incobrabilidad de Créditos representa un 12% del total de Gastos en promedio. En este caso, la cuenta únicamente se refiere a la incobrabilidad de créditos.

Al analizar la cuenta de Ingresos podemos observar que la principal partida es la de Ingresos Financieros, que representa en promedio un 97% del total de Ingresos, explicada principalmente por la cuenta de Intereses y Comisiones por Créditos.

- Análisis de márgenes

Asimismo, podemos ver que el Margen Financiero Bruto representa en promedio un 77% del total de Ingresos. El Margen Financiero Neto corresponde a un 68% del total de ingresos, y el Margen Operacional un


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70%, el cual en neto representa un 35%, lo cual muestra claramente que los gastos operacionales consumen significativamente los ingresos financieros obtenidos. De esa manera, la Utilidad antes de Participaciones e Impuesto a la Renta refleja en promedio un 32.5% del total de los ingresos financieros. Cabe destacar que entre las observaciones existía un mínimo valor de – 60%.

Cajas Rurales


Al analizar el balance General, vemos que en el lado del Activo, la principal cuenta corresponde a los Créditos netos de provisiones e ingresos no devengados, con un 83% del total del Activo, del cual el 82% representan los créditos vigentes y un -3.35% las provisiones.


En cuanto al Pasivo, se ve que la cuenta Adeudos y obligaciones Financieras representa el 44% del total del Pasivo, principalmente debido a deudas contraídas con instituciones del país. Un 26% del total del Pasivo, lo representan las Obligaciones con el Público, especialmente debido a los depósitos a plazo.


Al analizar el Estado de Resultados de las Cajas Rurales a Diciembre de 2004, podemos ver que la cuenta de Ingresos más significativa es la de Ingresos Financieros, que en promedio representa el 94% del total de Ingresos, explicado principalmente por la cuenta de Intereses y Comisiones por Créditos en un 88%. Los Ingresos por Servicios Financieros reprendan en promedio el 5% del total de ingresos.

En la cuenta de Gastos se observa que el 50% del total de gastos está representado por la cuenta Gastos Administrativos, debido a las cuentas de Personal (24%) y Servicios Recibidos de Terceros (23%). Le sigue la cuenta de Gastos Financieros con un 33% del total de Gastos, explicado por los Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público.

La Previsión para desvalorización de inversiones e incobrabilidad de créditos representa un 8.78% y la Provisión, Amortización y Depreciación un 7.39%.

- Análisis de margenes

El Margen Financiero Bruto es, en promedio, igual a 69% del total de Ingresos Financieros, que en neto representa el 61%. El margen operacional viene a ser un 64% de los ingresos financieros, y en neto un 19.42%, dejando una Utilidad antes de participaciones e impuesto a la renta de 11.78%. Esto muestra el consumo del margen por los gastos operacionales.


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Edpymes


En el análisis del Balance General, en el lado del Activo se observa que el 77.5% del total del Activo está representado por la cuenta Créditos Netos de Provisiones e Ingresos No Devengados, con un 68% de créditos vigentes, 29.5% de créditos atrasados, y una provisión de 0%.


En el lado del Pasivo, se observa que la cuenta que mayor representación tiene en el total del Pasivo es la de Adeudos y Obligaciones Financieras, con un 63.4% del total, debido a préstamos con instituciones del país. Se observa que la cuenta de Obligaciones con el Público es mínima, y representa un 0.07% del total, debido a la cuenta de Otras Obligaciones.


Al analizar el Estado de Resultados a Diciembre de 2004 de las Edpymes del Perú, podemos ver que en la cuenta de Ingresos, la partida que tiene una mayor relevancia, en promedio, es la de Ingresos Financieros, con un 99% del total de Ingresos, debido a los Intereses y Comisiones por Créditos.

En el caso de los Gastos, el 61% del total está representado por los Gastos Administrativos, debido a los Gastos de Personal (35%) y los Servicios recibidos de terceros (23%). El 22% del total, en promedio, representan los Gastos Financieros, principalmente debido a la cuenta de Intereses y Comisiones por Adeudos y Obligaciones Financieras.

- Análisis deMargenes

El Margen Financiero Bruto representa, en promedio, el 79% del total de ingresos financieros. En neto, éste representa el 67%. El Margen Operacional es del 70% de los Ingresos Financieros, y en neto representa el 68%. La utilidad antes de participaciones e impuesto a la renta, en promedio, es de 0.02%, muy bajo, en comparación a las demás instituciones en el país.


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2.2.2.2. Mercado Boliviano

Fondos Financieros


Este tipo de instituciones tienen en promedio el 81% de su activo concentrado en cartera.

La calidad de esta cartera es buena. Del 81% de activo en cartera, un 77% es cartera vigente, un 3% es cartera reprogramada y un 2,5% de ésta esta vigente. Las carteras vencidas y en ejecución son menores al 1% respectivamente.

El nivel de provisiones alcanza al 2,5% de la cartera total.

La segunda cuenta más importante del pasivo de estas instituciones son las inversiones temporarias (8,07%). En este ítem se registran las inversiones de responsabilidad restringida, que en el caso de los fondos financieros tiene un promedio de 4,77% del activo. Estas inversiones corresponden al Fondo RAL de inversión de encaje legal en títulos.

Otras dos cuentas importantes son las disponibilidades y los bienes de uso.

La cuenta de disponibilidades corresponde a un 4,82% del activo total y esta compuesta principalmente por los billetes y monedas que los fondos mantienen de efectivo en bóveda, las cuentas que mantienen dentro el Banco Central y las cuentas a la vista con otras entidades financieras del país.

Asimismo, la cuenta de bienes de uso alcanza a un 4% y esta concentrada principalmente en las cuentas de terrenos, edificios, mobiliario y equipo, instalaciones y equipos de computación.


El pasivo de este tipo de instituciones está constituido en un 62,5% de Obligaciones con el público, de las cuales un 49% son obligaciones por Depósitos a plazo fijo y un 10,5% por Depósitos en Cajas de Ahorro.

Por su parte en promedio, estas instituciones mantienen un 32% de su pasivo en Obligaciones con Bancos y Entidades de Financiamiento, lo que se constituye en un mecanismo de seguridad debido a que los préstamos y las líneas de crédito les proporcionan una cobertura frente a posibles contingencias.

- Análisis del patrimonio

La empresa esta muy apalancada. Por cada unidad monetaria de patrimonio ha logrado obtener casi 8 unidades monetarias de pasivos.



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El ingreso promedio generado por estas instituciones esta generado en un 68% por ingresos financieros y de este un 67% es producto de la cartera.

Adicionalmente, un 7,4% de los ingresos corresponde a la cuenta Recuperación de Activos Financieros, compuesta por dos sub. cuentas Recuperaciones de Activos Financieros Castigados y Disminución de Provisión para Incobrabilidad de Cartera y Otras Cuentas por Cobrar.

Otra cuenta importante es la de Otros Ingresos operativos, que alcanza a un 7,57% y son principalmente las comisiones por giros, transferencias y órdenes de pago.

Por el lado de los gastos la cuenta más importante es la de gastos administrativos, que alcanza a un 47% el gasto. De este 47% un 25% lo constituyen los gastos de personal, un 8,39% los Otros gastos administrativos (gastos notariales y judiciales, alquileres, servicios, papelería, publicidad, comunicaciones, etc.), un 3,54% los Servicios contratados (seguridad, auditoría, limpieza, etc.), un 3,37% los gastos de comunicaciones y traslados y un 3,24% los gastos de depreciación y desvalorización de bienes de uso.

Un 17,61% del total de gastos lo constituyen los gastos financieros, un 10,64% atribuibles a los gastos por obligaciones con el público y un 7% a Obligaciones con bancos y entidades de financiamiento.

Los Cargos por Incobrabilidad y Desvalorización de Activos Financieros, en la cual se encuentran registrados los Cargos por previsiones específicas en promedio alcanzan a un 13% del total del gasto de la institución.

- Análisis de márgenes

La institución tiene un margen después de cubrir costos financieros del 76%, es decir el 76% de sus ingresos financieros están disponibles para cubrir otro tipo de costos luego de haber cubierto los costos financieros.

Asimismo, cuando se incluyen otro tipo de ingresos y egresos operativos. El margen de la institución aumenta a un 84%, lo que muestra que las actividades distintas a las crediticias, generan para la institución un margen adicional del 8%.

El Margen Neto después de Operaciones es del 12,64%, reflejando los elevados gastos administrativos que son característicos de este tipo de instituciones.

Al hacer un análisis de la rentabilidad del activo, observamos que en promedio por cada unidad monetaria de activo, este tipo de instituciones obtiene un 1,43% de rentabilidad. Adicionalmente, por


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cada unidad monetaria invertida en patrimonio, este tipo de instituciones, tiene una rentabilidad del 13,4%.

El elevado nivel de apalancamiento, hace que estas instituciones sean atractivas financieramente

Cooperativas de ahorro y crédito


Este tipo de instituciones como es el caso de la mayoría de instituciones financieras en Bolivia tienen en promedio el 72% de su activo concentrado en cartera.

La calidad de esta cartera es buena. Del 72% de activo en cartera, un 66% es cartera vigente, un 8% es cartera reprogramada y un 5% de ésta esta vigente. La cartera vencida es menor al 2% y solamente un 3% de la cartera esta en ejecución.

Su cartera en riesgo se encuentra debidamente provisionada. Las provisiones alcanzan al 7% de la cartera total.

La segunda cuenta más importante del activo de estas instituciones son las inversiones temporarias (12,51%). En este ítem, las instituciones bolivianas, en general, registran las inversiones de responsabilidad restringida, que en el caso de las cooperativas es de un 6,29% del activo. Estas inversiones son realizadas por el Banco Central a cargo de la institución a través de la administración de un Fondo constituido por encaje legal en títulos (Fondo RAL) y del cual las instituciones obtienen cierto retorno.

Asimismo, la cuenta inversiones temporarias de estas instituciones esta constituida en un 4,42% por inversiones en entidades financieras del país en forma de Cajas de Ahorro y Depósitos a plazo fijo.


El pasivo de este tipo de instituciones está altamente concentrado en Obligaciones con el público. En promedio el 94% del pasivo de este tipo de instituciones está constituido por obligaciones con el público, de las cuales un 61% son obligaciones por Depósitos a plazo fijo y un 27% por Depósitos en Cajas de Ahorro.

Al tener a las Obligaciones con el Público como su principal fuente de fondos, las cooperativas tienen una gran ventaja en costo, por tener fuentes baratas en comparación a otras instituciones que atienden al mismo segmento.

Sin embargo, por la misma razón, las cooperativas son instituciones que no cuentan con fuentes de fondos diversificadas; solamente un 0,94% de su financiamiento viene de Bancos y entidades de financiamiento, por


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lo que no cuenta con cuentan con préstamos, ni líneas de crédito que les permitan afrontar posibles contingencias propias del negocio financiero.

- Análisis del Patrimonio

La empresa ha sido capaz de obtener un alto nivel de apalancamiento. Por cada unidad monetaria de patrimonio ha logrado obtener casi 6 unidades monetarias de pasivos.

Análisis del Estado de Resultados

El ingreso promedio generado por estas instituciones esta generado en un 65,72% por ingresos financieros.

Del 65,72% mencionado, un 63% es producto de la cartera, un 1,39% es producto de inversiones temporarias y el resto se genera de los intereses por disponibilidades y otro tipo de inversiones.

Adicionalmente, un 9% de los ingresos corresponde a la cuenta Ingresos Operativos Diversos, que incluye a la cuenta de Comisiones por Servicios en un 1,65%.

Por el lado de los gastos la cuenta más importante es la de gastos administrativos, que alcanza a un 37% el gasto. De este 37% un 18% lo constituyen los gastos de personal, un 7,75% los Otros gastos administrativos (gastos notariales y judiciales, alquileres, servicios, papelería, publicidad, comunicaciones, etc.), un 2,66% los Servicios contratados (seguridad, auditoría, limpieza, etc.).

Un 22% del total de gastos lo constituyen los gastos financieros y de este un 21% son atribuibles a los gastos por obligaciones con el público.

A este nivel también analizamos, los cargos por incobrabilidad y desvalorización de activos financieros, en la cual se encuentran registrados los Cargos por previsiones especificas constituidas para la incobrabilidad de cartera, esta cuenta en promedio constituye un 16% del total del gasto de la institución.

- Análisis de Márgenes

La institución tiene un margen después de cubrir costos financieros del 68,76%, es decir el 68,76% de sus ingresos financieros están disponibles para cubrir otro tipo de costos luego de haber cubierto los costos financieros.

Asimismo, cuando se incluyen otro tipo de ingresos y egresos operativos. El margen de la institución aumenta a un 76,82% después de contabilizados los ingresos operativos y cubiertos los costos operativos. Este comportamiento se debe a que la institución obtiene beneficios de la venta de bienes realizables, correspondientes a bienes


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recibidos como parte de pago en la recuperación de créditos, o por ingresos por gastos recuperados.

Sin embargo, el Margen Neto después de Operaciones es del 10,20%, reflejando el enorme peso de los gastos administrativos dentro del resultado.

Al hacer un alisas de la rentabilidad del activo, observamos que en promedio por cada unidad monetaria de activo invertido, este tipo de instituciones obtiene un 1,09% de rentabilidad. Adicionalmente, por cada unidad monetaria invertida en patrimonio, este tipo de instituciones, tiene una rentabilidad del 7,37%.

Los elevados niveles de gastos administrativos hacen que este tipo de instituciones se encuentren en una situación desfavorable. Con tales niveles de rentabilidad, la institución no es atractiva financieramente.

Mutuales de Ahorro y Crédito para la vivienda


Este tipo de instituciones tienen en promedio el 54% de su activo concentrado en cartera.

La calidad de esta cartera es buena. Del 54% de activo en cartera, un 49% es cartera vigente, un 4% es cartera reprogramada y un 3% de ésta esta vigente. La cartera vencida es menor al 1% y un 5% de la cartera esta en ejecución. Las provisiones alcanzan al 5% de la cartera total.

La segunda cuenta más importante del activo son las Inversiones permanentes (29,45%). En este ítem, las instituciones, registran las Inversiones en Entidades Públicas no Financieras del País, que son las Letras y Bonos del tesoro, lo cuál nos dice que las instituciones tienen una sobre liquidez invertida en este tipo de instrumentos.

Otra cuenta importante son las inversiones temporarias, que en promedio para estas instituciones se registran en un 11,5%, estas corresponden en un 7% a inversiones de responsabilidad restringida, estas inversiones son realizadas por el Banco Central a cargo de la institución a través de la administración de un Fondo constituido por encaje legal en títulos (Fondo RAL) y del cual las instituciones obtienen cierto retorno.

Asimismo, la cuenta inversiones temporarias de estas instituciones esta constituida en un 4% por inversiones en entidades financieras del país en forma de Cajas de Ahorro y Depósitos a plazo fijo.


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El pasivo de este tipo de instituciones está altamente concentrado en Obligaciones con el público. En promedio el 91% del pasivo de este tipo de instituciones está constituido por obligaciones con el público, de las cuales un 53% son obligaciones por Depósitos a plazo fijo y un 36% por Depósitos en Cajas de Ahorro.

Al tener a las Obligaciones con el Público como su principal fuente de fondos, las mutuales tienen una gran ventaja en costo, por tener fuentes baratas en comparación a otras instituciones que atienden al mismo segmento. Sin embargo, dada la situación de excesiva liquidez esto puede ser una desventaja.

Por la misma razón, las mutuales son instituciones que no cuentan con fuentes de fondos diversificadas; solamente un 2,85% de su financiamiento viene de Bancos y entidades de financiamiento, por lo general de la banca estatal de segundo piso de Bolivia. Por lo que en caso de alguna contingencia de liquidez, no cuenta con préstamos, ni líneas de crédito del exterior que les permitan afrontar la situación.


Estas empresas han sido capaces de obtener un alto nivel de apalancamiento. Por cada unidad monetaria de patrimonio ha logrado obtener 8 unidades monetarias de pasivos, se dice que son las instituciones que la gente común de clase media identifica como ideales para abrir una cuenta de ahorro, con motivos de obtener un financiamiento para la vivienda en el largo plazo.


El ingreso generado por estas instituciones esta generado en promedio en un 63% por ingresos financieros.

Del 63% mencionado, un 47% es producto de la cartera, un 13% es producto de inversiones permanentes y un 2% de inversiones temporarias.

Adicionalmente, un 9% de los ingresos corresponde a la cuenta Otros Ingresos Operativos, que incluye a las cuentas de comisiones por servicios (principalmente servicios de recaudaciones tributarias) y en un 3% e Ingresos por bienes realizables, cuenta constituida por bienes recibidos en recuperación de créditos.

Por el lado de los gastos hay dos cuentas importantes. Los gastos financieros que alcanzan a un 22% del gasto total y los gastos de administración que llegan a un 31% del gasto.

El 22% del total de gastos lo constituyen los gastos financieros y de este un 20,5% son atribuibles a los gastos por obligaciones con el público.


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En el caso de los gastos de administración, del 31% un 15% lo constituyen los gastos de personal, un 7% los Otros gastos administrativos (gastos notariales y judiciales, alquileres, servicios, papelería, publicidad, comunicaciones, etc.), un 1,79% los Servicios contratados (seguridad, auditoría, limpieza, etc.) y un 2,64% los impuestos.

A este nivel también analizamos, los cargos por incobrabilidad y desvalorización de activos financieros, en la cual se encuentran registrados los Cargos por previsiones especificas constituidas para la incobrabilidad de cartera, esta cuenta en promedio constituye un 11% del total del gasto de estas instituciones.


La institución tiene un margen después de cubrir costos financieros del 68,69%, es decir el 68,69% de sus ingresos financieros están disponibles para cubrir otro tipo de costos luego de haber cubierto los costos financieros.

Asimismo, cuando se incluyen otro tipo de ingresos y egresos operativos. El margen de la institución aumenta a un 74% después de contabilizados los ingresos operativos y cubiertos los costos operativos. Este comportamiento se debe a que la institución obtiene beneficios de la venta de bienes realizables, correspondientes a bienes recibidos como parte de pago en la recuperación de créditos, o por ingresos por gastos recuperados.

El Margen Neto después de Operaciones es del 16,63%.

Al hacer un análisis de la rentabilidad del activo, observamos que en promedio por cada unidad monetaria de activo invertido, este tipo de instituciones obtiene un 1,35% de rentabilidad. Adicionalmente, por cada unidad monetaria invertida en patrimonio, este tipo de instituciones, tiene una rentabilidad del 12, 7%.

2.3. Introducción de “La Caja Modelo”

Durante todo el manual utilizaremos los datos de una institución a la que llamaremos “Caja Modelo”.

Las características de nuestra institución modelo son las siguientes:

Caja Modelo es una institución regulada por la Superintendencia de Bancos que brinda servicios de créditos, captaciones y servicios no financieros en un país con una situación económica estable y que tiene un mercado microfinanciero competitivo.

La institución utiliza la tecnología de crédito individual.


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- Análisis de su Activo

La institución tiene Activos por 110.000 mil de moneda nacional (MN) de los cuales un 70% es cartera.

Como en toda institución financiera, la cartera es el activo más importante y en este caso tiene una buena calidad.

La cartera supera los 77.000 (MN). Está concentrada en un 96% en el producto Microcrédito y la restante está constituida por tipos de créditos descontinuados y por el nuevo producto de préstamos de vivienda.

Cuadro 1. Composición del Activo Cuadro 2. Composición Cartera

El 93% de la cartera está vigente, un 2% es refinanciada y también se encuentra vigente y un 5% es cartera vencida.

Su cartera en riesgo se encuentra debidamente provisionada. Las provisiones alcanzan al 7% de la cartera total.

Su tasa de interés se encuentra entre el 4% y el 66% anual

Los microcréditos que otorgan tienen un plazo promedio que oscila entre el mes y los 7 meses.

El monto desembolsado de sus créditos está entre 9 y 130.000 en moneda nacional (MN) y USD 700 y USD 300.000 en moneda dólares.

Con más de 15.000 clientes atendidos, la institución sigue creciendo y recientemente ha añadido dos nuevas agencias a su infraestructura, contando a la fecha con cinco agencias para la atención al público.

Composición del Activo

Créditos netos e Ingresos no devengados

69,6%

Cuentas por cobrar netas 0,1%

Activo Fijo Neto 3,2%

Rendimientos devengados por

cobrar1%

Otros Activos 4,3%

Disponibles23%

Fondos Interbancarios.

0,0%

Inversiones netas e Ingresos no devengados

1,3%

CARTERA

Vigentes; 93%

Atrasados; 5%

Refinanciados

2%

Vigentes Refinanciados y Reestructurados Atrasados


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El 74% de su pasivo lo constituyen obligaciones con el público, de éste 74%, más del 50% se encuentran en cuentas de Depósitos a Plazo, el 20% se encuentran en Cajas de Ahorro, el restante 4% se encuentra en Obligaciones restringidas y otro tipo de obligaciones.

Cuadro 3. Composición Obligaciones con el público El 21% del pasivo está constituido por cuentas de depósitos de instituciones del sistema financiero (cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo)

Cuadro 4. Composición del Pasivo y por otras obligaciones con entidades financieras del país y con organismos internacionales.

La Caja Modelo es una institución que cuenta con fuentes de fondos que le permiten disminuir sus costos (74% de obligaciones con el público). Asimismo

cuenta con financiamiento de Largo Plazo proporcionado por los préstamos y líneas de crédito con instituciones nacionales e internacionales que diversifican sus fuentes de fondos y se constituyen en mecanismos para afrontar posibles contingencias.


La empresa ha sido capaz de obtener un alto nivel de apalancamiento. Por cada unidad monetaria de patrimonio ha logrado obtener 5 unidades monetarias de pasivos.


La institución genera el más del 94% de sus ingresos totales, por intereses y comisiones de los préstamos que otorga y entre un 2% por otro tipo de ingresos financieros (intereses por disponibles, intereses y comisiones por fondos interbancarios, ingresos por inversiones y otros)

D epósit os d e A horros

2 0 %

D epósit os a Plazo50 %

Ot ras Ob ligaciones

4 %

OB

LIG

AC

ION

ES

CO

N E

LP

ÚB

LIC

O

Composición del Pasivo

Depósitos de instituciones del

sistema financiero

8,90%

Obligaciones Entidades

Financieras del país y

con Organismos

Internacionales

12,54%

Obligaciones con el Público 74,04%


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Adicionalmente, un 2% de los ingresos es generado por la prestación de servicios financieros, intereses por cuentas por cobrar e ingresos diversos y otro 2 % por ingresos extraordinarios.

- 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000

IN GR ESOS F IN A N C IER OS

IN GR ESOS P ORSER VIC IOS F IN A N C IER OS

IN GR ESOS (GA ST OS)EXT R A OR D IN A R IOS Y D E

EJER C IC IOSA N T ER IOR ES

Ingresos (USD) Cuadro 5. Composición Ingresos

Por el lado de los gastos las cuentas más importantes son las de gastos financieros y gastos administrativos.

Un 33% de los gastos totales lo constituyen los gastos financieros, compuestos en un 23% por intereses y comisiones por obligaciones con el público y un 6% de intereses y obligaciones con entidades financieras del país y del exterior.

Cuadro 6. Composición Gastos

Los gastos administrativos constituyen el 50% del total del gasto. Este 50% está compuesto en un 25% de gasto de personal y un 22,38% de gasto por servicios recibidos por terceros (Seguridad, limpieza, mantenimiento, publicidad, comunicaciones, seguros y gastos de representación, entre otros)

Un 12% del total de gastos lo constituyen las provisiones por incobrabilidad de créditos y un 5% por otro tipo de provisiones, depreciación, amortización.


La institución tiene un margen después de cubrir costos financieros del 76%, es decir el 76% de sus ingresos están disponibles para cubrir otro tipo de costos luego de haber cubierto los costos financieros.

Asimismo, tiene un margen del 34% después de cubrir costos operativos

- 1 000 2 000

3 000 4 000

5 000 6 000

7 000 8 000

9 000

Gastos (USD)

PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN

GASTOS ADMINISTRATIVOS

GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

PROVISIONES PARA DESVALORIZACIÓN DE INVERSIONES E INCOBRABILIDAD DE CRÉDITOS

GASTOS FINANCIEROS


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Al obtener la rentabilidad del activo, observamos que por cada unidad monetaria de activo invertido, la institución obtiene un 4% de rentabilidad.

Adicionalmente por cada unidad monetaria invertida en patrimonio los accionistas obtienen una rentabilidad del 26%.

El indicador que nos muestra los gastos administrativos entre la cartera bruta nos dice que cada unidad monetaria prestada nos genera un gasto administrativo del 10%.

2.4. Costeo de Productos – El proyecto

Cuando realizamos la implementación de un de Sistemas de Información de Costos, tenemos como objetivo el proporcionar a la gerencia una herramienta para la toma de decisiones en base a la gestión de sus costos.

Nuestro proyecto inicia con la realización de un Costeo Operativo que identifica si la institución hace todo de la manera correcta, su forma especial de hacer las cosas. El análisis de los costos operativos de la institución, nos ayuda a determinar dónde existen ineficiencias y dónde es que generan. En esta etapa, se obtiene información detallada sobre los procesos estándar de la institución y se determinan los procesos operativos unitarios estándar de los productos costeados.

La observación de las actividades del personal en el mismo sitio de trabajo, permite la realización de recomendaciones sobre posibles mejoras de procesos. Durante esta fase del proyecto no pretendemos realizar una reingeniería de procesos, sino solamente informar sobre actividades generadoras de cuellos de botella e ineficiencias; será la gerencia quien tome la decisión de realizar las mejoras en los procesos.

La observación de los procesos va acompañada de una medición de tiempos, que permite calcular el costo operativo unitario estándar de los productos o servicios costeados, como se explicará en detalle en capítulos posteriores.

Nuestro análisis también se enfoca en la identificación de la estructura de costos e ingresos de los productos a ser costeados. Lo que pretende determinar es si la institución hace todo lo correcto estratégicamente, para lo que se realiza un análisis de los costos totales al brindar un producto o servicio, dónde se generan y dónde hay ineficiencias.

Ya en el análisis de los datos nos planteamos preguntas tales como:

- Cuáles son las fuentes de costos.

- Dónde es que está el grueso de los costos totales de un producto.


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- Cuál es el ítem que más peso tiene dentro del análisis de su rentabilidad.

- Dónde se genera la rentabilidad hoy y dónde es posible ajustar o predecir que se genere en un futuro.

El método de trabajo que utilizamos es flexible y cada proyecto implica la realización de cinco fases:

1. Análisis preliminar

2. Entrevistas

3. Análisis de los resultados

4. Presentación final

5. Apoyo para la implementación

A continuación describiremos cada una de las fases mencionadas.

2.5. Análisis Preliminar de una institución

2.5.1. ¿Cuáles son los requisitos previos?

La institución que decida iniciar un proyecto debe estar conciente que el éxito de la consultoría dependerá en gran parte del nivel de compromiso que tenga, la confianza en los consultores y la capacidad interna para llevar a cabo este proyecto, la instalación de un Sistema de Información de Costos es una tarea que requerirá un esfuerzo e inversión de tiempo de mucho personal de la institución y hay que dejar claro que es la gerencia quien debe dar el impulso al proyecto durante su tiempo de duración.

Asimismo, también se requerirán muchos datos internos de la institución y fue muy importante para nuestro trabajo la apertura de cada institución con nosotros los consultores, de lo contrario difícilmente las conclusiones del proyecto que emprendimos pudieron llegar a ser fidedignas.

Un proyecto de costeo comienza con una reunión con la institución, en la cual se intercambian ideas, sobre las expectativas que se tiene del trabajo y los resultados que el proyecto ofrece.

Debe quedar claro para las partes que el principal producto del proyecto, es la instalación de un Sistema de Información de Costos y que el análisis no se acaba con la presentación final.

La filosofía que tenemos durante todo el tiempo de realización del proyecto es la de dejar capacidad instalada dentro de la institución. En esta reunión es clave para solicitar el acompañamiento de una persona


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dedicada al proyecto dentro de la institución a quien se le vaya a transferir la tecnología de costeo.

La idea detrás de ésto es que la persona elegida sea la experta en costeo dentro de la institución una vez terminado el proyecto. Esta persona ayudará al proyecto con su conocimiento de los procesos y la interacción entre las áreas, debe ser una persona que conozca bien la institución.

Adicionalmente la persona designada debe tener la posibilidad de comunicar informalmente los hallazgos encontrados y de impulsar cambios en los procesos. En nuestra experiencia no podemos decir que las instituciones no esperan la finalización del proyecto de costeo para realizar ciertos cambios en los procesos, identificados durante nuestro trabajo.

Antes de iniciar cualquier análisis, se debe definir cuáles son los productos a costearse, es importante que los productos elegidos tengan datos históricos en el sistema.

También, deben determinarse las agencias a ser visitadas en función a criterios de tamaño, diferencias en los procesos y con ésto determinar el alcance de los resultados.

La determinación de los productos a ser costeados tiene mucho que ver con la capacidad de la institución para generar información. Las especificaciones de información se explican a continuación.

Cuadro 7. Descripción de la persona dedicada

Estado

Características de Persona designada

Suficiente Bueno Muy Bueno

Conocimiento de la institución y sus procedimientos

X

Confianza con la Gerencia X Capacidad para obtener información X Manejo de Datos X Conocimiento de Hojas Excel X Disponibilidad para viajar X Disponibilidad para trabajar en el tema

X

Capacidad de relacionamiento X Sentido de responsabilidad X Buena comunicación con el personal X


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2.5.2. Datos necesarios para el análisis preliminar

El proyecto comienza con una etapa de análisis preliminar de la institución.

El análisis preliminar requiere óptimamente la obtención de la información detallada a continuación. Sin embargo al ser un modelo ajustado a la medida de cada organización, es posible ajustarlo a las limitaciones de información que cada institución tenga. No es recomendable que estas limitaciones excedan a un 30%.

Para iniciar se debe:

1. Tener identificada a la persona designada para que sirva de contacto en la obtención de información adicional a la solicitada. Contar con sus datos completos: Nombre cargo, teléfono de contacto, e-mail.

2. Al inicio del análisis será importante sumergirse en el trabajo que la institución realiza, para lo cual se debe solicitar información sobre.

- ¿Cuál es el Nombre Completo de la institución? ¿Cómo trabaja? ¿Qué tecnologías crediticias utiliza?

- Memoria Institucional o reporte anual, que indique cuáles han sido sus resultados financieros el último año.

- Información sobre cobertura. Regiones en las que está presente. ¿Dónde tiene su oficina central?

- Número de agencias. Ubicación. ¿Cuál es el volumen de negocio en estas agencias?

- Dirección de la página web.

Cualquier otra información que la institución quiera proporcionarnos.

3. Adicionalmente es necesaria la obtención de información sobre los productos a costearse.

- Descripción de productos de créditos/ahorro/servicio financiero. Si tuvieran manuales de procesos, flujos de procesos. La idea es trabajar en función a lo que la institución tenga y no volver a repetir trabajo que ya esta realizado.

- Manuales o Política de los productos a costearse (créditos, captaciones, giros, pagos de servicios)

- Niveles de aprobación por agencias

- Política de tasas de interés, separadas por rango si aplica.

4. Según el tipo de producto, se requiere adicionalmente información electrónica sobre la cartera por clientes, a nivel individual:


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En el caso de créditos:

- Número que identifica el crédito

- Agencia

- Tipo de crédito (diferentes tipos de créditos)

- Moneda en la que fue desembolsado (nacional/dólares/otra moneda)

- Monto desembolsado

- Saldo actual

- Provisión

- Tasa de interés

- Fecha de desembolso

- Fecha de vencimiento final

- Tipo de amortización

- Cobro por comisiones (estructura)

- y cualquier otro cobro que no esté incluido en la tasa de interés

En el caso de los depósitos en cajas de ahorro:

- Número de cuenta que identifique individualmente a cada depósito

- Agencia en la que fue aperturado

- Tipo de depósito (diferentes tipos de depósitos)

- Moneda de la cuenta (nacional/dólares/otra moneda)

- Saldo promedio

- Saldo actual

- Tasa de interés

- Fecha de apertura

- Cobros por mantenimiento o cualquier otro tipo de comisión.

En el caso de los depósitos a plazo fijo:

- Número de cuenta que identifique individualmente a cada depósito

- Agencia en la que fue aperturado

- Tipo de depósito según el pago de intereses (al vencimiento, periódico)

- Moneda de la cuenta (nacional/dólares/otra moneda)


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- Capital de constitución

- Estructura de tasas de interés y comisiones si aplica

- Fecha de apertura

- Fecha de vencimiento

En el caso de los pagos de servicios:

- Número que identifica la transacciones realizada

- Agencia en la que fue realizada

- Tipo ingreso por el servicio. Pago porcentual o comisión fija,

- Monto promedio de las transacciones de este tipo

- Moneda de la factura

En el caso del servicio de giros:

- Número que identifica la transacción

- Agencia o convenio donde fue girado

- Agencia o convenio donde fue recibido

- Tipo de giro (diferentes tipos de giros)

- Moneda

- Monto girado

- Comisión cobrada

- Estructura de comisiones y cualquier otro cobro que no esté incluido

5. También requerimos información sobre el personal de la institución, para realizar el cálculo del costo salarial de un empleado en una determinada área:

- Organigrama

- Número de funcionarios

- Planilla de sueldos (no es necesario de incluir los nombres de los empleados) que indique cargo, área en la que trabaja, fecha de contratación, antigüedad en años, días de vacaciones que le corresponden, haber básico, bono antigüedad, provisión por indemnización, provisión para aguinaldo, provisión para pago de prima Productiva, Pagos mensuales a la Caja Salud y cualquier otro cargo para – salarial

- Política de Recursos Humanos referente a los días de permiso, días de enfermedad, días libres.


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El análisis solamente requiere de los datos del personal en planta.

6. Se requerirá información sobre las fuentes de financiamiento de la institución, diferentes a los depósitos: Líneas de crédito, límite, utilización, tasa de interés de contrato, fechas de vencimiento, plan de pagos, información sobre los vencimientos, comisiones.

Una vez obtenida toda esta información es posible finalizar el análisis preliminar de la institución.

Cada punto citado arriba a excepción de los puntos tres y cuatro, son analizados de forma separada.

Los puntos tres y cuatro son complementarios; pero no se requiere que haya información sobre todos los productos para iniciar el análisis, puede iniciarse cuando se tenga información de un producto en ambos puntos. Sin embargo, es recomendable conversar con la organización para cumplir los cronogramas citados y que el proyecto no sufra demoras.

2.5.3. Estructura de costos de un producto o servicio

Después de identificados los productos a costear se debe identificar cuáles son los gastos e ingresos que cada producto o servicio genera. Cuál es la estructura de sus costos e ingresos.

Para definir la estructura de costos e ingresos de cada producto sirve preguntarse, cuáles son los ingresos y los gastos que este producto genera, por unidad monetaria:

Las siguientes preguntas pueden servir como una base para identificar la diversidad de gastos e ingresos que genera un producto: ¿El producto…

- … genera ingresos financieros (intereses, comisiones) o por servicios?

- … genera gastos financieros (intereses por obligaciones con el público, intereses por depósitos, intereses y comisiones por obligaciones financieras, comisiones) o por servicios?

- … genera gastos por provisiones?

- … genera gastos administrativos?

- … genera gastos indirectos?

Respondiendo las anteriores preguntas podremos obtener una estructura para los distintos productos que deseemos analizar, para luego analizar los datos con los que se cuenta y obtener los insumos necesarios para realizar el cálculo del costo por producto.


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2.5.3.1. Estructura y análisis de los costos de un crédito

Respondiendo las preguntas del anterior acápite obtenemos la estructura siguiente para los productos crediticios.

En el caso de un crédito, éste genera:

- Ingresos financieros, producto de los intereses y comisiones pagados por los clientes del área de créditos.

- Costos financieros, referidos al fondeo que utiliza la institución para otorgar créditos, intereses y comisiones por obligaciones con el público, intereses por depósitos del sist. financ. y organismos internacionales, intereses y comisiones por fondos interbancarios, intereses y comisiones por adeudos y obligaciones financieras

- Costo por provisiones, debido a que las superintendencias solicitan la provisión de cierto porcentaje de cada uno de los créditos otorgados en función al riesgo de las operaciones. Estos montos están incluidos en el estado de resultados en la cuenta provisiones para incobrabilidad de créditos.

- Y por último generan costos operativos, tanto directos como indirectos, en el proceso operativo de la otorgación de un crédito. En estos costos están incluidos principalmente en los gastos de administrativos del personal, los servicios recibidos de terceros, impuestos, etc.

2.5.3.2. Estructura de costos de un depósito

En el caso de los servicios de depósitos, la estructura de costos que presentaremos diferencia dos tipos de depósitos en caja de ahorros y a plazo fijo.

Los depósitos en cajas de ahorro generan:

- Ingresos financieros, de los fondos obtenidos del público que son utilizados para la otorgación de créditos luego de haber descontado el encaje legal y la el nivel de efectivo.

- Otros ingresos no financieros, que corresponden a los distintos tipos de comisiones que pagan los clientes dentro de servicios de cajas de ahorro por el mantenimiento de sus cuentas o por el uso de tarjetas de débito si la institución proporciona este servicio.

- Costos financieros, al pagar un interés por las obligaciones con el público en caja de ahorros y están registrados en la cuenta intereses y comisiones por obligaciones con el público.


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- Y los costos operativos, tanto directos como indirectos, generados en el proceso operativo de la prestación del servicio.

A su vez los Depósitos a Plazo fijo generan:

- Ingresos financieros, por intereses y comisiones por créditos, generados al utilizar los fondos del público en la otorgación de créditos (luego de haber descontado el encaje legal y el efectivo mantenido en caja). El monto será diferente al de los ingresos financieros en cajas de ahorro en la medida en que se considere el plazo en el que están disponibles.

- Costos financieros, al pagar un interés por las obligaciones con el Público en depósitos a plazo fijo.

- Y los costos operativos, tanto directos como indirectos, generados en el proceso operativo de la prestación del servicio.

2.5.3.3. Estructura de costos de un servicio de pago de servicios

En el caso de los servicios de pagos, la estructura de costos está compuesta simplemente por:

- Ingresos no financieros por comisiones, cobradas a las compañías que solicitan el servicio de intermediación de cobros.

- Y los costos operativos, en el proceso operativo de la prestación del servicio de cobros por cuenta de terceros.

Este negocio, no requiere que la institución asuma ningún riesgo, ni que utilice dinero de terceros para fondearse.

2.5.3.4. Estructura de costos de un servicio de giros

En el caso del servicio de giros de la institución, la estructura de costos será similar a la de servicios de pagos.

- Costos por servicios financieros, pagados a alguna institución si se tuviera algún convenio para efectuar servicios de giros de manera conjunta

- Costos financieros, referidos al mantenimiento de efectivo en las cajas de las agencias para el pago de giros.

- Ingresos no financieros por comisiones, cobrados al cliente el momento de remitir los giros o cobradas a la institución con la cual se tenga un convenio.


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- Y los costos operativos, en el proceso operativo de la prestación del servicio de giros.

2.5.4. Análisis de los Datos de la cartera de clientes de cada producto

Identificada la estructura de cada producto, comenzaremos explicando el análisis de los datos de la cartera de clientes para los distintos productos.

2.5.4.1. Análisis de la cartera de clientes de créditos

El análisis de los datos de la cartera de cliente de créditos, comienza con la separación de los datos individuales del total de clientes en la cartera en: Datos por producto, por agencia, por moneda y por rango de monto desembolsado. El Cuadro 8 muestra más claramente el procedimiento.

Este análisis permite obtener los ingresos financieros y el costo de riesgo o costo por provisiones dentro de la estructura de costos definida en el acápite 2.5.3.1.

Para calcular los Ingresos financieros se utiliza:

- La tasa de interés promedio,

- El monto promedio desembolsado y

- La duración promedio (Promedio de la resta de las fecha de vencimiento final y fecha de desembolso)

Obteniendo el total de intereses pagados por un monto determinado durante la vida de un crédito. A todo esto le sumaremos la comisión promedio si hubiera alguna.

Para calcular el costo por provisiones o costo de riesgo, se utiliza:

- La provisión promedio

- Y el saldo de cartera

De la división de los dos anteriores obtendremos el porcentaje de provisión promedio, que definimos como la probabilidad de que un crédito entre en mora.

De los datos de cartera también se extrae el número de créditos en cada grupo, sólo como referencia para observar la magnitud de la muestra, éste se obtiene contando el número de identificación de los créditos en cada grupo.

Cuadro 8. Composición Ingresos


Version 1.0 35

Tota

l Car

tera

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Car

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Cartera Rango $ 101 -200


Cartera Rango $ 301 -+


Cartera Rango …

…

…

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Cuadro 8. Análisis de la Cartera de Clientes

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…

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1


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2.5.4.1.1. Análisis de la cartera de crédito Pyme Caja Modelo

Moneda Datos Agencia Grande Agencia Mediana 2 Agencia Grande 2 Agencia Nueva Agencia Mediana 1 Total generalMoneda Nacional Promedio de Tasa de Interés (%) 46,41 47,30 45,82 44,68 46,79 46,44

Promedio de Previsión 5,87% 9,45% 7,19% 2,81% 10,33% 7,21%Cartera 28.440.154,47 5.666.065,95 14.948.323,13 645.018,64 8.763.570,16 58.463.132,36 Número de cuentas 7.713 1.573 2.871 60 2.262 14.479 Promedio de Monto Desembolsado 2.860,31 2.880,44 3.978,22 6.386,67 3.174,83 3.147,92 Promedio de Duración 339,72 377,56 378,21 363,08 332,52 350,43

Moneda Extranjera Promedio de Tasa de Interés (%) 25,97 25,20 25,43 26,23 25,57 25,77 Promedio de Previsión 8,53% 9,89% 6,64% 3,95% 20,08% 9,87%Cartera 11.450.666,10 2.749.981,82 1.639.472,54 1.092.519,74 2.590.400,64 19.523.040,83 Número de cuentas 435 137 48 62 108 790 Promedio de Monto Desembolsado 20.533,93 14.139,80 25.424,52 15.314,35 19.519,61 19.173,92 Promedio de Duración 634,59 633,66 527,42 660,84 721,94 641,92

Total Promedio de Tasa de Interés (%) 45,32 45,53 45,48 35,30 45,83 45,37 Total Promedio de Previsión 6,01% 9,49% 7,18% 3,39% 10,78% 7,35%Total Cartera 39.890.820,57 8.416.047,77 16.587.795,66 1.737.538,39 11.353.970,80 77.986.173,19 Total Número de Cuentas 8.148 1.710 2.919 122 2.370 15.269 Total Promedio de Monto Desembolsado 3.803,86 3.782,51 4.330,89 10.923,68 3.919,65 3.977,08 Total Promedio de Duración 355,46 398,07 380,66 514,40 350,27 365,51

Agencia

Cuadro 9. Cartera Pyme Caja Modelo

El cuadro anterior es un resumen del análisis realizado con los datos del crédito a Pymes de la Caja Modelo. Para el análisis se ha dividido los datos, por moneda y por agencia. El siguiente análisis es realizado por los consultores antes de comenzar la fase de entrevistas. Los descubrimientos que hacemos están basados puramente en los datos proporcionados. Cualquier conclusión necesita ser verificada con la institución en la fase de entrevistas subsiguiente.

Del análisis podemos destacar que la institución tiene más de 15.000 clientes en Créditos Pymes. El 95% de estos clientes han obtenido préstamos en moneda nacional y el 5% en moneda extranjera.

Analizándola por volumen de negocio, la cartera de este crédito está concentrada en un 74% en moneda nacional y en 25% en moneda extranjera.

Como dijimos anteriormente, la institución tiene cinco agencias. Dos grandes, dos medianas y una pequeña.

La agencia más grande concentra al 53% de los clientes y el 51% del negocio. La segunda agencia en tamaño, concentra al 19% de los clientes y al 21%, las dos agencias medianas concentran cada una entre un 10 y 15 de clientes y también 10 y 15% del negocio. La agencia más pequeña no alcanza a tener el 1% de los clientes y tiene un poco más que el 2% del negocio.

La tasa de interés promedio para este tipo de créditos es del 46% en moneda nacional y del 26% en moneda extranjera. No existe gran diferencia a nivel de agencias.

La provisión promedio es del 7,21% en moneda nacional y del 9,87% en moneda extranjera. La variación de las tasas de provisión es significativa. Sacamos a la Agencia Nueva del análisis, debido a que su poco tiempo de funcionamiento son la principal razón de las bajas tasas


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de provisión. Entre las agencias más antiguas las tasas de provisión varían entre 5.87% y 10.33% en MN y 6.64% y 20.08% en USD. En ambas monedas la Agencia Mediana 1 tiene la tasa más alta. Esta es una alerta para realizar más investigaciones y preguntas en la etapa de entrevistas. Es importante averiguar las razones para estas altas tasas. Sin saber más detalles a estas alturas, podemos sospechar de las siguientes razones:

- Problemas estructurales en la región de la Agencia Mediana1

- La alta competencia en la región de la Agencia1 lleva a la otorgación de créditos malos

- Insuficiente calificación en el análisis de crédito.

Es interesante ver que los préstamos en dólares tienen más altas tasas de provisión, incluso siendo sus tasas menores. Una razón puede haber sido la alta depreciación de la moneda local en relación al dólar, que podría causar problemas en el repago de los préstamos. Otra razón pueden haber sido problemas con el grupo meta de los clientes:

El promedio de monto desembolsado es de 3.000 MN en moneda nacional y de 19.000 USD en moneda extranjera. Aparentemente la Caja Modelo apunta a pequeños prestatarios en sus créditos en moneda nacional y a los grandes en sus créditos en moneda extranjera. Potencialmente hay problemas con nuestro grupo objetivo.

Los créditos tienen una duración de entre uno a dos años. Los créditos en moneda extranjera tienen mayor duración, lo que también explica el diferente grupo objetivo.

Como dijimos anteriormente el análisis realizado desglosa todos los datos anteriormente analizados hasta un nivel de rango en cada agencia.

Como ejemplo a continuación se presenta el análisis desglosado por rangos de montos desembolsados de la agencia más grande en el “Crédito Pyme en Moneda Nacional”. En un análisis de escala amplia los consultores deben realizar este análisis para cada agencia, producto y moneda.

Análisis Crédito Pyme en Moneda Nacional

Del análisis podemos destacar que el 83% de los clientes de esta agencia han recibido un crédito en moneda nacional entre los 0 y 5.000 USD. Más del 50% de la cartera se encuentra en los rangos de 1.000 – 7.499.

- El mayor nivel de provisiones (13,7%) se encuentra en el último rango de 25.000 USD - + y a este le sigue el de 15.000 USD - 17.499 USD (9,1%). Además de estos dos resultados, no podemos


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ver un patrón en las tasas de provisión. Es importante buscar patrones. Podemos ver ambos patrones: Niveles más altos de provisión para montos menores y altos niveles de provisión para montos elevados. Las rezones para ambas observaciones son las siguientes:

- Si la institución automatiza el proceso del crédito para pequeños montos (métodos de scoring) podremos ver mayores niveles de provisión. En ese caso, el análisis de nuestra consultoría de costeo de productos necesita enfocarse en encontrar dónde estos niveles altos de provisión son cubiertos con las altas tasas de interés y/o ahorros en los gastos operativos.

- Una tasa alta de provisión para créditos mayores es usualmente causado por “relaciones especiales” que la institución tiene con clientes grandes. Aquí también es necesario analizar si el volumen alto y potencialmente la mayor duración compensa los altos niveles de provisión.

Asimismo, la mayor parte de la cartera está colocada en un periodo menor a los 18 meses. Acá se puede ver un patrón claramente. Los créditos pequeños tienen menor duración que los créditos grandes. Esta es una típica observación y puede ser problemática desde el punto de vista de la rentabilidad. Los plazos más cortos también implican altos niveles de gastos operativos, ya que los créditos requieren ser preparados más frecuentemente!

Rango Tasa de Interés Promedio (%)

Promedio de Provisión Cartera Cartera %

Número de cuentas Cuentas %

Promedio de Monto Desembolsado Duración días Duración Años

0 - 999 48,21 7,0% 1.171.815,39 4,12% 1.611,00 20,89% 608,59 238,51 0,66 1000 - 2499 48,35 5,5% 6.032.568,19 21,21% 3.324,00 43,10% 1.455,53 314,31 0,87 2500 - 4999 43,98 5,6% 6.359.045,32 22,36% 1.509,00 19,56% 3.235,32 411,85 1,14 5000 - 7499 43,47 5,4% 5.415.145,68 19,04% 740,00 9,59% 5.696,08 434,54 1,21 7500 - 9999 43,24 4,4% 1.657.672,29 5,83% 149,00 1,93% 8.268,76 444,15 1,23 10000 - 12499 38,69 6,7% 2.555.322,59 8,98% 186,00 2,41% 10.482,69 440,23 1,22 12500 - 14999 38,69 6,5% 859.542,08 3,02% 49,00 0,64% 13.661,22 497,69 1,38 15000 - 17499 38,94 9,1% 1.215.980,14 4,28% 58,00 0,75% 15.262,07 456,59 1,27 17500 - 19999 39,52 1,3% 304.083,31 1,07% 15,00 0,19% 17.966,67 428,33 1,19 20000 - 24999 38,12 4,4% 775.413,99 2,73% 30,00 0,39% 20.976,67 493,60 1,37 25000 - 36,20 13,7% 2.093.565,48 7,36% 42,00 0,54% 35.965,86 667,69 1,85

28.440.154,47 7.713,00

Moneda Nacional

Cuadro 10. Descripción Pyme en Moneda Nacional

Adicionalmente al análisis logrado hasta el momento, el cálculo realizado nos entrega los primeros insumos para el cálculo del costo por producto.

En el Cuadro 10 se observa que se ha obtenido los datos necesarios para calcular el ingreso financiero de este producto en esta agencia y para distintos tipos de rango tenemos, la tasa de interés promedio, el monto promedio desembolsado y la duración promedio, en cada rango.


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Adicionalmente, también queda calculado el costo de riesgo, como el costo de provisión promedio en cada rango.

2.5.4.2. Análisis de la cartera de clientes de depósitos

El análisis de los datos de la cartera de clientes de depósitos, comienza al igual que en el caso de créditos con la separación de los datos individuales del total de clientes del área de depósitos por tipos de cajas de ahorro, por agencia, por moneda y por rango de saldo promedio en cuenta.

El análisis de la cartera nos proporcionará el costo financiero dentro de la estructura de costos de los depósitos definida en el acápite 2.5.3.2.

Para calcular el Costo Financiero se utiliza:

- La tasa de interés promedio

- Las comisiones promedio cobradas por mantenimiento de este tipo de cuentas y

- El monto promedio mantenido en la cuenta

Obteniendo el total de intereses y comisiones pagados al cliente por un monto promedio mantenido en la cuenta en un periodo de tiempo dado.

Adicionalmente este análisis también extrae el número de cuentas en cada grupo, sólo como referencia para observar la magnitud de la muestra, éste se obtiene contando el número de identificación de los depósitos en cada grupo.

2.5.4.3. Análisis del movimiento en las cuentas de pagos de servicios

En el caso del pago de servicios se hace un análisis de las transacciones separándolas por tipos de servicio, por agencia, por moneda y si aplicara, por zonas en las que la comisión recibida sea diferenciada.

El análisis de la cartera nos proporcionará el ingreso financiero dentro de la estructura de costos definida en el acápite 2.5.3.3.

Para calcular los Ingresos no financieros por comisiones se utiliza:

- Las comisiones promedio cobradas a los clientes por mantenimiento de este tipo de cuentas y

- El monto de la factura, si la comisión fuera proporcional al monto, o

- El número de pagos recaudados, si la comisión fuera por transacción


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El ingreso se obtiene de la multiplicación de la comisión por el número de pagos recaudados, o de la multiplicación de la comisión porcentual por el monto recaudado.

2.5.4.4. Análisis del servicio de giros

En el caso del pago de servicios se hace un análisis de las transacciones separándolas por agencias, tipos de giro - que dependerán del tipo de de transferencias que la institución realice. Puede ser que solamente se haga giros y transferencias de dinero entre sus agencias; puede ser que la institución tenga convenio con alguna otra para la realización de estos servicios- por agencia y por moneda.

El análisis de las transacciones nos proporcionará el ingreso financiero dentro de la estructura de costos definida en el acápite 2.5.3.4.

Para calcular los Ingresos no financieros por comisiones se utiliza:

- El promedio de comisiones cobradas (estructura predeterminada por política)

- El monto promedio de los giros

El ingreso depende de la política de comisiones. Puede ser que la comisión sea un porcentaje del monto enviado y el ingreso sea el porcentaje multiplicado por el monto girado, o puede ser que el ingreso por comisión sea fijo independiente del monto.

Para calcular los costos por servicios financieros se utiliza:

- El monto promedio de los giros

- La estructura de comisiones acordada con la institución con la que se tiene el convenio.

2.5.5. Análisis de los datos de Gastos de Refinanciación

El gasto de refinanciación es utilizado tanto en el caso de productos activos, pasivos y servicios de giros.

En el caso de los productos activos, el costo de refinanciación corresponde al costo que la institución paga a sus acreedores por los fondos que presta.

En el caso de los pasivos, el costo de refinanciación es un ingreso para la institución. La institución obtiene una ganancia financiera por los depósitos que capta igual al costo de oportunidad de obtener dinero en el mercado.


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Hay muchas maneras para efectuar el cálculo del costo de refinanciación. Este manual recomienda las maneras más tradicionales, sin embargo queremos establecer que este cálculo depende mucho de la estructura del pasivo de cada institución.

2.5.5.1. Análisis del costo de refinanciación para productos de créditos

1) Precio de Mercado

Esta metodología es la versión más simple y clara, pero es válida sólo para grandes instituciones financieras en mercados más desarrollados. Si existe un mercado de liquidez conducido por el gobierno local, el cálculo del precio de transferencia debe estar referido a esta tasa más un spread fijado en referencia a la calidad del sujeto de crédito. Asumamos que el gobierno local puede emitir obligaciones de deuda de corto plazo en moneda nacional en las siguientes tasas:

Madurez 1mes 3 meses 6 meses 12 meses

Tasa 3.5 % 4.5 % 7 % 10 %

En el caso del servicio de giros, el costo de refinanciación es un costo para la institución, al utilizarse para calcular el costo de mantener inmovilizado un monto de dinero en cada agencia para hacer frente al movimiento operativo de los giros.

¿Por que el ingreso financiero de los fondos captados en depósitos no es igual a una tasa ponderada de los créditos?

TesoreríaTesorería

Depósitos Créditos

Otros fuentes de financiamiento

Esto se debe a que el margen positivo o negativo de la intermediación de los fondos es una responsabilidad del departamento de tesorería. La tesorería, obtiene fondos a distintas tasas y paga una tasa ponderada por todos los fondos. Sin embargo, así como este departamento se queda con un porcentaje del ingreso de estos fondos, se queda también con todo el riesgo de su captación. Si las tasas de interés aumentan, la tesorería se quedará con el beneficio de haber invertido estos fondos. Si las tasas de interés disminuyen, la tesorería asumirá la pérdida de tener que pagar a estos depósitos la tasa más alta convenida.


Version 1.0 42

También asumamos que si nuestra institución quiere recaudar dinero, los spreads esperados bajo los papeles del gobierno serían los siguientes:

Madurez 1mes 3 meses 6 meses 12 meses

Tasa 1 % 1 % 1.5 % 2 %

Entonces, si nuestra institución quiere obtener fondos del mercado por 6 meses, necesita pagar 7% + 1.5% = 8.5%. En un día específico, un nuevo cliente de crédito aparece en una de las agencies de la institución, él quiere un crédito de 10,000 MN a seis meses. Del modo en que los balances de la institución cuadraron la noche anterior, la institución puede financiar este préstamo a través de la emisión de una obligación de 6 meses. Como se calculó anteriormente, esta obligación por 6 meses cuesta 8.5%, por lo que el precio de transferencia para el nuevo préstamo sería de 8.5%

Como una modificación, podemos asumir que no todo el monto del nuevo crédito tiene que ser financiado. La institución puede adicionar algunas unidades de patrimonio a este financiamiento. Cuánto de patrimonio dependerá de las preferencias de la institución y con la restricción de índices de adecuación mínimos de capital que necesitan ser alcanzados. Asumamos, que la institución decide mantener una razón de patrimonio igual a 10%. Esto significa que para el crédito de 10,000 MN la institución sólo necesita refinanciar 9,000 MN a una tasa de mercado de 8.5% y 1,000 MN con patrimonio al cual no le aplicamos costo por el momento. La tasa neta es por tanto 7.65% calculada como sigue:

9,000 * 8.5% + 1,000 * 0% / 10,000 = 7.65 %

2) Líneas de Créditos

Esta segunda metodología así como la tercera metodología, están disponibles también para entidades pequeñas. El segundo método calcula el costo en función a las obligaciones con bancos y entidades financieras que la institución tiene y los cargos por obligaciones financieras con estas entidades. Obteniendo una tasa efectiva pagada por la institución en el periodo analizado.

Asumamos que la institución financió partes de sus activos con créditos de otras instituciones en el Mercado. Para ser precisos, la institución tiene una línea de crédito con otra institución que actualmente no es totalmente usada. También asumamos que esta línea de crédito es accesible a cualquier momento a la tasa de 9% para la institución.


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Los supuestos son similares a los del ejemplo anterior: En un día específico, un nuevo cliente aparece en una de las agencias de la institución. El quiere un préstamo a seis meses de 10,000 MN. De la manera en que cuadro el balance de la institución la tarde pasada, la institución puede fondear este crédito a través de su línea de crédito disponible y pagar un 9 % por el. Por lo tanto el precio de transferencia del préstamo debe ser 9%. Si utilizamos el mismo supuesto que antes en cuanto a la participación de patrimonio, el precio de transferencia se ve reducido a 8.1 %:

9,000 * 9% + 1,000 * 0% / 10,000 = 8.1 %

En general este tipo de líneas de crédito cargan tasas de interés más altas, dado que la institución financiadora quiere ganar un premio por la provisión de financiamiento flexible a la institución financiera.

¿Que pasa si subsidiamos las tasas de interés?

Frecuentemente las instituciones microfinancieras tienen préstamos subsidiados en su portafolio. Estos préstamos pueden provenir de organizaciones internacionales de desarrollo, de donantes u otro tipo de organizaciones. La pregunta de si estos préstamos deben ser incluidos en el cálculo de un precio de transferencia no puede ser respondida de manera fácil. En general nosotros recomendamos, de no incluir estas tasas subsidiadas, debido a que estaríamos mezclando el cálculo de rentabilidad de nuestra institución con este subsidio. Especialmente, si la institución planea ser autosostenible en el futuro, la inclusión de estas tasas subsidiadas que no se verán en un futuro, debe ser excluida.

3) Mercado Interbancario

El tercer método utiliza la totalidad de gastos financieros con otras instituciones o inversores institucionales que se muestran en el listado de ganancias y perdidas. Este método es muy similar al Segundo método, con la diferencia que se busca el costo de oportunidad actual del siguiente financiamiento en el mercado interbancario.


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2.5.5.2. Análisis del costo de refinanciación por productos de depósitos

Para calcular el precio de transferencia de los depósitos, cuentas de ahorro, etc. La metodología es similar a la primera de arriba. Buscamos el costo de oportunidad en el mercado.

Si asumimos que las tasas de interés de los depósitos del gobierno continúan como lo mencionamos iguales a las de arriba, la ida es que podamos utilizar la liquidez que el cliente trae a la institución en la forma de depósitos e invertirla en deuda del gobierno.

Madurez 1 mes 3 meses 6 meses 12 meses

Tasa 3.5 % 4.5 % 7 % 10 %

De esta manera, tenemos por el depósito realizado por el cliente una tasa de interés fija para su depósito por 6 meses y le pagamos un 3%, podemos usar estos fondos e invertirlos en deuda del gobierno a 6 meses y recibir 7 %, teniendo como resultado un margen del 4% para la institución.

Previamente a esto hay dos ajustes necesarios:

Ajuste 1 – Efectivo

Los depósitos, necesitan que la institución mantenga un cierto nivel de efectivo en las agencias, para asegurar las necesidades de retiro de los clientes. El efectivo requerido es menos en el caso de depósitos a plazo fijo que en el caso de cuentas de ahorro o cuentas corrientes. Para el caso de depósitos a plazo fijo la institución no tiene que cubrir la demanda de repago de los clientes cualquier día, sino solo a su maduración. Asumamos que las necesidades de efectivo alcanzan a un 2% del monto de los depósitos. Esto significa que para un depósito de 10,000 MN, nosotros solo podemos invertir 9,800 MN en el mercado.

Ajuste 2 – Fondo de garantía de depósitos

En algunos países, las instituciones financieras participan en fondos de garantía de depósitos en el mercado. Estos fondos de garantía, garantizan generalmente el repago de sus depósitos a inversionistas privados, por encima de ciertos montos. Las instituciones financieras necesitan pagar una comisión para estos fondos de garantía. En caso en el que el depósito del cuál estamos discutiendo sea sujeto de la aplicación de esta garantía, su costo necesita estar reflejado. Asumamos que el costo del fondo de garantía de depósitos es 2.5% p.a. Esto significa, que incluyendo el efecto del Ajuste 1, la institución financiera


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solo puede invertir el 95.5 % de este depósito en el mercado. Un 4.5 % de total permanece sin obtener ingresos. Por lo tanto el margen se reduce de acuerdo al siguiente cálculo:

Interés pagado al cliente por 6 meses:

10,000 MN * 3% * 6meses/12 = 150MN

Interés recibido por los depósitos en el mercado

9,550 MN * 7%* 6meses/12= 150MN = 334.25 MN

Margen resultante = 334.25MN -150MN = 184.25 MN = 3.69 %

2.5.5.3. Análisis del costo de refinanciación en La Caja Modelo

En el análisis de La Caja Modelo se utilizaron los métodos dos y tres para obtener el costo de refinanciación:

1. Líneas de crédito - La tasa efectiva, pagada por la institución.

La institución, a la fecha del costeo, tiene financiamientos provenientes de distintas fuentes, sin contar el pasivo con el público.

Con datos provenientes del Balance General y del Estado de Resultados, el cálculo obtiene la tasa efectivamente pagada por la institución, en función a los saldos de obligaciones y los cargos registrados por estas obligaciones.

Inicialmente, calculamos el promedio de las de obligaciones financieras de la institución en el mes en que se está realizando el costeo. Este cálculo se realiza tomando dos puntos tiempo diferentes, al iniciarse el periodo y el último día del mes, para evitar problemas de estacionalidad.

En el caso de los cargos por las obligaciones, el dato tomado es el registrado a final del periodo de costeo y dependiendo de cuántos meses corresponda, se realiza una extrapolación de los datos para obtener los cargos anuales.


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Gastos Actuales

Cuenta Descripcion Emp. Final

22 FONDOS INTERBANCARIOS 023 DEPOSITOS DE EMP. DEL SIST. FINANCIERO Y ORG. FINANC. INTERN 8.433 8.30224 ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 11.889 11.705

Total 20.165

4130 Intereses por Dp. De Emp. Del Sistema Financiero y Org. Financ. Intern 2344104 Intereses por Adeudos y Obligaciones Financieras 9914107 Comisiones y Otros Cargos por Obligaciones Financieras 30

1021,546 Total 628

Meses 12

Gastos Actual 3,11%

Cuadro 11. Líneas de crédito – Costo de Refinanciación

En el Cuadro 11 se observa que el gasto actual de nuestra Caja Modelo para la obtención de financiamiento es del 3,11%

2. Mercado Interbancario - El cálculo del costo promedio ponderado de los pasivos financieros.

El prime método utilizado es el costo de los financiamientos con los que cuenta la institución. Cuál es la tasa ponderada de sus obligaciones financieras.

El cálculo anterior difiere de éste porque, por lo general, del total de financiamiento disponible, la institución utiliza solamente una parte, la más conveniente y la que se ajuste a sus plazos de calce.

Gastos Actuales

Cuenta Descripcion Monto Tasa Promedio de Lineas 4,35%

Prestamo BID XX-YYF 1.405 3,00%Pretamo Entidad Financiera Gubernamental de Segundo Piso 1.522 5,00%Pretamo Entidad Financiera de Segundo Piso 1.639 4,00%Prestamo CAF - RTSW 2.575 5,00%Prestamo MicroGlobal 1.639 4,00%Prestamo Fundapro 1.405 5,00%Prestamo Oikocredit 1.522 4,00%

Cuadro 12. Mercado Interbancario – Costo de Refinanciación


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Con este método la institución tiene un costo de refinanciación más elevado que el anterior y alcanza a 4,35%

2.5.6. Margen disponible para la financiación de costos operativos

Después de obtenido el costo de refinanciación es posible realizar un cálculo sobre el margen disponible antes de cobertura de costos operativos. A estas alturas, es posible calcular un margen promedio para la institución. Sin embargo, se hace claro en el análisis citado arriba, que éste margen promedio varía y tiene dificultad para ser identificado debido a la gran variación de los factores individuales que lo componen.

1) Productos crediticios

En general el cálculo del margen disponible para un crédito tiene la siguiente ecuación:

Suponiendo que tenemos un préstamo por 10,000 MN con una duración de 6 meses sin amortizaciones parciales y con una tasa de interés para el cliente de 30 %.

Los gastos de refinanciación alcanzan al 8.5%, dejando un margen de 21.5 %. La tas de provisión es del 7%, reduciendo aún más el margen hasta llegar a 14.5 %. El préstamo permanecerá en la contabilidad de la institución 6 meses, teniendo un resultado disponible para cubrir gastos operativos de 725 ME. Esto se calcula como sigue:

10,000 ME * 14.5 % * 6meses/12meses = 725 ME

Estos 725 ME están disponibles para que la institución cubra gastos operativos.

Tasa del crédito

Márgen disponible

Gasto de Refinanciación

Premio por riesgo de crédito

Margen disponible x Monto de crédito x duración = Ingreso para cubrir gastos

++

++

++

==


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2) Productos de depósitos

De manera similar a la anterior calculamos el costo de un depósito:

Suponiendo que tengamos un depósito por 10,000 MN con una duración de 6 meses. El cliente recibe una tasa de interés del 3%.

Tenemos que guarden como reserve un 2% en caja y un 2.5 % para encaje y podemos invertir el resto en bonos del gobierno a una tasa del 3%. El cálculo tiene el siguiente aspecto.

Interés pagado al cliente por 6 meses:

10,000 MN * 3% * 6 meses/12 = 150MN

Interés recibido por los depósitos en el mercado:

9,550 MN * 7%* 6meses/12= 150MN = 334.25 MN

Margen resultante = 334.25MN -150MN = 184.25 MN. Esto significa que, tenemos 184.25 MN para cubrir gastos operativos.

2.5.7. Análisis de los datos de personal

El análisis de los datos de personal tiene el objetivo de determinar el Costo Salarial Promedio por minuto de las diferentes áreas de la organización y se calcula mediante la división del promedio del “costo salarial unitario directo del personal de un área” entre los “minutos mensuales de trabajo efectivo del personal en un área”.

Tasa del depósito (-1)

Márgen disponible

Gastos de caja y Encaje

Ingresos de inversión en el mercado interbancario

Margen disponible x Monto de depósito x duración = Ingreso para cubrir gastos

++

++

++

==


Version 1.0 49

2.5.7.1. Promedio del Costo salarial unitario directo del personal de un área.

Cuando analizamos la composición del costo salarial unitario directo de cada empleado, nos encontramos que la institución enfrenta por cada uno de sus empleados costos salariales y costos para-salariales directos1.

Para nuestro cálculo, asumimos que el costo salarial directo de un empleado es el promedio del costo salarial directo de los empleados de su área o de los que tengan similares cargos y responsabilidades.

Utilizamos un promedio ya que buscamos el costo por minuto de un tipo de empleado, no de una persona específica, queremos saber cuanto cuesta un empleado con la capacidad de realizar cierto tipo de actividades y asumir ciertas responsabilidades.

El cálculo promedio diluyen cualquier sesgo que pueda existir entre el costo de un empleado antiguo y uno nuevo, generalmente causado por la diferencia en los costos de bonos de antigüedad, vacaciones y otros beneficio similares.

Generalmente, el departamento encargado de los recursos humanos de cada institución ya tiene una planilla ordenada con los datos que utilizamos en este cálculo. La suma individual de todos los costos salariales y para-salariales dentro de esta planilla por empleado da como resultado el costo salarial directo de cada trabajador.

El promedio del costo salarial directo de los empleados de cada área es el resultado que llamamos “Costo salarial unitario directo del personal de un área”

El Cuadro a continuación muestra un resumen de los datos utilizados para realizar el cálculo en la Caja Modelo:

1 Bono antigüedad, provisión por indemnización, provisión para aguinaldo, provisión para pago de prima productiva, pagos

mensuales a la caja de salud, aportes patronales al seguro social, fondos de vivienda y cualquier otro cargo que la institución registre ordinariamente en su Estado de Resultados relacionado con un trabajador en específico


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Cargo Fecha Ingreso

Fecha Actual

Antigüedad en años Vacaciones Remuneración

base (MN)

Total Remuneración adicional (MN)

Total (Incl. remuneracion

adicional) (MN)Administración de créditos 10/08/1998 31/03/2005 6,74 20 2.692,1 966,9 3.659,0 Administración, cartera, archivo 27/07/1999 31/03/2005 5,76 20 3.564,8 1.242,6 4.807,4 Asesoría legal 05/01/2004 31/03/2005 1,25 15 5.073,7 1.603,3 6.676,9 Asesoría legal 05/11/2002 31/03/2005 2,44 15 4.141,8 1.361,6 5.503,4 Asistentes administrativos 01/08/1996 31/03/2005 8,79 20 3.106,3 1.171,7 4.278,0 Asistentes administrativos 07/06/2004 31/03/2005 0,83 15 2.588,6 818,0 3.406,6 Auditores interno y junior 15/05/1995 31/03/2005 10,02 30 8.352,6 2.829,5 11.182,0 Cajeros, Custodia, Cobradores 20/09/2004 31/03/2005 0,53 15 1.760,2 556,2 2.316,5 Cajeros, Custodia, Cobradores 13/04/2004 31/03/2005 0,98 15 1.346,1 425,4 1.771,4 Cajeros, Custodia, Cobradores 19/07/2000 31/03/2005 4,77 20 1.723,4 597,4 2.320,8 Chofer mensajero / Portero 03/10/2002 31/03/2005 2,53 15 1.077,4 393,3 1.470,7 Contabilidad y Costos 03/01/1995 31/03/2005 10,39 30 6.344,4 2.194,9 8.539,3 Gerencias 12/07/1995 31/03/2005 9,86 30 9.882,4 3.312,9 13.195,3 Gerencias 25/08/2003 31/03/2005 1,62 15 9.882,4 3.122,8 13.005,2 Gerencias 01/03/2004 31/03/2005 1,10 15 9.882,4 3.122,8 13.005,2 Oficial de Microfinanzas 04/10/2004 31/03/2005 0,49 15 2.278,0 719,8 2.997,8 Oficial de Microfinanzas 17/11/2004 31/03/2005 0,37 15 2.070,9 654,4 2.725,3 Oficial de Microfinanzas 17/11/2004 31/03/2005 0,37 15 2.070,9 654,4 2.725,3 Oficial de Microfinanzas 17/11/2004 31/03/2005 0,37 15 2.070,9 654,4 2.725,3 Oficial de Microfinanzas 17/11/2004 31/03/2005 0,37 15 2.070,9 654,4 2.725,3 Oficial de Microfinanzas 18/03/2004 31/03/2005 1,05 15 4.141,8 1.308,8 5.450,6 Oficial de Microfinanzas 08/07/2002 31/03/2005 2,77 15 3.231,6 1.074,0 4.305,5 Oficial de Microfinanzas 01/10/2004 31/03/2005 0,50 15 2.070,9 654,4 2.725,3 Riesgos 02/01/1992 31/03/2005 13,44 30 9.074,2 3.142,0 12.216,2 Secretarias de gerencia 13/12/2004 31/03/2005 0,30 15 1.863,8 589,0 2.452,8 Sistemas 03/11/2004 31/03/2005 0,41 15 8.352,6 2.639,4 10.992,0

Cuadro 13. Planilla Recursos Humanos

Sobre la base del cuadro anterior ya es posible obtener el promedio del “Costo salarial unitario directo del personal de un área” (Primer resultado).

Para dar un ejemplo decimos que un asesor legal le cuesta a la institución 6,090 Soles.

El Costo salarial unitario directo del personal de un área, es el costo directo de uno de los empleados de un área determinada, que tiene la capacidad de realizar cierto tipo de actividades y asumir ciertas responsabilidades.

Cuadro 14. Promedio del Costo salarial unitario

2.5.7.2. Minutos mensuales de trabajo efectivo por área

y de la institución

El segundo paso en nuestro cálculo es la obtención de los minutos mensuales de trabajo efectivo por área.

Para esto se debe obtener los días efectivos de trabajo de cada empleado.

Cargo

Costo salarial unitario directo del personal de un área

(Soles)

Administración de créditos 3.659 Asesoría legal 6.090 Asistentes administrativos 3.842 Auditores interno y junior 11.182 Administración, cartera, archivo 4.807 Cajeros, Custodia, Cobradores 2.136 Contabilidad y Costos 8.539 Gerencias 13.069 Oficial de Microfinanzas 3.298 Chofer mensajero / Portero 1.471 Sistemas 10.992 Secretarias de gerencia 2.453 Riesgos 12.216

1er Resultado


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Los días hábiles de trabajo de un empleado se calculan tomando los días del año, descontando feriados y fines de semana y restándoles los días de vacaciones, permiso y libres.

Para el calculo de los días de vacaciones, se utiliza la política de vacaciones de la institución y si no se cuenta con una se utiliza la ley laboral. Ambas están generalmente en función a la antigüedad de cada empleado.

La antigüedad de cada empleado, se mide realizando una diferencia entre la fecha a la cuál se realiza el análisis y la fecha en la que el empleado ingreso a la organización. En función a la identificación de los años de antigüedad y la política de vacaciones se tiene el total de días de vacaciones por empleado. Este cálculo se realiza dentro de la planilla entregada por el área encargada de recursos humanos y se puede observar en el Cuadro 13 del ejemplo de la caja Modelo.

El cálculo que vamos a describir a continuación es más claro si se toma el ejemplo de la Caja Modelo

Cuadro 15. Minutos mensuales de trabajo por área

La Caja Modelo tiene un total de 250 días hábiles el año del análisis.

Con los datos del Cuadro 13 hemos obtenido el promedio de los días de vacaciones en cada área, los cuales restamos a los 250 días laborales para la obtención de los días de trabajo efectivo, adicionalmente también debemos deducir los días libres y de permiso por enfermedad u otros motivos.

Nuestro ejemplo asume que cada día, teóricamente, tiene una jornada laboral de 8 horas. En teoría un empleado trabaja al 100% de su capacidad; pero en la práctica un 20% del tiempo se utiliza en actividades no productivas (llegar al trabajo, tomar un descanso, comunicación entre compañeros, etc.), este 20% es lo que denominamos tiempo de ocio.

El resultado de aplicar una disminución del 20% a los días hábiles de trabajo nos proporciona los “Días de trabajo efectivos al año”.

Cargo Dias

laborales Vacaciones Dias libre

Enfermedad

horas por dia

Tiempo de distribucion

Minutos/

Ano

Minutos/

Mes Total Mn

Trabajados

Administración de créditos 250 20,00 0 3 8 20% 87.168 7.264 7.264 Asesoría legal 250 15,00 0 3 8 20% 89.088 7.424 14.848 Asistentes administrativos 250 17,50 0 3 8 20% 88.128 7.344 14.688 Auditores interno y junior 250 30,00 0 3 8 20% 83.328 6.944 6.944 Administración, cartera, archivo 250 20,00 0 3 8 20% 87.168 7.264 7.264 Cajeros, Custodia, Cobradores 250 16,67 0 3 8 20% 88.448 7.371 22.112 Contabilidad y Costos 250 30,00 0 3 8 20% 83.328 6.944 6.944 Gerencias 250 20,00 0 3 8 20% 87.168 7.264 21.792 Oficial de Microfinanzas 250 15,00 0 3 8 20% 89.088 7.424 59.392 Chofer mensajero / Portero 250 15,00 0 3 8 20% 89.088 7.424 7.424 Sistemas 250 15,00 0 3 8 20% 89.088 7.424 7.424 Secretarias de gerencia 250 15,00 0 3 8 20% 89.088 7.424 7.424 Riesgos 250 30,00 0 3 8 20% 83.328 6.944 6.944

2do Resultado


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Para convertir los días de trabajo efectivos en minutos de trabajo efectivos los multiplicamos por el número de horas laborales (8), obteniendo las horas efectivas de trabajo al año. Después de esto los multiplicamos por sesenta para convertir las horas en minutos y los dividimos entre doce para obtener los “minutos mensuales de trabajo efectivo” de cada uno de los trabajadores de la Caja Modelo.

Como ya tenemos a los trabajadores agrupados por áreas, el promedio de los minutos mensuales de trabajo efectivo de todos los trabajadores en un área proporcionan los el “Promedio de minutos mensuales de trabajo efectivo por área”, que es el segundo resultado, mostrado en el Cuadro 15.

Adicionalmente a esto, también obtenemos el “Total de minutos trabajados mensualmente por el personal de la institución” que solamente es la suma de los “minutos mensuales de trabajo efectivo” de cada uno de los empleados y que es el tercer resultado de este cálculo se calcula en la columna a la derecha del segundo resultado.

2.5.7.3. Costo salarial directo por minuto.

De la división del “Costo salarial unitario directo del personal de un área” (1er Resultado) entre el “Promedio de minutos mensuales de trabajo efectivo por área” (2do Resultado) obtenemos el “Costo salarial unitario directo por minuto del personal de un área” que de aquí en adelante denominaremos “Costo Salarial directo por minuto”.

El resultado del calculo, por áreas, se muestra en la tabla adjunta donde se indica el costo salarial directo por minuto de cada un de ellas.

Cuadro 16. Costo Salarial directo por minuto

2.5.8. Análisis de los gastos indirectos

En nuestro modelo, los costos indirectos cargados a un producto o servicio están determinados por el gasto administrativo, exceptuando el de personal, que se genera durante el tiempo en el cual el cliente utiliza los servicios de la institución. Cada minuto que la institución invierte en proporcionar servicio al cliente, se está consumiendo, costos directos (mano de obra) y costos indirectos (otros gastos administrativos diferentes al gasto de personal)

Cargo Precio por

minuto

Administración de créditos 0,504 Asesoría legal 0,820 Asistentes administrativos 0,523 Auditores interno y junior 1,610 Administración, cartera, archivo 0,662 Cajeros, Custodia, Cobradores 0,290 Contabilidad y Costos 1,230 Gerencias 1,799 Oficial de Microfinanzas 0,444 Chofer mensajero / Portero 0,198 Sistemas 1,481 Secretarias de gerencia 0,330 Riesgos 1,759


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Del total de los Gastos Administrativos de la institución - excluyendo a los gastos de personal - se deben sumar aquellos que son necesarios para la generación de los productos y servicios (servicios contratados, seguros, comunicaciones, mantenimiento, depreciación, papelería, gastos legales, etc.) y sin los que la institución no podría continuar brindando sus servicios. Estos son gastos que deben ser cubiertos por el cliente.

Identificados los ítems del Estado de Resultados hay que sumarlos para saber el monto total del costo indirecto a asignar a los distintos productos.

El modelo de costeo distribuye el costo indirecto bajo el supuesto de que durante el tiempo que el cliente utiliza los servicios de la institución está generando también costos indirectos, es decir cada vez que el cliente utilice un minuto del tiempo del personal de la institución habrá que cobrarle también un minuto de costo indirecto.

En el acápite anterior se obtuvo como tercer resultado el total de minutos trabajados por el personal de la institución; si dividimos el total de gasto indirecto a asignarse a cada producto entre el total de minutos trabajados por el personal de la institución, tendremos el costo indirecto

Cuadro 17. Minutos mensuales de trabajo por área

U Overhead, que es el que en nuestro modelo cargamos a cada producto por minuto del personal trabajado en la prestación del mismo. El cuadro de arriba muestra el caso de la caja Modelo.

Hay que aclarar que los gastos como donaciones, o gastos de representación no se incluyen en este cálculo ya que no son necesarios para la generación de productos o servicios sino más bien son “Otros costos fijos a cubrir luego de las operaciones”.

2.6. Flujos de los productos

El trabajo preliminar concluye con el análisis de los flujos de trabajo. Para éste propósito, utilizamos la descripción de los manuales y los flujos de proceso como los recibimos de la institución financiera. El propósito de este análisis es preparara los cuestionarios de las entrevistas a realizarse. Es de mucha ayuda para los consultores el tener un conocimiento previo de los flujos de procesos antes de

Cargo Coste por minuto(Salario) Overhead Total

Administración de créditos 0,504 4,340 4,844Asesoría Legal 0,820 4,340 5,160Asistentes administrativos 0,523 4,340 4,863Auditores interno y junior 1,610 4,340 5,950Administración, cartera, archivo 0,662 4,340 5,002Cajeros, Custodia, Cobradores 0,290 4,340 4,630Contabilidad y Costos 1,230 4,340 5,570Gerencias 1,799 4,340 6,139Oficial de Microfinanzas 0,444 4,340 4,784Chofer mensajero / Portero 0,198 4,340 4,538Sistemas 1,481 4,340 5,820Secretarias de gerencia 0,330 4,340 4,670Riesgos 1,759 4,340 6,099


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empezar las entrevistas. Durante la fase de entrevistas los consultores tienen la posibilidad de revisar y ajustar los flujos de procesos.

El proceso de diseño de los flujos de proceso es llamado también Mapeo de procesos. El Mapeo de procesos tiene varias ventajas para una institución financiera. Ayuda a documentar, analizar, mejorar, modernizar y rediseñar los procesos operativos2. Un entendimiento cabal de los flujos de trabajo puede ayudar a que la institución financiera:

- Cómo interactúan los procesos en todo su sistema de negocios

- Localicen flujos de procesos que están creando problemas sistémicos

- Identifiquen flujos de procesos que enfrentan a las IMFs a riesgos innecesarios que pueden prevenirse a un costo razonable

- Identifique controles internos dentro de los procesos que sirvan como estrategias mitigadoras de riesgos

- Determinar cuales actividades añaden valor a la institución y cuáles añaden valor al cliente

- Incrementen su eficiencia mediante la modernización y mejora de los flujos de trabajo

- Identificar procesos que necesitan una reingeniería!

A continuación mostramos ejemplos de flujos de trabajo para los productos típicos de Instituciones microfinancieras y pequeños bancos. Los flujos de trabajo a continuación son una versión resumida. En el proceso de la consultoría, Estos deben ser producidos a un nivel extreme de detalle!

2 A Toolkit for process mapping for MFI, MicroSave May 2004


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2.6.1. Bancos Comunales Son instituciones que otorgan préstamos a Asociación Comunal definidas como, grupos solidarios que deciden independientemente formar una asociación para asumir una obligación crediticia, garantizando el préstamo colectivamente, a través de una garantía solidaria, mancomunada e indivisible y poner en práctica lo aprendido en las sesiones educativas del programa.

Cuadro 18. Bancos Comunales


Version 1.0 56

2.6.2. Crédito Comercial El Crédito Comercial está destinado a pequeños y medianos empresarios, que presenten Estados Financieros de su unidad productiva, comercial o de servicios. Atiende necesidades de financiamiento de capital de trabajo y/o inversión a plazos mayores a los otros tipos de crédito.

Cuadro 19. Crédito Comercial


Version 1.0 57

2.6.3. Microcrédito Este tipo de créditos está orientado a financiar las actividades productivas, de comercio y de servicios de los pequeños y microempresarios, los créditos son individuales y a base de montos escalonados con la finalidad de conocer progresivamente al cliente

Cuadro 20. Microcrédito


Version 1.0 58

2.6.4. Caja de ahorro Es un mecanismo de ahorro corriente por el cuál, personas naturales o jurídicas, en forma individual o mancomunada pueden aperturar una libreta de ahorros en moneda nacional o extranjera. Se tiene un monto mínimo de apertura. Las cuentas de ahorro corriente pueden ser individuales o mancomunadas. Las cuentas mancomunadas pueden ser participativas (requieren la intervención de todos los titulares que registren sus firmas para disponer de sus fondos) y Solidarias (es suficiente la intervención de uno de los titulares que tenga registrada su firma para disponer de los fondos).

Cuadro 21. Caja de Ahorros


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2.6.5. Deposito a plazo fijo El depósito a plazo fijo es una modalidad de ahorro, en la cual el cliente deposita a un plazo determinado (31, 90, 180, 360, 720 días o más) una cierta cantidad de dinero la cual está representada en Certificados de Depósitos a Plazo Fijo. La tasa de interés vigente a la fecha de apertura del depósito a plazo fijo se mantiene hasta el término del plazo pactado.

Cuadro 22. Depósito a Plazo Fijo


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2.6.6. Servicios de pago El servicio de pagos de facturas de luz, agua, teléfono constituye uno de los servicios que ofrece la entidad. Mediante un convenio con las empresas de servicios, la entidad cobra una comisión fija por realizar la transacción de cobro de los servicios, mediante el uso de su sistema individual por producto. El cliente puede realizar sus pagos mensuales en cualquier agencia de la entidad mediante el pago correspondiente en Cajas.

Cuadro 23. Servicios de Pago


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2.7. Fase de entrevistas / Medición de tiempos

La segunda fase del proyecto es la realización de entrevistas. Esta fase comienza con una reunión con los encargados de la medición de tiempos.

Es importante que la persona responsable dentro de la institución ayude al equipo a planificar un cronograma de las visitas a realizarse, de tal manera que se establezcan las mejores fechas, y los plazos correctos, de acuerdo al conocimiento de la institución que tiene esta persona.

Asimismo, la reunión servirá para que el equipo tenga claro cuál es el objetivo de las entrevistas y cuáles son los resultados esperados.

Las entrevistas buscan:

- Obtener un mínimo de observaciones en cuanto al tiempo que necesita el personal encargado para realizar las actividades identificadas en los procesos de cada producto o servicio costeado.

- Ajustar los flujos de procesos identificados de manera teórica, con los flujos de procesos efectivos en las agencias visitadas.

- Obtener retroalimentación de los entrevistados en cuanto a mejoras que se podrían lograr dentro de los procesos y cómo mejorar la eficiencia.

- Observar cuáles son los cuellos de botella dentro de los procesos.

Las entrevistas no buscan:

- Contradecir las políticas determinadas por la gerencia.

- Identificar problemas internos (sueldos bajos, sobre tiempo en horas de trabajo, etc.)

Se debe aclarar dentro del equipo la necesidad de mirar objetivamente las sugerencias de los empleados y tener mucho cuidado cuando se habla con la gerencia. El equipo debe ser una sola pieza y debe concensuar las ideas a ser difundidas, hay que ser cauto con lo que uno dice y coordinar antes de dar una opinión general sobre la eficiencia de los procesos.

2.7.1. Los requisitos previos

Para que las entrevistas tengan éxito es necesario que exista una comunicación de los objetivos del costeo a los entrevistados.

Esto se logra mediante una carta enviada por la gerencia a todas las agencias, que presente al equipo de costeo y que explique cuáles son los objetivos de las entrevistas.


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Es necesario aclarar que las entrevistas son anónimas y que en ningún momento implican la medición de su desempeño.

Los entrevistados deben tener la confianza suficiente para comunicar al entrevistador los cuellos de botella de las actividades que realizan y retroalimentar al equipo con las sugerencias sobre cambios dentro de los procesos que ayudarían a que su trabajo se realice de una manera más eficiente y fácil.

Para optimizar la comunicación y lograr que el equipo esté informado, al final de la tarde, los entrevistadores deben reunirse para compartir las observaciones que han tenido y realizar cambios en los flujos de ser necesarios, de tal manera que al día siguiente se sigan midiendo tiempos en base a flujos perfeccionados.

La comunicación entre los entrevistadores posibilita que todos tengan una visión amplia y que todos vean los detalles originales, el compartir información hará que se tenga un mejor resultado.

Cada semana se deberán enviar las hojas de tiempos obtenidas hasta el momento a una persona que observará la consistencia de las entrevistas, realizará un seguimiento y consolidará las tabulaciones realizadas por cada entrevistador.

Asimismo, se enviarán todos los comentarios que se haya obtenido para evitar olvidar datos en el camino, la memoria es frágil y nunca se sabe para el momento en que cierta información será útil, si el personal ha visto por conveniente entregarnos esa información es que para ellos es importante.


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Cuadro 24. Comunicación Interna

2.7.2. Preparación de las entrevistas

Antes de iniciar las entrevistas se debe preparar una planilla de medición de tiempos, que separare los procesos en fases y cada fase en actividades.

La determinación de esta planilla se realiza utilizando como base la información teórica sobre la manera en la cual se vienen llevando a cabo los procesos dentro de la institución.

Inicialmente, se esbozará una planilla con la lista de actividades tal y como se deberían estar realizando de acuerdo a los manuales de procesos, documentos de flujos de procesos existentes en la institución,

COMUNICACION INTERNA - MODELO

Estimados Compañeros:

Nuestra institución está, esta en el proceso de la Implementación de un Sistema de Información de Costos con el apoyo de los consultores (Nombre de los que conforman el equipo de costeo)

Durante los próximos días ellos estarán visitando las distintas agencias de acuerdo al cronograma adjunto y solicitando su colaboración para la realización de este trabajo.

La responsable de este proyecto dentro de nuestra institución es la Sra. (Nombre de la persona responsable) y pueden referirse a ella para salvar cualquier duda.

Les solicito otorguen a este personal toda la colaboración necesaria.

Los consultores realizarán un trabajo de relevamiento de información, que implica el llenado de una planilla que describe los flujos de trabajo de los distintos productos y servicios en nuestra institución.

Cada funcionario recibirá la visita de uno de estos consultores durante sus horas de trabajo y se les preguntarán sobre su cargo, las actividades que realiza y mediante la observación iran midiendo tiempos de cada actividad.

La planilla que el consultor va llenando no contiene el nombre del personal observado, por lo que en ningún momento esto implica la medición de su desempeño.

El objetivo principal es detectar cuáles son los cuellos de botella de las actividades actuales y obtener de ustedes una retroalimentación en cuanto a las sugerencias sobre cambios dentro de los procesos que ayudarían a que su trabajo se realice de una manera más eficiente y fácil.

Ellos son un canal de comunicación anónimo que ustedes pueden utilizar para hacernos notar cómo podemos mejorar nuestros procesos y hacer que las tareas funcionen mejor.

Todas las sugerencias serán bienvenidas y consideradas

Gracias por tomar en cuenta este comunicado LA GERENCIA


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manuales o política de los productos a costearse, políticas de aprobación de créditos y cualquier documento que norme los procesos.

La persona dedicada de la institución ayudará a ajustar los flujos de trabajo a la realidad, si se desea y existe la posibilidad, es también válido ajustarlos junto con otro personal que conozca muy bien los procesos dentro de la institución.

Adicionalmente, también se puede mandar a revisar los procesos en cada una de las agencias, si se detectara que las actividades son muy diferentes en cada una de ellas de tal modo que se realice una validación de las hojas y se puedan corregir las posibles omisiones.

A continuación se detalla las fases que este manual recomienda como estándares para la división de los procesos de los productos o servicios a costearse.

En el caso de los créditos, las fases identificadas son:

- Promoción y solicitud

- Evaluación

- Aprobación y Preparación de Desembolso

- Desembolso y Pago

En el caso de las Cajas de Ahorro:

- Consulta Preliminar

- Apertura y Afiliación (si corresponde)

- Retiro

- Depósito

En el caso de los Depósitos a plazo fijo:

- Consulta Preliminar

- Apertura

- Pago de intereses

- Cancelación

- Renovación

En el caso de los pagos de servicios:

- Proceso de Cobro

- Proceso de Conciliación y pago a la empresa de servicios

En el caso de los servicios de giros:

- Proceso de Envío


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- Proceso de Recepción

Cada Fase tendrá dentro un sin número de actividades necesarias para la generación de un producto o servicio. La visita de campo inicial, servirá para ajustar los flujos de procesos teóricos a la realidad.

Al momento de redactar las actividades dentro de la planilla de tiempos, hay que tratar de que éstas no estén redactadas ni muy al detalle, ni de manera general. El tiempo dentro de cada actividad debe ser medible y cada actividad debe ser fácilmente identificable.

Las actividades descritas deben ser las que están directamente relacionadas al procesos por lo que no se incluyen actividades indirectas dentro de los flujos (Informes diarios, actividades de contabilidad general y otro tipo de actividades meramente administrativas).

Las visitas servirán para comparar los procesos que se realizan, la cronología en la cuál se los realiza y si existen diferencias de procesos entre agencias, quién es el responsable de cada actividad en las distintas agencias.

Las planillas de los productos a costearse servirán, en un futuro, para el diseño de nuevos productos; es decir para la construcción de nuevos procesos en base a actividades existentes.

2.7.3. La planilla de actividades para la medición de tiempos

Después de la identificación de procesos y actividades es posible construir la hoja de entrevistas/medición de tiempos.

La medición de tiempos se realiza con la ayuda de una planilla de actividades que contiene el flujo de trabajo identificado para cada uno de los productos y servicios costeados, con el conjunto de fases y actividades que lo componen.

La planilla tiene la apariencia mostrada en el Cuadro 25


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Crédito XInstitucionAgencia

Procesos Cargo de la persona responsable Comentario

Promocion y Solicitud 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101.1 Atención al cliente para otorgar información (Montos, plazos, tasas, otros cobro, etc.)2. Recepción de documentos originales.3. Revisión legal de la carpeta y elaboración informe5. Solicitud de Avalúo

6. Colaboración en el Llenado de Solicitud de Préstamo, Declaración Patrimonial

8. Solicitud de documentación para la elaboración del crédito9.1 Recepción de la documentación solicitada

Evaluación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010.1 Obtención e impresión de la Central SBEF y Datasic11.1 Verificación: Realización de Informe de verificación y croquis13.1 Obtención de datos en el sistema: Detalle de actividades del crédito, Historico de créditos y estracto de los últimos créditos si existen14. Recepción del avalúo15. Elaboración de la resolución de créditos y flujo de caja

16.1 Preparación de la carpeta de créditos

19. Análisis de documentación de cada carpeta25. Derivación de carpetas a Oficial en caso de documentación faltante

¿Tiene alguna sugerencia para mejorar el proceso anterior?

Producto:

Fase 1:

Fase 2:

A

B

F

C

D

E

Crédito XInstitucionAgencia

Procesos Cargo de la persona responsable Comentario

Promocion y Solicitud 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101.1 Atención al cliente para otorgar información (Montos, plazos, tasas, otros cobro, etc.)2. Recepción de documentos originales.3. Revisión legal de la carpeta y elaboración informe5. Solicitud de Avalúo

6. Colaboración en el Llenado de Solicitud de Préstamo, Declaración Patrimonial

8. Solicitud de documentación para la elaboración del crédito9.1 Recepción de la documentación solicitada

Evaluación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010.1 Obtención e impresión de la Central SBEF y Datasic11.1 Verificación: Realización de Informe de verificación y croquis13.1 Obtención de datos en el sistema: Detalle de actividades del crédito, Historico de créditos y estracto de los últimos créditos si existen14. Recepción del avalúo15. Elaboración de la resolución de créditos y flujo de caja

16.1 Preparación de la carpeta de créditos

19. Análisis de documentación de cada carpeta25. Derivación de carpetas a Oficial en caso de documentación faltante

¿Tiene alguna sugerencia para mejorar el proceso anterior?

Producto:

Fase 1:

Fase 2:

A

B

F

C

D

E

Cuadro 25. Planilla de entrevistas

La Flecha A muestra las fases que existen dentro de un proceso de otorgación de productos o servicios y la Flecha B muestra el espacio en el que se separa cada Fase en un conjunto de actividades.

Adicionalmente, cada planilla dispone de espacios en blanco, para permitir que el observador introduzca nuevas actividades dentro de las fases existentes, de haber observado que no se han reconocido previamente. Una vez más, cuando se dé uno de estos casos es importante comunicarlo al equipo de medición, para acordar y garantizar la toma de tiempos en esta actividad y ver si no está implícita en alguna otra.

A la derecha de la planilla, cada actividad cuenta con espacio para introducir las observaciones de campo sobre el tiempo que lleva a cada funcionario responsable el realizar cada una de las actividades (Flecha C). La planilla cuenta con espacio para 10 observaciones por actividad, sin embargo, el número de observaciones dependerá de la divergencia de las observaciones, ciertas actividades podrían necesitar un mayor o menor número de observaciones dependiendo de su comportamiento. Esto se deja a criterio del observador.

La planilla incluye también un espacio para la introducción del “Cargo” de la persona responsable de la realización de cada actividad. Es posible que la persona responsable no tenga el mismo cargo en las agencias visitadas y es necesario verificar ésto.


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Adicionalmente, como lo mencionamos anteriormente durante las entrevistas, el entrevistador debe obtener información adicional de su entrevistado. La Flecha E muestra el espacio disponible para la introducción de los comentarios obtenidos.

Si los comentarios no fueran específicamente sobre una actividad, sino sobre la fase en general, deben ser introducidos en el espacio marcado por la Flecha F.

En todos los casos mencionados, puede haber una variación de la fase en función a la manera en que se realicen las transacciones con dinero. Por ejemplo una apertura de cuenta, en efectivo, en cheque, con débito de otra cuenta, etc., que se constituirán en sub-fases de alguna de las mencionadas.

Óptimamente, la idea es tener un juego de hojas de datos de cada producto, para cada agencia, de tal manera que se pueda realizar un costeo operativo por agencias. Sin embargo, también es posible analizar todas las agencias en una sola hoja, ello dependerá de la cantidad de observaciones obtenidas durante la visita y de los objetivos iniciales del proyecto.

2.7.4. Entrevistas

La Fase de entrevistas es clave para obtener un buen resultado de costeo. En ella se ajustará los flujos de trabajo, se obtendrán sugerencias cualitativas para los procesos y se tomarán los tiempos que son los que dictaminarán el costo operativo.

Asimismo, es una buena oportunidad para lograr la colaboración y apropiación del proyecto por parte de la institución.

LA correcta explicación de los objetivos de la medición de tiempos y los resultados que se espera lograr con el proyecto es muy importante para que los empleados de la institución acepten de buena forma la visita de los consultores.

Los siguientes son consejos útiles para el entrevistador.

Al inicial una entrevista siempre hay que explicar al entrevistado la razón de la visita, que es lo que estamos haciendo y qué beneficios traerá en mejora de la eficiencia de la organización.

Es importante mencionarles que el trabajo es para medir la eficiencia de los procesos y que de ninguna manera se está controlando ni evaluando su desempeño.

También hay que mencionar que las entrevistas son anónimas por lo que ellos pueden sentirse seguros de expresar sus inquietudes, que


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cualquier contribución es bienvenida y que lo que se busca es identificar los cuellos de botella que ellos encuentran diariamente en su trabajo, y que nos ayuda mucho que nos digan cómo es que se pueden introducir mejoras en los procesos para hacerlos más eficientes.

Hay que aclararles que una mejora en la eficiencia no siempre se realiza con una disminución del tiempo de trabajo en las actividades; que a veces es necesario incrementar el tiempo de ciertas actividades para obtener mejores resultados. El trabajo no busca que ellos trabajen de manera más rápida o más, sino de manera más eficiente.

También hay que comunicarles que el equipo de costeo no tiene influencia sobre cuestiones institucionales que no sean referentes a los procesos.

Hay que explicar cómo es que se va a trabajar, que el equipo vino a observar el proceso y que no queremos interrumpir sus actividades diarias, simplemente acompañarlos en su jornada y que a medida que tengamos dudas iremos preguntando sobre los procesos.

Durante la visita a cada funcionario, se debe preguntar en cada actividad si la encuentra difícil y si tiene alguna sugerencia para hacerla más fácil.

Se debe preguntar si en los procesos que están realizando han tenido dificultades alguna vez y cómo las han solucionado

La gente de campo generalmente conoce sus debilidades y lo que no tienen es un canal de comunicación que les permita hacer llegar sus sugerencias a la dirección. Hay que crear confianza de tal manera que nos vean como el canal de comunicación.

Luego de observar el proceso, también es útil preguntar si éste siempre fue realizado de la manera en la cual se lo realiza actualmente y si no fue así cómo se lo realizaba y cuál de las dos formas considera que era la mejor y por qué

Asimismo, cuando haya duda sobre alguna actividad, es importante no basarse en suposiciones sobre su manera de realización, es importante volver a preguntar, el entrevistador no es experto en el proceso y no hay que tener vergüenza de volver a preguntar hasta estar seguros de haber entendido bien, de esta manera cuando se vuelva a observar la actividad la entenderá de manera completa.

Asimismo, también hay que preguntar sobre los formularios que se llenan durante las operaciones y si no hay información que se repite en un mismo tipo de producto, actividades que se realizan dos veces, pudiendo realizarse solamente una vez. Cuando si las haya, hay que preguntar si alguna vez hubo una observación sobre el tema y qué es lo que los encargados contestaron al respecto.


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Las preguntas deben ser abiertas para dar oportunidad a que nos cuenten sobre varias cosas y no solamente den un sí o no como respuesta.

Adicionalmente, hay que seguir la conversación de manera amigable, no como una encuesta, dejar que ellos hablen y escuchar y preguntar de rato en rato simulando una conversación, de esta manera saldrán a la conversación temas operativos que posiblemente no tengan que ver con la misma actividad; pero que también impliquen dificultades en los proceso.

Algo que puede ayudar en el proceso de ajuste de actividades es la observación del formulario involucrado, porque en éste generalmente se indica quienes intervienen en la decisión y así facilita el rastreo de la actividad hasta su finalización.

Generalmente, el personal trabaja de manera práctica y rápida. Por lo que a un inicio será más difícil notar cuál actividad dentro del proceso es la que está realizando; en estos casos ayuda ver los formularios que está llenando o el módulo del sistema en el que trabaja. Cada vez que se cambie a un formulario diferente es que está iniciando otra actividad, o una actividad acaba cuando termina de llenar los datos dentro del modulo del sistema.

Todas las sugerencias son validad, un pequeño cambio puede generar una mayor eficiencia, no es necesario que sean cambios drásticos.

Las visitas deben ser realizadas en el horario de trabajo de la institución, para no perder información valiosa.

2.8. Resultados y Análisis

El modelo de Costeo por productos tiene dos resultados iniciales:

- El cálculo del Costo Operativo Unitario Estándar del producto

- El cálculo del Costo Unitario Estándar del Producto

2.8.1. Obtención del Costo Operativo Unitario Estándar

Las entrevistas tienen dos objetivos principales; obtener información cuantitativa de tiempos, es decir, cuál es el tiempo que el personal responsable de la realización de una actividad tarda en realizarla e información cualitativa, acerca de cuales son las sugerencias que el personal de campo tiene para mejorar el actual proceso operativo.

En esta sección explicaremos el uso de la información cuantitativa, para la obtención del Costo Operativo Unitario Estándar.


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En el Cuadro siguiente se muestra la planilla de resultados de la medición de tiempos

La Fecha A señala una cantidad determinada de observaciones, de las cuales se obtiene un dato de tiempo promedio, señalado con la fecha B.

La Flecha C, señala el responsable de la realización de esta actividad, en la agencia o sucursal a la cual pertenecen las observaciones. De la multiplicación del Costo Salarial Directo, de esta persona (Obtenido en el acápite 2.5.7.3) con el tiempo de utilización de esta persona para la realización de una cierta actividad, se obtiene el Costo Operativo Directo de la actividad, el cual se señala en el Cuadro con la Flecha D.

Si multiplicamos el Costo Salarial Total (Costo directo más indirecto) de la misma persona (Obtenido en el acápite 2.5.8) con el tiempo de utilización de esta persona para la realización de la misma actividad, obtenemos el Costo Operativo Unitario Estándar de la realización de dicha actividad, el cual se señala en el Cuadro con la Flecha E.

Adicionalmente, este cuadro permite obtener el Tiempo Total Promedio de cada actividad, el cual se señala en el Cuadro con la Flecha E.

Cuadro 26. Vaciado de las entrevistas De la suma de todas las actividades que componen una Fases dentro del proceso de prestación de un producto o servicio, se obtiene el Costo Operativo directo de esa Fase de la prestación de este producto o servicio.

De la suma de todas las Fases dentro del proceso de prestación de un producto o servicio, se obtiene el Costo Operativo directo de la prestación de este producto o servicio.

El aspecto reducido de los resultados obtenidos de este cálculo se detalla a continuación:

Crédito X

Institución 1 2 3 4 5 Tiempo promedio

Cargo de persona responsable del

proceso Gastos directos Gastos directos y

indicrectos Utilizado Tiempo promedio

Gastos directos total

Gastos directros y indirectos total

Agencia

Promoción o Información Obeservaciones Individuales

10.Visitas de Promoción a un mercado determinado 32 34 35 36 45 36,4 Oficial de Microfinanzas 16,2 174,1 100% 36,4 16,2 174,1

11.Información al cliente (primera entrevista) y observación sobre capacidad de endeudamiento 45 15 30 30 35 31,0 Oficial de

Microfinanzas 13,8 148,3 100% 31,0 13,8 148,3

0,0 Vacio 0,0 0,0 100% 0,0 0,0 0,00,0 Vacio 0,0 0,0 100% 0,0 0,0 0,0

67,4 29,9 322,4

Producto:

Fase 1:

Total Fase 1

A

B

C

D E


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Cuadro 27. Costo Operativo Unitario Estándar El Cuadro muestra la Obtención de los tres tipos de resultados en cada fase: Un tiempo promedio Total, un Costo Directo Total y un Costo Directo más Indirecto Total para el ejemplo del crédito Pyme de la Caja Modelo.

La suma de los costos y tiempos de cada una de las Fases da como resultado el Costo Operativo Unitario Estándar del producto costeado. Primer resultado del Modelo de Costeo (Flecha C)

También se obtiene el Costo Operativo Directo Unitario Estándar (Flecha B) y el tiempo promedio Total de la prestación de un producto o servicio (Flecha A).

2.8.2. Obtención del Costo del Producto

En el acápite 2.5.6 se ejemplifico la obtención del Margen disponible para cobertura de Costos Operativos.

En el acápite 2.8.1 vimos como se obtiene el Costo Operativo unitario estándar.

Si al Margen disponible para la cobertura de costos operativos le restamos, el Costo Operativo, obtenemos el Margen del producto.

En el ejemplo de la Caja Modelo, el cálculo de este margen se realiza en el Modelo de Costeo que se ajusta a las características de cada institución durante el proyecto.

A B C

Crédito Pyme

Institución Caja Modelo 1 2 3 4 5 Tiempo promedio Costos directos total Costos directros y indirectos total

Agencia Grande

Promoción o Información Obeservaciones Individuales

156,0 69,3 746,3

Solicitud y Evaluación Previa Obeservaciones Individuales

569,0 257,3 2726,5

Aprobación Obeservaciones Individuales

216,0 225,9 1163,3

Recuperación Obeservaciones Individuales

401,3 176,9 1918,4

Total Resultado 1342,2 729,4 6554,6

Producto:

Fase 1:

Total Fase 1

Fase 2:

Total Fase 4

Total Fase 2

Fase 3:

Total Fase 3

Fase 4:

=

=

Costo de Fondeo

Márgen disponible para cubrir Costos

Operativos

Prima de riesgo

Costos operativos

Tasa de interés del crédito

Márgen del producto


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A continuación, se describe el Caso de la Caja Modelo en una abreviación de la Planilla que utilizamos para la realización de este cálculo.

El modelo de Costeo por Producto conjunciona todos los resultados preliminares y permite visualizar los resultados de rentabilidad de cada uno de los productos costeados.

Cuadro 28. Modelo de Costeo – Primera Parte El Cuadro 28, muestra la primera parte del modelo. El modelo de Costeo por productos posibilita la elección de cuatro escenarios distintos no relacionados entre si.

Para el ejemplo de la Caja Modelo mostramos la determinación del Costo del crédito Pyme en la Agencia “Grande”.

Como se observa en el lado derecho del Cuadro 28 el analista tiene la posibilidad de elegir distintas opciones dentro de cada escenario. Estas opciones son: La agencia en la cual se va a realizar el análisis, el producto, la moneda de este producto, el rango monetario analizado y el costo de fondeo o liquidez que se desea utilizar. Las celdas mencionadas permiten modificaciones para así cubrir la variedad de productos dentro de la Caja Modelo.

Al elegir una opción completa, el modelo entrega información sobre cantidad de cuentas con esas características, monto promedio, duración promedio, tasa promedio, y resultado financiero, dadas todas las condiciones anteriores. Todos estos valores se verán alterados si se cambia alguna de las características citadas arriba.

El Cuadro 28 muestra la comparación realizada dentro del Modelo del crédito Pyme en la Agencia “Grande” en dólares para distintos rangos de monetarios.

La Flecha A señala, el margen disponible para la cobertura de costos operativos, posteriormente realizaremos un breve análisis de estos resultados.

A


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La segunda parte del modelo muestra los costos operativos y el resultado por producto. Los resultados cambiarán de manera automática según sean las características elegidas por el analista en la primera parte del Modelo.

Cuadro 29. Modelo de Costeo – Segunda Parte De aquí en adelante el análisis contempla los resultados del Costeo Operativo.

En este sector del modelo se presentará el costo de cada fase operativa del producto elegido, el costo operativo total y el resultado neto (resultado financiero menos costos operativos). Todos los resultados son unitarios. En el caso del crédito Pyme de la Caja Modelo en el Cuadro, se analizan los ingresos y egresos de UN crédito con las características elegidas por el analista.

En el Cuadro observamos la segunda parte del modelo que muestra el nombre y el costo de cada fase dependiendo de las variables elegidas. Basándose en estos costos se determina el costo total del proceso operativo. Restando éste costo operativo total al resultado financiero de la primera sección del modelo, se obtiene el Resultado Neto (Flecha A). Este valor está expresado en moneda nacional y representa la ganancia o pérdida unitaria del producto seleccionado.

Como se muestra en el Cuadro, es posible modificar los resultados de esta sección. Las alternativas permite visualizar un cálculo de

• Tiempo

• Costo Directo: Sólo costo directo

• Costo Total: Incl. coste indirecto

Si se elige la primera opción, el modelo mostrará los nombres de las fases y el Tiempo empleado en cada una de ellas. En éste caso no se tiene un resultado neto ya que son valores de tiempos (minutos) los que se muestran.


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Si se elige la opción Sólo costo directo, el modelo mostrará el costo de cada fase tomando en cuenta solamente el costo salarial.

En la tercera opción, Incl. Costo Indirecto, se incluye, como su nombre lo dice, el costo indirecto; el modelo muestra el costo por fase incluyendo el costo salarial y el costo indirecto (todos los costos no incluidos en los salarios).

Este es el segundo resultado visible del Modelo de Costeo.

2.8.3. Análisis de los resultados

2.8.3.1. Costeo Operativo

Inicialmente, luego de realizadas las entrevistas. Se habrán descubierto algunos procesos en los que la institución puede obtener lo que nosotros denominamos “Quick wins” o ganancias rápidas.

El análisis y observación de cada proceso nos permitirá efectuar observaciones sobre:

- La utilidad de las distintas actividades. Mediante la observación y reflexión conjunta con los involucrados podremos observar si las actividades realizadas, tienen una razón de ser o si se las realiza simplemente porque es o era una costumbre usada el hacerlas. Si las actividades contribuyen a la generación de valor dentro del proceso o son actividades que simplemente lo engordan y demoran.

- Adicionalmente se podrá observar si hay una duplicación de actividades a lo largo de cada proceso.

- Cuáles actividades son las que generan demoras innecesarias y las sugerencias para disminuir estas demoras.

- También es posible cuantificar el costo beneficio de la utilización de personal más o menos capacitado para la realización de ciertas actividades.

Mediante la corrección de estos detalles la institución podrá obtener una ganancia rápida en el costo operativo de sus procesos.

Adicionalmente, ya como información para la gestión de costos, el Modelo:

- Permite analizar qué actividades o fases dentro del proceso son las que más tiempo consumen.

- Muestra que actividades son las que más costo directo utilizan.

Independientemente de si las anteriores son realizadas de manera eficiente o no, la institución puede fijar metas anuales de disminución del costo. Luego de establecidas las metas la institución debe pensar la


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manera en la que puede ahorrar dichos costos, una de las formas más comunes es la introducción de innovaciones en la parte tecnológica o de tecnología financiera.

El Modelo también permite la realización de análisis de costo beneficio en la introducción de cambios e innovaciones dentro de los procesos.

2.8.3.2. Costeo Estratégico

La identificación de la estructura de costos de un producto tiene muchos beneficios:

a. Determina el peso relativo de la generación de costos. Donde es que estos se generan en proporciones.

La información sobre el peso relativo de los costos analizados a lo largo de este texto, posibilita identificar las áreas en las cuales una política de gestión de costos tendría un mayor impacto. La existencia de información permite tomar decisiones para disminuir costos de manera adecuada.

b. Posibilita la determinación del precio mínimo al cuál puede ser ofertado, de acuerdo a la rentabilidad que se desee obtener.

La determinación de un precio mínimo permitirá determinar estrategias de mercado frente a los competidores.

Para determinar el precio mínimo de un crédito se ha sumado los costos identificados durante todo el capítulo y adicionalmente se ha incluido el margen que la institución desea obtener al prestar este servicio.

Cuando todos los datos se obtienen en porcentajes, es posible adicionarlos o sustraerlos y de esta manera lo que se obtiene es el precio mínimo del producto por unidad monetaria.

2.8.3.3. Resultados que podrían esperarse

Algunas de las comparaciones sugeridas a realizarse son:

Análisis de sensibilidad:

Este análisis puede realizarse desde tres planos. Cuánto cambia el costo de un producto si se introducen mejoras en los procesos, cuánto

Costo de Fondeo

Márgen

Prima de riesgo

Costos operativos

Tasa de interés para el cliente

++

++

++

==


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cambian si existe una disminución del costo del riesgo o cuanto cambia si hay una mejor utilización de las fuentes de fondos disminuyendo el costo de fondeo.

En el ejemplo de la Caja Modelo, podemos ver estas tres alternativas.

Cuadro 30. Análisis de Sensibilidad

Análisis de retención de clientes:

En el caso de un producto crediticio, este análisis puede ser realizado mediante su comparación con una disminución paulatina de su costo operativo.


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Cuadro 31. Análisis Retención de clientes

El análisis de estos datos y de otro tipo de corridas podrá encontrarse en una segunda versión de este Manual

2.8.3.4. Capacidad

Adicionalmente el costeo permite el análisis de la correcta utilización de la capacidad instalada.

Teniendo en cuenta que la institución cuenta con información sobre

- Las horas de trabajo necesarias para atender un determinado tipo de producto, desde su entrega al cliente por primera vez hasta que acaba su ciclo.

- El tiempo de duración de cada producto.

- El número de clientes y un crecimiento proyectado en cada negocio.

Es posible determinar la utilización de la capacidad instalada en cada institución.

Esta es una idea que dejamos en la mente del lector por ahora y que esperamos ampliar el la Versión dos de este manual.

2.8.3.5. Mejoras

El proyecto de implementación no termina con la Instalación del Sistema de Información de Costos en la institución.

Una vez que el modelo funciona, es cuando realmente la institución observar sus beneficios lo asimila y se apropia de los resultados.

Al generar información mediante el sistema y cuando la institución lo utiliza para toma de decisiones y estas decisiones obtienen buenos resultados, es cuando la institución reconoce el valor del sistema.

Mientras los directivos no soliciten la información, este reconocimiento no se da. El momento en que se reconoce la potencialidad, los mismos ejecutivos solicitan la generación de información adicional que a un inicio no estaba disponible.

La existencia de una persona dedicada durante el proyecto, que conozca como funciona el sistema es de mucha ayuda en esta etapa. Si bien la colaboración de los consultores continua, es la persona dedicada quien realiza la mayoría de los cambios solicitados, debido a que en el tiempo de capacitación ha adquirido la capacidad para realizarlos.


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Generalmente las instituciones realizan ajustes adicionales a los sistemas, que los hace sentir más a confortables con su manera de pensar, analizar, todos estos ajustes perfeccionan sus resultados.

2.8.3.6. Como trasladar los resultados en acciones

Para trasladar los resultados del modelo en acciones, es necesario:

- Definir objetivos de Gestión de Costos en corto, mediano y largo plazo. Tanto en lo referente al costeo operativo como al costeo estratégico de Productos.

- Incentivar el análisis de la información del modelo. Una buena idea es solicitar la presentación de este análisis en comité de gerentes cada cierto tiempo.

- No descuidar su actualización. La información de tiempos y procesos debe ser actualizada cada vez que existan cambios en los mismos.

- Adicionalmente, será importante actualizar el modelo cuando existan cambios en las condiciones de financiamientos y de evaluación de riesgos.


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3. Centros de Responsabilidad

3.1. Un poco de teoría El cálculo de centros de responsabilidad es un instrumento de frecuente discusión dentro de las instituciones financieras. La idea detrás de éste cálculo es mostrar la rentabilidad de cada departamento, agencia de manera individual. El concepto en general suena muy atrayente y simple, sin embargo, tan pronto como se introduce el cálculo del costeo por centros, nos enfrentamos a dificultades tanto conceptuales como pragmáticas. Desde nuestro punto de vista, estas dificultades se presentan principalmente en dos áreas:

- Asignación adecuada de los costos indirectos a las agencias o agencies. Fuera de cubrir sus propios gastos directos, los Centros de Responsabilidad como las agencias tienen adicionalmente que cubrir los gastos indirectos generados por la Oficina Central. Por lo general las agencias no tienen influencia sobre el volumen de estos gastos y puede que éstos estén o no causados por el trabajo de estos departamentos. Estas “Asignaciones de la Oficina Central” causan desacuerdos en las agencias y llevan a una falta de credibilidad sobre el concepto general de los Centros de Responsabilidad

- Asignación del riesgo y retorno a diferentes departamentos. Esto puede ser explicado con un simple ejemplo. Supongamos que la decisión de otorgación de un gran crédito es tomada, después de realizado el análisis en la Oficina Central. La agencia envía los datos; pero el análisis es realizado por el grupo de analistas especializados en créditos grandes en la Oficina Central. La agencia es raramente cargada con la responsabilidad por tales decisiones. La agencia, no obtiene los ingresos obtenidos por el manejo del riesgo y tampoco tienen responsabilidad por las posibles pérdidas causadas por créditos mal otorgados o fallidos.

A cambio de ésto, desde una perspectiva operativa, la agencia que sirve al cliente es responsable por todo el efecto de pérdidas y ganancias.

Estos dos tópicos describen claramente la complejidad que el cálculo de Centros de Responsabilidad implica. Ahora, vamos a describir el concepto en una manera sistemática, explicando primero las ideas básicas y expandiéndolas después hasta el nivel de Sistema de Centros de Costo que puede ser considerado el estado del arte!


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Hemos desarrollado el modelo en los últimos años conjuntamente con las IMFs. Es necesario decir que una vez que llegamos a un acuerdo en temas conceptuales con las instituciones financieras existe la necesidad de realizar ajustes en su sistema contable. Esto es necesario, para que sea capaz de producir reportes de manera regular y frecuente. Comparado al ejercicio de costeo por productos descrito en el capítulo previo, el cálculo de Centros de Costo debe hacerse mensualmente.

En este capítulo explicaremos paso a paso, la construcción de un modelo para el cálculo de Centros de Responsabilidad. Inicialmente comenzamos con la definición de las diferentes categorías de Centros de Responsabilidad. Seguidamente explicaremos como distribuir las categorías de gastos e ingresos a los Centros de responsabilidad. Al finalizar esta parte, tendremos un primer cálculo general listo. A este nivel, sin embargo, siguen existiendo varias imperfecciones en las cuales trabajaremos luego. Paso a paso, introduciremos las modificaciones necesarias, para un cálculo al nivel del estado del arte. Esto incluye la introducción de la Tesorería como un Centro para la distribución de la liquidez, la introducción de precios de transferencia individuales y el costo del Riesgo de Crédito.

A qué nivel introduciremos estos cálculos y modificaciones en una institución en particular, depende en las decisiones de sus ejecutivos. La gerencia necesita decidir el nivel de sofisticación que busca, dado el nivel actual y el planificado de la institución en cuestión.

3.2. Trabajo de preparación

3.2.1. Centros de Responsabilidad

Un cálculo de Centros de Responsabilidad no es la expresión más común para el tipo de ejercicio que nosotros estamos conduciendo. La mayor parte del tiempo la gente se refiere simplemente al Cálculo de Centros de Costos. Sin embargo consideramos que refleja la naturaleza del cálculo en la mejor manera. Entrando un poco más al detalle, lo que se quiere es introducir tres tipos diferentes de Centros en una institución. Estas categorías son:

- Centros de Costos

- Centros de Rentabilidad

- Centro de Riesgos

Centros de Costos son aquellos que solamente registran gastos. Solamente en casos especiales, tienen registros de ingresos. El administrador de un Centro de Costos tiene la tarea de administrar el nivel de costos de su Centro y el éxito de su administración estará definido como la reducción o mantenimiento de los costos en un nivel


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acordado. Al final de un periodo contable, los resultados de los Centros de Costos estarán cuadrados en un nivel cero, mediante su asignación a los Centros de Rentabilidad.

Los Centros de Rentabilidad generalmente tienen costos e ingresos. Ingresos son resultados de las actividades de comercialización y costos de los gastos directos registrados en el centro. Adicionalmente, los Centros de Responsabilidad también deben cubrir los resultados asignados desde los Centros de Costos. Esto es también llamado asignación de los gastos indirectos.

Centros de Riesgo son aquellas unidades dentro de cada entidad financiera donde se concentra el riesgo financiero. Esto principalmente se refiere a la categoría de Riesgo de Mercado o de Crédito. La razón por la cual se separan estos dos Centros de Riesgo de los Centros de Responsabilidad es que, queremos asociar los ingresos por aceptar el riesgo con los gastos que esta acción genera. Queremos evitar mezclar estos resultados con otros ingresos y gastos de la institución. De alguna manera, los Centros de Riesgo pueden ser vistos como Centros de Responsabilidad ya que en cualquier institución financiera, el Riesgo Financiero se toma de manera voluntaria con el propósito de ganar dinero. Por otro lado, el concepto es de asignar los resultados de los Centros de Riesgo a los Centros de Responsabilidad.

En las instituciones microfinancieras nosotros tratamos a las agencias como Centros de Rentabilidad. La Oficina Central es generalmente tomada como un Centro de Costos. El número de Centros Responsables dentro de una institución depende tanto del tamaño de la institución como del nivel de sofisticación requerido. El Cuadro siguiente puede explicar los diferentes niveles de sofisticación.

Cuadro 32. Diferentes niveles de sofisticación

Modelo Simple

Oficina Central

Agencia 1

Agencia 2

Modelo “State of the Art”

Contabilidad

Agencia 1

AuditoriaVarios centros como…

Credito Ag 1 ….

Agencia 3

Modelo Ajustado

Gerencial

Agencia 1

Agencia 2

Agencia 3

Tesoreria

Contabilidad AuditoriaVarios centros como…

Gerencial

TesoreriaRiesgo de CreditoClientes grandes

Agencia 2 Credito Ag 2 ….


Modelo Simple

Oficina Central

Agencia 1

Agencia 2

Modelo “State of the Art”

Contabilidad

Agencia 1

AuditoriaVarios centros como…

Credito Ag 1 ….

Agencia 3

Modelo Ajustado

Gerencial

Agencia 1

Agencia 2

Agencia 3

Tesoreria

Contabilidad AuditoriaVarios centros como…

Gerencial

TesoreriaRiesgo de CreditoClientes grandes




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La institución del lado izquierdo (“Modelo Simple”) representa el clásico ejemplo del cálculo de Centro de Responsabilidad que encontramos en muchas instituciones antes de que empezáramos nuestras consultorías. Generalmente, utilizaban un Centro de Costos para la Oficina Principal y Centros de Rentabilidad para cada agencia.

En un primer ajuste, como puede verse en la columna del medio (“Modelo Ajustado”), se introduce a la Tesorería como Centro de Riesgo y la Oficina Central es dividida en varios Centros de Costos. Si la división de la Oficina Central en más de un Centro de Costos es recomendable o no, depende principalmente en si el trabajo de este Centro de Costos es único y por lo tanto la distribución de los resultados será diferente de la de los demás centros. El modelo del medio muestra el nivel de disgregación que sugerimos generalmente durante nuestro proyecto de consultoría como un primer ajuste. En este, la Oficina Central se divide en varios Centros de Costos. La Tesorería es introducida como la responsable del manejo de los resultados provenientes de la toma de todos los Riesgos de Mercado.

La imagen del lado derecho representa el perfecto modelo de estado del arte (“Modelo State-of-the-Art”) del cálculo de Centros de Responsabilidad. En éste cada Centro de Rentabilidad por agencia tiene asociado un Centro de Riesgo que toma su riesgo de crédito. Las ganancias por el riesgo del crédito, de los préstamos aprobados al nivel de agencias, son capturadas ahí. Adicionalmente, hay un centro de riesgo para los créditos aprobados en la Oficina Central.

Cuál nivel de sofisticación es requerida, depende de las preferencias individuales de cada institución.

3.2.2. Diferentes categorías de costo

Hemos introducido varias definiciones de costos en el capítulo introductorio de este manual. Hemos aprendido de Costos “Directos vs. Indirectos”, Ingresos “Fijos Vs. variables”. Para el cálculo de Centros de Responsabilidad a continuación diferenciamos tres categorías de gastos:

1) Gastos Directos

2) Gastos Directos que se resumen en una sola posición

3) Gastos Indirectos

Expliquemos lo anterior con un ejemplo. La lista siguiente de gastos se encuentra en el detalle de Ingresos y Gastos que la institución financiera nos provee.


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$ 100$ 100Gastos por un comercial en el periódico

$ 9,600$ 800Alquiler todas Agencias

$ 16,800$ 1,400Sueldos-Salarios Agencia 3



Gastos, ano hasta fechaGastos, mes actualCategoria

$ 100$ 100Gastos por un comercial en el periódico

$ 9,600$ 800Alquiler todas Agencias




Gastos, ano hasta fechaGastos, mes actualCategoria

Cuadro 33. Gastos Directos – Gastos Indirectos

1) Gastos Directos

Las primeras tres líneas corresponden a la categoría de gastos directos. Los salarios de cada agencia pueden asignarse a la respectiva agencia, y no hay dudas o discusiones acerca de éstos.

2) Gastos directos agregados en una sola posición

La línea cuatro tiende a ser más complicada. Tenemos sólo un monto global para todas las agencias. En el corto plazo, necesitamos distribuir estos gastos de acuerdo a algunas llaves de asignación. Estas pueden por ejemplo ser, el número de metros cuadrados, que cada agencia ocupa, o el número de empleados que trabaja en cada agencia, suponiendo que cada empleado use el mismo volumen de espacio. Sin embargo, utilizando tales aproximaciones, se cometen errores:

• No sabemos si todas las agencias utilizan espacio rentado. La institución puede ser propietaria del recinto en el que funciona la agencia dos, de tal manera que este gasto puede ser solamente causado por las agencias uno y tres.

• No conocemos la renta que se está pagando por los locales en alquiler. Podría ser que la agencia número uno está ubicada en una ciudad, cerca del mercado principal, o que la agencia tres está ubicada en un pueblo pequeño. La renta de ambas instalaciones será muy diferente.

En el largo plazo, la mejor solución es tratar de distribuir los gastos de cada agencia posiciones individuales y cargar a cada agencia los montos exactos de gasto.


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Gastos por espacios rentados versus espacios propios:

Puede presentarse en una IMF que algunas de sus agencias están ubicadas en espacios rentados, otras en espacios propios. En nuestro Estado de Resultados solamente se muestra el resultado para espacios rentados, ya que éstos son efectivamente pagos realizados por la IMF. Como consecuencia, las agencias ubicadas en espacios propios tienen una ventaja ya que ellas no generan ninguno de estos costos. La solución a este problema es la introducción de un Centro de Costos llamado “Edificios y equipos”. Este departamento ficticio maneja los activos fijos de la institución. Si hay una persona completamente dedicada a esta tarea, este departamento podría efectivamente existir y el costo de este empleado podría asignársele también!. Ahora que el departamento “Edificios y equipos” es el que paga todas las rentas generadas en el mundo exterior. Toda la depreciación y gastos de los espacios propios son cargadas a este centro de costos también. Las agencias pagan una renta a este centro de costos. Las agencias que ocupan espacios propios también pagan una renta este centro de costos por el uso de las instalaciones. Esta renta debe ser fijada a precio de mercado.

Al final del año, los resultados de ese centro de costos son asignados a todas las agencias. En teoría se asumiría un resultado cuadrado en “cero”; pero en caso de que exista una pérdida o ganancia, ésta será cubierta o distribuida entre todas las agencias proporcionalmente al monto que cada una pago en todo el año.

3) Gastos Indirectos

No hay una manera en la que sepamos cómo asignar los gastos de publicidad a una agencia en particular, a menos que se registren de manera individual en la contabilidad. Si por ejemplo, hay un comercial que tiene el objetivo de promocionar la apertura de una nueva agencia, estos gastos deben ser cargados por la agencia respectiva. Si el gasto es para el mercadeo de un producto específico, entonces sólo aquellas agencias que comercializan este producto deben ser cargadas con estos gastos. Sin embargo, también debemos tener en cuenta los principios de contabilidad generalmente aceptados. Necesitamos ver, si el esfuerzo de separar estos gastos de manera retroactiva vale la pena. En un estado perfecto, la separación estará ya realizada en el origen de registro de gastos.


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3.2.3. Estructura del estado de Resultados o Estado de Ganancias y Pérdidas

Para la estructura del Estado de Ingresos y Gastos que utilizamos nos basaremos en el Estado de Resultados que la institución utiliza. Ya que nos basamos principalmente en el listado oficial de gastos e ingresos, usamos esta estructura como base de nuestro modelo. Sin embargo, dependiendo del nivel de sofisticación, que introduciremos en un estado posterior, este modelo puede ser ajustado.

3.2.3.1. Estructura básica del Estado de Resultados 51 INGRESOS FINANCIEROS

5191 Intereses por Disponibles5193 Ingresos por Inversiones Negociables y a Vencimiento5194 Intereses por Creditos5195 Ingresos por Cuentas PorCobrar5198 Comisiones por Creditos y otras Operaciones Financieras5199 Ingresos Financieros Diversos

41 GASTOS FINANCIEROS4191 Intereses por Obligaciones con el Publico4193 Intereses por Dep. de Emp. del Sistema Finaciero y Organ. Fi4194 Intereses por Adeudos y Obligaciones Financieras4197 Comisiones y Otros Cargos por Obligaciones Financieras4198 Diferencia de Cambio4199 Cargas Finacieras Diversas

Margen Financiero Bruto

43 PROVISIONES PARA DESVALORIZACION DE INCOBRABILIDAD4392 Provisiones para Incobrabilidad de Creditos4393 Provisiones para Incobrabilidad de Cuentas por Cobrar4394 Provisiones para Bienes Realizab. Recibidos en Pago, Adjud.4395 Provisiones para contingencias y Otras

52 INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS5292 Ingresos por Servicios Diversos

42 GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS4291 Gastos por Operaciones Contingentes4292 Gastos por Servicios Financieros Diversos

Margen Operacional

45 GASTOS DE ADMINISTRACION4591 Gastos de Personal4592 Gastos del Directorio4593 Gastos por Bs.y Servicios Recibidos de Terceros4594 Tributos

Margen Operacional Neto

44 DEPRECIACION DE INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO Y AMORTIZACIO4491 Depreciacion de Inmuebles, Mobiliario y Equipo4493 Amortizacion de Gastos

Resultado de Operaciones

OTROS GASTOS Y INGRESOS4990 COSTO DE VENTAS

57 VENTAS5792 Servicios

59 CARGAS IMPUTABLES

Resultado Neto del Ejercicio

Cuadro 34. Listado de Gastos e Ingresos

Esta es la estructura básica de un Estado de Resultados tal y como es publicado por las instituciones financieras. Para el ejemplo utilizaremos el reporte oficial de las instituciones peruanas a la Superintendencia de


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Bancos. Como se observa los gastos e ingresos están agrupados en categorías para obtener resultados intermedios significativos. En general los resultados intermedios son calculados como sigue.

Usando los ingresos financieros y los gastos financieros, calculamos el Margen Financiero Bruto. Para este resultado, simplemente utilizamos el ingreso generado por intereses y comisiones y los gastos como están identificados en el Estado de Pérdidas y Ganancias. Si un cliente paga $80 al final del año para su préstamo de $1,000 a un 8%, estos $80 van directamente a ser registrados en los ingresos financieros.

Al margen financiero bruto se le añade y sustrae todos los otros gastos que están relacionados al negocio financiero de una IMF. En particular aquellos como provisiones para desvalorización de incobrabilidad, ingresos por servicios financieros y gastos por servicios financieros. La adición de estos tres resultados proporciona el Margen Operacional.

Después se debe sustraer el total de gastos de administración para obtener el Margen Operacional Neto.

Sustrayendo la última posición grande, depreciación de inmuebles, mobiliario y equipo y amortización llegamos al Resultado de Operaciones, que es solamente ajustado con otros gastos e ingresos para obtener el Resultado Neto del Ejercicio.

3.2.4. Distribución de Posiciones Individuales

En el siguiente paso, nosotros tomamos las posiciones individuales en nuestro Estado de Resultados como son descritas en nuestro análisis y tratamos de ubicarlas en los Centros de Costos individuales. Iniciamos con un modelo simple con nuestra Caja Modelo que en este caso tiene cinco agencias.

Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5

Gerencia Auditoria…Contabilidad

Oficina Central Agencia 1 Agencia 2Agencia 2 Agencia 3Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5

GerenciaGerencia Auditoria…Auditoria…Contabilidad

Cuadro 35. Distribución de posiciones individuales

Definimos estas cinco agencias como nuestros Centros de Rentabilidad y la Oficina Central como nuestro Centro de Costos. Aquí analizamos cada posición de manera separada. El trabajo de separar las varias


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posiciones en los Centros de Responsabilidad respectivos tiene que ser hecho independientemente de la complejidad del Modelo de Centros de Responsabilidad que vaya a utilizarse. Por esta razón, la “Oficina Central” es tomada como un Centro para asignar una posición respectiva, y adicionalmente también puede añadirse un Centro de Costos apropiado dentro de esta, el momento en que deseemos realizar una separación más detallada!

El texto a continuación toma la descripción de la “Superintendencia de Bancos” del Perú acerca de las cuentas individuales y añade nuestros comentarios y cómo debería ser el tratamiento desde la perspectiva de un cálculo por Centros de Responsabilidad. Los números en paréntesis en cada título se refieren al número de cuenta oficial de esa categoría.

3.2.4.1. Gastos (4)

Agrupa las cuentas que acumulan los gastos devengados en el período, provenientes de las operaciones de intermediación y actividades conexas que las empresas están autorizadas a desarrollar por ley.

3.2.4.2. Gastos financieros (41)

Comprende los gastos financieros incurridos por la empresa en el período, tales como los intereses, comisiones, diferencia de cambio y otras cargas financieras, devengados por la captación de recursos del público en sus distintas modalidades, por los financiamientos obtenidos de las instituciones financieras del país y del exterior, por la emisión de valores y títulos, así como por otras cuentas por pagar.

Los Gastos Financieros de nuestra Caja Modelo tienen las siguientes posiciones:

GASTOS FINANCIEROS 5 675 Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público 4 044 Intereses por Depósitos del Sist. Financ. y Org. Internacionales 234 Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios - Intereses y Comisiones por Adeudos y Obligaciones Financieras 1 022 Primas al Fondo de Seguro de Depósitos 314 Diferencia de Cambio 23 Reajuste por Indexación 10 Otros 29

Cuadro 36. Gastos Financieros

Las instituciones pueden separara los Gastos Financieros al Centro de Responsabilidad respectivo. El criterio de asignación para de esta separación es que todos los intereses por obligaciones con el público son asignados a las agencias, mientras que los gastos financieros en la


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mayoría de los casos pertenecen al Centro de Responsabilidad “Oficina Central” o a “Tesorería”. Podemos ver estos detalles a continuación.

3.2.4.2.1. Intereses por obligaciones con el público (4101)

En esta cuenta se registran los gastos financieros causados o devengados en el período por concepto de intereses, originados por los recursos del público captados en sus distintas modalidades. Incluye los intereses originados por las obligaciones con instituciones recaudadoras de tributos.

Las sub cuentas de esta cuenta separan los gastos un paso más allá, de acuerdo a la naturaleza de los gastos, haciendo diferencia entre las cuentas a la vista, cuentas de ahorro, cuentas a plazo etc.

La Caja Modelo ha separado la posición de su cuenta 4101 en sus distintas agencias. El en cálculo de Centros de Responsabilidad por consiguiente asigna estos montos de manera individual a cada agencia:

4101 Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público 4,043.90 4101.01 Intereses por obligaciones con el público a la vista - 4101.02 Intereses por obligaciones con el público por cuentas de ahorro 4,043.90

4101.02.01.01 Depósitos de ahorro activos 4,043.90 4101.02.01.01 Depósitos de ahorro activos Agencia 1 1,263.29 4101.02.01.02 Depósitos de ahorro activos Agencia 2 765.03 4101.02.01.03 Depósitos de ahorro activos Agencia 3 740.51 4101.02.01.04 Depósitos de ahorro activos Agencia 4 567.00 4101.02.01.05 Depósitos de ahorro activos Agencia 5 708.08

4101.03 Intereses por obligaciones con el público por cuentas a plazo - 4101.04 Intereses por obligaciones con instituciones recaudadoras de tributos - 4101.05 Obligaciones relacionadas con inversiones negociables y a vencimiento - 4101.07 Intereses por obligaciones con el público restringidas -

Cuadro 37. Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público

3.2.4.2.2. Intereses por fondos interbancarios (4202)

En esta cuenta se registran los gastos financieros causados o devengados en el período por concepto de intereses, originados por las obligaciones con las empresas del sistema financiero por fondos interbancarios recibidos.

La sub cuentas de esta cuenta van un poco más allá de acuerdo a la contraparte de esta transacción interbancaria, hace la diferencia en si estas son Bancos, Financieras, Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, etc.

El negocio interbancario es ejecutado por el departamento de Tesorería. Esta posición debe ser por lo tanto asignada a la “Oficina Central” en el modelo básico y a la tesorería en el modelo modificado. La Caja Modelo no tiene Fondos Interbancarios, por lo tanto la posición permanece en cero.


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3.2.4.2.3. Intereses por depósitos de empresas del sistema financiero y organismos financieros internacionales (4103)

En esta cuenta se registran los gastos financieros causados o devengados en el período por concepto de intereses originados por las obligaciones con las empresas del sistema financiero del país y exterior y organismos financieros internacionales, por recursos captados en sus distintas modalidades.

De la misma manera que las cuentas 4102, 4103 esta cuenta es asignada a la Oficina Central y a la Tesorería respectivamente. No es extraño tener un gran nivel de sub cuentas, específicamente creadas para cada contraparte.

4103 Intereses y Comisiones por Adeudos y Obligaciones Financieras 1,021.55 4103.01 Intereses por depósitos a la vista de empresas del sistema financiero y organismos financieros internacionales 1,021.55

4103.01.01 Intereses por depósitos a la vista de empresas del sistema financiero del país 1,021.55 4103.02 Intereses por depósitos de ahorro de empresas del sistema financiero y organismos financieros internacionale - 4103.03 Intereses por depósitos a plazo de empresas del sistema financiero y organismos financieros internacionales -

Cuadro 38. Cuenta 4103

3.2.4.2.4. Intereses por adeudos y obligaciones financieras (4104)

En esta cuenta se registran los gastos financieros causados o devengados en el período, por concepto de intereses y otros cargos originados por los adeudos y otras obligaciones financieras.

En caso de que no sea posible la separación al nivel de Centros de Responsabilidad individuales, o en caso de que, el monto a asignar sea menor las cuentas en la categoría 4104 deben ser asignadas a la “Oficina Central” o a “Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría 4104.

3.2.4.2.5. Intereses de cuentas por pagar (4105)

En esta cuenta se registran los gastos financieros devengados en el período por concepto de intereses de cuentas por pagar.

En caso de que no sea posible la separación al nivel de Centros de Responsabilidad individuales, o en caso de que, el monto a asignar sea menor, esta posición debe ser asignada a la Oficina Central/Tesorería. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría 4105.


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3.2.4.2.6. Intereses por valores, títulos y obligaciones en circulación (4106)

En esta cuenta se registran los gastos financieros causados o devengados en el período, por concepto de intereses de valores, títulos emitidos y obligaciones financieras colocadas por la empresa.


3.2.4.2.7. Comisiones y otros cargos por obligaciones financieras (4107)

En esta cuenta se registran los gastos derivados de las obligaciones financieras.


3.2.4.2.8. Diferencia de cambio (4108)

En esta cuenta se registran las pérdidas netas devengadas en el período por operaciones spot de moneda extranjera, operaciones con instrumentos financieros derivados de moneda extranjera y resultados de nivelación de cambio de los saldos de moneda extranjera.

Dado que esta posición cubre transacciones que son exclusivamente hechas en tesorería y no en las agencias, estas posiciones deben ser asignadas a la “Oficina Central” o a Tesorería, como corresponda.

La Caja Modelo tiene una pequeña posición en la cuenta 4108. Esta es asignada a la “Oficina Central” y a Tesorería respectivamente.

4108 Diferencia de Cambio 22.53

Cuadro 39. Diferencia de Cambio

3.2.4.2.9. Cargas financieras diversas (4109)

En esta cuenta se registran los otros gastos financieros provenientes de los reajustes por indexación de los depósitos, rendimiento aleatorio, resultado en la compraventa de valores, pérdidas por inversiones en participación patrimonial, primas para el Fondo de Seguro de Depósito, gastos por líneas de crédito, cargos por arrendamiento financiero, pérdida por desvalorización de inversiones negociables para


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intermediación financiera y de inversiones en commodities, pérdida en las posiciones de los contratos de instrumentos financieros derivados por las variaciones en las tasas de interés, pérdidas por el devengo de las posiciones pactadas en instrumentos financieros derivados, gastos por valuación de garantías y otros cargos financieros.

Asimismo, se considerará en la sub cuenta 4109.03 la amortización del goodwill de las inversiones permanentes, cuyo período de amortización será conforme a lo señalado en la cuenta 1904 “gastos amortizables”.

El tratamiento de estas sub cuentas necesita ser analizado de manera permanente. La mayoría de las sub cuentas generalmente serán asignadas a la “Oficina Central”/Tesorería. Para algunas cuentas se recomienda una separación a agencias individuales, si el monto es lo suficientemente grande para justificar el trabajo asociado a esta separación.

En el caso de la Caja Modelo, hay montos registrados en las cuentas 4109.01 Reajuste por indexación y 4109.03 Primas para Fondo de Seguro de Depósito. Mientras que la cuenta 4109.01, 4109.03 puede ser asignada a las agencias, proporcionalmente al monto de los depósitos registrado en cada agencia. En el caso de La Caja Modelo, nosotros suponemos que sólo las cuentas de depósitos se encuentran bajo la protección del Fondo de Seguro de Depósito. Las cuentas de depósitos se distribuyen como se muestra a continuación:

TOTAL Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5

Depósitos de Ahorros 18,640.2 6,524.1 5,592.1 2,423.2 1,864.0 2,236.8 en % 100% 35% 30% 13% 10% 12%

Cuadro 40. Distribución de ahorros

La distribución de la posición de la cuenta 4109 es proporcional a la distribución de los “Depósitos de Ahorros” y puede verse en la siguiente tabla.


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4109 Cargas Finanieras Diversas 353.37 4109.01 Reajuste por indexación 10.31 4109.02 Rendimiento aleatorio4109.03 Resultado en la compraventa de valores4109.04 Pérdidas de inversiones por participación patrimonial4109.05 Primas para Fondo de Seguro de Depósito 313.73

4109.05.01 Primas para Fondo de Seguro de Depósito Agencia 1 109.80 4109.05.02 Primas para Fondo de Seguro de Depósito Agencia 2 94.12 4109.05.03 Primas para Fondo de Seguro de Depósito Agencia 3 40.78 4109.05.04 Primas para Fondo de Seguro de Depósito Agencia 4 31.37 4109.05.05 Primas para Fondo de Seguro de Depósito Agencia 5 37.65

4109.07 Gastos por líneas de crédito4109.08 Cargos por bienes recibidos en arrendamiento financiero4109.09 Gastos por valuación de garantías4109.10 Gastos financieros interoficinas4109.11 Valorización de Inversiones Negociables para Intermediación Financiera (Trading) en Valores Representativos de Capital4109.12 Valorización de Inversiones Negociables para Intermediación Financiera (Trading) en Valores Representativos de Deuda4109.13 Prima de Capital de Inversiones Negociables Disponibles para la Venta en Valores Representativos de Deuda4109.14 Prima de Capital de Inversiones Financieras a Vencimiento4109.15 Valorización de Inversiones en Commodities4109.16 Fluctuación de valor por variaciones de las posiciones en instrumentos financieros derivados especulativos4109.17 Diferencial de las posiciones en instrumentos financieros derivados de cobertura4109.18 Fluctuación de valor de las obligaciones relacionadas con inversiones negociables y a vencimiento4109.19 Otros 29.33

Cuadro 41. Distribución de Gastos Financieros

Dependiendo del nivel de sofisticación del sistema contable de Centros de Responsabilidad, puede ser que no haya una división mayor de la cuenta 4109.05 y la distribución del monto sea entonces el proceso de un cálculo proporciona del monto de los depósitos.

4109.05313.73

Lower Level of

Accounts available?

Allocation according to

information in Lower Level

accounts

Distribution Scheme

available?

Allocation according Distribution Scheme

(e.G amount of deposits)

Define new distribution scheme

yes yes

no no4109.05313.73

Lower Level of

Accounts available?

Allocation according to

information in Lower Level

accounts

Distribution Scheme

available?

Allocation according Distribution Scheme

(e.G amount of deposits)

Define new distribution scheme

yes yes

no no

Cuadro 42. Distribución de Gastos Financieros

3.2.4.3. Gastos por servicios financieros (42)

Comprende los gastos relacionados a su actividad de intermediación y servicios incurridos por la empresa, por conceptos tales como operaciones contingentes, cobranzas en el país y el exterior, custodia de valores, fideicomisos, comisiones de confianza y diversos, causados o devengados en el período, prescindiendo de su fecha y forma de pago.

La mayoría de las cuentas 42 son asignadas a la “Oficina Central” /“Tesorería” porque se refieren a gastos realizados por la Tesorería y sus deberes. Si es posible separar las cuentas a Centros de Costos individuales, es recomendable hacerlo!


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3.2.4.3.1. Gastos por operaciones contingentes (4201)

En esta cuenta se registran los gastos por operaciones contingentes incurridos por la empresa. Estos gastos pueden realizarse de Avales, Cartas fianza, Cartas de crédito, Aceptaciones bancarias, Contratos de underwriting, litigios, demandas pendientes y otras contingencias

4201 Gastos por Operaciones Contingentes 1 4201.01 Avales 1 4201.02 Cartas fianza4201.03 Cartas de crédito4201.04 Aceptaciones bancarias 4201.08 Contratos de underwriting4201.09 Litigios, demandas pendientes y otras contingencias

Cuadro 43. Gastos por Operaciones Contingentes

Para nuestra Caja Modelo, solamente tenemos una posición en esta categoría, la cual es asignada al Departamento de Tesorería.

3.2.4.3.2. Gastos por servicios financieros diversos (4202)

En esta cuenta se registran los gastos por servicios financieros diversos incurridos por la empresa como Mantenimiento de cuentas corrientes, Cobranzas, Custodia de valores, Tarjetas de crédito y débito, Giros, Transferencias, Servicios de caja, Cheques certificados, Agentes, Alquiler de cajas de seguridad

4202 Gastos Diversos 113 4202.01 Mantenimiento de cuentas corrientes4202.02 Cobranzas4202.03 Custodia de valores4202.04 Fideicomisos4202.05 Comisiones de confianza4202.06 Tarjetas de crédito y débito4202.07 Giros 4202.08 Transferencias4202.09 Compraventa de valores4202.10 Compraventa de moneda extranjera por operaciones spot 4202.11 Compraventa de moneda extranjera por operaciones a futuro4202.12 Servicios de caja4202.13 Cheques certificados4202.14 Agentes4202.15 Alquiler de cajas de seguridad4202.25 Otros instrumentos financieros derivados4202.29 Otros servicio financieros 113

Cuadro 44. Gastos Diversos

Para nuestra Caja Modelo, tenemos solamente una posición en esta categoría, que es asignada al departamento de tesorería.


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3.2.4.4. Provisiones para desvalorización e incobrabilidad (43)

Comprende cargos por provisiones para: desvalorización de inversiones en valores y títulos, incobrabilidad de créditos, cuentas por cobrar, desvalorización de bienes realizables, recibidos en pago, adjudicados, bienes fuera de uso, riesgo país y contingencias.

3.2.4.4.1. Provisiones para desvalorización de inversiones (4301)

En esta cuenta se registran los cargos para provisiones por desvalorización de las inversiones de la empresa.

Esta posición no debe ser asignada a las agencias. Una asignación al departamento de tesorería es recomendada. No hay ningún monto registrado para esta categoría en la Caja Modelo.

3.2.4.4.2. Provisiones para incobrabilidad de créditos (4302)

En esta cuenta se registran los cargos por incobrabilidad de créditos. Las sub cuentas incluyen Provisión para créditos comerciales, Provisión para créditos a microempresas, Provisión para créditos de consumo, Provisiones para créditos hipotecarios para vivienda.

Debería ser relativamente fácil para una institución asignar esta posición a cada agencia de manera individual.

4302 Provisiones para Incobrabilidad de Créditos 2 073 4302.01 Provisión para créditos comerciales

4302.01.01 Provisión para créditos comerciales específica 2 073 4302.01.01.01 Agencia 1 56 4302.01.01.02 Agencia 2 881 4302.01.01.03 Agencia 3 504 4302.01.01.04 Agencia 4 286 4302.01.01.05 Agencia 5 347

4302.01.02 Provisión para créditos comerciales genérica obligatoria4302.01.03 Provisión para créditos comerciales genérica voluntaria4302.01.04 Provisiones para valuación; Operaciones refinanciadas, reestructuradas y RFA-FOPE 100

4302.02 Provisión para créditos a microempresas4302.02.01 Provisión para créditos a microempresas específica4302.02.02 Provisión para créditos a microempresas genérica obligatoria4302.02.03 Provisión para créditos a microempresas genérica voluntaria4302.02.04 Provisiones para valuación: Operaciones refinanciadas, reestructuradas y RFA 100

4302.03 Provisión para créditos de consumo4302.03.02 Provisión para créditos de consumo genérica obligatoria4302.03.03 Provisión para créditos de consumo genérica voluntaria4302.03.04 Provisiones para valuación: Operaciones refinanciadas 102

4302.04 Provisiones para créditos hipotecarios para vivienda4302.04.01 Provisión para créditos hipotecarios específica4302.04.02 Provisión para créditos hipotecarios genérica obligatoria4302.04.03 Provisión para créditos hipotecarios genérica voluntaria4302.04.04 Provisiones para valuación: Operaciones refinanciadas

Cuadro 45. Provisiones para Incobrabilidad


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3.2.4.4.3. Provisiones para incobrabilidad de cuentas por cobrar (4303)

En esta cuenta se registran los cargos para provisiones por incobrabilidad de cuentas por cobrar.

Los montos deben ser asignados a la “Oficina Central” / “Departamento de Tesorería”.

4303 Provisiones para incobrabilidad de cuentas por cobrar 8 Cuadro 46. Provisiones para Incobrabilidad Cuentas para cobrar

3.2.4.4.4. Provisiones para bienes realizables, recibidos en pago, adjudicados y bienes fuera de uso (4304)

En esta cuenta se registran los cargos para provisiones por desvalorización de bienes realizables, recibidos en pago y adjudicados, así como bienes fuera de uso.

Si la contabilidad posibilita la asignación de cada uno de estos bienes realizables a las agencias de manera individual, es recomendable asignar los costos asociados a estos.

4304 Provisiones para bienes realizables, recibidos en pago, adjudicados, y bienes fuera de uso 98 4304.01 Provisión para bienes realizables 98 4304.02 Provisión para bienes recibidos en pago y adjudicados4304.03 Provisión para bienes fuera de uso

Cuadro 47. Provisiones para bienes realizables

La posición de nuestra Caja Modelo debe ser asignada a la “Oficina Central/ “Departamento de Sistemas informáticos”. Si hacemos esto, estamos suponiendo que esta provisión ha sido realizada para la inversión en el departamento de Sistemas Informáticos.

3.2.4.4.5. Provisiones para contingencias y otras (4305)

En esta cuenta se registran los cargos de provisiones para contingencias y riesgo país. Esta posición se refiere a inversiones realizadas a través del Departamento de Tesorería. Por tal razón, el monto es asignado a la “Oficina Central”/ “Tesorería”.

4305 Provisión para contingencias y otras 71 4305.01 Provisión para contingencias genéricas 28 4305.02 Provisión para contingencias específicas 42 4305.03 Otras provisiones para contingencias4305.05 Provisiones para riesgo país4305.09 Otras provisiones

Cuadro 48. Provisiones para contingencias


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3.2.4.5. Depreciación de inmuebles, mobiliario equipo y amortizaciones (44)

Comprende los cargos por depreciación y desvalorización por obsolescencia y desmedro de inmuebles, mobiliario y equipo, así como las amortizaciones de los gastos, determinados por la empresa al cierre de cada período contable.

3.2.4.5.1. Depreciación de inmuebles, mobiliario y equipo (4401)

En esta cuenta se registran los cargos por la depreciación y desvalorización de inmuebles, mobiliario y equipo, que se acumulan durante el ejercicio contable.

En la medida en que los activos sean asignados a las agencias individuales, la depreciación debe ser asignada a ahí también. En caso de que la separación directa de estos gastos no sea posible, la proporción de “inmuebles, mobiliario y equipo” puede ser utilizada como una buena aproximación. Será mejor usar el monto total, pero si y sólo si se dispone del monto neto, este puede servir también. En el caso de nuestra Caja Modelo, utilizamos el monto neto de “inmuebles, mobiliario y equipo” como una aproximación. La tabla muestra la posición neta de los activos fijos, que en el caso de nuestra Caja Modelo están exclusivamente en la categoría de “inmuebles, mobiliario y equipo”.

TOTAL Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5 Activo fijo neto de depreciacion 3,527.1 1,128.7 282.2 846.5 282.2 987.6 en % 100% 32% 8% 24% 8% 28% Cuadro 49. Depreciación

Como resultado, la distribución tiene el siguiente aspecto:

4401 Depreciación 566 4401.02 Depreciación de edificios e instalaciones 255

4401.02.01 Depreciación de edificios e instalaciones Agencia 1 82 4401.02.02 Depreciación de edificios e instalaciones Agencia 2 20 4401.02.03 Depreciación de edificios e instalaciones Agencia 3 61 4401.02.04 Depreciación de edificios e instalaciones Agencia 4 20 4401.02.05 Depreciación de edificios e instalaciones Agencia 5 71

4401.03 Depreciación de mobiliario y equipo 311 4401.03.01 Depreciación de mobiliario y equipo Agencia 1 100 4401.03.02 Depreciación de mobiliario y equipo Agencia 2 25 4401.03.03 Depreciación de mobiliario y equipo Agencia 3 75 4401.03.04 Depreciación de mobiliario y equipo Agencia 4 25 4401.03.05 Depreciación de mobiliario y equipo Agencia 5 87

4401.04 Depreciación de equipos de transporte y maquinarias - 4401.05 Depreciación de bienes recibidos en arrendamiento financiero - 4401.07 Depreciación por instalaciones y mejoras en propiedades alquiladas - 4401.08 Depreciación de bienes cedidos en arrendamiento financiero - 4401.09 (Depreciación por contra de bienes cedidos en arrendamiento financiero) -

Cuadro 50. Depreciación – Caja Modelo


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Similar a la posición 4109.05, esta asignación puede darse a través de sub cuentas o a través de mecanismos de asignación durante el proceso de cálculo.

3.2.4.5.2. Amortización de gastos amortizables (4403)

En esta cuenta se registran los cargos por las amortizaciones para los gastos que se mantienen en el activo en las cuentas gastos amortizables, al cierre de cada período contable. Las sub cuentas incluyen Amortización de gastos de organización e instalación, Amortización de gastos de reorganización administrativa, Amortización de gastos por software adquirido, Amortización del goodwill, Amortización de gastos por otros gastos amortizables. Estas cuentas son mayormente asignadas a los departamentos internos. Mientras los departamentos internos no estén definidos, las asignaciones se realizan a la Oficina Central

4403 Amortización 112 4403.01 Amortización de gastos de organización e instalación4403.02 Amortización de gastos de reorganización administrativa 112 4403.03 Amortización de gastos por software adquirido4403.07 Amortización del goodwill4403.08 Amortización de gastos por otros gastos amortizables

Cuadro 51. Amortización

3.2.4.6. Gastos de administración (45)

Comprende los gastos de personal, de directorio, por servicios recibidos de terceros, impuestos y contribuciones y gastos diversos de gestión incurridos, que se registran sobre una base acumulativa.

Esta es la posición más importante en el listado de gastos e ingresos junto con los gastos financieros. La institución debe tener la intención de asignar de manera directa el mayor número de posiciones de acuerdo a los gastos reales. Si no es posible, se deben utilizar aproximaciones. A continuación mostraremos las aproximaciones más recomendadas en cada caso.

3.2.4.6.1. Gastos de personal (4501)

En las cuentas se registrarán los gastos generados por concepto de remuneraciones y las contribuciones por leyes sociales y otros incurridos a favor del personal. Las sub cuentas tienen los siguientes contendidos

“Remuneraciones” es la que encabeza la lista de sub cuentas que separa los gastos salariales a detalle. La distribución debe ser calculable sobre la base individual de cada empleado, usando los gastos salariales


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efectivos. De esta manera, se puede llegar a una distribución exacta. Si este no es el caso, el número de empleado puede ser usado como una aproximación.

Category

Direct allocation feasible? Alternate Allocation

4501.01 Remuneraciones yes # of employees4501.01.01 Básica yes # of employees4501.01.02 Bonificaciones yes # of employees4501.01.03 Gratificaciones yes # of employees4501.01.04 Asignaciones yes # of employees4501.01.05 Horas extras yes # of employees4501.01.06 Otras remuneraciones yes # of employees4501.02 Compensación vacacional yes # of employees4501.03 Seguro de vida y accidentes de trabajo yes # of employees4501.04 Seguridad y previsión social yes # of employees4501.05 Compensación por tiempo de servicios yes # of employees4501.06 Otras Contribuciones yes # of employees4501.07 Fondo de Pensiones yes # of employees4501.09 Otros gastos de personal yes # of employees Cuadro 52. Recomendaciones de Distribución – Gastos personales

Las posiciones 4501.09.01 a 4501.09.09 contienen gastos relacionados a empleados específicos. Debería ser posible asignar estos gastos directamente a cada Centro de Responsabilidad de manera individual. Si no es así, una asignación de acuerdo al número de empleados por agencia parece ser la aproximación lógica.

Category


4501.09.01 Refrigerio yes # of employees4501.09.02 Uniformes yes # of employees4501.09.03 Asistencia médica yes # of employees4501.09.04 Capacitación yes # of employees4501.09.05 Viáticos yes # of employees4501.09.06 Atenciones yes # of employees4501.09.07 Jubilaciones yes # of employees4501.09.09 Otros gastos yes # of employees Cuadro 53. Recomendaciones de Distribución – Otros gastos

personales

La Caja Modelo tiene la siguiente distribución de la posición 4501: TOTAL Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5

# empleados de cada centro 90 20 26 9 14 7 14

4501 GASTOS DE PERSONAL 4,339.46 964.32 1,253.62 433.95 675.03 337.51 675.034501.01 Remuneraciones 3,211.76 713.72 927.84 321.18 499.61 249.80 499.614501.01.01 Básica 2,408.82 535.29 695.88 240.88 374.70 187.35 374.704501.01.02 Bonificaciones 137.09 30.46 39.60 13.71 21.32 10.66 21.324501.01.03 Gratificaciones 461.85 102.63 133.42 46.19 71.84 35.92 71.844501.01.04 Asignaciones 18.77 4.17 5.42 1.88 2.92 1.46 2.924501.01.05 Horas extras 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.004501.01.06 Otras remuneraciones 185.23 41.16 53.51 18.52 28.81 14.41 28.814501.02 Compensación vacacional 8.16 1.81 2.36 0.82 1.27 0.63 1.274501.03 Seguro de vida y accidentes de trabajo 20.40 4.53 5.89 2.04 3.17 1.59 3.174501.04 Seguridad y previsión social 292.94 65.10 84.63 29.29 45.57 22.78 45.574501.05 Compensación por tiempo de servicios 265.20 58.93 76.61 26.52 41.25 20.63 41.254501.06 Otras Contribuciones 541.00 120.22 156.29 54.10 84.16 42.08 84.164501.07 Fondo de Pensiones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.004501.09 Otros gastos de personal 534.48 118.77 154.40 53.45 83.14 41.57 83.144501.09.01 Refrigerio 20.40 4.53 5.89 2.04 3.17 1.59 3.174501.09.02 Uniformes 54.67 12.15 15.79 5.47 8.50 4.25 8.504501.09.03 Asistencia médica 156.67 34.82 45.26 15.67 24.37 12.19 24.374501.09.04 Capacitación 52.22 11.61 15.09 5.22 8.12 4.06 8.124501.09.05 Viáticos 133.01 29.56 38.42 13.30 20.69 10.35 20.694501.09.06 Atenciones 117.50 26.11 33.95 11.75 18.28 9.14 18.284501.09.07 Jubilaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.004501.09.09 Otros gastos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Cuadro 54. Gastos personales – Caja Modelo


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3.2.4.6.2. Gastos de directorio (4502)

En esta cuenta se registran los gastos incurridos por concepto de remuneraciones y otras erogaciones asignadas al directorio. En las sub cuentas se separan Dietas, Remuneraciones, Atenciones y representaciones y Otros gastos de directorio.

Esta posición puede ser asignada al centro de Responsabilidad de la Gerencia o en su caso de haber un Centro de “Directorio”.

La Caja Modelo tiene una pequeña posición de gasto para el “Directorio”:

4502 GASTOSDEDIRECTORIO 91.15 4502.01 Dietas 91.15 4502.02 Remuneraciones4502.03 Atenciones y representaciones4502.09 Otros gastos de directorio

Cuadro 55. Gastos de Directorio

3.2.4.6.3. Gastos por servicios recibidos de terceros (4503)

En esta cuenta se registran los gastos incurridos por servicios recibidos de terceros por la empresa. Como esta posición normalmente es la más grande es importante de analizar lo en mas detalle.

En general, cada institución debe tratar de asignar los gastos originales de la manera más exacta a los responsables individuales en la forma de gastos directos. Si este no es el caso, se pueden utilizar aproximaciones. La Tabla a continuación lista las varias posiciones en esta categoría. La segunda columna añade información, acerca de si una asignación a un Centro de rentabilidad de manera directa es viable y cuál aproximación es sugerida. Las siguientes aproximaciones son sugeridas:

- Número de empleados por Centros de Responsabilidad. Gastos que son relacionados al número de empleados, como el uso de agua o electricidad deben ser separados de acuerdo a este criterio.

- Número de clientes por Centro de Rentabilidad. El monto de los gastos por centro de Rentabilidad puede estar relacionado a esta categoría. Los gastos como “gastos de representación” son más relacionados a este criterio que por ejemplo al del número de empleados.


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- Una distribución de los gastos a todos los Centros de Costo en un monto igual es también posible. Cada agencia necesita personal de seguridad, es por esto que sugerimos distribuir este gasto de manera equitativa

- Metros cuadrados de cada agencia. Es un criterio de asignación recomendado a por ejemplo costos como “limpieza” que están directamente relacionados a este factor.

Si existe duda acerca del criterio de asignación más adecuado, es necesario, testear la sensibilidad del resultado a varios mecanismos de asignación. Esto puede ayudar a argumentar las criticas, si los Centros de Responsabilidad sienten que están siendo sobre cobrados por la mala aplicación de una regla de distribución aplicada sin una reflexión previa.

Category


4503.01 Domiciliados4503.01.01 Transporte yes # de clientes/ # de responsables para clientes4503.01.02 Reparación y mantenimiento yes # de empleados / total equipment4503.01.03 Vigilancia y protección yes mismo monto para cada agencia4503.01.04 Trabajos eventuales yes mismo monto para cada agencia4503.01.05 Publicidad no4503.01.06 Energía y agua yes # de empleados / total equipment4503.01.07 Comunicaciones yes # de empleados / # de cleintes4503.01.08 Honorarios profesionales yes # de clientes4503.01.09 Seguros yes mismo monto para cada agencia4503.01.10 Alquileres yes metros cuadrados de cada agencia4503.01.11 Suministros diversos no4503.01.12 Gastos de representación yes # de clientes4503.01.13 Gastos notariales y de registro yes # de clientes4503.01.14 Gastos judiciales yes # de clientes4503.01.15 Suscripciones y cotizaciones yes # de empleados4503.01.16 Donaciones no4503.01.17 Limpieza yes metros cuadrados de cada agencia4503.01.18 Procesamiento electrónico yes # de empleados4503.01.19 Relaciones públicas y eventos no4503.01.20 Gastos de viaje yes # de clientes4503.01.21 Estudios y proyectos no4503.01.22 Consultorías no4503.01.23 Sociedades de auditoría no4503.01.24 Transferencias electrónicas no4503.01.29 Otros servicios no4503.02 No domiciliados4503.02.01 Transporte yes # de clientes/ # de responsables para clientes4503.02.02 Reparación y mantenimiento yes # de empleados / total equipment4503.02.03 Vigilancia y protección yes mismo monto para cada agencia4503.02.04 Trabajos eventuales yes mismo monto para cada agencia4503.02.05 Publicidad no4503.02.06 Energía y agua yes # de empleados / total equipment4503.02.07 Comunicaciones yes # de empleados / # de cleintes4503.02.08 Honorarios profesionales yes # de clientes4503.02.09 Seguros yes mismo monto para cada agencia4503.02.10 Alquileres yes metros cuadrados de cada agencia4503.02.11 Suministros diversos no4503.02.12 Gastos de representación yes # de clientes4503.02.13 Gastos notariales y de registro yes # de clientes4503.02.14 Gastos judiciales yes # de clientes4503.02.15 Suscripciones y cotizaciones yes # de empleados4503.02.16 Donaciones no4503.02.17 Limpieza yes metros cuadrados de cada agencia4503.02.18 Procesamiento electrónico yes # de empleados4503.02.19 Relaciones públicas y eventos no4503.02.20 Gastos de viaje yes # de clientes4503.02.21 Estudios y proyectos no4503.02.22 Consultorías no4503.02.23 Sociedades de auditoría no4503.02.24 Transferencias electrónicas no4503.02.29 Otros servicios no Cuadro 56. Gastos recibidos por terceros - recomendaciones

La siguiente tabla lista los gastos en la categoría 4503 para la Caja Modelo y los criterios de asignación.


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TOTAL Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5 Allocacion # empleados de cada centro 90 20 26 9 14 7 14 # clientes 14,479 - 7,713 1,573 2,871 60 2,262 metros cuadrados de cada oficina 745 250 180 70 100 45 100

4503GASTOS POR SERVICIOS RECIBIDOS DE TERCEROS 3,865.06 1,815.94 617.78 336.82 404.42 296.62 393.47

4503.01 Domiciliados 3,865.06 1,815.94 617.78 336.82 404.42 296.62 393.474503.01.01 Transporte 60.43 0.00 32.19 6.57 11.98 0.25 9.44 # clientes 4503.01.02 Reparación y mantenimiento 132.42 29.43 38.25 13.24 20.60 10.30 20.60 # empleados 4503.01.03 Vigilancia y protección 526.12 87.69 87.69 87.69 87.69 87.69 87.69 mismo monto 4503.01.04 Trabajos eventuales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.05 Publicidad 373.26 373.26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 no distribution 4503.01.06 Energía y agua 96.87 21.53 27.98 9.69 15.07 7.53 15.07 # empleados 4503.01.07 Comunicaciones 544.79 121.06 157.38 54.48 84.74 42.37 84.74 # empleados 4503.01.08 Honorarios profesionales 76.43 0.00 40.71 8.30 15.16 0.32 11.94 # clientes 4503.01.09 Seguros 303.05 50.51 50.51 50.51 50.51 50.51 50.51 mismo monto 4503.01.10 Alquileres 542.12 90.35 90.35 90.35 90.35 90.35 90.35 mismo monto 4503.01.11 Suministros diversos 809.63 809.63 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 no distribution 4503.01.12 Gastos de representación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.13 Gastos notariales y de registro 24.88 0.00 19.91 0.00 0.00 4.98 0.00 directo 4503.01.14 Gastos judiciales 108.42 0.00 57.76 11.78 21.50 0.45 16.94 # clientes 4503.01.15 Suscripciones y cotizaciones 11.55 2.57 3.34 1.16 1.80 0.90 1.80 # empleados 4503.01.16 Donaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.17 Limpieza 15.11 5.07 3.65 1.42 2.03 0.91 2.03 m2 de oficina 4503.01.18 Procesamiento electrónico 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.19 Relaciones públicas y eventos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.20 Gastos de viaje 15.11 0.00 8.05 1.64 3.00 0.06 2.36 # clientes 4503.01.21 Estudios y proyectos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.22 Consultorías 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.01.23 Sociedades de auditoría 38.22 38.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 no distribution 4503.01.24 Transferencias electrónicas 21.33 21.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 no distribution 4503.01.29 Otros servicios 165.30 165.30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 no distribution 4503.02 No domiciliados 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.01 Transporte 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.02 Reparación y mantenimiento 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.03 Vigilancia y protección 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.04 Trabajos eventuales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.05 Publicidad 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.06 Energía y agua 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.07 Comunicaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.08 Honorarios profesionales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.09 Seguros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.10 Alquileres 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.11 Suministros diversos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.12 Gastos de representación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.13 Gastos notariales y de registro 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.14 Gastos judiciales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.15 Suscripciones y cotizaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.16 Donaciones 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.17 Limpieza 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.18 Procesamiento electrónico 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.19 Relaciones públicas y eventos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.20 Gastos de viaje 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.21 Estudios y proyectos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.22 Consultorías 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.23 Sociedades de auditoría 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.24 Transferencias electrónicas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./. 4503.02.29 Otros servicios 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ./.

Cuadro 57. Gastos por servicios recibidos por terceros – Caja Modelo

3.2.4.7. Tributos (4504)

En esta cuenta se registran los gastos generados por concepto de impuestos, contribuciones y tasas a favor de diferentes instituciones, de conformidad a disposiciones legales.

Las sub cuentas incluyen Impuesto General a las Ventas, Derechos aduaneros, Tributos a gobiernos locales, Superintendencia de Banca y Seguros, Aporte Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, Otros tributos.

Por la naturaleza de estos gastos, los debemos asignar a la “Oficina Centra”/ “Tesorería”.


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3.2.4.8. Costo de ventas (49)

Representa el costo de los bienes y/o servicios que la empresa transfiere a título oneroso.

Raramente vemos esta posición en Instituciones Financieras a no ser en montos pequeños. Por lo que recomendamos asignarla a un Centro de Responsabilidad Central

3.2.4.8.1. Costo de ventas de bienes (4901)

En las cuentas se registran el costo total o la porción que corresponda aplicable al ejercicio, de los bienes que la empresa transfiere a título oneroso.

3.2.4.8.2. Costo de ventas de servicios (4902)

En las cuentas se registran el costo total o la porción que corresponda aplicable al ejercicio, de los servicios que la empresa transfiere a título oneroso.

3.2.4.9. Ingresos (5)

Agrupa las cuentas que acumulan los ingresos devengados en el período, provenientes de las operaciones de intermediación y actividades conexas que las empresas están autorizadas a desarrollar por ley. Aquellos ingresos registrados en este rubro y que no hayan sido percibidos por la empresa en las fechas pactadas, deberán ser transferidos a las cuentas de control correspondientes. Comprende los rubros: Ingresos financieros e ingresos por servicios financieros. También comprende las cuentas de los rubros 57 Ventas y 59 Cargas imputables.

3.2.4.10. Ingresos financieros (51)

Comprende los ingresos por concepto de intereses provenientes de fondos disponibles, fondos interbancarios, inversiones negociables, créditos, cuentas por cobrar, inversiones permanentes, diferencia de cambio y otros ingresos financieros. Incluye las cuentas para el control de los ingresos interoficinas.

Los Ingresos Financieros de la Caja Modelo tienen las siguientes posiciones:


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INGRESOS FINANCIEROS 24 400 Intereses por Disponibles 405 Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios 13 Ingresos por Inversiones 71 Intereses y Comisiones por Créditos 23 799 Diferencia de Cambio 28 Reajuste por Indexación - Otros 84 Cuadro 58. Ingresos Financieros

Las instituciones pueden separar a los Ingresos Financieros A los respectivos Centros de Responsabilidad. La llave de asignación de esta separación es que todos los intereses y comisiones por Créditos están asignados a las agencias, mientras que otros gastos financieros en la mayoría de los casos pertenecen al Centro de Responsabilidad “Oficina Central” o Tesorería. Podemos ver esto detalladamente a continuación.

3.2.4.10.1. Intereses por disponibles (5101)

En esta cuenta se registran los ingresos financieros devengados en el período por concepto de intereses, originados por los fondos mantenidos en el Banco Central de Reserva del Perú, en empresas del sistema financiero del país e instituciones financieras del exterior, por los fondos considerados de disponibilidad restringida que integran el rubro disponible, y por los depósitos overnight en moneda extranjera en el Banco Central de Reserva del Perú.

Las sub cuentas incluyen

5101.02 Intereses por depósitos en el Banco Central de Reserva del Perú

5101.03 Intereses por depósitos en bancos y otras empresas del sistema financiero del país

5101.04 Intereses por depósitos en bancos y otras instituciones financieras del exterior

5101.07 Intereses por fondos disponibles restringidos

Todos estos montos son originados por negocios conducidos por la Tesorería. Por lo que los ingresos deben contarse en el centro de Responsabilidad de la “Oficina Central” o Tesorería. La posición de la caja Modelo tiene el siguiente aspecto:

INGRESOS FINANCIEROS 24 400 5101 Intereses por Disponibles 405

5101.02 Intereses por depósitos en el Banco Central de Reserva del Perú 81 5101.03 Intereses por depósitos en bancos y otras empresas del sistema financiero del país 324 5101.04 Intereses por depósitos en bancos y otras instituciones financieras del exterior5101.07 Intereses por fondos disponibles restringidos

Cuadro 59. Ingresos Financieros


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3.2.4.10.2. Intereses por fondos interbancarios (5102)

En esta cuenta se registran los ingresos financieros devengados en el período por concepto de intereses y otros rendimientos, originados por los fondos interbancarios cedidos. En las sub cuentas se separa entre Bancos, Financieras, Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, Entidades de Desarrollo para la Pequeña y Microempresa EDPYMES, Cooperativas de Ahorro y Crédito, Otras empresas del sistema financiero.

Todos estos montos están originados por negocios conducidos por la tesorería. Por lo que los ingresos deben contarse en el Centro de Responsabilidad de la “Oficina Central” o Tesorería.

La Caja Modelo tiene una pequeña posición en la cuenta 5102:

5102 Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios 13 Cuadro 60. Intereses por Fondos Interbancarios

3.2.4.10.3. Ingresos por inversiones negociables y a vencimiento (5103)

En esta cuenta se registran los ingresos financieros devengados en el período por concepto de intereses y otros rendimientos originados por las Inversiones Negociables y a Vencimiento. Como consecuencia, entre otros, se registrará el monto de los intereses devengados que el reportante, adquiriente o prestamista, según corresponda, deberá cobrar por la inversión en operaciones de reporte, en pactos de recompra o préstamos bursátiles que realice.

La caja Modelo tiene una pequeña posición en la cuenta 5103:

5103 Ingresos por Inversiones 71 Cuadro 61. Ingresos por Inversiones

3.2.4.10.4. Intereses por créditos (5104)

En esta cuenta se registran los ingresos financieros devengados en el período por concepto de intereses, originados por los créditos.

Las sub cuentas separan los ingresos más a detalle de acuerdo de la naturaleza del ingreso, sea este proveniente de créditos vigentes, reestructurados, vencidos o en cobranza judicial. Dentro de estas categorías, hay una diferenciación en lo que se refiere a cuál es el producto del cual son resultantes.

La Caja Modelo ha dividido la posición de su cuenta 5104 a todas las agencias. En el cálculo de Centros de Responsabilidad por consiguiente


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ha asignado los montos a las agencias de manera individual. Primeramente démosle una mira a la posición de su Balance General:

TOTAL Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5 CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES E INGRESOS NO DEVENGADOS 77,112.7 39,940.6 8,137.4 16,416.6 1,784.8 10,833.3 Vigentes 76,977.8 Descuentos 0.0 Préstamos 73,840.5 39,890.8 8,416.0 16,587.8 1,737.5 11,354.0 Hipotecarios para Vivienda 1,460.5 Créditos por Liquidar 0.6 Otros 1,676.2 Refinanciados y Reestructurados 1,528.6 781.9 165.0 325.1 34.1 222.5 Atrasados 4,149.2 2,122.4 447.8 882.6 92.4 604.1 Vencidos 1,921.7 En Cobranza Judicial 2,227.5 Provisiones -5,368.1 -2,399.0 -798.6 -1,191.7 -58.8 -1,223.7 Intereses y Comisiones no Devengados -174.8 -455.5 -92.8 -187.2 -20.4 -123.6

Activo

Cuadro 62. Distribución de créditos a agencias

De acuerdo a lo anterior, se puede observar la división de los ingresos por intereses en la tabla siguiente. Por razones prácticas, asumimos que todos los ingresos por intereses provienen de la cartera vigente cartera vigente. En el mundo real esta división no es realista.

5104 Intereses y Comisiones por Créditos 23 799 5104.01 Intereses por créditos vigentes

5104.01.01 Intereses por créditos comerciales5104.01.02 Intereses por créditos a microempresas

5104.01.02.01 Intereses por créditos a microempresas Agencia 1 12 198 5104.01.02.02 Intereses por créditos a microempresas Agencia 2 2 585 5104.01.02.03 Intereses por créditos a microempresas Agencia 3 5 091 5104.01.02.04 Intereses por créditos a microempresas Agencia 4 414 5104.01.02.05 Intereses por créditos a microempresas Agencia 5 3 511

5104.01.03 Intereses por créditos de consumo5104.01.04 Intereses por créditos hipotecarios para vivienda

5104.03 Intereses por créditos reestructurados5104.03.01 Intereses por créditos comerciales5104.03.02 Intereses por créditos a microempresas

5104.04 Intereses por créditos refinanciados5104.04.01 Intereses por créditos comerciales5104.04.02 Intereses por créditos a microempresas5104.04.03 Intereses por créditos de consumo

5104.04.04 Intereses por créditos hipotecarios para vivienda 5104.05 Intereses por créditos vencidos

5104.05.01 Intereses por créditos comerciales5104.05.02 Intereses por créditos a microempresas5104.05.03 Intereses por créditos de consumo5104.05.04 Intereses por créditos hipotecarios para vivienda

5104.06 Intereses por créditos en cobranza judicial5104.06.01 Intereses por créditos comerciales5104.06.02 Intereses por créditos a microempresas5104.06.03 Intereses por créditos de consumo5104.06.04 Intereses por créditos hipotecarios para vivienda

Cuadro 63. Intereses por Crédito

3.2.4.10.5. Ingresos de cuentas por cobrar (5105)

En esta cuenta se registran los ingresos financieros devengados en el período por concepto de intereses y otras cuentas por cobrar, así como los ingresos por comisiones por los servicios prestados a clientes.

En el caso en que una división a nivel individual por Centro de Responsabilidad no fuera posible, o en el caso de que el monto fuera menor, esta posición debe ser asignada a la “Oficina


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Central”/Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría de cuenta 5105.

3.2.4.10.6. Participaciones ganadas por inversiones permanentes (5106)

En esta cuenta se registran los ingresos devengados en el período por concepto de participaciones originados por las inversiones permanentes.

Las cuentas en la categoría 5106 deben ser asignadas a la “Oficina Central” o a la Tesorería. La caja Modelo no tiene ninguna posición en esta categoría 5106.

3.2.4.10.7. Comisiones por créditos y otras operaciones financieras (5107)

En esta cuenta se registran los ingresos devengados en el período por concepto de comisiones, originados por las operaciones interbancarias, créditos, contingentes y otras operaciones de intermediación.

5107.02 Fondos Interbancarios

5107.04 Créditos

5107.04.01 Créditos comerciales

5107.04.02 Créditos a microempresas

5107.04.03 Créditos de consumo

5107.04.04 Créditos hipotecarios para vivienda

5107.05 Cuentas por cobrar

5107.09 Otros

En el caso en que una división a nivel individual por Centro de Responsabilidad no fuera posible, o en el caso de que el monto fuera menor, esta posición debe ser asignada a la “Oficina Central”/Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría de cuenta 5107.

3.2.4.10.8. Diferencia de cambio (5108)

En esta cuenta se registran los ingresos netos devengados en el período por operaciones spot de moneda extranjera, operaciones con instrumentos financieros derivados de moneda extranjera y resultados de nivelación de cambio de los saldos de moneda extranjera.


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Las fluctuaciones de valor de las posiciones en instrumentos financieros derivados producto de las variaciones del tipo de cambio se registrarán en cuentas del balance en el momento en que se produzcan y se afectarán en esta cuenta cuando se trate de una ganancia por diferencial cambiario.

Dado que la posición está dada por movimientos generados exclusivamente en la Tesorería y no en las agencias, esta posición debe ser asignada a la “Oficina Central”/ o a la Tesorería respectivamente.

La Caja Modelo tiene una posición pequeña en 5108, esta es asignada a la “Oficina Central” y a la Tesorería respectivamente.

5108 Diferencia de Cambio 28 Cuadro 64. Diferencia de Cambio

3.2.4.10.9. Ingresos financieros diversos (5109)

En esta cuenta se registran los ingresos producto de los reajustes por indexación, las operaciones en moneda extranjera y moneda nacional, respectivamente, resultados en la compraventa de valores, opciones de compra en arrendamiento financiero, ganancias por valorización de inversiones temporales para intermediación financiera (trading) y de inversión en bienes commodities, ganancia en las posiciones de los contratos de instrumentos financieros derivados por las variaciones en las tasas de interés, ganancia por el devengo de las posiciones pactadas en instrumentos financieros derivados, amortización de descuentos de capital de inversiones disponibles para la venta y de inversiones financieras a vencimiento, amortización de intereses, ganancias por operaciones relacionadas con inversiones negociables y a vencimiento y otros ingresos financieros.

Asimismo, en la sub cuenta 5109.03 se registrará la amortización del badwill de las inversiones permanentes, cuyo período de amortización será conforme a lo señalado en la cuenta 1904 “gastos amortizables.

Incluye los ingresos financieros devengados en el período por concepto de intereses, comisiones y otros conceptos, originados por las operaciones Inter. oficinas. El reconocimiento de ingresos financieros por saldos entre oficinas de la empresa, sólo presentará saldo en los estados financieros elaborados individualmente para cada oficina, debiendo compensarse con los saldos correspondientes de gastos reconocidos entre oficinas de manera que los estados financieros consolidados de la empresa queden con saldo cero.



Version 1.0 108

Central”/Tesorería”. La Caja Modelo tiene una pequeña posición en la categoría 5109.19

5109 Ingresos Financieros Diverso 84 5109.01 Reajuste por indexación - 5109.03 Resultado en la compraventa de valores - 5109.08 Arrendamiento financiero - opción de compra - 5109.10 Ingresos financieros interoficinas -

5109.11 Valorización de Inversiones Negociables para Intermediación Financiera (Trading) en Valores Representativos de Capital -

5109.12 Valorización de Inversiones Negociables para Intermediación Financiera (Trading) en Valores Representativos de Deuda -

5109.13 Descuento de Capital de Inversiones Negociables Disponibles para la Venta en Valores Representativos de Deuda -

5109.14 Descuento de Capital de Inversiones Financieras a Vencimiento - 5109.15 Valorización de Inversiones en Commodities -

5109.16 Fluctuación de valor por variaciones de las posiciones en instrumentos financieros derivados especulativos -

5109.17 Diferencial de las posiciones en instrumentos financieros derivados de cobertura - 5109.18 Fluctuación de valor de las obligaciones relacionadas con inversiones negociables y a vencimiento - 5109.19 Otros 84

Cuadro 65. Ingresos Financieros Diversos

3.2.4.11. INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS (52)

Comprende las cuentas que registran los ingresos devengados en el período por operaciones realizadas con terceros.

3.2.4.11.1. Ingresos por operaciones contingentes (5201)

En esta cuenta se registran los ingresos devengados en el período, por servicios de operaciones contingentes prestados por la empresa a favor de sus clientes.

En el caso en que una división a nivel individual por Centro de Responsabilidad no fuera posible, o en el caso de que el monto fuera menor, esta posición debe ser asignada a la “Oficina Central”/Tesorería”. La Caja Modelo tiene una pequeña posición en la categoría 5201.02. y 5201.09.

5201 Intereses de Cuentas por Cobrar5201.01 Avales5201.02 Cartas fianza 25 5201.03 Cartas de crédito5201.04 Aceptaciones bancarias5201.05 Líneas de crédito no utilizadas y créditos concedidos no desembolsados5201.08 Contratos de underwriting5201.09 Litigios, demandas pendientes y otras contingencias 15

Cuadro 66. Ingresos por Operaciones Contingentes

3.2.4.11.2. Ingresos por servicios diversos (5202)

En esta cuenta se registran los ingresos devengados en el período por servicios financieros diversos, prestados por la empresa a favor de sus clientes.


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En el caso en que una división a nivel individual por Centro de Responsabilidad no fuera posible, o en el caso de que el monto fuera menor, esta posición debe ser asignada a la “Oficina Central”/Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría de cuenta 5202.05 y 5202.29.

5202 INGRESOS POR SERVICIOS DIVERSOS 446 5202.01 Mantenimiento de cuentas corrientes - 5202.02 Cobranzas - 5202.03 Custodia de valores - 5202.04 Fideicomisos - 5202.05 Comisiones de confianza 5 5202.06 Tarjetas de crédito y débito - 5202.07 Giros - 5202.08 Transferencias - 5202.09 Cheques de gerencia - 5202.10 Cheques certificados - 5202.11 Cheques de viajero - 5202.12 Órdenes de pago - 5202.13 Alquiler de cajas de seguridad - 5202.14 Estudios técnicos y legales - 5202.15 Asesoría financiera - 5202.16 Cobro de tributos - 5202.17 Compraventa de valores - 5202.18 Compraventa de moneda extranjera por operaciones spot - 5202.19 Compraventa de moneda extranjera por operaciones a futuro - 5202.20 Cartas de crédito avisadas - 5202.21 Servicios de caja - 5202.22 Derechos de crédito - 5202.23 Operaciones de comercio exterior - 5202.24 Suscripciones y colocaciones garantizadas de valores - 5202.25 Otros instrumentos financieros derivados - 5202.29 Otros ingresos por servicios 441

Cuadro 67. Ingresos por Servicios Diversos

3.2.4.11.3. Ingresos por arrendamientos (5203)

En esta cuenta se registran los ingresos devengados en el período por arrendamiento de bienes.

En el caso en que una división a nivel individual por Centro de Responsabilidad no fuera posible, o en el caso de que el monto fuera menor, esta posición debe ser asignada a la “Oficina Central”/Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría de cuenta 5203.

3.2.4.12. Ventas (57)

Agrupa las cuentas que acumulan los ingresos por las ventas de bienes y servicios realizadas por la empresa, los cuales se registran a medida que se realizan.



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Central”/Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría de cuenta 57.

3.2.4.12.1. Bienes (5701)

En esta cuenta se registran las ventas de bienes.

3.2.4.12.2. Servicios (5702)

En esta cuenta se registran las ventas de servicios.

3.2.4.13. Cargas imputables (59)

Comprende las cuentas transitorias en las cuales se efectuarán los cargos de los saldos de las cuentas correspondientes de gastos, las que a su vez serán compensadas, permitiendo la aplicación de éstos según corresponda su utilización, para los controles de costos y/o presupuestos.

En el caso en que una división a nivel individual por Centro de Responsabilidad no fuera posible, o en el caso de que el monto fuera menor, esta posición debe ser asignada a la “Oficina Central”/Tesorería”. La Caja Modelo no tiene una posición en la categoría de cuenta 59

3.2.4.13.1. Cargas imputables (5901)

En esta cuenta se registran los saldos de las cuentas de gastos en la forma referida en la descripción del rubro.

3.3. Modelo Básico

Después del esfuerzo de asignar todas las diferentes cuentas, es ahora tiempo de poner juntos todos los resultados en un primer modelo. En esta etapa, seguiremos de cerca las reglas fijadas por la Superintendencia para reportar el listado de Ganancias y Pérdidas. Las cuentas mencionadas abajo son resumidas de acuerdo al esquema descrito abajo. Los números de cuenta detallados pueden ser hallados en http://www.sbs.gob.pe/normas/mcontabilidad/MC_CapituloII.doc:

INGRESOS FINANCIEROS

- Intereses por Disponibles

- Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios


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- Ingresos por Inversiones Negociables y a Vencimiento

- Ingresos por Valorización de Inversiones Negociables y a Vencimiento

- Intereses y Comisiones por Cartera de Créditos

- Ingresos de Cuentas por Cobrar

- Participaciones Ganadas por Inversiones Permanentes

- Otras Comisiones

- Diferencia de Cambio de Instrumentos Financieros Derivados

- Diferencia de Cambio de Operaciones Varias

- Reajuste por indexación

- Fluctuación de Valor por Variaciones de Instrumentos Financieros Derivados

- Compra-Venta de Valores

- Otros Ingresos Financieros

GASTOS FINANCIEROS

- Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público

- Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios

- Pérdida por valorización de Inversiones Negociables y a Vencimiento

- Intereses por Depósitos de Empresas del Sistema Financiero y Organismos Financieros Internacionales

- Intereses por Adeudos y Obligaciones del Sistema Financiero del País

- Intereses por Adeudos y Obligaciones con Instituciones Financieras del Exter. y Organ. Financ. Internac.

- Intereses de Otros Adeudos y Obligaciones del País y del Exterior.

- Intereses, Comisiones y otros cargos de Cuentas por Pagar

- Intereses por Valores, Títulos y Obligaciones en Circulación

- Comisiones y Otros Cargos por Obligaciones Financieras

- Diferencia de Cambio de Instrumentos Financieros derivados

- Diferencia de Cambio de Operaciones Varias

- Reajuste por Indexación


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- Fluctuación de Valor por Variaciones de Instrumentos Financieros Derivados

- Compra-Venta de Valores y Pérdidas por Participación Patrimonial

- Primas para el Fondo de Seguro de Depósitos

- Otros Gastos Financieros

MARGEN FINANCIERO BRUTO (Ingresos Financieros menos Gastos Financieros)

- Provisiones para Desvalorización de Inversiones del Ejercicio

- Provisiones para Desvalorización de Inversiones de Ejercicios Anteriores

- Provisiones para Incobrabilidad de Créditos del Ejercicio

- Provisiones para Incobrabilidad de Créditos de Ejercicios Anteriores

MARGEN FINANCIERO NETO (Margen Financiero Bruto menos Provisiones para Desvalorización de Inversiones e Incobrabilidad de Créditos)

INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

- Ingresos por Operaciones Contingentes

- Ingresos por Fideicomisos y Comisiones de Confianza

- Ingresos Diversos

GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS

- Contingentes

- Gastos por Fideicomisos y Comisiones de Confianza

- Gastos Diversos

MARGEN OPERACIONAL (Margen Financiero Neto más Ingresos por Servicios Financieros menos Gastos por Servicios Financieros)

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

- Gastos de Personal y Directorio

- Gastos por Servicios Recibidos de Terceros

- Impuestos y Contribuciones


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MARGEN OPERACIONAL NETO (Margen Operacional menos Gastos de Administración)

PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN

- Provisiones para Incobrabilidad de Cuentas por Cobrar

- Provisiones para Desvalorización y Depreciación de Bienes Realizables, Recibidos en Pago, Adjudicados y Bienes fuera de Uso

- Provisiones para Contingencias y Otras

- Depreciación de Inmuebles, Mobiliario y Equipo

- Amortización de Gastos

RESULTADO DE OPERACIÓN

OTROS INGRESOS Y GASTOS

- Ingresos Extraordinarios

- Ingresos de Ejercicios Anteriores

- Gastos Extraordinarios

- Gastos de Ejercicios Anteriores

RESULTADOS DEL EJERCICIO ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTO A LA RENTA

Para la caja Modelo, calculamos el siguiente resultado intermedio:


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Sample Bank - Version Basica TOTAL Oficina Central Agencia 1

Agencia 2

Agencia 3

Agencia 4

Agencia 5

INGRESOS FINANCIEROS 24,400 601 12,198 2,585 5,091 414 3,511 5101 Intereses por Disponibles 405 405 - - - - - 5102 Intereses y Comisiones por Fondos Interbancarios 13 13 - - - - - 5103 Ingresos por Inversiones 71 71 - - - - - 5104 Intereses y Comisiones por Créditos 23,799 - 12,198 2,585 5,091 414 3,511 5108 Diferencia de Cambio 28 28 - - - - - 5109 Ingresos Financieros Diverso 84 84 - - - - -

- - - - - GASTOS FINANCIEROS 5,675 1,318 1,373 859 781 598 746

4101 Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público 4,044 - 1,263 765 741 567 708 4102 Intereses por Depósitos del Sist. Financ. y Org. Internacionales 234 234 - - - - - 4103 Intereses y Comisiones por Adeudos y Obligaciones Financieras 1,022 1,022 - - - - - 4108 Diferencia de Cambio 23 23 - - - - - 4109 Cargas Finanieras Diversas 353 40 110 94 41 31 38

4109.01 Reajuste por indexación 10 10 - - - - - 4109.05 Primas para Fondo de Seguro de Depósito 314 - 110 94 41 31 38 4109.19 Otros 29 29 - - - - -

MARGEN FINANCIERO BRUTO 18,725 (717) 10,825 1,726 4,310 (184) 2,765

PROVISIONES PARA DESVALORIZACIÓN DE INVERSIONES E INCOBRABILIDAD DE CRÉDITOS 2,249 176 56 881 504 286 347 4301 Provisiones para Desvalorización de Inversiones - - - - - - - 4302 Provisiones para Incobrabilidad de Créditos 2,073 - 56 881 504 286 347 4303 Provisiones para incobrabilidad de cuentas por cobrar 8 8 - - - - - 4304 Provisiones para bienes realizables, recibidos en pago, adjudicados, y bienes fuera de uso 98 98 - - - - - 4305 Provisión para contingencias y otras 71 71 - - - - -

MARGEN FINANCIERO NETO 16,476 (893) 10,769 846 3,806 (471) 2,418

52 INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 485 485 - - - - - 5201 Intereses de Cuentas por Cobrar 40 40 - - - - - 5202 Ingresos por Servicios Diversos 446 446 - - - - -

42 GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 114 114 - - - - - 4201 Gastos por Operaciones Contingentes 1 1 - - - - - 4202 Gastos Diversos 113 113 - - - - -

MARGEN OPERACIONAL 16,846 (522) 10,769 846 3,806 (471) 2,418

GASTOS ADMINISTRATIVOS 8,553 3,129 1,871 771 1,079 634 1,068 4501 Gastos de Personal 4,339 964 1,254 434 675 338 675 4502 Gastos de Directorio 91 91 - - - - - 4503 Gastos por Servicios recibidos de terceros 3,865 1,816 617.78 336.82 404.42 296.62 393.474504 Tributos 257 257 - - - - -

MARGEN OPERACIONAL NETO 8,294 (3,651) 8,898 75 2,726 (1,105) 1,350

44 PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 678 112 182 45 136 45 158 4401 Depreciación 566 - 182 45 136 45 158 4403 Amortización 112 112 - - - - -

INGRESOS (GASTOS) EXTRAORDINARIOS Y DE EJERCICIOS ANTERIORES 328 328 - - - - - Bienes Adjudicados Recibidos en Pago y Fuera de uso 79 79 - - - - - Otros Ingresos (Gastos) 250 250 - - - - -

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTO A LA RENTA 7,943 (3,435) 8,716 30 2,590 (1,150) 1,192 Cuadro 68. Modelo Básico

El resultado total de la Caja Modelo es 7,943, que está dividido en los siguientes resultados por Centros de Responsabilidad:

Oficina Central Agencia 1

Agencia 2

Agencia 3

Agencia 4

Agencia 5

(3,435) 8,716 30 2,590 (1,150) 1,192 Cuadro 69. Modelo Básico por Centros de responsabilidad

No obstante, nosotros definimos el Centro de Costos como un Centro que necesita tener un resultado cuadrado. Por esto introducimos una línea llamada asignación de Centros de Costo. Esta asignación de Centros de Costo es introducida al final. Hay varias alternativas para distribuir la pérdida de 3,435, que se muestra en la Oficina Central y desafortunadamente no hay una mejor solución. Es por lo tanto importante usar varias alternativas y analizar los efectos de estas asignaciones.


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Esto permite la observación de los resultados antes y después de las asignaciones.

TOTAL Oficina Central Agencia 1

Agencia 2

Agencia 3

Agencia 4

Agencia 5

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTO A LA RENTA

7,943 (3,435) 8,716 30 2,590 (1,150) 1,192

# empleados de cada centro 90 20 26 9 14 7 14 Allocacion (1,276) (442) (687) (343) (687) Resultado - 7,440 (412) 1,903 (1,493) 505

# clientes 14,479 - 7,713 1,573 2,871 60 2,262 Allocacion (1,830) (373) (681) (14) (537) Resultado - 6,886 (343) 1,909 (1,164) 655

Total de activos y pasivos 110,775 41,671 21,588 13,073 12,654 9,689 12,100 Allocacion (1,073) (650) (629) (482) (601) Resultado - 7,643 (620) 1,961 (1,631) 590

Variacion 757 277 58 467 150 Cuadro 70. Modelo Básico por Centros de responsabilidad

En el ejemplo, nosotros usamos los siguientes tres esquemas de asignación:

1) Asignación de acuerdo al número de empleados,

2) Asignación de acuerdo al número de clientes

3) Asignación de acuerdo al total de activos y pasivos

El resultado de las agencias de manera individual varía de acuerdo al criterio de asignación elegido. La variación más significativa se observa en la Agencia 1 quien adicionalmente tiene el resultado individual más elevado. La Agencia 2 cambia, de un resultado positivo a uno negativo según la asignación y la Agencia 3 es la menos afectada por el criterio de asignación.

Generalmente cualquier criterio de asignación es criticado por la agencia. Las agencias frecuentemente arguyen, que ellas no tienen una influencia en el tamaño del monto asignado o que ellas no necesitan todos los servicios que se le han sido asignados. Sin embargo, en el mayor de los casos, los costos asignados a las agencias tienen un propósito específico. Las agencias no podrían existir sin la Gerencia o sin otros departamentos centralizados.

Con el motivo de evitar estos conflictos es importante asignar los costos de la manera más coordinada posible con las agencias durante el proceso de asignación y ser lo más claro y abierto posible acerca de las fuentes del resultado de la Oficina Central.

En el Caso de la Caja Modelo, la siguiente tabla muestra las fuentes de las pérdidas a ser asignadas. Los ingresos en su mayoría son ingresos financieros.


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Oficina Central

4503 Gastos por Servicios recibidos de terceros 1,816

Suministros diversos 810 Publicidad 373

4100 Gastos Financieros 1,318 4501 Gastos de Personal 964 4504 Tributos 257

Cuadro 71. Gastos de la Oficina Central

La pregunta surge sobre, cuál de los resultados es el correcto, cual debería ser utilizado cuando se arriba a conclusiones. Desafortunadamente, la respuesta a estos cuestionamientos no está completamente directa.

3.4. Sugerencias para futuras mejoras

Si bien el modelo luce claro en esta primera etapa, tiene algunas imperfecciones. Nosotros, explicaremos esas imperfecciones a continuación. La meta es tener el modelo ajustado para reflejar el estado del arte en el cálculo de la rentabilidad por Centros de Responsabilidad.

3.4.1. La Tesorería distribuye la Liquidez

El primer problema con el que nos enfrentamos es el hecho de que las agencias individuales generalmente no tienen el mismo monto de activos y pasivos. Uno puede decir, los balances de las agencias de manera individual no se cuadran. Como consecuencia, El cálculo de Centros de Responsabilidad es incorrecto. Veamos este ejemplo:

Supongamos, que una agencia tiene $5 MN de créditos y recibe un interés a 20% y $ 3 MN de depósitos por los cuáles la agencia paga 3% de intereses. Al final del año la agencia tiene un resultado financiero de $ 910,000.

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros

5,000,000$ 20% 1,000,000$ Gasto Financieros

3,000,000$ 3% (90,000)$ Resultado Financiero

910,000$ Cuadro 72. 3.4.1. Ejemplo 1

La agencia no tiene incentivo de aumentar los depósitos, por que cada monto adicional reduce su resultado. Si por ejemplo, la agencia incrementa el monto de sus depósitos a $4 MN el resultado de la agencia disminuye a $810,000 MN. Esto muestra, que si bien la agencia esperaba ver su resultado incrementado, en realidad este disminuyó.


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Esto se debe a que, bajo el cálculo actual no se asume ningún costo o beneficio por la liquidez. En otras palabras, si una agencia solamente tiene préstamos, ésta no paga nada por la liquidez que obtiene de los clientes.

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros

5,000,000$ 20% 1,000,000$ Gasto Financieros

4,000,000$ 3% (120,000)$ Resultado Financiero

880,000$ Cuadro 73. 3.4.1. Ejemplo 2

Para resolver este problema, introducimos un Centro de Responsabilidad llamado tesorería. La Tesorería es responsable del manejo de las posiciones de liquidez en las agencias. La Tesorería es también el centro que maneja todos los gastos e ingresos por intereses con las instituciones fuera de la base de clientes.

La aplicación de este sistema significa, que cada agencia paga una tasa de interés de mercado por la liquidez que utiliza cuando otorga créditos y recibe una tasa de interés de mercado por la liquidez resultante de los depósitos.

La Tesorería también maneja todos los activos y pasivos interbancarios y el patrimonio. En este sentido, la Tesorería es la médula financiera de la institución. Todos los demás centros en la institución que requieren financiamiento para sus créditos o necesitan depositar sus pasivos deben ir a la Tesorería y pagar un precio de transferencia por ello. Asimismo, la Tesorería estaría también en la posición de manejar activos de largo plazo como inmuebles.

La tabla siguiente muestra en forma abstracta el cálculo de Centros de Responsabilidad que hicimos en el capítulo anterior.

TOTAL Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5 CRÉDITOS NETOS 77,112.7 39,940.6 8,137.4 16,416.6 1,784.8 10,833.3TOTAL ACTIVO 110,775.4 33,662.7 39,940.6 8,137.4 16,416.6 1,784.8 10,833.3

TOTAL Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5

OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 69,104.4 0.0 21,587.7 13,073.2 12,654.3 9,689.1 12,100.0TOTAL PASIVO 93,331.7 24,227.3 21,587.7 13,073.2 12,654.3 9,689.1 12,100.0PATRIMONIO 17,443.7 17,443.7

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 110,775.4 41,671.0 21,587.7 13,073.2 12,654.3 9,689.1 12,100.0

Estado de Ganancias y Pérdidas TOTAL Oficina Central Agencia 1 Agencia 2 Agencia 3 Agencia 4 Agencia 5

INGRESOS FINANCIEROS 24,400.29 196.01 12,279.35 2,666.35 5,171.88 494.89 3,591.81 GASTOS FINANCIEROS 5,675.37 1,631.47 1,263.29 765.03 740.51 567.00 708.08 MARGEN FINANCIERO BRUTO 18,724.92 (1,435.46) 11,016.06 1,901.32 4,431.37 (72.10) 2,883.73

Activo

Pasivo

Cuadro 74. Activos y Pasivos al nivel de Agencias


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La Agencia 1 y Agencia 3 tienen más préstamos que depósitos y la Agencia 2, Agencia 4 y Agencia 5 tienen un superávit en depósitos. El resultado financiero puede ser observado en la línea denominada Margen Financiero Bruto.

Ahora introducimos el centro de Responsabilidad Tesorería. Todos los activos y pasivos financieros que fueron inicialmente asignados a la Oficina Central se trasladan a la Tesorería. Adicionalmente, todas las agencias entregan los depósitos captados a la Tesorería y reciben liquidez para los activos, de este departamento. En el ejemplo, se supone un precio fijo de transferencia por liquidez del 8%.

Los efectos pueden ser observados en la Agencia 1:

a) Cálculo antiguo

Monto IngresoIngresos Financieros Creditos Neto 39,940,595$ 12,279,349$ Gasto Financieros Obligaciones con el publico 21,587,748$ (1,263,288)$ Resultado Financiero

11,016,060$ Cuadro 75. Modificación 1 – Ejemplo Agencia 1

b) Cálculo Modificado

Monto IngresoIngresos Financieros Creditos Neto 39,940,595$ 12,279,349$ Recibo por depositos 21,587,748$ 8% 1,727,020$ Gasto Financieros Obligaciones con el publico 21,587,748$ (1,263,288)$ Pago por creditos 39,940,595$ 8% (3,195,248)$

Resultado Financiero 9,547,832$ Cuadro 76. Modificación 1 – Ejemplo Agencia 1

El resultado de la Agencia 1 es reducido en $1,468,228 después de la introducción de un precio por la liquidez. El resultado del departamento de Tesorería muestra exactamente lo opuesto. Esto también significa, que en neto el resultado del cálculo no cambia.

La siguiente tabla muestra los efectos del cálculo para cada agencia y el departamento de Tesorería.


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TOTAL Oficina Central Tesoreria Agencia 1 Agencia 2

Agencia 3

Agencia 4

Agencia 5

Activo 110,775 6,539 27,124 39,941 8,137 16,417 1,785 10,833

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 110,775 4,219 37,452 21,588 13,073 12,654 9,689 12,100

INGRESOS FINANCIEROS 24,400 - 601 12,198 2,585 5,091 414 3,511

GASTOS FINANCIEROS 5,675 - 1,318 1,373 859 781 598 746

MARGEN FINANCIERO BRUTO 18,725 - (717) 10,825 1,726 4,310 (184) 2,765

Transferencia Liquidez de Tesoreria 8% - 6,451 (3,286) (674) (1,381) (165) (946) Transferencia Liquidez a Tesoreria 8% - (5,528) 1,727 1,046 1,012 775 968

MARGEN FINANCIERO BRUTO 18,725 - 206 9,267 2,098 3,941 425 2,787

PROVISIONES PARA DESVALORIZACIÓN DE INVERSIONES E INCOBRABILIDAD DE CRÉDITOS

2,249 - 176 56 881 504 286 347

4301 Provisiones para Desvalorización de Inversio - - - - - - - - 4302 Provisiones para Incobrabilidad de Créditos 2,073 - - 56 881 504 286 347 4303 Provisiones para incobrabilidad de cuentas p 8 - 8 - - - - - 4304 Provisiones para bienes realizables, recibido 98 - 98 - - - - - 4305 Provisión para contingencias y otras 71 - 71 - - - - -

MARGEN FINANCIERO NETO 16,476 - 30 9,211 1,218 3,437 139 2,441

52 INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 485 - 485 - - - - - 5201 Intereses de Cuentas por Cobrar 40 - 40 - - - - - 5202 Ingresos por Servicios Diversos 446 - 446 - - - - -

42 GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 114 114 - - - - - 4201 Gastos por Operaciones Contingentes 1 1 - - - - - 4202 Gastos Diversos 113 113 - - - - -

MARGEN OPERACIONAL 16,846 - 401 9,211 1,218 3,437 139 2,441

GASTOS ADMINISTRATIVOS 8,553 3,129 - 1,871 771 1,079 634 1,068 4501 Gastos de Personal 4,339 964 1,254 434 675 338 675 4502 Gastos de Directorio 91 91 - - - - - 4503 Gastos por Servicios recibidos de terceros 3,865 1,816 617.78 336.82 404.42 296.62 393.474504 Tributos 257 257 - - - - -

MARGEN OPERACIONAL NETO 8,294 (3,129) 401 7,340 447 2,358 (495) 1,372

44 PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZAC 678 112 - 182 45 136 45 158 4401 Depreciación 566 - - 182 45 136 45 158 4403 Amortización 112 112 - - - - - -

INGRESOS (GASTOS) EXTRAORDINARIOS Y D 328 328 - - - - - - Bienes Adjudicados Recibidos en Pago y Fue 79 79 - - - - - - Otros Ingresos (Gastos) 250 250 - - - - - -

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTO A LA RENTA

7,943 (2,912) 401 7,158 402 2,222 (540) 1,214

Oficina Central segun # clientes 7,713 1,573 2,871 60 2,262 Allocacion 2,912 (1,551) (316) (577) (12) (455)

Tesoreria segun Total de activos y pasivos 21,588 13,073 12,654 9,689 12,100 Allocacion (401) 125 76 73 56 70

Resultado Total - - 5,731 162 1,717 (496) 829 Cuadro 77. Modificación 1 – Todas Agencias

Todos los activos financieros han sido transferidos de la “Oficina Central” a la Tesorería. Adicionalmente, todas las agencias pagan y reciben un precio de transferencia de la liquidez que ellas transfieren a y desde la Tesorería. La Tesorería registra una posición contraria de la misma forma. El total de pagos realizados por las agencias por los préstamos alcanza a $6.451 MN y la Tesorería registra este monto como ingresos. Las agencias reciben $5,528 MN de la Tesorería por sus depósitos. Esto es registrado como un gasto en la Tesorería y como un ingreso en las agencias. Por lo explicado, el resultado total no es afectado.

La siguiente tabla muestra los efectos para las agencias individuales.


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Agencia 1 Agencia 2

Agencia 3

Agencia 4

Agencia 5

Resultado Total (sin Tesoreria) 7,643 (620) 1,961 (1,631) 590 Resultado Total (con Tesoreria) 5,731 162 1,717 (496) 829 Diferencia (1,912) 781 (244) 1,135 239 Cuadro 78. Modificación 1 – Todas Agencias

Agencias con un superávit de préstamos (1 y 3) tienen un resultado reducido, mientras que los resultados de las Agencias 2, 3 y 5 se incrementan. En el caso especial de la Agencia 2, el resultado cambia de negativo a positivo! Adicionalmente aplicamos un criterio diferente de asignación a los resultados de la Oficina Central y de la Tesorería. El resultado de la Tesorería ha sido asignado de acuerdo al total de Activos y Pasivos y el resto de acuerdo al número de clientes en la agencia respectiva.

Esta modificación incrementa la calidad de los resultados significativamente. La implementación de esta modificación no es complicada.

3.4.2. Modificaciones Ulteriores

Las modificaciones en el capítulo anterior eran necesarias. Sin embargo, incluso con este ajuste, el cálculo es simplificado y solamente aproximado. Los principales problemas son:

1) El cálculo asume un nivel estable de activos y pasivos en cada agencia durante el periodo de cálculo.

2) El cálculo sigue asignando el riesgo del cambio en los precios del Mercado a las agencias. La razón de este caso puede ser visto en el siguiente capítulo.

3) El cálculo todavía mezcla resultados operativos con los resultados de la toma de riesgos. En especial no existe una asignación adecuada de los resultados de tomar riesgos con la los resultados de la responsabilidad de haber aprobado la toma de estos!

Porque es este el caso y cómo puede ser resuelto de la manera más apropiada es expuesto a continuación.

3.4.2.1. Precio de Transferencia Individual

La primera modificación fue relativamente fácil de realizar. Solamente se necesitó la introducción del Centro de Riesgo de la Tesorería y basado en que podemos redistribuir los resultados. Esta modificación es


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aún posible en una base de hojas Excel. Con esta modificación el cálculo mejoró significativamente. Sin embargo aún seguimos cometiendo un error asumiendo un sólo precio de transferencia estandarizado, el cual i.e. se supone debería moverse de acuerdo a los movimientos de precios en el mercado. Por qué es este un problema?, los siguientes ejemplos lo muestran.

Supongamos que tenemos una agencia que sólo tiene un crédito de un año a 10,000 dólares y un depósito a plazo fijo a un mes del mismo monto. Las tasas para el cliente son 20% para el crédito y 3% para el depósito. La tasa del mercado en este modelo es del 8 %. En este caso el margen después de aplicado el costo de liquidez es 12% (20% - 8%) para el crédito y 5% para los depósitos (8% - 3%). Al final del mes la agencia muestra los siguientes resultados:

a) Cálculo Tradicional

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 10,000,000$ 20% 166,667$ Gasto Financieros Deposito 10,000,000$ 3% (25,000)$ Resultado Financiero

141,667$ Cuadro 79. Modificación 2 – Cálculo inicial 1

b) Cálculo modificado incluyendo Tesorería

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 10,000,000$ 20% 166,667$ Recibo por depositos 10,000,000$ 8% 66,667$ Gasto Financieros Deposito 10,000,000$ 8% (66,667)$ Pago por creditos 10,000,000$ 3% (25,000)$ Resultado Financiero

141,667$ Cuadro 80. Modificación 2 – Cálculo inicial 2

No hay diferencia entre estos dos cálculos, porque esta agencia tiene el mismo monto de créditos y depósitos. La agencia gana un margen de 17% del cual 5% son ganados en el lado de los depósitos y 12% es ganado en el lado de los créditos.

Mientras las tasas de interés permanezcan estables, no hay problema. Si las tasas de interés fluctúan, la metodología utilizada refleja las consecuencias a nivel de agencia. Esto es un problema, ya que la


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agencia no es responsable de la administración del calce de los periodos de madurez (Manejo de Riesgo de Mercado).

Continuemos con el ejemplo:

Que pasa si la tasa de interés cambia. Para el inicio del próximo mes, la tasa de Mercado debe incrementarse de 3 % a 11%. En la sucursal, La tasa activa no se verá afectada, ya que está establecida fija por un año. Por el lado de los depósitos necesitamos negociar una nueva tasa de interés con los clientes. Es poco probable que un cliente deje su dinero nuevamente por un 3%. Asumiendo un margen constante de 5 %, el cliente pedirá un 6% de tasa para sus depósitos. Esto reducirá el resultado neto de esta agencia.

Los efectos de estos cambios en las tasas pueden verse en el siguiente cálculo:

1) Cálculo Tradicional

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 10,000,000$ 20% 166,667$ Gasto Financieros Deposito 10,000,000$ 6% (50,000)$ Resultado Financiero

116,667$ Cuadro 81. Modificación 2 – Modificación 2 – Cálculo modificado 1

b) Cálculo modificado incluyendo la Tesorería

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 10,000,000$ 20% 166,667$ Recibo por depositos 10,000,000$ 11% 91,667$ Gasto Financieros Pago por creditos 10,000,000$ 11% (91,667)$ Deposito 10,000,000$ 6% (50,000)$ Resultado Financiero

116,667$ Cuadro 82. Modificación 2 – Cálculo modificado 2

La rentabilidad de la agencia disminuye. Esta es sin embargo la mala señal que da el cálculo. En realidad, la agencia funciona tan bien en este mes como lo hizo el mes pasado. Los márgenes no han cambiado. La agencia sin embargo toma las consecuencias de los movimientos en los precios del mercado lo cual es una clara responsabilidad del departamento de Tesorería. La razón de ser de las agencias es generar margen adicional de la negociación con los clientes y no la de manejar el riesgo de mercado de la institución.


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En resumido esto significa:

Nuestro modelo tradicional no incluye un Centro de Riesgo de Mercado/Liquidez. La modificación que introducimos anteriormente no nos ayuda en una situación en la cual las tasas de mercado cambian.

Las agencias toman el riesgo sin tener la posibilidad de manejarlo. No es la responsabilidad de las agencias manejar el Riesgo de Mercado. Las agencias necesitan una clara dirección en cuanto a que negocio es rentable y cual otro no. Mientras los requerimientos de márgenes mínimos estén cubiertos, la agencia debe concebir nuevos negocios. La gerencia de las agencias no debe estar ocupada pensando en los riesgos de Mercado.

Manejar riesgos es responsabilidad de la central. Por esta razón se necesita constituir un departamento de Tesorería. En la primera modificación introdujimos el departamento de Tesorería. Sin embargo en ese tiempo la tarea que le reservamos a este departamento se limitaba a cuadrar las hojas de balance de las agencies individuales. Ahora requerimos que el departamento de Tesorería maneje los calces de madurez también. Cómo es que la tesorería puede manejar el tema de Madurez es un tópico de manejo de riesgo y esta fuera de los alcances de este capítulo.

Nuestro cálculo mejorado, Incluyendo la Tesorería debe lucir como sigue:

Agencia – Mes 1

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros margenes Credito (1 ano - margen 12%) 10,000,000$ 12% 100,000$ Deposito (1 mes - margen 5%) 10,000,000$ 5% 41,667$ Resultado Financiero

141,667$ Cuadro 83. Modificación 2 – Sugerencia 1

La tradicional separación entre Ingresos Financieros y Gastos Financieros a nivel de agencias se vuelve obsoleta. La agencia solamente registra el margen. Los Gastos e Ingresos Financieros están registrados en el Departamento de Tesorería.


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Tesorería – Mes 1 Monto Tasa Ingreso

Ingresos Financieros Credito 10,000,000$ 20% 166,667$ Gasto Financieros Deposito 10,000,000$ 3% (25,000)$ Pago de margen por credito 10,000,000$ 12% (100,000)$ Pago de margen por deposito 10,000,000$ 5% (41,667)$ Resultado Financiero

-$ Cuadro 84. Modificación 2 – Sugerencia 2

El cálculo en el primer mes no diferencia del cálculo previo. En el mes siguiente, Podemos ver la diferencia.

Agencia Mes 2

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros margenes Credito (1 ano - margen 12%) 10,000,000$ 12% 100,000$ Deposito (1 mes - margen 5%) 10,000,000$ 5% 41,667$ Resultado Financiero

141,667$ Cuadro 85. Modificación 2 – Sugerencia 3

El resultado de la agencia no cambia. La agencia aún gana el mismo margen en los productos de crédito y depósito. De esta manera la agencia tiene la posibilidad de mantener un margen fijo para su producto crediticio. El resultado de la Tesorería se ve reducido:

Tesorería Mes 2

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 10,000,000$ 20% 166,667$ Gasto Financieros Deposito 10,000,000$ 6% (50,000)$ Pago de margen por credito 10,000,000$ 12% (100,000)$ Pago de margen por deposito 10,000,000$ 5% (41,667)$ Resultado Financiero

(25,000)$ Cuadro 86. Modificación 3 – Sugerencia 3

Ahora la tesorería tiene una perdida de $25,000. Esto se debe porque la Tesorería mantenía una posición abierta entre el depósito de un mes y el préstamo a 12 meses. El resultado total de la institución es aún $116,667 como antes. Esto muestra que nuestro cálculo revisado no afecta el resultado total, solamente lo asigna de manera diferente.

El Cuadro siguiente permite visualizar el resultado:


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Mes 1

Mes 2

Depósito Tesorería CréditoMonto 10,000 10,000Tipo 3% 8% 20%

Margen 5% 12%

Contribución 41.67 0 100

Resultado Total 141.67

Depósito Tesorería CréditoMonto 10,000 10,000Tipo 6% 11% 20%Margen 5% 12%

Contribución 41.67 -25 100


Mes 1

Mes 2


Margen 5% 12%




Margen 5% 12%









Cuadro 87. Modificación 2 – Sugerencia 4

Cada depósito y crédito tiene un precio de transferencia individual dependiente de la duración y el riesgo. Transferir el riesgo de tipo de mercado a Tesorería es una tarea fácil de realizar cuando las tasas en los préstamos son fijas y los depósitos tienen un plazo fijo de maduración. Se vuelve más complicado cuando hablamos de ahorros y depósitos a la vista.

Varios expertos han tratado de simular el comportamiento de las tasas de Mercado y calculado lo que ellos llaman una aproximación de elasticidades. En la práctica, estos enfoques fallan, porque no hay una elasticidad constante entre los intereses de mercado y los intereses de las cajas de ahorro o los depósitos a la vista.

La pregunta sería entonces, como es posible encontrar el precio de transferencia adecuado para los depósitos que tienen una madurez legal que se desvía de su madurez económica y peor aún, que tienen una madurez que no podemos definir con suficiente precisión. Veamos las alternativas que tenemos, para resolver este tema.

- Podemos aplicar la tasa de interés de corto plazo (1 día/1 semana/ 1 mes) como precio de transferencia para los depósitos en caja de ahorro. Este sería un supuesto conservador, porque con este esta implícito que los depósitos serán retirados totalmente cualquier día. Adicionalmente, este precio de transferencia bajo circunstancias normales será muy bajo, porque generalmente la curva de rentabilidad será ascendente y muy volátil. Ambas calificaciones muestran que no estaría bien utilizar esta tasa.

- Podríamos aplicar un promedio de la tasa de largo plazo como precio de transferencia para las cuentas de depósitos. Podríamos aplicar por ejemplo para una promedio de la tasa a tres años, el


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promedio de la tasa los tres últimos años. El supuesto detrás de esto es que siempre tendremos un monto fijo de depósitos en nuestra institución que podremos invertir a largo plazo. Suponiendo un acuerdo de tres años (i.e. 750 días laborales), esto implica que cada día nosotros invertimos 1/750 del total de los depósitos por 3 años. Esto resulta en una relativamente alta; pero también poco volátil tasa. El peligro es que nosotros tendremos diarias / semanales / mensuales / estacionales fluctuaciones en nuestro portafolio de depósitos. Por lo que, el solo uso de una tasa de largo plazo tampoco es adecuado.

- Nosotros recomendamos una combinación de ambos enfoques: Como primer paso la institución debe analizar cualquier patrón de comportamiento visible en sus depósitos. Luego un monto mínimo de efectivo debe ser determinado. En base a esto se puede determinar que monto puede ser invertido a largo plazo, lo demás debe ser invertido en corto plazo.

La introducción de la Tesorería como un Centro de Riesgo es bastante común en los grandes bancos y ésto considerado el estado del arte para los bancos con negocios con clientes principalmente.

3) Introducción de un precio de transferencia para el Riesgo de Crédito

La siguiente modificación es una consecuencia lógica del tratamiento del Riesgo de Crédito. La imperfección que teníamos en nuestro modelo, incluso después de las modificaciones es como sigue. Las agencias generan un margen fijo. Este margen debe cubrir los gastos operativos y en el caso de los créditos también el Riesgo de Crédito. No hay una clara separación de los dos componentes en el margen de los créditos.

Otra imperfección existe en los bancos: Actualmente en muchas instituciones, el departamento de créditos carece de incentivos correctos:

- Los oficiales de crédito tienen la tarea de aprobar un crédito. Los oficiales de crédito están ubicados en una agencia o en la oficina central y toman su decisión basados en los documentos provistos o en la visita a sus clientes. Sin embargo, nunca ven o sienten las consecuencias financieras de sus decisiones. Los ingresos (intereses) y gastos (provisiones) son registrados en las agencias en las cuales los créditos son otorgados

- La meta de un Oficial de Crédito es frecuentemente tener el menor nivel de provisiones. El más bajo nivel de provisiones puede ser alcanzado si el oficial de crédito no aprueba ningún crédito. Esto contradice la idea de un intermediario financiero


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como una institución tomadora de riesgos. El riesgo en el sentido general de una institución financiera no esta expresado en las provisiones por perdida en si mismas sino en el nivel de provisiones por perdida efectivo comparado con el nivel esperado! En la misma manera como una compañía de seguros de automóviles no espera el no tener que pagar por ningún accidente, una institución financiera debe esperar tener ciertas pérdidas en su portafolio. Pero estas perdidas deben estar alineadas con el premio por riesgo cargado a cada cliente en su préstamo.

- Las agencias tienen que cargar con las consecuencias de sus decisiones de crédito. Ellas ganan los ingresos y pagan los gastos, incluso si la decisión no ha sido realizada por la agencia sino por un departamento de créditos centralizado.

Nuestra modificación necesita separar el margen por riesgo de los otros ingresos y necesita asignarlo al área en la cual la decisión ha sido tomada. Si la decisión ha sido realizada en la agencia, el beneficio o la pérdida deben ser visualizados en la agencia.

Solución:

De la misma forma en la cual separamos el precio de transferencia del margen total, ahora debemos separar el costo del riesgo de crédito. La forma más fácil de calcular el monto de provisiones necesarias es calcular el actual nivel de provisiones por perdida en la cartera. Dependiendo de cuan homogéneo sea el total del portafolio,

Separación de coste de riesgo de crédito a un Centro Responsabilidad “Riesgo de Crédito” Similar al concepto de Tesorería, separar coste de riesgo de crédito (derivado por provisiones) Evitar mezclar el resultado operativo con movimientos de riesgo

Veamos un ejemplo. Hay un préstamo por el monto de ME 18,000 en el portafolio de la institución. Este préstamo se acordó, firmo y desembolso el 1ro de Enero del 2004. Se trataba de un préstamo a un año con pago al vencimiento.

De acuerdo a la política de tasas, sabemos que este préstamo tiene una tasa de interés para el cliente del 20 %, lo que significa un pago mensual por intereses de ME 300

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 18,000$ 20% 300$ Cuadro 88. Riesgo de Crédito separado 1

Podemos ver también en dos tablas adicionales, cuál es la tasa de refinanciación a un año y cual fue la tasa de provisión esperada el 1ro


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de Enero del 2004. La manera de obtener la tasa de refinanciación fue explicada en el acápite 2.5.5. La tasa de provisiones la tomamos de del promedio de las provisiones por perdida.

Las tablas muestran una tasa del 12 % para la liquidez y de 3.6% para el riesgo para el producto respectivo y su tiempo de madurez. Los gastos mensuales para un préstamo de 18,000 ME son 180 ME y 54 ME respectivamente, dejando un margen de 66 ME para cubrir gastos operativos.

Monto Tasa IngresoIngresos Financieros Credito 18,000$ 20% 300$ Gastos Gastos de Liquidez 18,000$ 12% (180)$ Gastos por riesgo de credito 18,000$ 3.6% (54)$ Resultado Financiero

66$ Cuadro 89. Riesgo de Crédito separado 2

La tabla siguiente resume el proceso de cálculo. Este cálculo debe ser hecho siempre que se introduzca un Nuevo Centro de Responsabilidad.

Cuadro 90. Riesgo de Crédito separado 2

Este método de cálculo es más sofisticado y requiere de una estructura de datos y software adecuada. Es un método muy preciso y si es introducido de manera temprana en la institución, será muy fácil actualizarlo y que este crezca juntamente con la institución.

Como resultado de esto, podemos resumir los efectos de este nivel de modificaciones:

# de cuenta Producto Fecha inicio

Tasa de interes del cliente

1001 Credito 1ano 1-Jan-04 20%1002 Credito 3 m 1-May-04 18%1003 Credito 1 ano 1-Jun-04 23%

: :: :

Cartera de Creditos

FechaTasa

mercado 1mTasa mercado

3mTasa mercado

1 ano1-Jan-04 9.00% 10.00% 12.00%

1-May-04 10.00% 11.00% 12.00%1-Jun-04 10.50% 11.50% 13.00%

: : : :: : : :

Precio del mercado historico

FechaRiesgo

credito 1mRiesgo credito

3mRiesgo credito

1a1-Jan-04 3.00% 3.50% 3.60%

1-May-04 3.00% 3.50% 3.60%1-Jun-04 3.00% 3.50% 3.60%

: : : :: : : :

Precio de riesgo de credito historico

# de cuentainteres pagado

en el mes1001 3001002 2501003 300

: :: :

Total 6000

Interes pagado 300

Tasa de cliente 20.0%

Precio de liquidez 12.0% 180

Premio de riesgo de credito 3.6% 54

Margen operatiovo 4.4% 66

Calculacion por Cuenta 1001


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- Es posible atribuir el riesgo de mercado a la Tesorería. La tesorería será el centro de la administración del riesgo de mercado.

- El resultado financiero en las agencias reflejará solamente un margen, y no los gastos o ingresos total

- La Tesorería tiene un estado de Perdidas y Ganancias individual y genera un resultado por la toma del riesgo de mercado

- Es posible realizar una separación del costo del riesgo de crédito a un Centro Responsabilidad llamado “Riesgo de Crédito”. Y proporcionar un premio de riesgo y gasto de provisión al departamento responsable de la aprobación de los créditos.


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Cuadro 1.Composición del Activo ................................................................................. 22 Cuadro 2.Composición Cartera ..................................................................................... 22 Cuadro 3.Composición Obligaciones con el público.................................................. 23 Cuadro 4.Composición del Pasivo................................................................................. 23 Cuadro 5.Composición Ingresos ................................................................................... 24 Cuadro 6.Composición Gastos ...................................................................................... 24 Cuadro 7.Descripción de la persona dedicada........................................................... 27 Cuadro 8.Composición Ingresos ....................................................................................... 34 Cuadro 9.Cartera Pyme Caja Modelo........................................................................... 36 Cuadro 10.Descripción Pyme en Moneda Nacional................................................... 38 Cuadro 11.Líneas de crédito – Costo de Refinanciación.......................................... 46 Cuadro 12.Mercado Interbancario – Costo de Refinanciación................................ 46 Cuadro 13.Planilla Recursos Humanos ........................................................................ 50 Cuadro 14.Promedio del Costo salarial unitario ........................................................ 50 Cuadro 15.Minutos mensuales de trabajo por área ................................................. 51 Cuadro 16.Costo Salarial directo por minuto............................................................. 52 Cuadro 17.Minutos mensuales de trabajo por área ................................................. 53 Cuadro 18.Bancos Comunales ........................................................................... 55 Cuadro 19.Crédito Comercial ........................................................................... 56 Cuadro 20.Microcrédito ........................................................................... 57 Cuadro 21.Caja de Ahorros ........................................................................... 58 Cuadro 22.Depósito a Plazo Fijo ........................................................................... 59 Cuadro 23.Servicios de Pago ........................................................................... 60 Cuadro 24.Comunicación Interna ........................................................................... 63 Cuadro 25.Planilla de entrevistas ........................................................................... 66 Cuadro 26.Vaciado de las entrevistas ......................................................................... 70 Cuadro 27.Costo Operativo Unitario Estándar........................................................... 71 Cuadro 28.Modelo de Costeo – Primera Parte........................................................... 72 Cuadro 29.Modelo de Costeo – Segunda Parte ......................................................... 73 Cuadro 30.Análisis de Sensibilidad ........................................................................... 76 Cuadro 31.Análisis Retención de clientes ................................................................... 77 Cuadro 32.Diferentes niveles de sofisticación ........................................................... 81 Cuadro 33.Gastos Directos – Gastos Indirectos........................................................ 83 Cuadro 34.Listado de Gastos e Ingresos .................................................................... 85 Cuadro 35.Distribución de posiciones individuales................................................... 86 Cuadro 36.Gastos Financieros ........................................................................... 87 Cuadro 37.Intereses y Comisiones por Obligaciones con el Público..................... 88 Cuadro 38.Cuenta 4103 ........................................................................... 89 Cuadro 39.Diferencia de Cambio ........................................................................... 90 Cuadro 40.Distribución de ahorros ........................................................................... 91 Cuadro 41.Distribución de Gastos Financieros .......................................................... 92 Cuadro 42.Distribución de Gastos Financieros .......................................................... 92 Cuadro 43.Gastos por Operaciones Contingentes .................................................... 93 Cuadro 44.Gastos Diversos ........................................................................... 93 Cuadro 45.Provisiones para Incobrabilidad................................................................ 94 Cuadro 46.Provisiones para Incobrabilidad Cuentas para cobrar ......................... 95 Cuadro 47.Provisiones para bienes realizables ......................................................... 95 Cuadro 48.Provisiones para contingencias ................................................................. 95 Cuadro 49.Depreciación ........................................................................... 96 Cuadro 50.Depreciación – Caja Modelo ...................................................................... 96 Cuadro 51.Amortización ........................................................................... 97 Cuadro 52.Recomendaciones de Distribución – Gastos personales...................... 98


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Cuadro 53.Recomendaciones de Distribución – Otros gastos personales ............... ........................................................................... 98 Cuadro 54.Gastos personales – Caja Modelo ............................................................ 98 Cuadro 55.Gastos de Directorio ........................................................................... 99 Cuadro 56.Gastos recibidos por terceros - recomendaciones.............................. 100 Cuadro 57.Gastos por servicios recibidos por terceros – Caja Modelo .............. 101 Cuadro 58.Ingresos Financieros ......................................................................... 103 Cuadro 59.Ingresos Financieros ......................................................................... 103 Cuadro 60.Intereses por Fondos Interbancarios..................................................... 104 Cuadro 61.Ingresos por Inversiones ......................................................................... 104 Cuadro 62.Distribución de créditos a agencias ....................................................... 105 Cuadro 63.Intereses por Crédito ......................................................................... 105 Cuadro 64.Diferencia de Cambio ......................................................................... 107 Cuadro 65.Ingresos Financieros Diversos ................................................................ 108 Cuadro 66.Ingresos por Operaciones Contingentes ............................................... 108 Cuadro 67.Ingresos por Servicios Diversos ............................................................. 109 Cuadro 68.Modelo Básico ......................................................................... 114 Cuadro 69.Modelo Básico por Centros de responsabilidad ................................... 114 Cuadro 70.Modelo Básico por Centros de responsabilidad ................................... 115 Cuadro 71.Gastos de la Oficina Central ................................................................... 116 Cuadro 72.3.4.1. Ejemplo 1 ......................................................................... 116 Cuadro 73.3.4.1. Ejemplo 2 ......................................................................... 117 Cuadro 74.Activos y Pasivos al nivel de Agencias .................................................. 117 Cuadro 75.Modificación 1 – Ejemplo Agencia 1 ...................................................... 118 Cuadro 76.Modificación 1 – Ejemplo Agencia 1 ...................................................... 118 Cuadro 77.Modificación 1 – Todas Agencias ............................................................ 119 Cuadro 78.Modificación 1 – Todas Agencias ............................................................ 120 Cuadro 79.Modificación 2 – Cálculo inicial 1 ............................................................ 121 Cuadro 80.Modificación 2 – Cálculo inicial 2 ............................................................ 121 Cuadro 81.Modificación 2 – Modificación 2 – Cálculo modificado 1.................... 122 Cuadro 82.Modificación 2 – Cálculo modificado 2 .................................................. 122 Cuadro 83.Modificación 2 – Sugerencia 1 ................................................................ 123 Cuadro 84.Modificación 2 – Sugerencia 2 ................................................................ 124 Cuadro 85.Modificación 2 – Sugerencia 3 ................................................................ 124 Cuadro 86.Modificación 3 – Sugerencia 3 ................................................................ 124 Cuadro 87.Modificación 2 – Sugerencia 4 ................................................................ 125 Cuadro 88.Riesgo de Credito separado 1 ................................................................. 127 Cuadro 89.Riesgo de Credito separado 2 ................................................................. 128 Cuadro 90.Riesgo de Credito separado 2 ................................................................. 128

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