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Colegio Nacional de Educación profesional Técnica

Plásticos / Aplicación de Sistema Justo a Tiempo 1

COORDINADORES Director General Secretario Académico Director de Diseño Curricular de la Formación Ocupacional Autores:

Productividad Industrial Manual del Curso – Módulo Ocupacional

D.R. a 2004 CONALEP. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, incluida

la portada, por cualquier medio sin autorización por escrito del CONALEP. Lo contrario representa un acto de piratería

intelectual perseguido por la ley Penal.

E-CBNC Av. Conalep N° 5, Col. Lázaro Cárdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de México.



ÍNDICE Participantes I. Mensaje al alumno 4 II. Como utilizar este manual 5 III. Propósito del curso módulo ocupacional 7 IV. Normas de competencia laboral 8 V. Especificaciones de evaluación 9 VI. Mapa curricular del curso módulo ocupacional 10 Capítulo 1 Determinación del Impacto de los Residuos plásticos

11

Mapa curricular de la unidad de aprendizaje

12

1.1.1 Tipos de plásticos. 13 Termoplásticos. 13 Termofijos. 15

1.1.2 Plásticos reciclables. 19 Tipos. 19 Usos. 20 Codificación. 20 Ciclo de reciclaje. 22 Plásticos degradables. 23

1.2.1 Los plásticos en el medio ambiente. 26 Plásticos en la vida del hombre. 26 Principios Valdez. 28 Rellenado. 28 Beneficios. 29 Leyes y reglamentos. 31

1.2.2 Tipos de reciclaje. 32 Concepto. 32 Clasificación. 32

Prácticas y Listas de Cotejo

Resumen Autoevaluación de conocimientos del capítulo 1

Capítulo 2 Aplicación de los procesos de reciclaje de Plásticos

Mapa curricular de la unidad de aprendizaje

2.1.1 Compactado de plásticos. Materias recuperadas por compactado. Compactadora.

2.1.2 Lavado y secado. Características. Lavado.



Secadores y deshumificadores. 2.2.1 Molido de materiales plásticos.

Características. Molinos convencionales. Molienda criogénica.

2.2.2 Pelletizado de materiales plásticos. Definición. Componentes. Líneas completas de pelletización.

Prácticas y Listas de Cotejo

Resumen

Autoevaluación de conocimientos del capítulo 2

Respuestas a la Autoevaluación de conocimientos Glosario de términos de E-CBNC Glosario de Téminos Bibliografía Anexos



MENSAJE AL ALUMNO ¡CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL CURSO - MÓDULO OCUPACIONAL DIAGNÓSTICO DE FALLAS DEL VEHÍCULO AUTOMOTOR A GASOLINA! Este curso - módulo ha sido diseñado bajo la Modalidad Educativa Basada en Normas de Competencia, con el fin de ofrecerte una alternativa efectiva para el desarrollo de habilidades que contribuyan a elevar tu potencial productivo, a la vez que satisfagan las demandas actuales del sector laboral.

Esta modalidad requiere tu participación e involucramiento activo en ejercicios y prácticas con simuladores, vivencias y casos reales para propiciar un aprendizaje a través de experiencias. Durante este proceso deberás mostrar evidencias que permitirán evaluar tu aprendizaje y el desarrollo de la competencia laboral requerida. El conocimiento y la experiencia adquirida se verán reflejados a corto plazo en el mejoramiento de tu desempeño de trabajo, lo cual te permitirá llegar tan lejos como quieras en el ámbito profesional y laboral.



I. COMO UTILIZAR ESTE MANUAL

Las instrucciones generales que a

continuación se te pide que realices, tienen la intención de conducirte a que vincules las competencias requeridas por el mundo de trabajo con tu formación de profesional técnico.

Redacta cuales serían tus objetivos personales al estudiar este curso -módulo ocupacional.

Analiza el Propósito del curso – módulo ocupacional que se indica al principio del manual y contesta la pregunta ¿Me queda claro hacia dónde me dirijo y qué es lo que voy a aprender a hacer al estudiar el contenido del manual? si no lo tienes claro pídele al docente que te lo explique.

Revisa el apartado especificaciones de evaluación son parte de los requisitos que debes cumplir para aprobar el curso - módulo. En él se indican las evidencias que debes mostrar durante el estudio del curso -módulo ocupacional para considerar que has alcanzado los resultados de aprendizaje de cada unidad.

Es fundamental que antes de empezar a abordar los contenidos del manual tengas muy claros los conceptos que a continuación se mencionan: competencia laboral, unidad de competencia (básica, genéricas específicas), elementos de competencia, criterio de desempeño, campo de aplicación, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento, evidencias por producto, norma técnica de institución educativa, formación ocupacional, módulo ocupacional, unidad de aprendizaje, y resultado de aprendizaje. Si desconoces el significado de los

componentes de la norma, te recomendamos que consultes el apartado glosario de términos, que encontrarás al final del manual.

Analiza el apartado «Normas Técnicas de competencia laboral Norma técnica de institución educativa».

Revisa el Mapa curricular del curso – módulo ocupacional. Esta diseñado para mostrarte esquemáticamente las unidades y los resultados de aprendizaje que te permitirán llegar a desarrollar paulatinamente las competencias laborales que requiere la ocupación para la cual te estás formando.

Realiza la lectura del contenido de cada capítulo y las actividades de aprendizaje que se te recomiendan. Recuerda que en la educación basada en normas de competencia laborales la responsabilidad del aprendizaje es tuya, ya que eres el que desarrolla y orienta sus conocimientos y habilidades hacia el logro de algunas competencias en particular.

En el desarrollo del contenido de cada capítulo, encontrarás ayudas visuales como las siguientes, haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si no haces no aprendes, no desarrollas habilidades, y te será difícil realizar los ejercicios de evidencias de conocimientos y los de desempeño.



Imágenes de Referencia

Estudio individual

Investigación documental

Consulta con el docente

Redacción de trabajo

Comparación de resultados con otros compañeros

Repetición del ejercicio

Trabajo en equipo

Sugerencias o notas

Realización del ejercicio

Resumen

Observación

Consideraciones sobre seguridad e higiene

Investigación de campo

Portafolios de evidencias



PROPÓSITO DEL CURSO-MÓDULO OCUPACIONAL

Al finalizar el módulo el alumno participará en la eliminación de todo aquello que signifique desperdicio en un sistema productivo, mediante el análisis de todos sus componentes para incrementar la productividadAl finalizar el módulo el alumno participará en la eliminación de todo aquello que signifique desperdicio en un sistema productivo, mediante el análisis de todos sus componentes para incrementar la productividad.



IV. NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL Para que analices la relación que guardan las partes o componentes de la NTCL o NIE con el contenido del programa del curso – módulo ocupacional de la carrera que cursas, te recomendamos consultarla a través de las siguientes opciones:

• Acércate con el docente para que te permita revisar su programa de estudio del curso - módulo ocupacional de la carrera que cursas, para que consultes el apartado de la norma requerida.

• Visita la página WEB del CONOCER en

www.conocer.org.mx en caso de que el programa de estudio del curso - módulo ocupacional esta diseñado con una NTCL.

• Consulta la página de Intranet del

CONALEP http://intranet/ en caso de que el programa de estudio del curso - módulo ocupacional está diseñado con una NIE.



V. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIÓN Durante el desarrollo de las prácticas de ejercicio también se estará evaluando el desempeño. El docente mediante la observación directa y con auxilio de una lista de cotejo confrontará el cumplimiento de los requisitos en la ejecución de las actividades y el tiempo real en que se realizó. En éstas quedarán registradas las evidencias de desempeño. Las autoevaluaciones de conocimientos correspondientes a cada capítulo además de ser un medio para reafirmar los conocimientos sobre los contenidos tratados, son también una forma de evaluar y recopilar evidencias de conocimiento.

Al término del curso - módulo deberás presentar un Portafolios de Evidencias1, el cual estará integrado por las listas de cotejo correspondientes a las prácticas de ejercicio, las autoevaluaciones de conocimientos que se encuentran al final de cada capítulo del manual y muestras de los trabajos realizados durante el desarrollo del curso - módulo, con esto se facilitará la evaluación del aprendizaje para determinar que se ha obtenido la competencia laboral. Deberás asentar datos básicos, tales como: nombre del alumno, fecha de evaluación, nombre y firma del evaluador y plan de evaluación.

1El portafolios de evidencias es una compilación de documentos que le permiten al evaluador, valorar los conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el alumno, y a éste le permite organizar la documentación que integra los registros y productos de sus competencias previas y otros materiales que demuestran su dominio en una función específica (CONALEP. Metodología para el diseño e instrumentación de la educación y capacitación basada en competencias, Pág. 180).



VI. MAPA CURRICULAR DEL CURSO- MÓDULO OCUPACIONAL

Módulo

Unidades de Aprndizaje

Resultados de

Aprendizaje

1.1. Identificar los principios del JIT de acuerdo con las necesidades que se presenten para incrementar la productividad.

4 hrs.

1.2. Identificar las fases del JIT de acuerdo con procedimientos y necesidades para su implementación.

6 hrs.

2.1. Identificar el sistema de administración de materiales de acuerdo con el sistema JIT para su control.

10 hrs.

2.2. Identificar el sistema KANBAN de control de materiales de acuerdo con necesidades para la eliminación de inventarios de seguridad.

20 hrs.

2.3. Identificar el procedimiento de elaboración de un sistema de abastecimiento de materiales justo a tiempo de acuerdo con necesidades para definir programas de entradas y salidas.

20 hrs.

3.1 Identificar el procedimiento de implantación del sistema JIT en una planta de acuerdo con procedimientos establecidos para mejorar la productividad.

46 hrs.

3.2 Identificar las cuestiones de calidad del producto de acuerdo con especificaciones para eliminar desperdicios.

20 hrs.

Aplicación del Sistema Justo a

Tiempo

144 hrs.

1 Ventajas y fases del JIT.

10 HRS

2 Los materiales JIT.

50 HRS

3 La planta bajo el sistema JIT.

66 HRS



Ventajas y fases del JIT

Al finalizar la unidad, el alumno será capaz de almacenar, distribuir y controlar los materiales, partes y producto terminado de acuerdo con solicitudes o planes de producción para asegurar el abasto en tiempo y forma de las líneas de producción.



MAPA CURRICULAR DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Módulo

Unidades de Aprendizaje

Resultados de

Aprendizaje

1.1. Identificar los principios del JIT de acuerdo con

las necesidades que se presenten para incrementar la productividad.

4 hrs.

1.2. Identificar las fases del JIT de acuerdo con procedimientos y necesidades para su implementación.

6 hrs.

Aplicación del sistema Justo a

Tiempo

144 hrs.

1. Ventajas y fases del JIT

10 HRS



SUMARIO

¿Qué es el JIT? Antecedentes. Filosofía. Ventajas. Principios. Fases. Necesidades.

RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.1 Identificar los principios del JIT

de acuerdo con las necesidades que se presenten para incrementar la productividad.

1.1.1 ¿Qué es el JIT? La filosofía JIT se puede ilustrar con la metáfora de un lago con rocas de diferentes tamaños en el fondo. El agua representaría el inventario de una organización, mientras que las rocas serían las ineficiencias detectadas.

• Definición.

Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente". A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.



Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte. En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es". El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus

objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y características del JIT, así como también los conceptos y alcances del TQM. • Antecedentes. El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario. Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT: Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran



propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta

que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción: Personal laboral, Dirección,... • Filosofía. En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés). El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o



desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina

sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles. • Donde aplicarlo. Aunque el JIT se desarrolló para el entorno de la producción, parece que no hay ninguna razón para que este concepto no pueda a extenderse a todas las demás áreas empresariales. El concepto básico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo. De todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestión de la empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de la misma. En el proceso de aplicación del JIT se pueden distinguir dos fases fundamentalmente. Cada una de estas fases comprende varios principios que la organización debe poner en práctica para aplicar el JIT. 1.1.2 Principios.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT.



• Atacar problemas

fundamentales. Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Río de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.

La figura ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.



• Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos: Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que

sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de calidad con el método J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas son las características



esenciales del control de calidad estadístico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes.

Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros. Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de eliminación de despilfarros, normalmente no lo han considerado el único criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofía. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a la práctica. Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que



cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicación del J.I.T. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional. • Buscar la simplicidad. El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un

sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El J.I.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos.



La mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de

modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo.

En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente. Probablemente se reducirá así la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación. Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos, ya que cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos



urgentes, se puede pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad. La filosofía de simplicidad del J.I.T., además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo. Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la Figura.

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e



incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación. La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reducción de la cantidad de productos en curso. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. Gestión más simple. Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en curso, de los

niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue una rotación de existencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas, pero también serán continuas. Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas



de arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas. • Diseño de sistemas para

identificar problemas. El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc. Los sistemas diseñados con la aplicación del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado

con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fácilmente que el enfoque funciona mediante la acumulación gradual de una serie de pequeños aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.

Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación ingeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una programación más compleja



simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diversos problemas inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del J.I.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

CONTEXTUALIZAR CON: Competencia científica-teórica

Aplicar los conceptos de las propiedades físicas de los plásticos que permiten su reproceso.

El PSP: − Explicará las propiedades reológicas

de los plásticos. ¿Qué es la Reología? Trata de la mecánica de las materias deformables, abarca desde los materiales no completamente sólidos hasta los casi líquidos. Bajo este concepto se incluyen también los puntos de vista tecnológicos respecto al comportamiento de fluidez de los materiales que se elaboran en los procesos. El alumno: − Elaborará una tabla descriptiva de los

diferentes plásticos indicando el punto de fusión de cada uno de ellos.

EL punto de reblandecimiento es la temperatura en la cual el material plástico comienza a ceder y deformarse. Esto va relacionado con la deformación plástica y ablandamiento, que son causados por el comportamiento viscoso-elástico de los plásticos, sometidos a fuerzas moderadas, tienden a estirarse y puede deformarse permanentemente si el esfuerzo es constante. Estos fenómenos pueden ocurrir a temperaturas bajas como 20°C, presentándose con mayor incidencia a temperaturas más altas o bajo condiciones diversas (humedad, agentes



químicos, etc..) por lo que pueden crear incertidumbre para el diseño correcto (dimensionalmente) de partes mecánicas moldeadas con materiales plásticos. Así mismo las temperaturas de fusión van dadas a partir de este punto. A temperaturas altas, los polímeros se vuelven líquidos muy viscosos en los que las cadenas están constantemente en movimiento cambiando su forma y deslizándose unas sobre las otras. A temperaturas muy bajas, el mismo polímero serpia un sólido duro, rígido y frágil. El polímero puede solidificarse formando un sólido amorfo o uno cristalino. Como se sabe los polímeros con fuertes irregularidades en su estructura tienden a formar sólidos amorfos y los polímeros con cadenas muy simétricas tienden a vristalizar, por lo menos parcialmente. La línea ABCD corresponde a un polímero completamente amorfo. A temperaturas altas está en forma de un líquido viscoso, y al enfriarlo, se vuelve cada vez más elástico hasta que llega a la temperatura de transición vítrea , Tg, se convierte en un sólido duro, rígido y frágil. Lo que sucede es que, conforme disminuye la temperatura, el polímero se contrae porque las cadenas se mueven menos y se atraen más. Dado que va disminuyendo el volumen libre, es decir, los espacios entre las moléculas, los segmentos de las cadenas tienen cada vez menos lugar para girar, hasta que al llegar a Tg, dejan de hacerlo, el material

se pone rígido y en esas condiciones se vuelve vítreo , es decir frágil, porque como sus cadenas aunque todavía vibran ya no pueden girar para cambiar su posición, y no tienen manera de amortiguar los impactos. A esta restricción del movimiento molecular también contribuye por supuesto, la falta de suficiente energía debida a las bajas temperaturas. Evidentemente, el estado vítreo lo alcanzan diferentes polímeros a diferentes temperaturas. Los que sean más flexibles, con menos grupos voluminosos o con eteroátomos en sus cadenas, podrán girar o permanecer flexibles a temperaturas menores que los otros. Por ejemplo, los silicones, el polietileno y el hule natural tienen temperaturas de transición vítrea de -123, -120 y -73 °C respectivamente. En cambio, polímeros con grupos grandes o grupos muy polares o polarizables, tienen de por sí tan baja movilidad que son vítreos a temperatura ambiente y para reblandecerlos se requiere de altas temperaturas. La línea ABEF se refiere al polímero semicristalino. En este caso existen dos transiciones: una, cuando cristaliza el polímero al enfriarlo (Tm) y la otra cuando el material elástico resultante se vuelve vítreo (Tg). Entre Tm y Tg, los cristalitos están embebidos en una matriz más o menos elástica y el material es correoso, pero abajo de Tg los cristales están dispersos en una matriz frágil.



Las propiedades mecánicas de los polímeros también cambian con la temperatura y en la gráfica del módulo de elasticidad con la temperatura se aprecian las mismas transiciones. Abajo de Tg, el material es un sólido vítreo de gran rigidez, que se manifiesta por altos módulos que generalmente alcanzan los 106 psi. la única deformación posible se debe al estiramiento y doblamiento de los enlaces covalentes que unen a los átomos en la cadena, y al estiramiento de los enlaces intermoleculares. esta deformación no es permanente ni puede ser muy pronunciada. A temperaturas superiores a Tg, la deformación es más extensa y más dependiente del tiempo, porque las moléculas ya tienen mayor libertad y cambian continuamente su forma y hasta cierto punto su posición. La aplicación del esfuerza tiende a orientar a las moléculas en favor de configuraciones que tiendan a hacer trabajo. Por ejemplo, un esfuerzo de tensión extiende a las moléculas y las orienta en la dirección del esfuerzo aplicado porque así se produce una elongación de la muestra. Si la temperatura es mayor, pero muy cercana a Tg, la deformación es precticamente reversible y se debe al reordenamiento de segmentos cortos de las cadenas.

Entre Tg y Tm, el material es huloso porque las cadenas están enmarañadas y eso dificulta su movimiento. A temperaturas cercanas a Tm y mayores, las cadenas poliméricas ya se deslizan y separan causando flujo viscoso irreversible. El material se comporta como un líquido muy viscoso. Un polímero parcialmente cristalino, generalmente tiene mayor resistencia mecánica que el mismo material con estructura amorfa. La mayor resistencia o mayor módulo se debe al gran número y espaciamiento regular de los espacios intermoleculares en las estructuras cristalinas. En los polímeros amorfos, el número de estas interacciones es menos y su espaciamiento es errático, así que al aplicarles esfuerzos, muchas secciones del polímero se extienden o deforman libremente. RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.2 Identificar los tipos de reciclaje

de desperdicios plásticos de acuerdo a sus características.

1.2.1 Ventajas. Beneficios JIT.

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. ahorro en los costos de producción.



Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc. Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

• Incremento de la productividad. Si se considera que el JIT permite reducir desperdicios, eliminar operaciones repetitivas y eliminar las innecesarias y reducir los inventarios por consiguiente se puede decir que la productividad de la empresa o cualquier negocio se incrementa. Con la aplicación del JIT en cualquier empresa se pueden elevar los niveles de productividad en todos los aspectos tanto de producción como los administrativos. • Reducción de Inventarios. En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima.

La metodología del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutención de las materias primas. Evitar al máximo el desperdicio.

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades.



Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido. Ejemplo. Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final. A menos que la empresa esté en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes volúmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver más eficientes y darle los mismos buenos

precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volúmenes pequeños cada día o incluso cada hora. Esto permite que la operación se pueda hacer en superficies más pequeñas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso. Caso: Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora. Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación es



prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT. El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes. Ninguna implementación de Células de Producción o Manufactura Esbelta está completa sin JIT. • Reducción de tiempos de

fabricación. Justo a tiempo vs. Producción tradicional. Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodología de la producción tradicional se resumen a continuación: Disminución de inventarios El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente. Células de producción E la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuénciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular. Mano de obra interdisciplinaria En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario. Gestión de la Calidad Total El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la



confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. Descentralización de servicios Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional. En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho. Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional

JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.

3. Células de producción. 3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria.

4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.

Nuevas perspectivas para medir el rendimiento La metodología JIT empieza por cambiar las medidas con la implantación de un modelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendo una formulación de una mejora continua de los elementos que entran en el proceso productivo y el establecimiento de inventarios mínimos o nulos.

La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo a Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la evaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. La práctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se han tomado es por ello que medidas como el costo estándar que relaciona los rendimientos reales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el análisis de desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión. De esto se puede concluir que los cambios que pretende realizar el JIT en el nuevo sistema productivo frente al costo estándar es el de evitar:

Análisis y comportamientos disfuncionales que afecten el funcionamiento eficaz de los procesos, esto se pone de manifiesto cuando las personas encargadas de realizar las compras de materiales para alcanzar los estándares adquieren materia prima de baja calidad con el fin de obtener índices de precios favorables. Desde el punto de vista de la mano de obra, las desviaciones en eficiencia puede animar a los trabajadores a producir más de lo necesario para conseguir los niveles de eficiencia presupuestados o para evitar una desviación favorable en volumen. Las desviaciones en los costos generales de producción también son perjudiciales para la empresa, ya que evitar el mantenimiento preventivo



para asegurar una desviación presupuestaria positiva, puede resultar en un equipo no confiable para la producción.

La percepción del justo a tiempo frente a los nuevos estándares de producción En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándares cambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia, determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción y para evaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles. El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos que añaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control necesarias para eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar de valor añadido que tengan un costo nulo. El modelo JIT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principio de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para la mejora. Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempo tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén comprometidos con su instauración

y con el cumplimiento de sus responsabilidades. • Eliminar cuellos de botella. Los cuellos de botella son eliminados ya que se analizan los procesos productivos de principio a fin, se eliminan todas aquellas operaciones innecesarias y se llega a un balanceo de líneas tan preciso que los cuellos de botella ya no existen. • Solución a los problemas de

calidad. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del



proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. Reduce los costos aumentando la productividad.

• Gestión simple. Todos los procesos, análisis y solución de problemas se vuelven más sencillos. 1.2.2 Fases.

• Poner el sistema en marcha. Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

Comprensión básica. Análisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.

• Educación. Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.



Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. • Conseguir mejoras del proceso. El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación. • Conseguir mejoras de control.



La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). • Ampliar las relaciones Proveedor

cliente. Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. Ejemplo.

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.



En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo

de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.



1.2.3 Necesidades. • Estrategia de sobrevivencia. La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora corno un asunto de índole mundial. La diversidad de selecciones posibles hace que la decisión respecto a la estrategia de manufactura resulte muy difícil y riesgosa. En la actualidad, las empresas estadounidenses hacen frente a la competencia mundial, y la manufactura se encuentra en la parte medular del dilema. Para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas con los conflictos de la manufactura hacen frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de alcanzar estas metas es reduciendo el desembolso en los

materiales y la mano de obra que se requiere para fabricar el producto. Éstos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación. En los últimos años las empresas estadounidenses se han enfrentado a dos alternativas respecto a dónde fabricar sus productos. Después de una lucha por definir sus estrategias, muchas de ellas emprendieron la ruta de los materiales y la mano de obra barata. Se trata de empresas que producen en grandes volúmenes, y que cambiaron sus plantas de manufactura a lugares en donde los salarios son más bajos comparados con los de los Estados Unidos. Muchas otras industrias estadounidenses se inclinaron por introducir la automatización con el objeto de mantener competitivas sus plantas en el país. Estas empresas, sin embargo, hicieron frente a la fuerte obligación financiera requerida para proporcionar un equipo de automatización que redujera el contenido de mano de obra de sus productos. Desafortunadamente, a veces resultaron incapaces o carentes de voluntad para meterse de lleno al compromiso de fuertes inversiones de capital. A menudo dejaban escapar el punto relativo a que la automatización es sólo una parte de la solución en la merma del costo de un producto, puesto que la mano de obra es



responsable de únicamente una pequeña porción de su costo. Es más importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. "mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables. En este rubro se desea destacar la necesidad de desarrollar una estrategia de mercadotecnia para complementar las estrategias de productos y mercados. Sin ellas cualquier empresa se sentiría lisiada en su búsqueda del dominio del mercado y probablemente quedaría condenada al fracaso. • Costos. Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. "de materiales está integrada por los costos de los materiales utilizados en la elaboración e producto. La de mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario.

Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben de ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El justo a tiempo da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. - De materiales y mano de obra. En todos los productos existe una relación materiales-mano de obra, y costos administrativos. El contenido de materiales de un producto es la suma de los costos de todos los componentes empleados para elaborarlo. La mayoría de las empresas tienen enumeradas en sus computadoras, todas las partes necesarias para la fabricación de sus productos. Cada una de éstas tiene un costo estándar asociado, el cual es acordado por los departamentos de materiales y de contabilidad de costos. La suma del costo de estas partes determina el costo estándar del producto. En lo que respecta al contenido de mano de obra del producto, se podría hacer un recorrido por la fábrica y localizar a las personas que lo elaboran. El costo de mano de obra se calcula sumando todo el



tiempo que estas personas invirtieron en el ensamble y pruebas, y después multiplicándolo por el salario promedio por hora. Normalmente, el departamento de finanzas le pediría al gerente de manufactura un análisis de recuperación de la inversión antes de comprometer a la empresa con una gran inversión de capital. El gerente de manufactura puede, algunas veces, elaborar este tipo de análisis de una manera muy fácil, pero en otras ocasiones resulta arduo justificarla. Un ejemplo típico es la inversión en un sistema de manejo de materiales para el departamento de producción. Cualquier línea de producción necesita tener un movimiento de los materiales a lo largo de la planta. El traslado de los materiales a los centros de trabajo afecta directamente las ganancias en el terreno de la producción. Sin embargo, algunas veces un incremento en la eficiencia no es suficiente para producir una recuperación evidente sobre la inversión, a menos que el elevado volumen propio de la línea lo haga evidente. Es importante que la administración sopese los intangibles de la inversión de capital, por ejemplo, los ahorros logrados al mover el material eficientemente con las ganancias evidentes en la productividad de los trabajadores y con altos volúmenes de producción. Estos factores pueden denominarse factores de barriga llena". Es función de un gerente de manufactura señalarlos al departamento de finanzas durante el proceso de justificación.

Una buena estrategia de¡ justo a tiempo debe incluir todos los pormenores para una inversión de bienes de capital. Debe incluir no sólo los bienes de capital que se requieren para la elaboración y prueba de los productos, sino también los equipos para garantizar el movimiento eficiente de los materiales. Los sistemas justo a tiempo son muy dinámicos en lo que concierne al movimiento de los materiales, y es necesario destinar un tiempo considerable al bosquejo de la manera más eficiente de realizarlo. El nivel de inventarios necesario para la elaboración de los productos, además de la inversión de capital, es otra área que requiere de una planeación cuidadosa antes de realizar cualquier compromiso de capital. Desde luego, debe haber un supuesto "nivel de inventarios" porque resulta imposible elaborar un producto sin contar con existencias a la mano. Incluso en aquellos casos en los que el fabricante afinara y ajustara las entregas de todos los proveedores, y no existieran problemas de calidad o de proceso, y la planta fuera totalmente lineal, el industrial requeriría al menos del material necesario para ocupar la línea de producción durante el tiempo de elaboración del producto. Esto es lo que se llama el inventario de productos en proceso (IPP). - De manufactura. En general, el desarrollo de una estrategia es un proceso en dos etapas. Primero se precisan una serie de objetivos. Esta etapa es equivalente a ver un mapa y marcar en un destino. Después se determinan los medios para alcanzar las metas. Esto es



igual a elegir los caminos para alcanzar el punto de llegada. Una estrategia de manufactura debe responder a todas las interrogantes clave para su implantación en la fábrica y en el medio operativo. "estrategia debe definir la capacidad de la planta, el nivel de inventarios, la metas de calidad, el nivel de automatización y el medio operativo. Estas decisiones estratégicas afectarán la manera corno la manufactura se las arreglará con cuatro áreas operativas, a saber: los proveedores, el manejo de materiales, el proceso en la planta y los clientes. Si estas áreas no están bien planeadas y coordinadas, podrían hacer inútil la estrategia de manufactura. A lo largo de este libro se describen las diferentes piezas de una estrategia de manufactura que enmarcará la estrategia del justo a tiempo. • Estrategia de manufactura. Hay quienes asocian al sistema justo a tiempo con un programa de reducción de inventarios o con la meta de llegar al nivel cero de inventarios. La realidad es que el justo a tiempo es más amplio y afecta la operación de muchos departamentos en la empresa. Por otra parte, la reducción de inventarios es uno de los objetivos clave del sistema justo a tiempo y, ciertamente, es uno de sus resultados. El justo a tiempo es un sistema para hacer que las empresas de manufactura operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El justo a tiempo también permite mejorar la calidad, reduce los niveles de inventario y proporciona un

máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como estos surgen. Si aplicamos de nuevo la analogía entre el desarrollo de un sistema y la elección de un destino y una vía en un mapa, entonces el justo a tiempo es semejante al conjunto de caminos que permitirán que uno alcance su destino de la manera más eficiente y más directa. El justo a tiempo es simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicio. • Desperdicios. El justo a tiempo introduce una nueva definición de desperdicio en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El justo a tiempo considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El justo a tiempo es una cruzada para eliminar cualquier forma



de desperdicio. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato. • Competencia. El justo a tiempo es un sistema que constituye la segunda onda de choque que golpea a la industria de los EUA. La primera, por supuesto, ocurrió cuando la competencia del Japón demostró que sus productos eran de mejor calidad que los de los Estados Unidos, en particular en sectores como el automotriz y el de la electrónica. Inmediatamente después de la primera onda de choque, la industria de los EUA, envió hordas de técnicos a averiguar por qué los japoneses estaban fabricando productos de tan alta calidad. En ese tiempo se descubrió el valor de los círculos de calidad. Muy pronto, muchas empresas estadounidenses adoptaron el concepto sólo para abandonarlo más tarde, al no obtener los mismos resultados que sus contrapartes del Japón. La lección fue que los círculos de calidad eran más que un procedimiento para mejorar la calidad. Implicaban un compromiso total para la manufactura de productos, de acuerdo con normas muy elevadas. Los estadounidenses vieron el proceso sólo corno un procedimiento y fracasaron en el resultado. No fue sino mas tarde que se dieron cuenta que no sólo eran los procedimientos los que tenían una gran importancia sino también el compromiso por parte de la

administración y de los trabajadores, de hacer que el sistema funcionara. La calidad implicaba un compromiso a todos los niveles de la empresa. Con el justo a tiempo resurge el problema. Muchas de las empresas estadounidenses que están tratando ahora de adoptar el concepto, piensan que es el remedio para todos sus males. Pero antes de ir más lejos, deben darse cuenta de que el justo a tiempo implica una guerra total contra el desperdicio de cualquier tipo o forma. Asimismo, un sistema justo a tiempo sólo tendrá éxito cuando los administradores, los trabajadores y los proveedores se comprometan seriamente a trabajar conjuntamente en la solución de los conflictos asociados con él. El compromiso parcial o el no involucramiento de los directivos sólo tendrán como resultado el fracaso. En este instante su primera impresión tal vez sea que este compromiso será muy difícil de lograrse pues tradicionalmente la administración, los trabajadores y los proveedores se consideran corno adversarios y con metas y opiniones encontradas. Uno de los primeros objetivos de un sistema justo a tiempo es cambiar esta percepción y transformar sus relaciones en asociaciones, establecer nietas comunes y crear situaciones de ganancia. Esto es particularmente cierto al ver la relación que existe entre los fabricantes y los proveedores, pues los primeros deberán establecer compromisos a largo plazo con los últimos y dependerán fuertemente de su



desempeño para cumplir con las metas de producción. Los orígenes del justo a tiempo pueden encontrarse en la Toyota en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. En este tiempo, esta compañía se encontraba al borde de la quiebra, por ello la administración inició una cruzada para elevar el rendimiento de la empresa y la calidad de los bienes que producía. Le tomó muchos años implantar esta meta y el proceso afectó a todos los niveles de la empresa. Pero el esfuerzo creó una de las industrias más eficientes que jamás hayan existido. La forma de operar de la Toyota se convirtió en el sistema Toyota. Gran cantidad de bibliografía describía el sistema y muchas personas estudiaron su sorprendente éxito en la reducción de los niveles de inventario y el mejoramiento de la calidad. Uno de los conceptos desarrollados bajo el sistema Toyota fue el traslado de los materiales hacia los centros de trabajo (1) en un flujo continuo en vez del procedimiento por lotes (2) en las mínimas cantidades posibles, y (3) sólo cuando las partes fueran necesarias para elaborar productos. La Toyota también llegó a ser muy eficiente al reducir el tiempo de colocación de los dados en sus prensas. Esto dio a sus centros de trabajo la flexibilidad de procesar pequeños lotes de producción de una manera expedita. La Toyota también empleó otros conceptos de sentido común como el

sistema kanban en donde todos los materiales se mueven en el piso de trabajo mediante tracción o jalón y son controlados mediante una tarjeta llamada kanban. Asimismo, Toyota dio autoridad a los trabajadores para parar la línea de producción si algo marchaba mal en el proceso. Finalmente, automatizaron muchas tareas con maquinaria que requería de muy poca supervisión por parte de los operadores. Estas máquinas se detenían cuando algo andaba mal, lo cual permitía que un trabajador operara muchas máquinas sin poner en peligro la calidad de las partes. En síntesis, el sistema Toyota evolucionó hacia el sistema justo a tiempo. Esto queda especialmente claro en lo que respecta al énfasis en la eliminación del desperdicio en todos los aspectos del proceso de manufactura atendiendo a la definición de desperdicio que considera como tal todo aquello que no le añade valor al producto. La calidad del producto y la satisfacción del cliente Una fábrica puede ser concebida como una gran máquina que cuenta con muchos botones de ajuste. El justo a tiempo es el procedimiento de ajuste que prepara la máquina para un óptimo desempeño. El resultado de esta afinación es que la máquina elaborará los mejores productos que puedan construirse y aun operará con una mínima cantidad de combustible. Un beneficio importante de afinar un proceso de fabricación para un



desempeño óptimo es que los centros de trabajo producirán productos de la calidad más alta posible. Nótese el uso de la palabra "posible". Ninguna fábrica podría dar como resultado un producto de alta categoría si la materia prima empleada para su elaboración fuera de baja calidad, o si el diseño del producto no cumpliera con las especificaciones deseadas. La calidad es negocio de todo el mundo y es necesario trabajar muy duro para asegurarse que todo el mundo comparta la responsabilidad de producir un producto de primera clase. En un sistema justo a tiempo, la calidad es un requerimiento crítico, el sistema no permite ninguna capa de grasa para compensar los problemas relativos a la calidad en la línea. De manera inversa, el justo a tiempo obliga a la organización de manufactura a poner de relieve los problemas de calidad tan pronto corno ocurren, pues de lo contrario, ninguna línea continuaría con la producción. Las partes de baja calidad se hacen muy evidentes en un proceso de manufactura que se rige según los principios del justo a tiempo, pues no existen partes suplementarias para sustituir a las defectuosas. En la línea de producción sólo existen las piezas necesarias en el número exacto para cumplir con el programa de fabricación. El resultado más importante de un sistema de calidad es el incremento en la satisfacción del cliente, pues los productos satisfarán sus expectativas. El justo a tiempo obliga a los fabricantes a

implantar un sistema de calidad. Este sistema se denomina sistema de control total de la calidad (CTC). Los capítulos 8 y 10 contienen la presentación de los elementos básicos de un sistema de CTC. En la figura se presenta una visión global de los sistemas justo a tiempo y CTC según se relacionan con el diseño, la manufactura y el proceso de captación de clientes en una empresa.

• La dirección y el justo a tiempo. El justo a tiempo puede concebirse como algo parecido a una religión, pues tiene líderes que proporcionan inspiración y guía y también cuenta con creyentes, que son sus implantadores y seguidores. Como en una religión, ambos grupos son necesarios. Después de instituir un sistema de justo a tiempo, una empresa de manufactura deberá caminar al borde del desastre durante bastante tiempo. Sus empleados tendrán que hacer más con menos. Señalarán los problemas y defectos tan pronto como aparezcan. Detendrán la



línea de producción sí existiera un problema y no la echarán a andar hasta que haya sido resuelto. La empresa se comprometerá con una sola fuente de proveedores durante un periodo más largo y se abstendrá de adquirir siempre las partes más baratas. Todas estas acciones implican un compromiso serio por parte de la administración. La administración es una fuerza muy importante en cualquier industria. Su apoyo para el sistema justo a tiempo se requiere desde el principio. Con el transcurso del tiempo, los resultados obtenidos con el justo a tiempo les demostrarán que la empresa está haciendo lo adecuado. Sin embargo, antes de navegar en un mar de aguas tranquilas, la empresa todavía deberá hacer frente a algunas tormentas. Todo el mundo, incluyendo a los directivos, deberá de perseverar, aun cuando no se tengan mejorías inmediatas. Al final, los administradores serán quienes obtengan la victoria al constatar que el sistema justo a tiempo da resultados y que la empresa y sus clientes también ganarán. Compromiso a todos los niveles Uno de los problemas encontrados cuando se habla de implantar un sistema de justo a tiempo es que los fabricantes se asustan ante la perspectiva de tener más trabajo y menos resultados. Muchas empresas de manufactura operan de acuerdo con las ideas anticuadas que se contraponen directamente con los principios del justo a tiempo. Por ejemplo, en la manufactura siempre se ha supuesto que los proveedores que

funcionan como una segunda fuente son buenos como refuerzo. También se ha pensado que los inventarios de seguridad aseguran el éxito en el cumplimiento de los programas de producción y que la línea de producción nunca deberá detenerse, a menos que se trate de un asunto de vida o muerte. Finalmente, el ataque a los problemas relativos a la calidad normalmente se relega en aras de los resultados de la producción, posiblemente con la suposición de que el tiempo y el volumen se encargarán de la solución del conflicto. "gerencia media, los supervisores de línea y los trabajadores, deben adoptar totalmente el sistema del justo a tiempo, pues de lo contrario éste no dará resultados. El punto radica en ¿cómo puede la empresa convertir en creyentes a todas estas personas? Es probable que la única manera de alcanzar esta meta sea emplear las técnicas de adiestramiento y de participación. La compañía deberá iniciar de inmediato un programa de entrenamiento para las personas involucradas en el programa.



DESARROLLO DE LA PRÁCTICA Unidad de aprendizaje:

1

Práctica número: 1

Nombre de la práctica:

Reducción de tiempo ocioso.

Propósito de la práctica:

Al finalizar la práctica el alumno será capaz de identificar los tiempos que no dan valor al producto o proceso mediante un análisis de operaciones para reducir los tiempos.

Escenario: Aula e Industria.

Duración: 3 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • Hojas blancas.

• PC.

• Software (Excel).



Procedimiento

Realizar la practica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo.

Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Verificar que en el área de trabajo existan condiciones seguras de trabajo. Utilizar la ropa y equipo de trabajo.

NOTA: El PSP determinará el tipo de actividad que se desea analizar, llevando al grupo a algún taller o empresa o seleccionara alguna actividad de la misma escuela o pasara un video de algún proceso productivo.

1. Organizará al grupo en equipos de trabajo (máximo 4 integrantes). 2. Tomará como ejemplo el siguiente analizáis de proceso.

Identificar las tareas internas y externas del arranque.

Tareas internas de arranque Mover herramientas

Traer materias primas

Montar aditamentos, materiales, etc.

Encendido, puesta a punto o calentamiento de maquinaría

Realizar trabajos siguientes

Tiempo ocioso

Transformar las tareas de preparación internas en externas.

Tareas externas de arranque Tareas internas de arranque Mover herramientas


Correr trabajo anterior

Montar aditamentos, materiales, etc.



Tiempo ocioso

Reducir los tiempos de arranque de todas las operaciones.

Tareas externas de arranque Tareas internas de arranque Mover herramientas



Correr trabajo previo Montar aditamentos, materiales, etc.


Tiempo ocioso



Procedimiento

NOTA: El PSP dará cada uno de los pasos o tareas para completar un proceso (puede ser el torneado de una pieza, el barrenado de una pieza o alguna actividad administrativa de la escuela 3. Elaborar el formato en una hoja de excel. 4. Enlistar las herramientas o aditamentos. 5. Enlistar los materiales. 6. Enlistar los pasos o tareas. 7. Organizarlas los puntos 4, 5 y 6 en una tabla como la del ejemplo. 8. Identificar las tareas internas y externas. 9. Transformar las tareas de preparación internas en externas. 10. Reducir los tiempos de arranque de todas las operaciones. 11. Nombrar y guardar el archivo. 12. Comparar los resultados de cada equipo con el grupo. 13. Hacer una reducción de tiempos en forma consensuada con el grupo. 14. Realizar un reporte de la práctica. 15. Limpió y guardo el equipo utilizado durante la práctica. 16. Limpió y ordeno el área de trabajo.

Dar tratamiento a los residuos recuperables.

Disponer de los desechos biológicos contaminados y materiales. Nota: Esta práctica se realizará las veces necesarias, hasta que el alumno alcance la competencia.



Lista de cotejo de la práctica número 1:

Reducción de tiempo ocioso.

Nombre del alumno: Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados

en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño.

Desarrollo Si No No

Aplica Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Verificó que en el área de trabajo existan condiciones seguras de trabajo. Utilizó la ropa y equipo de trabajo.

1. Organizó al grupo en equipos de trabajo (máximo 4 integrantes). 2. Tomó como ejemplo el siguiente analizáis de proceso. 3. Elaboró el formato en una hoja de excel. 4. Enlistó las herramientas o aditamentos. 5. Enlistó los materiales. 6. Enlistó los pasos o tareas. 7. Organizó los puntos 4, 5 y 6 en una tabla como la del ejemplo. 8. Identificó las tareas internas y externas. 9. Transformó las tareas de preparación internas en externas. 10. Redujo los tiempos de arranque de todas las operaciones. 11. Nombró y guardó el archivo. 12. Comparó los resultados de cada equipo con el grupo. 13. Hizo una reducción de tiempos en forma consensuada con el grupo. 14. Realizó un reporte de la práctica. 15. Limpió y guardo el equipo utilizado durante la práctica. 16. Limpió y guardo el equipo utilizado durante la práctica. 17. Limpió y ordeno el área de trabajo.

Realizó la práctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo.

Dio tratamiento a los residuos recuperables. Dispuso de los desechos biológicos contaminados y materiales.

Observaciones: PSP:

Hora de

inicio: Hora de

término: Evaluación:



RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta unidad dará como resultado que el alumno identifique y analice: Las fases para la implantación del sistema justo a tiempo, así como las ventajas que origina la instalación del sistema en una planta o negocio. En cuanto a las fases: • Poner el sistema en marcha. • Conseguir mejoras del proceso. • Conseguir mejoras de control. • Ampliar las relaciones Proveedor

cliente. En cuanto a las fases: • Disminuyen las inversiones para

mantener el inventario. • Aumenta la rotación del

inventario. • Reducen las perdidas de

material. • Mejora la productividad global. • Bajan los costos financieros. • ahorro en los costos de

producción. • Menor espacio de

almacenamiento. • Se evitan problemas de calidad,

cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.

• Racionalización en los costos de producción.

• Obtención de pocos desperdicios. • Conocimiento eficaz de

desviaciones.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni desordenados.

• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.




1. ¿Qué es el JIT?

2. ¿Cuáles son los medios para lograr el JIT?

3. ¿Cuáles son las fases del JIT?

4. ¿Cuáles son los beneficios del JIT?

5. ¿Cuáles son los principales desperdicios de la producción?

6. ¿Cuáles son los principales desperdicios de los trabajos adicionales?

7. ¿Cómo funciona el sistema de compras JIT?

8. ¿Cómo se define la calidad JIT?

9. ¿Cuáles son los beneficios de la reducción de inventarios?



Los materiales JIT. Al finalizar la unidad, el alumno será capaz de determinar el sistema de administración y abastecimiento de inventarios a través de métodos de control para asegurar el servicio a clientes y áreas de producción.




Módulo


Resultados de

Aprendizaje

2.1 Identificar el sistema de administración de

materiales de acuerdo con el sistema JIT para su control.

10 hrs.

2.2 Identificar el sistema KANBAN de control de materiales de acuerdo con necesidades para la eliminación de inventarios de seguridad.

20 hrs.

2.3 Identificar el procedimiento de elaboración de un sistema de abastecimiento de materiales justo a tiempo de acuerdo con necesidades para definir programas de entradas y salidas.

20 hrs.

Aplicación de Sistema Justo a

Tiempo

126 hrs.

2. Los materiales JIT.

50 HRS



SUMARIO

Sistema de empuje. Movimiento de materiales. Inventarios. Reducción de Inventarios. Sistema Kanban. Sistema Toyota. Proveedores. Almacenes.

RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.1. Identificar el sistema de

administración de materiales de acuerdo con el sistema JIT para su control.

2.1.1 Sistema de empuje. • Objetivos. Mover los materiales en tiempo y forma considerando las necesidades de las áreas de producción y a lo largo de toda la planta. El inventario es uno de los activos más importantes que posee una empresa. En general, cuando sus ventas se incrementan, la demanda de recursos para financiar el inventario sigue el mismo patrón de crecimiento. Un sistema justo a tiempo dedica una parte sustancial de su atención para administrar los inventarios a todo lo largo de la empresa de manufactura. Es necesario señalar que el justo a tiempo no significa un inventario cero. Es más bien un conjunto de procedimientos que son empleados por el departamento de materiales al trabajar

con los proveedores y con la calidad; con los departamentos de ingeniería y de manufactura, para reducir tanto como sea posible los inventarios de seguridad. Presupone la sincronización de los movimientos de los materiales a lo largo del proceso de producción, de manera tal que se tengan esperas muy cortas entre los diferentes subprocesos. Permite, también, hacer los movimientos de materiales en la planta con base en el consumo, y no en una planeación descendente. Sistema de empuje. Entre los cambios más importantes introducidos por el justo a tiempo en una empresa de manufactura se encuentra la implantación de un sistema de tracción o de jalón, en vez de un sistema de empuje. El empuje y el jalón se refieren a las formas de hacer los movimientos de materiales a lo largo de la planta. La mayor parte de las empresas operan dentro de un medio de empuje. Emplean programas maestros y producción según la planeación de requerimientos de materiales, PRM (en inglés, MRP), para manejar sus programas de producción y el movimiento de los materiales en la planta. Un sistema de jalón, por el contrario, emplea una demanda ascendente (de abajo hacia arriba) que es determinada por las tasas de consumo de las partes en el proceso de producción. • Planeación. Las plantas pueden emplear, en general, dos tipos de sistemas para planear y elaborar productos que cumplan con los



pedidos de los clientes. El primer enfoque consiste en elaborar de acuerdo con el pedido. Esto significa que cuando llega un pedido al departamento de ventas, crea en la planta la demanda para la manufactura del producto de acuerdo con el deseo del cliente. Este modo de operación no es usual y normalmente se emplea cuando la orden del producto implica que éste se haga sobre medida. La planta que opera de este modo tendrá un gran tiempo de espera para la entrega del producto porque la manufactura sólo empieza después de que el cliente ha ingresado el pedido. El ejemplo sería el de una empresa de semiconductores que elabora un semiconductor sobre diseño para cumplir con las especificaciones del cliente. El otro enfoque es el de elaborar según un pronóstico de la demanda. Este pronóstico viene del departamento de ventas que, a su vez, lo recibió del personal de ventas que se encuentra en el campo. El personal de apoyo a ventas revisa el pronóstico a la luz de la historia de las ventas anteriores de la empresa. También se revisa conforme al plan de ventas para los siguientes tres a seis meses, para asegurarse que se adapta al plan de ingresos de la empresa. Una vez que se ha concluido con el proceso de ajuste, el departamento de ventas turna el pronóstico al área de materiales del departamento de manufactura. El pronóstico describe rubro por rubro la cantidad de productos que el personal de ventas que está en el campo planea vender.

El personal operativo de ventas generalmente consulta el inventario de productos terminados al momento de comparar el pronóstico de la demanda del producto con el pronóstico de ventas. Esto les permite planear la cantidad de producto terminado que se requiere para dar apoyo al personal de ventas que se encuentra en el campo. El grupo de materiales transforma el pronóstico de ventas en un programa maestro de fabricación y alimenta estos datos al sistema PRM. Un PRM es un programa de cómputo estructurado de manera descendente que descompone cuantitativamente los productos en el programa maestro, hasta el nivel mínimo de partes. Toma en consideración todas las ubicaciones en el inventario de la planta e interrelaciona todas las partes necesarias para la elaboración de los productos en las cantidades que aparecen enumeradas en el programa maestro. La figura muestra el flujo de un sistema PRM. Obsérvese que una flecha descendente une o enlaza a las distintas áreas operativas. Esto significa que el programa de elaboración y las salidas de materiales siguen la misma dirección sin la retroalimentación adecuada para permitir la autocorrección, en el caso de cambios en los programas o dificultades en el proceso de producción, o en el abastecimiento de los materiales a la línea de producción.



El sistema RPM reportará las partes que han sido ordenadas para cubrir aquellos materiales que no se tienen a la mano, pero que son necesarios para cumplir con el programa de elaboración. También emitirá un reporte de las partes que deberán ordenarse para cubrir una posible escasez. Además, puede emitir un reporte del exceso de partes que no son necesarias en el programa de elaboración, además de las partes que son obsoletas y que no pueden ser utilizadas para un ensamble de nivel superior. En un sistema de empuje, el sistema RPM desencadena toda una serie de órdenes de trabajo que se requieren para elaborar los productos en las cantidades especificadas en el programa maestro. Una orden de trabajo es una salida empleada por quien planea los materiales para proporcionar los necesarios al área de manufactura. A

este proceso se le llama jalón de paquetes. El empleado del almacén usa un listado por computadora de obtención de paquetes para jalar todas las unidades especificadas en la orden de trabajo. Cuando se tienen juntas las partes, el empleado del almacén deja salir el paquete y la documentación de la orden de trabajo al área de manufactura. Una orden de trabajo es más que una salida a manufactura para la elaboración del producto. Una orden de trabajo es en sí misma una entidad financiera. Cuando el planificador envía una orden de trabajo al área de manufactura, los trabajadores de la línea de producción invertirán un cierto número de horas de mano de obra, en la elaboración del producto. La orden de trabajo hará un seguimiento de esta mano de obra, obtendrá y comparará el valor de ésta con los costos estándar de mano de obra que han sido previamente registrados en la base de datos de la computadora. Este proceso mostrará a los gerentes de manufactura cuál es la eficiencia de su empresa y cuál es el costo real de elaboración del producto. Las órdenes de trabajo son laboriosas y tardadas. El planificador de materiales debe iniciarlas en la computadora, luego enviar la documentación al área de manufactura, hacer un seguimiento de esta documentación a lo largo del proceso de producción. Después que éste ha sido concluido, el planificador termina la orden de trabajo en la computadora y transfiere lo que ha sido producido al almacén si se trata de un subensamble, o al inventario



de productos terminados, si se trata de un producto final. Existen muchos problemas de carácter operativo con las órdenes de trabajo, y el seguimiento es uno de ellos. En general, una empresa de manufactura que emplea un sistema de órdenes de trabajo contempla muchas que se inician al mismo tiempo. Se requiere de un alto costo por parte del planificador para iniciar, seguir y cerrar la orden de trabajo. También es cierto que las órdenes de trabajo tienen la tendencia a disgregarse. Por muchas razones de tipo operativo que no vale la pena comentar en este momento, los planificadores separan las órdenes de trabajo en órdenes más pequeñas durante el proceso de producción. Este desglose es fuente de más documentación y de mayor seguimiento. A veces, los obreros también mueven materiales en el área, de tal manera que mezclan las partes necesarias para una orden de trabajo con las partes necesarias para otra. Todo este seguimiento y manejo torna un tiempo precioso, crea confusión y representa un desperdicio. El sistema PRM, en general, tiene un ciclo de retroalimentación que recibe información acerca del estado que guarda el trabajo en proceso en la planta (TEP), al tiempo que planea los requerimientos de materiales. El problema es que el tiempo de respuesta del sistema es demasiado lento. Cuando las correcciones al programa llegan al piso de manufactura, los excesos de inventarios y de productos terminados son ya un hecho.

Quienes hacen la planeación de los materiales tienen una tendencia a dejar salir las órdenes de trabajo en el área sin detenerse a ver el estado final de aquéllas que fueron previamente emitidas. Podría existir un gran traslape de órdenes de trabajo en el área, en diferentes estados de terminación. Esto conduce al desperdicio de tener un exceso de inventarios en el área de manufactura. En conclusión, las órdenes de trabajo empujan a los materiales hacia el área de manufactura para cumplir con el plan de elaboración que quedará definido por el sistema PRM y por el programa maestro. La falta de una retroalimentación inmediata sobre, el estado de los materiales previamente emitidos ocasiona que en el piso de fabricación se tenga un exceso de inventarios disponibles en las diferentes etapas de terminación. También ocasiona desperdicio, pues la mano de obra y el personal administrativo se emplean en el seguimiento de las órdenes de trabajo y los programas. Sistemas de jalón En un sistema de jalón, el consumo de material rige el flujo del material a lo largo del proceso, en vez de los programas descendentes y las salidas. La última de las terminaciones en el proceso de manufactura, antes de que el producto llegue al punto donde se encuentran los productos terminados es el factor de tracción que mueve a los materiales a lo largo de la línea de producción.



Por ejemplo, imaginemos una larga fila de fichas de dominó. En un sistema de empuje se empujaría a la primera ficha de la fila, ésta, a su vez, empujaría a la siguiente, y así sucesivamente. Tal proceso produce un empuje hacia adelante, y una vez que se inicia es muy difícil de detener antes de que caiga la última ficha. Supóngase ahora que las fichas se conectan con un hilo invisible de manera que se tenga mucho espacio entre ellas y que sea necesario jalar las piezas una a una con el objeto de hacer que todas caigan. Entonces se hace caer a la primera pieza del dominó, y luego que ésta ha caído, se decide hacer caer a la siguiente y así sucesivamente. El resultado sería el mismo, pero el trabajo se ha llevado a cabo de una manera diferente. Las piezas se hacen caer una a una. U ventaja de este sistema es que fácilmente se puede detener la caída de las fichas en un momento determinado. Si se tiene un problema con alguna ficha y se desea que las restantes se detengan, puede dejarse de jalar la siguiente ficha de la hilera y detener las que caen hasta que el problema quede resuelto. Considérese ahora el movimiento de los materiales en la planta durante la producción. La línea de producción tiene que ver solamente con los materiales que se necesitan para cumplir con el programa de elaboración del producto. También el proceso se detendrá rápidamente por sí mismo cuando un trabajador descubra un problema, y no se tendrá más consumo en el centro de trabajo afectado por el

problema. Este sistema de operación produce menos exceso de material en la línea de producción que un sistema de empuje. Para implantar un sistema de jalón debe crearse el hilo invisible que jalará la ficha de dominó. Toyota resolvió este problema al crear el sistema kanban. Pero un sistema kanban no constituye en sí mismo una solución completa. Una empresa también debe manejar un sistema complejo de órdenes de trabajo con el objeto de manejar el programa de elaboración para que la mano de obra continúe con su trabajo. Esto se puede simplificar mediante el uso de un sistema de manufactura llamado manufactura repetitiva. Un sistema de jalón sólo tiene una regla sencilla: los materiales deben moverse a la línea de producción sólo cuando se necesiten. Esto significa que los materiales se mueven de acuerdo con la demanda. En cambio, un sistema de empuje mueve los materiales por abastecimiento. El justo a tiempo implica mover los materiales de un centro de trabajo a otro en las cantidades más pequeñas posibles. El concepto de la cantidad más pequeña de material necesario es crucial para los sistemas de justo a tiempo. Por el contrario, se puede decir que en un sistema justo a tiempo las partes nunca son llevadas a un proceso a menos que exista una demanda de ellas. Un exceso de partes para la elaboración se considera un desperdicio.



Para aclarar aún más este concepto, se puede dar un ejemplo sencillo. Supóngase que se elaboran cincuenta unidades por día de un producto específico. También supóngase que se corta una orden de trabajo para la semana y se da salida a un conjunto de 250 partes al área de manufactura el lunes. De acuerdo con el programa de elaboración, sólo se requiere un conjunto de 50 partes para ese día, y se han dejado salir 250, lo que significa un exceso de 200 conjuntos en ese lunes; un exceso de 150 para el martes, y así sucesivamente. Sólo el viernes se alcanza el número exacto de partes que se necesitan. En un sistema justo a tiempo estos conjuntos en exceso serían considerados corno un desperdicio porque no se necesitan para la cuota diaria. En tal sistema sólo se harían salidas para 50 conjuntos por día. Si se deseara afinar al máximo el sistema, se podrían hacer salidas para 25 conjuntos cada cuatro horas. En las aplicaciones para volúmenes elevados, la frecuencia de salida se podría incrementar (programas horarios). La figura muestra el flujo de un sistema de jalón. Obsérvese que el sistema utiliza el programa maestro y una producción PRM para hacer el pronóstico de las partes requeridas a los proveedores y para establecer los programas con las tasas de producción en la planta. Entonces, si se inicia en el último centro de trabajo para el proceso antes de ir al inventario de productos terminados, el sistema jala el material requerido para la elaboración de los productos considerados en el centro de abastecimiento del proveedor y del almacén. La figura muestra el proceso de

jalón con una flecha en reversa que señala el sentido desde el proceso de planta al almacén, y de este hacia los proveedores.

Programación en un sistema de jalón. Uno de los problemas que se tiene con un sistema de jalón es la falta de visibilidad para la planeación de alto nivel. El problema surge al traducir el pronóstico de ventas a la planeación de materiales y al descomponer detalladamente los requerimientos de partes. En un sistema de empuje, el programa maestro de producción y el sistema PRM hacen la planeación y cumplen con el requerimiento de análisis de los materiales. Este software también proporciona un sistema de control de inventarios para seguir las partes hasta sus ubicaciones en almacén, y todas las transacciones con los materiales en la fábrica. Esta parte del sistema de empuje trabaja bien, pero el sistema encuentra



dificultades cuando los planificadores cortan las órdenes de compra a los proveedores y emiten órdenes de trabajo a la planta sin considerar los materiales que en realidad se requieren en el área de producción. Por el contrario, los sistemas de jalón operan muy bien en cuanto a la atocorrección de las variaciones en el proceso, una vez que la tasa de producción de la planta se ha determinado. Los centros de trabajo individuales no necesitan tener el cuadro completo, para operar adecuadamente en la programación de los materiales a lo largo del proceso de producción. Al combinar las mejores características de ambos sistemas, cualquier empresa podrá implantar un sistema efectivo justo a tiempo que le permitirá planear, predecir y controlar los requerimientos de materiales en la planta. El programa maestro de producción y el sistema PRM se utilizan para hacer la traducción de alto nivel del pronóstico de ventas a un programa de producción y requerimientos de materiales para cumplir con el programa de producción. Esta información se usa para alertar a los proveedores y a la planta, de los requerimientos diarios de partes. Luego, con base en la demanda real, el sistema de jalón mueve los materiales hacia la línea de producción y desde los proveedores. La figura muestra la manera en la que un programa maestro de producción y un sistema PRM adaptarían un sistema kanban de jalón. La idea es usar el PRM para planear los requerimientos de materiales y utilizar esta información

corno un pronóstico que se proporcionará a los diferentes centros de trabajo. Luego, gracias al sistema kanban, los materiales son captados de los proveedores en el momento en el que realmente se necesitan. Esta actividad debe ser coordinada con cuidado, de manera que se tenga un resultado realista del PRM, pues los proveedores emplearán esta información para planear el resultado de las líneas de producción. La figura muestra que el sistema PRM puede ser utilizado para planear y obtener partes manejadas en salidas masivas. Estas partes, de clase C dentro de la clasificación de inventarios que implica el volumen y el valor, reciben una salida hacia el piso de fabricación en grandes cantidades, sin relación con ningún otro programa de trabajo. Las partes clase C representan, en general, un valor bajo en comparación con las partes de las clases A y B, que representan un alto volumen y un alto valor. Las partes de uso masivo en general se costean al momento en que el almacén les da salida del área de manufactura. El justo a tiempo llama a un conjunto elegido de proveedores de calidad que se comprometen con entregas frecuentes. Una manera de recompensar a los proveedores por este servicio suplementario es ofrecerles un compromiso de exclusividad a largo plazo. El sistema PRM puede producir un pronóstico que puede proporcionarse a los proveedores y un sistema de kanban puede jalar los materiales en el momento en que sean requeridos.



2.1.2 Movimiento de

materiales. Movimiento de materiales en la planta Existen dos tipos de movimientos de materiales en el medio manufacturero. El primero es el movimiento externo de materiales de los proveedores hacia la planta. El segundo es el movimiento interno de materiales a lo largo del proceso de producción. Resulta evidente que las entregas por parte de los proveedores son las más difíciles de controlar. En este caso, la empresa trata con otras empresas, incluso con algunas que probablemente no cuentan con un sistema de justo a tiempo y en vez de ello operan por lotes. También, se podrían tener problemas con el transporte, en especial si los materiales deben ser transportados de un lado a otro del país, o aún peor, a través del océano, de un país a otro. En un sistema justo a tiempo, una empresa pasa un tiempo considerable en la coordinación y mejora de los dos tipos de movimientos. El

tiempo que los materiales viajan de un lado a otro, no añade valor alguno al producto final, y, por lo tanto, es un desperdicio. • En planta El movimiento de los materiales en la planta presenta problemas distintos de aquéllos asociados con el movimiento externo de materiales. En la planta, la empresa tiene un control más directo y puede ajustar el sistema para que opere de acuerdo con los principios del justo a tiempo. Sin embargo, esta tarea no es sencilla, pues surgen problemas que involucran a las personas. Los trabajadores y los supervisores tienden a pensar que trabajar con lotes pequeños de materiales significa más trabajo para ellos, cuando en realidad el sistema se hace más repetitivo y fácil de manejar que cuando trabajan con lotes más grandes. La clave para tener un sistema de lotes repetitivos exitoso es simplificar el sistema de seguimiento de materiales, de manera que el costo administrativo asociado con el manejo de muchos lotes pequeños no sea excesivo. Éste es el lugar en donde los conceptos de manufactura repetitiva y el kanban juegan un papel importante en la simplificación del proceso de producción. Un sistema de órdenes de trabajo sería difícil de implantar en un sistema de lotes pequeños a causa de los costos administrativos asociados con la apertura, seguimiento y cierre de las órdenes de trabajo. El número de órdenes sería demasiado grande y el sistema demasiado ineficaz.



• Entregas de proveedor. Los criterios para orquestar las entregas de los proveedores dependen de muchos factores que se relacionan con el tipo de producto, el volumen, el costo y el proveedor. Estos factores determinan la política a ser utilizada con un determinado proveedor. Por ejemplo, una empresa desea trabajar cerca de aquellos proveedores que le entregan las partes de mayor valor relativo. Esto tiene que ver no sólo con el precio de las partes, sino también con su volumen. El consumo de la parte en volumen y su precio se relacionan con la razón del valor de la parte. La empresa podría emplear una parte muy barata, que, digamos, tiene el costo de un dólar, pero emplea un millón de éstas al día. Deberá cuidar más esta parte que otra que cueste cien mil dólares y que se utilice a razón de una por mes. Dependiendo de los índices de volumen y costo, una empresa puede emplear un sistema kanban para controlar las entregas de partes. El principio básico es pedir al proveedor que entregue frecuentemente y en lotes lo más pequeños posible que permitan satisfacer las necesidades de producción. Para las operaciones a mayores volúmenes la empresa podría tener un grupo de proveedores que entreguen partes varias veces por día en horarios específicos. El principio aplicable en este caso es obtener entregas frecuentes de los más pequeños tamaños de lotes y que esto ocurra cuando la línea de producción jale el material.

Una manera sencilla de asegurar la entrega frecuente de partes es establecer una ruta para los camiones, y hacer que un camión recoja y entregue las partes de los diversos proveedores al mismo tiempo. La empresa de manufactura podría planear esta ruta del camión de tal manera que éste recoja las partes en los andenes de embarque de los proveedores, de acuerdo con un programa prefijado. Cualquier empresa transportista proporcionará este servicio o, si los proveedores son locales, la empresa de manufactura podría utilizar su propio camión y conductor. La objeción más común para que los proveedores operen de esta manera es que se requiere la sincronización de sus plantas con las plantas en las que ellos embarcan. Las diversas maneras de resolver este problema se describirán en los capítulos posteriores. La otra objeción, relativa a las entregas frecuentes, es que incrementan los costos administrativos asociados con la recepción y la inspección de las entregas. Un incremento en la documentación de facturas y en la carga de trabajo del departamento de cuentas por pagar es otro de los problemas ocasionados por las entregas frecuentes. • Salidas diarias. Uno de los cambios fundamentales que acontecen en un sistema de justo a tiempo es la conversión de un programa mensual de producción a un programa diario. La fábrica se transforma en una



operación que se hace responsable de las terminaciones diarias. Supóngase que la planta produce dos mil unidades por mes de un producto en particular y trabaja con órdenes de trabajo de quinientas unidades a la vez. Luego, convierte el programa a una cuota diaria de terminación de cien unidades. Esta cuota deberá hacerse del conocimiento de todos los trabajadores de la planta y del personal del departamento de materiales. Este departamento podría enviar materiales al área de manufactura dos o cuatro veces por turno en cantidades de veinticinco a cincuenta. La implantación de programas diarios normalmente suscita resistencias en aquellos casos en los que el producto no tiene una orientación hacia el volumen. Por ejemplo, supóngase que una empresa fabrica macrocomputadoras, con una tasa de producción de seis por mes. La solución es identificar los subensambles de la macrocomputadora que podrían ser programados sobre la base de una producción diaria. Luego, una operación de ensamblado al final de la línea de producción se haría cargo de terminar las seis máquinas. Obsérvese que los subensambles de la macrocomputadora no necesariamente tienen que ser del "sino tipo. Por ejemplo, la empresa puede integrar los módulos de memoria en un par de días, el día siguiente podría elaborar los módulos de EIS, y el siguiente, los procesadores. La cuestión es que la empresa podría encontrar algún tipo de actividad de manufactura que pudiera ser programada sobre la base de cuotas diarias. El

principio se aplica aun cuando la empresa no tenga el volumen suficiente para cumplir con el programa total del mes con el mismo producto. Los programas diarios permiten que la empresa mida los resultados de producción en incrementos pequeños, y esto es lo que constituye el concepto medular del justo a tiempo. 2.1.3 Eliminación de

inventarios. • De seguridad. El sistema justo a tiempo considera que los inventarios de seguridad son una de las principales fuentes de desperdicio, pues no tienen ningún propósito de utilidad más que cubrir las deficiencias en la manufactura. Por naturaleza, el ser humano desea sentir seguridad en todo lo que hace. El tener inventarios de seguridad es un modo sencillo de sentirse seguro dentro del medio de la manufactura. Pero las existencias de seguridad son caras y dispendiosas y podrían ser la causa de muchos problemas de control y obsolescencia. Por supuesto, los inventarios de seguridad resultan de gran utilidad si una empresa desea operar con la filosofía del "si acaso", pero este modo de trabajo es impredecible y no se aviene con el justo a tiempo. Existen dos clases de inventarios de seguridad. El primero es el voluntario. El departamento de materiales utiliza inventarios de seguridad de carácter voluntario para cubrir fallas en el proceso de planeación o para compensar la mala actuación del proveedor. Éstos son los inventarios de seguridad que el departamento de materiales puede decidirse a utilizar para su conveniencia.



El segundo tipo de estos inventarios es el involuntario. Los inventarios involuntarios ocurren cuando el departamento de materiales deja salir más partes hacia el área de manufactura que las que puede manejar el proceso de producción. Por ejemplo, supóngase que el departamento de materiales emite un lote de cien partes a la línea de producción, pero la capacidad de proceso es solamente de diez por día. Esto significa que en la planta se tendrá un exceso de noventa partes en el inventario de PEP en el primer día, luego tendrá un exceso de ochenta partes en el segundo día, y así sucesivamente. Este exceso en el inventario de PEP es corno una enfermedad que debe curarse, pues hace más lenta la solución oportuna de los problemas en el proceso de producción, en vez de hacerlos aflorar tan pronto como ocurren. Para explicarse esto, basta imaginar a un trabajador que hace diez unidades del producto por día, con doscientos conjuntos de partes a la mano. Cuando una parte sale defectuosa, lo más probable es que el trabajador la haga a un lado y tome una de las ciento noventa para completar su cuota diaria. La empresa mide el desempeño por trabajo terminado, de manera que la primera prioridad será acabar las diez unidades; al día siguiente, torna prestado de nuevo del excedente que queda para completar las siguientes diez unidades. Al final del mes, su existencia ha bajado hasta quedar en las partes defectuosas que hizo a un lado. El resultado es que, cualquiera que haya

sido el programa de las partes defectuosas, no se hace presente sino hasta el final del mes. Para entonces, otras doscientas partes habrán salido hacia el área de manufactura, algunas de las cuales necesitarán ser reparadas con urgencia. En el régimen de justo a tiempo, el trabajador sólo cuenta con diez conjuntos de partes para elaborar las diez unidades del día. Si algunas de estas unidades resultan defectuosas, no podrá cumplir con su meta diaria y el supervisor se verá obligado a encarar el problema de inmediato. • Balanceo de líneas. Los inventarios de seguridad colocados a lo largo del área de producción también ocultan los desajustes del proceso. El equilibrar adecuadamente la línea en un proceso es crucial para la obtención de una elevada eficiencia en los trabajadores. Pero cuando intervienen estos amortiguamientos en los centros de trabajo, cualquier diferencia en el equilibrio de la línea es menos evidente. Los trabajadores operan desde y hacia conjuntos de partes que encubren cualquier diferencia en la producción. Esto da origen al problema de que algunos trabajadores deben hacer un gran esfuerzo para alcanzar a otros, mientras que éstos tienen que retardar su ritmo para conservar el paso con el flujo del proceso. El justo a tiempo considera tal disminución del ritmo corno un desperdicio.



El mejor inventario de seguridad entre dos centros de trabajo consta de una parte. Cuando el trabajador finaliza un ensamble ya está disponible el siguiente. El tener ensambles adicionales a disponibilidad sería un desperdicio no sólo de materiales sino de mano de obra invertida en las partes del inventario de seguridad.

CONTEXTUALIZACIÓN Competencia emprendedora

Definir estrategias que permitan reciclar los desperdicios de plástico.

mno:

− Organizará un proyecto de separación de plásticos en su plantel.

RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.2. Identificar el sistema KANBAN de

control de materiales de acuerdo con necesidades para la eliminación de inventarios de seguridad.

2.2.1 El jalón de materiales. • Sistema KANBAN. Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía desastrosa y con tecnología obsoleta.

Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de producción sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó la economía a nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japón uno de los países líderes en la fabricación industrial. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continúa: Diseño-Producción-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazón de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organización manufacturera. Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la década de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble. Desde que apareció, el proceso Kanban se ha constituido como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente" el cual ha desarrollado un ambiente de óptimo industrial envuelto en competitividad global. En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como



el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones. Esta implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños en líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuación se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta técnica.

Origen Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en que contexto se originó. Pues, como veremos más adelante, el sistema Kanban únicamente funciona cuando un cierto número de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de producción al darse cuenta que

adolecía de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción e Inventarios. Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto serviría para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN). Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado “efecto látigo”: mayor producción, más stock y menor servicio. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

- Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.

- Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.



Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo. Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien “jale” las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo. Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema Kanban. Definición KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción. Sin embargo, en la práctica, KANBAN no se

limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas. Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos: Kanban como sistema físico Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información. Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

- Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido

- Iniciales o código del Encargado de Procesar

- Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido

- Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)

- Destino del material requerido - Capacidad del contenedor de los

materiales requeridos - Momento en el que fue procesado

el material - Momento en el que debe ser

entregado al proceso subsiguiente - Número de turno



- Número del lugar de almacén principal

- Estado del material procesado Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN. La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE. Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material. Objetivos de KANBAN En cuanto a Producción:

- Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

- En cuanto a flujo de materiales: - Prioridad en la producción, el

Kanban (la instrucción) con más importancia se pone primero que los demás.

- Comunicación más fluida. Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS de KANBAN:

- KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto de

procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.

- KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (por ejemplo si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.

- KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al contenedor.

Circulación de KANBAN Consideremos una fábrica donde los puestos de trabajo son situados unos a continuación de otros y que el flujo de producción (flujo de materiales) circula de izquierda a derecha, según la representación siguiente: Proveedor Puesto 1 Puesto 2 … Puesto n Cliente En el sistema Kanban tomado como Técnica (Sistema abstracto)– es la petición de un producto lo que inicia la producción (producción pull de minimización del inventario).



En el gráfico, se observa:

a. El cliente hace un pedido b. El Puesto n recibe un

KANBAN de señal c. Entonces, el Puesto n

necesita los productos para cumplir el Kanban de Señal

d. El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de material) de contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los envía al Puesto n-1, acompañados, cada uno de ellos, de:

- “n-1” Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados por los n-1 Puestos de trabajo restantes.

- y Un Kanban de Producción (con toda la información necesaria) adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-1.

- El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vacío), quita los Kanban de Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos de KANBAN en un lugar cerca a su

puesto, si es necesario toma más contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el Puesto n-2, acompañados, cada uno de los contenedores que tomó, de:

- “n-2” Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados por los n-2 Puestos de trabajo restantes.

- y un Kanban de Producción (con toda la información necesaria) adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2.

e. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO 1

f. El Puesto 1 quita los Kanban de producción de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los materiales. AQUÍ TERMINA EL FLUJO DE INFORMACIÓN

g. Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de Transporte y



los adhiere en la parte externa del contenedor. AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES

h. El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.

i. El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene información) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de producción (que colgó cerca de su puesto de trabajo y que le envió anteriormente el Puesto 3)

j. Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.

k. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO n

- Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fábricas y/o proveedores exteriores.

- Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso de gestión de órdenes y su seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de

producción quien pone en marcha todo el proceso en función de sus propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas.

- Es un sistema de información rápido, simple, preciso y fiable.

Kanban como sistema abstracto. El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará generando desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio). ¿Cuál es la solución? ¿Destinarlo a inventario? ¡NO!. Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestión de compras. A través de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la información, en gran parte porque la información no podía ser lo suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van necesitando.



Como vemos, no es conveniente hacer órdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental. Los japoneses fueron los primeros en eficientar este proceso en la Industria manufacturera y crearon la Técnica KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en algunos casos de señales electrónicas, que controla un sistema de producción conocido como JIT. Entonces, ¿qué es KANBAN? Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario. Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido. Funciones:

- Control de la producción.

- Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.

- Reducción de los niveles de inventario

- A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de algún equipo.

- Eliminación de la sobreproducción. Al hacer sólo lo necesario, no existen excedentes de producción.

- Mejora Continua de Procesos. - Facilitación de mejora en las

diferentes actividades de la fábrica, participación plena del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida entre las distintas zonas de trabajo.

- Minimización de desperdicios. - Objetivos - Minimizar el tiempo de entrega - Identificar y reducir cuellos de

botella - Facilitar en flujo constante de

materiales - Desarrollo de un Sistema Just In

Time

Pre-requisitos de KANBAN Antes de implementar KANBAN, es necesario:



- Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma línea de producción) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del tamaño del lote si el número de los modelos de productos aumentan.

- Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

- Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

- La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de producción, tanto al principio como al final de un proceso, que servirán para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.

- Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Esta confusión debe hacerse obvia cuando el material está fuera de su lugar.

- Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de modo que se avise con bastante anticipo.

- Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de producción como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia

mediante la reducción de una supervisión directa.

- El sistema KANBAN deberá ser actualizado y mejorado constantemente.

Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen PRODUCCIÓN CONTÍNUA. Implementación de KANBAN La Técnica KANBAN se implementa en 4 fases: Fase 1: Entrenamiento de personal. Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección. En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestión de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fábrica en sí) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas



occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo. Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados. Sin embargo, aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la “esclavitud” derivada de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral. Fase 2: Identificación e implementación en componentes problemas. Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan

la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de Japón. Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón. A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT. La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80, son características que podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo. Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas. Las



principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores. De esto se que concluye, que lo más adecuado en la Implementación de KANBAN es empezar por aquellas zonas con más problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la Línea de Producción. Fase 3: Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto) Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores: el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador. Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exterior. Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente. Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién graduados y formarlos temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera. Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logrado establecer acuerdos. Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En países en vías de industrialización es frecuente la concesión de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical. Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito de JIT.



Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural importante. La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su área. Fase 4: Revisión del sistema KANBAN Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

- Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.

Ventajas de KANBAN Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

Empresas que usan KANBAN

Empresas que no usan KANBAN

Centradas en las satisfacción del consumidor

Centradas en los beneficios

Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)

Del producto hacia fuera (crear demanda)

Paciencia Impaciencia

Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo

Adquiere certificación QS-900 (creada por General Motors, DaimlerChrysler y Ford)

Sin certificación QS-900

La alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes

La alta dirección está distante de la fábrica o de los clientes

Homogeneidad Diversidad

Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad

Técnicas de comunicación visual (más rápida)

Técnicas de comunicación verbal (toma más tiempo)

La estandarización es esencial

La estandarización es una limitación

El enfoque es claro para todos

Todo es importante

Se sigue una dirección de arriba hacia abajo

Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo

Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos como en la cantidad de los mismos

Ser víctimas de un cambio

Desventajas de KANBAN

- Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.

- El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

- Es difícil de imponerles este método a los proveedores.

- Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el número de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.

- Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en



consecuencia, pérdidas importantes.

- No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

• Sistema Toyota. El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los años sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilización del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con estándares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje, el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomización, o

"automatización con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el último proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso envíe sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción del mismo. La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo, considerando esta situación desde el punto de vista de la gestión industrial como una situación ideal, que permite la eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los mismos. Por su parte, la autonomización consiste en que la máquina se encuentra conectada a un mecanismo de detención automático, de forma que interrumpa la producción ante una situación anormal, lográndose de esta forma prevenir la producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su corrección y su prevención futura. Con este sistema la máquina sólo requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales, haciendo posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y reduciéndose así el número de ellos, lo



que incrementa el rendimiento de la producción. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la máquina posibilita, a su vez, la prevención de futuras anomalías, las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, que requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de producción en serie, donde las mercancías son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, así como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la producción. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos. Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema -es decir, para que el primer

proceso fabrique sólo la cantidad retirada por el último proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. Para ello se deben rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. En palabras de OHNO, "las montañas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que además (al basarse en la autoactivación, en la desespecialización y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible, hacer más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizados. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes



departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre ésta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por último, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relación con el tipo de subcontratación, de distribución del valor añadido, participación del subcontratista en los resultados de la innovación, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de producción y de organización que facilita la reducción de costes, el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala gracias a la flexibilización y, además, la consecución de economías de variedad gracias también a la flexibilización y a que ésta permite un control de la calidad más riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciación no sólo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con éxito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.

El sistema Toyota y la crisis del fordismo Sin embargo, las cuestiones más interesantes que plantea el sistema de producción Toyota surgen al analizarlo en relación con los sistemas de producción en serie, y en particular con el fordismo, entendido éste como paradigma de la producción y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis económica de los años setenta y de las salidas a la misma. Gracias al fordismo se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de producción. La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba. De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre



que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulación proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de producción en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condición se rompe, como es sabido, cuando las políticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al déficit público y a la desarticulación de la oferta productiva. El consenso social resultó igualmente quebrado desde finales de los años

sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelión de los trabajadores en las fábricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razón alguna para que los asalariados respeten el régimen fordista. De hecho, la principal reivindicación de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta será la propia organización fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descalificación y alienación a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarán un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminará con el agotamiento del modelo fordista en los años setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos básicos necesarios para la rentabilidad de la producción en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como señalan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condición necesaria para que tenga éxito la producción en serie son los intereses políticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lógica de la eficiencia industrial, de forma que cuando éstos divergen, el esquema de regulación fordista se convierte tan sólo en una fuente de conflictos laborales y sociales. Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del



trabajo de cara a los trabajadores, de manera que éstos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauración de sistemas de producción en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japonés, un operario tiene un amplio abanico de posibilidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. ) Quién puede decir qué sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansión: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba también su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la producción. Y así, la que se llamó más tarde la "cultura del más" (más producción, más necesidades, más consumo, más producción) permitía ampliar permanentemente lo que J. NÉRÉ (1.989,pp.40-55) denominó un "círculo virtuoso": el aumento de producción permite una demanda creciente que hace posible la expansión siguiente de la producción que impulsa la demanda...y así sucesivamente. Una vez dentro de este

proceso, las necesidades de inversión van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reducción en los salarios que, en principio, facilitaría la inversión, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma. Pero esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniería del valor", la permanente búsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idénticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto estándar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podrá tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro".



Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta un límite intrínseco derivado de la progresiva saturación de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias poseían ya un aparato de televisión y en 1.979 ya existía un automóvil por cada dos residentes. Esta creciente saturación de los mercados provocará una progresiva disminución en las elevadas economías de escala con las que solían trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados específicamente a la producción de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, además de economías de escala, son ya necesarias economías de variedad. ¿Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de Toyota se muestra más eficiente que el anterior de producción en masa; en lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos productos se

inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las distintas variantes del producto, así como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Además, comporta un cambio fundamental en la concepción que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrícola (en palabras de OHNO), según la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención ante posibles contingencias, en períodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creación de stocks de productos que sólo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garantía de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rígido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la



precarización e inseguridad que conlleva la flexibilización de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los años setenta) de forma mucho más adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economías -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso España- que han optado por la reconversión del sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconómico, por la búsqueda de la flexibilización y, desde la óptica macroeconómica, por el control de la inflación mediante políticas monetarias restrictivas, la privatización rápida y desmesurada y la promoción de la inversión confiando tan sólo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas políticas una fuerte desindustrialización y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa búsqueda generalizada de la flexibilización parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas económicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economía estadounidense dure "más de lo que la mayoría de los economistas había previsto" es "la facilidad con la que las

empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es así, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993). Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japón (en menor medida en Alemania y países de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas económicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economía real. Eso justifica que la importación del sistema japonés de Toyota se contemple como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el común de las economías occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difícil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras economías. En primer lugar, que es un sistema de organización del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difícilmente es exportable de manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros países del sudeste asiático o aquellos en donde la



"disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión macroeconómica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ahí, que el superávit comercial japonés haya sido una constante, gracias a que encontró, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es difícil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situación que más bien se daría de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y también desde una perspectiva macroeconómica, el sistema requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es propia de las economías occidentales más liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas últimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Además, aunque el sistema de organización y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", éste es posible precisamente cuando y porque se da una situación de debilidad sindical y de paz laboral que hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilización laboral, la mayor indefensión que el desempleo masivo origina y la extensión de los valores del individualismo corporativista y la

competencia han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilización en la producción (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales más rígidos) tendrán cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quizá no tanto en grandes empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización es más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor peso), pero sí en áreas más reducidas, en el campo de la pequeña y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrónica especializada) que vivirán muy posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas que reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de integración y variedad que hoy día son la clave del rendimiento económico. • KANBAN de retiro y producción. Hasta ahora se ha hablado del kanban sin distinción alguna. Sin embargo, el kanban requiere dos tipos de kanban para operar correctamente: uno de retiro y otro de producción. Esta sección describe ambos tipos. Obsérvese que las reglas dadas se aplican a todo tipo de kanban, independientemente de su función. Además, ambos tipos no difieren entre sí en su apariencia, sino en una etiqueta que



indica su tipo y que debe aparecer en caracteres grandes en la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su tipo se pueden emplear distintos colores, de manera que los trabajadores sepan de inmediato cuál es cuál y sean capaces de evitar el error de mezclarlos. Retiro. El kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar el movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema de kanban, el de retiro debe siempre de acompañar al flujo de materiales de un proceso a otro. Un kanban de retiro siempre debe de especificar el número de parte y el nivel de revisión. También debe de especificar el tamaño del lote y la dirección del proceso. El kanban debe además mostrar el nombre del proceso precedente y su localización en el edificio, así como el proceso subsiguiente y su localización. Una vez que un kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante todo el tiempo. Después, cuando los procesos subsecuentes han consumido la última parte del lote, el kanban viajará de nuevo hacia el proceso precedente para obtener nuevas partes.

Producción. Como ya se mencionó, un kanban de retiro se comunica entre los centros de trabajo pasando autorizaciones para mover partes entre ellos. El objetivo del kanban de producción es enviar la orden al proceso precedente para que se elaboren más partes. Cuando el kanban de retiro llega a un proceso precedente, es casi seguro que encuentre disponibles uno o varios contenedores con las partes que habrán de ser tomadas. El kanban de producción debe acompañar a los contenedores en ese momento. El empleado que está al servicio del centro de trabajo colocará el kanban de retiro en un lugar visible en los contenedores y luego los enviará al proceso subsiguiente. Antes de mover los contenedores, recogerá el kanban de producción. Éste autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes. El kanban de producción irá junto con otros a una línea de espera en el centro de trabajo. Después que se han elaborado las nuevas partes, viajará de regreso al área



de espera hasta que un nuevo kanban de retiro reinicie el cielo. La figura muestra la interacción entre el kanban de producción y el de retiro en tres centros de trabajo. Obsérvese que existe un área de estacionamiento en donde los kanban de producción esperan la llegada de los kanban de retiro para buscar las partes. También es necesario observar que los kanban de retiro alimentan con partes al proceso del centro de trabajo exactamente en donde éstas deben de ir. Por el contrario, a medida que el centro de trabajo consume partes para elaborar sus productos, su kanban de producción generará kanban de retiro en el proceso precedente. Faltantes de producción. En un ambiente real de operación existen posibilidades de que cuando llegue un kanban de retiro al proceso precedente, no haya un kanban de producción que lo espere con las partes. En este caso, el sistema debe tratar la situación corno una emergencia de partes. El empleado debe enviar el kanban de retiro directamente al área de producción y tratarlo como uno de producción temporal. La llegada de un kanban de retiro al área de producción dará a éste mayor importancia que a los kanban de producción normal (pero no mayor que la que tienen los otros kanban de retiro que ya se encuentran ahí).

CONTEXTUALIZACIÓN Competencia tecnológica

Identificar los avances tecnológicos que se tienen en el reciclaje de plásticos.

mno: − Explicará el principio del

funcionamiento de los molinos y que papel juegan las cuchillas.

CONTEXTUALIZACIÓN

Competencia lógica Aplicar los procedimientos y



reglamentos establecidos en el reciclaje de plásticos.

mno: − Realizará procedimientos para la

separación de desperdicios plásticos determinando que proceso de reciclado se aplicará.

2.2.2 Procedimiento. • Reglas básicas. Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada,

incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.” La decisión la toma el proceso subsiguiente. ¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso anterior? No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN. Regla 4: Balancear la producción



Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN. Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. • Planeación de materiales. En una empresa de manufactura, el planificador de materiales es la persona responsable de la emisión de las tarjetas de kanban. Determina también el tamaño

de los lotes que el kanban va a obtener. Puede en ocasiones emitir tarjetas adicionales para incrementar la producción de alguna parte específica, y también puede retirar de la circulación tarjetas a fin de reducir el programa de producción. Sin embargo, el planificador no puede determinar el tamaño de los lotes sin consultar la capacidad de la planta y sin conocer los contenedores que se emplean para el empaque y acarreo de las partes. Por ejemplo, si las cajas para mover las partes se tienen en múltiplos de diez, puede tomar tamaños de lotes de treinta en vez de veinticinco. El planificador compensaría esta diferencia al emitir diversos números de órdenes. El número emitido de kanban para una cierta cantidad de partes se calcula mediante la siguiente ecuación:

Numero de

kanban

Demanda diaria de unidades

X

Tiempo de

orden para el

ejercicio

X Factor de seguridad

=

Tamaño del lote

La demanda diaria de unidades constituye la tasa diaria de producción de la parte. El tiempo de orden del ciclo es el tiempo empleado en procesar la parte o en abastecer un objeto adquirido. El factor de seguridad es, normalmente, un aumento porcentual en la cantidad de kanbanes instituida como medida de seguridad para los inventarios de este tipo. El tamaño del lote es el número de partes que el kanban autoriza a acarrear, si éste es del tipo de



retiro, o a ser manufacturado si se trata del kanban de producción. • Calculo de KANBAN. Ejemplo: Supóngase que nuestro requerimiento de producción para una parte específica es de 55 unidades por mes. El tiempo del ciclo para ella es de 22 días y el tamaño del lote que se desea emplear es de 15 unidades. Demanda diaria por unidad = 55/20=2.75 unidades/día Supóngase que aun el proceso no es estable y sería conveniente tener un factor de seguridad de 1.5. Esto significa que se van a procesar un 50 % más del número de Kanbanes de los que en realidad se necesita.

Numero de

kanban

2.75 X 22 X 1.5 =

15 = 6 • Seguimiento del KANBAN. El seguimiento del estado del kanban es uno de los principales problemas a los que se enfrentará un planificador de materiales al usarlo. En los sistemas de órdenes de trabajo y repetitivos, el planificador sabe dónde están los materiales y qué es lo que debe de salir para cumplir con un programa de producción específico. En un sistema de kanban, el responsable contará con información global sobre los niveles de producción y usará esta información para calcular el número de kanbanes necesarios

para dar soporte al programa. Pero una vez que el sistema de kanbanes comience a operar, perderá el control del estado de éstos, pues los movimientos de los materiales ocurren al azar, influenciados sólo por la tasa de uso. La tendencia inicial del planificador es hacer un registro con datos en columnas para todo kanban en el sistema, y usarlo para hacer el seguimiento de todos ellos. Para un sistema pequeño de kanbanes este enfoque podría dar resultados momentáneos, pero a medida que el número de kanbanes se incremente y el tráfico se haga más intenso, el planificador usará demasiado tiempo sólo para realizar el seguimiento. El justo a tiempo considera este tiempo como un desperdicio. Existen algunas formas de reducir la carga adicional de trabajo en el seguimiento del kanban. Por ejemplo, no tiene sentido tener un kanban únicamente asociado con un lote particular de partes. Todo lo que hay que saber es el número de kanbanes emitidos para una parte y el tamaño del lote que describen. Una empresa numeraría normalmente a los kanbanes en secuencia para fines prácticos, pero no le concederá importancia al número determinado de los kanbanes que puedan encontrarse en un sitio en particular. Supóngase que se tienen tres kanbanes de un número de parte determinado en un contenedor, y que éstos representan un lote de 20 partes cada uno. No es necesario saber si son los kanbanes 3, 5 y 6 o los 1, 4 y 7. El esfuerzo de hacer su seguimiento de esta manera sería un



desperdicio. La única información importante es que existen tres kanbanes en ese lugar con un total de sesenta partes. Existe también una tendencia a seguir el tiempo de espera de los kanbanes. Se considera muy importante que cumplan con sus tiempos de espera estimados, pues esto afecta al abastecimiento de partes a los procesos subsecuentes. Una manera de resolver el seguimiento de los tiempos de espera de los kanbanes es proporcionar a cada centro de trabajo un cálculo estimativo, del tiempo que tardaría el procesamiento de un kanban. Se pide entonces a los operadores que informen sobre cualquier desviación a ese cálculo. El seguimiento se enfocaría hacia los casos de falla más que a los casos normales. Un sencillo sistema de reportes kanban requeriría que los trabajadores de cualquier centro de trabajo hicieran un reporte a una hora específica del día, de preferencia al final del turno; del número de kanbanes que tienen a la mano, y del número que ya pasaron. Este informe probablemente no será mayor de una página y dará al planificador un panorama general del estado de los materiales. También proporcionará la oportunidad de detectar por adelantado, problemas de abastecimiento si el número de Kanbanes esperados en un centro de trabajo no son los adecuados para cumplir con la tasa de producción especificada en el turno siguiente.

2.2.3 Procesos. Antes de iniciar el estudio del sistema kanban, es importante comprender lo que son los procesos subsecuentes y precedentes. Se emplean para definir las reglas que rigen el movimiento del kanban. Un proceso subsiguiente, en un caso particular, podría ser el precedente a otro; todo depende de su posición relativa en el flujo de manufactura. Para visualizar el concepto de flujo de manufactura, imaginemos una serie de arroyos en lenta dirección al mar. Las corrientes a veces se juntan con otras para formar otras más grandes, pero siempre continúan en movimiento. El flujo de los materiales es análogo al del agua que corre río abajo hacia el océano, que representa en este ejemplo el destino final: los clientes. Elija cualquier lugar a lo largo de la corriente; existe siempre otro lugar aguas abajo que recibe el flujo que pasa por el lugar escogido. Existen también lugares río arriba que envían agua al sitio seleccionado. En fin, cada corriente tiene una fuente, y un final donde desemboca: el océano. En un sistema de, kanban las fuentes son los proveedores de materiales. Los finales corresponden a las operaciones últimas del proceso de manufactura, antes de que los productos lleguen a los puntos de terminación del proceso. • Subsecuentes. Supóngase ahora que nos encontramos en un centro de trabajo en donde se



procesan partes para un producto en particular. Después de que el centro de trabajo termina las partes, el operador las envía a otro centro para el siguiente paso, en el proceso normal de producción. El proceso de manufactura río abajo, hacia donde el proceso normal lleva las partes, se llama proceso subsecuente. El centro de trabajo que recibe las partes ensambladas es el subsecuente al proceso que ensambla las partes. Supóngase ahora que las partes que llegan al segundo proceso de ensamblado vienen de otra área de trabajo que las produce mediante máquinas de inyección a moldes. El ensamble de las partes será el proceso subsecuente al proceso de inyección flujo arriba. • Precedentes. Para continuar con el ejemplo supóngase que caminamos hasta el proceso que recibe las partes ensambladas y vemos, río arriba, hacia el proceso que las ensambla. Este proceso será el precedente al proceso frente al que nos encontrarnos ahora.

Un kanban siempre tornará partes de los procesos precedentes y las enviará a los subsecuentes. La figura 4.2 muestra esto con los procesos A, B, y C. El proceso A envía partes hacia el B y, por lo tanto, precede al proceso B; por el contrario, el B es el subsecuente del A. Como el B envía sus partes al C, B antecede a C y éste es el subsecuente de B. Obsérvese que no existen relaciones exclusivas entre ellos: el A puede ser simultáneamente subsecuente o precedente de otros procesos. • Manufactura repetitiva. En una empresa de manufactura se tienen dos sistemas de inventarios que corren en paralelo. Uno es el inventario físico, real, de partes, subensambles y productos terminados que permanecen en almacenes a lo largo del proceso de manufactura. El otro, lo constituyen los registros de inventarios perpetuos, almacenados en la base de datos de la computadora que hacen el seguimiento del proceso de manufactura. El inventario en la computadora es un listado de datos que debe de conciliarse con el inventario físico hasta su última parte. EL PRM II utiliza este inventario de computadora para calcular los requerimientos de componentes y dar soporte a las necesidades materiales de producción. El departamento de finanzas también emplea el inventario de la computadora para hacer un seguimiento del valor en moneda del inventario físico. Una empresa disciplinada de manufactura mantiene una correlación de uno a uno entre los inventarios, registrando todo



movimiento, uso, desecho, compra y embarque de productos terminados a lo largo de la organización. Un sistema de kanban mueve los materiales de acuerdo con un sistema de jalón, pero no hace el seguimiento de los inventarios en los centros de trabajo o lugares de almacenamiento. Los kanbanes son sólo boletos que autorizan el movimiento o producción de las partes. La mayoría de los sistemas de cómputo son incapaces de hacer el seguimiento de transacciones kanban, lo que significa que no hay manera de ligarlos con el registro de inventarios perpetuos almacenado en la base de datos. Es cierto que en una empresa se pueden contar los materiales que se transfieren por medio de los kanbanes y que esta información se puede introducir a la computadora; pero resultaría engorroso y propenso al error. También se tiene el problema de que los kanbanes de producción no realizan seguimiento de la mano de obra, lo que hace necesario un sistema paralelo. Una combinación del sistema repetitivo de manufactura y el de kanban podría solucionar este problema. El sistema repetitivo haría el seguimiento de todas las transferencias de materiales y los valores de las existencias en la base de datos de la computadora. El kanban se encargaría del movimiento de los materiales entre los centros de trabajo donde se necesiten.

Un sistema repetitivo de manufactura puede ser diseñado para que espere la llegada del kanban en un proceso precedente antes de enviar la tasa asignada de partes. La mecánica para este movimiento es sencilla. El operador en la ubicación de existencias envía las partes solicitadas por el kanban y registra la tasa en la computadora con una instrucción repetitiva. En la figura se muestra un sistema conjunto: repetitivo y de kanban. El proceso emplea los kanban A, B y C para obtener los materiales de sus localizaciones en almacén. Cuando uno de ellos llegue a la ubicación de inventarios, obtendrá la tasa correspondiente de partes requerida por el programa repetitivo. Entonces, el sistema kanban controlará todos los movimientos de materiales en el piso de producción, sin necesidad de la ejecución de transacciones repetitivas. En este arreglo se considera que el proceso es el de un inventario individual, una ubicación TEP. Luego que el producto llega al final de la línea, una transacción de retroflujo saca las partes de dicha ubicación. Los movimientos del kanban en el piso de manufactura son transparentes para el proceso repetitivo. Esta combinación kanban-repetitiva emplea las mejores características de ambos sistemas para mover y hacer el seguimiento de partes sólo en el lugar en donde se consumen.



CONTEXTUALIZACIÓN

Competencia científico-teórica Aplicar los conceptos de las

propiedades físicas de los plásticos que permiten su reproceso.

− Realizará una investigación acerca de

las propiedades físicas de los plásticos que les permite tener la característica de reciclabilidad.

A continuación se mencionan las características que permiten la reciclabilidad de los plásticos:

Índice de fluidez. El índice de fluidez ( MFI= melt flow index en ingles) es una medida de la fluidez para diversas resinas termoplásticas. Es una medida indirecta y aproximada de la viscosidad de un plástico por que, a valores altos el índice de fluidez (llamado también “grado”) corresponde a viscosidades y viceversa. El índice de fluidez se determina midiendo la cantidad (en gramos) de polímero fundido que sale en 10 minutos de un recipiente cilíndrico, provisto de un barreno (boquilla) calibrado, en determinadas condiciones de temperatura. Una forma empírica de medir la fluidez de un plástico, también se puede obtener con un molde de cavidad en forma de espiral instalado en una máquina de inyección pequeña que debe operar con valores determinados de temperatura. Se inyecta el material fundido en el canal con forma de espiral plano de un molde construido expresamente para esta prueba. La longitud de la espiral así obtenida, corresponde al grado de fluidez del polímero fundido que, empujado por presión, fluye en la espiral del molde hasta que la solidificación frena el flujo. Esté método prueba que no está todavía unificado y por lo tanto los resultados, que dependen de las condiciones de operación de moldeo, de la sección del canal a espiral y del tipo de molde, tiene valor solo como comparación de la fluidez



de materiales plásticos diversos, moldeados en determinadas condiciones de operación, utilizando siempre el mismo molde y la misma máquina. Punto de reblandecimiento.

Es la temperatura en la cual el material plástico comienza a ceder y deformarse. Esto va relacionado con la deformación plástica y ablandamiento, que son causados por el comportamiento viscoso-elástico de los plásticos, sometidos a fuerzas moderadas, tienden a estirarse y puede deformarse permanentemente si el esfuerzo es constante. Estos fenómenos pueden ocurrir a temperaturas bajas como 20°C, presentándose con mayor incidencia a temperaturas más altas o bajo condiciones diversas (humedad, agentes químicos, etc..) por lo que pueden crear incertidumbre para el diseño correcto (dimensionalmente) de partes mecánicas moldeadas con materiales plásticos. Resistencia. Resistencia a la deflexión plástica: Cuando una pieza en forma de vigueta es colocada en dos bloques dejando libre el centro y se está doblando, queda sujeta a fuerzas de tanto de compresión como de tracción. Puesto que la mayor parte de los termoplásticos nos e rompen durante un ensaye, incluso cuando se someten a un alto grado de flexión, resulta imposible determinar su resistencia a la deflexión.

Debido a esto, se calcula la fuerza para una deformación de 5%; es decir, la carga en lb/plg2 necesaria para estirar la superficie en un 5%. Resistencia a la compresión: la resistencia de los plásticos a la compresión está limitada por el diseño, pues los productos plásticos (excepto loas espumas) rara vez fallan en compresión pueden ser muy útiles como especificaciones para distinguir diferentes grados de un mismo material, y también para evaluar , junto con otras propiedades, la resistencia general de diferentes tipos de productos. Resistencia a las Fuerzas cortantes: La resistencia a la acción cortante o cizallamiento reviste gran importancia en las películas y láminas, donde este tipo de fallas son más frecuentes. Por otra parte, es un factor de poca importancia en los productos moldeados y extruídos. Impacto Izod: el valor Izod es útil para comparar diversos tipos o grados de plásticos. Sin embargo, al evaluar un plástico contra otro, el ensayo de Izod no debe considerarse como una indicación confiable de la tenacidad o resistencia total del impacto. Algunos materiales resultan sensibles a las entalladuras y producen mayores concentraciones de esfuerzos en el área de éstas. El ensayo de impacto Izod puede ser indicativo de la necesidad de evitar aristas agudas en piezas echas con el material en cuestión. Por ejemplo, los plásticos de tipo nylon y acetal, que al moldearse producen las piezas de mayor tenacidad, son sensibles



a las entalladuras y registran valores muy bajos en este tipo de prueba. Alargamiento. Este va relacionado con las propiedades de tracción que constituyen la indicación individual más importante de la resistencia de un material. Para determinar esto se aplica un ensayo donde se determina la fuerza necesaria para romper la pieza al estirarla y, además, la capacidad de estiramiento antes de romperse. El módulo elástico (módulo de elasticidad o módulo de tracción) es la relación entre la fuerza aplicada y la deformación que produce en la región en que ambas son proporcionales. El módulo es esencialmente una medida de la rigidez y el conocimiento de esta propiedad es muy útil, pues las piezas deben diseñarse de tal manera que su comportamiento en uso normal que dentro de los límites de la región proporcional en la que se mide el módulo. En algunas aplicaciones en las que se desea un módulo de tipo caucho, una gran elongación antes de la ruptura puede ser de gran valor práctico. Por otra parte, en el caso de piezas rígidas, la elongación tiene poca utilidad. Sin embargo, la elongación moderada si representa algunos beneficios, pues esta característica permite una rápida absorción de los impactos. De esta forma, el área total bajo la curva de fuerza deformación es una buena indicación de

la tenacidad general del material. Un producto de una alta resistencia a la tracción y poca elongación, tenderá a ser frágil durante su uso. RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.3. Identificar el sistema KANBAN de

control de materiales de acuerdo con necesidades para la eliminación de inventarios de seguridad.

2.3.1 Proveedores JIT. Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes



de mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones que los reducirán aún más. En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habría fabricación. Si se incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al haber

más tiempo para concentrarse en la calidad. Vínculos con los proveedores Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos de



los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las

existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad. Reducción de las cantidades de los pedidos. Más cortos y más fiables tiempos ciclo. De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas. Varios proveedores o un solo proveedor Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores



fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor. Contratos a corto plazo o a largo plazo Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio más bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir así los costes. El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las



entregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad y Menor coste. Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada proveedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.

Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos. Proveedores locales o lejanos El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y



disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más bajo. Vínculos con los clientes El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de antelación, la empresa tendrá más problemas para cumplirlo. La función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la educación. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer de información con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor

que esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente. • Programa de abastecimiento JIT. Educación y compromiso. En esta sección se ven los pasos necesarios para iniciar un programa justo a tiempo con proveedores. Primero es preciso definir que cuando un proveedor está en el programa, sucede lo siguiente: • El proveedor se compromete a entregar los productos de acuerdo con un programa repetitivo de lotes pequeños. De acuerdo al volumen, las entregas pueden ser por hora, día o semana. • El proveedor se puede comprometer a mantener un inventario de seguridad de partes de tiempos de espera largos, con el objeto de reducir tanto sus propios tiempos de espera como estar de acuerdo con las políticas de reprogramación. El tamaño del colchón de inventario dependerá de los pronósticos semestrales vigentes.



• El fabricante se compromete a largo plazo con el proveedor para motivar la aceptación del plan por parte de éste. Con base en el cielo de vida del producto del fabricante, sería ideal establecer un compromiso de entre dieciocho y veinticuatro meses. • Es necesario que se lleve a cabo un programa de CTC con el proveedor. Los objetivos del programa son dos: 1) Elevar la calidad del proveedor hasta que, de manera consistente, entregue partes de alta calidad y 2) Eliminar la necesidad de inspecciones de recepción en los embarques del proveedor. Luego que cesan las inspecciones el empleado de recepción enviará las partes directamente al proceso, haciendo a un lado al almacén. Un sistema de calidad y retroalimentación debe estar en operación. • El proveedor recibe reportes periódicos sobre calidad y confiabilidad del desempeño de su producto en nuestro proceso y en el campo. • La inspección de la fuente del proveedor sólo es aceptable como una base de transición del programa justo a tiempo. • Daremos crédito al proveedor que pertenezca a un programa justo a tiempo. Esto requiere de algún tipo de certificación para los proveedores y un programa de premios y reconocimientos. Pasos para su implantación A continuación se presenta una lista que contiene los nueve pasos que se requieren

para implantar un programa justo a tiempo con los proveedores. Algunos de éstos se estudian en la siguiente sección. Piedras angulares para el programa jat-ctc con proveedores 1. Seleccionar a los proveedores para el programa. 2. Instituir el programa de educación JAT-CTC para proveedores. 3. Realizar el contrato JAT. 4. Implementar los programas CTC. • Programa de mejoramiento de la calidad. • Programa de mejoramiento del proceso. • Programa de reducción de tiempos de espera. 5. Certificar a proveedores JAT-CTC. 6. Instituir un Día del Proveedor. 7. Eliminar inspecciones a la recepción. 8. Iniciar entregas frecuentes en lotes pequeños bajo un sistema JAT-Jalón. 9. Evaluar el desempeño del programa JAT y hacer los cambios necesarios. Educación y compromiso de la administración. Existen diversos pasos que son preliminares a la implantación de un programa JAT-CTC para proveedores. El primero es educar al equipo responsable de la implantación. Es muy importante que todo el inundo dentro del equipo tenga una idea clara de los principios y las metas de un programa con los proveedores. Todo gerente e incluso los altos directivos deben estar comprometidos en el apoyo del esfuerzo. La manera más sencilla de entrenar a los empleados es enviarlos a uno de los muchos seminarios que se imparten. Si el


Plásticos / Aplicación de Sistema Justo a Tiempo

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grupo es lo suficientemente grande, es mejor establecer un programa de capacitación intramuros o entrenar a diversos empleados para que a su vez entrenen a los demás. La alta dirección debería participar en algunos de los secundarios, de manera que entiendan cuáles son los beneficios del programa y se sientan a gusto al apoyarlo. Finalmente, ayuda a reunir una biblioteca del justo a tiempo, en la cual los artículos, libros y audiovisuales de capacitación estén disponibles para aquellos que trabajan en el programa. Descripción del programa y sus metas. Descripción del programa y sus metas. El siguiente paso preliminar es poner por escrito una descripción del programa justo a tiempo para proveedores. Este documento debe enunciar con claridad las metas del programa. Por ejemplo, debe describir el alcance del programa, el número deseado de proveedores, y los pasos básicos del proceso para hacer que éstos participen activamente. El programa no debe ser muy ambicioso o con metas inalcanzables. Es importante empezar sólo con unos cuantos proveedores con objeto de permitir el aprendizaje por la experiencia y proporcionar tiempo para hacer cambios cuando surjan los problemas. Los pasos básicos del programa ayudarán al seguimiento de los progresos y a concentrar los esfuerzos en las áreas problemáticas. Se recomiendan juntas semanales entre la administración y los involucrados en la implantación del

sistema con el objeto de analizar los progresos. El plan deberá incluir pasos básicos en tres áreas importantes: (1) Selección e incorporación de los proveedores al programa; (2) educación de los proveedores sobre el programa CTC y (3) cambiar los procesos de la planta y de la documentación con el objeto de operar en un modo justo a tiempo de jalón. Listado de proveedores. Listado de proveedores candidatos al programa. La manera más eficaz de seleccionar a los proveedores para un programa justo a tiempo es ordenarlos por su importancia económica y de acuerdo a la importancia para las necesidades de producción del fabricante. En general, los proveedores de los inventarios de las clases A y B son los mejores candidatos. Éstos contribuyen con las partes de mayor importancia económica o mayor volumen a la línea de producción. La lista de candidatos deberá contener el doble de los que serán seleccionados dejando un margen para los que abandonen. También, se debe elaborar una lista de todos los proveedores agrupados por bienes. Esto ayuda a la eliminación de los proveedores de fuentes múltiples. El contar con una sola fuente para cada parte es importante y coadyuva a decidir qué proveedores deben permanecer en el programa. Un factor importante de decisión es saber si un proveedor está dispuesto a cooperar con el fabricante.



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El siguiente paso es hacer una tabla en donde se hallen reunidos todos los candidatos a proveedor. De cada uno, la tabla debe de contener el volumen de las partes que la empresa adquiere de él, los tiempos de espera, los niveles de calidad, el registro de seguimiento de entregas, los programas vigentes de entregas y cualquier problema pendiente con su desempeño. Entonces, el equipo administrativo los clasifica en orden de importancia para el programa. Una vez que la tabla está completa se contacta a los proveedores en el orden en el que aparecen en la lista clasificada. Contratos. El contrato para el programa justo a tiempo con proveedores y el programa de certificación. Un paso importante en la implantación del programa para proveedores justo a tiempo es la firma de un acuerdo con cada uno de ellos. En él, se deben describir los acuerdos operativos pactados para la recepción de los embarques justo a tiempo. En el apéndice A se muestra un acuerdo sencillo empleado en la Metaphor Computer Systeins. Este acuerdo fue ligeramente modificado para cada uno de los proveedores en el programa con el objeto de adaptar diversos contratos OEM previamente firmados y modos de operación específicos. El acuerdo muestra es un buen punto de partida, pero se tienen muchas posibilidades de variaciones. Cualquier acuerdo debe incluir compromisos a largo plazo, pronósticos vigentes, salidas mensuales, programas de

tasas de entrega, compromisos con los tiempos de espera, niveles de calidad, precios y horizontes de tiempo para negociaciones en los precios y compromisos de fuentes únicas de abastecimientos. Todo proveedor asignado al programa debe comprometerse con fechas específicas, a partir de las cuales iniciará la entrega de los productos a la manera del justo a tiempo. Además del acuerdo, es necesario instituir un programa de certificación para los proveedores. Este garantizará a un proveedor certificado justo a tiempo el estatus de fuente única a largo plazo que se describe en el convenio. El fabricante debería hacer sentir al proveedor que es un honor pertenecer a este programa; esto se plasma al entregar certificados que aparecerán enmarcados y colgados en el lobby del proveedor. También debe hacerse sentir muy claramente al proveedor que quedará descalificado si la calidad, las entregas o el desempeño caen por debajo de determinados niveles. Una vez que un proveedor haya sido descalificado, el fabricante necesita establecer con él un programa de rehabilitación para corregir los problemas. Si el programa falta, el fabricante deberá considerar tener un nuevo proveedor. Certificación. Una vez que el fabricante ha elegido al grupo de proveedores que entrarán al programa, les debe notificar, por escrito, sus intenciones e invitarlos al Día del Proveedor. La carta de invitación debe contener únicamente las generalidades del



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programa, quedando los detalles para la reunión del Día del Proveedor. La carta también debe solicitarle, que asigne a uno de sus empleados para que sea el coordinador del programa para proveedores con justo a tiempo. A continuación, se muestra un programa típico del Día del Proveedor. En general, el propósito de tener un Día para el Proveedor es darles una explicación del alcance del programa y los pasos que se requieren para su implantación. También el fabricante debe hacer hincapié en sus compromisos hacia el programa. Agenda diaria de proveedores • Registro • Bienvenida (alta dirección, vicepresidente). • Introducción y agenda. • El sistema justo a tiempo y el reto en la manufactura. • Receso. • Compras con el justo a tiempo. • Control total de calidad. • Almuerzo. • Fases o implantación de un programa justo a tiempo con proveedores: programa de certificación. • Visión de la empresa y su mercado-posibilidades de uno a tres años (vicepresidente o presidente). • Descanso. • Sesión de preguntas y respuestas. • Cockteles y entremeses. Es importante que la alta dirección participe para demostrar el compromiso del fabricante hacia el programa. Los participantes deberán salir de la reunión

con un entendimiento claro de las expectativas del fabricante. Debe asegurarse que los proveedores entienden el reto y los beneficios generales que obtendrán. Una vez que hayan aprendido los principios básicos del justo a tiempo, podrán aplicarlos a su vez con sus propios proveedores. A continuación se enlistan las expectativas que la empresa y los proveedores deberán tener con respecto al programa justo a tiempo para estos últimos. Expectativas con un programa justo a tiempo con proveedores 1. Lo que los proveedores deben esperar del fabricante: • Sociedad a largo plazo. • Trato justo. • Utilidades justas. • Fuente única. • Satisfacción del cliente. • Recuperación justa de la inversión. • Tiempo suficiente para planear el futuro. • Pronósticos actuales y precisos. • Especificaciones de partes emitidas correctamente. • Partes diseñadas para estar acordes con el proceso del fabricante. • Salida fluida de órdenes. • Cambios mínimos en órdenes. • Pago puntual de facturas. • Retroalimentación rápida en problemas de calidad. • Buen soporte técnico para resolver problemas de calidad o proceso. • Comunicación frecuente. 2. Lo que el fabricante debe esperar de los proveedores:



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• Partes de alta calidad para cumplir consistentemente con requerimientos. • Embarques a tiempo. • Entregas por /hora/día/semana. • Tiempos de espera cortos. • Abastecimiento con todos los servicios. • Rápida retroalimentación en problemas y reparaciones. • Trato justo. • Asociación de negocios a largo plazo. • Control excelente del proceso para asegurar niveles de calidad. • Calidad suficiente de las partes para evitar que se realicen inspecciones en inventarios auxiliares. • Reducciones de costos y ahorros en la curva de aprendizaje pasados al fabricante • Partes empacadas y embarcadas en cantidades adecuadas y en empaques idóneos. • Comunicación frecuente. • Canales abiertos para soporte técnico en el caso de problemas de calidad. • Calidad y desempeño de

proveedores. Como se ha dicho en muchas ocasiones, el justo a tiempo es una lucha enconada contra el desperdicio. El inspeccionar una parte no le añade valor alguno, pues la inspección sólo confirma lo que se debería saber desde el principio: el proveedor envió una parte que se apega a las especificaciones. Uno de los pasos más importantes que requiere el justo a tiempo para los proveedores es la eliminación de la inspección de recepción. Cuando una parte llega al andén de recepción se envía directamente al piso de manufactura sin

ningún desperdicio de tiempo y mano de obra. El destinar un andén hasta un TEP, evidentemente requiere que se reciban partes de alta calidad consistentemente. Se recomienda que un programa = sea establecido con un proveedor antes de iniciar las entregas del justo a tiempo. Además, el CTC puede ser aplicado en la planta y no sólo con los proveedores. El que no se tengan colchones implica que en la planta no se cuenta con partes de repuesto para cubrir las defectuosas en el proceso de manufactura. Si el fabricante desea sobrevivir sin abandonar ese modo de operación necesita un sistema de control de calidad de primera. Antes de hablar con un proveedor sobre las entregas de justo a tiempo y las prácticas del CTC, el fabricante debe tener un expediente detallado de la calidad del proveedor. En este registro se deben incluir los últimos tres a seis meses. Nada es más efectivo que presentar al proveedor una gráfica que muestre el seguimiento del registro de calidad del producto recibido. También el fabricante debe estar dispuesto a comprometer su diseño y sus ingenieros de manufactura para ayudar al proveedor a mejorar su calidad. Una vez que la calidad cumple con sus estándares, el fabricante puede empezar a reducir su inspección de recepción y más tarde eliminarla por completo. • Beneficios de las compras JIT. En esta sección se mencionan algunos de los beneficios clave que resultan de un programa de justo a tiempo con los



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proveedores. En la práctica, un fabricante no puede alcanzar estos beneficios de la noche a la mañana. Es indispensable el trabajo duro y mucha comunicación antes de que se puedan ver los resultados. El fabricante debe enfrentarse al hecho de que debido a la implantación de este programa algunos de sus proveedores quedarán sin trabajo, pues alcanzar las metas es lo prioritario. El justo a tiempo exige una disminución de la base de proveedores. La selección de los buenos tomará tiempo y esfuerzos considerables. El fabricante no debe considerar el precio como el único factor determinante. La calidad y el deseo de entregar lotes pequeños a tiempo deben pesar enormemente en la selección de los proveedores. Costo de las partes Existen muchos costos asociados al uso de partes en una empresa de manufactura. El más evidente es el costo que implica llevar inventarios. Un programa de justo a tiempo con proveedores en el que los lotes pequeños son entregados con frecuencia y a tiempo seguramente ayudará a reducirlos. Calidad El mejoramiento de la calidad es uno de los beneficios más importantes de un programa justo a tiempo para proveedores. Las partes que se adquieren de proveedores de un justo a tiempo son de más alta calidad que aquellas que se adquieren de proveedores normales. Estas partes, a su vez, generan productos con más alta calidad cuando salen de la

fábrica. Las entregas frecuentes contribuirán a la detección temprana de los problemas. Las corridas de producción con lotes pequeños y tiempos cortos de arranque también ayudarán al proveedor a corregir los problemas de una manera rápida. Finalmente, la eliminación de la inspección, la recepción y la atención en el control del proceso transfiere la responsabilidad de la calidad a los fabricantes de las partes. Incrementos de productividad en el departamento de compras El contar con una base de proveedores pequeña ayudará a reducir las actividades de licitación en el departamento de compras. Los compradores negociarán contratos más largos con los proveedores al buscar establecer relaciones a más largo plazo. Mejoras en el diseño El programa justo a tiempo requiere de la cooperación cercana con los proveedores. Esta cooperación no sólo involucra a los ingenieros de apoyo de manufactura sino también a los de diseño. El justo a tiempo maneja de manera más eficiente cambios de los diseños y mejoras que ahorran costos, porque los lotes más pequeños y las entregas más frecuentes aceleran cualquier retroalimentación con los proveedores relativa a problemas de ingeniería. También el área de manufactura puede implantar el reproceso por cambio en ingeniería mucho más rápido, ya que no existe inventario ocioso. Finalmente, las especificaciones del producto deben ser más claras y sencillas en un sistema justo a tiempo, pues el



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proveedor debe apegarse a las especificaciones de manera consistente con el objeto de lograr que la inspección de recepción sea eliminada. Mejoras generales en la productividad En general se tiene una mejora global en la productividad en el departamento de materiales una vez que un fabricante implanta un programa justo a tiempo con los proveedores. 2.3.2 El almacén del

proveedor en la planta. • Reglas de operación. Es muy importante que ambos socios en un programa de almacén dentro de la planta ganen en la relación sin restringir la competitividad de su negocio. Por ejemplo, al cliente le gustaría pagar precios justos de mercado para las partes, a pesar de los servicios adicionales que ofrece el almacén intramuros. Al mismo tiempo, al proveedor le gustaría recuperar los costos administrativos adicionales que se requieren para surtir y operar la tienda. El acuerdo de operación del almacén intramuros debiera permitir que ambos socios alcancen sus metas. En otras palabras deben de mantener una relación de ganar-ganar. A continuación se enlistan las reglas de operación del almacén intramuros. En general pueden utilizarse como un punto de partida para acuerdos semejantes en otros tipos de negocio. Reglas básicas de operación del almacén intramuros

• El proveedor proporcionará un inventario auxiliar con base en el pronóstico del cliente. • El proveedor proporciona y agrupa las partes con su personal del almacén intramuros antes de entregarlas al cliente. • El proveedor recibirá sus propias partes cuando éstas lleguen al andén de recepción del cliente. • El proveedor tasará sus precios de acuerdo al valor de mercado justo para las partes. • El proveedor instalará equipo de comunicación de manera que el gerente del almacén pueda colocar las órdenes en el domicilio principal del proveedor. • El cliente se comprometerá a un cierto volumen anual de negocios con el proveedor. • El cliente le dará al proveedor el derecho de primer rechazo de partes nuevas enviadas a manufactura. • El cliente proporcionará un espacio seguro de almacenamiento libre de costo. • El cliente proporcionará un pronóstico vigente actualizado cada mes. • El cliente proporcionará servicios gratuitos de cómputo para permitir que el proveedor corra su programa de PRM y haga el jalón de los juegos de partes. • El cliente proporcionará el entrenamiento y la documentación adecuada en su línea de productos y el uso de sus instalaciones de cómputo. • Una venta se considera realizada cuando el proveedor entrega las partes al cliente. Esta lista puede ser el punto de partida en el desarrollo de la primera versión de un contrato de almacén intramuros. El



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proveedor y el cliente deben suscribirlo antes de abrir el almacén. El contrato será la referencia operativa para su administración. Se recomienda que el término inicial del contrato sea de dos años, renovable cada año. También, el contrato debe tener la flexibilidad suficiente para permitir adiciones a medida que surjan nuevas necesidades durante ese tiempo. Se recomienda que en él se incluya un listado de las partes proporcionadas por el almacén y los precios convenidos. Más tarde, esta lista podría actualizarse y añadirle o suprimirle partes, a medida que los productos cambien. • Planeación y compra de

materiales. Esencial para el éxito del almacén intramuros es la planeación del material necesario para dar apoyo a la línea de producción del cliente. Un buen almacén intramuros del proveedor presupone la responsabilidad en la planeación y compra de materiales. El gerente del almacén debe ser capaz de planear los materiales de la misma forma que lo haría un planificador en el departamento de materiales del cliente. Ésta es un área en donde el almacén intramuros podría tener problemas. Los proveedores en general no tienen personal experimentado ni soporte computacional suficiente para hacer un buen trabajo de planeación de requerimientos de materiales. El cliente debe ayudar al proveedor en este campo para asegurar el éxito del almacén. Por ejemplo, el proveedor debe tener el software necesario para correr su PRM y hacer el seguimiento de las órdenes de

compra y el inventario. También debe contar con las herramientas de software para producir listas de juegos de partes para jalar el material de sus localizaciones en almacenes. Todo esto requiere de una atención especial y un esfuerzo conjunto para evitar que el almacén intramuros falle. Pronósticos de materiales En el contrato del almacén intramuros, el cliente acepta proporcionar al proveedor un pronóstico vigente de partes para un lapso en particular. Un pronóstico típico debe cubrir un lapso de seis meses con una fecha límite definida como inalterable. El cliente deberá tener preparadas las salidas en firme para un período de treinta días. Esto le dará al gerente del almacén un programa de las partes que necesita agrupar y entregar por juegos. El gerente del almacén intramuros utilizará el pronóstico como una herramienta de planeación de materiales. Pero no debe incluir todas las partes que el almacén provee. El proceso puede simplificarse agrupando las partes discretas en juegos que podrán ser entregados de manera normal por el almacén. Este paso es muy importante pues permite agilizar la documentación para el gerente y para el planificador que hace de enlace con él. Por ejemplo, supóngase que el cliente tiene diversas placas con circuitos impresos de componentes electrónicos. El pronóstico sólo incluirá los números principales de ensamble de la cédula de materiales. La cédula de materiales, a su vez, enlistará



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todos los componentes utilizados en las placas de circuitos impresos. Antes de abrir el almacén, el planificador del cliente y el gerente del almacén deben estar de acuerdo en el formato de la base de datos para las partes y el pronóstico. Deberán concentrar sus esfuerzos en simplificar la información necesaria para operar el almacén. El pronóstico será sencillo y consistente, y le dará al almacén la mayor visión posible. El PRM y las compras El almacén intramuros simplifica la planeación de requerimientos de materiales desde el punto de vista del cliente. El proceso se reducirá en proporción directa a la disminución del número de partes manejadas por el almacén. No se requiere que el PRM conozca las partes del almacén y sólo necesita tener un alcance al nivel de los números de los ensambles últimos que se usaron, para proporcionar un pronóstico de las partes de la tienda. Durante el proceso de cómputo, el PRM debe ignorar los tiempos de espera de los componentes del almacén y tomar en cuenta únicamente el tiempo que se tarda en atender el requerimiento de un juego de partes. Luego el almacén intramuros debe considerar los tiempos de espera de las partes individuales cuando el almacén corre su propio PRM. Por ejemplo, si el cliente adquiere cinco juegos diferentes del almacén intramuros, y si el tiempo de rotación de éste es de cinco días, entonces el tiempo de espera en el PRM del cliente será de cinco días. Supóngase que estos

cinco ensambles constan de cuatrocientas componentes. El almacén intramuros tomará en consideración los tiempos de espera de cada una de ellas con base en sus propios datos, de manera que su PRM pueda calcular sus puntos de orden. Este proceso sitúa la carga de planeación de las partes en el almacén intramuros. Una de las nietas principales del almacén intramuros es simplificar la documentación y reducir los costos administrativos a ella asociados. La carga de trabajo que implica el emitir y hacer el seguimiento de las órdenes de compra se minimiza con el almacén intramuros. Refiriéndonos al ejemplo anterior, no sería necesario elaborar una orden de compra para cada una de las cuatrocientas partes que integran la cédula de materiales. Un contrato sencillo en donde aparezca el precio convenido por cada parte y los volúmenes anuales de demanda de ellas es suficiente. Luego, cuando el almacén entrega un juego al cliente, la documentación de salida puede hacer las veces de factura para ese conjunto particular de partes. El gerente del almacén enviará la factura al departamento de contabilidad -para su pago sin tener necesidad de un sistema complejo de órdenes de compra. Esto reduce la necesidad de elaborar las órdenes de compra y simplifica los cambios asociados a los ajustes y a los programas de producción. Asimismo, el seguimiento de las partes se hace más simple, pues el cliente toma posesión de ellas en el momento en el que el almacén les da salida. Este acuerdo ha funcionado muy bien para Hamilton/Mnet y Metaphor



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(su contrato de tienda intramuros especifica condiciones de pago y tasas de descuento). Los beneficios de un acuerdo simplificado de compras incluyen: una menor cantidad de órdenes de compra a elaborarse, menos compradores para dar soporte al sistema, y la eliminación de costos administrativos y pérdidas de tiempo. Inventarios de seguridad El justo a tiempo presupone inventarios de seguridad nulos. Ésta es una meta que siempre deben tener en mente aquellos implicados en la administración del sistema. En algunos casos, la variedad de las partes y sus largos tiempos de espera hacen que sea muy difícil dar soporte a un proceso de manufactura sin contar con inventarios de seguridad. La solución ideal es que el proveedor sea quien maneje la mayor parte del inventario (por ejemplo, en un almacén intramuros). El tamaño del inventario de seguridad es uno de los puntos más importantes al negociar la redacción del acuerdo de un almacén intramuros. En general, el fabricante tiene una idea general sobre el colchón necesario para apoyar el proceso. Una manera sencilla de medirlo es en semanas de partes disponibles con base en los programas actuales de producción. El fabricante puede requerir al almacén intramuros contar con un mínimo de dos semanas de inventario auxiliar, cualquiera que sea la tasa de consumo en el momento. Como máximo el fabricante puede solicitar que se tengan doce semanas. Un buen arreglo es contar con un colchón de seis. Un punto importante a

discutir al momento del contrato es el compromiso que el fabricante tiene con su inventario de seguridad. En la mayoría de los casos no hay necesidad de tener un compromiso en firme para tomar el inventario de seguridad si el proveedor puede regresar las partes. Pero en los casos en los que el proveedor trae partes especialmente hechas, de acuerdo con las especificaciones del fabricante, éste debe comprometerse a usarlas sin importar lo que ocurre con su demanda. En este caso los planificadores de materiales deben tener gran precaución y pronosticar adecuadamente la necesidad de partes. Contar con un inventario de seguridad proporcionado por el proveedor es uno de los mayores beneficios del almacén intramuros. Es muy importante que el fabricante negocie su tamaño antes de finalizar la elaboración del contrato. Cualquier material que el proveedor esté de acuerdo en almacenar para el fabricante, significará una disminución en su propio inventario. También significa que el almacén intramuros no tendrá faltantes y será capaz de entregar las partes a tiempo. • Lineamientos operativos. Antes de abrir el almacén intramuros, es necesario que el acuerdo de operación quede por escrito. Este acuerdo será la guía de la operación y ayudará a resolver cualquier conflicto que pudiera surgir. La meta es resolverlos al nivel de trabajo más bajo y que la dirección se involucre sólo en raras ocasiones. Precios de los productos



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El precio de los productos es una cuestión muy importante durante la negociación del contrato del almacén intramuros. El proveedor será sensible a los fines con el objeto de recuperar el costo de administración invertido en el almacén, el cual se relaciona con la inversión en el inventario de seguridad y en el del personal del almacén. Por otra parte, el fabricante no deseará pagar precios por encima de los de mercado en el caso de las partes adquiridas en el almacén. El conflicto puede ser resuelto cuando las partes están de acuerdo en dos condiciones. Primero, el fabricante debe pagar el precio justo de mercado de la parte con base en las cotizaciones hechas por otros proveedores. En general, estas cotizaciones dan una buena idea del precio de la parte y pueden servir como un punto de referencia para la determinación de los precios en el almacén. Es un aspecto de la primera condición, que el fabricante tenga el derecho de adquirir la parte con otra fuente si el precio de ella es más elevado en el almacén intramuros. Esto dará al proveedor el incentivo de igualar el precio de mercado abierto de la parte. La segunda condición es favorable al almacén intramuros. El fabricante debe hacer un compromiso de adquisiciones para un cierto volumen anual. Este volumen de compras debe basarse en el modelo del almacén que tiene el proveedor y debe calcularse de manera que el proyecto sea redituable. También el fabricante deberá dar al almacén el derecho del primer rechazo sobre

cualquier parte nueva salida a manufactura. Bajo esta cláusula, el almacén obtendrá el negocio en cualquier parte nueva si iguala el precio justo de mercado. Para mantener al sistema de manera honesta, es muy importante que el fabricante haga un esfuerzo consciente para comprar a través del almacén intramuros, tantas partes corno sea posible. Una vez que el precio de cada una de las partes se anota en el contrato, los compradores del fabricante deben hacer un seguimiento de ellos en el mercado y estar atentos a sus cambios. Cada trimestre, los compradores verificarán los rubros más sensibles al volumen y al precio. El fabricante pasará esta información al proveedor y solicitará una nueva cotización para las partes. En la mayoría de los casos el almacén intramuros puede igualar el nuevo precio. Si el almacén surte partes sobre diseño de sólo un proveedor original el fabricante deberá primero negociar directamente con él. Luego puede negociar con la tienda el porcentaje de sobreprecio para cubrir los costos de manejo y almacenamiento de las partes. Por ejemplo, supóngase que el fabricante negocia un precio de 200 dólares por parte con un proveedor en lotes de 5000. Podría permitir que el almacén intramuros maneje las partes con un incremento en el precio de un 8 %. El tamaño del inventario auxiliar será uno de los factores más importantes para considerar el porcentaje de incremento.



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Manejo de faltantes Los faltantes de partes pueden ocasionar fácilmente fricciones entre el almacén intramuros y el personal operativo del departamento de materiales. El contrato del almacén debe especificar el tiempo de espera con el que el almacén entrega las partes. Por ejemplo, el contrato podría especificar un tiempo de espera de cinco días para jalar y entregar un juego de partes luego que éste ha sido solicitado. En un entorno de trabajo normal, puede haber ocasiones en que el faltante de una parte evite que el almacén entregue un juego de partes dentro de los lineamientos. En tal caso, el fabricante no deberá tomar el juego hasta que el almacén lo haya completado con todas las necesarias. La manera más eficaz de hacer el seguimiento de los faltantes en el almacén intramuros es invitar a su gerente para que informe del estado de los juegos que han salido, en juntas especiales con el departamento de materiales. Al participar en estas juntas, el gerente quedará familiarizado con el personal del departamento y se sentirá parte del equipo. En ellas también se proporciona información anticipada sobre los problemas con las partes y sobre las situaciones en las que el almacén intramuros no será capaz de entregar a tiempo. Una solución para los problemas de los faltantes es que el fabricante se reserve el derecho de cubrirlas con otras fuentes. Sólo si el fabricante decidiera ejercer tal

opción impediría la posibilidad de salida del juego faltante del almacén. En la práctica, el fabricante no deberá ejercer a menudo tal opción porque su departamento de compras comenzará a resentir el peso de cubrir los faltantes del almacén. Y, por otra parte, al cubrir tales faltantes hará que el encargado del almacén se sienta menos responsable del abastecimiento de las partes. Los faltantes en los juegos de partes que maneja el almacén son un buen elemento para medir su eficiencia. U experiencia de la Metaphor con HamiltonjAvnet ha sido muy buena. El almacén intramuros está en línea con su red de distribución, lo que hace que el encargado del almacén sea muy eficiente en la solución de los faltantes de partes. Ordenes de compra y contabilidad El almacén intramuros ofrece un camino más corto hacia la fuente de la parte que en un ciclo normal de abastecimiento. La ventaja se traduce en una reducción del tiempo que tarda el abastecimiento de las partes. También existe una reducción en el número de elementos que los planificadores y compradores deben manejar. Para mayor claridad, véanse de nuevo las diferencias entre comprar una parte por medio del almacén intramuros del proveedor, o comprarla mediante el departamento de compras. En general, la necesidad de comprar una parte se inicia con el programa maestro de producción que pone en marcha al sistema PRM. El PRM verifica las existencias disponibles y el



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tiempo de espera de la parte. Entonces informa a los planificadores de cuándo se debe ordenar la parte y cuáles son las cantidades requeridas. El PRM especifica estos puntos de orden en un programa de fases y tiempos. El planificador llena una requisición de compras en donde se describen las cantidades ordenadas y las fechas de entrega. Luego pasa la requisición de compras al departamento respectivo. El comprador entra en contacto con el representante de ventas de la empresa que tiene la parte y solicita una cotización con fecha de entregas. El comprador también puede llamar a otros proveedores para tener ofertas competitivas. El representante de cada una de las empresas contactadas entrega la requisición al departamento de pedidos y solicita una cotización con la fecha de entregas. En general, el comprador coloca la orden con la oferta más barata y envía el pedido al proveedor. Un empleado de adquisiciones meterá la orden de compra en el sistema de cómputo de manera que cuando la parte llegue se encuentre con la documentación correspondiente. Cuando la parte llega al departamento de recepción, el empleado coteja la parte contra la orden de compra que entró en la computadora. Posteriormente el inspector de recepción manejará cualesquiera discrepancias en cantidad o calidad. El comprador se involucrará en la solución de cualquier problema de la orden. El empleado de recepción también envía una copia del recibo de recepción a contabilidad en donde se espera la llegada

de la factura para la parte. Corno puede verse este proceso dura mucho tiempo, implica la intervención de muchas personas y, por supuesto, existe un costo asociado correspondiente. En un sistema de almacén intramuros del proveedor, el planificador sólo se preocupa de emitir la cédula maestra de materiales que contiene las partes manejadas por el almacén. Luego, el planificador proporciona al gerente del almacén un pronóstico vigente con base en la demanda PRM que presupone la salida de juegos de partes diaria o semanalmente, dependiendo de su necesidad en la línea de producción. El gerente del almacén intramuros planea y ordena las partes sin permitir la injerencia del departamento de compras. También el gerente del almacén recibe las partes en la puerta trasera y asume la responsabilidad de verificarlas contra la orden que él hubiera colocado. El almacén interno representa importantes ahorros en documentación y recursos humanos. Otra simplificación en el proceso de abastecimiento es la eliminación de las órdenes de compra. En el contrato del almacén se encuentran el listado de las partes acordadas y sus precios. Cuando el almacén entrega un juego, su precio puesto por escrito se convierte en la factura que va directamente al departamento de contabilidad para su pago. Esto elimina la necesidad de tener en la computadora un registro detallado de órdenes de compra para todas las partes proporcionadas por el almacén. El procedimiento es sencillo y eficaz.



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Contabilidad pagará la factura de acuerdo con los lineamientos que se especifican en el contrato (por ejemplo, neto a treinta días, o cualquier descuento que haya sido acordado y esté vigente). El fabricante debe negociar el acuerdo de pago al almacén por anticipado e incluir los términos dentro del contrato. El personal del almacén dentro de la planta La selección del personal del almacén es un factor clave para determinar si éste tendrá éxito. El gerente del mismo debe tener conocimientos en planeación de materiales y ser capaz de colocar pedidos con diversos proveedores. Dependiendo del tamaño del almacén, puede tener que jalar las partes, agruparlas en juegos y acelerar el abastecimiento de los faltantes. El gerente tiene también la responsabilidad de recibir las partes y mantener la precisión en el conteo de los inventarios. Finalmente, el gerente representa al proveedor en las juntas de revisión de materiales. En la Metaphor, el almacén intramuros del proveedor se integró con éxito con el departamento de materiales, permitiendo que el gerente del primero participara en las juntas diarias de materiales. En estas reuniones el gerente del almacén informa sobre la situación de los juegos que le han sido enviados y sobre cualquier problema potencial cuyo resultado sería un faltante. Finalmente, al seleccionar al gerente del almacén intramuros es importante considerar la aceptación del departamento de materiales. La Metaphor trató de evitar

cualquier problema haciendo que el departamento de materiales tornara parte en la entrevista y la selección del gerente. Este enfoque parece haber funcionado, pues el área de materiales ha apoyado al gerente que ellos ayudaron a contratar. El kanban y el almacén al interior de la planta El sistema de kanban es ideal para regular las requisiciones de materiales al almacén intramuros. La Metaphor desarrolló un sistema de kanban entre el almacén y la planta. Cuando el proceso consume un conjunto de partes, el planificador deposita un kanban en el buzón del almacén intramuros para solicitar un nuevo juego. El sistema opera en forma de jalón y de acuerdo con los lineamientos del justo a tiempo. El principio de los lotes pequeños del sistema de kanban también ayudó al almacén a incrementar la precisión en el conteo de sus juegos, poniendo con ello fin a la necesidad de auditorias en el momento en que son aceptados. El sistema de kanban también permitió que el almacén intramuros tuviera éxito, de manera que cuando el planificador depositaba un nuevo kanban en el buzón, el almacén estaba listo con las partes. Este procedimiento sencillo acortó el tiempo de espera del sistema kanban de cinco días a menos de una hora. Cédulas actualizadas de material y bases de datos La necesidad de niveles adecuados de documentación es más importante con el almacén intramuros que con un proveedor



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normal. En las compras convencionales, cuando el comprador adquiere una parte, la especificación de ésta acompaña a la orden de compra sin referencia al siguiente nivel de ensamble en que se usará la parte. En el del almacén intramuros se requiere la cédula de materiales del nivel siguiente, con el objeto de que se pueda planear, correr el PRM y jalar las partes requeridas por el kanban. Para simplificar la información, el fabricante debe estructurar la cédula de materiales a un nivel único. No debe incluir en su cédula de materiales las partes requeridas por el almacén. Este arreglo evitará la duplicidad de requerimientos. En la figura se muestra el ordenamiento de la cédula de materiales para una operación en el almacén intramuros del proveedor. Para mantener la documentación al corriente, el fabricante debe asegurarse de que el almacén intramuros reciba todos los cambios de ingeniería emitidos contra la cédula de materiales. Luego, el gerente del almacén tiene la responsabilidad de actualizar la información en su base de datos. Una manera de implantar la salida de las cédulas de materiales y de controlar sus fechas efectivas, es programar una base de datos especial para el almacén intramuros en el sistema de cómputo del fabricante. La base de datos debe ser independiente de la del fabricante, pero debe tener capacidad para aceptar actualizaciones electrónicas e incluso las fechas efectivas. El área de ingeniería y el almacén al interior de la planta

El área de ingeniería juega un papel importante en el éxito del almacén intramuros del proveedor. Primero los ingenieros deben ayudar a estructurar la documentación del producto, de manera que identifique las partes que el almacén provee. La estructura de la cédula de materiales debe agrupar las partes abastecidas por el almacén. También el almacén deberá contar con especificaciones claras para las partes, de manera que no se tenga ningún problema respecto al tipo a que se refiere la cédula de materiales. Normalmente, los planificadores del departamento de materiales son los responsables de ver que el almacén intramuros obtenga actualizaciones frecuentes del departamento de ingeniería. Son también responsables de los días de corte que hará el almacén para los cambios en ingeniería y de la coordinación de las nuevas salidas.



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La segunda forma en que el área de ingeniería puede contribuir al éxito del almacén intramuros es por medio del diseño de productos que incluyen partes que el almacén puede proporcionar. El objetivo es seleccionar aquellas que incrementen el volumen de compra a través del almacén. Toda parte del almacén que los ingenieros incluyan en sus diseños reducirá el costo de administración en el departamento de materiales. Un beneficio aparte para el área de ingeniería es que el almacén puede utilizarse para abastecerse de partes de muestra e información técnica del fabricante. El servicio ahorrará el tiempo y el dinero de los ingenieros en la contratación de vendedores y en escribir requisiciones de compra.

La calidad y el almacén al interior de la planta El almacén intramuros es el responsable de abastecer las partes que cumplen con los estándares de calidad del programa justo a tiempo. También, los mismos principios del CTC que se presentan y estudian en el próximo capítulo se aplican al proveedor del almacén intramuros. La recepción de partes sin inspección, la certificación del vendedor y los programas de mejoramiento de la calidad, deben ser tareas coordinadas conjuntamente con el departamento de control de calidad de la compañía en donde se localiza el almacén intramuros del proveedor. En el caso de los distribuidores de productos electrónicos, una empresa cliente debe tener en consideración que no cuentan con personal de control de calidad para asumir las cuestiones referentes a ello. Esto implica una cooperación estrecha entre el almacén intramuros, los proveedores de partes electrónicas y el departamento de calidad de la empresa en donde opere el almacén intramuros. Si el almacén intramuros entrega partes defectuosas, el almacén será responsable de las partes y deberá trabajar con el fabricante original para resolver todo tipo de problemas. El departamento de calidad de la empresa en donde se localiza el almacén intramuros hará las veces de asesor técnico y será el juez último que dirá si el problema se ha corregido. Apoyo de la dirección



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El apoyo de la alta dirección a un almacén intramuros es un elemento crucial para su éxito. Uno de los problemas que un fabricante tiene que vencer diariamente durante la implantación inicial, consiste en que el departamento de materiales tendrá sus reservas acerca de comprometerse con un solo proveedor. En general, el personal del departamento piensa que será muy difícil obtener el servicio de otros cuando el fabricante requiera de partes para cubrir los faltantes o requiera investigar cuáles son los precios de mercado. El principio del justo a tiempo que selecciona sólo a unos cuantos proveedores es preocupante para el personal de materiales. Su sentimiento de preocupación se puede exacerbar si el proveedor se introduce a la empresa. Una manera de reducir la sensación de disgusto es involucrar pronto a las cabezas del departamento de materiales en las negociaciones referentes al almacén intramuros. También existe la posibilidad de que el proveedor invite a los jefes de departamento y a los empleados clave a hacer un recorrido por otros almacenes intramuros. Estas visitas podrían ayudar a disipar los temores del personal del departamento de materiales, pues podrían hablar con personal de departamentos afines sobre el impacto de este tipo de almacenes en relación con los proveedores externos. Esto, normalmente, reduce las reservas o recelos iniciales sobre el almacén y da al gerente y a los empleados la oportunidad de sentirse parte del proceso de implantación.

Luego de un año de operación, la mayoría de las preocupaciones demostrarán haber sido infundadas y el personal del departamento de materiales apoyará de manera entusiasta el concepto del almacén intramuros. Los ahorros en inventario, documentación y manejo de partes rebasan con mucho todos los inconvenientes que significa el tratar con otros proveedores. • Ventajas. El almacén intramuros genera sinergismo entre el proveedor y el cliente. Al mudarse el proveedor al mismo edificio que el fabricante, la planta podrá operar en un modo de justo a tiempo verdadero. El almacén reducirá la mayor parte del desperdicio en tiempo y materiales que ocurre en un sistema convencional de abastecimiento. Se tiene una mejora en la comunicación, y se comparten tanto los costos como la planeación, las compras, y las cajas de materiales. Asimismo los inventarios de seguridad representan un compromiso financiero del proveedor, quien de esta manera ayuda al fabricante. La simplificación de la documentación y del procesamiento de las órdenes incrementa la productividad de los trabajadores y reduce la necesidad de una gran cantidad de personal de compras.. La rápida respuesta a los cambios y problemas elimina la necesidad de contar con un gran inventario auxiliar. La cercanía con el proveedor hace que la comunicación sea muy eficaz. El almacén intramuros es un modo natural para la distribución de partes electrónicas



116

por el hecho de que un distribuidor de estos productos provee a cada cliente con algunas centenas de partes distinta! procedentes de diversos proveedores. La naturaleza del negocio de distribución que implica el almacenamiento de la mayoría de estas partes no representa una carga exagerada pues los productos se almacenan en el domicilio del cliente. El almacén de Hamilton/Avnet lleva en operación en la Metaphor Computer Systems más de cinco años y los resultados han sido excelentes.



117

DESARROLLO DE LA PRÁCTICA

Unidad de aprendizaje:

2



Plan de producción e inventario JIT.


Al finalizar la práctica el alumno será capaz de codificar e identificar materiales peligrosos de acuerdo a sus características y usos para su resguardo y manipulación, aplicando las normas de seguridad e higiene.


Duración: 4 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • Tabla de campo. • Hojas de papel. • Lápiz. • Goma. • Dibujos. • Diagramas. • Materiales varios. • Formatos. • Etiquetas. • PC.

• Proyector. • Cañón. • PC.



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Procedimiento

Realizar la practica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo. Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Verificar que en el área de trabajo existan condiciones seguras de trabajo. Utilizar la ropa y equipo de trabajo.

NOTA: La misma empresa de plásticos necesita entregar 15,000 cajas de cubiertos mixtos (una cuchara, un tenedor y una cuchara).

Datos Las cucharas están fabricadas de polipropileno. Una cuchara pesa 6 grs. Un tenedor pesa 6 grs. Un cuchillo pesa 6 grs. Cada bolsa lleva 10 juegos (10 cucharas, 10 cuchillos y 10 cucharas) 30 pzas. Cada caja lleva 50 juegos. Cada diurex mide 50 metros. Cada caja se sella con 35 cm de diurex. Supóngase que no hay desperdicio. Son dos maquinas Husky que aproximadamente pueden producir 30 toneladas por mes. Cada empacadora puede empacar 120 bolsas diarias. Considerar que la empresa no para en toda la semana y trabajan tres turnos diarios por 6 días. 1. Calcular el número de bolsas que se requiere. 2. Calcular el número de cajas que se requiere. 3. Calcular los metros de diurex que se requieren. 4. Calcular los kgrs. de polipropileno necesarios. 5. Calcular el numero de empacadoras necesarias por maquina, cada empacadora empaca en promedio

1200 bolsas pero también hay que recordar que una maquina puede dar 30 toneladas por mes. 6. Hacer un plan de producción por día para esta orden de producción. 7. Hacer un plan de materiales para cada día de trabajo. Ejemplo

Suministros Lunes 10 Martes 11 Miércoles 12 Jueves 13 Viernes 14 Sabado 15 Bolsas Cajas Diurex Polipropileno Personal Producción de cajas

8. Elaborar un reporte de la práctica. 9. Limpiar y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 10. Limpiar y ordenar el área de trabajo.

Dar tratamiento a los residuos recuperables. Disponer de los desechos biológicos contaminados y materiales.

Nota: Esta práctica se realizará las veces necesarias, hasta que el alumno alcance la competencia.



119


Plan de producción e inventario JIT.

Nombre del alumno:

Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño.

Desarrollo Si No No


1. Calculó el número de bolsas que se requiere. 2. Calculó el número de cajas que se requiere. 3. Calculó los metros de diurex que se requieren. 4. Calculó los kgrs. de polipropileno necesarios. 5. Calculó el numero de empacadoras necesarias por maquina, cada

empacadora empaca en promedio 1200 bolsas pero también hay que recordar que una maquina puede dar 30 toneladas por mes.

6. Hizo un plan de producción por día para esta orden de producción. 7. Hizo un plan de materiales para cada día de trabajo. 8. Elaboró un reporte de la práctica. 9. Limpió y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 10. Limpió y ordenar el área de trabajo.



Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




120


2



Inventarios en proceso.


Al finalizar la práctica el alumno controlara el registro de entradas al almacén a través de la normatividad y procedimientos vigentes para mantener el buen funcionamiento del almacén.


Duración: 6 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • 20 plumas. • Hoja de control. • Hojas blancas. • Cinta adhesiva. • Plumones de diferentes

colores.

• Cronómetro. • Pc.

• Calculadora.



121

Procedimiento



1. Formar equipos de 10 personas. 2. Seleccionar a cinco personas para simular la operación de manufactura, una persona para control de calidad,

una persona para registrar el número de rechazos y tiempo de producción y los restantes, tres para desarmar las plumas y alimentar la línea de producción.

3. El maestro demostrará el cómo se debe de desarmar y armar la pluma. Nota: Es importante llevar a cabo el proceso sin extraviar las partes de la pluma. 4. Los alumnos se formarán en la configuración que se muestra a continuación:

Registro de fallas ytiempo de proceso

Alimentadores de material

Operadores

Esqueleto yrepuesto Resorte Taponcitos

Tapasuperior

Anilloy

punta

Controlde

calidad

5. Se desarmarán 20 plumas por mesas y se alimentarán a las estaciones con este material, cada operación

pasará su ensamble a la siguiente operación hasta terminar la pieza (pluma), al finalizar será inspeccionada en la estación de control de calidad y se registrará el número de fallas y tiempo de proceso en la fabricación de 40 plumas.

6. Primeramente se desarrollará un sistema de fabricación tradicional (empujar) y registrará la siguiente información.

INVENTARIO EN PROCESO EN CADA ESTACIÓN

Estación 1 2 3 4 5 En las primeras 10 En las primeras 20 En las primeras 30 Promedio



122

Procedimiento

Número de piezas rechazadas en la fabricación de 30 plumas. Tiempo de procesos en la fabricación de 30 plumas.

Preguntas: • ¿Dónde se localiza el cuello de botella? • ¿Qué propondría para eliminarlo con los recursos que cuenta? 7. Con el sistema de empuje colocar un operador extra en la operación cuello de botella y registrar la

siguiente información.

Estación 1 2 3 4 5 En las primeras 10 En las primeras 20 En las primeras 30 Promedio


Preguntas: • ¿Dónde se localiza el cuello de botella? • ¿Qué propondría para eliminarlo con los recursos que cuenta? 8. Emplear la filosofía justo a tiempo (jalar) para realizarla se deberá seguir las siguientes reglas: • No se deberá pasar ningún ensamble hasta estar seguro que la operación siguiente está disponible. • En caso de no estar disponible la operación siguiente se esperará hasta que sea posible entregarla a la

siguiente operación. • Mientras se espera a que se esté disponible la siguiente operación no se podrá realizar otro ensamble. Reporte la siguiente información.

INVENTARIO EN PROCESO EN CADA ESTACIÓN Estación 1 2 3 4 5

En las primeras 10 En las primeras 20 En las primeras 30 Promedio




123

Procedimiento

Preguntas: • ¿Dónde se localiza el cuello de botella? 9. Contrastar el porcentaje de mejora del sistema de fabricación tradicional (empujar) contra justo a tiempo

(jalar).

INVENTARIO EN PROCESO EN PROMEDIO Sistema de fabricación Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

Tradicional 1 JAT Porcentaje de mejora

INVENTARIO EN PROCESO EN PROMEDIO Sistema de fabricación Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

Tradicional 2 JAT Porcentaje de mejora

Piezas rechazadas Tiempo de proceso Tradicional 1 JAT % de mejora

Piezas rechazadas Tiempo de proceso Tradicional 2 JAT % de mejora






124


Inventarios en proceso.

Nombre del alumno:


Desarrollo Si No No


1. Formó equipos de 10 personas. 2. Seleccionó a cinco personas para simular la operación de manufactura, una

persona para control de calidad, una persona para registrar el número de rechazos y tiempo de producción y los restantes, tres para desarmar las plumas y alimentar la línea de producción.

3. El maestro demostró el cómo se debe de desarmar y armar la pluma. 4. Los alumnos se formaron en la configuración que se muestra a

continuación:

5. Se desarmaron 20 plumas por mesas y se alimentarán a las estaciones con este material, cada operación pasará su ensamble a la siguiente operación hasta terminar la pieza (pluma), al finalizar será inspeccionada en la estación de control de calidad y se registrará el número de fallas y tiempo de proceso en la fabricación de 40 plumas.

6. Primeramente se desarrollo un sistema de fabricación tradicional (empujar) y registrará la siguiente información.

7. Con el sistema de empuje colocó un operador extra en la operación cuello de botella y registrar la siguiente información.

8. Empleo la filosofía justo a tiempo (jalar) para realizarla se deberá seguir las siguientes reglas:

9. Contrasto el porcentaje de mejora del sistema de fabricación tradicional (empujar) contra justo a tiempo (jalar).

10. Elaboró un reporte de la práctica. 11. Limpió y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 12. Limpió y ordenar el área de trabajo.





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Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




126


2



Distribución de planta.


Al finalizar la práctica el alumno será capaz de mejorar la distribución de planta de acuerdo con procedimientos para mejorar la distribución.


Duración: 8 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • Hojas de papel.

• PC.

• Software.



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Procedimiento

Realizar la practica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo. Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Verificar que en el área de trabajo existan condiciones seguras de trabajo. Utilizar la ropa y equipo de trabajo.

NOTA: Simular que se requiere redistribuir la planta, considerar que es una planta de inyección de plásticos (cubiertos) y que actualmente esta trabajando con los métodos tradicionales y se desea cambiarla para trabajar bajo el sistema del JIT.

1. Dividir el grupo en equipos de trabajo, máximo 4 personas. 2. Analizar el plano actual.



128

Procedimiento

3. Considerar que los recorridos son excesivos para los trabajadores, para la materia prima y para el

producto terminado. 4. Considerando los lineamientos del JIT distribuir la planta para agilizar el proceso. 5. Dibujar el plano de la planta bajo el sistema JIT. 6. Señalar el área de almacén. 7. Señalar el área de maquinas. 8. Señalar el área de empaque. 9. Señalar el almacén de producto terminado. 10. Analizar los puntos del 6 al 9 y decidir si se tiene que dibujar realmente en el plano. 11. Recordar que el sistema del JIT es muy directo y sencillo (entrega por parte del proveedor, pasa por

recepción, pasa a producción, se inspecciona y sale inmediatamente como producto terminado). 12. Realizar un reporte de la práctica. 13. Limpió y guardo el equipo utilizado durante la práctica. 14. Limpió y ordeno el área de trabajo. 15. Limpiar y ordenar el área de trabajo.





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Distribución de planta.

Nombre del alumno:


Desarrollo Si No No


1. Dividió el grupo en equipos de trabajo, máximo 4 personas. 2. Analizó el plano actual. 3. Consideró que los recorridos son excesivos para los trabajadores, para la

materia prima y para el producto terminado.

4. Consideró los lineamientos del JIT distribuir la planta para agilizar el proceso.

5. Dibujó el plano de la planta bajo el sistema JIT. 6. Señaló el área de almacén. 7. Señaló el área de maquinas. 8. Señaló el área de empaque. 9. Señaló el almacén de producto terminado. 10. Analizó los puntos del 6 al 9 y decidir si se tiene que dibujar realmente en el

plano.

11. Recordó que el sistema del JIT es muy directo y sencillo (entrega por parte del proveedor, pasa por recepción, pasa a producción, se inspecciona y sale inmediatamente como producto terminado).

12. Consideró que los recorridos son excesivos para los trabajadores, para la materia prima y para el producto terminado.

13. Elaboró un reporte de la práctica. 14. Limpió y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 15. Limpió y ordenar el área de trabajo.



Observaciones:



130

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




131


2



Análisis del proceso.


Al finalizar la práctica el alumno analizará el proceso de transformación de acuerdo con los datos proporcionados para aplicar el JIT.


Duración: 10 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • Hojas de papel.

• PC.



132

Procedimiento



NOTA: Simular que quiere implementar el JIT en la fabrica de la práctica de Distribución de planta.

1. Considerar los siguientes datos:

Proceso actual Materia prima Polipropileno. Master bach. Bolsas. Corrugados. Diurex. Sello. Procedencia de los materiales México. Cantidad de proveedores. Seis. Todos son permanentes. Cumplen con especificaciones y requisitos de la empresa. Programación de colocación de órdenes. Las órdenes de producción se efectúan de acuerdo con la planeación de la producción y se realiza por lotes de producto, los cuales son recibidos parcialmente de acuerdo con los requerimientos de producción. El tiempo de recibo cambia por di, semana o mes es muy variable la producción de productos.

Producción. Tipo de proceso Inyección de plástico Este proceso se basa en el calentamiento del material a base de resistencias hasta fundirlo, posteriormente pasa por el cañón para ser inyectado a presión al molde y formar los cubiertos los cuales son expulsados por botadores que los hacen despegarse del molde para caer a las bandas transportadoras y ser empacados. Productos Cuchara. Tenedor. Cuchillo. Localización de la planta Estado de México



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Procedimiento

Desperdicios Los productos de desperdicio son identificados por las empacadoras y el personal de calidad, el cual se almacena en contenedores para llevarlo al área de molinos y reciclarlo para su reutilización según las normas. Preparación de maquinaría Las maquinas están listas para trabajar al comenzar el primer turno del día lunes ya que el personal de mantenimiento esta capacitado para arrancar el equipo, así es que cuando llega el personal de empaque, sello y supervisión ya esta lista la maquinaría para comenzar a trabajar (el supervisor tiene que llegar media hora antes de comenzar el turno para revisar los parámetros de trabajo de las maquinas). Durante el proceso del día los parámetros son revisados tanto por el supervisor como por el ajustador de la maquinaría por lo que conforme transcurre el día y la temperatura ambiente cambia se hacen ajustes que normalizan el proceso de fabricación. Capacidad de la maquinaría Las maquinas pueden dar en promedio 30 toneladas de producto por maquina. Supervisión de calidad Un supervisor de calidad. Un jefe de calidad. Ordenes de producción Por pedido. Estadísticos de demanda. Almacenamiento de producto terminado Acabado el proceso de producción se envía al producto al almacén de producto terminado y distribución. Despacho Facturación Mediante una orden de compra se selecciona el material en el almacén se transporta al área de despacho se carga y se entrega al cliente. Mantenimiento Preventivo y correctivo. A maquinaria. Instalaciones. Moldes. La empresa tarta de mantener su mantenimiento preventivo en un margen de 80 a 90 % y un 20 o 10 de correctivo el cual se hace por el personal de mantenimiento o por personal externo. Adiestramiento La capacitación del personal es mínima ya que la contratación del personal es sumamente eficiente y en las áreas en las que si se requiere se realiza durante las horas de trabajo en el mismo proceso de fabricación. NOTA: Seguir todos los pasos para ajustar todos los puntos que intervienen en la producción simulando cada uno de ellos. 2. Aplicar el paso 1 Capacitación de equipo JIT.

• Crear grupos de dirección orientándolos a la filosofía JIT. • Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa. • Informar a todos los empleados de cuales son los objetivos y metas que se persiguen. • Hacer participes a los empleados de la toma de decisiones.



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Procedimiento

3. Aplicar el paso 2 Implantación inicial en la línea de producción.

• Organizar el área de producción de manera que el proceso completo implique una línea continua desde la recepción de materiales hasta la salida de producto terminado del área de producción, evitando con ello el cúmulo de producto terminado que se ocasiona alrededor de las maquinas.

• Suministrar las cantidades mínimas requeridas de materia prima para el lote de producción. • La planeación de la elaboración del producto debe ser diseñada para su salida directa desde el área

de producción hasta el cliente. • Fabricación de lotes mínimos con mayor frecuencia.

4. Aplicar el paso 3 Implantación del programa de CTC. • Tratar de implantar un sistema de CTC. • Que los proveedores sean confiables y respeten especificaciones y cumplan con los estándares

requeridos. • Personal calificado para la inspección, pero hay que considerar que cada trabajador debe ser su

propio supervisor de calidad. 5. Aplicar el paso 4 Conversión de la línea de producción al JIT.

• Esto es básicamente poner en práctica el paso 1. • Que conforme se produzca el almacén suministre de materiales necesarios. • Ir reduciendo los inventarios de seguridad a medida que los empleados estén capacitados para su

autoevaluación, para visualizar la inspección final. 6. Aplicar el paso 5 El trabajo con los proveedores.

• En esta fase esta empresa no tiene problemas ya que le cumplen en un 100%. • Pero se recomienda interactuar con el proveedor para que se involucren con el JIT. • Hacerlos participes de la producción propia y la de sus clientes. • Cerciorarse d que no se entorpezca el suministro de materiales por desconocimiento o malos

entendidos. 7. Aplicar el paso 6 La evaluación del desempeño del JIT.

• Al pasar más o menos 1 año se empieza a evaluar el resultado. • Comparar resultados actuales con los históricos tanto del JIT como el del tradicional. • El éxito dependerá del alcance de las metas planeadas. • Corregir los errores identificados.






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Análisis del proceso.

Nombre del alumno:


Desarrollo Si No No


1. Considero los datos. 2. Aplicó el paso 1. 3. Aplicó el paso 2. 4. Aplicó el paso 3. 5. Aplicó el paso 4. 6. Aplicó el paso 5. 7. Aplicó el paso 6. 8. Elaboró un reporte de la práctica. 9. Limpió y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 10. Limpió y ordenar el área de trabajo.



Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




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RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta unidad dará como resultado que el alumno conozca:



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Autoevaluación de conocimientos del capítulo 2 1. ¿Qué es el KANBAN?

2. ¿Cuáles son las fases del KANBAN?

3. Cuales son las reglas del KANBAN?

4. ¿Qué información requiere una tarjeta KANBAN?

5. ¿Qué es la manufactura JIT?

6. ¿Qué costo lleva implícito la fabricación de un producto?

7. ¿Qué significa el empuje y el jalón?

8. ¿Cuáles son los sistemas para planear un sistema de empuje?

9. ¿Qué es un inventario de seguridad?



138

La Planta bajo el Sistema JIT Al finalizar la unidad, el alumno identificará el procedimiento y lineamientos necesarios para implementar el sistema JIT en una planta industrial de acuerdo con las necesidades de mejora.



139


Módulo


Resultados de

Aprendizaje

3.1 Identificar el procedimiento de implantación

del sistema JIT en una planta de acuerdo con procedimientos establecidos para mejorar la productividad.

46 hrs.

3.2 Identificar las cuestiones de calidad del producto de acuerdo con especificaciones para eliminar desperdicios.

20 hrs.

Aplicación de Sistema Justo a

Tiempo

126 hrs.

3 La planta bajo el sistema JIT.

66 HRS



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SUMARIO

Diseño de productos. La planta. Eliminación de desperdicios. Calidad JIT. Detección y solución de problemas.

El CTC y los proveedores. RESULTADO DE APRENDIZAJE 3.1 Identificar el procedimiento de

implantación del sistema JIT en una planta de acuerdo con procedimientos establecidos para mejorar la productividad.

3.1.1. Diseño de productos. Durante la implantación del justo a tiempo, la empresa empleará un gran esfuerzo para manejar el proceso de la planta y los materiales asociados con los productos. También empleará una gran cantidad de tiempo trabajando con los proveedores que acaparan casi todos los gastos de partes. Pondrá muy poca atención, sin embargo, a los aspectos fundamentales del sistema. El justo a tiempo debe iniciarse en la fase de diseño del producto en vez de esperar hasta que la documentación llegue al piso de manufactura. Entonces será demasiado tarde para poner en marcha las cosas más necesarias para hacer que el sistema opere suavemente. Los ingenieros de desarrollo del producto pueden influir en gran medida en la implantación del sistema justo a tiempo

tan sólo con seleccionar las partes adecuadas y los proveedores más convenientes para los nuevos productos. Pueden también estructurar la documentación para que el material fluya en la planta de acuerdo con los principios del justo a tiempo. Finalmente, pueden hacer diseños de calidad y facilitar la manufactura del producto. Todos estos factores son los ingredientes clave de un sistema justo a tiempo exitoso. Otra área en donde quienes desarrollan el producto pueden contribuir al sistema justo a tiempo es en la organización de la documentación para que se refleje el proceso de manufactura. En esto se incluye desechar las especificaciones de las partes, de manera que se eviten las cargas innecesarias sobre los proveedores. Las áreas más importantes en las que los ingenieros de diseño pueden hacer una contribución sustancial en el justo a tiempo se estudian en las secciones siguientes. • Departamento de ingeniería. Muchos expertos en el área de calidad opinan que una empresa no puede hacer inspección de calidad; más bien debe construir la calidad. Nada más cierto, en efecto; pero existe un punto: la calidad tiene sus orígenes en la mesa y en la fase de diseño. Si el departamento de desarrollo del producto da salida a un producto sin tomar en cuenta la calidad, no hay nada que la manufactura pueda hacer para mejorarla. Todo lo que manufactura puede hacer es integrar el producto de acuerdo con los planos. Entonces, la única manera de resolver un



141

problema de diseño es modificar el diseño y los planos. La cuestión es: ¿Cómo diseñan los ingenieros la calidad? Cualquier buen ingeniero de diseño puede responder a esta pregunta, pues existen muchos factores que contribuyen a la calidad del producto. En general, un producto es una combinación de materias primas, de reglas de diseño y de documentos que describen cómo integrar el producto. El primer paso para producir un producto de buena calidad es seleccionar materias primas de alta calidad. Los productos de alta calidad sólo son posibles si los componentes individuales también lo son. Éste es el factor individual más importante en el diseño de la calidad dentro del producto. En la selección de las partes, la calidad debe ser la más alta prioridad y no la segunda después del precio. La inversión será redituable, pues facilitará la manufactura del producto, producirá altos rendimientos y satisfará a los clientes. El segundo paso es diseñar el producto empleando reglas de diseño seguras. En la práctica, existe una línea muy fina entre el usar reglas de diseño de la peor clase y la comprensión de las interacciones de las partes usadas en el diseño. El ingeniero debe identificar claramente los límites en el desempeño de los componentes individuales utilizados en el diseño. Se deben conocer los márgenes globales de los requerimientos del producto. La meta principal es diseñar un producto con los márgenes de seguridad que cubran sus especificaciones operativas.

Muchos ingenieros de diseño no hacen caso del margen hasta el final del proyecto. Es común diseñar primero el producto, probar su funcionalidad, hacer correcciones y luego hacer una prueba para los márgenes de diseño. Sin embargo se aconseja considerar primeramente la calidad y los márgenes, y posteriormente diseñar su funcionalidad. La meta es hacer que la calidad y los márgenes de diseño influyan en el diseño final en vez de completar el diseño y ver después cuál es la calidad y cuáles los márgenes. La documentación puede también definir el balance y determinar si un producto tiene éxito; la documentación es el resultado final del grupo de desarrollo de productos. En general, en la documentación se debe especificar el producto de tal manera que represente la voluntad inicial de su diseñador. Para alcanzar esta meta, los ingenieros de diseño deben revisar con cuidado el nivel de información incluido en la documentación, pues los problemas pueden surgir ya sea por proporcionar demasiada información así como por proporcionar muy poca. Muchos datos irrelevantes sólo servirán para confundir a quienes utilizan la documentación. Un comentario final. La ingeniería de diseño debe participar en los equipos de mejoramiento de la calidad y ayudar al estudio de problemas de manufactura. La función de los equipos es diferenciar entre problemas de diseño y problemas del proceso y explicar el impacto del diseño del producto en la calidad del proceso.



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Mediante esto ayudarán al grupo de diseño a adquirir experiencia en manufactura aplicable al diseño de los productos en el futuro. • Reglas de diseño. A continuación se muestran algunas reglas importantes que los ingenieros de diseño deben recordar al diseñar productos para un sistema de justo a tiempo: 1. Hacer que el nuevo diseño evolucione sobre la base de la experiencia previa. Hacer uso del conocimiento adquirido de anteriores tecnologías para desarrollar productos mejores. 2. Especificar las partes de calidad más alta posible en el diseño del producto. La calidad debe ser más importante que el precio. 3. Seleccionar proveedores con el mejor antecedente de calidad para el abastecimiento de las partes. 4. Reducir el número de partes al mínimo posible. También elegir partes que requieran un número mínimo de proveedores. Si se cuenta con un almacén intramuros en la empresa, dar prioridad a las partes que puede manejar el almacén intramuros. 5. Diseñar todos los ensambles; mecánicos a prueba de errores. Asegurarse de que sólo exista una manera de ensamble de cada parte. 6. Reducir los niveles de las cédulas de materiales tanto corno sea posible. Trabajar con los ingenieros de manufactura para que la documentación represente claramente el proceso empleado en la fabricación del producto.

7. Hacer que todo en el diseño pueda probarse. Esto es válido para los subensambles individuales y para todo el producto. Consultar con los ingenieros de prueba de manufacturas antes de finalizar el diseño en papel. 8. Dar una meta de confiabilidad para el producto antes de diseñarlo. También se debe dar una meta para sus márgenes operativos. Estas dos metas deben influir en el diseño y no al revés. 9. Consultar al departamento de servicios al campo para desarrollar una estrategia de servicio pata el producto antes de diseñarlo. Señalar qué unidades deben poder reemplazarse en el campo y cuáles serán reparables en él. Desarrollar una estrategia de refacciones durante la fase de diseño. Todos estos factores afectarán la satisfacción del cliente y la cantidad que se gasta en el servicio en el campo. 10. Trabajar con el departamento de materiales y con el departamento de ingeniería de manufactura para diseñar el producto de manera que se pueda elaborar eficientemente usando manufactura repetitiva y kanban. 11. Tomar en cuenta durante la fase de diseño qué tipo de herramientas especiales se van a usar para la fabricación del producto. Trate de usar equipos que ya se encuentren en la línea de producción. Un error común que se comete durante la fase de diseño es suponer que la empresa puede capitalizar con equipos nuevos sin afectar las utilidades. En la práctica, la empresa tiene que depreciar todas las adquisiciones de equipos, lo que se añade al costo de manufactura.



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12. Desarrollar especificaciones prácticas para las partes de los proveedores certificados en el programa justo a tiempo. Las especificaciones deben ser claras y fáciles de entender y estar exentas de detalles sin importancia que complican el proceso del proveedor. Trate de entender las capacidades que para el proceso tiene el proveedor antes de elaborar las especificaciones. 13. Para las partes hechas sobre diseño y para productos CDEM grandes, es necesario realizar encuestas in situ antes de seleccionar al proveedor. Los departamentos de calidad, compras y finanzas deben participar en la selección. 14. Proporcionar órdenes de cambio de ingeniería (OCI) para ayudar a la organización de manufactura en la respuesta inmediata a los problemas de diseño que surgieran en el proceso de producción. Producir documentación sencilla, de lectura fácil, que no sea una carga debido al exceso de información o por restricciones. Estudiar con cuidado las fechas de eficacia de las órdenes de cambio en ingeniería antes de dar salida a la documentación. 15. Hacer un seguimiento de los rendimientos de producción hasta que la organización de manufactura se encuentre muy por encima de la curva de aprendizaje. Tratar de diferenciar los problemas de rendimiento del proceso de producción, de los problemas de márgenes de bajo rendimiento. Estos últimos son claramente problemas de diseño. 16. Trabajar con el personal de servicios de campo para entender los problemas del producto en el campo. Tratar de resolver

cualquier problema del campo relacionado con el diseño tan pronto corno sea posible. Recordar que el cliente también está consciente del problema y ya ha pagado el producto. 17. Participar activamente en los equipos de mejoramiento de la calidad. Asumir la responsabilidad para cualquier problema que pueda ser atribuible a un error de diseño. No ponerse a la defensiva, cualquiera puede cometer un error. 18. Iniciar un programa de reducción de costos para el producto antes de que llegue al piso de manufactura. Una manera de reducir el costo y mejorar la calidad es eliminar partes. • Reducción de costos desde el

diseño. Muchos departamentos de desarrollo de productos completan el diseño de uno nuevo, envían la documentación a manufactura, y luego inician la consideración sobre un programa de reducción de costos. En la práctica esto significa que los ingenieros vuelven a sus diseños para hacer mejoras que pudieron haber hecho desde el principio. El mejor momento para iniciar un programa de reducción de costos es durante el diseño; mucho antes de que el área de manufactura reciba la documentación. El justo a tiempo implica una base pequeña de proveedores. La manera más eficaz de hacer esto es reducir el número de partes que se requieren para elaborar el producto. Una manera útil de hacerlo es contar con un equipo de revisión del diseño que lo cuestione y pida al ingeniero alternativas para eliminar partes. El equipo



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de revisión debe asegurarse que el ingeniero haya analizado cada parte usada en el diseño desde el punto de vista de funcionalidad. También deben asegurarse que, cuando se requiere una nueva parte, el ingeniero ha tratado seriamente de utilizar una de las que dispone un proveedor normal. En un principio este procedimiento puede parecer complejo y consumidor de tiempo. Pero después de una serie de revisiones en el diseño, el producto final costará menos, usará menos partes, requerirá menos proveedores, y su salida hacia el área de manufactura será mucho más adecuada. Los ingenieros de diseño pueden apoyar directamente el éxito del almacén intramuros si incluyen en sus diseños partes que el almacén puede sostener. Una vez que se ha establecido el almacén intramuros, es conveniente y da ventajas a la empresa, comprar tantas partes en él corno sea posible; toda parte nueva adquirida del almacén, no sólo reduce el inventario de la empresa sino que también la libera del gasto administrativo del departamento de materiales. El incremento en las ventas del almacén intramuros también contribuye a la estabilidad a largo plazo del convenio realizado. El seleccionar partes del almacén debe ser una actividad rutinaria durante el diseño. Los ingenieros pueden también hacer uso de la documentación que existe en la tienda (por ejemplo, tienen acceso fácil a las especificaciones de las partes y a los

catálogos del proveedor). Un servicio adicional es el abastecimiento de muestras. Todas estas actividades ahorrarán tiempo a los ingenieros en las negociaciones con los distintos proveedores. En resumen, los ingenieros de diseño podrían ver al almacén intramuros como un recurso para ellos así corno para el área de manufactura. • Apoyo de ingeniería en la planta. El justo a tiempo obliga al fabricante a enfrentar los problemas de calidad tan pronto como ocurren, pues no se cuenta con inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas. Esta situación deberá aceptarse como algo positivo. La presión para acciones urgentes, sin embargo, incrementa el riesgo de que aquellos encargados de resolver el problema sólo apliquen curitas. Por tanto, cuando surgen los problemas, el fabricante debe exigir soluciones permanentes, no soluciones rápidas de carácter temporal. En la práctica, los acuerdos para proporcionar apoyo técnico al área de manufactura varían dependiendo de la filosofía de administración de la empresa. Algunas cuentan con un grupo de apoyo técnico de ingeniería que tiene como cometido resolver los problemas técnicos con el producto. Este grupo reporta bien a las áreas de manufactura o bien a las de ingeniería. Tiene la autoridad para cambiar la ingeniería y la experiencia suficiente para entender las disyuntivas en el diseño en lo relacionado con manufactura. Uno de los roles principales de este grupo es ser un tapón entre los



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ingenieros de diseño y el laborioso trabajo de dar apoyo a manufactura. El principal elemento en contra de este enfoque es que evita que los ingenieros de diseño adquieran experiencia directa en manufactura, lo que ayudaría a mejorar posteriores diseños. También es cierto que no aísla completamente a los ingenieros de diseño de los problemas, pues cuando un problema técnico es muy difícil, los ingenieros de apoyo no tienen más alternativas que involucrar a los verdaderos diseñadores. Un problema que surge al hacer que los ingenieros de diseño den apoyo a manufactura es que pueden darse problemas de prioridades. En general, una vez que ingeniería da salida a un producto, tienen poca motivación para proporcionar apoyo a manufactura. Preferirían emplear su tiempo en el diseño del siguiente gran producto. Por el contrario, su apoyo a manufactura podría ser tan intenso que pudieran pasar la mayor parte de su tiempo dando apoyo y no diseñando. Esto no es un problema en un sistema justo a tiempo. Un nuevo producto que requiere una alta inversión en apoyo de manufactura significa que los ingenieros no terminaron el diseño adecuadamente antes de darle salida. En ese caso, los ingenieros de diseño serían los más adecuados para corregir los problemas. Un último punto de importancia es que el apoyo de ingeniería no se deberá confundir con el apoyo de ingeniería de manufactura. Los ingenieros de

manufactura resuelven problemas relacionados con el proceso mientras que el apoyo de ingeniería es responsable de los problemas relacionados con el diseño. La frontera entre las responsabilidades es a veces difícil de determinar, pues pueden existir problemas relacionados con el proceso y el diseño. En tales casos ambos grupos deberán actuar como uno solo y formar un equipo. Tiempo de respuesta M apoyo a manufactura Independientemente de qué grupo da apoyo a manufactura, el justo a tiempo implica una respuesta más rápida en la solución de los problemas que la que se tiene en un medio ambiente de manufactura convencional. La empresa debe sensibilizar a los grupos de apoyo para esto y debe solicitarles que se actúe con urgencia cuando ocurre un problema en la línea de producción. Otra área que requiere agilizarse es la del procesamiento en los cambios en ingeniería. Por ejemplo, un problema que ha ocasionado que la línea de producción esté detenida no puede esperar cinco días para realizar un cambio en la ingeniería mediante una orden (OCI). Por el contrarío, el personal de apoyo no debe aceptar instrucciones verbales para solucionar un problema de manufactura. Una manera de resolver el problema es utilizar OCI de emergencia. Esto significa que el empleado de las OCI lleva personalmente la documentación de la OCI a los miembros del consejo de cambios de ingeniería para expeditar su salida. Este método hará que la OCI se



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ejecute en cuestión de horas en vez de días. • Apoyo de ingeniería a los

proveedores. El justo a tiempo implica una relación más cercana con los proveedores. La relación debe ir más allá de las transacciones de corto alcance normales, tan frecuentes en el mundo de los negocios. Implica una clara comprensión de los procesos de ambos y de sus capacidades. También implica compartir apoyo técnico cuando una situación crítica lo requiera. Una empresa debe tener esto en mente cuando está en el proceso de selección de los proveedores de su justo a tiempo, pues dedicará recursos técnicos considerables para resolver sus problemas de calidad que pudieran afectar al programa justo a tiempo. Especificaciones de los productos y procesos de producción de los proveedores. Lo mejor que los ingenieros de diseño pueden hacer para asegurar el abastecimiento de partes de calidad de los proveedores, es elaborar especificaciones claras y sencillas para aquéllas. Si la empresa puede emplear una parte directa del estante, las especificaciones de un proveedor normal serán suficientes. Pero si el producto es especial y se desvía del estándar, el contar con especificaciones claras es de importancia vital. Los ingenieros tienen una tendencia a sobrecargar las especificaciones con datos innecesarios, que confunden al proveedor y que incrementan el costo de la parte.

Pueden también tomar otro rumbo, y proporcionar muy poca información para fabricar la parte de una manera consistente. Se recomienda que antes de escribir las especificaciones para una parte, los ingenieros entiendan claramente las capacidades de producción del proveedor. Una manera de entenderlas es hacer que los ingenieros de diseño y de manufactura visiten al proveedor en su línea de producción. Por su parte, la empresa debe invitar al proveedor a realizar una visita a su proceso y estudiar la manera cómo planea emplear la parte. Una vez que este intercambio se ha llevado a cabo, los ingenieros pueden hacer las especificaciones de la parte, incluyendo sólo los datos necesarios para el nivel de calidad y desempeño deseados. Durante este proceso los ingenieros deberán utilizar al proveedor como un consultor y proporcionar los documentos con las especificaciones para su análisis. CTC y apoyo de los proveedores El primer paso para traer a un proveedor al sistema justo a tiempo es iniciar un programa de CTC. Este programa deberá incrementar el nivel de calidad del proveedor hasta que la empresa no necesite más inspecciones durante la recepción de sus productos. El esfuerzo de CTC debe dar como resultado un casi perfecto registro de calidad en las entregas en los andenes de recepción, En general, mientras más alta sea la calidad inicial, será más difícil elevarla hasta un nuevo nivel. El llegar hasta cerca



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de la perfección implicará gran cantidad de ayuda de la parte de los grupos de ingeniería de manufactura y de ingeniería de diseño. La meta no es sólo ayudar al proveedor a mejorar su calidad, sino también acortar su tiempo de espera, pues el justo a tiempo requiere de un tiempo de respuesta corto de parte de sus proveedores. El personal de ingeniería de manufactura debe concentrarse en el trabajo con los proveedores al objeto de mejorar su proceso de producción. El grupo de ingeniería de diseño deberá trabajar con el proveedor para mejorar el diseño del producto para llegar a una alta calidad. Deben también asegurarse de que no se tienen requerimientos superfluos en las especificaciones del producto, que pudieran evitar que el proveedor cumpla con los nuevos objetivos de calidad. Evidentemente, la inversión de recursos considerables para mejorar el desempeño de los proveedores es muy normal. Proporciona una razón adicional para desarrollar una relación a largo plazo con un grupo pequeño de proveedores, pues gran parte del esfuerzo será desperdiciado al dar apoyo a muchos proveedores o al cambiarlos con frecuencia. Ingeniería y la educación en el justo a tiempo Existe la creencia general de que el justo a tiempo concierne sólo a la manufactura y se interesa muy poco por otros departamentos. En la práctica, el esfuerzo por implantar el justo a tiempo depende

en mucho del apoyo de los ingenieros de muchos otros departamentos. El personal de apoyo técnico se precisa para resolver problemas en la línea de producción tan pronto como ocurren. Se requiere, asimismo, para trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de sus productos. Se requiere para procesar de manera rápida los cambios en la ingeniería del proceso. Finalmente, este personal se necesita para la producción de un conjunto de documentos en donde claramente se especifica lo que han de entregar los proveedores de los productos. Con el objeto de determinar el apoyo necesario, el personal de apoyo técnico debe entenderla urgencia de dar respuesta con un sentido de prioridad. La manera más eficaz de alcanzar esto es a través de un programa de entrenamiento en el justo a tiempo. Se recomienda que los ingenieros en todos los departamentos relevantes sean entrenados al mismo tiempo que los empleados del área de manufactura. También se recomienda que en las sesiones de entrenamiento se cubran todos los aspectos del justo a tiempo, no sólo las cuestiones técnicas. Esto ayudará a los ingenieros a comprender el sistema como un todo y el porqué de la necesidad de apoyarlo. Además, la capacitación les ayudará a tener un sentimiento de propiedad con respecto al programa. Pensar y diseñar con sencillez Los principios del justo a tiempo se pueden aplicar al desarrollo de los



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productos así como a la manufactura. El justo a tiempo tiene un significado de sencillez sin desperdicio. También la pérdida de tiempo es un blanco. Existe, normalmente, una tendencia a que los diseños sean demasiado complejos y de difícil manufactura, lo que contradice la filosofía del justo a tiempo. El resultado se podría llamar desperdicio en el diseño, pues un diseñador cuyo diseño de producto tiene muchas más características de las que los usuarios necesitan, está desperdiciando esfuerzo, tiempo y materiales. En el pasado, muchos productos finos con una aceptación excelente en el mercado han sido modificados en posteriores versiones de diseño para imprimir en ellos características adicionales, complejas y difíciles de usar, y que los hace menos confiables. Estos cambios resulta una bendición para la competencia. La definición de las características del producto se inicia en el departamento de mercadotecnia. Pero en la mayoría de las empresas orientadas hacia la tecnología, el personal de diseño del producto tiene mucho que decir con respecto a las características y las tecnologías empleadas en la producción. Es importante que el grupo tenga en mente la distinción entre lo que es práctico y lo que es un desperdicio técnico. Según los principios del justo a tiempo, lo mejor es hacer énfasis en la simplicidad del diseño. Un producto sencillo con las características adecuadas y con una excelente calidad, será eminentemente comercializable.

3.1.2. La planta. • Proceso. • Producto. • La distribución de planta. • El manejo de materiales. • Los inventarios. • La mano de obra. • Sistemas de registro. • Sistemas de control. 3.1.3. Eliminación de

desperdicios. Una de las principales características de un sistema justo a tiempo es su lucha encarnizada contra el desperdicio. Normalmente se asocia el desperdicio con las cosas materiales. En una planta, se dice que hay desperdicio cuando los trabajadores hacen chatarra del material, o cuando invierten mano de obra en reprocesamiento de partes para hacerlas funcionales. Pero raramente se habla de desperdicio cuando el material espera la



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puesta en operación de una máquina. Tampoco se considera que los inventarios de seguridad en espera de un proceso o el tiempo de viaje de partes que van de un lugar a otro sean un derroche. El justo a tiempo estima que el desperdicio de tiempo constituye un factor de suma importancia que consume recursos y no produce rédito. En una planta, el desperdicio del tiempo se relaciona con la mano de obra empleada en el producto, pues cada uno de ellos se encuentra asociado con horas estándar de mano de obra (por ejemplo: el tiempo empleado en integrar el producto). El tiempo de mano de obra no sólo determina el costo directo, sino también el costo administrativo asociado con el producto. En general, el costo de cada hora que un trabajador emplea para ensamblar un producto se incrementa por los gastos generales de administración. El justo a tiempo amplía el concepto de desperdicio de tiempo, pues éste incluye algo más que la cantidad de horas de mano de obra invertidas en elaborar un producto. El material que viaja de un centro de trabajo a otro es un sencillo ejemplo. En una planta que no trabaja con justo a tiempo, el traslado de materiales es poco importante. El proceso cuenta con muchos inventarios de seguridad que atenúan la necesidad de una entrega rápida de materiales a los centros de trabajo. En un sistema justo a tiempo, el tiempo de viaje del material es asunto de vital importancia. No se tienen inventarios de seguridad, y el operario depende del material que viene del proceso

antecedente para continuar su trabajo. El material viaja en cantidades más pequeñas y con más frecuencia; por ello, el tiempo que tarda para ir de un centro de trabajo a otro debe ser reducido. Otra importante manera de desperdiciar el tiempo se presenta al momento de arrancar la maquinaria. En el justo a tiempo un lote de producción tiene un número pequeño de unidades, lo que origina el problema de realizar cambios en las máquinas con mayor frecuencia para poder procesar partes diferentes. El mismo problema surge cuando una línea múltiple de producción cambia de un flujo de trabajo a otro. Los japoneses han llegado a dominar la reducción del tiempo de arranque por medio del cambio de dado en un minuto (CDEM).* Shigeo Shingo creó el concepto CDEM en el Japón durante los años cincuenta. Su trabajo inicial se concentró en la reducción del tiempo de arranque por debajo de los 10 minutos. En este capítulo se verán los conceptos del sistema CDEM y cómo puede aplicarse en otras áreas de manufactura. • Materiales. Tiempo. El flujo de materiales y el desperdicio de tiempo Cuando una parte llega al andén de recepción de una empresa de manufactura, sigue una ruta determinada en la planta. Esta ruta lleva la parte a lo largo del proceso hasta que los trabajadores de la línea la utilizan en el ensamble de un producto. Si tomamos una parte y permanecemos con ella a lo



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largo del proceso, podremos observar en el proceso periodos de ociosidad y de actividad a medida que la parte recorre los pasos del mismo. En una organización típica el departamento de admisión acepta una parte y la coteja con una orden de compras abierta. Luego el empleado de recepción la enviará al departamento de inspección de recepciones. En este departamento un inspector la comparará con un conjunto de planos para asegurarse de que corresponde por completo a las especificaciones. Si pasa la revisión, el inspector la enviará al almacén. En éste, espera hasta que el empleado del almacén la jale para que forme parte de un paquete que será enviado al proceso de manufactura. El proceso integra la parte a subensambles superiores hasta que el producto final alcanza el inventario de productos terminados. El tiempo en que la parte permanece en la planta puede clasificarse en tres tipos: de movimiento, de espera y de proceso. El justo a tiempo considera los tiempos de movimiento y espera como pérdidas, porque la parte no hace nada. Por el contrario, los obreros le añaden valor durante el tiempo de proceso. En un justo a tiempo, cualquier actividad que no le añade valor alguno a una parte, es una pérdida y debe de ser abreviado. Movimientos. Movimiento es transportación. Los trabajadores mueven una parte de un proceso a otro, o desde el andén de recepción a un sitio en el almacén, o a un

proceso en la línea de producción. La parte podría ir de un edificio a otro. El movimiento no le añade ningún valor. Existen diversas maneras de reducir el tiempo de movimiento. Una de ellas es acortar la distancia que las partes deben recorrer, mediante la mejora en el flujo del proceso. Los ingenieros industriales y de manufactura pueden diseñar la distribución física de la planta para minimizar la distancia que las partes tienen que recorrer. Estas distribuciones están orientadas usualmente hacia los procesos. En algunos casos debe llegarse a un compromiso para que la mayoría de las partes viajen la mínima distancia promedio. Otra forma de reducir el tiempo de movimiento es agilizar el proceso de entrega. Esto puede hacerse con un sistema de manejo de materiales. Existe una relación muy cercana entre el proceso de la planta y el tipo de sistema de manejo de materiales empleado para el movimiento de las partes. La dimensión física de la planta es otro factor que influye en el tiempo de movimiento de las partes. El justo a tiempo presupone la eliminación de los inventarios de seguridad y el uso de lotes pequeños de producción. Esto da como resultado una menor necesidad de espacio de almacenamiento, en el piso de manufactura. La planta puede ser compactada y los procesos ubicarse cerca unos de otros. Las distancias cortas reducen el tiempo que necesitan las partes



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para viajar. Esto también permite reducir el alquiler y el costo de los servicios. Otro beneficio de la reducción en el tamaño de la planta, es la mejora en la comunicación entre los trabajadores la cual aumenta su capacidad para descubrir y dar solución a los problemas. En resumen, no se añade valor alguno a una parte durante su traslado. Esta actividad es un desperdicio que debe reducirse. Procesamiento. El procesamiento es la única actividad que incorpora valor a una parte. El proceso de producción le añade valor al aplicarle mano de obra directa o trabajo de máquina. El justo a tiempo considera como necesaria esta acción aunque trata de reducir su longitud. La reducción del tiempo de producción puede llevarse a cabo eficazmente durante el proceso de diseño. Más tarde, cuando el producto está en producción y haya avanzado en la curva de la experiencia, siempre habrá formas de reducir el tiempo de producción. Ésta será cada vez más importante a medida que el nivel de automatización se incremente en las fábricas modernas, pues no sólo involucra el desempeño de la mano de obra, sino también el trabajo de las máquinas. En un sistema justo a tiempo debe mantenerse un esfuerzo continuo para reducir el tiempo que toma la elaboración de un producto. Este esfuerzo será retribuido permanentemente

al incrementarse la productividad del sistema. En la figura muestra un desglose sencillo de los tres pasos de una parte a medida que transcurre por un proceso de dos etapas. El almacén es normalmente el lugar en donde permanece ociosa durante la mayor parte del tiempo. La duración del movimiento es más corta pero éste también ocurre con más frecuencia en un proceso de etapas múltiples.

La eficiencia de las partes en el proceso se puede medir calculando la razón entre el tiempo ocioso y el tiempo de duración del proceso. Por ejemplo, una eficiencia de procesamiento del 80% significa que las partes permanecen ociosas únicamente el 20% del tiempo del ciclo de proceso. Esperas. La espera ocurre cuando las partes permanecen en almacenes o en lugares transitorios en el piso de manufactura. Las partes están a la espera de ser usadas y, por tanto, en el almacén representan un desperdicio de tiempo y dinero.



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Las partes que esperan no generan ningún valor desde el punto de vista del proceso. No se tiene actividad de manufactura asociada con la parte durante ese tiempo. En realidad, desperdician tiempo y además dinero. El fabricante pierde la tasa de interés que ganaría si invirtiera de una manera diferente el dinero gastado en ellas. También desperdicia el alquiler y los servicios en el espacio empleado para almacenarlas. Los tiempos ociosos no siempre se reconocen como tales. Todo el mundo está consciente de que las partes en un almacén o en un lugar transitorio esperan. Sin embargo, en el piso de manufactura también pueden esperar el arranque de la máquina. En general se considera que cuando las partes están en el piso de manufactura, ya forman parte del proceso de producción, pero en realidad todavía esperan y desperdician tiempo. El sistema CDEM orienta sus esfuerzos a reducir los tiempos de arranque de las máquinas para optimizar la producción. Almacenar las partes en una locación transitoria a lo largo de la línea de producción es una práctica común en la mayoría de las empresas de manufactura. Una razón de la existencia de los colchones es el envío de partes al piso de manufactura a un ritmo mayor que el de consumo del proceso de producción. Supóngase que los trabajadores procesan 100 conjuntos de partes por día, pero los empleados del almacén envían paquetes de 300 cada vez. Esto crea un sobrante de 200 partes el primer día y de 100 el segundo. Para el tercer día los empleados

probablemente envíen otro paquete de 300, reiniciando así el proceso. Un sistema de manufactura repetitiva es excelente para la eliminación de los sobrantes. Bajo este sistema la tasa de consumo en producción se asocia a un flujo continuo de partes. Entonces un mecanismo de retroalimentación se emplea para afinar el flujo a las variaciones en la tasa, de manera que nunca se tenga un exceso de material en la línea. Esto elimina el problema de tener partes que esperan entrar al proceso. Un sistema de manejo de materiales diseñado para moverlas paulatinamente y sin sobrantes de colchón es un compañero excelente de un sistema repetitivo. Para las empresas pequeñas que no cuentan con fondos para invertir en un sistema repetitivo o en uno de manejo de materiales, un sistema kanban es suficiente. Las partes sólo se mueven cuando el proceso -flujo abajo-, consume las que están disponibles. Hay un ejercicio sencillo que vale la pena realizar. Solicite al ingeniero de manufactura que camine a lo largo de la línea de producción siguiendo el flujo del proceso. Cada vez que vea un grupo de partes que no estén activas en el proceso, deberá de hacer una anotación. Más tarde haga que vuelva a estos puntos y estudie el proceso para comprender qué es lo que ocasiona que dichas partes permanezcan ociosas. El objetivo es trabajar sobre el proceso hasta que el tiempo infructuoso de las partes y la dimensión de los sobrantes se reduzcan al mínimo. Esta



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meta puede requerir varias repeticiones con el objeto de afinar a profundidad la línea de producción. También pudiera requerirse mejorar la sincronización de diferentes procesos, o la reducción de los tiempos de arranque de diversas máquinas. Sin embargo, al final de este ejercicio, el proceso será más ligero y se tendrán menos partes en colchones. Almacenamiento. Uno de los principales problemas dentro de los almacenes es el desperdicio, por lo que se debe considerar que al no tener inventarios innecesarios se reducen los costos de almacenamiento. Muchas empresas tienen miedo de no contar con los materiales necesarios para producir, por lo que se llenan de materia prima para satisfacer sus necesidades. Esto ocasiona altos costos de almacenamiento pero también ocasiona altos desperdicios por los materiales que se echan a perder, por los que ya no se utilizan y dependiendo el giro por los que caducan. Por todo lo anterior la mejor forma de eliminar los desperdicios en los almacenes es no tener inventarios excesivos. • Manejo de materiales. Sistemas de manejo de materiales Un sistema justo a tiempo necesita la pronta entrega de las partes a los centros de trabajo en las cantidades exactas que se requieren. Esto significa que la parte adecuada debe de ir al centro de trabajo adecuado en el momento justo. El justo a

tiempo también implica entregas frecuentes de pequeñas cantidades de partes y un mínimo de inventarios de seguridad entre los procesos. El sistema de manejo de materiales debe, evidentemente, jugar un papel importante en la estrategia global de implantación del sistema justo a tiempo. En general, la automatización de una planta depende del volumen del proceso de producción, del tipo de producto y de los recursos de capital. Uno de los aspectos clave de la automatización es el diseño del sistema de mane o de materiales para el movimiento de avance de las partes en el proceso. Las empresas pequeñas con recursos limitados de efectivo, confían más en un sistema manual de manejo de los materiales que las empresas grandes con procesos de enormes volúmenes y gran poder financiero. Una empresa de este último tipo muy probablemente diseñaría un complicado sistema de manejo de materiales que requeriría de muy poca o ninguna intervención de los trabajadores. En cualquier caso, la implantación de este sistema es necesaria para tener un sistema de justo a tiempo exitoso. Esto no significa que una empresa debe gastar una gran cantidad de dinero en un sistema sofisticado; sencillamente significa que ha de pensar muy bien el diseño del sistema adecuado a sus necesidades. Estrategia y metas del manejo de materiales. Antes de implantar un sistema de manejo de materiales, una empresa debe definir la estrategia a utilizar en el desarrollo de tal



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sistema. Primero, debe definir las metas del sistema y cómo se relacionan con la filosofía del justo a tiempo. Una vez que éstas se han determinado, es necesario considerar los factores prácticos relacionados con el tipo de producto, las tasas de producción y las inversiones de capital que está dispuesto a hacer. En cualquier caso, el sistema de manejo de materiales debe entregar éstos en la planta de acuerdo con el justo a tiempo y con sus reglas. Existe un conjunto de reglas básicas que todo sistema de manejo de materiales debe cumplir al momento de su implantación. Estas no necesariamente son inalterables y rígidas, pero en general representan los requerimientos presentes y futuros. El conjunto de reglas consiste en lo siguiente: • El sistema debe tener una capacidad adecuada para manejar los requerimientos de volumen de la línea de producción. • El sistema debe de ser lo suficientemente flexible como para manejar futuros productos ensamblados en la planta. • El sistema debe de tener la capacidad de extenderse para cumplir con incrementos futuros de la capacidad. • El sistema debe de tener la capacidad de almacenar los materiales de un día de producción o menos. • El sistema debe ser confiable y sujeto a un mínimo de tiempos ociosos. Los ingenieros industriales y de manufactura son en general los

responsables del diseño del sistema de materiales. Tienen a su disposición muchas formas para implantarlo. La implantación final en general dependerá del tipo de producto y del volumen que debe ser procesado por la planta. Por ejemplo, un sistema de manejo de materiales para una fábrica que produce cuatrocientos sistemas de cómputo por mes será muy diferente de una fábrica que produce quince mil sistemas de disco por día. Tienen distintos requerimientos de volumen, pero ambas pueden tener la misma meta básica: el sustentar un sistema justo a tiempo. Capacidad. El tipo de producto y la capacidad son los dos primeros factores que los ingenieros deben de determinar antes de iniciar el diseño de un sistema de manejo de materiales. Una planta con productos pequeños y grandes volúmenes requiere un enfoque diferente al de una planta con un producto más grande y volúmenes reducidos. La determinación del tipo de producto es en general sencilla, pues las empresas tienden a tener líneas de productos bien definidas. La determinación de la capacidad enfrenta el problema del desarrollo. La dirección de la empresa debe decidir qué tanto desean invertir en su capacidad de crecimiento. Ciertamente, no desearían invertir en un sistema incapaz de manejar el crecimiento de la empresa en un futuro cercano. Pero tampoco desearían gastar su dinero en una capacidad que no se requerirá sino hasta dentro de cinco años. En cada uno



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de estos casos se tiene un desperdicio de recursos y una violación a los conceptos del justo a tiempo. Las metas del ahorro en la capacidad del sistema de manejo de materiales dependerán de la tasa de crecimiento de la empresa. Una organización que crece con lentitud debe ser más conservadora que aquella que experimenta un crecimiento acelerado. Flexibilidad. Una vez instalados, los sistemas de manejo de materiales son inflexibles, a menos que los ingenieros los diseñen teniendo en mente cierta flexibilidad. En el justo a tiempo este problema se acentúa, porque el sistema demandará mejoras en el proceso y cambios en la manera en que los trabajadores realizan sus labores. La empresa en general, debe hacer diseños lo suficientemente flexibles en su sistema de manejo de materiales como para permitir la adaptación a las variaciones del proceso y del producto. Esto no es fácil de hacer, porque tales sistemas implican una gran cantidad de hardware. Por ejemplo, un sistema de transporte es muy eficiente en el traslado del material de un centro de trabajo a otro, pero es muy inflexible en lo que respecta a los cambios en el flujo de producción. Un error que se debe evitar es diseñar un sistema de manejo de materiales a la medida del proceso y los productos actuales. Los ingenieros que lo diseñan deben tratar que sea lo más

independiente posible de los productos que debe de transportar. Tal independencia dará importantes resultados en el futuro, cuando los productos actuales evolucionen u otros nuevos entren en producción. El diseñar con independencia trae consigo un cierto grado de riesgo. La empresa debe asegurarse de que el sistema de manejo de materiales tiene la capacidad de administrar los productos actuales en los volúmenes especificados. Resultaría catastrófico si el sistema, una vez instalado, fuera incapaz de manejar el volumen requerido. Para concluir, al elaborar un diseño de tiempo es muy importante considerar su flexibilidad ante las variaciones de un proceso o un producto. Antes de que un nuevo sistema sea aprobado, es necesario demostrar que tiene la capacidad de manejar los procesos actuales en la planta. El sistema y los procesos deben trabajar conjuntamente, con eficiencia; y sin comprometer las metas de flexibilidad, capacidad y desempeño. Entregas. La función de un sistema de manejo de materiales es entregar las partes a los centros de trabajo eficientemente y con la misma intervención de los trabajadores. Sus diseñadores deben planear el nivel de almacenamiento para las partes que el sistema admitirá durante la operación normal. Por supuesto, un buen sistema de manejo de materiales entregará por lo general las partes a tiempo, pero en un entorno real las pequeñas variaciones en



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el proceso y en los centros de trabajo pueden ocasionar retrasos. Así, la solución suele consistir en los colchones durante el proceso. Como el justo a tiempo implica la reducción de todos esos colchones es necesario asumir el compromiso. En términos generales, una empresa necesita que los trabajadores tengan partes disponibles para hacer su trabajo en los centros. Un trabajador nunca debe de estar ocioso a causa de la falta de partes y, por otro lado, no debe producir más de lo que se requiere para satisfacer la demanda del proceso-abajo. Una solución sencilla a este problema es permitir el almacenamiento durante un período particular de tiempo. Por ejemplo, la empresa podría tolerar que el sistema de manejo de materiales almacenara partes sólo para un día de producción. Para procesos con volúmenes más elevados la regla podría ser admitir sólo algunas horas de disponibilidad. Se pueden utilizar restricciones físicas para limitar las partes que se almacenan en el sistema de manejo de materiales. Por ejemplo, un sistema sencillo de manejo puede estar integrado sólo por trabajadores que mueven partes de un centro de trabajo a otro mediante "diablos" y estantería en ambos extremos. En este ejemplo, la restricción del número de diablos y estantes es una manera de controlar el número de productos que el sistema puede manejar. Una empresa puede calcular el número de partes requeridas para un día de producción y dividirla entre el número que un estante puede almacenar. Luego se podría

verificar el flujo en el proceso y calcular el número de diablos necesarios para transportarlas. Estas dos operaciones se podrían realizar para evitar que el sistema acarree o almacene más partes de las necesarias. A continuación, enumeramos un conjunto de reglas que ayudan al control de las transferencias y al almacenamiento en un sistema de manejo de materiales: • Decidir cuál es la tasa máxima de partes que el sistema puede mover y almacenar, antes de diseñar el sistema de manejo de materiales. • Proporcionar la suficiente capacidad de movimiento y espacio de almacenamiento para aceptar solamente la cantidad de partes que se requieren. • Eliminar el espacio adicional de almacenamiento que podría llevar a aceptar materiales innecesarios (por ejemplo: estantes, mesas y otras superficies planas, incluso el espacio en el piso). • Evitar el uso de sistemas que se presten a ser vehículos de almacenamiento, por ejemplo transportadoras o sistemas de carrusel. Podrían fácilmente convertirse en almacenes en rotación sin control. • Proporcionar muy pocos inventarios de seguridad en ambos lados de un centro de trabajo. La meta es proporcionar sólo el suficiente colchón para cubrir las variaciones en la velocidad del proceso. Si se necesita más que eso, algo está mal en éste. Es necesario regresar y ver de nuevo el balance de la línea. • Manufactura.



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Proceso. El proceso o procesamiento es la única actividad que incorpora valor a una parte. El proceso de producción le añade valor al aplicarle mano de obra directa o trabajo de maquina. El justo a tiempo considera corno necesaria esta acción aunque trata de reducir su longitud. La reducción del tiempo de producción puede llevarse a cabo eficazmente durante el proceso de diseño. Más tarde, cuando el producto está en producción y haya avanzado en la curva de la experiencia, siempre habrá formas de reducir el tiempo de producción. Ésta será cada vez más importante a medida que el nivel de automatización se incremente en las fábricas modernas, pues no sólo involucra el desempeño de la mano de obra, sino también el trabajo de las máquinas. En un sistema justo a tiempo debe mantenerse un esfuerzo continuo para reducir el tiempo que toma la elaboración de un producto. Este esfuerzo será retribuido permanentemente al incrementarse la productividad del sistema. Reproceso. El JIT tiene como objetivo evitar los reprocesos ya que si consideramos que ya en si el proceso representa un costo, el reproceso nos elevaría los costos casi al doble, nos incrementaría los tiempos ya que el tiempo de reproceso se vuelve tiempo improductivo.

Si se sumas todos los gastos que están integrados al reproceso, como son el tiempo, el uso de maquinaría, los gastos indirectos y la mano de obra estaríamos produciendo a costos inalcanzables por el mercado, por eso es necesario evitar reprocesar cualquier producto o servicio. Calidad. Manufactura para producir calidad Una de las principales cosas que deben recordarse es que un fabricante no puede mejorar la calidad únicamente mediante la inspección del producto. Un sistema de inspecciones sólo permite separar los productos buenos de los malos. La única manera de producir un producto de calidad es elaborarlo con calidad, y ningún sistema de inspección puede hacer esto. Este principio básico debe fijarse en la mente de todos los trabajadores de producción. Deben siempre integrar la calidad a los productos; sin excepción. Un sistema CTC justo a tiempo no ofrece ninguna otra alternativa, no existen partes adicionales para reemplazar a las que fueran rechazadas. Si los trabajadores llevan una calidad pobre a los productos y éstos son rechazados más tarde, el resultado de la producción descenderá. El fabricante no contará con partes de reemplazo para cubrir los faltantes. El mensaje a los trabajadores debe ser claro: "Fabricar siempre con calidad". • Maquinaría. Mantenimiento. Mantenimiento Productivo Total (TPM) En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial



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general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo. Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados. Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

- Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos

- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:

- Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado

desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.

- Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

- Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.

- Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.

- Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:

- Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.

- Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos

- Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes



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- Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

- Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas de los equipos Tiempos muertos y de vació 1. Averías 2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos Pérdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad reducida 4. Tiempo en vacío y paradas cortas Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad y repetición de trabajos 6. Puesta en marcha Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además de las prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía entre otras. Pensemos en casos mas simples: el costo de papelería y tinta (o toner) por mal funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en día esos insumos tienen.

Así pues tenemos que la TPM implica: - Que los operadores participen en el

mantenimiento preventivo, que estén capacitados en el funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.

- Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.

- Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mínimo inventario de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente: Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo de la máquina. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste.



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Que el operador cuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo necesario para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto estado. Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas. Mal uso. El mal uso de los equipos también representa grandes costos y puede ser ocasionado por la falta de capacitación, por negligencia o por descuido por lo que se debe crear un programa de capacitación continua y concientización para evitar daños por el mal uso del equipo. • Mano de obra. Falta de capacitación. Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas

actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable. Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades. La creación de un ambiente para el desarrollo del personal. El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El



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factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas. Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico. Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial. Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.) Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación



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especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización. Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario. Tipos de capacitación y cuándo son necesarios

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña. Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos. Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación



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o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación. 2 Cómo determinar si la capacitación es necesaria Uso del "árbol de decisiones" para determinar si la capacitación es necesaria Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien. Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el "árbol de decisiones" de la sección de

herramientas y técnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega. Para utilizar el "árbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad. Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse



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mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema. Compromiso. El compromiso de la mano de obra representa un factor importante en la productividad de una empresa, por lo que los encargados del personal deben elaborar planes y programas donde se explique la importancia de estar comprometidos con su trabajo, donde se les cree la cultura de hacer las cosas bien y con cariño a la primera. Cuando se logra que un trabajador trabaje su jornada arduamente, cuando se logra que lleguen temprano, cuando no faltan, cuando se ayudan entre compañeros, cuando se trabaja en equipo y cuando proponen mejoras dentro de la planta se

dice que tienen un compromiso con su trabajo. Responsabilidad. El JIT define como responsabilidad en el trabajo hacer las cosas bien y a la primera, con el fin de cumplir con los estándares de calidad, cumplir con los tiempos de entrega y servir a sus clientes con eficiencia. RESULTADO DE APRENDIZAJE 3.2 Identificar las cuestiones de calidad

del producto de acuerdo con especificaciones para eliminar desperdicios.

3.2.1 La calidad JIT. En un sistema justo a tiempo, el fabricante no maneja un exceso de inventario que cubra las partes defectuosas. Esto lo obliga a resolver sus problemas de calidad antes de continuar la elaboración del producto. Para reducir el riesgo de paros frecuentes en la línea, debe contar con un programa de control de calidad antes de reducir su inventario. Bajo un programa de control total de calidad (CTC) el fabricante toma diversas acciones correctivas con respecto a los problemas relacionados con la calidad hasta que el producto se apegue 100 por ciento a las especificaciones. El CTC implica el compromiso de todos los individuos dentro de la empresa para administrar el proceso de control de calidad de manera que se produzcan los mejores productos posibles. El programa CTC es fundamental para el éxito del



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sistema justo a tiempo. Pues ningún justo a tiempo puede funcionar sin la existencia de productos y partes de alta calidad. Un programa CTC no requiere inspección para asegurar la calidad de las partes, más bien transfiere la responsabilidad de la calidad a quienes las fabrican. Esto implica hacer hincapié en la prevención y en la implantación de un buen sistema de control del proceso. También requiere un sistema, de información de primera clase para proporcionar retroalimentación a quienes son responsables de corregir los problemas que surjan. El CTC es de la incumbencia de todo el mundo, desde la parte directiva de la empresa hasta quienes trabajan en la línea de producción. La responsabilidad de la calidad también se extiende a los proveedores pues el fabricante nunca podría producir un producto de primera calidad a menos que las partes que se emplean para elaborarlo tengan la misma calidad. • Programa de CTC. El primer paso en el desarrollo de un programa de CTC es definir las áreas de responsabilidad para la calidad. Esto concierne al departamento involucrado en el diseño, manufactura y soporte del producto. Una vez que estos departamentos han aceptado su papel en la producción de productos de calidad, es posible trazar un plan de implantación del CTC que contenga lineamientos específicos. A continuación se presenta una lista de los departamentos con sus responsabilidades hacia el CTC.

• El departamento de manufactura es responsable de la calidad del producto que se envía al cliente. • El departamento de control de calidad es responsable del establecimiento de estándares de calidad y de la implantación de procedimientos de inspección, de programas de capacitación para la calidad destinados al área de producción y de un sistema de control del proceso. • El departamento de control de calidad es responsable del seguimiento de la calidad de las partes que se reciben de los proveedores y de la auditoria de la calidad de los productos terminados en la línea de manufactura. • El departamento de materiales es responsable de adquirir de los proveedores las partes de la más alta calidad. • El departamento de control de calidad es responsable de la implantación de programas de auditoria en los domicilios de los proveedores y de poner en marcha programas con proveedores para eliminar la necesidad de las inspecciones de recepción. Deben incluir al almacén intramuros y a los proveedores que el almacén representa. • El departamento de control de calidad es responsable de operar un sistema de información de calidad (SIC) que proporcione la retroalimentación sobre los problemas de calidad al departamento de manufactura y a los proveedores, • El departamento de control de calidad y el departamento de servicios de campo son corresponsales del



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seguimiento de la calidad de los productos enviados a los clientes. • El departamento de desarrollo de productos es responsable de que los productos diseñados tengan calidad y sean confiables. • El departamento de servicios de campo es responsable de la recopilación de datos reales y confiables sobre los productos enviados a los clientes y de su entrega a los departamentos de control de calidad y de desarrollo de productos. Un programa CTC asigna la más alta responsabilidad del control de calidad a los trabajadores que elaboran el producto. Un paso importante para alcanzar lo anterior es terminar con la inspección de control en el proceso de producción. Esto delega la responsabilidad de la verificación de su trabajo a los propios obreros. Antes de que los inspectores sean retirados de la línea, el departamento de control de calidad debe establecer un sistema de verificación del proceso que fije y mida con claridad los estándares de calidad de cada uno de los centros de trabajo en el proceso. Los estándares deben ser lo suficientemente sencillos y precisos como para que no haya preguntas de los trabajadores. Entonces, después de un programa de entrenamiento, los inspectores de control de calidad son transferidos a otros puestos. Para mantener algún grado de vigilancia, el departamento de control de calidad continuará el seguimiento de la calidad de los materiales que llegan y de los

productos terminados antes de su envío. Esto lo hará mediante auditorias de calidad, y si fuera necesario, haciendo inspecciones al 100 por ciento. Las auditorias de calidad deben incluir productos salidos del almacén intramuros, y las inspecciones obligadas al 100 por ciento podrían realizarse en los domicilios de los proveedores antes de realizar los envíos hacia el almacén intramuros. El departamento de control de calidad debería, igualmente, recolectar información sobre los productos una vez que los clientes los hayan recibido. El objetivo es captar los niveles de calidad del producto tal y corno los consumidores los perciben. En la práctica, el departamento de control de calidad enviará esta información a los grupos de manufactura y de soporte técnico. La recopilación de datos de calidad sobre los productos en el campo es una tarea que requiere de la coordinación del departamento de control de calidad con el grupo de ingeniería de campo. Los miembros de este grupo son los que en realidad recopilan la información. Finalmente, es importante desarrollar un SIC para recopilar datos sobre el proceso de calidad y sobre la calidad final del producto. La tarea principal del SIC es proveer una veloz retroalimentación a quienes tienen la responsabilidad de corregir los problemas. Sin un análisis consistente de las dificultades y su solución no se tendrá nunca una mejora en la calidad, pues el primer paso en la corrección de un problema es comprender



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sus causas. El SIC posibilita la información necesaria. • Implantación. En esta sección se describen los pasos necesarios para la implantación de un programa CTC. En general, la regla más importante de un CTC es corregir rápidamente los problemas de calidad tan pronto como ocurren; aun si eso implica detener la línea de producción. Otra regla importante es insistir en el hecho de que todo artículo esté apegado a sus especificaciones. La calidad no deberá quedar sujeta a un compromiso. Por lo tanto, se aceptará la parte sólo si se apega a las especificaciones; de lo contrario será rechazada. Una vez que el compromiso del fabricante con esta política queda clara para los proveedores resulta sorprendente lo rápido que recibe atención cada uno de los problemas de calidad. Con base en el párrafo anterior se podría pensar que el fabricante va a verificar cada parte frente a sus especificaciones, en algún momento determinado. En general, esto sucede así en un sistema de inspección, pero en un sistema justo a tiempo, la inspección se considera como un desperdicio y deberá ser eliminada del proceso. En vez de ello, el verificar el apego de una parte a las normas, implica verificar en algún momento que la parte tiene un desempeño de acuerdo con una norma estándar. Es aquí cuando no se debe aceptar compromiso alguno. Si la parte no cumple con las expectativas, será necesario tomar una acción correctiva de inmediato.

El peor momento para darse cuenta de que una parte está defectuosa es cuando se necesita. Para evitar esta situación, el sistema CTC debe quedar implantado antes de que la inspección en la recepción sea eliminada. Un buen sistema CTC se enfoca hacia la prevención en vez de hacia la inspección. El momento de producir un producto de acuerdo con sus especificaciones es durante su manufactura. • El CTC en la planta. Se puede suponer con seguridad que la gran mayoría de los trabajadores desean elaborar productos de alta calidad. También se puede suponer que los trabajadores de la planta tendrán un control directo sobre la calidad de los productos que elaboran. En general, producir un producto de primera clase requiere más que una dedicación ordinaria a los detalles pequeños. Para alcanzar esta dedicación, el fabricante debe adiestrar a los trabajadores en la búsqueda de tales detalles cuando elaboran el producto. La principal responsabilidad de los trabajadores es producir un producto que se apegue totalmente a sus especificaciones de calidad. El primer paso en un programa CTC es hacer que quede claro para los trabajadores que sobre ellos recae la responsabilidad de elaborar un producto de calidad y que ningún sistema de inspección que involucre a cualquier otro departamento los va a absolver de esa responsabilidad. El área de manufactura debe elaborar bien el producto desde la primera vez, y debe intentar alcanzar la



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meta del éxito tan pronto como sea posible. En la práctica, el área de manufactura no podrá alcanzar esta meta sin el soporte adecuado de los ingenieros encargados de corregir el problema que implica el proceso o las materias primas. Este soporte debe ser oportuno e incondicional y el proporcionarlo debe ser la primera prioridad del ingeniero. • El CTC en proceso. Para poner en marcha un sistema de control de proceso, el fabricante debe definirlo primero. En esencia, un proceso es una secuencia de pasos de manufactura para la elaboración de un producto. Está relacionada frecuentemente, con el producto. Bajo el sistema justo a tiempo, estos pasos deben dar o añadir valor, pues de lo contrario, el sistema los considera como un desperdicio. Por ejemplo, el personal utilizado en una estación de inspección a la mitad del proceso, es un desperdicio. El diseño de un producto influye directamente en la naturaleza del proceso. Pero no todos los diseñadores tienen en cuenta este hecho durante el diseño. Se recomienda especialmente que los ingenieros de manufactura trabajen muy de cerca y desde un inicio, con los ingenieros de diseño. El objetivo del puesto del ingeniero de manufactura es definir el proceso que se requiere para elaborar el producto durante el diseño y no después de que la documentación de salida haya llegado hasta manufactura.

Un programa CTC depende en gran medida del control del proceso, porque su meta es prevenir en vez de inspeccionar. La prevención implica que los puntos de verificación sean establecidos en el proceso para el seguimiento de la calidad de los productos a medida que pasan por él. Si se detectara alguna desviación de la calidad en un punto de verificación, entonces se ha de llevar a cabo de inmediato una acción correctiva, para poner de nuevo al proceso dentro de sus especificaciones. A continuación se presenta una lista de los puntos principales a considerar al definir e implantar un sistema de control del proceso. 1. Definir el proceso durante la fase de diseño del producto. En general, las simplificaciones en el proceso deben influir en el diseño, y no al revés. 2. Elaborar un diagrama de flujo con una representación paso a paso del proceso, desde el principio hasta el final. Luego tratar de simplificarlo, reduciendo el número de pasos para llegar al final. 3. Asignar la titularidad a cada uno de los pasos del proceso. Diseñar un sistema de medición de calidad del proceso para cada paso y establecer metas específicas para el aseguramiento de normas elevadas. Implantar un sistema de seguimiento para medir la calidad del proceso y también un sistema de reporte de problemas. 4. Simplificar el proceso, no usando inventarios auxiliares entre los pasos del mismo, y estudiando con atención la cantidad de mano de obra necesaria para su ejecución. Entender los costos erogados



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en los tiempos de arranque, inspección y otras actividades. Tratar de minimizar el tiempo no productivo. 5. Comprender el trabajo asociado con cada paso del proceso y dedicar el tiempo suficiente para la meta de lograr un buen balance para la línea de producción. 6. Definir desde el principio la capacidad del proceso y no permitir la sobreproducción ni la sobreproducción de ningún paso en especial. Por ejemplo, un paso del proceso puede requerir una máquina que puede sacar 2000 piezas por hora, pero la capacidad global del proceso sólo permite 500 unidades del producto por hora. No se deberán hacer lotes mayores en ese centro de trabajo a causa de la capacidad adicional de la máquina. 7. Después de establecer puntos de verificación en el proceso, es necesario implantar procedimientos para el reemplazo de las partes defectuosas y un análisis fuera del proceso. No se debe permitir ningún tipo de depuración en el proceso, pues ésta introduciría un factor desconocido de tiempo y limitaría la productividad del resultado de producción. 8. Asignar la responsabilidad de la calidad a los trabajadores que elaboran el producto. Como regla general, pedirles que inspeccionen los resultados del paso anterior del proceso antes de añadir valor alguno al producto. Los trabajadores deben reportar de inmediato cualquier problema de calidad que encuentren; si el problema es lo suficientemente serio, deben parar la línea y hacer que el equipo de calidad entre en acción. 9. Modificar la actitud de los trabajadores de manera que ellos sitúen la calidad

sobre el volumen de producción. La responsabilidad más importante del trabajador es asegurar una alta calidad. Si surge un problema, deben parar y reportarlo. 10. Nunca se deberán tener metas estáticas de calidad y de mano de obra. Una vez que los trabajadores han alcanzado sus metas normales, es necesario establecer otras más altas. Es necesario recalcar el concepto de perfección en el proceso. Por ejemplo, supongamos que la meta de rendimiento para un proceso en particular es de 95 por ciento, y el contenido de mano de obra es de veinte minutos. Una vez que los trabajadores han conseguido esta meta de manera consistente, se pueden establecer metas de 98 por ciento y quince minutos. Es necesario mantener el reto sobre los obreros y sobre los ingenieros de manufactura. 11. El proceso se debe definir en términos sencillos para asegurar que todo trabajador lo entienda. Los pasos de calidad deben darse primero y los pasos de mano de obra después. Se debe simplificar la recopilación de información y la documentación. Obtener datos y llenar formas se considera un desperdicio en el justo a tiempo. 12. Establecer y poner en marcha un sistema de control del proceso usando cualquiera de las metodologías comunes. Una vez que el sistema se haya evaluado, es necesario redefinir los controles para obtener resultados óptimos. 3.2.2 Detección y solución de

problemas.



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• Detección de problemas. El programa CTC se concentra en la prevención y en la eliminación permanente de problemas. Darles soluciones temporales o el posponerlos indefinidamente es inaceptable. Esto requiere de un cambio de actitud de parte de los trabajadores de producción y del personal técnico encargado de la solución de los problemas. Los trabajadores deben reportar de inmediato los problemas y los ingenieros los deben resolver de inmediato. El proceso de detectar un problema y resolverlo es sistemático y fácil de seguir. Los problemas que impiden el éxito del sistema se deben a las personas y no al proceso. Los involucrados deben tener la disciplina de llevar a cabo la detección y solución de problemas de manera consistente y con un mínimo de supervisión. En pocas palabras, deben entender y aceptar los procedimientos. Los pasos para la detección y solución de los problemas son los siguientes: Paso 1: Operación del proceso y detección de problemas. La mejor manera de detectar problemas durante el proceso es medir su operación contra los límites del control. Por ejemplo, en un paso particular, el trabajador compara los rendimientos actuales contra los planteados como objetivo. Cuando el trabajador no da en el blanco, debe reportar de inmediato el problema. En ese instante el trabajador debe tener instrucciones claras sobre detener o no la línea de producción. La severidad de la

desviación determinará la decisión. En general, aun pequeñas desviaciones deberían tener corno resultado un paro en la línea. Esta política produciría muchos paros en la línea pero también presionaría hacia la corrección de muchos problemas que son la causa de bajas tasas de producción y desperdicio de materiales y mano de obra. • Análisis del problema. El segundo paso en la eliminación de un problema en un proceso es analizar sistemáticamente la situación. El personal de apoyo a manufactura es responsable del análisis. Deben hacerlo fuera de la línea, para evitar interrupciones en la producción. Si el problema con el proceso de producción implica un alto en la línea, entonces el personal de apoyo puede hacer el análisis en ella hasta que decidan cuál será la acción correctiva. En general, los ingenieros de manufactura son inicialmente los responsables de resolver un problema de manufactura, pero si el problema se debe a una falla de diseño, entonces los ingenieros de diseño deben comprometerse tan pronto como sea posible. El análisis del problema debe ser exhaustivo y no debe apresurarse por el hecho de que la línea haya parado. El fabricante debe aceptar un alto prolongado en la línea, si es necesario, para evitar una solución a medias. La opinión de los trabajadores es esencial para el análisis de un problema de manufactura. En muchos casos, los trabajadores tienen una idea adecuada de la manera como se resuelve el problema



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que antes reportaron. Después de todo, tienen una amplia experiencia de trabajo con el producto y con el proceso. La regla general es detener la línea hasta que se sepa qué es lo que está mal en el proceso. Después, los ingenieros pueden dedicar todo su esfuerzo a solucionar el problema de manera permanente. Si siguen esta política, se tendrá una alta probabilidad de que éste no se presente de nuevo. • Acciones correctivas y prevención

de problemas. El peor momento para resolver un problema es cuando éste interrumpe el proceso. Un programa de CTC pone énfasis en la prevención en vez de en la reacción. La capacidad para identificar problemas potenciales en el proceso es esencial para evitar altos en la línea y crisis. Un buen sistema de control del proceso debe contar con los medios para documentar los problemas y asignarlos a alguien para su solución. Después, las juntas para el estudio de la calidad revisarán los progresos hechos en la solución del problema y participarán en su arreglo. Dependiendo de su naturaleza, muchos departamentos podrían participar en las juntas. Por ejemplo, el área de ingeniería de diseño debe revisar un problema de diseño en el producto junto con el área de manufactura, con ingeniería de manufactura y con el personal de servicio de campo. Cada grupo debe entender claramente la naturaleza del problema y las posibles soluciones, e

incluso el impacto que cada solución tendría en los productos terminados que aún están en la fábrica y los que ya han sido enviados a los clientes. Después de que manufactura implanta una acción correctiva, el proceso debe seguirse para ver si el problema vuelve a surgir. Los empleados de producción pueden usar un sistema de seguimiento que mida los rendimientos y las fallas, el cual debe ser capaz de detectar y reportar de inmediato cualquier incidencia. 3.2.3 El CTC y los proveedores. Un sistema justo a tiempo no puede existir sin un programa de CTC que incluya a los proveedores. Las entregas justo a tiempo y la falta de inventarios de seguridad hacen necesario que el fabricante reciba partes de alta calidad para hacer que el proceso de producción avance sin interrupción. Las necesidades de dichas partes aumentan como resultado del requerimiento del justo a tiempo de que las inspecciones en la recepción y en el proceso tienen que terminar. El primer paso en el inicio de un programa de CTC con los proveedores es seleccionar entre ellos, un conjunto inicial. El fabricante puede hacer esto clasificándolos de acuerdo con el monto y volumen de los productos recibidos. Realizada la priorización, puede proceder con la selección de los candidatos más deseables. Evidentemente aquellos proveedores que en la actualidad no tienen problemas de calidad son los que deben seleccionarse.



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Luego de que el fabricante ha seleccionado su grupo inicial debe diseñar un programa de CTC para cada uno, en el cual se subrayen los requisitos que los proveedores tienen que cumplir para la certificación de CTC. Posteriormente, luego que un proveedor ha cumplido con todos los requerimientos, el fabricante puede iniciar la aceptación de las entregas justo a tiempo sin inspecciones domésticas. A su vez, el proveedor recibe ciertos beneficios incluso el compromiso de compras a largo plazo del fabricante (véase el capítulo 6). Si alguno no cumple con los requerimientos del programa CTC, el fabricante debe iniciar de inmediato la búsqueda de una fuente alternativa. Los proveedores serán advertidos de esta posibilidad. • Programa CTC. Un programa de CTC para proveedores comprende tres subprogramas: un programa de mejoramiento de la calidad, un programa de mejoramiento del proceso y un programa de reducción de tiempos de espera. • Programa de mejoramiento de la

calidad.

Este programa está diseñado para mejorar la calidad del producto del proveedor. Sus metas principales son eliminar la necesidad de inspecciones en el proceso de producción del fabricante y permitir que en la planta se produzcan productos de alta calidad. Los principios de este programa se estudian más adelante. • Programa de mejoramiento del

proceso. La mejora del proceso es esencial para incrementar la calidad del producto del proveedor, pues no puede tenerse mejor calidad sin mejorar el proceso para elaborarlo. • Programa de reducción de

tiempos de espera. La disminución del tiempo de espera permite a los proveedores dar una respuesta más rápida a los cambios en el proceso para mantener la calidad a altos niveles. Un proveedor cuya, línea de producción tiene un tiempo de espera de 170 días, corregirá los problemas más lentamente que uno cuya producción tiene un tiempo de espera de 45 días.



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DESARROLLO DE LA PRÁCTICA Unidad de aprendizaje:

1



Control de existencias de materiales en proceso.


Al finalizar la práctica el alumno controlara los inventarios de materiales que se encuentran en proceso y los terminados de acuerdo a los sistemas y normatividad vigentes para asegurar el suministro a las áreas de producción.


Duración: 4 hrs.

Materiales Maquinaria y equipo Herramienta • Tabla de campo. • Tabla de campo. • Hojas de papel. • Lápiz. • Goma. • Copias de los diversos

formatos empleados para controlar las entradas y salidas de los materiales en proceso.

• Calculadora.



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Procedimiento



NOTA: Simular que se quiere establecer una fabrica en algún estado de la republica mexicana, y que el giro de nuestra empresa será textil, por lo que se deberá de elegir el estado que presente mayor potencial en dicho giro.

1. Hacer un listado por códigos o números de parte, de al menos cinco materiales que se encuentren en

proceso. 2. Acudir al sistema de control de inventarios para verificar sus existencias en planta y registrarlos en las

copias de los formatos de control correspondientes. 3. Verificar las existencias en el almacén y registrarlas en los formatos. 4. Calcular aritméticamente las existencias en proceso. 5. Registrar en los controles los movimientos de entrada y salida durante un turno de cada uno de ellos. 6. Registrar en los controles lo que salió del almacén cómo material y lo que ingresó cómo producto

procesado. 7. Efectuar los cálculos necesarios para verificar que las existencias cuadren al final de la operación del

turno. 8. Efectuar un reporte de la práctica donde se indique lo siguiente. • Cuantos tipos de materiales se controlaron. • Que dificultades se presentaron para controlar el movimiento de dichos materiales. • Que tan preciso fue el cálculo al final de la operación. • Que tipo de sistema de control se utiliza en la empresa y qué tan eficiente es. • Que sugerencias se podrían hacer. • Observaciones. • Conclusiones.

9. Limpiar y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 10. Limpiar y ordenar el área de trabajo.





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Control de existencias de materiales en proceso.

Nombre del alumno:


Desarrollo Si No No


1. Hizo un listado por códigos o números de parte de al menos cinco materiales que se encuentren en proceso.

2. Acudió al sistema de control de inventarios para verificar sus existencias en planta y registrarlos en las copias de los formatos de control correspondientes.

3. Verificó las existencias en el almacén y registrarlas en los formatos. 4. Calculó aritméticamente las existencias en proceso. 5. Registró en los controles los movimientos de entrada y salida durante un

turno de cada uno de ellos.

6. Registró en los controles lo que salió del almacén cómo material y lo que ingresó cómo producto procesado.

7. Efectuó los cálculos necesarios para verificar que las existencias cuadren al final de la operación del turno.

8. Efectuó un reporte de la práctica. 9. Limpió y guardar el equipo utilizado durante la práctica. 10. Limpió y ordenar el área de trabajo.



Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de




176

RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta unidad dará como resultado que el alumno conozca:



177


1. ¿A qué se debe el éxito del manejo de

materiales?

2. ¿Qué es la entrega de materiales?

3. ¿Qué es un sistema de órdenes de

trabajo?

4. ¿Qué es la manufactura repetitiva?

5. ¿Cuáles son los pasos para la solución

de problemas?

6. ¿Qué es la ventaja competitiva?

7. ¿Qué significa eliminar despilfarros?

8. ¿Qué factores se deben considerar

para eliminar el mal funcionamiento de

las máquinas?

9. ¿Cuáles son los cuatro niveles de la

calidad?



178

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN DE

CONOCIMIENTOS

Capítulo 1

1. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua del desperdicio.

2. Los siguientes:

• La distribución de planta. • La medición del trabajo. • El mantenimiento total. • Control de calidad en el origen. • Fomentar las relaciones de

colaboración con los proveedores. • Crear sistemas de información. • Fomentar las mejoras progresivas.

3. Son:

• Primera fase: Poner el sistema en marcha.

• Segunda fase: educación. • Tercera fase: conseguir mejoras del

proceso. • Cuarta fase: conseguir mejoras del

control. • Quinta fase: ampliar la relación

proveedor / cliente.

4. Son:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.

• Reducción de los plazos de fabricación.

• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

• Identificación de los problemas de calidad.

• Simplificación la gestión del sistema de fabricación.

• Reducción de las inversiones para mantener el inventario.

• Aumento de la rotación del inventario.

• Reducción de las pérdidas de material.

• Mejora de la productividad global. • Reducción de los costos financieros. • Ahorro en los costos de producción. • Menor espacio de almacenamiento. • Reducción de problemas de calidad

y de coordinación. • Eliminación de cuellos de botella. • Racionalización en los costos de

producción. • Obtención de pocos desperdicios. • Conocimiento eficaz de

desviaciones. • Toma de decisiones en el momento

justo. • Producción por operación de sólo lo

necesario para satisfacer la demanda.

• Eliminación de los procesos aleatorios ni desordenados.

5. Son:

• Sobreproducción • Desperdicio del tiempo dedicado a

la máquina



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• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades

• Desperdicio en el procesamiento • Desperdicio en tomar el inventario • Desperdicio de movimientos • Desperdicio en la forma de

unidades defectuosas

6. Son:

• Un diseño deficiente del producto • Los métodos deficientes de

fabricación • A la administración deficiente. • La incompetencia de los

trabajadores

7. De la siguiente manera.

• Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.

• Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.

• Elimina costos que no agregan valor.

• Proveedor único. • El precio no influye debido a que se

tiene un solo proveedor.

8. De la siguiente manera:

• Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización.

• Relacionada con la eliminación de existencias.

• No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

• En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

• Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

• No significa perfección sino cumplir con los requisitos.

• Se requiere control en el proceso. • Se logra únicamente cuando el

operario es su propio inspector.

9. Son:

• Reducción del capital invertido en existencias.

• Incremento de los ciclos de servicio a los clientes.

• Mayor movimiento de las existencias.

• Reducción de los costos de almacenaje.

Capítulo 2 1. Se define como "Un sistema de

producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

2. Son:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.



180

Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN.

3. Son:

Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

Regla 2: los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Regla 4: balancear la producción.

Regla 5: kanban es un medio para evitar especulaciones.

Regla 6: estabilizar y racionalizar los procesos.

4. La siguiente:

• Reducción de los niveles de inventario.

• Reducción de WIP (Work In Process).

• Reducción de tiempos caídos. • Flexibilidad en la calendarización de

la producción y la producción en sí. • El rompimiento de las barreras

administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN.

• Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del trabajador de detener la línea).

• Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

• Provee información rápida y precisa.

• Evita sobreproducción. • Minimiza desperdicios.

5. Es una extensión original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario.

6. De materiales, de mano de obra y costos administrativos.

7. Se refiere a la forma de hacer los movimientos de materiales a lo largo de la planta.

8. El primero es fabricar de acuerdo con los pedidos y el segundo es fabricar de acuerdo con un pronóstico de demanda.

9. Es una de las principales causas de desperdicio pues no tienen ningún propósito de utilidad más que cubrir las deficiencias de la manufactura.

Capítulo 3 1. A qué los materiales se mueven con

frecuencia en pequeños lotes pero solo cuando se requieran.

2. Es un proceso continuo que debe conciliar el flujo en la planta con el tipo y el número exacto de partes requeridas.

3. Se entiende por órdenes de trabajo al proceso en el que el departamento de materiales envía al área de manufactura lotes de materiales en cantidades discretas.



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4. Es un sistema de producción en el que una empresa envía partes al piso de producción y elabora productos con base en tasas determinadas.

5. Son:

• Identificación del problema principal del proceso.

• Analizar y elaborar un plan de acción.

• Ejecutar el plan de acción correctivo.

• Repetir el proceso para los demás problemas.

6. La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.

7. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.

8. Los siguientes:

• Limpieza de cada máquina por su operador.

• Mejoras de las máquinas.

• Mejoras de las condiciones de utilización.

• Formación de los operadores. • Conservación efectuada por los

operadores. • Mantenimiento preventivo. • Mantenimiento predictivo. • Mantenimiento desde la

concepción de la máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.

9. Lo siguientes:

• Inspección. • Control de calidad. • Aseguramiento de calidad. • Calidad total.



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GLOSARIO DE TÉRMINOS DE E-CBNC

Campo de aplicación Parte

constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que describe el conjunto de circunstancias laborales posibles en las que una persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de competencia. Es decir, el campo de aplicación describe el ambiente laboral donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeño son suficientes para validarlo.

Competencia laboral Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.

Criterio de desempeño Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se refiere al conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño



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mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia. Son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si se alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Elemento de Es la descripción de la realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que se debe demostrar por

lo tanto es una función realizada por un individuo. La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.

Evidencia de Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral

conocimiento que hace referencia al conocimiento y comprensión necesarios

para lograr el desempeño competente.

Puede referirse a los



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conocimientos teóricos y de principios de base científica que el alumno y el trabajador deben dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen.

Evidencia por producto Hacen referencia a los objetos que pueden usarse como prueba de que la persona realizó lo establecido en la Norma Técnica de Competencia Laboral. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño.

Evidencia por Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral, que hace referencia a una serie de

resultados y/o productos, requeridos por el criterio de desempeño y delimitados por el campo de aplicación, que permite probar y evaluar la competencia del trabajador. Cabe hacer notar que en este apartado se incluirán las manifestaciones que correspondan a las denominadas habilidades sociales del trabajador. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican



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mediante la observación. La evidencia por desempeño se refiere a las situaciones que pueden usarse como pruebas de que el individuo cumple con los requerimientos de la Norma Técnicas de Competencia Laboral.

Evidencia de actitud Las Normas Técnicas de Competencia Laboral incluyen también la referencia a las actitudes subyacentes en el desempeño evaluado.

Formación ocupacional Proceso por medio del cual se construye un desarrollo individual referido a un grupo común de competencias para el desempeño relevante de diversas ocupaciones en

el medio laboral.

Módulo ocupacional Unidad autónoma integrada por unidades de aprendizaje con la finalidad de combinar diversos propósitos y experiencias de aprendizaje en una secuencia integral de manera que cada una de ellas se complementa hasta lograr el dominio y desarrollo de una función productiva.

Norma Técnica de Documento en el que se registran las especificaciones con base en las cuales se espera sea desempeñada una función productiva. Cada Norma Técnica de Competencia Laboral esta constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeño, campo de aplicación y evidencias de desempeño y conocimiento.



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GLOSARIO DE TÉRMINOS

JIT Corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo".

Despilfarros Significa todo lo que no añada valor al producto.

Desperdicio En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado.

Sistema de empuje

Mover los materiales en tiempo y forma considerando las necesidades de las áreas de producción y a lo largo de toda la planta.

Kanban Una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo.

Calidad Conjunto de propiedades y de características de un producto o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas e implícitas. (The totality of features and characteristics of a product or service that bear on its ability to

satisfy stated or implied needs.)

Toyota Sistema de producción Japones.

Mantenimiento Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.

Producción Proceso por el cual se transforman los materiales en productos.

Inventarios Cantidad de materiales existentes en un almacén o cantidad de materiales que se pretende tener en un almacén.

Manejo de materiales

Actividad mediante la cual se manejan o manipulan materiales para su traslado y acomodo.



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BIBLIOGRAFÍA

• IMPI. Enciclopedia del Plástico, México, Editorial Litografía Publicitaria, 1997.

• Dr.Ing. J:J:P: Staudinger. Plastics and

the Enviroment, Londres, Hutchinson de Londres, 1974.

• Rodolfo Trejo Vázquez. Procesamiento

de la Basura Urbana, México, Editorial Trillas, 1994.

• J.Buenrostro Massieu. Reduce,

Reutiliza, Recicla (para salvar el planeta), México,Bio, 1993

• Dorothy Mackenzie. Green Design,

Laurence King Publishing, Londres, 1997

• Morton-Jones. Procesamiento de

Plásticos, Limusa, México, Noriega Editores, 1997.

• Susana Chow Pangtay. Petroquímica y

Sociedad, México, Fondo de Cultura Económica, 1987

ANEXOS

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