MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS · PDF file• Entorno laboral • Contactos con...

1. Introducción

2. Análisis y descripción de puestos de trabajo

2.1. Etapas del análisis de puestos de trabajo

2.2. Descripción de las tareas

2.3. Registro de resultados

3. El reclutamiento

3.1. Reclutamiento interno

3.2. Head-hunting (cazatalentos)

3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)

3.4. Métodos de reclutamiento

4. Preselección de candidatos

4.1. Sistemas de preselección

4.2. Utilización de baremos

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Selección de personal

5. Selección de personal

6. Técnicas de selección

6.1. Test psicológico

6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad

6.3. Test de aptitud

6.4. Test de personalidad

6.5. Técnicas de simulación

7. La entrevista de selección

7.1. Tipos de entrevistas

7.2. Factores y tácticas que influyen en el desarrollo de la entrevista

7.3. Fases de la entrevista de selección

7.4. Obtención de información

7.5. Evaluación de candidatos

7.6. Informe de evaluación

8. Comprobación de datos

8.1. Reconocimiento médico

8.2. Control de referencias. Examen de documentos

9. Acogida de personal

10. Bibliografía


3

1. Introducción

El éxito de una organización depende, en gran me-dida, del acierto en la elección de las personas ade-cuadas para el correcto desarrollo de las tareas y de-beres que se deben cubrir; de saber encontrar, siem-pre, a quienes aseguren el mejor funcionamientoposible de la compañía. La empresa incapaz de selec-cionar atinadamente a su personal no alcanzará susobjetivos. Es más, si no se sabe desarrollar y promo-cionar a los empleados –sin exagerar– se está conde-nado al fracaso.

La necesidad de captar nuevos recursos humanostiene diferentes causas:

➢ Expansión de la empresa.➢ Creación de nuevos puestos.➢ Organización de nuevos departamentos.➢ Jubilaciones.➢ Dimisiones.➢ Fallecimientos.➢ Incapacidades laborales permanentes.➢ Despidos.➢ Excedencias voluntarias.➢ Bajas por maternidad.➢ Servicio militar.➢ Implantación de nuevas tecnologías.➢ Puesto vacante para promoción, traslado del ocu-

pante, etc.

Muchos responsables de departamento o directorescreen que su relevancia es mayor cuantos más trabaja-dores tenga su sección y más pesada sea su estructura.Así, suele haber cierta tendencia al inflado de perso-nal.

Es conveniente, por lo tanto, realizar una comproba-ción de estructuras una o dos veces al año (auditoría

de recursos humanos) en la que se analicen las cargasde trabajo asignadas a cada puesto.

Para evitar incrementos innecesarios de personal,debe procurarse la movilidad horizontal entre los de-partamentos de la empresa.

Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse elsiguiente análisis:

➢ ¿Es absolutamente imprescindible la creación ocobertura del puesto solicitado?

➢ ¿Tendrá una ocupación permanente o tempo-ral?

➢ ¿Existe saturación al 100 por 100 en el departa-mento, de modo que no se pueda cubrir la tareade este puesto repartiéndola entre otros empleadosdel mismo departamento?

➢ ¿Hay personas inactivas en otros departamentosque puedan ser trasladadas?

➢ ¿Puede cubrirse el puesto mediante promocióninterna?

Así, una correcta política de reclutamiento exige lassiguientes condiciones:

➢ Una buena planificación del personal de la em-presa que permita determinar la existencia o ine-xistencia de “paro encubierto”: Personas con car-gas de trabajo inferiores a las debidas.

➢ Un conocimiento amplio de las exigencias delpuesto a cubrir.

➢ Un buen conocimiento del mercado de mano deobra.

SELECCIÓN DE PERSONAL

➢ La determinación del número de personas que espreciso reclutar por cada individuo que se quieraseleccionar.

➢ El conocimiento del presupuesto disponible paracada proceso de selección.

En el Estudio Anual de Retribuciones 1997-1998, reali-zado por Ernst & Young Consultores (septiembre de1997) hay algunas conclusiones importantes sobre laselección de personal. De las 140 empresas partici-pantes en el “estudio”, un 27 por 100 tiene un depar-tamento de selección que, como media, cuenta contres personas y que está dotado de un presupuesto deunos 40 millones de pesetas anuales.

Durante 1996, el porcentaje de personas selecciona-das del exterior respecto al total de la plantilla fue deun 7 por 100. Mientras que los empleados que pro-mocionaron internamente fueron un 5 por 100 deltotal de las plantillas analizadas.

El sistema clásico de selección de personal consta detres fases diferenciadas:

1. Fases previas:

➢ Descripción de funciones del puesto de tra-bajo.

➢ Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.

➢ Reclutamiento de candidatos.

➢ Preselección a través del curriculum vitae (CV) oformulario de solicitud de empleo.

2. Fases centrales:

➢ Pruebas profesionales y psicotécnicas.

➢ Entrevistas.

➢ Comprobación de referencias.

➢ Toma de decisión.

3. Fases finales:

➢ Adscripción al puesto de trabajo y acogida.

➢ Reconocimiento médico.

➢ Formación y adiestramiento.

➢ Evaluación durante el período de prueba y se-guimiento.

➢ Contratación definitiva.


4

Posible división de responsabilidades en el proceso de provisión de personal

Tabla 1

El mando de línea El especialista en personal

ReclutamientoSolicita cubrir una vacante con especificacionesconcretas de trabajo.

Anuncia la vacante; reúne un grupo de candida-tos; garantiza que se cumplen las regulacioneslegales.

Selección

Elige al candidato más adecuado entre los pre-sentados por el especialista de personal.

Preselecciona dos o tres candidatos que presen-ta al mando de línea; garantiza que todo el pro-ceso cumple con las prescripciones legales y lanormativa de la institución.

Orientación,formacióny desarrollo

Junto con el empleado crea un plan de mejora personal, enseña, guía y tutela el desarrolloen el trabajo.

Facilita información sobre la empresa y el regla-mento de régimen interior; lleva la formaciónexterna al trabajo; se responsabiliza del papeleo,tanto legal como de seguimiento.

ReemplazoRecomienda a su director sustituciones, promo-ciones, traslados y despidos.

Revisa las recomendaciones que sean consisten-tes con las políticas de la institución y la legisla-ción; hace el papeleo.

FA

SE

Fuente: Masifern, E.: Enciclopedia de dirección y administración de la empresa. Ediciones Orbis, S. A., 1995.

El reclutamiento es el proceso mediante el cual sequiere conseguir una cantidad suficiente de candida-tos que, en principio, reúnan las condiciones prede-terminadas tras el estudio de necesidades en la fichaprofesiográfica, y al que siguen el resto de las etapas delproceso de selección.

Conviene señalar las condiciones necesarias en unbuen reclutador:

➢ Conocer bien la empresa(historia, política interna ycultura corporativa).

➢ Saber exactamente lo quese está buscando y cuálesson los requisitos delpuesto.

➢ Conocer el mercado de tra-bajo (dónde buscar, cuántoofrecer, qué exigir, etc.).

➢ Saber administrar el presu-puesto asignado al procesode reclutamiento.

2. Análisis ydescripción de puestos de trabajo

El método utilizado para reco-ger, estudiar y ordenar la infor-mación existente respecto a untrabajo concreto es el análisis detareas, del que se obtiene infor-mación para seleccionar, paraorientar y para otras funcionesorganizativas de la empresa.

2.1. Etapas del análisis depuestos de trabajo

A) Determinar lainformación que sedesea obtener

En función del objetivo del análisis hay algunas varia-ciones a la hora de elegir un conjunto de datos.Así,para el proceso de selección se utilizan unidades des-criptivas amplias, sin atender demasiado a su conti-nuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que sehace.


5

Figura 1

Cómo llevar a cabo un análisis del trabajo

Forma de trabajar

• Operación• Objetos del trabajo, agentes, mesa, silla,

habitación, etc.• Entorno laboral• Contactos con colegas y superiores

Observaciones en el lugar de trabajo• Designación - responsabilidad de las

tareas• Descripción de las tareas• Organización del trabajo• Autoridad para dar instrucciones

Desempeña el trabajo

Grado de repetición delas operaciones

Alto Bajo

• Operación• Objetos del trabajo• Agentes• Exposición al peligro

Observacióndetallada

• Variación del objetodel trabajo y de agente

• Tamaño lote

Charla con el super-visor o con quienhace el trabajo

• Silla, mesa, habitación de trabajo• Entorno laboral• Contactos con colegas supervisores

Observación en el lugar de trabajo

Principalmente física Principalmente no física

• Tareas y requisitos especiales• Organización del trabajo• Responsabilidad• Autoridad para dar instrucciones

Charla con el supervisor para el control y para complementar los datos ya investigados

• Distribución de tareas• Exposición al peligro• Enfermedades profesionales• Remuneración

Codificación

Discusión preliminar con directivos y consejosde dependencia o grupos de trabajadores

Información del trabajador y de su supervisor

B) Determinar los trabajos que se van acanalizar y en qué orden

Esta etapa depende, también, del objetivo perseguido.En ocasiones, será necesario analizar todos los puestosmientras que en otras bastará una muestra.

C) Determinar las técnicas a emplear para la recogida de datos

Estas técnicas son de tres tipos, aunque en la prácticasuelen utilizarse conjuntamente:

➢ Observación directa: El analista observa la tareadurante un período de tiempo y toma nota detodo lo necesario para la descripción del puesto.

➢ Cuestionario: Los analistas redactan un cuestio-nario adaptado a los datos que desean obtener ylos trabajadores lo cumplimentan.

➢ Entrevistas: El analista entrevista a los trabajado-res cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos;tanto de manera individual como colectiva.

D) Elegir los analistas

Las personas que vayan a realizar el análisis deberánrecibir una formación especial.

E) Elegir el personal que suministrará losdatos

Esta elección depende de los trabajos que se vayan aanalizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos oambos a la vez.

2.2. Descripción de las tareas

Una vez obtenidos los datos del análisis, se procede ala descripción de las tareas, separando las específicasdel puesto de las periódicas y las ocasionales. Habrátambién que detallar los esfuerzos que afectan al tra-bajador, el ambiente en que se ejecuta el trabajo y lasresponsabilidades del puesto.Asimismo, conviene in-dicar el porcentaje de tiempo que se dedica a cadauna de las tareas en concreto.

Para poder determinar las cualidades requeridas alcandidato, debe descomponerse el proceso de trabajoen varias etapas:

➢ Etapa sensorial: El trabajador percibe una señal.

➢ Etapa intelectual: El trabajador interpreta esaseñal.

➢ Etapa motora: El trabajador actúa.

Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleadotienen que referirse a las etapas anteriores.

➢ Esfuerzos físicos: Se indicarán los movimien-tos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza aaplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo,hay que describir los esfuerzos sensoriales e inte-lectuales.

➢ Ambiente de trabajo: Se indicará lo penoso dela tarea y su peligrosidad. Habrá que especificar siel trabajo es o no a la intemperie y condicionescomo la temperatura, la humedad, los cambios dehorario, etc. Estos factores pueden originar moles-tias y enfermedades en algunas personas propensas,por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selec-ción.

➢ Responsabilidades concretas: Una relación de-tallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y


6

Figura 2

Guía para la información sobre el trabajo

Procedimientos para obtenerinformación sobre el trabajo

Análisis del trabajo

Informe que facilitadatos sobre:• Título del trabajo• Deberes• Máquinas• Materiales empleados• Supervisión• Condiciones ambientales• Riesgos

Descripción del trabajoInforme de las característicasdel personal idóneo para eldesempeño del trabajo:• Educación• Experiencia laboral• Juicio• Visión• Habilidades físicas• Habilidades de comunicación• Capacidad para trabajar

con otros

Requisitos del trabajo

conocimientos necesar ios para desempeñar elpuesto de trabajo en cuestión.

2.3. Registro de resultados

A efectos de la selección, los resultados se sue-len registrar en forma de profesiogramas, mono-grafías profesionales y catálogos de profesio-nes.

➢ Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales sedetallan las características fisiológicas y psicológi-cas del puesto de trabajo, así como sus exigenciasde formación.

➢ Monografías profesionales: Son estudios máscompletos referidos a profesiones determinadasen los que, además de la descripción y especifica-ción del trabajo, se incluyen otros datos de la pro-fesión (relaciones con otras tareas, perspectivaseconómicas, oportunidades de ascenso y promo-ción). Son utilizados, sobre todo, para la orienta-ción profesional.

➢ Catálogos profesionales: Incluyen el mayornúmero posible de profesiones de un país y lasdescripciones de las tareas. Las profesiones es-tán identificadas por títulos estándar y clasifi-cadas por grupos de trabajo similares. La másimportante es la Clasificación Internacional Uni-forme de Ocupaciones, editada por laOrganización Inter nacional delTrabajo (OIT), que se divide en 10grupos, más uno sin número clavepara las fuerzas armadas. Los gruposse dividen en 73 subgrupos, a suvez subdivididos en 201 g ruposunitar ios, subdivididos en 1.345ocupaciones diferentes.

Estos catá logos se ut i l izan, funda-mentalmente, para reclutamiento ycolocación profesional internacional,y son de considerable ayuda para ini-c i a r un buen aná l i s i s de l a t a rea .Desde un punto de vista psicotéc-nico, es prefer ible agrupar las profe-siones en función de las condiciones psicológi-cas exigidas. Suele hacerse una clasificación plu-

ridimensional con los siguientes grupos:

➢ Carácter del trabajo:

● Trabajo psíquico: Sobre todo mental.

● Trabajo psicofísico: Equilibrio entre el mental yel muscular.

● Trabajo físico: Predominantemente corporal.

➢ Elemento utilizado:

● Trabajo verbal: Ejecutado mediante el lenguajehablado.

● Trabajo abstracto: Se utilizan conceptos lógicos.

● Trabajo espacial: Manipular y cambiar la posi-ción de cuerpos en el espacio.

➢ Ritmo:

● Trabajo automatizable: La mayoría de sus opera-ciones no cambian con el tiempo y pueden rea-lizarse automáticamente.

● Trabajo variable: Modificaciones frecuentes,atención constante.

A continuación, incluimos un ejemplo de perfil delpuesto de trabajo:


7

Tabla 2

Factor

Disponibilidad futura.●

Forma de buscarinformación

Entrevistas, información sobre edad,salud, familia, etc.

●

Inventario de cualificaciones perso-nales.

● Currículum (educación, experien-cia, etc.).

●

Escasez e inteligencia naturales.● Inventario de personal y previsiones.●

Aptitud e inteligencia naturales.● Tests psicológicos, currículum.●

Intereses y deseos.● Tests psicológicos, entrevistas.●

Calidad de prestaciones laborales.● Logros en su vida.●

Fuente: Odiorne, Dirección por objetivos. Ed. Labor.

Factores para medir el potencial de un individuo


8

Ejemplo 1

PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha:

Ref.:

Entrega:

Denominación del puesto:

Vacante

De nueva creación

Fecha incorporación deseada

Jubilación

Emplazamiento centro de trabajo

I. PERFIL DEL CANDIDATO

1. Funciones a desempeñar:

2. Experiencia laboral: Indispensable Valorable

En el puestoEn funciones similaresEn el sectorEn

3. Formación académica:


9

Ejemplo 1

Indispensable Valorable4. Otros conocimientos profesionales

(Continuación)

5. Idiomas

Lugar de residencia

Alemán

Francés

Inglés

Italiano

Castellano

...

...

Hablado Escrito Traducido

MB B R MB B R MB B R

7. Cualidades humanas

Vehículo propioLibre servicio militarPermiso de conducirPermiso de residencia (en caso de extranjeros)

6. Datos personales

Automóvil Motocicleta

Edad óptima

años/ FInd.

Sexo Estado civil Nacionalidad

MC

Ind.SExtr.

Ind.Esp.


10

Ejemplo 1

1. Posición del puesto en el organigrama de la empresa

(Continuación)

II. PERFIL DEL PUESTO

2. Dependencia directa del Tipo de relación

3. Núm. de personas a su mando:Directamente Indirectamente

4. Expectativas de promoción:

A corto plazo A medio plazo En España En el extranjero

5. Tipo de organización establecida:

6. Características personales/profesionales del inmediato superior:

7. Ídem sobre los compañeros:

8. Ídem sobre los subordinados:

III. CONDICIONES DE CONTRATACIÓN

1. Horario: De a y de a Flexible Sí No

Sábados: Libres El mismo De a horas.

meses).

En verano: El mismo Intensivo De a horas. (de mes a )

2. Vacaciones: días por año. Época de disfrute:

3. Contrato de trabajo: Indefinido (período prueba

% tiempo aprox.)4. Exigencia de viajar: Sí (el No Esporádicamente

5. Remuneración:

Fija Bruta Neta Añoptas.: Mes (núm. pagas año )Variable Com. Incvos. Part. Bos.ptas.: Gratif. discrecional

Bonos Primas Premios


11

Ejemplo 1(Continuación)

III. CONDICIONES DE CONTRATACIÓN(continuación)

6. Otros emolumentos y beneficios extrasalariales:

Coche empresa Becas estudio Comedor empresaAutocar empresa Ayuda a hijos Ticket comidaGasolina empresa Ayuda vivienda Fondo jubilaciónGastos locomoción Seguro accidentes Enseñanza idiomasParking empresa Seguro vida

IV. CONSIGNACIONES

1. Evaluación

PsicotécnicaGrafológicaTest RorschachPsicopedagógicaOrientación profesionalDinámica de grupoDictamen cualitativo comparado

2. Seleccionador

ABCDEFGH

3. Gestor

XYZ

4. Coordinador

R

V. PRUEBAS DE PROFESIONALIDAD A APLICAR A LOS CANDIDATOS

IDIOMASOral

ElementalGeneral superiorAnalíticaPGCE

Escrito

CONTABILIDAD

BásicaOperadorProgramadorAnalista

INFORMÁTICA

VendedorDependienteSupervisor/inspectorDelegado ventas/Jefe ventas

GESTIÓN VENTAS

Gestión Económico-FinancieraGestión PresupuestariaGestión Fiscal-TributariaGestión SociolaboralGestión ComercialGestión MárketingGestión Investigación MercadosGestión MerchandisingGestión PublicitariaGestión Comercio ExteriorGestión Logística-DistribuciónFísicaGestión AprovisionamientoComprasGestión StocksGestión Producción/FabricaciónGestión Costes

Gestión MantenimientoGestión Control de CalidadGestión EstadísticaGestión Métodos y TiemposPrueba delineantesPrueba proyectistasPrueba conocimientos mecánicosPrueba conocimientos eléctricosPrueba politécnicaPrueba cálculo numéricoPrueba corresponsalPrueba mecanografíaPrueba taquigrafíaPrueba teléfonoPrueba atención al público

3. El reclutamientoEl reclutamiento consta de un conjunto de pro-cedimientos destinados a atraer candidatos po-tencialmente cali f icados y capaces de ocuparpuestos en la organización. Es un sistema de in-formación mediante el cual la empresa divulga yofrece al mercado de recursos humanos oportu-nidades de empleo según sus necesidades. Resultade mucha importancia por dos razones principa-les:

➢ Supone el primer contacto entre la empresa ylas personas que quizá puedan incorporarse aella.

➢ Cualquier error cometido en esta fase tendrá gra-ves repercusiones, tanto para la empresa como paralas personas interesadas.

El reclutamiento precede a la selección y la condi-ciona, pues predetermina la cantidad y calidad decandidatos disponibles.

El proceso parte de la información sobre las nece-sidades, presentes y futuras, de la empresa y siguecon la investigación e intervención en las fuentescapaces de proporcionar el número suficiente decandidatos. Estas fuentes de reclutamiento son di-versas:

➢ Los trabajadores de la propia empresa:

● Promoción interna.● Traslado horizontal.● Reconversión.

➢ INEM (Instituto Nacional de Empleo).

➢ Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Mas-ters), COIE (Centro de Organización e Informa-ción de Empleo).

➢ Centros de formación profesional.

➢ Colegios profesionales.

➢ Gremios.

➢ Ejército.

➢ La propia competencia (a la que suelen acudir loscazatalentos).

➢ Presentaciones de empresa (política de puertasabiertos u open house).

➢ Archivo de solicitudes.

➢ Familiares y amigos de los propios trabajadores(recomendaciones). Puede conllevar nepotismo,mal endémico en empresas familiares.

➢ Cursos internos de formación.

➢ Trabajadores eventuales, interinos, contratadostemporales.

Las personas a reclutar pueden ser:

➢ Personas que ya trabajan en la empresa (cambio depuesto con o sin promoción).

➢ Personas que no trabajan en la empresa, pero tie-nen experiencia en el mismo cargo en otra com-pañía con categoría igual o inferior.

➢ Personas sin experiencia porque acceden a su pri-mer empleo o porque han hecho un trabajo dife-rente.

La experiencia profesional conlleva ventajas e in-convenientes:

➢ Ventajas:

● Integración rápida.● El candidato t iene más conf ianza en s í

mismo.● Conocimiento de técnicas útiles.● Capacidad de reacción ante imprevistos.

➢ Inconvenientes:

● Dificultades para cambiar sus hábitos y técni-cas.

● Dificultad de adiestramiento y para la elimina-ción de vicios.


12

3.1. Reclutamiento interno

La búsqueda de personal en la propia empresa es unaforma muy eficaz de reclutamiento. Este método esutilizado cuando se necesita cubrir un puesto y laempresa trata de ocuparlo mediante la promoción desus empleados (movimiento vertical), su transfe-rencia (movimiento horizontal) o su transferenciacon promoción (movimiento diagonal). Este pro-cedimiento exige una intensa y continua coordina-ción e integración de la sección de reclutamiento conel resto de las secciones de la empresa.

El uso de fuentes internas favorece las políticas depersonal, pues refuerza los vínculos con la empresa ymotiva a los trabajadores. Son las siguientes:

➢ Indicaciones de los propios trabajadores. Re-sulta útil en empresas pequeñas y medianas, peroconforme aumenta el tamaño de la compañía, au-menta el desconocimiento de los diferentes pues-tos de otras divisiones o secciones.

● Ventajas:

● Conocimiento de los requisitos exigidos porel puesto.

● Localización rápida de los can-didatos.

● Escrupulosidad en la designa-ción del candidato, para quequien recomienda no quedemal en la empresa.

● Inconvenientes:

● Recomendaciones.● Favoritismos (amigos, familia-

res).

➢ Traslados y promociones. Esnecesario investigar la empresay las necesidades del puesto acubrir para realizar la transfe-rencia, tanto en sentido hori-zontal (traslado), vertical (as-censo), diagonal (traslado conascenso).

● Ventajas:

● Estimulación de la moral y el rendimiento, lainiciativa y el interés.

● Compensación a la fidelidad.● Aprovechamiento de las capacidades poten-

ciales de los trabajadores, lo que permite elacceso de los más capaces.

● Mejora del clima laboral.● Incremento de la permanencia.● Posibilidad de satisfacer a varios empleados

con ascensos encadenados (“efecto no-ria”).

● El ascendido es mejor aceptado por el restode los trabajadores.

● Conocimiento previo de la empresa por serde la casa.

● Inconvenientes:

● Ambiente cerrado: No se incorporan nuevostrabajadores.

● Clima de estrategias e intrigas.

➢ Reconsideración de las candidaturas ar-chivadas. Si existen expedientes archivados decandidatos del perfil deseado (ya sean remiti-


13

Figura 3

Métodos de reclutamiento

• En prensa• En boletines• En revistas profesionales• En centros de enseñanza

y formación• En asociaciones

profesionales

Anuncios

• Agencias• Headhunters• Empresas consultoras• Empresas que facilitan

personal temporal…

Empresas que prestanservicios de selección

• Amigos actualesempleados

• Nepotismo• Conocidos comerciales• Antiguos empleados• Profesores• Consultores

Informal• Promoción por

concurso de méritos• Tablón de anuncios• Delfines• Antigüedad…

Mercado interno

• Oficinas de empleo• Solicitudes directas• Colegios profesionales• Centros de formación• Centros de enseñanza• Asociaciones• Sindicatos• Trabajo de formación y

prácticas paraestudiantes

Formal

Métodosde

reclutamiento

dos por anter iores concursos o enviados demanera espontánea) es prefer ible utilizarlosantes de acudir a un medio externo. Es bas-tante sencillo y, además, económico. Convieneconservar estos expedientes, pues siempre haypersonas que desean obtener empleo o cam-biar de empresa para conseguir mayores remu-neraciones.

➢ Consultores privados (head-hunters y em-presas de trabajo temporal). Son agenciasespecializadas en la búsqueda de personal cua-lificado que pueden dedicarse al reclutamientode cualquier nivel de personal (alto, medio obajo). Es un medio bastante caro, pero se com-pensa por el ahorro de tiempo y por el rendi-miento. Además del proceso clásico, existenotros medios que se llevan a cabo a través deconsultores privados.

3.2. Head-hunting (cazatalentos)

También llamado “executive research”, “caza de cabe-zas” o “caza de talentos”, es un procedimiento de re-clutamiento y selección nacido en Estados Unidos,cuyo objetivo suele ser la obtención de personal eje-cutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos in-termedios, lo que compete más bien a las empresas detrabajo temporal.

En general, se trata de empresas pequeñas que tra-bajan de manera casi artesanal, pero con una ele-vada facturación. Aunque existen algunos cazata-lentos que operan por libre (free-lances), lo habi-tual es que se agrupen en firmas multinacionalesde Executive Search Consulting. Su objetivo sonlos directivos en activo con éxito en sus cargos.No aceptan candidatos sin exper iencia, ni enparo.

Algunas empresas admiten el drop-in (envío del CVdirectamente por el directivo).

Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino quebuscan sus “presas” mediante contactos o referenciaspersonales.Tienen un surtido y extenso archivo vivo(on-file) y manejan información confidencial. No rea-lizan pruebas psicotécnicas, sino que analizan el CV,entrevistan y estudian las referencias (obtenidas por

distintas fuentes).

Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje (30por 100, aproximadamente) del salario bruto anualdel puesto a cubrir.

3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)

Las ETT se han implantado en los últimos añoscomo complemento a las actividades del InstitutoNacional de Empleo (INEM). Su objetivo es lacaptación de personal auxiliar, técnicos y mandosintermedios para contratarlos en su nómina y ofre-cerlos a sus clientes para tareas o proyectos concre-tos.

Teóricamente, la ETT actúa como empresario, puescontrata y paga al empleado. Hay, en la práctica, unsegundo empresario: la organización que solicita losservicios de la ETT, encargado de la organización deltrabajo (turnos, horarios, cometidos, etc.) y responsa-ble del cumplimiento de las normas de seguridad ehigiene.

3.4. Métodos de reclutamiento

El método está condicionado por la fuente utilizada,aunque se recurre, casi siempre, al anuncio, que no essino una carta de la empresa dirigida al candidato quese busca. El anuncio ha de ser claro, conciso, informa-tivo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener encuenta los siguientes aspectos:

➢ Qué se ofrece a los candidatos.

➢ Determinar el sector del mercado de trabajo alque se destina.

➢ Escoger el medio donde publicar el anuncio: Pe-riódico, día y lugar de inserción, tamaño adecuadoy tipografía idónea.

➢ Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o ce-rrado) de anuncio.

➢ Decidir si se repite el anuncio.

El contenido del anuncio puede tener las siguientescaracterísticas:


14

➢ Nombre de la empresa (aunque no siempre es ne-cesario).

➢ Actividad de la empresa.

➢ Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denomi-nación, funciones, dependencia y tipo de con-trato.

➢ Exigencias del puesto:Titulación, experiencia,edad, sexo, responsabilidad, cualidades, conoci-mientos, lugar de residencia, horario, lugar de tra-bajo, disponibilidad, remuneración, posibilidadesde promoción y beneficios sociales.

➢ Forma de establecer el primer contacto (carta, te-léfono, fax, Internet) y mención de los documen-tos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fo-tografía reciente y expediente académico).

La forma del anuncio estará en función del lugar deinserción, así el medio de comunicación elegido de-penderá del puesto a cubrir, de la urgencia y de lacantidad de puestos. En la actualidad, el día de publi-cación más adecuado suele ser el domingo en laprensa diaria (suplementos de color salmón), aunquetambién puede publicarse otros días.

En colegios o asociaciones profesionales, los anunciosse difunden, generalmente, por correo entre susmiembros.

Los costes de publicidad son elevados y una buenacampaña de reclutamiento puede llegar a ser muycara. A veces es conveniente insertar anuncios “cie-gos”, sin indicar la empresa, mencionando sólo el sec-tor y el contacto a través de un apartado de correospara:

➢ Eludir recomendaciones.

➢ Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.

➢ No informar a la competencia sobre nuevos pro-ductos, expansiones, ni nuevas políticas empresa-riales.

4. Preselección de candidatosLa preselección es un proceso negativo en la selec-ción de personal, pues su objetivo es filtrar la pobla-ción reclutada, eliminando las candidaturas poco inte-resantes o las que no se ajustan a los requerimientosdel puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los inte-resados, basándose en la documentación aportada.Hay tres grupos de datos a tener en cuenta para lapreselección: Excluyentes (médicos, abogados), valo-rables (experiencia) e indicativos.

4.1. Sistemas de preselección

4.1.1. Carta de solicitud

Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la em-presa son el primer elemento de juicio sobre el can-didato, y suelen recibirse tras la publicación de unanuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquiermomento.

Analizando la carta se obtiene una somera informa-ción sobre el remitente y su personalidad a través dela letra (si la carta es manuscrita), la puntuación, ladistribución de los párrafos, los conocimientos degramática y sintaxis, el estilo de redacción, la manerade ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc.

Se suele usar la grafología, la interpretación de la per-sonalidad a partir de textos manuscritos. Hay pocaevidencia científica en qué apoyar su empleo comocriterio válido de selección y pueden darse grandeserrores junto a enormes aciertos.

Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemá-tico, lenguaje claro, funcional y correcto predispo-nen a favor del candidato. En cualquier caso, lapreselección mediante la carta resulta muy deli-cada y debe contarse con un margen de error con-siderable. Habitualmente, la carta acompaña al cu-rriculum vitae, que no suele estructurarse y presen-tarse de la misma manera por todos los candidatos.Por ello, es necesario tener en cuenta sus sistemasde valoración.

A continuación, incluimos un ejemplo de curriculumvitae:


15


16

Ejemplo 2

Andrés García GarcíaGeneral, 4. 2.º izda.28000 Madrid

Ejemplo de curriculum vitae cronológico

Formación reglada:

Datos de formación

1983-89: Licenciado en Ciencias Empresariales.Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad XXX.

1983-88: Licenciado en Derecho. Facultad de Derecho. Universidad XXX.

Formación no reglada:

Abril 89: Seminario sobre "Lanzamiento de nuevos productos".Febrero-marzo 89: Seminario "Análisis de empresas: Consultoría de diagnóstico".Noviembre 88: Seminario de publicidad.

InformáticaInformática de usuario: Manejo de diversas aplicaciones en ordenadores PC compatibles.Procesadores de texto: Wordstar, Wordperfect 5.1 y Word para Windows.

Hojas de cálculo: Lotus 123 y Excel.

Bases de datos: Dbase III Plus, Access.

Programas de gráficos: Harvard Graphics, Freelance, Powerpoint.Informática de programación. Conocimientos de los lenguajes BASIC y FORTRAN (cursado como asignaturadesde octubre de 1985 a junio de 1986).

IdiomasInglés: Muy bueno, hablado y escrito.Francés: Nivel medio. Cursado dos años (1985-86) en el Instituto Francés de Madrid.

Datos personalesNacido en Valencia, el 1 de agosto de 1965.Soltero. Libre del servicio militar.

Experiencia laboralDesde octubre 88: Colaboración con el departamento comercial de AAA, S. A.Julio-sept. 88: Asistente de Marca como becario en el Dpto. de Márketing de BBB, S. A. en Madrid.

Abril 87-abri 88: Secretario Gral. de CCC, S. A., Junior Empresa. Máximo responsable de tareas adminis-trativas y del apoyo al presidente en la representación externa.

Julio-dic. 87: Colaboración en la fundación y puesta en marcha de DDD, S. L., empresa de softwareespecializada en seguridad informática.

Julio-agosto 86: Analista con funciones de control de carteras EEE, S. A., en Madrid.Abril 82-enero 86: Trabajo como autónomo en la venta y distribución de productos informáticos y orde-

nadores.

Otras actividadesProfesor particular de inglés, matemáticas, física y química. Cine, teatro, informática y lectura.Profesor de aplicaciones informáticas y contabilidad. Deportes: Ski, paddle, squash, fútbol, baloncesto y tenis.

ReferenciasMr. John, Jefe de Producto de BBB, S. A.Don Javier Fernández. Profesor del Departamento de Dirección de Personal.

CV cerrado en Madrid, a 15 de diciembre de 1991

4.1.2. Impreso de solicitud de empleo

Es un sistema formalizado, especialmente útil paralos aspirantes a puestos de grado inferior que se uti-liza cuando se prevé un gran número de solicitantespara cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que seobtienen los mismos datos de todos los candidatos,lo que facilita su comparación y eventual tabula-ción.

4.1.3. Entrevista

Se trata de un encuentro breve en el que se estudia elcumplimiento o no de las condiciones básicas reque-ridas para el puesto (edad, experiencia y conocimien-tos), así como alguna otra información sobre la perso-nalidad del candidato.

4.2. Utilización de baremos

Para reducir la subjetividad en la valoración de los cu-rricula o de los impresos de solicitud de empleo sepueden usar varios sistemas.

A) Separación en tres grupos:

➢ Claramente aptos.

➢ Dudosos.

➢ Claramente no aptos.

Una vez realizada la clasificación en tres grupos, seconvoca al de “claramente aptos” y se desechan los“no aptos”. El grupo de “dudosos” será convocado ono en función de las circunstancias.

B) Establecimiento de las claves de valoración

a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de an-temano algunos criterios:

➢ Excelente: Reúne todos los requisitos esencialesde formación, experiencia, edad, etc.

➢ Bueno: Le falta alguno de los requisitos esencia-les, pero lo compensa por la excelencia en otrosaspectos.

➢ Regular: Reúne sólo algunos requisitos básicos.

➢ Malo: Apenas reúne alguno de los requisitosexigibles.

b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo pre-determinado, se puntúa al candidato en funciónde sus características. La puntuación máxima seestablece según unos aspectos cuantitativos (es-tudios básicos y profesionales, cursos especiales,experiencia profesional). Los factores cualitati-vos (trayectoria profesional, tiempo invertidoen la formación, razones del cambio de empre-sas u otros) son de difícil valoración y no suelenconsiderarse válidos en sentido positivo, sinonegativo.

5. Selección de personalEl reclutamiento y la selección de personal son dosfases de un mismo proceso: La introducción de recur-sos humanos en la empresa. El reclutamiento es unaactividad de divulgación, de llamada de atención. Laselección es una actividad de opción, de decisión, declasificación, que consiste en escoger entre candidatosreclutados a quien tenga mayores probabilidades deajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener oaumentar la eficacia y el desempeño de la tarea, es de-cir:

➢ Adecuación del individuo al puesto.

➢ Eficiencia del individuo en el puesto.

Los criterios utilizados en la selección han de funda-mentarse en la información obtenida del análisis ydescripción del puesto de trabajo a ocupar. El sentidode la selección está en las diferencias individuales, ori-gen de distintos comportamientos, de variadas per-cepciones de las situaciones y de diferentes ejecucio-nes y cumplimiento de tareas.

El proceso selectivo debe proporcionar, además de undiagnóstico, un pronóstico tanto de las capacidades deaprendizaje de una persona como del nivel de ejecu-ción alcanzado tras ese aprendizaje. La selección depersonal se configura como un proceso de compara-


17

ción y decisión, teniendo en cuenta, por un lado, losrequisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferen-tes personas.

A) Selección como un proceso de comparación

La selección debe tomarse como un proceso realistade comparación entre dos variables: Los requisitos delpuesto y el perfil de las características de los candida-tos. Una vez realizada la ficha profesiográfica se com-para con las características de los candidatos y se eligea los que igualen o superen esos requisitos. Es necesa-ria cierta flexibilidad (figura 4).

Un candidato que se aproxime al perfil idóneo puedeno ser rechazable siempre que la distancia entre suscaracterísticas y las buscadas por la empresa sean sub-sanables. En este caso, su incorporación al puesto seráun reto.

B) Selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación, varios candidatospueden tener condiciones similares para ocupar elcargo. Hay que decidir entonces cuál es la persona másadecuada a la empresa y que pueda resultar más efi-ciente. Estas decisiones deben tomarse por el departa-mento de personal en su conjunto (que ha de realizar la

función de servicio de asesoramiento especializado) ypor los responsables de la sección donde se encuentra elpuesto de trabajo del futuro empleado.

Un proceso de selección completo debe seguir lossiguientes pasos (aunque no es necesar io que secumplan todos a la vez).

6. Técnicas de selección

➢ Test psicológico.

➢ Pruebas de conocimientos o de capa-cidad.

➢ Test de aptitud.

➢ Test de personalidad.

➢ Técnicas de simulación.

6.1. Test psicológico

Las aptitudes, los rasgos de personalidady los conocimientos de las personas se estudian me-diante pruebas psicológicas. El test se basa en el aná-lisis de una muestra del comportamiento del indivi-


18

Figura 4

Cómo determinar el perfil del candidatoadecuado al puesto de trabajo

Selección: labor de encaje

b

a

P F

E

CF

E= ExperienciaF= FormaciónP= PersonalidadCF= Cualidades físicas

CaracterísticasCandidato "a" Candidato "b"

Conclusiones

DeficienteIncapazIneficazFrustrado

DesmotivadoDimisión

Rechazablepor defecto

Rechazablepor exceso

Perfilrequerido

Figura 5

Neces idad de personal

Divulgac ión

Recepción de candidatos

Preselecc ión

Entrev ista in ic ia l

Cuest ionar io de sol ic i tud de empleo

Pruebas ps icotécnicas

Entrev ista

Referencias

Exámen médico

Acogida y per iodo de prueba

Admis ión def in i t iva

duo, examinado en condiciones estandarizadas, indi-cativa de sus aptitudes y características para predecirsu probable comportamiento en el futuro en un tra-bajo determinado. El test puede definirse como unamedida objetiva y estándar de un esquema de com-portamiento.

Se trata de un procedimiento científico de diagnós-tico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado aun sujeto indica el grado o índole de instrucción, ap-titud o manera de ser.

Los tests tienen mucho valor si se aplican con preci-sión y se interpretan correctamente. Es indispensableque lo realice un experto, con lo que será una técnicamuy precisa que se presta muy bien al análisis y a lasinvestigaciones objetivas.

Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, trescondiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipifi-cación.

a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vende-dores, por ejemplo, será válido si distingue entrebuenos y malos vendedores, para lo cual hay quedeterminar la correlación con la eficacia profesio-nal.

b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la me-dida, que se verifica si coincide la puntuación va-rias veces de un mismo individuo en una mismacircunstancia.

c) Tipificación. El resultado de un test es unapuntuación directa, pero con ella no se sabe nadasobre su significado. Para averiguarlo es precisocompararla con las obtenidas por la población ala que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenarlas puntuaciones de la población es tipificar untest.

La mayoría de los psicólogos sostiene que no debeemplearse un único test para predecir el posible éxitoo fracaso de una persona en una tarea. Normalmente,un buen examen psicotécnico consta de varias prue-bas, cuyos resultados intervienen de diferente maneraen la calificación final, con lo cual se predice mejor elresultado.

Para combinar los puntos obtenidos por una personaen varios tests es preciso, en primer lugar, convertir laspuntuaciones directas en tipificadas, a fin de homoge-neizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuaciónfinal única.

Entre las pruebas escogidas se pueden valorar másunas que otras. Si se considera que en la tarea objetode la selección tienen más importancia las aptitudesmedidas en unas pruebas que en otras, es necesarioestablecer diferentes coeficientes para cada test. Semultiplicará por este coeficiente la puntuación tipifi-cada de las diferentes pruebas, sumándolas despuéspara obtener la nota definitiva. Este proceso se deno-mina ponderación. De la correlación entre los tests yel criterio de validez se obtiene la significación de loscoeficientes. Un conjunto de tests ponderados es unabatería.

6.2. Pruebas de conocimientoso de capacidad

Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienencomo objetivo evaluar el grado de nociones, cono-cimientos y habilidades adquiridas por el candidatoa través del estudio, de la práctica o del ejercicio. Es-tas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecución(realización de un trabajo o tarea); pueden ser gene-rales (sobre nociones de cultura general) o específi-cas (cuando investigan conocimientos técnicos ypar ticulares directamente relacionados con elpuesto).

6.3. Test de aptitud

La aptitud es la potencialidad o predisposición de unapersona para aprender una determinada habilidad ocomportamiento. Así, las aptitudes pueden definirseen función de la estructura psíquica del sujeto (test deinteligencia, creatividad, etc.) o en función de las exi-gencias necesarias para realizar una determinada acti-vidad (manualidades, escritura, etc.). En el primergrupo destacan los tests de inteligencia general, porejemplo los de factores cognoscitivos, mientras queen el segundo grupo existen baterías para apreciar ladisposición de los individuos hacia los distintos traba-jos.


19

6.4. Test de personalidad

Los tests de personalidad analizan las diversas cuali-dades determinadas por el carácter (rasgos adquiri-dos) y por el temperamento (rasgos innatos), puedenser genéricos (cuando revelan los rasgos generales depersonalidad en su conjunto) o específicos (cuandoinvestigan determinados rasgos o aspectos de la per-sonalidad como equilibrio, frustraciones, motiva-ción, etcétera).

6.5. Técnicas de simulación

Se aplicaban únicamente a la formación, pero última-mente han pasado con gran éxito al terreno de la se-lección de personal. De entre las más utilizadas desta-can las siguientes:

➢ Tratamiento y solución de casos.

➢ Bandeja de entrada o in-basket.

➢ Role playing o representación teatral de un pro-blema de negocio.

➢ Dinámica de grupos.

➢ Psicodrama.

A continuación se expone un ejercicio en el que el can-didato debe procesar de una bandeja de asuntos pen-dientes de la mesa de su despacho, una serie de papeles(informes, planes, previsiones, circulares, correo internoy externo, etc.). Debe resolver los problemas, bien per-sonalmente, bien delegando, valorándose tanto el resul-tado final como el proceso que conduce al mismo.


20

Una comparación de los beneficios de diferentes métodos de simulación

Tabla 3Fuente: Hofer y otros, Strategic Management. West.

Métodosimulación

Objetivos Comunicaciónde conocimientos

y teoría

Comprensiónde las fortalezasy limitaciones

de la teoría y conceptos ComportamientoAnalíticas

Imbuir actitudesy valores (1)

Desarrollo de habilidades en la aplicaciónde la teoría y conceptos

Conferencia Excelente Bueno FlojoFlojo A veces, útil

Conferencia-discusión

Excelente Muy bueno Flojo-aceptableAceptable A veces, útil

Casos para ilustrarconceptos

Aceptable Bueno Flojo-aceptableAceptable Aceptable

Comparación y contraste de casos

Correcto, peroineficiente

Bueno Aceptablea bueno

Excelente Aceptablea bueno

Estudio en profun-didad de casosindividuales

Correcto, peromuy ineficiente

Bueno Aceptablea bueno

Excelente Aceptablea bueno

Métodosincidentes

Flojo Aceptable AceptableMuy bueno en es-tructuración delproblema

Aceptable

Técnica in-basket Flojo Aceptable Muy bueno en el desarrollo de habilida-des analíticas y de comportamiento,con miras a juzgar situaciones y esta-blecer prioridades

Fojoa aceptable

Role playing Flojo Aceptablea bueno

Muy bueno aexcelente

Flojo aaceptable

Bueno

Juegosde dirección

Correcto, peromuy ineficiente

Excelente para demostrar losefectos de lasinteracciones

Aceptablea bueno

Aceptable amuy bueno

Aceptablea bueno

Estas técnicas de simulación se basan en la idea deque las personas no tienen todos sus papeles bien de-sarrollados en las relaciones con los demás: Algunosde ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al re-presentar un papel, cada individuo pone en marchalos aspectos más relevantes de su comportamiento,tanto individual como en interacción con otros.

Además de pruebas y entrevistas, los candidatos quepasan estos estudios previos son sometidos a una si-tuación de simulación relacionada, generalmente, consu futuro papel en la empresa.

7. La entrevista de selecciónLa entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica deselección de personal por excelencia. Puede definirsecomo una situación de interacción dinámica por me-dio del lenguaje, generalmente entre dos personas (en-trevistador y entrevistado) en la que se produce un in-tercambio de información, opiniones, actitudes, etc.,

con un propósito definido: Recoger datos, informar ymotivar. El objetivo del entrevistador es la evaluacióndel candidato con relación al puesto a cubrir. Para elentrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás cir-cunstancias en función de sus intereses personales.

7.1. Tipos de entrevista

A) Por el objeto: De selección, de promoción, deevaluación, de ayuda, de amonestación, de aten-ción de quejas y reclamaciones, de información,de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensión:

➢ Normal.

➢ Tensa o dura (ansiógena): Cada vez másfrecuente. Se intenta probar los nervios delcandidato para ver cómo reacciona y compro-bar su control emocional para los puestos querequieren aguante.


21

Ejemplo de guión para evaluación de entrevista

Tabla 4

Informe entrevista:Candidato:Posición a cubrir:

Fecha:Entrevistador:Departamento:

Peso Factor (1) 0No aceptable

1Debajo de media

2Promedio

3Bueno

4Sobresaliente

(1) Anotar junto a cada uno las facetas que más le han impactado positiva y negativamente.

Apariencia y actitud

Personalidad

Capacidad de comunicación

Educación (respecto al puesto)

Experiencia (respecto al puesto)

Competencia técnica

Ambición

Potencial de desarrollo

Total puntos: ... = Σ

Otros comentarios:Recomendación: Aceptar Rechazar


22

Ejemplo de guía para la entrevista de selección

Tabla 5

Puesto:Fecha:Candidato:

Puntos de referencia Notas del entrevistador

1. Historial formativo

1.1. Formación Básica Cultural:Niveles alcanzados. Motivos de la elección. Rendimiento. Cambios de centro deestudios. Interrupciones. Duración. Edad de obtención de los grados comparadocon la media. Materias preferidas. Actividades extraescolares. Trabajo-estudio,nivel educativo de los padres y cónyuge, etc.

1.2. Formación para el puesto:Especialidades. Cursos y seminarios. Idiomas. Coherencia estudios-trabajo.

2. Historial profesional

2.1. Historial laboral:Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos del cambio. Experiencia previa con la empresa con que ahora contacta.

2.2. Trayectoria profesional:Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigüedad del actual empleo.

2.3. Integración:Problemas de adaptación al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordina-dos. Niveles de satisfacción.

3. Experiencia para el puesto:

3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relación con los requisitos exigidos por el puesto.

4. Motivación hacia el puesto:

Tipos de motivación: económica, promoción, estatus, seguridad, profesional, prefe-rencias laborales, etc. Fundamento sólido o superficial.

5. Relaciones interpersonales:

Gusto por el contacto social, trabajo en equipo. Comprensión y aceptación de los demás. Equilibrio personal.

6. Personalidad:

Madurez. Responsabilidad. Control emocional. Disciplina. Cooperación. Comunica-bilidad. Practicidad. Dinamismo, etc.

7. Dotes de mando:

7.1. Experiencia de mando:Conducción de grupos humanos.

7.2. Criterios de mando:Opinión sobre estilos y métodos de dirección. Actitudes acerca de las personas.

7.3. Cualidades de mando:Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar, desarrollaral personal, etc.

8. Apariencia exterior

8.1. Apariencia física:Porte. Vestido. Defectos físicos. Salud y vitalidad aparente.

8.2. Modales:Expresión del rostro. Ademanes y gestos. Saludo. Educación. Simpatía.

8.3. Expresión verbal:Tono de voz. Claridad de ideas. Fluidez. Vocabulario.

8.4. Actitud:Suspicacia. Timidez. Seguridad en sí mismo. Agresividad. Confianza.

C) Por la modalidad:

➢ Libre: Conversación sin directrices prefijadas;recoge información subjetiva; se abordan losasuntos según van surgiendo; tiene la ventajade suscitar confianza y espontaneidad y exigeque el entrevistador sea un experto y, aún así,se pueden olvidar datos importantes.

➢ Planificada (estándar): Se utiliza para reco-ger datos objetivos. Se emplea un modelo conáreas predelimitadas que sirven de guía al en-trevistador. El plan parte de las característicasdel puesto, su importancia relativa y de los ni-veles de capacidad requerida para su desem-peño.

➢ Mixta.

Al principio es más aconsejable la entrevista planifi-cada, preparada de antemano para recoger aquella in-formación que interesa, ya que, de otra manera, re-sulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez al-canzada gran experiencia, puede ser interesante laentrevista libre, pues con ella se recoge mucha másinformación.

D) Por el momento:

➢ Preliminar: Se utiliza cuando hay muchoscandidatos, con el objeto de reducir la pobla-ción a un tamaño manejable.

➢ De selección propiamente dicha.

➢ Final: Utilizada cuando quedan pocos candi-datos, quienes son recibidos uno a uno por elseleccionador y su futuro jefe; se habla de as-pectos profesionales, más que personales y senegocian las condiciones de incorporación.Puede celebrarse durante un almuerzo.

E) Por el número de participantes:

➢ Individuales: Entrevistador y entrevistado; esla más habitual.

➢ Colectivas (de panel): Dos o más entrevista-dores al mismo tiempo. Se califica al candidato

a partir del resultado de la información obte-nida por cada uno de ellos.

➢ De grupo: Uno o varios entrevistadores paraun grupo de candidatos. Complementa a laentrevista individual.

➢ Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesi-vamente por diferentes personas, cada una delas cuales emite un informe.

7.2. Factores y tácticas que influyenen el desarrollo de la entrevista

En una entrevista intervienen variables ambientales yde carácter social que determinan su significación ycondicionan las reacciones de los entrevistados.

A) Marco social de la organización

La expectativa de un puesto de trabajo en una em-presa condiciona las actitudes del candidato. El en-trevistador tiene, por una parte, poder, dada su capa-cidad de evaluación y, por otra, está limitado por losobjetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y porsus repercusiones posibles de su decisión en el can-didato.

B) Ambiente físico

El local de la entrevista debe reunir condiciones quepredispongan favorablemente al entrevistado: acoge-dor y cómodo. Conviene que la atmósfera no estécargada y tiene que causar sensación de orden y lim-pieza. La iluminación, discreta; mucho mejor si seevita separar al candidato por la mesa del despacho.Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadaspor la presencia de personas ajenas, así como las inte-rrupciones provocadas por el teléfono. Debe concer-tarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las de-moras y contar con el tiempo necesario para su reali-zación.

C) Los protagonistas

➢ Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc.En este sentido, la morfopsicología (ciencia que estu-dia el carácter y las aptitudes de las personas pormedio de la observación del rostro) proporciona


23

datos precisos y concretos. Esta ciencia relacionalas formas con la psique.

➢ El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientaciónde cultura, competencia.

➢ Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, in-troversión, dinamismo, etc.

➢ Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.

➢ La situación económica y la posición social.

D) Forma y objetivos de la entrevista

Una entrevista mal estructurada o mal definida psico-lógicamente conduce a múltiples errores. El factorperturbador es el hecho de que la información reco-gida refleja, en cierta medida, las reacciones de dospersonas frente a frente, las actitudes de una con rela-ción a la otra y sus intereses respectivos. La entrevistafracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, ono, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.

E) Toma de datos

Es necesaria para elaborar un posterior informe sufi-cientemente significativo. No hay que fiarse única-mente de la memoria: Han de tomarse, discreta-mente, notas de lo imprescindible, sin distraer al en-trevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación.

7.3. Fases de la entrevista de selección

A) Preparación de la entrevista

Convenientemente preparada, esta prueba se desarro-lla mejor y garantiza la cohesión de tres factores: Or-ganización, persona y puesto.

➢ Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidosy exigencias; las relaciones y oportunidades de for-mación y desarrollo. Se hace mediante el análisisdel puesto y el perfil profesiográfico.

➢ Estudio del candidato: Se analizan, bien sobrela solicitud, bien sobre el curriculum, los datos per-sonales, la formación, la experiencia y todo aque-llo que pueda resultar significativo, además de toda

la información sobre pruebas profesionales y psi-cotécnicas.

➢ Elección de medios: Técnica apropiada, dis-posición del local y elección de puntos clave so-bre los cuales se apoyará el desarrollo de la entre-vista.

B) Inicio de la entrevista

Es necesario crear un clima favorable y de confianza,lo que se consigue gracias al local, a la acogida y altono de la conversación durante los primeros minu-tos.

La acogida será cordial; el candidato tiene que ser re-cibido personalmente, de manera espontánea y evi-tando un primer juicio basado en las apariencias. Esconveniente entablar una charla sobre algo intrascen-dente, aunque relacionado con las circunstancias delencuentro.

El entrevistador debe presentarse y explicar los moti-vos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entre-vistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobretodo al principio, a las características del candidatovistas en el curriculum vitae.

C) Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

➢ Obtener información sobre antecedentes persona-les y profesionales.

➢ Desarrollar información sobre formación y expe-riencia.

➢ Evaluar el desempeño profesional.

➢ Analizar características personales.

➢ Proporcionar la información necesaria.

El análisis que se realiza durante la entrevista ha decentrarse, fundamentalmente, en los historiales perso-nal, formativo y profesional del candidato, en su posi-ble experiencia en el puesto, en su motivación, inte-reses, relaciones interpersonales, personalidad y apa-


24

riencia, que deben ser estudiados en relación con lasexigencias del puesto. Debe proporcionarse, también,información sobre el puesto, aunque es más intere-sante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida,o bien suscitar esa petición.

Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo,inducir al candidato a que dé las respuestas desea-das; no escuchar activamente, prestando escaso inte-rés o revelando falta de interés en la conversación;manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablarmás de lo necesario; no sintonizar con la situaciónpersonal del aspirante o tomar más notas de las ne-cesarias.

D) Final de la entrevista de selección

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la infor-mación, centrándose en los puntos fuertes y débilesdel candidato con relación al puesto a cubrir, tras ha-berle dado la posibilidad de preguntar. Es necesariocontarle cuáles serán los siguientes pasos en el procesode selección y cuándo se pondrá la empresa en con-tacto con él. Es conveniente terminar la conversaciónde manera cordial y agradeciendo al entrevistado suinterés.

7.4. Obtención de información

La habilidad para obtener información es la caracte-rística más destacada de un buen entrevistador y debebasarse en los siguientes factores:

A) Saber preguntar

La entrevista es una conversación, no un interrogato-rio. Se evitarán las preguntas cerradas, siendo preferi-bles aquéllas que requieran respuestas descriptivas. Nodeben inducirse las respuestas. El clima se relajará me-diante comentarios colaterales.

B) Saber escuchar

Hay que demostrar interés por lo que cuenta el can-didato, interrumpiéndole lo menos posible. No seemitirán opiniones personales, ni se harán juicios devalor sobre lo que dice el entrevistado. No hay quediscutir con él, ni criticar, y es preferible dar menosinformación que la precisa. Se responderá a cuantas

cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Sereconducirá la conversación cuando el entrevistado seaparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atendera su expresión corporal.

C) El silencio en la entrevista

Es una técnica muy útil que estimula la expresión delentrevistado y le obliga a completar la informacióndada. Le permite, además, reflexionar sobre lo queacaba de decir e incrementa el sentimiento de com-prensión y aceptación.

7.5. Evaluación de candidatos

Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en laque se analizan los datos recogidos para pronosticarla adecuación al puesto del entrevistado. Esta inter-pretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exi-gencias del puesto, los objetivos de la empresa y losdel candidato. Es necesario evitar los siguientes erro-res:

➢ Efecto impresión. Se trata del efecto causadopor el candidato en función de datos científica-mente poco significativos: fluidez verbal, extrover-sión, etcétera.

➢ Efecto halo. Consiste en valorar todo el con-junto en función de un único rasgo apreciado fa-vorablemente.

➢ Efecto horn. Consiste en valorar todo el con-junto en función de un único rasgo apreciado des-favorablemente.

➢ Estereotipos o generalizaciones. Dejarse in-fluir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

➢ Efecto proyección. Sobrevalorar a los candida-tos, o aspectos concretos de los candidatos, porcoincidir con algo que el entrevistador tenía pre-juzgado o valorado de antemano.

➢ Efecto contagio. Cuando se tiene la experienciade ver dos cualidades asociadas a menudo, es posi-ble concluir que al percibir una de ellas, se encon-trará necesariamente la otra.


25

➢ Efecto tendencia central. Tentación de nocomprometerse, de evaluar a todos los candidatosen términos medios, sin discriminar.

➢ Efecto polaridad o de tendencias extremas.Evaluar muy bien o muy mal todos los elementosde un candidato.

7.6. Informe de evaluación

En primer lugar, se interpretan los datos significativosdel candidato; después se emite un juicio de evaluaciónsobre los factores o requisitos exigidos por el puesto:Puntos fuertes y débiles del entrevistado con relaciónal trabajo vacante. Por último, se redacta una justifica-ción del juicio sobre la idoneidad del candidato.

8. Comprobación de datosRealizadas las pruebas y una vez seleccionado el can-didato, los siguientes pasos serán el reconocimientomédico, el examen de documentación y la compro-bación de referencias. Esta comprobación se hace ha-bitualmente mediante cartas (de referencia o de reco-mendación) dirigidas a las personas indicadas por elsolicitante de empleo que conocen su actuación entrabajos u ocupaciones anteriores; se incluyen pre-guntas específicas para evitar generalizaciones. Lacarta es el mejor medio, pues es un documento archi-vable y está refrendado por la firma de alguien aquien se le supone de suficiente solvencia.

8.1. Reconocimiento médico

➢ Comprobación de la idoneidad física de la personapara el puesto al que será destinada.

➢ Comprobación del estado general de salud del tra-bajador.

➢ Obtención de datos sobre las aptitudes del candi-dato para realizar otras tareas.

Más que una criba de aspirantes, el reconocimientomédico está realmente destinado a identificar las ca-racterísticas y condiciones físicas de los individuosdesde el punto de vista del rendimiento en diversos

trabajos y, como consecuencia, or ientarlos haciaaquellas labores y actividades en las que tengan mayo-res posibilidades de éxito. Es una garantía para elnuevo empleado, para la empresa (pues ayuda a redu-cir futuros absentismos, accidentes, etc.) y para losempleados que ya trabajan en la empresa (evita la in-corporación de personas con afecciones o enferme-dades contagiosas).

8.2. Control de referencias.Examen de documentos

Los cuestionarios de admisión suelen disponer deun espacio para indicar las personas a quien puededirigirse la empresa para solicitar referencias e in-formaciones a cerca del candidato. No obstante,no tiene mucho interés y cada vez se realiza conmenor frecuencia. Sí conviene, sin embargo, com-probar los datos relativos a la titulación y a ante-riores ocupaciones o a la Seguridad Social, que se-rán necesar ios para la formalización del nuevocontrato.

9. Acogida de personalUna vez contratado, el trabajador deberá pasar un pe-ríodo de prueba hasta que su vinculación con la em-presa pase a ser indefinida. La duración de este perí-odo depende de la cualificación del empleado: seismeses para titulados superiores, tres para el personalde grado medio y quince días para los trabajadores sincualificación.

En la incorporación de un nuevo miembro a la em-presa hay una fase de acogida cuyos responsables, du-ración, normas de actuación y procedimientos decontrol varían según los casos. El nuevo trabajadorserá formalmente presentado, familiarizado con lainstitución, informado del reglamento interno y de lamicrocultura (reglas no escritas que rigen el funciona-miento de la compañía) para evitar errores y para ace-lerar su plena incorporación.

La orientación y presentación ideal deberían correra cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno delos nuevos compañeros. El departamento de perso-nal facilitará los medios y la coordinación de todo


26

este proceso, pues una buena orientación contri-buirá a elevar la moral y a motivar al nuevo emple-ado.

Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador sue-len ser las siguientes:

➢ Historia de la empresa, instalaciones, productosy servicios que ofrece; organización y estruc-tura.

➢ Trabajo a desempeñar.

➢ Servicios generales: retribuciones, servicios socia-les, beneficios y derechos asistenciales.

➢ Normas de seguridad e higiene.

➢ Convenio colectivo y reglamentos.

En estas acogidas se suelen utilizar manuales específi-cos y charlas individuales (cuando son varios los gru-pos), coloquios o reuniones (cuando los recién llega-dos constituyen un grupo homogéneo y relativa-mente numeroso).Además, se podrían realizar visitasa los diversos departamentos y secciones de la em-presa.

No debe olvidarse la importancia de la figura delmentor, padrino o tutor de cada empleado: Padri-nazgo o tutela de un junior por un senior, que es a lavez maestro, padrino, consultor, confesor, abogado del dia-blo y amigo.Algunas empresas pioneras están ya insti-tucionalizando este modelo.

A la vez que se integra al recién llegado, se llevan acabo algunos procesos administrativos:

➢ Apertura del expediente que recogerá todas lasincidencias de la futura vida laboral del trabaja-dor.

➢ Toma de datos para formalizar el alta en la Seguri-dad Social, las prestaciones familiares, las retencio-nes de IRPF.

➢ Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o deaparcamiento, así como la documentación de ac-ceso a áreas restringidas, si las hubiera.

➢ Ropa de uniformidad y de seguridad.

➢ Otros.

Es conveniente preparar una ficha para cada nuevoempleado en la que se recoja la información necesa-ria para evaluar convenientemente el período deprueba.

Una vez superado este período, el trabajador pasará atener un contrato temporal o indefinido. Si no haycomunicación alguna y el empleado continúa ejer-ciendo su labor después del tiempo de prueba, sucontrato se considerará renovado.

10. BibliografíaCARDONA HERRERO, S.: Las entrevistas de selección de

personal. Editorial Díaz de Santos, S. A. Madrid,1991.

CUADRADO GARCÍA DE MENDOZA, J. M.ª: Apuntes deDirección de Personal; curso 6º de E-3, ICADE. Ma-drid, 1989.

GABARRE MIR, J.: “La morfopsicología en la direc-ción de empresas”; pág. 48 de la revista CapitalHumano, núm. 105. Madrid, noviembre de 1997.

GONZÁLEZ, L.Y OTROS: “La grafología como instru-mento de selección de personal: una aportaciónrelevante al plan de selección”; pág. 6 de la revistaCapital Humano, núm. 94. Madrid, noviembre de1996.

HIGHAN, M.: El ABC de la selección de personal. Edito-rial Deusto, Bilbao, 1990.

MASIFERN, E.: “Reclutamiento, selección y desarrollode personal”; artículo de la Enciclopedia de Direccióny Administración de la Empresa. Ediciones Orbis, S.A., 1995.

MELIÁN GONZÁLEZ, S.: “El reclutamiento de personala través del anuncio de empleo”; pág. 32 de la re-vista Capital Humano, núm. 105. Madrid, noviem-bre de 1997.


27

MELIÁN GONZÁLEZ, S.: “La importancia de los datosbiográficos en la selección de personal”; pág. 10 dela revista Capital Humano, núm. 94. Madrid, no-viembre de 1996.

ODIORNE, M.: Dirección por objetivos. Editorial Labor,S.A. Barcelona, 1990.

OLLEROS, M.: El proceso de captación y selección de perso-nal. Editorial Consulta y Selección, S.A. Madrid,1993.

PEÑA BAZTÁN, M.: Dirección de personal, organización ytécnicas. Editorial ESADE. Barcelona, 1990.

PUCHOL, L.: Dirección y Gestión de Recursos Humanos.Editorial ESIC, S.A. Madrid, 1993.

TRUCHADO, L.: “Consideraciones éticas de un pro-ceso de Executive Search”; pág. 36 de la revista Ca-pital Humano, núm. 94. Madrid, noviembre de1996.

YATES, M.: Buenas respuestas a preguntas difíciles. Edito-rial Deusto, S.A. Bilbao, 1990.

❑


28

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS · PDF file• Entorno laboral • Contactos con...

Documents

Transcript of MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS · PDF file• Entorno laboral • Contactos con...