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U N I V E R S I D A D D E SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

ESTUDIO DE LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS

CICLO IX

SEMESTRE ACADÉMICO 2008 I-II Material didáctico para uso exclusivo en clase

LIMA - PERÚ

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

Rector(e) Ing. Raúl E Bao García

Vicerrector

Ing. Raúl E Bao García

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

Decano

Dr. Domingo Sáenz Yaya

Director de la Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas Dr. Juan Amadeo Alva Gómez

Director del Departamento Académico de Contabilidad y Finanzas

Dr. Enrique Loo Ayne

Secretario de Facultad Dr. Augusto H. Blanco Falcón

Directora de la Sección Postgrado

Dra. Yolanda Salinas Guerrero

Director del Instituto de Investigación Mo. Víctor Loret de Mola Cobarrubias

Director de la Oficina de Grados y Títulos

Dr. Sebastián Ferril Márquez

Jefa de la Oficina de Registros Académicos Sra. Belinda Quicaño Macedo

Jefa de la Oficina de Bienestar Universitario

Lic. Maria Pizarro Dioses

Jefe de la Oficina de Administración Dr. Luis Flores Barros

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Análisis de los alcances SEMANA Nº 01 MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA ( MYPE) Pequeña y Miro Empresa –MYPE En Setiembre de 1998 se llevó a cabo el primer Foro Internacional de Sociedades de Caución Mutua y Sistemas de Garantías para las MYPE, en la ciudad de Burgos, España. Participaron países como España, Portugal, Brasil, Argentina, Uruguay, Chile, Perú, Colombia, Venezuela, México y República Dominicana. En este evento se trataron temas relacionados a la convivencia de crear y/o profundizar una corriente de opinión sobre ¿Qué se entiende por MYPE?. Se llego al consenso de que se trata de una abreviatura que tiene una aplicación indistinta de acuerdo con la utilización que cada Estado adopte o aquel que los interlocutores tengan a bien en considerar. Por ejemplo: en Europa se utiliza las siglas "MYPE" para identificar a las Micro y Pequeñas Empresas; en los otros países, se utilizaría la abreviatura que resulta más aplicable a sus realidades. Pequeñas y Medianas empresas- PYMES

Definiciones de PYMES según países

Mediana Empresa es un concepto muy difundido en todo el mundo. Lamentablemente, este concepto encierra acepciones muy divergentes en tanto cuáles son los factores que dan definición a una PYME son considerados de diferente manera en cada país, es casi un hecho que podemos afirmar que existe una definición de PYME para cada país, sumémosle a ellas las de los organismos internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones, etc. No ha sido posible aún unificar criterios globales, esto es en parte lógico dado los diferentes escenarios en cada país, región, economías, significación y dimensiones de empresas a confrontar.

Una definición general, aunque poco precisa de PYME es: Un tipo de empresa con un número reducido de trabajadores, y cuya facturación es moderada.

En América

Al sólo efecto de tomar un primer caso que confronta fuertemente la definición anterior, es la definición PYME para la Rep. Argentina, allí se considera PYME a las empresas que sigan el siguiente esquema de ingresos anuales sin impuestos (en pesos argentinos, aproximadamente 3$=1U$S):

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Agropecuario Industria y Minería Comercio Servicios Construcción

Micro Empresa $456.000 $1.250.000 $1.850.000 $ 467.500 $480.000

Pequeña Empresa $3.040.000 $7.500.000 $11.100.000 $3.366.000 $3.000.000

Mediana Empresa $18.240.000 $60.000.000 $88.800.000 $22.440.000 $24.000.000

o que hayan pedido excepción ante la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional para su inclusión como PYME por tener ingresos en dólares por realizar exportaciones.

En Chile el Ministerio de Economía define a las pymes como las empresas que venden anualmente entre 2.400 y 100.000 Unidades de Fomento (app entre US$ 81.000 y US$ 3.400.000 a Abril de 2007), mientras que la SOFOFA las define como las empresas que tienen entre 5 y 199 trabajadores.

Otro caso es Venezuela, donde la mediana empresa es aquella que vende hasta US$ 3 millones.

En México, el concepto de "número reducido de trabajadores" pierde sentido ya que las PYME pueden emplear hasta 499 trabajadores y aún ser consideradas PYME.

En México, las PyME representan el 94% de las empresas; por esta razón, es vital su permanencia. Al respecto la Secretaría de Economía ha creado diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la "Aceleración de Negocios", que consiste en facilitar a las micro, pequeñas y medianas empresas la utilización de esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimización de procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que las prepare para competir en el mercado global.

Por otro lado, en Puerto Rico, donde la economía está basada en dólares estadounidenses, la curva de definición de las PYME (según la Compañía de Comercio y Exportación de Puerto Rico) ronda alrededor de los cinco millones. No obstante, al igual que en México, la cantidad de empleados no determina la

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categoría. Adicionalmente, individuos en áreas de servicios, pueden registar ventas de hasta 5 millones o más, y no se consideran microempresas.

Unión Europea

Según la Recomendación de la Comisión Europea de la Unión Europea de 6 de mayo de 2003, basándose en la Carta de la Pequeña Empresa emitida en el Consejo Europeo de Santa María da Feira en junio de 2000, con entrada en vigor el 1 de enero de 2005, es la unidad económica con personalidad jurídica o física que reúna los siguientes requisitos:

• Que emplee a menos de 250 trabajadores. • Que tenga un volumen de negocios inferior a 50 millones de euros o un

balance general inferior a 43 millones de euros. • Que no esté participada en un 25% o más de su capital por una empresa

que no cumpla los requisitos anteriores, aunque podrá superarse dicha participación en los siguientes casos:

o Por pertenecer la empresa a sociedades públicas de participación, sociedades de capital riesgo o a inversores institucionales, siempre que éstos no ejerzan, individual o conjuntamente, ningún control sobre la empresa.

o Si el capital está distribuido de tal forma que no es posible determinar quien lo posee y si la empresa declara que puede legítimamente presumir que el 25% o más de su capital no pertenece a otra empresa o conjuntamente a varias empresas que no responden a la definición de PYME o de pequeña empresa, según el caso.

Bastan los ejemplos mencionados para advertir la complejidad de definir a las PYME y las dificultades a las que se ven enfrentados todos los análisis e investigaciones referidas al tema.

Ley Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa Nº 28015 Con fecha 3 de julio de 2003 fue publicada la ley N° 28015, Ley de las MYPE, norma que contiene diversas disposiciones en materia societaria, financiera, económica y régimen laboral especial temporal para la microempresa; posteriormente, el 12.09.2003, se publicó el Reglamento de dicha ley en el D.S. N° 009- 2003- TR. (Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa). Los alcances básicos y laborales de esas normas se resumen en este capitulo en cuya primera parte se analizan las normas generales del sistema y, en la segunda, el Régimen Laboral Especial aplicable a la Microempresa, que comprende sólo los beneficios y derechos allí señalados.

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NORMAS GENERALES Objeto de la Ley Esta ley tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno PBI, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria. 2. Definición de la Micro y Pequeña Empresa La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. En la ley se indica que la sigla MYPE se refiere a las Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante tener tamaños y características propias, tienen igual tratamiento en la Ley bajo comentario, con excepción del régimen laboral especial que es de aplicación sólo para las Microempresas. Estas empresas se inscribirán en el Registro que abrirá el Ministerio de Trabajo. Características de las MYPE Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes: Pequeña Empresa: De 1 hasta 50 trabajadores ( Régimen Laboral Común de la Actividad Privada), cuyas ventas van de 150 UIT inclusive 850 UIT. Microempresa: DE 1 hasta 10 trabajadores inclusive (Régimen Laboral Especial) , Hasta 150 UIT Se indica en la Ley que las entidades públicas y privadas uniformizarán sus criterios de medición a fin de construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas de promoción y formalización del sector. Esto se aplicará para los concursos, licitaciones y demás procesos de concurso (según el texto único ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado D.S. Nº 012-2001-PCM. Se reitera lo ya expresado por la Ley ( máximo 150 UIT) : Se precisa que el término << ingresos>> utilizado en el Art. 44° de la Ley equivale a las ventas brutas anuales logradas por la microempresa. Política estatal Señala la Ley que el Estado promoverá un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los gobiernos Nacional, Regional y Locales; y establece un marco legar e incentiva la inversión privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organización, administración, tecnificación y articulación productiva y

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comercial de las MYPE, estableciendo políticas que permitan la organización y asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo sostenible. Órgano rector El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo es el órgano que define las políticas nacionales de promoción de las MYPE y coordina con las entidades del sector público y privado la coherencia y complementariedad de las políticas sectoriales. 6.Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa En la Ley se crea el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa – CODEMYPE – como órgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo El CODEMYPE es presidido por un representante del Presidente de la república y está integrado por: a) Un representante del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. b) Un representante del Ministerio de la Producción. c) Un representante del Ministerios de Economía y Finanzas. d) Un representante del Ministerio Exterior y turismo. e) Un representante del Ministerio de Agricultura. f) Un representante del Consejo Nacional de Competitividad. g) Un representante de COFIDE. h) Un representante de los organismos privados de promoción de las MYPE. i) Un representante de los consumidores. j) Un representante de las Universidades. k) Dos representantes de los Gobiernos Regionales. l) Dos representantes de los Gobiernos locales. m) Cinco representantes de los Gremios de las MYPE. 7. Instrumentos de promoción Los instrumentos de promoción para el desarrollo y la competitividad de las MYPE y de los nuevos emprendimientos con capacidad innovadora son: a) Los mecanismos de acceso a los servicios de desarrollo empresarial que promueven el desarrollo de dichos servicios. b) Los mecanismos de acceso a los servicios financieros y aquellos que promueven el desarrollo de dichos servicios. c) Los mecanismos que facilitan y promueven el acceso a los mercados, y a la información y estadísticas referidas a la MYPE d) Los mecanismos que faciliten y promueven la inversión en investigación tecnológica, así como la creación de la MYPE innovadora. 8. Oferta de servicios de capacitación y asistencia técnica El estado promoverá, a través de la CODEMYPE y de sus Programas y proyectos, la oferta y demanda de servicios y acciones de capacitación y asistencia técnica en las materias de prioridad establecidas en el Plan de Programas Estratégicos de

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promoción y formalización para la competitividad y desarrollo de las MYPE, así como los mecanismos para atenderlos. Los programas de capacitación y de asistencia técnica están orientados prioritariamente a: a) La creación de empresas. b) La organización y asociatividad empresarial. c) La gestión empresarial. d) La producción y productividad. e) La comercialización y mercadotecnia. f) El financiamiento. g) Las actividades económicas estratégicas. h) Los aspectos legales y tributarios. Los programas de capacitación y asistencia técnica deberán estar referidos a indicadores aprobados por el CODEMYPE que incluyan niveles mínimos de cobertura, periodicidad, contenido, calidad e impacto en la productividad. 9. Promoción de la iniciativa privada El Estado apoyará la iniciativa privada que ejecuta acciones de Capacitación y Asistencia Técnica de las MYPE. El Reglamento de la presente Ley establecerá las medidas promocionales en beneficio de las instituciones privadas que brinden capacitación, asistencia técnica, servicios de investigación, asesoría y consultoría, entre otros, a las MYPE. El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo coordina con el Ministerio de Educación para el reconocimiento de las entidades especializadas en formación y capacitación laboral como entidades educativas. 10. Acceso voluntario al SENATI Las MYPE’s que pertenecen al Sector Industrial Manufacturero o que realicen servicio de instalación, reparación y mantenimiento y que no están obligadas al pago de la contribución al SENATI ( 0.75% de la renumeración) quedan comprendidas a su solicitud, en los alcances de la Ley N° 26272, Ley del Servicio Nacional de Adiestramiento del Trabajo industrial (SENATI), siempre y cuando contribuyan con el pago de acuerdo a la escala establecida por el Consejo nacional del SENATI. Es decir se establecerá una escala especial. 11.Régimen tributario de las MYPES Este aspecto de la legislación referente a las MYPE se limita a sólo enunciados genéricos: facilitar la formalidad de este tipo de empresas, difusión del régimen tributario e insistir sobre el papel de la SUNAT para fortalecer el cumplimiento de las funciones que competen a esta entidad. Sin embargo no se precisan normas concretas o especiales de aplicación. La disposición anteriormente vigente por lo menos resultaba más explícita en contenido, pues el artículo 26° señalaba que << las PYMES, de acuerdo a su naturaleza, están sujetas al régimen tributario correspondiente establecido en la normatividad vigente>>. ALCANCES DEL RÉGIMEN LABORAL EN LAS MICROEMPRESAS Según la Ley N° 28015 el régimen laboral especial establecido en esta norma resulta aplicable únicamente a las microempresas, más no a la pequeña empresa, pese a que la ley regula ambas modalidades empresariales.

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Consecuentemente el régimen laboral previsto en la ley sólo resulta válido para aquellas entidades que reúnan los siguientes requisitos: a) Contar con no más de 10 trabajadores, manteniéndose así el requisito fijado en la anterior ley ( Ley N° 27268 de 26.05.2000). b) Alcanzar un nivel de ventas anuales no superior a 150 UIT, las ventas no deberían ser mayores de para que resulte aplicable la normatividad laboral establecida para las microempresas. 1. Objeto del régimen laboral especial Según el texto del artículo 43° de la ley, este régimen especial pretende fomentar la formalización y el desarrollo de las microempresas, así como mejorar las condiciones y los derechos laborales de los trabajadores pertenecientes a este grupo. Un problema radica en la <<carga del pasado>> ¿Cómo solucionar los problemas generados en el pasado anterior a la formalización pretendida por la ley? No podría hablarse de borrón y cuenta nueva, pues los derechos y beneficios no reconocidos a los trabajadores en el período preformalización, no pueden ser olvidados ni negados por su carácter irrenunciable reconocido en la Constitución. Inclusive la parte final del artículo 56° de la Ley así lo reconoce expresamente, cuando manifiesta que <<los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del régimen especial, mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales>>. 2. El régimen laboral especial y su temporalidad El artículo 43° de la ley señala también que el régimen especial sólo se extenderá por cinco años desde la entrada en vigencia de la ley, es decir contados a partir del 04 de julio del 2003, por lo que su duración no podrá exceder del 03 de julio del 2008, siempre que se mantengan los requisitos exigidos por la ley, ya reseñados en el numeral 3 de estos apuntes. El régimen laboral especial que se establece podrá ser superado en sus alcances por pactos entre trabajadores y los microempresarios. Aunque la norma no lo haya expresado formalmente, es lógico concluir que las mejoras pueden darse, también, por acto unilateral del empleador, sea a través del contrato individual de trabajo o por acto posterior a éste. 3.El requisito del número de trabajadores El requerimiento de contar con por lo menos 10 trabajadores durante el ejercicio económico, al que será aplicable el régimen laboral especial, topa también con un pequeño problema: la variación del número de servidores que pueden darse en el curso del año, cuando esta variación pueda significar cantidades menores de 10 trabajadores en algunos meses del año, e iguales o superiores a 10 en otros meses. El Reglamento ha señalado lo siguiente: 3.1 Número de trabajadores: De uno (1) hasta diez (10) trabajadores, inclusive. Sobre este aspecto el Reglamento ha salvado en parte la interrogante que sobre el particular nos formulamos. En efecto surge una pregunta acerca del tratamiento de las variantes que en el curso del año ( mes a mes) pudieran darse respecto al número de trabajadores.

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La parte pertinente del artículo 4° del Reglamento ha determinado que para la exclusión del Régimen Especial se debe considerar el << promedio anual de trabajadores contratados por la empresa durante dos (2) años consecutivos>> considerados mes a mes, siempre que dicho promedio dé un número superior a 10 trabajadores. En consecuencia si es cada año no excede de 10, se entendería que se cumple el requisito estipulado en la ley. 3.2 Contenido del Régimen Laboral Especial: El régimen laboral aplicable en exclusividad las microempresas comprende únicamente los beneficios taxativamente mencionados en el artículo 43° de la Ley N° 28015. Así lo expresa enfáticamente el artículo 40° del Reglamento, cuando señala que tales derechos tienen carácter taxativo, por lo que los derechos económicos laborales individuales no comprendidos expresamente en el tercer párrafo del Art: 43° de la Ley 28015 quedan excluidos del régimen laboral especial. Consecuentemente los únicos derechos laborales de los trabajadores de las microempresas son: a) Remuneración La que no podrá ser inferior a la Remuneración mínima Vital, es decir S/. 550.00 mensuales o S/. 18.33 diarios a partir del 01 de Enero de 2008. b) Jornadas y Horario de Trabajo.- El Reglamento puntualiza o precisa el tema del Horario nocturno considerado un tanto confusamente a la ley ( Art. 46). El texto de la Ley presenta cierta falta de claridad referente a la no aplicación de la sobre tasa (35)% por labor cumplida en horario nocturno ( de 10:00 PM. A 06:00 a.m.) cuando la remuneración corresponde al mínimo legal. Se mencionaba en la ley que la inaplicación de la sobretasa resulta válida cuando habitualmente se desarrolla la labor en horario nocturno. El Reglamento ha precisado el contenido de este término al distinguir lo que es habitual entendiéndolo como lo normal, cotidiano, constante, mientras que lo esporádico, es aquello que se produce eventualmente, ocasionalmente. En este último caso, si corresponderá el pago de la sobretasa aludida. Vale recordar que fuera de esta singularidad, resuelto de aplicación todos los otros aspectos considerados en el TUO, de la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre tiempo ( D.S. N 007-2002-TR de 03.07.2002). Ello significa que en el tratamiento de los trabajadores de microempresas deberá cumplirse en jornada no mayor de 8 horas diarias o de 48 semanales; que el exceso será considerado trabajo en sobre tiempo, abonándose con la sobretasa de 25 y 35 por ciento, según se trate de las dos primeras horas o de las restantes cumplidas en el mismo día,; que podrá ampliarse hasta 48 horas semanales la jornada que fuere menor a ella, incrementando proporcionalmente la remuneración del trabajador; que deberá otorgarse por lo menos 45 minutos para el refrigerio, sólo si la labor se cumple en horario corrido, período éste que no forma parte del horario ni de la jornada de trabajo, etc. c) Descanso Semanal Obligatorio.- Deberán cumplirse las reglas determinadas sobre este aspecto y sobre el descanso en días Feriados No

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Laborables en el Decreto Legislativo No 713, lo que implica también lo referente al Pago de la remuneración correspondiente a estos días ( sobretasa de 100 % ) cuando se labora en tales días sin conceder descanso sustitutorio. d) Vacaciones.- El derecho a vacaciones anuales aplicable a los trabajadores de las microempresas presenta una importante variación frente al tratamiento del régimen laboral común. El artículo 48° de la Ley N° 28015 reconoce sólo un mínimo de 15 días calendario para los servidores de este régimen por cada año de labor, según las reglas determinadas en la parte pertinente del Decreto Legislativo N° 713. Al respecto conviene tener presente que el Convenio N° 52 de la OIT, que entró en vigor en septiembre de 1939 y que fuera ratificado por el Perú, determinaba el derecho a vacaciones anuales pagadas de seis días laborables. En el año 1970 se revisó el mencionado Convenio N° 52 dando lugar al Convenio N° 132 cuyo artículo 3, párrafo3, disponía que las vacaciones no serán en ningún caso inferiores a tres semanas laborables por un año de servicio. Aunque este último Convenio no ha sido ratificado por el Perú, por lo menos revela el criterio seguido por la OIT sobre la duración del descanso vacacional, aunque al resultar no aplicable a nuestra realidad el Convenio N° 132 sino únicamente el N° 52, el mínimo de 15 días propuesto para los trabajadores de las micro- empresas encajaría dentro de los parámetros del Convenio N° 52 que también constituye norma legal nacional. Indudablemente y pese a lo antes expuesto, podría existir un severo cuestionamiento sobres los alcances vacacionales dispuestos para los trabajadores de las microempresas. El reglamento complementa esta disposición permitiendo su reducción a siete días, en cuyo caso el trabajador deberá recibir una compensación económica equivalente a ocho días de remuneración. El acuerdo debe constar por escrito como es también requisito normal en la legislación aplicable al resto de trabajadores de la actividad privada. e) El despido injustificado.- La indemnización señalada en este artículo alcanza únicamente a 15 remuneraciones diarias por cada año completo de servicios, con un máximo de 180 y las fracciones de año se abonan por dozavos. Como se puede apreciar, la indemnización aplicable a los trabajadores de las microempresas equivale sólo a la tercera parte de lo determinado por el artículo 38° de la ley de Productividad y Competitividad Laboral ( una remuneración y media mensual por año de servicios), lo que podría provocar cuestionamiento por no ser considerado. un monto que represente << adecuada protección contra el despido arbitrario>> como lo exige el artículo 27° de la constitución y como ya en alguna oportunidad fue objeto de rechazo un monto inferior ( media remuneración ordinaria mensual) por la Sala de la Corte superior de Tacna en el Expediente N° 323.- 97, - Resolución de fecha 30.09.0997. Por otro lado , deberán tener también en cuenta los criterios expresados recientemente por el Tribunal constitucional que, aunque discutibles, pueden significar la eliminación en la práctica del llamado despido arbitrario, pese a la posibilidad reconocida como sanción en la propia Constitución. Es sabido que el tribunal lleva como máximo alcance la interpretación del <<derecho al trabajo>> estipulado en el artículo 22° de la Constitución, lo que implica el establecimiento de la estabilidad absoluta en el trabajo aunque se diga

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que no la propician , pues sólo resulta permitida la indemnización si el trabajador la reclama o la acepta al ponerse fin a la relación laboral por iniciativa del empleador. Consecuentemente con lo expresado, se corre el peligro de que el contenido de esta disposición legal resulte inoperante. El reglamento ha puntualizado que en las microempresas son también de aplicación las causas justas de despido que considera el régimen laboral común, entendiéndose que acreditada la justa causa , no cabe pago de indemnización alguna. f) Seguro Social de Salud Además de establecer que el trabajador de la microempresa es asegurado regular del Seguro Social de Salud dentro de los alcances de la Ley N° 26790, se determina también que los conductores de las microempresas también lo son. El Reglamento precisa que el <<conductor>>es la persona natural propietaria de la entidad de la microempresa. Se entiende, así, que cuando se trate de microempresas constituidas como persona jurídica, sus representantes, al ser trabajadores integrantes de la misma, resultan ya asegurados regulares del Régimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud. Se determina también que si la microempresa pierde su condición de tal el <<conductor propietario>> puede continuar como asegurado regular y no como asegurado potestativo. g) Aportación Mínima al Seguro Social Los trabajadores y <<conductores>> de las microempresas pagan como aportación por Salud la determinada para los asegurados regulares que actualmente es el nueve (9) por ciento de la remuneración o ingreso. Este porcentaje se aplica sobre la remuneración percibida por el trabajador, no pudiendo ser menor a la mínima vital, siempre que el trabajador cumpla con la jornada máxima legal. Esta última precisión puede provocar entredichos con ESSALUD si es que el servidor tiene un salario inferior al mínimo vital laboral menos de 4 horas diarias, ya que en este caso, según regula el articulo 3° del Reglamento del Decreto Ley N° 14192 del Salario Mínimo, corresponde aplicar la parte proporcional del mínimo establecido. En este caso, es evidente que el porcentaje aplicable no incidirá sobre el monto de la remuneración mínima vital, sino sobre la efectivamente percibida por el trabajador. h) Régimen Pensionario.- El texto del Art. 512 no resulta suficientemente preciso. Debió determinarse que la afiliación de trabajadores y «conductores» será a cualquiera de los regímenes previsionales aplicables en la actividad privada, pues es innegable que queda descartada la incorporación al régimen del D.L. N° 20530. Tampoco se percibe con claridad que no resultará posible que quien se afilió a una AFP pueda, a su solo criterio, incorporarse posteriormente al Sistema Nacional de Pensiones. i) SENATI- Según el contenido del artículo 13° de la Ley N° 26272 del Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial -SENATI- las empresas industriales manufactureras que durante el año anterior hubieran tenido un promedio de 20 trabajadores o menos, dedicados a las actividades afectas (categoría D de la CIIU) no están obligados al pago de la contribución del 0,75% aplicable desde 1997. Sin embargo, el artículo 18° de la Ley de las MYPE permite

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que, a su solicitud, las empresas comprendidas en ella que realicen servicios de instalación, reparación y mantenimiento puedan quedar dentro de los alcances de la Ley N° 26272 siempre que contribuyan con el pago del porcentaje correspondiente (0,75% de las remuneraciones abonadas). EXIGENCIAS ADICIONALES APLICABLES A LAS MICROEMPRESAS A más de cumplir con los requerimientos de número de trabajadores y nivel anual de ventas, la ley exige una Declaración Jurada de cumplir con las condiciones legales exigidas, la que deberá ser presentada ante la Autoridad Administrativa de Trabajo. Se adjuntará, de ser el caso, copia de la Declaración Jurada del Impuesto a la Renta del ejercicio económico anterior, aunque no se precisa si la exigencia del nivel de ventas (150 UIT) será también de aplicación para las microempresas que existiendo con anterioridad no estaban condicionadas a dicho nivel de ventas, dado que este requisito no existía en la norma anterior (Ley N° 27268). Es posible que la exigencia de la Declaración Jurada esté motivada en nuestra escasa cultura de respeto a la legalidad, lo que motiva estos requerimientos que bien podrían reducirse a una simple comunicación escrita de acogimiento al régimen para fines de control, o bien evitarse totalmente en razón de la intercomunicación que debe existir entre la entidad que registra a las MYPE y el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) que debe fiscalizarlas. FISCALIZACIÓN DE LAS MICROEMPRESAS Corresponderá al MTPE mediante su servicio inspectivo efectuar el control respectivo. Esta es una función que deberá priorizarse si se quiere que la ley cumpla sus objetivos. Todos conocemos la creciente informalidad existente en nuestro medio, por lo que si no se multiplica una eficiente labor inspectiva que cumpla seriamente sus funciones, los esfuerzos legales se quedarán lamentablemente circunscritos a su simple contenido textual. Tal vez será necesario para ello, mejorar notablemente el presupuesto del sector Trabajo. DESCENTRALIZACIÓN DEL SERVICIO INSPECTIVO Tal como se establece en el artículo anterior (53°) el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo es la entidad encargada de efectuar el servicio inspectivo y fiscalizador de los derechos reconocidos en el régimen laboral especial de las microempresas, para lo cual adoptará las medidas técnicas, normativas, operativas y administrativas necesarias. Sin embargo, se contempla la posibilidad de descentralizar dicho servicio, para lo cual se faculta a dicho Ministerio para celebrar convenios de cooperación, colaboración o delegación con entidades y organismos públicos para el cumplimiento adecuado de lo previsto en el régimen laboral especial bajo comentario. BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS COMPRENDIDAS EN EL RÉGIMEN ESPECIAL. Se establece como requisito de las microempresas que para poder contratar con el estado y participar en los Programas de Promoción del mismo, deben de acreditar el cumplimiento de las normas laborales de su régimen especial o de las

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del régimen general, según sea el caso, sin perjuicio de otras exigencias que pudieran establecerse normativamente. DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA AL RÉGIMEN LABORAL Se señala que la prestación de servicios de los parientes consanguíneos hasta el segundo grado o el cónyuge del titular o propietario persona natural de una microempresa, conduzca o no el negocio personalmente, no genera relación laboral, salvo pacto en contrario. Vale decir resulta aplicable lo previsto en la Segunda Disposición Complementaria del TUO del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral -Decreto Supremo N° 003-97-TR. La norma bajo comentario efectúa, asimismo, una importante precisión, al señalar que los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en vigencia del régimen especial mantienen los derechos nacidos de sus relaciones laborales. Es decir, que cualquier derecho que no se hubiere pagado dentro del régimen general que resultaba aplicable antes de la vigencia de la nueva norma, no se pierde por el hecho de que se crea un régimen laboral especial. Tal sería el caso, por ejemplo, de las vacaciones no gozadas por períodos anteriores vencidos, en cuyo caso correspondería al trabajador el pago de la triple remuneración, aun cuando ya hubiera entrado en vigencia el régimen especial. DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA A LA INDEMNIZACIÓN ESPECIAL En este artículo se establece que en caso un trabajador que goza de los derechos del régimen general sea despedido con la finalidad exclusiva de ser reemplazado por otro dentro del régimen especial, tendrá derecho al pago de una indemnización especial equivalente a dos (02) remuneraciones mensuales porcada año laborado. Las fracciones de año se abonan por dozavos y treintavos, según corresponda. Este artículo habría que analizarlo teniendo en consideración varios puntos: a) Para su aplicación el despido debe haber tenido como finalidad exclusiva el reemplazo del trabajador que goza de derechos del régimen general por otro que gozará de los derechos del régimen especial. Esta norma procederá en aquellos casos en que los trabajadores se han mantenido en el régimen general -pese a la entrada en vigencia del régimen especial- ya sea por así haberlo pactado o por no haberse procedido a la adecuación correspondiente. b) Como se ha señalado en numerales anteriores la ley bajo comentario establece una indemnización por despido injustificado equivalente a 15 remuneraciones diarias por año completo de servicios -con un máximo de 180 remuneraciones diarias- más las fracciones de año correspondientes. Dicho monto, de darse los condicionantes explicados en el inciso a) precedente se incrementará a dos remuneraciones mensuales por año laborado. Las fracciones de año se abonan por dozavos y treintavos, según corresponda. c) El plazo para accionar por la causal señalada caduca a los treinta días de producido el despido, correspondiéndole al trabajador, según establece la norma, la carga de la prueba respecto a tal finalidad del despido. LOS DERECHOS COLECTIVOS EN LA MICROEMPRESA

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El segundo párrafo del artículo 40° del Reglamento hace desaparecer la duda sobre el hipotético ejercicio de los derechos a la sindicación, negociación colectiva y huelga en el caso de los trabajadores de microempresas. Se dice así que “quedan a salvo los derechos colectivos, los que continuarán regulándose por las normas del régimen laboral común de la actividad privada”. Evidentemente que en la actualidad la legislación vigente (Decreto Ley N° 25593} no permite la constitución de sindicatos en empresas con menos de 20 trabajadores (D.L. 25593, art. 14°) pero sí se podrían elegir a dos (2) delegados que los representen ante su empleador y ante la Autoridad de Trabajo. En cuanto a la negociación colectiva el único impedimento estaría referido al caso en que la microempresa no hubiera cumplido aún un año de funcionamiento (D.L. 25593, art. 41°). Respecto al derecho de huelga como a los otros derechos colectivos, se aplican las normas contenidas en el D.L. N9 25593 y en su modificatoria: Ley Ns 27912 del 6 de .enero de 2003. PACTO DE MEJORES CONDICIONES. Esta posibilidad ya considerada en la parte final del artículo 43° de la Ley se repite en el artículo 41 ° del Reglamento. En la disposición reglamentaria se establece que las microempresas y los trabajadores, considerados en el régimen laboral especial para microempresas pueden pactar mejores condiciones laborales a las previstas en la ley, siendo potestativo el plazo de vigencia del mismo. En este último se reconoce que las partes pueden acordar el plazo de vigencia que libremente deseen determinar respecto a los mayores o mejores beneficios que se quieran conceder a los trabajadores de las microempresas. CÓMPUTO DEL PLAZO DE PERMANENCIA EN EL RÉGIMEN ESPECIAL El artículo 43° del Reglamento despeja cualquier posible duda sobre el cómputo del plazo de 5 años de vigencia del Régimen Laboral Especial ya señalado por la Ley también en su artículo 43°. Tanto en uno como en otro dispositivo queda perfectamente definido que dicho plazo ya se inició con la vigencia de la Ley (4 de julio de 2003) por lo que no podrá exceder del 3 de julio de 2008. Ello quiere decir que el plazo ya está corriendo y no depende del momento en que la microempresa se constituya y empiece a funcionar como tal, así como tampoco de la oportunidad en que por cualquier otra circunstancia se incorpore a este régimen especial. RETORNO AL RÉGIMEN LABORAL GENERAL. Esta situación se producirá tanto al vencimiento del plazo antes señalado (4 de julio de 2008) o antes, si la empresa pierde en algún momento su condición de microempresa sea por exceder el número de trabajadores o el nivel de ventas anuales determinados en la Ley. En este último caso la aplicación de los beneficios laborales especiales guardará concordancia con el período en que la microempresa reunió las características de tal. Consecuentemente, corresponderá considerar el régimen general por todo el tiempo en que se excedieron los límites exigidos por la Ley y, de ser el caso, se deberán efectuar los reintegros que pudieran corresponder.

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El artículo49° del reglamento permite la interpretación que hemos señalado. No obstante, consideramos que no dejará de producir algún problema el cómputo del nivel anual de ventas o el promedio anual de trabajadores obtenido después de dos años consecutivos, ya que ello sólo podrá apreciarse transcurridos los períodos correspondientes, durante los cuales muy posiblemente ha venido aplicándose el régimen especial. FISCALIZACIÓN DÉLAS MICROEMPRESAS Se insiste en el Reglamento (artículo 50°) sobre la importancia del servicio inspectivo del Ministerio de Trabajo para un efectivo control de las normas legales y convencionales concernientes al Régimen Laboral Especial de las microempresas. Se insiste así, en la aplicación de las sanciones de multa contenidas en el Decreto Legislativo Nº 910 determinándose, además, que su incumplimiento traerá como consecuencia la exclusión de la empresa infractora del Régimen Laboral Especial, desde el momento que la microempresa infringió tales normas. ESTUDIO DE LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Las PYMES (pequeñas y medianas empresas) constituyen en cualquier país, el grupo predominante de empresas, contribuyen significativamente a la creación de empleo, a la generación de riqueza y además satisfacen necesidades en ciertos mercados que son pocos atractivos para las grandes empresas. Esta separata está enfocada a la información disponible que sirve para evaluar la competitividad de las empresas en general y de aplicación a las PYME’s. Sabemos muy bien que los empresarios día a día se enfrentan a nuevos retos y a constantes presiones internas y externas, y se preguntan con frecuencia¿ Está en problemas mi empresa?, ¿ Podemos ser exitosos?. La respuesta inmediata y el indicador más usado para definir si una empresa es competitiva o está en problemas, es si medir su SITUACIÓN FINANCIERA. Una empresa exitosa, genera utilidades, genera cash flows positivos y una empresa en problemas no alcanzará ni siquiera a pagar sus obligaciones. La pregunta salta por si misma: ¿ Porqué le va como le va?. Todos sabemos que los resultados actuales no garantizan el éxito en el futuro, sin embargo cuando entendemos las causas que están originando los resultados actuales, estaremos en una posición mucho más sólida para tomar las decisiones oportunas que nos permitan sobrevivir y ser competitivos en el futuro. El empresario quiere tener una “Tasa de Retorno” atractiva, la cual depende de las utilidades y de la inversión. Las utilidades, a su vez, provienen de la diferencia entre las ventas y los costos y gastos. Finalmente, las ventas dependen entre otros elementos de la calidad del producto, que es lo que nos puede asegurar la satisfacción del cliente. Se presenta un cuadro donde se resume lo indicado anteriormente como sigue: Todo empresario necesita recibir una tasa de retorno por su inversión y que le rinda una rentabilidad atractiva y que le satisfaga. Esta tasa de retorno depende de la diferencia de los ingresos por ventas menos los costes directos asociados y los gastos directos e indirectos. Como consecuencia obtendremos las utilidades. Asimismo, las ventas dependen entre otros elementos de la calidad del producto, que es lo que nos puede asegurar la satisfacción del cliente.

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En este ejemplo sencillo pone en claro todo la empresa bajo el Trabajo en Equipo, donde se pone a prueba toda la creatividad y potencial humano y se deben aplicar a elevar la calidad, reducir los costes y gastos y elevar las ventas, como consecuencia lógica obtendremos utilidades y así llegaremos a elevar la rentabilidad de la empresa. SEMANA Nº 02 REGIMEN LABORAL ESPECIAL – Aplicable a la Micro Empresa En la Ley Nº 28015 incorpora es Régimen Laboral Especial, es temporal y se extenderá por un período de 05 años (se inició el 04.07.2003 y terminará el 03.07.2008), ha sido ampliada por 05 años, hasta el año 2,013 (De acuerdo a la modificatoria el Articulo 2° de la Ley 28851, publicada el 27 de julio del 2006, y de conformidad con la segunda Disposición Complementaria). Con este régimen laboral se puede contratar personal NUEVO o incorporar en la planilla a aquellas personas que se encuentran laborando en la MICROEMPRESA. Los trabajadores contratados bajo el Régimen Laboral General del D.S. Nº 003-97-TR (T.U.O Decreto Legislativo 728), que sean despedidos con la finalidad exclusiva de ser reemplazados por otros trabajadores dentro del régimen laboral especial, tendrán derecho al pago de una indemnización especial de 02 remuneraciones mensuales por cada año laborado, así como al pago de dozavos y treintavos por las fracciones de año. QUIENES NO PUEDEN ACOGERSE AL RÉGIMEN LABORAL ESPECIAL No pueden acogerse al Régimen Laboral Especial las pequeñas, medianas y grandes empresas, las organizaciones sin fines de lucro, tales como las fundaciones, asociaciones, comités, etc., así como las personas naturales (sin negocio) que en el ejercicio individual de cualquier profesión, arte, ciencia u oficio, emitan recibos por honorarios profesionales. Asimismo, no pueden ser contratados bajo éste Régimen Laboral Especial, los profesores, médicos, enfermeros, psicólogos, tecnólogos, odontólogos, trabajadores de construcción civil (en el caso de obras por encima de las 50 UIT) y de otros regímenes laborales especiales. A dichos trabajadores se les debe contratar bajo las normas del régimen laboral que les corresponde. El Régimen Laboral Especial comprende sólo los siguientes derechos: REMUNERACIÓN: No menor de RMV( Ejemplo: año 2008 la RMV fue de S/. 550.00 nuevos soles). VACACIONES: 15 días al año. JORNADA DE TRABAJO: 8 horas diarias ó 48 horas semanales. DESCANSO SEMANAL y DESCANSO POR DÍAS FERIADOS: de 24 horas.

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INDEMNIZACIÓN POR DESPIDO INJUSTIFICADO: de ½ remuneración por cada año completo y las fracciones por dozavos; En SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD: Permite el acceso del conductor o persona natural con negocio y de sus trabajadores como asegurados regulares; y en el RÉGIMEN PREVISIONAL: Permite que la incorporación o permanencia en el sistema de pensiones tanto público (ONP) como el privado (AFP), sea opcional. No forman parte de este Régimen Laboral: El pago de la COMPENSACIÓN POR TIEMPO DE SERVICIOS (CTS), Las GRATIFICACIONES DE FIESTAS PATRIAS y NAVIDAD, La ASIGNACIÓN FAMILIAR, El PAGO DE UTILIDADES, La PÓLIZA DE SEGURO y El TRABAJO NOCTURNO. En este último caso NO corresponderá el pago de la sobretasa si en la MICROEMPRESA los trabajadores laboran en el turno nocturno (de 10.00 p.m. a 06.00 a.m.) en forma habitual, permanente o usual.

El régimen de pensiones es opcional

Los trabajadores y los conductores comprendidos bajo el Régimen Laboral Especial pueden optar por su incorporación o permanencia en cualquiera de los regímenes previsionales. Si optaran por su no incorporación o no permanencia, no se efectuarán las retenciones percibiendo así el íntegro de la remuneración. Si se optase por la no retención, se recomienda que ello conste en un documento, que podría ser el contrato de trabajo o en una carta del trabajador dirigida al empleador.En el caso de la no retención de pensiones, el empresario al momento de registrar al trabajador a través del PDT 600, deberá marcar la opción que corresponda al trabajador no tiene régimen pensionario.

El empleador puede mejorar los derechos del Régimen Laboral Especial

Sí; a través del “pacto de mejora de condiciones”. Las MICROEMPRESAS y los trabajadores considerados en dicho régimen laboral pueden acordar mejorar las condiciones laborales. Este “pacto de mejora de condiciones” tiene que constar por escrito y no requiere ser presentado ante el MTPE.

De esta forma, el empresario podría otorgar a sus trabajadores pagos por gratificaciones (fiestas patrias y/o navidad) y asignación familiar entre otros, por los montos y por el período de vigencia que establezcan las partes (trabajador-empresario).

SEMANA Nº 03 DEL REGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA

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Artículo 117º.- Sujetos comprendidos Podrán acogerse al Régimen Especial las personas naturales, sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurídicas, domiciliadas en el país, que obtengan rentas de tercera categoría provenientes de las siguientes actividades: Actividades de comercio y/o industria, entendiéndose por tales a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, así como la de aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cría y el cultivo. Actividades de servicios, entendiéndose por tales a cualquier otra actividad no señalada expresamente en el inciso anterior. Las actividades antes señaladas podrán ser realizadas en forma conjunta. Artículo 118º.- Sujetos no comprendidos No están comprendidas en el presente Régimen las personas naturales, sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurídicas, domiciliadas en el país, que incurran en cualquiera de los siguientes supuestos: Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos superen los S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles). Se considera como ingreso neto al establecido como tal en el cuarto párrafo del artículo 20º de esta Ley incluyendo la renta neta a que se refiere el inciso h) del artículo 28º de la misma norma, de ser el caso. El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepción de los predios y vehículos, supere los S/. 87,500.00 (ochenta y siete mil quinientos y 00/100 Nuevos Soles). Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones afectadas a la actividad acumuladas supere los S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles). Las adquisiciones a las que se hace referencia no incluyen las de los activos fijos. Se considera que los activos fijos y adquisiciones de bienes y/o servicios se encuentran afectados a la actividad cuando sean necesarios para producir la renta y/o mantener su fuente. Tampoco podrán acogerse al presente Régimen los sujetos que: Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construcción según las normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el referido Impuesto. Presten el servicio de transporte de carga de mercancías siempre que sus vehículos tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas métricas), y/o el servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros. Organicen cualquier tipo de espectáculo público. Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros. Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar. Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.

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Desarrollen actividades de comercialización de combustibles líquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la Comercialización de Combustibles Líquidos y otros productos derivados de los Hidrocarburos. Realicen venta de inmuebles. Presten servicios de depósitos aduaneros y terminales de almacenamiento. Realicen las siguientes actividades, según la revisión de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme – CIIU aplicable en el Perú según las normas correspondientes: (x.1) Actividades de médicos y odontólogos. (x.2) Actividades veterinarias. (x.3) Actividades jurídicas. (x.4) Actividades de contabilidad, teneduría de libros y auditoría, asesoramiento en materia de impuestos. (x.5) Actividades de arquitectura e ingeniería y actividades conexas de asesoramiento técnico. (x.6) Actividades de informática y conexas. (x.7) Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión. Mediante Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economía y Finanzas, previa opinión técnica de la SUNAT, se podrán modificar los supuestos y/o requisitos mencionados en los incisos a) y b) del presente artículo, teniendo en cuenta la actividad económica y las zonas geográficas, entre otros factores. Artículo 119º.- Acogimiento El acogimiento al presente régimen se efectuará de acuerdo a lo siguiente: Tratándose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del ejercicio: El acogimiento se realizará únicamente con ocasión de la declaración y pago de la cuota que corresponda al período de inicio de actividades declarado en el Registro Único de Contribuyentes, y siempre que se efectúe dentro de la fecha de su vencimiento, de acuerdo a lo señalado en el artículo 120º de esta Ley. Tratándose de contribuyentes que provengan del Régimen General o del Nuevo Régimen Único Simplificado: El acogimiento se realizará únicamente con ocasión de la declaración y pago de la cuota que corresponda al período en que se efectúa el cambio de régimen, y siempre que se efectúe dentro de la fecha de su vencimiento, de acuerdo a lo señalado en el artículo 120º de esta Ley. En los supuestos previstos en los incisos a) y b) del párrafo precedente, el acogimiento surtirá efecto a partir del período que corresponda a la fecha declarada como inicio de actividades en el Registro Único de Contribuyentes o a partir del período en que se efectúa el cambio de régimen, según corresponda. El acogimiento al Régimen Especial tendrá carácter permanente, salvo que el contribuyente opte por ingresar al Régimen General o acogerse al Nuevo Régimen Único Simplificado, o se encuentre obligado a incluirse en el Régimen General de conformidad con lo previsto en el artículo 122° de la presente norma.

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Artículo 120º.- Cuota aplicable Los contribuyentes que se acojan al Régimen Especial y cuyas rentas de tercera categoría provengan exclusivamente de la realización de las actividades de comercio y/o industria, pagarán una cuota ascendente al 1.5% (uno y medio por ciento) de sus ingresos netos mensuales provenientes de sus rentas de tercera categoría. Tratándose de aquellos contribuyentes cuyas rentas de tercera categoría provengan exclusivamente de la realización de actividades de servicios, la cuota a pagar ascenderá a 2.5% (dos y medio por ciento) de sus ingresos netos mensuales provenientes de sus rentas de tercera categoría. Tratándose de sujetos cuyas rentas de tercera categoría provengan de la realización conjunta de las actividades de comercio y/o industria y actividades de servicios, el porcentaje que aplicarán será el de 2.5% (dos y medio por ciento) de sus ingresos netos mensuales provenientes de todas sus rentas de tercera categoría. El pago de las cuotas realizado como consecuencia de lo dispuesto en el presente artículo, tiene carácter cancelatorio. Dicho pago deberá efectuarse en la oportunidad, forma y condiciones que la SUNAT establezca. Los contribuyentes de este Régimen se encuentran sujetos a lo dispuesto por las normas del Impuesto General a las Ventas. Artículo 121º.- Cambio de Régimen Los contribuyentes acogidos al Régimen Especial podrán ingresar al Régimen General en cualquier mes del ejercicio gravable, mediante la presentación de la declaración jurada que corresponda al Régimen General. Los contribuyentes del Régimen General podrán optar por acogerse al Régimen Especial en cualquier mes del año y sólo una vez en el ejercicio gravable. Ello, sin perjuicio del cumplimiento de sus obligaciones tributarias generadas mientras estuvieron incluidos en el Régimen General. Artículo 122º.- Obligación de ingresar al Régimen General Si en un determinado mes, los contribuyentes acogidos al Régimen Especial incurren en alguno de los supuestos previstos en los incisos a) y b) del artículo 118°, ingresarán al Régimen General a partir de dicho mes. En este caso, los pagos efectuados según lo dispuesto por el Régimen Especial tendrán carácter cancelatorio, debiendo tributar según las normas del Régimen General a partir de su ingreso en éste. Artículo 123º.- Rentas de otras categorías Si los sujetos del presente Régimen perciben adicionalmente a las rentas de tercera categoría, ingresos de cualquier otra categoría, estos últimos se regirán de acuerdo a las normas del Régimen General del Impuesto a la Renta. Artículo 124º.- Libros y registros contables Mediante Resolución de Superintendencia se establecerá los libros y registros contables que los sujetos de este Régimen se encuentran obligados a llevar.

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UNIDAD II: DESARROLLAR UNA VISIÓN GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN, INFORMACIÓN PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD

SEMANA Nº 05

GERENCIANDO UNA MYPE CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS Los temas que se tocarán son piezas claves de la teoría de la administración y por ello necesarios para lograr que una empresa crezca y sea exitosa con el pasar de los años. Una empresa es una entidad creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir de la utilización de distintos factores de producción (como materias primas, maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generación de la riqueza de un país. Sin empresas no habría producción ni puestos de trabajo. La empresa es manejada por una persona o grupo de personas. En el caso de las MYPEs, es el emprendedor-empresario el que asume esta responsabilidad. Las funciones básicas de todo emprendedor-empresario son: • Establecer los objetivos o metas de la empresa. • Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos. • Dirigir el trabajo previamente planificado. • Motivar a sus empleados para la ejecución de la tarea. • Controlar la ejecución del trabajo. MYPEQUEÑA EMPRESA CRECE Las principales razones por las que una persona crea su propia empresa son: 1. Factores externos: Se ve obligada a emprender un negocio porque no encuentra un empleo o porque perdió el que tenía. 2. Factor interno: La persona sueña con tener su propia empresa. Es un proyecto personal, una fuerza interior que la hace desear tener un negocio. Sea cual fuere el motivo, antes de iniciar la aventura se presentará la intranquilidad, el temor al riesgo, pues muchas veces el cambio o un emprendimiento generan inseguridad. Importancia de las MYPEs en la economía del país Según datos del Ministerio de Trabajo, las MYPEs brindan empleo a más de 80 por ciento de la población económicamente activa (PEA) y generan cerca de 45 por ciento del producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el principal motor de desarrollo del Perú, su importancia se basa en que: • Proporcionan abundantes puestos de trabajo. • Reducen la pobreza por medio de actividades de generación de ingresos. • Incentivan el espíritu empresarial y el carácter emprendedor de la población.

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• Son la principal fuente de desarrollo del sector privado. • Mejoran la distribución del ingreso. • Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico. Cultura emprendedora = Capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas Cuando la cultura emprendedora actúa sobre un individuo desarrolla en él, además de los conocimientos y talentos propios de la persona, una característica adicional: la capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas. La constitución de una MYPE resulta socialmente deseable, por la inversión que realiza en la localidad donde se instala. Esta inversión tiene, además, tres elementos adicionales: • Generación de empleos directos (es decir dentro de la misma empresa) y empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de ésta, como por ejemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de periódicos, venta de artesanías, construcciones metálicas, entre otros. • En segundo lugar, permite a través de la aplicación de la oferta, que se ofrezcan mejores productos a menores precios, es decir un mercado más competitivo. • En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personal-profesional. Principales características de las MYPEs Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las necesidades de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tamaño, tener flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias rápidamente; la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, aún de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con la normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten diseñar soluciones de negocios que corresponden a su disponibilidad efectiva de recursos; el trabajo duro y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los familiares más cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Entre las características comerciales y administrativas de las MYPEs encontramos: • Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus propios dueños. • Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local. • Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión. • Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida de la mano de obra familiar. • Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o estable. • Disponen de limitados recursos financieros. • Tienen un acceso reducido a la tecnología.

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• Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios. • Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad. ¿Qué es el mercado y cuál es su importancia? Es el lugar de encuentro entre los agentes económicos (compradores y vendedores) para intercambiar libremente bienes y servicios. Allí los agentes económicos se ponen de acuerdo en el precio al que comprarán o venderán una determinada cantidad de mercadería. Pero el mercado es importante no solo porque hace posible la coordinación entre compradores y vendedores, sino también porque permite decidir qué producir, cómo producir y para quién producir. Un mercado puede ser un ambiente amplio y organizado o una esquina de una calle en la que los compradores y vendedores se ponen de acuerdo para intercambiar un bien o un servicio. Al conjunto de agentes que compran un bien o servicio se le denomina la demanda. Para la mayoría de los productos, a menor precio del bien o servicio mayor demanda, y viceversa. De la misma manera, al conjunto de agentes que desean vender un bien o servicio se le conoce como la oferta. A mayor precio del bien o servicio, mayor la cantidad ofertada, y viceversa. Se ha dicho ya que el mercado fija el precio (precio de mercado). Esto quiere decir que si se pusiesen en contacto todos los compradores y vendedores de un mismo bien, podrían llegar a un acuerdo para comprar y vender una determinada cantidad de un bien a un precio establecido. Administración y organización de una MYPE Aun cuando se ha escrito mucho sobre la importancia de definir una organización como función propia de la gestión y requisito indispensable para la dirección de las empresas, en la mayoría de las MYPEs ésta es todavía una debilidad relevante. En principio, es necesario señalar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecánicamente ni, mucho menos, copiados entre las diferentes MYPE. La estructura de una empresa es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. En la pequeña empresa la estructura se suele adaptar a las características de los individuos que la componen, al desarrollo de la empresa y al giro del negocio. Cada MYPE deberá determinar el tipo de estructura que le resulte más conveniente en relación con su nivel de desarrollo, actividad, composición interna y objetivos. Esta estructura organizacional irá cambiando en función de la evolución de la MYPE en el tiempo. El diseño de una estructura apropiada es el primer paso de la organización empresarial. Este consiste básicamente en: • Asignar a cada empleado tareas individuales. • Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar las tareas establecidas.

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Según Barragán (2002) existen cuatro estructuras organizativas básicas: La estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. A continuación se describen los principales aspectos de cada una de ellas: Estructura simple Es aquella en la que la empresa se rige por el control individual de una persona. En este caso el Gerente propietario controla todas las actividades y toma todas las decisiones referentes al funcionamiento de la empresa. Es la más común en las pequeñas empresas, asimismo suele tener actividades como asesoría legal o contable que es proveída por una tercera persona fuera de la empresa (subcontratación). Sin embargo, si la empresa crece el control por una sola persona se hace más difícil. Sus principales características son: • La realización de las tareas es supervisada directamente por el propietario. • El sistema de coordinación, evaluación y recompensa es altamente informal. • La toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por lo general el propietario de la empresa. • Poca especialización en las tareas internas. Esta estructura se puede aplicar a un negocio pequeño (o microempresa), que ha sido recientemente iniciado, que cuenta con 4 o 5 personas o que debido a su rubro o especialización no necesita de tanto personal dado su nivel de ventas. Por ejemplo podemos estar hablando de un negocio de fabricación de muebles, calzado, un pequeño restaurante, confecciones, panadería, etc. Estructura funcional Es una estructura típica de pequeñas empresas que han crecido lo suficiente como para que una sola persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan especialistas en cada área. La actividad principal del Director consiste entonces en coordinar e integrar todas las áreas. Es aquella que se sustenta en actividades clásicas que son necesarias llevar a cabo, como producción, contabilidad, marketing, finanzas, entre otras y que son trabajadas dentro de la empresa. Sus principales características son: • Mejor uso del recurso humano especializado. • Mejora la coordinación entre las diversas áreas y el control. • Pueden generar conflictos entre áreas funcionales.

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En el caso de la pequeña empresa se recomienda la utilización del modelo funcional, que se caracteriza por agrupar el trabajo en unidades funcionales. Como todo tipo de organización, este modelo presenta una serie de ventajas e inconvenientes que se especifican a continuación: Ventajas • Favorece la especialización. • Mejora la coordinación dentro de cada función. • Ayuda a la economía por operación. • Facilita la flexibilidad económica. Desventajas • Elevada concentración. • Retrasa la toma de decisiones. • Complica la dirección. • Hace más difícil el control. • Dificulta la coordinación global. Estructura divisional Es aquella que divide la empresa en unidades o divisiones en función de los productos o servicios, áreas geográficas o procesos. Por lo general, cada una de las divisiones incorpora especialistas funcionales y se organiza por departamentos.

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Sus principales características son: • Incrementa el control operacional y estratégico. • Flexibilidad ante los cambios del entorno. • Enfoca los recursos de la empresa en los productos y mercados objetivos. • Aumento de los costos administrativos (personal, operaciones e inversiones). Estructura matricial Es una combinación de la estructura funcional y la divisional. Por lo general, los departamentos funcionales se combinan con los grupos de productos bajo un mismo proyecto. Es utilizada en aquellos casos en los que existen varios factores que condicionan el tipo de estructura y en los cuales ni la estructura divisional ni la funcional se adaptan correctamente.

Sus principales características son: • Incrementa la respuesta al mercado, gracias a la colaboración y al trabajo conjunto entre las diferentes áreas. • Permite un uso más eficiente de los recursos de la empresa. • Mejora la comunicación, coordinación y flexibilidad entre las distintas áreas de la empresa.

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Organigramas y manuales de organización Los organigramas y los manuales de organización son los dos principales elementos que constituyen la base de una buena organización empresarial. La ley no exige tenerlos pero nos ayudarán de mucho para definir las funciones y responsabilidades de cada integrante de la empresa. Los organigramas son las presentaciones gráficas de la estructura de una empresa. Su finalidad es representar claramente las áreas de responsabilidad y los niveles jerárquicos que conforman la empresa. Los manuales de organización, a su vez, tienen por objeto indicar por escrito lo que se espera de cada empleado en materia de tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrelación con los clientes y proveedores. Muchas empresas carecen de manual de procedimientos y funciones o no lo emplean de manera adecuada. Otras tantas tampoco disponen de requisitos mínimos exigidos a los diferentes cargos para el cumplimiento de sus funciones, como la experiencia, el grado de formación, las características personales, la especialidad, entre otros. Con frecuencia estos temas son considerados burocráticos o de poca utilidad, aun cuando constituyen la base para el buen funcionamiento de la empresa. En las empresas familiares, modalidad más común entre las micro y pequeñas empresas, el número de jefes es relativamente bajo. Sin embargo, su consolidación, el crecimiento del nivel de ventas, el aumento del número de clientes y proveedores y el incremento de la cantidad de trabajadores obligan a establecer una estructura organizativa que se ajuste a las nuevas condiciones. Una empresa debe estar constituida con el número de cargos suficientes con los que realmente requiere en función de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo. Principales problemas en la estructura organizacional de una MYPE Entre los principales problemas que se pueden observar en la estructura organizacional de una MYPE están: • El personal realiza una misma función de manera repetida e innecesaria. • Jefes sin personal a cargo o con exceso de personal. • Definiciones imprecisas de funciones para determinado cargo. • Asignación de funciones diversas a un mismo cargo. • Aumento de la complejidad del cargo sin el debido aumento salarial. • Falta de especialización en las tareas. Todos estos problemas provocan diversas trabas y descoordinaciones en el trabajo, como: • Desequilibrios en las cargas de trabajo. • Falta de información entre el personal. • Deterioro del ambiente de trabajo. • Desmotivación del personal. • Falta de control interno. • Centralismo en la toma de decisiones. • No cumplimiento de metas o tareas. Gerencia del recurso humano en una MYPE

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La planeación respecto a los recursos humanos es la actividad para identificar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos de la MYPE, su incremento y capacitación, así como el bienestar de quienes laboran en una empresa. La compensación y capacitación de los recursos humanos son partes esenciales para la supervivencia, competitividad y funcionamiento de las MYPEs. Más aun si se tiene en cuenta que en una pequeña empresa los recursos humanos representan por lo general el mayor componente de los costos totales de operación, a diferencia de las grandes empresas, en las que las maquinarias y equipos son generalmente más importantes. La compensación es la retribución monetaria y no monetaria por un determinado trabajo. La remuneración puede ser directa (salario base, bonos e incentivos) o indirecta (vacaciones, servicios y otras prestaciones de la empresa). El reto más importante consiste en cómo organizar estructuras de pago que permitan un alto rendimiento del trabajador. La pregunta que los propietarios de las MYPEs suelen hacer es: ¿cómo se define el pago de los trabajadores? Existen tres factores que ayudan a definir el salario de los trabajadores: el legal, las políticas internas de la MYPE y la equidad: 1. El factor legal: Se refiere a las normas laborales vigentes en el país. 2. Las políticas internas: Alude a la escala salarial que la MYPE ha definido con sus trabajadores. 3. La equidad: Es de dos tipos: • La interna, cuando se comparan los salarios que se pagan en la empresa y se encuentra que son justos, según el criterio «a igual trabajo, igual salario». • La externa, cuando se los compara con los salarios pagados por otras MYPE y se opta por pagar más, lo mismo o menos que ellas. Es importante que los empresarios tengan en cuenta algunas características del trabajador, como el conocimiento y las habilidades adquiridas gracias a una educación continuada y el comportamiento profesional y personal dentro de la empresa. Asimismo, los incentivos deben manejarse en conjunto. Capacitación, asistencia técnica y motivación del personal Son pocas las actividades o recursos que destina la empresa para mantener a los trabajadores motivados, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso más importante que tiene una organización, más aun cuando se encuentra en un franco crecimiento. Es necesario que las empresas inviertan en mejorar la motivación del capital humano. La mejor metodología para capacitar a los empleados es la de «aprender haciendo». Esto supone introducir el aprendizaje por error o por experiencia, sea esta última la propia o la de otros. Esta metodología admite que se cometan errores y se desarrollen experiencias que no solo nos permiten aprender de ellas sino también identificar actitudes, pensamientos y formas de comportamiento. a) La capacitación en una MYPE La capacitación puede ser definida como cualquier inversión en capital humano que aumenta la productividad del trabajador.3 Se refiere por lo general al entrenamiento ofrecido por la empresa que hace posible un incremento de la capacidad laboral de un trabajador y que, por tanto, reporta también una mayor utilidad a la empresa.

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Se tiene así, por ejemplo, programas de capacitación para elevar las destrezas básicas para la comunicación verbal y escrita, entrenamiento en la utilización de maquinaria en la industria, adiestramiento en el uso de computadoras, entre otros. La capacitación de su personal es uno de los desafíos más importantes que enfrentan las MYPEs, pues la globalización impone un ritmo acelerado de cambios que exigen un aprendizaje continuo. Capacitación en las plantas maquiladoras. Mientras esta capacitación busca desarrollar una competencia en el capacitado, es decir, actúa sobre la persona, los programas de asistencia técnica lo hacen sobre los procesos (productivos, comerciales, contables, financieros, de recurso humano, etc.), que por lo general involucran a más de una persona. Es preciso que todo programa de capacitación empiece con un diagnóstico, que debe incluir: 1) las necesidades percibidas por el empresario como carencias que deben ser subsanadas con la capacitación; y 2) las necesidades observadas por el capacitador. Es este diagnóstico el que nos permitirá diseñar el programa de capacitación, que debe contemplar los objetivos de aprendizaje, los contenidos, las metodologías y las estrategias. b) La asistencia técnica Los servicios de asistencia técnica consisten en un proceso de diagnóstico y ayudan a definir las opciones o cursos de acción por seguir para la toma de decisiones y la solución de problemas concretos en la organización. La asistencia técnica es el acompañamiento constante de expertos que proponen soluciones a los problemas de la empresa. La asistencia técnica debe empezar por un diagnóstico que nos permita establecer en qué función o proceso específico se debe aplicar la asistencia requerida. Por lo general va acompañada de un proceso de capacitación. Los servicios más solicitados por la pequeña empresa son los relacionados con tributación, mercados, comercio exterior, productividad, reducción de costos, entre otros. c) Motivación La motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales.4 La búsqueda por satisfacer una necesidad conlleva un esfuerzo y este, a su vez, responde a una motivación. Según la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow, existen cinco necesidades que todo ser humano busca cubrir: 1. Fisiológicas: Hambre, sed, abrigo, etc. 2. De seguridad: Seguridad y protección del daño físico y emocional. 3. Sociales: Afecto, sensación de pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima: Involucra factores internos de estima, como respeto a uno mismo, autoestima, logros, y factores externos, como estatus, reconocimiento y atención. 5. Autorrealización: El impulso que nos lleva a convertirnos en lo que somos capaces de ser. Incluye el crecimiento, el logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo. 4 Robbins. En la medida en que se satisface cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. Esta teoría señala además que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva.

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Para que las MYPEs logren un alto rendimiento de sus trabajadores, es importante que el plan de compensación motive y que el pago responda a la justicia organizacional y la equidad. La productividad de la fuerza laboral se aumenta motivando a los trabajadores por medio de un pago justo y haciéndoles saber que tienen un papel importante en la empresa. Estas reglas básicas para la creación de planes de compensación implican que si no se le paga al trabajador de acuerdo con su rendimiento, entonces la empresa enfrentará problemas de rotación, poca productividad y disconformidad con la Gerencia. Un ejemplo típico de ello es la discriminación salarial contra la mujer, que ocurre cuando, por un mismo trabajo, a un hombre se le paga más que a una mujer. Estrategia y planeamiento de una MYPE El término estrategia se ha convertido hoy en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. La mayor parte de la bibliografía define estrategia como «Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización La empresa y su entorno Para definir la estrategia es necesario conocer tanto a la empresa como el entorno que la rodea. El análisis externo de la empresa se centra en estudiar el entorno que la rodea. El término entorno se refiere a todos aquellos factores externos que la empresa no puede controlar y que afectan la actividad empresarial. En el análisis del entorno se pueden distinguir dos niveles: 1. Entorno general Está compuesto por todos los factores que afectan la estrategia de una empresa. El análisis del entorno general consiste en identificar estos factores con la finalidad de llevar a cabo un diagnóstico acertado de la empresa. El entorno general se divide en seis segmentos: demográfico, sociocultural, político-legal, tecnológico, económico y global. 4 son los más importantes: Análisis PEST: Factores del entorno que afectan a la organización Socioculturales Político-legales •Legislación monopolios •Legislación protección medio ambiente •Política impositiva •Regulación del comercio exterior •Normativa laboral •Estabilidad política

Socio Culturales • Demografía • Distribución de la renta •Movilidad social •Cambios en el estilo de vida •Actitudes respecto al trabajo y al ocio •Consumismo •Niveles educativos

Económicos •Ciclos económicos •Tendencias del PNB •Tipos de interés •Oferta monetaria •Inflación

Tecnológicos •Gastos gubernamentales en I+D •Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico •Nuevos descubrimientos / desarrollos

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•Desempleo •Renta disponible •Disponibilidad y coste de la energía

•Velocidad de transferencia tecnológica •Tasas de obsolescencia Con fines de simplificar el análisis

2. Entorno competitivo: Las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter ha sido la herramienta más utilizada para analizar el entorno competitivo de una empresa. Este modelo proporciona a los directivos una herramienta eficiente para decidir si su empresa debería salir o no del sector, tener bases racionales para incrementar o disminuir una actividad y evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las fuerzas. Fuerzas de Porter Para determinar estas ventajas competitivas y decidir por la estrategia que más conviene a la empresa, es necesario establecer las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad en una industria. Michael Porter definió cinco fuerzas básicas: 1. Rivalidad entre competidores existentes: El grado con que la competencia está creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. 2. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función. 3. Amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad se verá perjudicada. 4. Poder de los clientes: Si un cliente tiene un gran poder de compra, puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5. Poder de negociación de los proveedores: Un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. El modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980)

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Una vez evaluadas las fuerzas se podrán identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, para luego optar por un plan de acción que incluya: • Posicionar a la empresa de manera de permitirle una mejor defensa contra la fuerza competitiva. • Influir en el equilibrio de las fuerzas por medio de maniobras estratégicas que tomen la ofensiva, diseñadas no para adaptarse sino para alterar sus causas. • Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales. La clave del crecimiento —y aun para la supervivencia— consiste en discernir una posición que sea menos vulnerable al ataque directo de los contrarios. La cadena de valor de Porter El análisis de la cadena de valor, creado por Michael Porter en 1987, es el instrumento más utilizado para el estudio y diagnóstico de la empresa. Hace referencia a la separación de la empresa en las actividades básicas que desarrolla para vender un producto o servicio. Con este instrumento se pretende

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identificar las diferentes actividades de la empresa y determinar el valor de cada una de ellas. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por los productos elaborados por una empresa. Por lo tanto, el valor se mide por los ingresos totales que genera cada producto, y estos ingresos están determinados por el precio del producto y por cuántos de ellos se venden (la cantidad). La empresa desarrolla su acción a través de actividades: el procesamiento de compras, la fuerza de ventas, la transformación de un insumo, etc. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva solo puede ser entendida observando y analizando esas actividades. Toda empresa debe ser capaz de identificar dónde se encuentran sus ventajas y dónde sus desventajas. Para ello es necesario analizar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores cuanto para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del campo de acción o «nicho de mercado». El objetivo de la cadena de valor es identificar las partes de la empresa que generan mayor valor, es decir, determinar las fuentes de las ventajas competitivas. Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar las ventajas competitivas son: • Las actividades de la cadena de valor. • Las interrelaciones entre actividades. • Las interrelaciones con el sistema de valor. Actividades de la cadena de valor 1. Actividades primarias: Se trata de aquellas relacionadas directamente con la creación física del producto, su venta y sus servicios posteriores. Destacan entre ellas: • La logística interna o de entrada de factores: Se asocia a la recepción, almacenamiento y la distribución de las materias primas necesarias para producir los bienes y servicios de la empresa. Incluye el control de las existencias, el control de los almacenes, el transporte, etc. • Las operaciones o producción propiamente dicha: Hacen referencia a todas las actividades asociadas a la transformación de la materia prima en los productos o servicios finales. Incluyen las actividades de procesamiento, embalaje, empaquetado, etc. • La logística externa o distribución: Se relaciona con la recolección, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. Incluye los productos terminados, el almacenamiento, el proceso de pedido, etc. • El marketing y las ventas: Se asocian a las actividades que buscan la venta del producto. Incluyen las actividades de publicidad, promoción, administración de ventas, etc. • El servicio posventa: Se relaciona con las actividades asociadas al mantenimiento de las condiciones del producto. Incluye la reparación, instalación, formación, recambios, etc.

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2. Actividades de apoyo: Sirven de soporte a las actividades primarias, ayudando a su mejoría y garantizando el funcionamiento normal de la empresa. Las actividades más importantes son: • El aprovisionamiento: Se refiere a las actividades de compra de todos lo recursos que van a ser utilizados en la empresa. Incluye las materias primas, la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina, etc. • El desarrollo de tecnología: Se asocia a todas las actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnología en la empresa. Incluye el diseño de un producto, como consecuencia del trabajo de investigación y desarrollo o la mejora de materias primas. • La gestión del recurso humano: Se relaciona con las actividades de búsqueda, contratación, formación, desarrollo y remuneración del personal de la empresa. • La infraestructura de la empresa: Se refiere a las actividades de administración de la empresa. Incluye la dirección general, la planificación, las finanzas, la contabilidad, la información, etc. Las interrelaciones entre las actividades En este caso, las ventajas competitivas surgen dentro de la empresa como consecuencia de la relación entre dos o varias actividades de la cadena de valor. A este tipo de interrelaciones se le denomina eslabones horizontales. Las interrelaciones dentro del sistema de valor Las ventajas competitivas también pueden aparecer como consecuencia de la relación de las actividades de la cadena de valor con las actividades de la cadena de valor de los proveedores o clientes. A estas interrelaciones se las denomina eslabones verticales. A continuación se muestra la cadena de valor para una empresa avícola, en la que la actividad medular es la compra de insumos.

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La Estrategia Empresarial Según Hax y Majluf (1997), se puede afirmar que: La estrategia es el principal plan a través de cuya aplicación la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios de su entorno. Así, la estrategia se convierte en la intención de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Beneficios de definir una estrategia empresarial: 1. Determina una orientación: La principal función de una estrategia es la de servir de «brújula » a una organización; define nuestro «norte» y nos da las pautas para llegar a él. 2. Define la organización: La estrategia es un medio por el cual se busca que el trabajador y los clientes caractericen a la empresa y la distingan del resto. 3. Concentra esfuerzos: La estrategia no solo favorece la coordinación de las actividades: también mejora el uso de los recursos de la organización. 4. Otorga coherencia: La estrategia facilita la acción mediante el orden, las definiciones claras y el establecimiento de las grandes acciones y planes futuros. La dirección estratégica no es diferente de la dirección empresarial, sino que es una parte de la dirección general de la empresa. En particular, la dirección estratégica consiste en formular y poner en marcha la estrategia. Este proceso está caracterizado por: • La incertidumbre del entorno, de los competidores y de la preferencia de los compradores o consumidores. • La complejidad de las distintas maneras de ver el entorno y sus interrelaciones con la empresa. Ante un mismo entorno, las empresas pueden reaccionar de distinta forma y llevar a cabo diferentes acciones. • Los conflictos organizativos entre las personas que toman las decisiones y las que se ven afectadas por ellas. Según Michael Porter se presentan tres tipos de estrategias competitivas: 1. Estrategia de liderazgo en costos: Para lograr este objetivo se debe contar con por un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor o las actividades que se refuerzan entre sí de manera eficiente. Esto le permitirá alcanzar precios más bajos y márgenes de ganancias superiores. Un error muy frecuente consiste en creer que cuando se habla de costo se alude solo a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entra las actividades es una manera muy frecuente de reducir costos. Para establecer un liderazgo en costos es necesario que los costos sean analizados por actividad. Solo así es posible analizar qué actividades son más significativas y qué hace que esos costos difieran de los de la competencia. Como ejemplo, la estrategia que sigue la empresa Kola Real es la de liderazgo en costos, debido a una organización adecuada de la totalidad de sus procesos, que le ha permitido que sus productos tengan precios más competitivos en el mercado de las bebidas gaseosas. 2. Estrategia de diferenciación: Se busca ofrecer un producto o servicio único, distinto del que brinda la competencia. Para llegar a ello los costos no son una limitante. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos por lo general incrementa los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio

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superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores. Se requiere, asimismo, identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son las más importantes para lograr la diferenciación. Un ejemplo de ello es la estrategia del Grupo Gloria, que vende leche con hierro y vitaminas. 3. Estrategia de nicho de mercado: Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrase en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. Se crea una cadena de valor especialmente diseñada para este segmento. A menudo los gerentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Por lo general, toda industria tiene, además de un cliente típico y que explica la mayor porción del mercado, una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. La elección de un campo de acción o nicho de mercado tiene que ver con cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunos escogen solo la mayor porción del mercado, mientras otros tienen un amplio campo de acción y ofrecen una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otros prefieren estrechar su campo de acción y concentrarse en un segmento en particular o en un grupo de segmentos con exigencias muy definidas. Así, por ejemplo, la estrategia de la marca de autos Mercedes Benz está dirigida a la clase socio económica A en el Perú.

VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo Diferenciación

PANORAMA

COMPETITIVO Objetivo Amplio

1. Liderazgo en costo 2. Diferenciación

Objetivo Limitado

3A. Enfoque en costo 3B. Enfoque en diferenciación

Fuente: M. Porter. Factores de éxito de una MYPE El objetivo final y primordial de una empresa es maximizar los beneficios en el tiempo. Dicho esto, uno pensaría que la forma para conseguirlo sería maximizando los ingresos, eliminando las ineficiencias, mejorando la productividad e implementando modernas formas de gerenciamiento. Todos estos factores, que muchas veces cualquiera puede implementar, no resultan suficientes para conseguir esta ventaja competitiva que nos diferencia del resto de actores de la industria y nos permite obtener la máxima rentabilidad. La rentabilidad de una compañía depende de la estructura, del tipo de industria al que pertenece y del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Así, los que tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria, dónde les toca competir y qué lugar ocupa la empresa en el mercado.

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Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo; cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio, y cuán sensibles son los consumidores a las presiones de los precios. Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria, una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial que debe mejorar continuamente. Las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva por lo general solo de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan entre sí. Cuando una empresa es capaz de integrar o complementar distintas actividades como la fuerza de ventas, el marketing y la producción, será más difícil para la competencia imitarla. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan entre sí en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. UNIDAD III: CAMBIOS EN LA LEY MYPES Y EN LA GESTIÓN MYPES Semana Nº 09: 1. Cambios en la Ley MYPES Es necesario el cambio de la ley actual, sus modificatorias y el reglamento En primer lugar cabe señalar que la ley actual, que se denomina Ley Nº 28015 “Ley de la Promoción y Formalización de la micro y pequeña empresa”, no ha logrado su objetivo cual es “la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria”, La misma ley señala que es política estatal, promover un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la inversión privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los niveles de organización, administración, tecnificación y articulación productiva y comercial de las MYPE, estableciendo políticas que permitan la organización y asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo sostenible. A su vez, los lineamientos establecidos por el Estado, se encuentran referidos a: a) Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creación, el desarrollo y la competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que favorezcan la sostenibilidad económica, financiera y social de los actores involucrados.

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b) Promueve y facilita la consolidación de la actividad y tenido empresarial, a través de la articulación inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre unidades productivas de distintos tamaños, fomentando al mismo tiempo la asociatividad de las MYPE y la integración encadenas productivas y distributivas y líneas de actividad con ventajas distintas para la generación de empleo y desarrollo socio económico. c) Fomenta el espíritu emprendedor y creativo de la población y promueve la iniciativa e inversión privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte necesario complementar las acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo de las MYPE. d) Busca la eficiencia de la intervención pública, a través de la especialización por actividad económica y de la coordinación y concertación interinstitucional. e) Difunde la información y datos estadísticos con que cuenta el Estado y que gestionada de manera pública o privada representa un elemento de promoción, competitividad y conocimiento de la realidad de las MYPE. f) Prioriza el uso de los recursos destinados para la promoción financiamiento y formalización de las MYPE. g) Propicia el acceso, en condiciones de equidad de género de los hombres y mujeres que conducen o laboran en las MYPE, a las oportunidades que ofrecen los programas de servicios de promoción, conglomerados o asociaciones. h) Promueve la participación de los actores locales representativos de la corresp9ondiente actividad productiva de las MYPE, en la implementación de políticas e instrumentos, buscando la convergencia de instrumentos y acciones en los espacios regionales y locales o en las cadenas productivas y distributivas. i) Promueve la asociatividad y agremiación empresarial, como estrategia de fortalecimiento de las MYPE. j) Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de protección de los derechos de propiedad intelectual. k) Promueve el aporte de la cooperación técnica de los organismos internacionales, orientada al desarrollo y crecimiento de las MYPE. l) Promueve la prestación de servicios empresariales por parte de las universidades, a través de incentivos en las diferentes etapas de los proyectos de inversión, estudios de factibilidad y mecanismos de facilitación para su puesta en marcha. Haciendo una apreciación general, es factible señalar que los objetivos, la política y los lineamientos que se han señalado y que son competencias de las entidades del Estado, no se han cumplido o el cumplimiento todavía es mínimo, no obstante que la ley tiene ya varios años de vigencia. Cambios en la Ley MYPES Tomando en consideración la propuesta del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, se plantean las siguientes: -Se refiere que las modificaciones serían permanentes, para éste propósito se coordina con las regiones, gobiernos locales y las entidades representativas de las MYPES.

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-Se propone la creación de un nuevo concepto empresarial: la microempresa familiar, que concentra aquellas empresas de dos a cuatro trabajadores y que están integradas mayormente por familiares, que no reciben retribución por su trabajo. Nadie habla de la microempresa familiar pese a que el Perú (año 2007), existen aproximadamente 1,9 millones de unidades que tienen característica y que representan el grueso del porcentaje por formalizar. Además, se refiere que en estas empresas –que tienen relación de consanguinidad- el personal no recibe retribución alguna por su trabajo, la idea es que la remuneración pueda fijarse de mutuo acuerdo. -Muchas veces la traba paRa la formalización de una microempresa es la remuneración mínima vital (RMV), pues no puede ser pagada, se plantea un régimen especial que no exija un salario mínimo, esto con el objeto de alentar a la legalidad. -El proyecto de modificar la ley, demanda más tiempo de lo previsto –inicialmente se esperaba culminar la propuesta en marzo (2007), es porque se han efectuado encuestas y se viene desarrollando un largo diálogo en todo el país, con diferentes gremios representativos de las mypes, se busca un “diagnóstico objetivo” que recogiera las expectativas de los microempresarios. -Los cambios también se orientan a lograr el acceso progresivo a los derechos laborales, éste tema ha generado muchas expectativas y parece que tendrá un tiempo mayor, porque el asunto es muy simple, se debe volver a fijar que los trabajadores tienen derecho a beneficios sociales, cuando las mypes no lo pueden pagar, por eso es el planteamiento progresivo. Cómo reducir la informalidad Consultada sobre cómo el Gobierno cumplirá la ambiciosa meta de reducir la informalidad laboral de 53% a 35% -que para algunos especialistas supera el 70%- la Ministra manifestó que trabajarán en tres ejes fundamentales: -El primero estará orientado a promover la inversión privada, algo que estará en manos del Pacto Social, la mayor inversión tiene un impacto directo en la generación de más puestos de trabajo. ¿Y de donde saldrá esta mayor mano de obra?. De los familiares no remunerados que están en las microempresas familiares o de los que hoy se encuentran desempleados. En segundo lugar, le ley de MYPES se constituirá en una herramienta importante para cumplir ese objetivo, debido a que si se otorgan mecanismos para incentivar su ingreso a la formalidad, se reducirá el empleo formal en un porcentaje importante. -En tercer lugar, será trabajar el servicio operativo para que pueda facilitarse el proceso de formalización de la empresa. En adición a la ventanilla única, se considerarán otros aspectos. Ley MYPES podría fomentar el subempleo El proyecto de ley de mypes que prepara el MTPE, podría fomentar el subempleo al no diferenciar de manera precisa la figura de la microempresa familiar de la del trabajador autónomo o independiente, permitiendo que se paguen salarios por

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debajo del nivel de la remuneración mínima, sostuvo un especialista en políticas de empleo de la OIT. Afirmar que todo trabajador independiente es un microempresario o empresario individual es un error; una microempresa familiar no se constituye porque un carpintero, en su taller, emplee a miembros de su familia como ayudantes o asistentes. El experto agregó que, visto desde el punto de vista del Ejecutivo, cualquier vendedor ambulante a quien uno o dos días ayuda su esposa o su hijo, ya es un microempresario y se constituye un microempresa familiar. El grueso del empleo de Lima está en comercio y servicios y son trabajadores por cuenta propia, como vendedores ambulantes, dueños de tiendas, de quioscos, etc. Es necesaria una reforma integral Es importante definir que es formalización de la microempresa. A pesar de los avances en materia de formalidad, no hemos logrado una reforma integral que permita legalizar las actividades de la microempresa en el aspecto laboral, tributario, municipal, jurídico y que permita a estos empresarios acceder a servicios que hoy no tienen. Esto es indispensable cuando se habla de microempresas familiares que predominan en el país, pero que no se sienten protegidas laboralmente. ¿Cuáles son las razones por que se desearía formalizar una microempresa familiar? Sí los costos de entrada son reducidos, es decir, si hay menos tiempos y costos en la burocracia. Otro aspecto es darles suficientes incentivos, coherentes con sus intereses, como el acceso a la seguridad social y a los distintos mercados. Hoy disponen de regímenes laborales especiales, pero una empresa de este tipo responde a una suerte de racionalidad económica diferente, quiere tener una carga tributaria poco onerosa, ganancias y el sostenimiento de su familia. La frontera familia-empresa no existe. Si logramos integrar todos estos procesos que conducen a la formalidad, y además alentamos su capacitación y asesoría (hoy la cobertura es muy limitada), habrá más microempresas formales. No se trata de que el Estado lo haga todo, puede promover que el sector privado asuma algunas tareas para contribuir a la formalización. Gobierno espera que cien mil PYME pase al sector formal (13-08-2007) El gobierno espera que las medidas tributarias que está dictando en uso de las facultades legislativas que le otorgó el Congreso, permitirán que unas cien mil empresas se formalicen. El Ministro Carranza, señaló que la simplificación de los regímenes especiales para las pequeñas y medianas empresas, el RUS y el RER, facilitará la formalización de estas unidades. Además, se considera que con un marco tributario más eficiente y más equitativo, la presión tributaria llegue a 17% a través de la ampliación de la base de contribuyentes y no a través de nuevos impuestos o mayores tasas. La presión tributaria actual es del 15%

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La simplificación deL RUS y el RER es parte del primer parte de medidas tomadas por el MEF. 2. Características de las Gestión de las PYMES Es importante tener en cuenta los elementos que caracterizan el inicio y la gestión de las pymes

a) La habilidad o capacidad que desarrolla el futuro empresario para emprender una empresa, guiado principalmente por su convencimiento de que lo puede lograr, que no hay obstáculo que le opongan, aunque las limitaciones puedan ser muchas.

b) El deseo inmenso que manifiesta de tener su propia empresa. Aquí la mística, el compromiso, el espíritu de emprender y la inventiva, siempre están presente.

c) La persistencia del emprendedor a seguir enriqueciendo su idea inicial. d) La capacidad de convencimiento del emprendedor, que logra motivar a

otras para compartir los riesgos. e) El convencimiento del emprendedor que su idea, es factible y sobre todo

que es rentable. f) La aceptación por el emprendedor, que si bien no porque todos los

aspectos de la gestión empresarial, no son conocidos por él o no han sido estudiados formalmente, van a limitar o restringir la idea y el desarrollo de una empresa, para eso resumen su actuación con dos expresiones “nadie nace sabiendo” y “camino se hace al andar”

g) Las modificaciones de los conceptos de satisfacción de los consumidores, lo que origina la creación de nuevos productos o servicios,

h) La demanda insatisfecha existente en el mercado o porque las grandes empresas crean necesidades a los clientes.

i) La necesidad de que las grandes empresas, subcontraten con las pymes, como estrategia para reducir costos en la empresa

3. Características que limitan la Gestión PYMES La gestión de las Pymes se ve afectada por diversas circunstancias, entre las que tenemos:

a) La administración de las Pymes descansa de manera centralizada en el emprendedor

b) Se obstaculiza principalmente por la falta de un buen conocimiento de la gestión administrativa por parte del dueño.

c) El desarrollo de la gestión administrativa se hace de manera empírica, basada en la experiencia.

d) Los colaboradores inmediatos del dueño, tienen una preparación limitada o inadecuada en cuanto a dirección o gestión de empresas.

e) Dificultad en las Pymes para conocer y utilizar apropiadamente técnicas y herramientas de planeación y control, por lo general por sus costos.

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f) La planeación que predomina es a corto plazo (un año), enfocado a determinadas áreas de la empresa, descuidándose otras. La planeación a mediano plazo, es muy restringida, y la de largo plazo, casino existe.

g) Algunas empresas desarrollan sus instrumentos de planeación como: Plan de Negocios, presupuesto y flujo de caja o de efectivo, esto documentos deben ser más utilizados.

h) En cuanto a políticas y estrategias, estas se fijan por las fuerzas del mercado, más por creatividad, en la áreas de producción y de ventas.

i) Existe mucha debilidad en el área financiera, el control interno en esta área es débil, los registros son limitados, los estados contables como proceso continuo casi no existen. No se hace pronóstico de ventas. El presupuesto de caja, tiene una utilización muy limitada en la gestión, no se utilizan como elemento de seguimiento y control, aduciendo siempre que no se dispone de tiempo.

j) El presupuesto no se formula en base a metas y actividades, ni es el resultado del trabajo en equipo, es producto de una buena iniciativa.

k) No se lleva a cabo un control de la ejecución del presupuesto, para compararlo con lo planeado.

l) Tampoco se revisan los resultados para fines de retroalimentación, como para fines de determinar resultados.

m) El pronóstico de ventas como herramienta de estimaciones o predicciones futuras, tomando como base la información contable e información existente en la empresa, es empleado por un número reducido de pymes.

n) Muchas veces el planeamiento, se traduce a lineamientos verbales, no muy claras, que pone énfasis en determinados aspectos centrales de la entidad

o) El área de personal, prácticamente no existe, algunas veces se cuenta con el Reglamento Interno de Trabajo.

p) El responsable del área de contabilidad, que por lo general es a tiempo parcial, asume muchas actividades y tareas, que sobrepasan su propia función

q) Se nota siempre insuficiencia de recursos financieros, para el desarrollo de las operaciones de la empresa, la utilización de la capacidad crediticia es limitada y el otorgamiento de créditos dependen del opinión del propietario.

r) Los procesos productivos y las innovaciones, dependen del dueño o propietario.

Conclusiones: Las MYPES, aún con las limitaciones que se han señalado actúan con éxito en el mercado, cada vez aumentan los productos que ofrecen a sus clientes, mejoran las instalaciones del local, la presentación de los productos tienen mejorías, obtienen utilidades, progresivamente se van consolidando, compiten con las demás empresas, buscan diferenciarse mediante la atención personal al cliente, las limitaciones también son causa para el alto porcentaje de MYPES, que no continúan después de los dos años. 4. Simposio Regional analiza las experiencias MYPES

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¿Qué es para usted un ciudadano de segunda clase? Muchas voces dirán que la categoría le sienta bien a un microempresario. En el Perú la respuesta se resumen: el 26% de los microempresarios y pequeñas empresas son formales, Y sólo el 14% del empleo que da tiene la misma condición. El simposio Formalización y Financiamiento de las PYME, organizado como parte del Foro de Cooperación Económica del Asía Pacífico, realizado en Lima esta semana, (13-08-07), permitió comparar realidades y conocer como se enfrenta el problema en otras partes. El chileno Víctor Tokman, ex director regional de la OIT en Latinoamérica, dijo que no es lo mismo violar la ley por necesidad que por incapacidad. Según Tokman, se dice que los informales están contra el sistema, pero ellos no son finalmente los únicos que no pagan tributos ni tampoco son grandes contribuyentes. Entonces porque no cambiar la estrategia de perseguir por la promover. Hay que pensar que la informalidad es muy importante, porque es fuente de trabajo para personas que por su actividad reducen su pobreza. “Las microempresas son soluciones en países en los que no se puede sobrevivir de otra manera que siendo emprendedor” dijo Tokman. Para ayudar a este sector recomendó simplificar la burocracia y diseñar mecanismos de acceso a la formalidad que no dependen únicamente de ser sujeto de crédito y que tengan como meta principal la reducción de los costos de entrada. Por ejemplo en Chile, comentó Gabriel Corchera, asesor del Ministerio de Economía de ese país, se ha promulgado nueve leyes que fomentan el desarrollo de las PYME. Una de ellas promueve la formalización de la microempresa que funciona en el. hogar, y para eso sólo basta inscribirse en un registro de la municipalidad con una declaración jurada que indique que los activos del propietario no superan los US $ 30,000 “Es tan simple que no se lo creen” afirmó. Yen México, donde el 27% de la población trabajadora se dedica a actividades informales y se estima que sólo una de cada tres empresas paga impuestos, existe el Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (Pronafim), que con fondos no recuperables se han propuesto crear instituciones que otorguen créditos. “Más importante que atacar los efectos es preocuparse por las causas que generan la informalidad” dijo el mexicano Gustavo Meléndez. Y esa causa es la falta de oportunidad laboral ¿les suena conocido? La espera infinita. Un dato contundente en el Perú una persona se demora 48 veces más que en Australia en obtener una licencia de funcionamiento de local. Para Anita Bathía, gerenta general de Internacional Finance Corporation (IFC) para Latinoamérica, la mitad del tiempo dedicado a la apertura de una empresa es gastado en la municipalidad. Por ello, según estudios del Banco Mundial el número de documentos y requisitos para comenzar los tramites está relacionado con el grado de informalidad. Por ello, el IFC ha puesto a prueba un proyecto en la Municipalidad de Lima. La propuesta es reducir el tiempo actual en 97% (lograr la formalización en dos días). Hasta el 2007 se espera formalizar con este método cinco mil negocios.

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TEMAS PARA DESARROLLAR COMO MONOGRAFÍA

CURSO: Estudio de las micro, pequeñas y medianas empresas

1. Emprendedores 2. Planes de negocios para inversión en Pymes, considerar: criterios como

creatividad, contribución a la sociedad, factibilidad y rentabilidad de los proyectos, barreras de entradas, etc.

3. Franquicias exitosas en Pymes. 4. Publicidad para Pymes 5. Créditos Pymes, nacional y del extranjero, fondos de garantía, etc.( considerar

que tendría en cuenta para otorgar un crédito a una Pyme). 6. Pymes y las exportaciones 7. Programa Peruanos en el exterior y exportación por Pymes 8. El TLC y las MYPES 9. Formalización de las Pymes, partiendo de la realidad, para sugerir mejoras. 10. Simplificación en las Pymes indicando que entidades deben llevarlo a cabo. 11. Experiencias de la Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña

empresa, vigente a la fecha. 12. Formas asociativas (personas jurídicas) de las Pymes 13. Régimen laboral en las Pymes, situación actual y propuesta. 14. Casos exitosos de Pymes o experiencias sobre trabajo en Pymes 15. Formación de consorcios de exportación de Pymes, valor de la asociatividad. 16. Marketing para Pymes. 17. Proyecto Mi empresa. 18. Muhammad Yunus, Premio Nóbel de Economía 2006, creador del Banco Rural. 19. Exporta Fácil, Serpost SA., implementa modelo brasileño 20. Casos problemas actuales de Pymes: ferreterías, farmacias, etc. 21. Ofertas de bancos, edpyme, caja municipal, etc., para financiar Pymes 22. Régimen tributario de las Pymes, situación actual y propuesta, desarrollar

casos. 23. Análisis de los estados financieros para la toma de decisiones de las medianas

y pequeñas empresas. 24. Estadísticas de las pymes, utilizar diversos conceptos. 25. Contabilidad para pymes 26. Microfinanzas 27. El cuadro de mando integral en una pequeña empresa. 28. Compras de las entidades del Estado a las pymes 29. Organización de recortes periodísticos o revistas sobre noticias de pymes,

haciendo un comentario, pero emitiendo opinión., desde el 13.8.2007 hasta ………..

30. Otros temas relacionados con el curso, obteniendo la aprobación previa del docente.

Cada alumno elige un tema y se inscribe con el docente, En el trabajo de investigación, la parte teórica no debe ser mayor de 5 hojas, las demás deben tratar experiencias de nuestra realidad, incluir gráficos, cuadros o estadísticas. Coordinando para fijar fecha de exposición en aula, entregar un fólder sobre el

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trabajo de investigación, elaborar un power point el cual se ingresa al correo del aula y una copia se entrega al docente en el momento del inicio de la exposición. En la medida que se concluye la investigación se solicita fecha de exposición. Fecha última la semana anterior a la segunda práctica.

TALLER Nº 09 ACTIVIDAD APLICATIVA

Objetivo: Identificar y reconocer los cambios en la ley de las MYPES y las características en la gestión de las MYPES Orientaciones En pares, durante 40 minutos, los alumnos discuten y resuelven las interrogantes planeadas y elaboran el informe correspondiente (Conclusiones) Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar los trabajos de cada grupo formalizándose las conclusiones generales 1.- Fundamente los cambios en la ley de MYPES 2.- Fundamente las características de la gestión de las MYPES 3.- Interprete las conclusiones de simposio regional sobre MYPES 4.- Mediante un cuadro comparativo establezca los cambios que son necesarios en la ley MYPES. 5.- Fundamente sobre la importancia de las MYPES en la economía peruana.

AUTOEVALUACIÓN 1.- Explique los objetivos de la ley mypes 2.- Diga ¿cuáles son las características de la gestión de las mypes? 3.-Explique que características facilitan o limitan la gestión de las mypes 4.-Explique ¿porqué las mypes peruanas tienen menos formalización que las de los demás países. 5.- Explique ¿porqué se tiene que modificar la ley mypes Semana Nº 10: 1. Limitaciones para el éxito empresarial (MYPES)

Es sorprendente la corta vida promedio que tiene las empresas. La mayoría de ellas no llega a cumplir tres años. Inclusive, aquellas que tuvieron mucho éxito inicial están expuestas a estancarse y cerrar rápidamente a pesar de los esfuerzos de sus propietarios y gerentes. Si bien es cierto que existe una serie de factores burocráticos, resulta chocante cómo negocios exitosos con potencial terminan víctimas de factores no contemplados, a los cuales el pensamiento sistémico denomina limitaciones para el éxito. Para mostrar cómo funcionan estas limitaciones, veamos el ejemplo de una pequeña cebichería que, gracias a la calidad de su cebiche, ha logrado un rápido reconocimiento, al punto de que su reducido local se ve atiborrado de clientes. Si bien un grupo tiene que esperar hasta 20 minutos por una mesa o en la barra, el legendario sabor del cebiche parece ameritar la incomodidad.

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José, el propietario, no cabe en sí mismo de satisfacción. Por fin se empiezan a justificar todos los sacrificios realizados. Parece ser buen momento para cosechar económicamente y disfrutar del éxito después de dos años. Mientras reflexiona, súbitamente empieza a notar que ese jueves la cebichería está baja de clientes. Pensando que se trata de una excepción, José queda estupefacto cuando uno de sus mozos le dice “Jefe, hoy han abierto una cebichería a la vuelta de la esquina. Está bonita y llena, y adivine qué, el cocinero es el que usted despidió hace seis meses. Ofrecen cuatro platos más”. José no lo quiere creer. Todas sus expectativas y planes empiezan a desmoronarse. Su empresa acaba de confrontar brutalmente las primeras limitaciones serias de su breve existencia. Al ser estas limitaciones externas, la dificulta para superarlas será todavía mayor. ¿Qué pasó José? Tan preocupado y dedicado estabas a la calidad de los ingredientes y a la preparación del cebiche -la clave de su éxito- que no habías notado que tus clientes más leales estaban cada vez más fastidiados con la espera y a regañadientes aceptaban comer en la barra. No habías notado que algunos de ellos se iban sin consumir; o que acaso era importante considerar los pedidos de tiradito y arroz con mariscos, platos con un rendimiento bajo y que no ofrecías; o que era necesario comprar otra refrigeradora industrial. O será acaso, José, que no debiste despedir a ese cocinero, quien, a pesar de llegar tarde, era el mejor. O tal vez debiste aceptar conversar con el dueño del local de tu competidor que te estuvo buscando. ¿Qué hacer ahora?¿Ampliar el negocio?¿Mejorar la carta?¿Fidelizar a tu personal? La limitación para el éxito afrontada por José -la aparición de un competidor directo- es bastante frecuente. Esta historia nos recuerda los tantos casos de bodegas, farmacias, grifos, casa de cambio, pollerías y cabinas de Internet. En efecto, las limitaciones exógenas del éxito aparecen inesperadamente y, aunque todos apoyan el crecimiento de la empresa, ésta se estanca y podría caer repentinamente. Existen otras limitaciones: substitución del producto, estancamiento de la demanda o saturación del mercado, así como migración de clientes principales. Otra importante y endógena, que también afectó a la cebichería, es la capacidad del servicio por el cual no se puede atender más clientes. La reacción y la toma de una decisión son forzadas por la crisis. Con ella, recién son evidentes todos los síntomas de los meses anteriores y que, como en el caso de José, fueron subestimados. Sin embargo, cuesta trabajo responsabilizarlo. Ser pesimistas en un escenario floreciente significa convertirse en un ave de mal agüero y ¡quién quiere adoptar ese rol! Queda claro que anticiparse a estas limitaciones puede ser la diferencia para transitar de un negocio precario a uno consolidado. Recuerde algunos detalles:

- Investigue el tamaño del mercado. Puede ser más grande o pequeño de lo que cree.

- Si encuentra un nicho, aprovéchelo, pero recuerde que estará solo temporalmente.

- La ubicación de un negocio es crucial. Cruzar la calle puede ser mortal. - Las obras civiles suelen costar más de lo presupuestado. Prepárese

para imprevistos.

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- Sea conservador en sus proyecciones. - Decida si quiere transferir parte de su margen al banco o si sería mejor

abrir el capital. - No coseche dividendos antes de tiempo. Guarde capital de trabajo para

florecer. - Finalmente, construya atributos distintivos y sostenibles.

2. Supervivencia de la Pequeña Empresa

El conocido autor sobre temas empresariales Jean-Paul Sallenave, plantea que “toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”. Para el caso de una pequeña empresa este planteamiento se convierte en verdad de Perogrullo, pues lo que él llama “objetivos” son tres etapas inevitables que toda PYME debe superar. La única atingencia a Sallenave sería que antes de su “crecimiento” la empresa debe lograr su “consolidación”, precisamente con las utilidades que ha empezado ha generar. La etapa de supervivencia -conocida por el BID como “el valle de la muerte”- es la primera fase que las PYMES deben vencer. Puede durar cuatro o cinco años y pocas pequeñas empresas en nuestro país logran superarla, de allí la altísima tasa de fracasos que muestran las estadísticas. Pero la vida de la PYME no sólo depende de cómo opere en esa crucial etapa sino -y quizás más trascendente- de cómo fue concebida y lanzada. El lanzamiento de una empresa se puede equiparar al nacimiento de una criatura y en esa analogía el desarrollo de la idea, la investigación previa y la obtención de los recursos corresponderían a la “concepción”. Aunque lugares comunes, aquí se reiteran los aspectos esenciales de ese proceso a fin de resaltar facetas cuya importancia se suele soslayar:

a. Definición del mercado objetivo. Se suele enfocar con precisión el sector del mercado que será el soporte inicial de la empresa, pero no se identifica al sector complementario cuya captación será vital para el despegue de la PYME.

b. Selección de colaboradores cercanos. Para la gestión de una pequeña empresa en el mundo globalizado el héroe individual ya no es suficiente; hoy el emprendedor necesita buenos colaboradores desde el comienzo.

c. El Plan de Negocios. Se piensa que este Plan es innecesario, porque a una PYME le es difícil acceder a fuentes de financiamiento. La experiencia demuestra empero que el Plan resulta valioso para enfocar mejor el mercado y para generar sinergia en el “equipo de lanzamiento”.

d. Certeza respecto a la disponibilidad de los recursos esenciales (humanos, materiales y financieros).

La calidad y eficacia de este proceso dependerá de la capacidad de los gestores, de las bondades del proyecto mismo y de la suficiencia de los recursos. Estos aspectos son sin duda los Factores Críticos para el éxito de la

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pequeña empresa; aplicando nuestra analogía podemos afirmar que si sólo uno de ellos falla la empresa nace “enferma” y su supervivencia será dudosa. En la fase ya operativa, las estadísticas a escala mundial demuestran que las deficiencias más perjudiciales son: tecnología deficiente, insuficiente penetración de mercado, o baja calidad del producto. En nuestro país sin embargo existen, además, las siguientes situaciones sui generis:

• Excesivo endeudamiento formal o utilización de fuentes de financiamiento agiostista. Debido a una subcapitalización inicial o inexperiencia en el manejo e las finanzas, que pone en riesgo el futuro de la empresa por el alto costo financiero.

• Baja rentabilidad. Que limita las inversiones para reposición de activos fijos o actualizaciones tecnológicas.

• Iliquidez. Que, aparte de un mal manejo de tesorería o cobranzas deficientes o excesivos inventario, resulta también por problemas estructurales: margen bruto insuficiente, inversiones en activos fijos no indispensables, o altos gastos administrativos.

• Paradoja de la bonanza. Cuando a la pequeña empresa precisamente le está yendo bien, el emprendedor confunde la tesorería de la compañía con la billetera particular o familiar.

• Personal deficiente. Situación común de trabajadores mal capacitados o no comprendidos con la misión de le empresa.

¿Se puede reducir en el país el número de fracasos? Existen PYMES que constituyen la única manera de subsistir para sus gestores, que poseen limitadas habilidades gerenciales; para ellas existen entidades de apoyo y programas especiales de capacitación, cuyos efectos sólo se aprecian en el largo plazo. Pero hay PYMES cuyos empresarios poseen habilidades gerenciales innatas o adquiridas y es en ese círculo donde se puede lograr la mas crítica para el salto cuántico que necesita dar el sector. Esos empresarios deben aprovechar las oportunidades que los TLCs están creando en la “aldea global” y su reto es lograr cumplir con las exigencias del importador extranjero; vale decir: estándares de calidad internacionales, volúmenes de embarque con economías de escala, precios competitivos y plazos de entrega aceptables. Las pequeñas empresas comprometidas con los “clusters” para exportar están dando ya los primeros pasos. Más aún, aquellos gestores de pequeñas empresas que lo hacen no para subsistir sino porque tienen los recursos y “sienten el afán emprendedor en la sangre”, deben desbordar las áreas tradicionales tomando como ejemplo a las pequeñas empresas de China, India, Japón o Singapur; que están exitosamente proveyendo insumos de alta tecnología a empresas internacionales que “tercerizan” su fabricación. ¡La habilidad e ingenio del trabajador peruano orientada a estas tareas podría dar resultados sorprendentes!

3. El verdadero desafío de las MYPES

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De acuerdo a la encuesta Nacional de hogares del INEI, el segmento de la microempresa (establecimientos de 2 a 9 ocupados) generaba en el 2006 el 53.4 por ciento del empleo total e incluía al 97.1 por ciento del número total de establecimientos. El primer escalón de la pequeña empresa, el segmento de 10 a 19 ocupados, generaba el 4.0 por ciento del empleo y representaba el 2 por ciento del número total de establecimientos. Ambos segmentos sumados (2 a 19 ocupados), generan el 57.4 por ciento del empleo y representan el 99.1 por ciento del número total de establecimientos. Estas cifras son concluyentes al señalar la importancia adquirida por las MYPE en el Perú. La mediana y gran empresa absorben el 11.5 por ciento del empleo y aún suponiendo que mantendrán hacia el futuro las altas tasas de crecimiento del empleo formal registradas en 2004-06, se necesitarán 8 años para lograr que absorban un 23 por ciento del empleo total. Si el actual auge externo declina, entonces se necesitará un periodo aún más prolongado para lograr ese resultado. Este ejemplo sencillo nos señala que además de un alto crecimiento del empleo formal, hay que hacer énfasis en la formalización y en políticas de promoción que permitan un crecimiento más rápido de la productividad en la micro y pequeña empresa. La discusión actual en Perú ha tendido a centrarse en establecer un régimen laboral que permita más derechos en relación a los que en la práctica se verifican en estos segmentos, y menores costos laborales, para contribuir a su formalización. No obstante, conviene recordar que los costos que obstaculizan la formalización no son sólo laborales, sino también tributarios, ya que al formalizarse, una MYPE, enfrenta costos tributarios superiores al beneficio obtenido a través de menores costos laborales. Por consiguiente, el camino incluye una tributación simple y menos onerosa que la actual. Una política efectiva de formalización y apoyo a las MYPE debe comprender al menos cinco ámbitos: i) normativa laboral y acceso a derechos; ii) tributación; iii) servicios de desarrollo empresarial; iv) acceso al crédito; v) articulación con la gran empresa y en aglomeraciones o clusters; vi) inserción en cadenas productivas de exportación. Los servicios de desarrollo empresarial son brindados hoy por asesores a través del mercado de servicios respectivo, en muchos casos con el incentivo que supone un bonopyme. No obstante, cuando se analiza el tipo de servicios predominante, se verifica que el grueso es asesoría contable y tributaria. El tema central que debería estar incorporado en dichos servicios, es la mejora sistemática de la capacidad de gestión empresarial de las MYPE, con particular atención a temas y criterios para aumentar continuamente la productividad. Similarmente, las MYPE en el Perú poseen muy poco acceso a capacitación laboral y técnica, que es otra de las restricciones que impiden su crecimiento: Respecto al acceso al crédito, el costo actual del mismo es muy elevado (40 por ciento anual o más) y el sistema bancario privado enfrenta problemas serios para un desarrollo masivo de este tipo de créditos. Por consiguiente, son las entidades especializadas del sector, las cajas municipales y las entidades del Estado las que, aplicando fórmulas imaginativas, deberán llenar gradualmente ese vacío. La articulación con empresas de mayor tamaño y la formación de aglomeraciones o clusters, debería ser una de las mayores

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prioridades de las políticas hacia las MYPE. Finalmente, tanto la experiencia del Perú como otras experiencias, señalan que es viable la inserción de las MYPE en las cadenas productivas de exportación, sobre todo como proveedores. Un tema a tomar en cuenta es que el monto total de recursos destinados para las políticas de apoyo a las MYPE, es en el Perú significativo pero comparativamente bajo. Las experiencias internacionales señalan que el Perú se encuentra rezagado en sus dispositivos de políticas hacia las MYPE. Conviene recordar que Colombia, país de desarrollo intermedio como el Perú y que comparte una alta proporción de MYPE en sus mercados, destina actualmente para políticas de apoyo una cifra equivalente a 12 veces la que destina el Perú en dimensión económica. México bajo la administración Fox desarrolló un gran esfuerzo hacia las MYPE, en políticas de acceso al crédito, servicios de desarrollo empresarial con énfasis en capacitación laboral y gerencial e innovaciones para aumentar la productividad, apoyo a la inserción en cadenas de exportación y mejora de la articulación de las MYPE, con empresas más grandes y formación de clusters o aglomeraciones. Gracias a estos esfuerzos, México pudo crear más de un millón de nuevas MYPE, y reducir en un sexenio la tasa de mortalidad de las mismas de 80 a 50 por ciento. El verdadero desafío para las MYPE, no es sólo la formalización para lograr altas tasas de crecimiento de la productividad en las mismas. De ese manera, podrán contribuir en los próximos años, significativamente, a la creación de empleos de calidad.

4. Ocho iniciativas para despegar (MYPES)

Según Global Entrepreneurship Monitor, el estudio más reconocido sobre el emprendimiento, el Perú es el país con mayor actividad emprendedora de primer estadio en el mundo. Sin embargo, ese primer estadio, precisamente, indica que muchas de las empresas que se forman cada año en nuestro país, nacen como un medio de subsistencia. ¿Dejan de ser emprendedores? No son, sin embargo, lo que la Fundación para el Desarrollo Sostenible (Fundes-BID) llama “emprendedores dinámicos”. Expertos en el tema del emprendimiento y la promoción a las pequeñas empresas plantean ocho iniciativas que podrían llevar a ese 70% de empresas de subsistencia a convertirse en agentes capaces de crear y transferir riqueza. Con un crecimiento del 7% del PBI. 1. Crear Capital Ángeles

El informe Desarrollo Emprendedor publicado por Fundes-BID señala que las empresas en América Latina suelen arrancar con un tamaño menor al proyectado porque no consiguen el capital suficiente. Una fuente de financiamiento alternativa a los bancos son los llamados Capitales Ángeles. Estos son fondos formados por personas que apuestan por un proyecto de negocio en vez de, por ejemplo, guardar su dinero en un banco. Un caso

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típico son los médicos jubilados en los E.E.U.U. Diego La Torre, experto en el tema, estima que en el Perú podrían existir unos US$ 100 millones para crear estos fondos ángeles. Las llamadas a buscar estos capitales son las universidades, que cada semestre generan planes de negocios.

2. La empresa en todos los niveles educativos

José Antonio Vega, funcionario del Principado de Asturias, fue el primer expositor de un foro sobre experiencias emprendedoras realizado en el Ministerio de Trabajo. La experiencia de las cooperativas escolares asturianas, sencillamente, deslumbró. “Nadie recuerda ahora que las cooperativas escolares existieron en el Perú”, afirma Mario Tueros, consultor de la OIT, y muestra el decreto de 1964. La necesidad de inculcar el espíritu empresarial desde la primaria está hoy fuera de discusión. ¿Qué hay en el Perú? Desde el Estado, el programa Escuela Emprende. Desde el sector privado, los programas de Junior Achievement (institución no lucrativa que funciona con franquicias en todo el mundo). En total, llegan a unos 14,000 alumnos. Carlos Villa, director de JA en el Perú, afirma que las empresas escolares no sólo deben estar en la escuela, sino también en los centros de enseñanza superior, para todas las canteras.

3. Ejemplos comunitarios

¿Cuántos escolares peruanos conocen la historia de la familia Lindley e Inka Kola? ¿Cuántos ayacuchanos saben qué hicieron los Añaños? Hay dos instituciones a las que les corresponde hacer de los buenos empresarios ejemplos de la comunidad: la escuela, incorporando sus historias como contenidos, y los medios de comunicación. Según el citado informe de Fundes, la influencia de los modelos empresariales en Asia es mucho más fuerte que en América Latina. Carlos Villa señala que las estadísticas elaboradas por Junior Achievement revelan que muchos jóvenes tienen una imagen negativa del ser empresario y esto hay que revertirlo.

4. Dar fuerza a la institución promotora de las PYME

Pro Inversión, la entidad promotora de la gran inversión depende de la Presidencia del Consejo de Ministros y maneja un aproximado de S/: 40 millones al año. Prompyme, la institución promotora de la pequeña inversión, está en proceso de ser absorbida por el programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo. El año pasado ejecutó S/. 5.7 millones. Al margen de dónde funcione y quién sea el jefe, afirma Álvaro Valdez (con un postgrado en la Rabson Collage de Boston), lo importante es darle fuerza a esa institución. “Prompyme debería estar al mismo nivel de Pro Inversión, con ministros de Estado integrando su directorio”. Según los cálculos de la consultora Pro Expansión, especializada en pequeñas empresas, el Estado maneja hoy S/. 3 por cada MYPE.

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5. Simplificar para generar ahorro

A través del programa Mi Empresa, el Estado trabaja actualmente en un sistema simplificado, accesible también por Internet, para crear una empresa en un día. El tema lleva ya algunos meses y aún está en etapa de pruebas. ¿Cuándo empezará a funcionar? La simplificación de trámites ahorra costos a las empresas pequeñas que no pueden contratar a alguien especialmente paral lidiar con los trámites del Estado. De igual forma, se podría trabajar en un pago simplificado de tributos (como existe en otros países). Un pago único al mes que incluya los impuestos de carácter municipal, regional, nacional y los costos de la seguridad social.

6. Transparencia de Aduanas

Hace unos meses la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) hizo cumplir la ley para que los bancos publicaran no sólo la tasa efectiva anual, sino también el costo real de los créditos que otorgan. Esta medida llevó a varios bancos (en especial a los que atienden el sector MYPE) a bajar los costos de sus créditos. Luis Triveño, director ejecutivo de Pro Expansión, afirma que ahora el Estado debe exigir la misma transparencia a las agencias aduaneras y sus brokers. “Se debe exigir que publiquen sus listas de precios”. La falta de transparencia perjudica sobre todo a los pequeños, que contratan servicios aduaneros sin mayor información y pagan costos muy altos. “El Estado no tiene que bajarles los impuestos a las pequeñas empresas, basta con que les ayude a generar mayores ganancias para que puedan capitalizarse, comprar más materia prima o contratar más gente”.

7. Ordenar la información

Y así como a las pequeñas empresas o a las empresas jóvenes les resulta costos pagar personal para trámites o un asesor en exportaciones, también les resulta difícil identificar las oportunidades de negocio. En la Dirección PYME del Ministerio de Trabajo son partidarios de crear un portal alimentado con toda la información disponible para las pequeñas empresas. Existen estudios de inteligencia de mercados, demandas de productos, información sobre líneas de financiamiento, incubadoras de negocios en universidades públicas, sólo por hablar de información generada por el Estado. Toda ella debe ser de más fácil acceso, como es el caso de la página de la Small Business Administration de E.E.U.U.

8. Incentivos a la formación de cadenas productivas

Articular a las pequeñas empresas con las medianas y grandes no es algo que se logrará de un día para otro. En los países desarrollados hay una cultura que lleva a las grandes empresas a tercerizar servicios dando trabajo a las pequeñas. Sin embargo, el mismo espíritu que hace poco ha llevado a la Confiep a incorporar a la institución a los gremios MYPE y a las

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cámaras de comercio podría impulsar un sistema de incentivos o premios a las grandes empresas que se esfuercen por multiplicar las oportunidades de empleo, tomando servicios de pequeñas empresas. Según el ex ministro de Trabajo Fernando Villarán, debe existir también legislación específica para garantizar y proteger las relaciones entre grandes y chicos. Por todos esos caminos, la desconfianza entre grandes y chicos disminuirá.

Semana Nº 11: 1. Plan de Negocios (MYPES)

PRESENTACION I. POR FAVOR, ¡NO LO HAGAS! II. EL MATERIAL DIDACTICO Y SU EMPLEO III. TRES ACTITUDES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO IV. EL PLAN DE NEGOCIOS 4.1 ¿Qué es un plan de negocios? 4.2 ¿Por qué es importante un plan de negocios? V. IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 5.1 ¿Qué es una idea de negocio? 5.2 ¿Cómo se identifica una idea de negocio? 5.3 ¿Cómo y donde puedo encontrar una idea de negocio? 5.4 ¿Métodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocios? VI. DEFINIENDO EL NEGOCIO 6.1 Reseña histórica del negocio 6.2 Nombre del negocio 6.3 Visión del negocio 6.4 Misión del negocio 6.5 Determinación de los objetivos del negocio 6.6 Estructura organizacional VII. ANÁLISIS DEL MERCADO 7.1 Análisis del entorno empresarial 7.2 Análisis del mercado potencial 7.3 Segmentando el mercado: el público objetivo (clientes potenciales) 7.4 Ventaja competitiva del negocio o empresa 7.5 Análisis de la competencia 7.6 Estrategias del mercadeo VIII. ESTUDIO TÉCNICO DE LA PRODUCCIÓN 8.1 Diseño del producto 8.2 Proceso productivo 8.3 Distribución del espacio en el área de trabajo 8.4 Cálculo de materiales 8.5 Determinación de herramientas, máquinas y equipos 8.6 Organización de las personas en el proceso productivo IX. ANÁLISIS ECONÓMICO 9.1 Proyección de ventas en unidades

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9.2 Cálculo de inversión 9.3 Cálculo de costo unitario - CTU 9.4 Determinación del precio de venta 9.5 Proyección de ventas en soles 9.6 Flujo de caja económico 9.7 Margen de contribución y punto de equilibrio X. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACÓN 577888999 APÉNDICE 1 GUIA APLICATIVA APÉNDICE 2 IDEAS DE NEGOCIO GLOSARIO Plan de Negocios: que tener en cuenta. ¿Qué efectos tiene el utilizar un plan de negocios? El plan de negocios permite describir y analizar una oportunidad de hacer empresa. Usa una serie de herramientas para definir objetivos, planificar y determinar la rentabilidad del negocio. La información que contenga el plan debe ser actual y coherente independientemente del giro del negocio. Debemos analizar la competencia, los precios, la situación del país, entre otros aspectos. Supuestamente el plan de negocio implica tener un objetivo ya trazado, entonces, ¿es una especie de simulador para ver la factibilidad del proyecto de inversión? Exacto, permite ver la viabilidad técnica, económica y financiera de la idea del negocio desde el inicio. ¿Cuál es la primera pregunta que uno debe hacerse cuando va a plantear un proyecto de negocios? Lo primero es saber de cuánto dinero dispongo para hacer la inversión y cuáles son las fortalezas que existen para llevarla a cabo.

O sea que puedo tener una idea pero no necesariamente el capital. Van de la mano pero definitivamente l a inversión y la propuesta de rentabilidad definirán qué tan atractivo es. Existen entidades públicas y privadas que financian proyectos de inversión pero en ambos casos consideran el retorno de utilidad a mediano plazo. ¿Qué entidades? Banca privada, cajas rurales, Edpymes. En el Estado, el Ministerio de Trabajo, Mindes, Produce… todos ellos con enfoque social y de promoción de cadenas productivas. Es importante precisar que el plan de negocios va vinculado con

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una oportunidad, pero siempre y cuando la persona que lo propone tenga al menos conocimientos de cómo funciona el negocio. No sólo se trata de lo que se quiere sino de lo que se puede hacer. Ello, desde la viabilidad técnica y la posibilidad de acceder al financiamiento. ¿Puede ponernos un ejemplo? Si estamos en una empresa familiar de confecciones especialmente en el rubro de estampados uno de los de los cuellos de botella es la capacidad de distribución del producto. Puedo entonces abrir un negocio paralelo que se especialice en la logística. ¿Cómo hacer que un plan de negocios sea reconocido como documento serio para posibles inversionistas? Hay que enfocar en el retorno de la utilidad a mediano plazo. ¿Existe un capital mínimo para la financiación del proyecto? No, no existe un capital mínimo. Depende del tipo de negocio que se desea emprender. ¿Cuáles son las herramientas adecuadas para poder hacer un buen estudio de mercado? El ABC es el mismo, parte de identificar el mercado, describir el negocio y demostrar su rentabilidad. ¿Cuál es el formato de un plan de negocios? ¿Dónde puedo encontrar modelos? Acércate al Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo (Componente NIE) que precisamente asesora y acompaña la generación de planes de negocios. También puedes encontrar información didáctica en páginas como la de Corfo (Chile) o en las bibliotecas virtuales de entidades de entidades educativas. En general, el plan de negocios debe considerar la definición del precio, el punto de equilibrio, estado de pérdidas y ganancias. ¿Cómo se evalúa si la oportunidad realmente lo es? La oportunidad se mide en función de la oferta que exista del mismo servicio, de la demanda y del capital para emprender el negocio. Pero al emprender un negocio hay que hacerlo desde la formalidad. Un negocio informal no necesariamente es un negocio rentable, puede ser un engaña muchachos, pues obtienes dinero pero no utilidad. El plan de negocios justamente permite evaluar las condiciones para minimizar el riesgo. ¿En ese caso, cuál sería la diferencia con un planeamiento estratégico?

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El plan estratégico es una herramienta de gerencia que pone especial énfasis en el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y las estrategias a largo plazo.

2. Somos un país de emprendedores

En un país como el nuestro, en que más del 95% de las empresas son PYME es evidente que somos un país de emprendedores. Esto quiere decir que si se generan las herramientas necesarias, las posibilidades de desarrollo, a través del éxito personal, son enormes. No basta con tener capacidades emprendedoras, sino que el entorno favorezca el crecimiento personal, facilitando su crecimiento y sobre todo permitiendo su calificación y conocimiento. “Entrepeneur” es una palabra que comenzó a emplearse hace más de diez años y que encerraba una cantidad importante de cualidades. Ser emprendedor está más allá de tener o no un emprendimiento propio (realizado o en proyecto), es una forma de ser, sentir, vivir y por supuesto, trabajar. Es saberse dueño absoluto del destino y obrar para rectificarlo, empeñarse en conseguir lo que se propone y contagiar a los demás este entusiasmo acercándose y acercando a otros al éxito, cualquiera sea el significado personal de este término. Se puede definir al emprendimiento como la manera de actuar, orientada hacia la creación de riqueza y conocimiento. Es una forma de pensar y razonar sustentada en las oportunidades con una visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la generación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad. En muchas empresas existen personas con capacidades innatas, que los convierten en empleados-emprendedores, que tienden a ser los líderes naturales que potencian el desarrollo empresarial. Si se canaliza adecuadamente esta ambición de crecer y desarrollarse profesionalmente será de enorme utilidad para el trabajo. En esencia, lo que busca es posibilidad para decidir, hacer, enseñar, producir, conseguir. Son empleados muchos más resistentes a las condiciones adversas o a las crisis en las empresas, porque su motivación reside dentro de ellos. Pero por esta misma razón, confían más en sí mismos y se saben capaces de conseguir otro empleo. Sienten que depende de ellos, que no es azaroso ni circunstancial. Significado En líneas generales, un emprendedor es alguien capaz de desenvolverse autónomamente y en forma eficiente en lo que hace. Esta afirmación incluye numerosos aspectos, tales como: • Alguien que cree en sí mismo, que se tiene confianza.

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• Alguien que cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar la manera de materializar sus sueños.

• Alguien que se enamora de lo que hace y es capaz de enfrentar obstáculos y riesgos para lograr lo que quiere.

• Alguien que aprende de sus errores, que no se inmoviliza o abandona cuando se equivoca o fracasa, que intenta salir adelante pese a las dificultades que encuentra.

• Una persona que tiene optimismo, que adopta una actitud positiva frente a la vida.

• Que prefiere hacer y crear, en lugar de quejarse o desalentarse. • Que no le echa la culpa a los otros, o al contexto, sino que piensa: ¿en qué

me equivoqué? ¿para qué me sirve el error? • Es alguien que tiene entusiasmo, mucha energía y fortaleza. Esto no

significa ser un iluso o un necio que no evalúa la realidad y sus posibilidades. Implica ser muy perseverante, pero no obstinado, seguir adelante aunque todo implique que por ahí no es.

• Por lo tanto, es capaz de correr riesgos, pues analiza y evalúa los riesgos y toma decisiones en las que los resultados no le sean favorables.

• Tiene enorme percepción para intuir lo que realmente debe aprender, para lo cual se capacita, buscando respuestas a sus interrogantes. Por eso una característica fundamental es su búsqueda de cosas nuevas que lo pueden hacer progresar.

• Conoce el negocio o la actividad en que está, y si no conoce, está dispuesto a conocerla al dedillo, a ser un experto en ella.

• Tiene capacidad para resolver problemas porque busca soluciones. • Tolera la incertidumbre porque puede arriesgarse en algo sin saber cómo le

irá exactamente, y por su puesto, asume la incertidumbre de lo que vendrá, de lo que puede suceder, tanto en el área de su trabajo como en la vida toda. No exige certezas o seguridades para hacer algo, porque sabe que nada cuenta con certificado de seguridad.

Perfil de un emprendedor Los emprendedores son aquellas personas que viabilizan proyectos, logrando hacer empresas exitosas, por lo que es necesario fortalecer ese espíritu que habita en ellos y que es el que los motiva en su carrera empresarial. Conocer al emprendedor permite identificar los motivos principales que lo conllevan a la realización de ideas de negocio y a su vez identificar las mayores fortalezas para que sean aplicadas en la preparación de su proyecto. Ser emprendedor implica: • Dar vida a las ideas nuevas. • Tener capacidad de iniciativa. • Imaginación fértil para concebir las ideas. • Flexibilidad para adaptarlas. • Motivación para pensar conceptualmente. • Tener capacidad para ver y percibir el cambio como una oportunidad.

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• Creatividad para transformar esas oportunidades en una oportunidad de negocio.

¿Quién puede ser emprendedor? Todos podemos ser emprendedores, sólo tenemos que desear serlo. Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo emprendedor, sus motivaciones a la hora de embarcarse, en un nuevo negocio, la capacidad intelectual o física, la formación o experiencia previa pueden, indudablemente, influir en el éxito de la nueva empresa, no cabe atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categoría de requisitos previos e indispensables que deban reunirse obligatoriamente para poder afrontar con perspectivas un nuevo negocio. • Solucionar una situación personal. • Crear su propio puesto de trabajo. • Aumentar el nivel de renta. • Permanecer o establecer en un lugar geográfico del gusto del emprendedor. • Desarrollar una empresa en toda su extensión. • Poner en práctica una idea empresarial. • Independencia, anhelo de poder y reconocimiento social. ¿Se puede aprender a ser un emprendedor? Existen, dos visiones, la primera que considera que es un factor con el que el individuo cuenta, es decir, que las cualidades del emprendedor son innatas y la segunda que considera que es algo que puede, los que piensan que se puede aprender. Lo que es cierto es que para muchos el camino del emprendimiento es fácil, pues genéticamente están preparados para ello. En cambio, para otros el esfuerzo será mayor, debiendo cultivar su espíritu emprendedor. Deberán construir su propio camino y al hacerlo aprenderán a emprender. Las cualidades del emprendedor se desarrollan y potencian con las ganas de aprender y hacer algo distinto a lo que se hacía hasta un determinado momento o circunstancia de la vida. Se puede ejercitar la actitud emprendedora como se ejercita un músculo y todo esto se va aprendiendo con el “hacer” mismo. Muchas personas son conscientes de que pueden aprender a trabajar de otra manera, a modificar sus propios esquemas mentales y hasta a desarrollar atributos que creían inexistentes en ellas. Se pueden hacer cursos de capacitación, leer material, buscar libros sobre lo que es de interés, asistir a conferencias, conocer gente interesante y estimulante, acercarse a fuentes de información sobre temas de la especialidad. Si se tiene curiosidad para ver si realmente se es o no un emprendedor nato, se puede hacer una lista con las cualidades antes mencionadas y comprobar de cuál se carece. Una vez que se conocen aquellos puntos débiles, se debe trabajar en ellos para poder tener una mayor proyección empresarial.

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Lo importante al hacer esta lista es el proceso de reflexión que conlleva, que acerca a un conocimiento lo más acertado posible. Una vez terminado el proceso de reflexión, y con un mayor conocimiento sobre nosotros mismos, vamos a mirar un poco a nuestro alrededor para intentar aprender de otros emprendedores.

3. El éxito está en tener ideas nuevas

Para ser emprendedor hay que tener ideas nuevas y tomar alto riesgo. Cada persona es una empresa y para potenciar a los emprendedores el Gobierno debe tener ideas inteligentes. Así piensa John Spillan, profesor de la Universidad de Pensilvania. ¿Qué rol desempeña el Marketing en el éxito o fracaso de una empresa? En la gestión de los negocios se debe cumplir con cuatro funciones: planificación, organización, liderazgo y control. Pero en todas está involucrada una disciplina como el Marketing. Un amigo contador me dice que sin contador un negocio no puede funcionar, pero yo le digo que sin marketing no tendría dinero, porque le negocio consisten en vender algo. ¿cómo lo haces si no es con Marketing? El problema es que algunas empresas creen que un anuncio en el periódico o un panel en la calle es lo único que deben hacer, y no es así. Antes la idea era produce algo y la gente va a comprarlo de todas maneras, pero ahora en primer lugar las empresas necesitan investigar qué es lo que quieren los consumidores. Como concepto, el Marketing es importante pero más importante es su implementación, porque hay empresarios que tienen un punto de vista muy estrecho. ¿Una empresa muy pequeña puede pensar en aplicar Marketing? La gente que vende en las calles todo el tiempo está aplicando Marketing. Ellos tienen un plan informal, pero cuando leguen a tener una empresa con 10 o 15 trabajadores necesitarán un plan de negocios, que involucra un plan de Marketing. Todo negocio PYME necesita uno, escrito, como un mapa, una ruta de cómo crecer. Para una microempresa no es fácil aplicar estos conceptos Hay personas que tienen habilidades muy naturales, pero hay también dueños de microempresas o de pequeñas empresas muy necios que no aceptan que alguien, un especialista con formación universitaria, les enseñe a vender algo que ellos han hecho solos por muchos años. “Qué me van a enseñar, dicen”. Si las PYME contaran con información más profunda quizá ganarían más dinero. ¿Cómo pueden enfrentar a su competencia sin tener ideas nuevas? ¿Dónde pueden obtenerlas? Quizá en la televisión, pero casi siempre es estudiando, capacitándose. El éxito de una PYME está en tener ideas nuevas todo el tiempo. Las estrategias deben cambiar conforme vaya creciendo la empresa.

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¿Con qué realidades se ha topado en otros países como Chile o Bolivia en la aplicación de Marketing para las PYME? Los empresarios tiene mucho entusiasmo, pero ellos quieren una receta para manejar su negocio. Igual sucede en EEUU que en cualquier país de Latinoamérica. Pero no hay recetas. Cada una debe analizar sus problemas y resolverlos. ¿Cómo el Marketing puede reforzar la actividad emprendedora? Hay muchos elementos de conexión entre ambos en cómo elevar las ganancias. Sin embargo, hay muy pocos estudios al respecto. El Marketing está en todas partes, para impresionar a un jefe en una entrevista de trabajo, por ejemplo. Todo es Marketing, mi vida, la tuya.

4. El valor de la asociatividad en las MYPES

La Asociación de Talleres y empresas Metalmecánicas (ATEM Perú) está ubicada sobre una tabla periódica de elementos químicos. Manganeso, Helio, Sodio. Esos son los nombres de las calles de la Urbanización Industrial Infantas en Los Olivos. La asociación está integrada por 26 empresas (algunas también están en San Martín de Porres) que se desenvuelven en el rubro eléctrico, en matricería, fundición de plásticos y como buenos vecinos se apoyan y realizan actividades complementarias. ¿Cómo funciona la asociatividad e ATEM? Las empresas son a veces proveedoras y otras veces son clientes de otras empresas del grupo. No importa el tamaño de cada una, por encima están sus capacidades para competir. Todo en un ambiente de confianza. Seis años después de fundado, nadie puede fallar al equipo. Pero la confianza también viene de afuera. Gabriel Igarza, gerente de Prosercool, empresa que transforma metales, destaca que un valor de los miembros de ATEM ha sido no esperar que el Gobierno tome decisiones que favorezcan a las PYME, sino que ellos se han adelantado. Por ejemplo, el 70% de las empresas cuenta con créditos de sus proveedores de insumos. De este modo, también para la compra de nueva maquinaria no necesitan del préstamo financiero, pues se adquiere con un crédito negociado directamente con el fabricante y con un 6.5% de interés al año. Hoy no necesitan recibir la ayuda de un banco para echar a andar sus talleres. “Somos un ejemplo de estrategia asociativa para muchos”, dice José Silva Santos, presidente de ATEM. ¿Se puede replicar esta experiencia en otros conglomerados empresariales? No hay recetas. Todos los miembros de ATEM -o quien desee serlo- deberán aplicar un programa de calidad. Menos es más. Por ahora hay sólo 26 que sí cumplen, pero hay otros 20 que se están preparando para llegar. Están en la banca de suplentes. Para ingresar al grupo, hay también evaluaciones del potencial de la empresa y la calidad de su producto. “No son parte de la aventura todavía. Deben tener convicción; si no

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la tiene, no los obligamos”, afirma Ángel Neyra, director ejecutivo el Centro de Innovación Tecnológica de Metalmecánica. Este CITE se inauguró en el 2004 con el objetivo de reducir la brecha tecnológica de las pequeñas industrias locales. Neyra recuerda que él trabajaba en Guayaquil cuando el 2001 regresó a Lima y vio que las empresas podían ser competitivas sólo si antes lo era su entorno. “Éramos débiles y para exportar necesitábamos participar como asociación”. Desde el inicio apuntaron a Ecuador, y hasta hoy es el principal mercado. Le siguen Bolivia, Colombia, Venezuela, Centroamérica y Chile. El grupo ATEM comenzó 380 empleados, ahora tiene más de 600. So objetivo no sólo es exportar sino también internacionalizar a las empresas: competir de igual a igual afuera. Hoy los empresarios de ATEM realizan viajes a ferias en el extranjero y no compran tecnología a ojos cerrados. “No invertimos con miedo sino con esperanza, porque si no invertimos como las industrias de otros países, fracasamos”, dice Igarza. Por ejemplo, la empresa 2G Perú, que se especializa en el diseño y la fabricación de moldes para el sector plástico, ha invertido más de US $ 100,000, y tiene menos de diez trabajadores y vende a Colombia. En grupo ATEM ha invertido más de US $ 1.5 millones. Pero para competir les hace falta más. “Nuestra limitación principal es la falta de liquidez, y por eso nuestra propuesta al Gobierno sería pagar los impuestos de manera fraccionada; no pedimos que nos regalen nada”, dice Edgar Gómez, gerente de 2G Perú.

Semana Nº 12: 1. Gestión de la Contabilidad (MYPES)

Los registros contables en las empresas Una de las principales causas del desastre de una empresa es el hecho de no llevar registros de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados y de no usarlos para dirigir la empresa. Carecer de un sistema de contabilidad eficaz no es solamente un problema de contabilidad; es un problema de dirección. Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa. Es cierto, puede que se las arregle de alguna manera, aun que los registros y controles sean caóticos o vayan con meses de retraso. Si la empresa es muy pequeña y las ventas son lo suficientemente grandes como para absorber un gran despilfarro, el cual parece invisible, y proporcionar un adecuado colchón de efectivo, tal vez pueda parecer que conoce usted “bastante bien” lo que esta ocurriendo. Pero no debería engañarse a si mismo y pensar que esta dirigiendo la empresa.

Dirección de la empresa contando con un sistema de contabilidad

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Si no se establece y utiliza conscientemente a modo de útil de dirección básico un sistema de contabilidad eficaz desde el primer día, su olvido será arrastrado por el negocio durante años, eso si permanece abierto durante tanto tiempo. Sin los datos numéricos y controles internos que proporciona un buen sistema de contabilidad, estará dando tumbos en un mundo empresarial negro como boca de lobo; un mundo sin orden significado ni caminos visibles. Si no comprende sus costes, quizás este proporcionando bienes o servicios o apostando por proyectos que no generen beneficio alguno. Falta de importancia de un sistema contable Aun así, muchos directores propietarios consideran la función y los datos de contabilidad como “males necesarios” y por si fuera poco, unos males bastante aburridos. Dejan “las cuentas” y los controles internos para la gente de “la oficina del fondo” y para el contable Cuando existe un sistema de contabilidad eficaz que funciona eficientemente, usted está en una excelente situación no solo para comprender lo que esta pasando en la empresa y controlar su escaso efectivo y el resto del activo, sino también para evitar peligrosos encontronazos con el efectivo y el capital. Razones por las que la función contable se descuida Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso útil de dirección es responsable tanto del director propietario como del contador público colegiado (CPC). A veces sin embargo, por las razones que sean, los directores-propietarios ignoran persistentemente al contador y crean sus propios libros de contabilidad; mínimos, improvisados y alegremente improvisados. La mayoría de los directores propietarios llegan a la pequeña empresa siendo ignorantes del juego de los números, sintiendo una sutil aversión emocional hacia dicho juego. Sus antecedentes se hallan normalmente en las áreas de productos y servicios o de marketing y ventas. Las funciones de contabilidad y control se consideran no productivas. Muchos de estos directores propietarios asumen también que están involucrados tan íntimamente con el negocio y tan próximos a sus operaciones cotidianas que hay pocas cosas de importancia que puedan aprender de o hacer con los números, en realidad les intimida el juego de los números. Cómo superar la aversión Muchas veces un contador tiene clientes en varias pequeñas empresas. No obstante esta situación tiene que transmitir que la teneduría de libros y la contabilidad son la “lengua universal de los negocios”. Por lo tanto hay que dar a conocer esta lengua que se comprenda el trasfondo empresarial de los problemas económico, financieros de las empresas. Contables inadecuados

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Hacia el final de este punto debería haber quedado muy claro lo valiosas que son las contribuciones de un contador realmente interesado, suponiendo que carezca de años de experiencia en la dirección de pequeñas empresas. Cómo contribuye a su negocio un buen contador Le ayudara a instalar un sistema de contabilidad adecuado y le enseñara a sacarle el máximo partido. Le ayudara a organizar y supervisar al personal en la teneduría de libros para evitar el caos inconsciente. Le proporcionara oportunamente, precios y útiles balances generales para entender lo que ocurre. Se asegurará de que existan controles financieros adecuados para no despilfarrar efectivo y otros activos. Le ayudara a detectar los robos antes de que dañen al negocio. Le proporcionará, habiendo tenido que resolver los problemas operativos de otras pequeñas empresas, un valioso asesoramiento saber como llevar el negocio. Cómo contratar y emplear a un contable de primera Los directores-propietarios probablemente trabajen con un numero alarmante de profesionales: un arquitecto, un abogado, un banquero, Etc. En cualquier momento, todos ellos son importantes para la empresa. Sin embargo, para las pequeñas empresas cuyos dueños y directores tienen escasos antecedentes contables, financieros o fiscales (o carecer de ellos), la selección de un contador excelente hará sombra a la selección de cualquier otro profesional en cuanto al impacto a largo plazo sobre el negocio. La selección de un contador es una de las más importantes decisiones que habrá de tomar. La calidad de esa elección es con frecuencia un determinante directo o indirecto del éxito o fracaso de su empresa. Si el contador que desea contratar cobra mas al mes que los otros candidatos, contrátele de todas maneras. Un contador realmente bueno le ahorrara la diferencia muchas veces. Igual que no economizaría en la elección de un medico, tampoco debería economizar al elegir un contador. Un sistema de contabilidad apropiado “Un buen sistema de contabilidad es todo aquello que necesita una empresa particular” Poco después de contratar a un nuevo contador, se deberá tener una larga discusión para determinar qué se necesita – información sobre contabilidad y controles financieros específicos para ayudarle a comprender el negocio y salvaguardar y utilizar su activo de forma productiva. Deberá informar al contador sobre la historia, las operaciones, el estado financieros y los problemas del negocio.

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Hay que hacerle saber al contador qué datos y controles se cree que necesita para dirigir la empresa. El contador Si es una empresa establecida, querrá ver los libros contables, los balances generales y los archivos fiscales, así como los controles que ya funcionen de efectivo, inventario, cuentas por pagar, cuentas por cobrar y las medidas de seguridad. Revisará las pólizas de seguros y la organización de sus ficheros para asegurarse de que se conservan los registros y papales necesarios para llevar los asuntos fiscales. Se reunirá con el tenedor de libros para discutir su trabajo. De forma conjunta con el contador, se deberá determinar qué se necesita en un sistema de contabilidad para obtener la información fiable, oportuna y útil, así como los controles que requiere para llevar el negocio. Las pequeñas empresas no necesitan y tampoco pueden permitirse los complejos sistemas de contabilidad de las grandes organizaciones. No se deben recibir datos que no se necesiten y ni se tengan tiempo de digerir. Libros y Registros básicos Una de las primeras misiones del contador consiste en establecer o dar su visto bueno a esa estructura básica. La estructura consiste en ciertos libros de contabilidad. En su conjunto los libros registran detalladamente los aumentos y descensos en el activo y pasivo de la empresa, y sus ingresos, gastos y capital. Los libros y registros básicos también incluyen los procedimientos y registros de control financiero que el contador puede ayudar a instalar; por ejemplo, el sistema de control de inventarios. Libros contables obligados a llevar tributariamente Nuevo Régimen Único Simplificado – Nuevo RUS: No están obligados a llevar libros contables Régimen especial de Renta - RER: Deben llevar: Registro de Compras, Registro de Ventas, Libro de Planillas de Sueldos y Salarios (en caso de tener trabajadores dependientes), Libro de Retenciones (en caso tenga trabajadores independientes con contratos de locación de servicios). Régimen General: Si es persona natural Si sus ingresos brutos anuales llegan : Hasta 100 UIT : Debe llevar los siguientes libros: - Libros de Caja y Bancos - Libro de Inventarios y Balances

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- Registro de Compras - Registros de Ventas e Ingresos A más de 100 UIT: Debe llevar contabilidad completa Si es persona jurídica Debe llevar contabilidad completa en todos los casos. Asimismo, debe llevar adicionalmente cualquier otro libro especial a que estuviera obligada debido al tipo de organización o a otras circunstancias particulares (planillas, actas, etc.). Controles Internos/Financieros Con el contador se debe prestar una atención conjunta a los controles contables que se necesita para generar más efectivo y gestionar su activo productivamente. Los controles decisivos en una pequeña empresa están relacionados con: El efectivo El inventario Las cuentas por cobrar Las cuentas por pagar Los robos Para que el control interno sea adecuado debe presentar ciertas características como ser: • Ambiente de control, que determina que la organización influya en la

conciencia de su gente. El buen ambiente de control interno proveerá disciplina y estructura.

• Evaluación de riesgo, es la identificación y análisis de riesgos significativos, formando una base para determinar cómo deben manejarse los riesgos.

• Actividades de control, ello implica que se tomen las acciones necesarias para abordar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la empresa. Las actividades de control se realizan en toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones.

• Monitoreo, es un proceso que evalúa la calidad del desempeño del sistema a través del tiempo.

La situación de las PYMES para no desarrollar un sistema de control interno obedece a varios factores como por ejemplo: - La limitación de recursos financieros - La escasa capacidad de ganancias. Las estructuras informales que derivan en división de funciones no del todo claras, donde todos hacen de todo, ausencia de manuales de funciones y procedimientos. En muchos casos, al ser empresas familiares se descansa en la confianza de las personas y no en la idoneidad. - La falta de profesionalismo, etc. Tributos Un contador que no ponga atención a las obligaciones tributarias puede dejar a la empresa en la estacada, y tal vez nunca conozca la causa a no ser que

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alguna persona más observadora le indique las opciones fiscales alternativas o los requisitos fiscales que pasaron desapercibidos o fueron ignorados. Si no se pagan los impuestos a su debido tiempo y con exactitud, ello puede afectar negativamente al negocio durante varios años. Se emitirán valoraciones fiscales, incluyendo enormes multas e intereses. Es preferible aprender antes que después. El contador puede determinar, en su papel de planificación fiscal: 1- La organización fiscal más conveniente para el negocio. 2- Las mejoras formas de aportar capital a la empresa. 3- Las mejores alternativas de financiación. 4- Las mejores maneras de repartir los beneficios. 5- Cuándo acelerar o aplazar los ingresos. 6- Cuándo y incurrir en gastos. 7- Los mejores método para aplicar depreciaciones y calorar el inventario. La planificación fiscal no es el lugar para ahorrarse gastos contratando a un profesional indiferente. El contador deberá asumir la responsabilidad a la hora de: 1- Preparar las declaraciones. 2- Indicar cuándo se deben pagar los impuestos. 3- Revisar y defenderse contra las valoraciones sobre impuestos atrasados. Un contador práctico también aconsejará acerca de los registro que se deberá guardar en los archivos y por cuánto tiempo, en caso se realice una auditoria fiscal. Un contador de primera fila puede hacerle ahorrar a la empresa muchísimo dinero en impuestos, al ocuparse de sus asuntos con cuidado y conocimiento.

2. Gestión del Efectivo Disponible (MYPES)

Muchas pequeñas empresas, y la mayoría de las nuevas, están afligidas por la insuficiencia de efectivo y capital. Más de un tercio de los directores-propietarios que participaron en un sondeo afirmaron que la infracapitalización era el mayor problema al comenzar la empresa su andadura. Y muchas pequeñas empresas continúan con una escasez de efectivo años más tarde. Una crisis de efectivo puede ser síntoma de un problema más profundo. A menudo, no es simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestión inadecuada del efectivo. Gestionar el efectivo significa tener control sobre la disponibilidad de efectivo, baso en esto último en una comprensión de, y una planificación de cara a, los oportunos requisitos de efectivo. La gestión del efectivo es una condición “de fortuna o ruina” para la supervivencia y el éxito en la pequeña empresa. En palabras de un famoso inversionista de capitales de riesgo, Fred Adler: “La felicidad es un flujo de efectivo positivo. Todo lo demás vendrá después… No hay tal cosa como una compañía sobrefinanciada.” Por qué el efectivo es el rey

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Antes de discutir los elementos específicos de una gestión del efectivo eficaz en la pequeña empresa, consideremos brevemente por qué la disponibilidad del efectivo es un factor tan decisivo en tantas empresas pequeñas.

En las pequeñas empresas escasea el efectivo La escasez de efectivo es endémica en la pequeña empresa; casi todas experimentan un atemorizador problema de efectivo en algún momento. Los grandes negocios, por contraste, suelen ser ricos en efectivo, tienen acceso a efectivo, o pueden vender un valioso activo o partes del negocio para generarlo. Pero las pequeñas empresas tienen poco o ningún acceso a los mercados de capital tradicionales. Tampoco pueden vender una empresa subsidiaria o una división para conseguir fondos. El fundador de una pequeña empresa normalmente ha invertido la práctica totalidad de sus ahorros en la nueva empresa y también ha recurrido ya a sus familiares y amigos. Rara vez acuden los banqueros al rescate: la empresa, o carece de historial o éste no es bancario. Resulta difícil volver a la fuente por segunda vez y adular a los inversionistas originales para que aporten nuevos fondos. Conseguir capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difícil de por sí, pero en todo comienzo hay pérdidas inevitables, así como planes y sorpresas que, fruto del error, visitan a la empresa en cierne. Estos últimos requieren dinero efectivo adicional. Además, tal vez tenga usted que conseguir más dinero para generar crecimiento. Ese crecimiento podría requerir, a su vez, más efectivo. Los grandes negocios pueden comprar expertos para que diseñen e implementen sofisticados controles de contabilidad y gestionen el efectivo. Pero raramente la pequeña empresa puede permitirse dichos expertos. Y es raro el director-propietario que cuenta con una sensibilidad o experiencia importante en el uso de herramientas básicas de gestión del efectivo. La desafortunada ironía en la vida de la PYME es que, cuanto más pequeña sea la empresa y más escasos los recursos, mayor será la necesidad que tenga de gestionar la productividad de su escaso activo financiero, y mayor parecerá la dificultad de dicha tarea. Pero, gestionarlos, los debe gestionar. Si no hay efectivo, no hay negocio El efectivo, ola liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. Si el depósito se seca, nada más puede ocurrir a no ser que los inversionistas o banqueros reposten el flujo – pagando el precio, por supuesto, de un líquido diluido o de una futura deuda. Hay algo terminante acerca de una posición de efectivo negativa e irreversible. Es la más implacable de las insuficiencias en la PYME. Por otra parte, viene acompañada normalmente de algunos dolorosos “peros” y “si no hubiera sido por”: “Pero si estábamos obteniendo beneficios ¿cuándo nos quedamos sin efectivo?”; o, “si no hubiera sido por esa inesperada crisis de efectivo…” Estar en apuros

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La escasez de efectivo no tiene porqué poner de rodillas a una empresa, o muy pocas de ellas sobrevivirían. Pero los graves faltantes en caja ocasionarán problemas extremadamente desagradables e inhibidores, sobre todo a las empresas nuevas con poco efectivo. Estos son algunos de los problemas más comunes: • La confianza y la moral se resienten. El objetivo es la mera supervivencia.

“Estábamos tan infracapitalizados que aquello era una crisis continua”, recuerda un director-propietario.

• El peligro constante, se reconozca o no, es que el día de ajustar cuentas llegará sin anunciarse. No hay dinero para pagar a los empleados; un proveedor crítico deja de fiar y corta el suministro; el recaudador de impuestos llama por última vez, clausura las puertas y se acabó todo. Ocurre continuamente. Lo que deja perplejo es, simplemente, lo rápida y terminantemente que ocurre.

• No hay fondos para imprevistos para hacer frente a las emergencias impredecibles que parecen asediar a las empresas nuevas.

• La empresa no puede comprar tiempo. No puede soportar gastos que la podrían sacar de un bache, por lo de más, temporal. La escasez de efectivo le roba al director-propietario el tiempo para pensar, actuar y comprar tiempo hasta que las ventas aumenten lo suficiente como para cubrir gastos.

• El margen para atrincherarse y superar los errores es pequeño. La mayoría de las PYMES tendrá suerte si puede almacenar reservas de efectivo para hacer frente a las emergencias -que son ley de vida- y utilizarlas a modo de colchón cuando lleguen las inevitables equivocaciones y los juicios erróneos. A diferencia de las grandes empresas, normalmente no pueden amortiguar los patinazos monumentales ni soportar pérdidas durante años para sacar adelante una empresa endeble. A semejante política se le llama “valiente” en los grandes negocios. Pero las PYMES pueden ser destrozadas por la pérdida de un cliente clave o por planes de expansión demasiado optimistas. A diferencia de muchas grandes empresas, las ineficacias internas y las nóminas dilatadas son su rutina.

• Una crisis de efectivo imposibilita las mejoras y también los programas de beneficios orientados hacia la expansión. No hay fondos para una publicidad y promoción adecuadas. La empresa no puede permitirse comercializar un producto correctamente. En su impaciente afán por acceder al mercado, es incapaz de soportar unos costes de investigación y desarrollo, ingeniería, fabricación o herramientas adecuados. Recorta gastos por doquier y escatima en el producto; bienes o servicios de baja calidad empañan la reputación de la empresa.

• De forma similar, el director-propietario se muestra reacio a, o es incapaz de asumir riesgos calculados que son comúnmente esenciales para generar crecimiento y estabilidad en el futuro.

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• En su desesperación, el director-propietario quizás aumente los precios por encima de lo que el mercado está dispuesto a pagar o los reduzca por debajo del nivel aceptable para la mayoría de los clientes.

• El personal no cobra lo suficiente y no hay fondos para contratar a personas capacitadas para ocupar uno o dos puestos clave.

• Los impuestos no se pagan y se incurre en multas e intereses para meses venideros.

• La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos descuentos por volumen.

Los beneficios no son dinero en efectivo El efectivo es algo tangible, algo en mano, no es mera sorpresa, como una cuenta por cobrar; está disponible al momento. No es solo cualquier activo con un valor como el inventario: es líquido, lo cual significa que es solo unos días puede convertirse en dinero contante y sonante. 1. Los beneficios pueden reinvertirse en el negocio, pudiendo resultar un descenso importante y repentino en el efectivo de la empresa. 2. De forma parecida, los beneficios antes de impuestos no generan cantidades iguales de efectivo. 3. También pueden sacarse del negocio y no estar ya disponible para las necesidades de efectivo. 4. Los robos no solo hacen disminuir los beneficios que, de otra forma estarán disponibles para necesidades de efectivo. 5. Los beneficios y el flujo de efectivo positivo durante un largo periodo no podrían reflejar graves problemas por el periodo. Gestión del efectivo: cómo emprender y planificar el flujo de efectivo La responsabilidad en la gestión del efectivo comienza con estimaciones calculadas de los flujos de entrada de efectivo y de los desembolsos de efectivo. El termino flujo de efectivo significa, simplemente el saldo balance o la diferencia entre el efectivo que entra (los recibos) y el que sale (los desembolsos o gastos) al final de un tiempo determinado. Se precisan las mejores estimaciones No se necesita ningún elemento mágico o arcano, sólo conocimiento y consideración del negocio, minuciosidad, mucha objetividad y un firme realismo. No caben las proyecciones color de rosa de los ingresos por ventas o las estimaciones de gastos en “el mejor de los casos”. Un banquero de Milwaukee dice:”No me importa si las proyecciones se hacen con un ordenador o con un lápiz. Pero los números han de ir hacia el blanco y estar basados en hechos innegables.” También deben estar fundamentados en presupuestos razonados y meditados.

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Las estimaciones que se necesitan no son fáciles, sobre todo para una empresa nueva sin un historial sobre el que basarlas. Pero sus mejores estimaciones son preferibles a ninguna estimación, y deben ser constantemente revisadas. Trabaje con su contador. Él será capaz no sólo de servir de útil control de su minuciosidad y realismo. Pero al contador nunca se le debería dar la responsabilidad exclusiva o final en las proyecciones de flujo de efectivo. Es usted quien tiene que juzgar o analizar finalmente las actividades y la dirección de la empresa. Cuanto más a largo plazo planifique el negocio -mejoras de capital, crecimiento en las ventas, compensación, distribuciones, etc.- más a largo plazo debe hacer un análisis del flujo de efectivo. Seis meses parece un plazo apropiado para muchas empresas nuevas o en crecimiento. Sea realista No son sólo las ventas las que suelen sobreestimar; también los ingresos por ventas. La probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o defectuosas se pasa por alto. Lo que hace falta es estimar cuidadosamente el porcentaje de cuentas por cobrar que serán pagadas en el espacio de un mes, dos meses, tres meses o más y distribuir los recibos de ventas a crédito de acuerdo con estas circunstancias. Además, los tiempos de entrega de los bienes que dan pie a los pagos a menudo se subestiman, lo cual resulta en una sobrestimación de los ingresos por ventas en un período anterior. Examine sus suposiciones Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones deben ser expuestas y articuladas. El momento más propicio para los gastos de renovación del inventario, por ejemplo, debe ser analizado. ¿Con qué frecuencia y en qué momentos debe ser renovado?,¿cuándo han de hacerse los desembolsos de efectivo para comprar nuevo inventario? Variaciones estacionales Las variaciones estacionales en las ventas y gastos deben ser consideradas como factores. Hay muy pocas PYMES cuyos gastos y ventas tengan lugar en línea recta, ocurren en momentos y magnitudes diferentes, los cuales varían de mes en mes y también en un mismo mes. Los pagos de impuestos mensuales, trimestrales y anuales son irregulares. Los gastos promocionales, los pagos por adelantado de seguros, las reposiciones de inventario y los reembolsos de préstamos pueden vencer en cantidades diferentes en meses diferentes, y pueden vencer en lotes dramáticamente grandes. Las ventas estacionales pueden, a su vez, variar enormemente. Piense en la tienda o en el fabricante de bienes de consumo con unas ostentosas ventas navideñas seguidas de una sequía de enero a abril. Fondos para imprevistos

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Los fondos para imprevistos deberían ser incorporados como factores de análisis del flujo de efectivo, bien en una “posición de efectivo inicial”, o en una partida especial bajo “efectivo de salida”. La Ley de Murphy parecerá a menudo haber sido promulgada, sin que quepa duda, exclusivamente para su empresa. Dependiendo de la naturaleza del negocio, una empresa nueva cuenta, por lo general, con fondos para imprevistos durante un periodo de de seis meses a dos años. Empresas Nuevas La empresa que aun no ha comenzado su andadura debe no solo preparar un análisis del flujo de efectivo operativo para los primeros meses de operaciones, sino que debe, además, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la apertura incluyen no solo los gastos obvios para el local y los equipos, las mejoras de arrendamientos y los arreglos, sino también lo de alquiler y los salarios previos a la apertura. Gestión de Efectivo: control del activo Un aspecto significativo de la gestión de efectivo es conservar y exprimir mas efectivo de los recursos; de por si escasos de la empresa. La gestión del efectivo como control del activo quiere decir específicamente: • Acelerar las cuentas por cobrar. • Dilatar las cuentas por pagar. • Reducir los inventarios hinchados o lentos. • Prevenir los robos y fraudes. Cuentas por cobrar El problema de las grandes cuentas por cobrar no es solamente que no sean liquidas; tampoco pueden ser utilizadas para pagar facturar ni para generar mas beneficios. Un programa de control de cuentas por cobrar eficaz comienza por unos registros precisos y oportunos. Cuentas pagaderas Las cuentas pagaderas son la otra cara de las cuentas por cobrar de la empresa. Mientras que su programa de control del activo tiene como objetivo acelerar el pago de las cuentas por cobrar, aquí la tarea consiste en estirar las cuentas pagaderas lo mas posible sin indisponerse con sus acreedores. Inventario

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Los inventarios que devoran dinero son a menudo la mayor amenaza para la liquidez. Un número considerable de pequeñas empresas no pueden afirmar que tiene un programa de control de inventario coherente, si exceptuamos su política de nunca quedarse sin dinero. Programa de control de robo Se necesita desarrollar un meditado y sensible programa de control de robos. Analizar los puntos de presión, las áreas vulnerables del negocio. ¿Cuáles son los peligros obvios?; ¿Dónde están las otras áreas de vulnerabilidad? Debería tener en cuenta al menos los siguientes puntos como parte de un programa practico de prevención de robos: Instalar sistemas de seguridad adecuados (alarmas, espejos, cámaras visibles) Limitar el acceso del inventario y a otros objetos de valor. Instalar procedimientos para el registro y control de inventarios Comprar una caja fuerte Diseñar un sistema para recibir los bienes No perder de vista operaciones en efectivo Prestar atención a la declaración de la renta

3. Sistema de control interno en una PYME Introducción: La Norma Internacional de Auditoria Nº 6, emitida por la IFAC, en su versión revisada, en octubre de 1991, define el sistema de control interno de la siguiente manera: El sistema de control interno comprende el ambiente de control y los procedimientos de control, así como el plan de organización y todos los métodos y procedimientos adoptados por la gerencia de la entidad para ayudar al cumplimiento del objetivo administrativo de asegurar, tanto como sea factible, la dirección ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las políticas administrativas, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros contables, y la preparación oportuna de información financiera confiable. El sistema de control interno se extiende más allá de aquellos aspectos que tienen relación directa con las funciones del sistema de contabilidad. Los errores y el control interno: Los errores en contabilidad pueden ser intencionales y no intencionales. Estos últimos ocurren por ignorancia o descuido, los primeros justifican la sospecha de fraude o intención de engañar. La clasificación de los errores podemos dividirla como sigue: a..- Intencionales a.1 errores de omisión a.2 errores de comisión b.- No intencionales b.1 Errores de omisión b.2 Errores de comisión Cada uno de estos cuatro grupos podemos subdividirlos en:

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Errores de principios Errores mecánicos.

Un ejemplo de cada de estos errores nos ayudará a distinguir las clases: a.- Intencionales -Error de omisión: error de principio, sería no hacer provisión para cuentas de cobranza dudosa o para desvalorización de existencias. La finalidad pudiera ser la de presentar una mejor posición de corto plazo (liquidez, capital de trabajo, etc), con miras a obtener un préstamo bancario o de cualquier otra entidad financiera. Error mecánico. Sería incluir en las existencias de almacén (kardex) compras que se han efectuado en los últimos días del periodo, pero sin registrarlas en los libros de contabilidad, cubriendo así faltantes de inventario. -Error de comisión. Error de principio, sería dejar en el inventario artículos invendibles para elevar las utilidades y poder declarar un dividendo mayor. Error mecánico, sería sumar demás los egresos de caja, y una cuenta de gastos, para ocultar una malversación de fondos. b.- No intencionales -Error de omisión. Error de principio, sería no acumular los intereses a pagar, en un préstamo, devengados en la fecha de cierre del período. Error mecánico, sería no pasar al Mayor el abono (crédito) de un asiento de diario, con lo cual los libros ya no estarían balanceados. -Error de comisión. Error de principio, sería acreditar la cuenta de ventas por el importe de mercaderías que se han enviado en consignación. Error mecánico, sería calcular incorrectamente un descuento en una cuenta por pagar al realizar el pago al proveedor. Determinar si un error es o no intencional depende de las circunstancias de cada caso. Un error no intencional en un caso, puede ser intencional en otro y viceversa. Medidas de precaución El control interno, en su concepción más elemental, consiste en una serie de medidas de precaución en relación con los ingresos y egresos de caja, con las compras y las ventas, con el movimiento de mercaderías etc. Existe un efectivo control interno cuando la rutina del trabajo se establece de manera que cada empleado, mientras realiza su labor, ejerce una comprobación automática sobre el trabajo de otros empleados. Este control se demuestra con el siguiente procedimiento para comprobar las cobranzas: a.- Un empleado administrativo decepciona las cobranzas de clientes en provincias y/o sucursales o tiendas, prepara una relación diaria, se queda con una copia, y el original lo envía al cajero conjuntamente con el efectivo , cheques, letras, etc. b.- El cajero es el responsable de depositar en el banco, el efectivo, cheques, etc., enviados por el empleado administrativo. c.-Un empleado del departamento de contabilidad, que necesariamente no será ninguno de los dos mencionados precedentemente, recibe el duplicado de la relación de remesas recibidas, la que le sirve para realizar el registro en los libros contables. El procedimiento reseñado automáticamente llena los siguientes objetivos:

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La relación que sirve de base para las anotaciones en los libros y los depósitos bancarios, la confecciona un empleado que ni hace las anotaciones ni deposita el dinero en el banco. Su trabajo por tanto establece una comprobación sobre el registro y los depósitos, operaciones éstas que realizan otros empleados.

Cómo los depósitos en el banco los realiza el cajero, el empleado contable no se verá tentado, ni le será posible apropiarse de fondos recibidos, cubriendo sus malversaciones con falsas anotaciones en los libros.

El libro de caja, los duplicados de las boletas de depósito, y los estados de cuenta bancarias, ofrecen una comprobación de las remesas recibidas (por el empleado administrativo) y enviadas posteriormente al cajero para su depósito en el banco. Para realizar la malversación y poder ocultar el hecho, sería necesario que se pusieran de acuerdo dos o más empleados encargados del manejo y contabilización del efectivo y esto resulta más difícil.

Principios de control interno: Del ejemplo expuesto podemos deducir los principios básicos del control interno. Estos son:

Adecuada división del trabajo entre los empleados, de manera que ninguno de ellos tenga el control absoluto de la parte operativa y contabilización de cualquiera de las fases del negocio, cuyo manejo impropio puede ocasionar pérdidas a la empresa.

Fijar responsabilidades definidas o precisas obre ciertos empleados para la correcta realización de su trabajo. Cuando el trabajo de un empleado encaja con el que previamente ha realizado otro, el trabajo de éste es comprobado por aquél.

Como corolario, solamente podrá conectarse el fraude por la connivencia de dos o más empleados.

La existencia o la faltad de un sistema efectivo de control interno es lo que determina, en gran parte, la labor del auditor. Por consiguiente, en una auditoria de estados financieros deberá probar todos los aspectos de las medidas de precaución que se han tomado y decidir si son adecuadas; de acuerdo con ello determinará los procedimientos a seguir al examinar los saldos del balance. Su indagación puede tomar la forma de un cuestionario que somete al cliente para que éste lo conteste, o puede consistir en un interrogatorio a los empleados en relación a sus obligaciones y modo de cumplirlas. Esta indagación, unida a un examen de los libros de contabilidad y comprobantes, conjuntamente con la naturaleza del negocio, han de suministrar al auditor la información necesaria para formar su opinión respecto a la eficacia del sistema de control interno. Los sistemas de control interno pueden ser simples o complicados, de acuerdo con el tipo de negocio y el volumen de sus operaciones. Evidentemente la rutina interna de una gran tienda de departamento o una cadena de tiendas, diferirá considerablemente de la de una empresa industrial, aunque puede existir cierta semejanza en algunos puntos. Diferencia entre los sistemas de contabilidad y control interno: Un sistema de contabilidad que se complemente con controles internos eficaces pueden dar a la gerencia una razonable certidumbre de que los activos están

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salvaguardados contra el uso o aplicación no autorizados y de que los registros financieros ofrecen la necesaria confiabilidad como para permitir la elaboración de la información financiera. El sistema de control interno comprende el ambiente de control y los procedimiento s de control, así como el plan de organización y todos los métodos y procedimientos adoptados por la gerencia de la entidad para ayudar al cumplimiento del objetivo administrativo de asegurar, tanto como sea factible, la dirección ordenada y eficiente de sus actividades, incluyendo el cumplimiento de las políticas administrativas, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros contables y la preparación oportuna de información financiera confiable. El sistema de control interno se extiende más allá de aquellos aspectos que tienen relación directa con las funciones del sistema de contabilidad. Un sistema de contabilidad puede definirse como la serie de tareas de una entidad por medio de las cuales procesa sus operaciones para sustentar sus registros financieros. El sistema debe reconocer, calcular, clasificar, registra, resumir e informar sobre las operaciones. Evaluación preliminar del control interno de una pyme A continuación describimos un modelo de evaluación preliminar del sistema de control interno de una pequeña y mediana empresa, para las siguientes operaciones básicas:

Ingresos de caja Egresos de caja Compras Almacenes Ventas Pago de remuneraciones

Ingresos de caja El efectivo es el tópico que merece el mayor comentario desde el punto de vista del control interno, ya que siendo de más fácil disposición que los valores, está más expuesto al hurto. Un sistema sencillo de control interno para los ingresos de Caja comprenderá los ingresos recibidos de tres fuentes:

Por correo En la ventanilla Ventas al contado

Egresos de caja La protección que debe darse a los desembolsos de caja, por medio de un buen sistema de control interno, es tan importante como la protección de los ingresos. El sólo hecho de que todos los pagos o desembolsos se hagan por medio de cheques, no impide el fraude, como errónea y frecuentemente se supone. La emisión fraudulenta de cheques no es cosa rara. El objetivo del control interno es evitar automáticamente, en todo lo posible, la sustracción fraudulenta de fondos, bien por medio de cheques o en efectivo. Las preguntas pertinentes en relación con un sistema de control interno para los desembolsos, son los siguientes:

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¿Qué empleados están autorizados para firmar los cheques? ¿Refrenda estos cheques algún funcionario responsable de la compañía? ¿Están afianzados esos empleados? ¿Hacen anotaciones en los libros, alguno o algunos de esos empleados? ¿Hace la conciliación de la cuenta del banco, al final del mes, alguno de

estos empleados? ¿Cuáles son las copras que se pagan en efectivo? ¿Se hacen esos pagos por medio de algún fondo fijo? Relacione estos

fondos fijos, en caso de que sean varios, así como las de personas que están cardo de los mismos.

¿Qué métodos se emplean para identificar los cheques con los comprobantes que respaldan la exactitud y corrección de los pagos?

¿Aprueban estos comprobantes la misma persona encargada de confeccionar los cheques?

Compras: Los fraudes, por un lado, y el mejoramiento del sistema de control, por otro, han eliminado el procedimiento de tener una sola persona que se encargue de las compras y las ventas. En la actualidad, por pequeña que sea una empresa, las funciones de compras y ventas son realizadas por empleados distintos. Generalmente encontramos en estos sistemas el pedido y la orden de compra. El pedido es una solicitud que hace el departamento de ventas o el almacén para que se compre determinada mercadería, dando una descripción de la misma, cantidad, calidad, etc.

SEGUNDA PRÁCTICA UNIDAD IV: Semana Nº 13: 1. Gestión de la calidad en la empresa

¿Qué condiciones se deben cumplir para obtener el certificado ISO 9001? La norma ISO 9001 es un estándar internacional, que especifica requisitos orientados a mejorar la gestión de una empresa para incrementar la satisfacción de sus clientes. El tamaño y la naturaleza de la empresa no son una limitación para el uso de la norma, cualquier organización puede y debe establecer un sistema de gestión de la calidad y la norma ISO no hace distinciones. Establece ocho principios de gestión de calidad que actúan como base y fundamento del sistema: enfoque en el cliente, liderazgo, participación el personal, enfoque en procesos, enfoque hacia la gestión del sistema, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Estos principios son aplicables a

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toda la familia de normas ISO 9000; en el caso de la 9001, se enfatiza el enfoque en procesos. Las organizaciones que implementan sistemas de gestión basados en ISO 90001 requieren establecer una política de calidad y objetivos, contar con un manual y pautas para el control de documentos y registros, además de una clara descripción de sus procesos. La implementación involucra a toda la empresa. Si consideramos un producto o servicio nuevo veremos que en su mayoría ingresan por un área comercial, pasan por otra de producción y salen por un área de despacho. Es muy probable que en el camino haya participado diseño, logística, mantenimiento, recursos humanos, cobranzas y sistemas, prácticamente toda la empresa. Cuando se diseña un sistema ISO 9001 es indispensable hacer el mapa de procesos donde se pueda ver esta interacción para trabajar cada uno de ellos. El Centro de desarrollo Industrial de la SIN suscribió en el 2002 un convenio con el BID para promover el uso de los sistemas ISO 9001. Este programa llamado Optim ISO pretende ayudar a las empresas a instalar sistemas de gestión de calidad para el logro de resultados.

2. Crecer o morir: he ahí el reto

¿Quién soy? Traslade esta pregunta filosófica al terreno de los negocios: ¿qué ofrezco? ¿Por qué mis clientes me escogen a mí y no a la competencia? Sólo así detectará con precisión sus debilidades y fortalezas. “La educación está polarizada: si es muy buena, cuesta muy caro. Si es gratuita, la calidad es pésima”, dice Jorge Yzusqui, socio y gerente del Colegio Privado San Felipe Neri, ubicado en Los Olivos. Con un costo mensual de 200 soles, ecuación bilingüe desde inicial hasta tercero de primaria (todos los cursos, incluido matemáticas), una infraestructura con patio y canchas deportivas, este colegio se inauguró en el 2006 con 130 alumnos. Este año habrá tenido más de 300 estudiantes y las vacantes para el 2008 suman 420. Crecer fue la consecuencia de marcar la diferencia desde el arranque. “Atender el mercado es muy importante, pero pocos empresarios lo tiene claro porque están acostumbrados a aprovechar oportunidades, y no a crearlas”, señala Giuliana Leguía, magíster en Administración Estratégica y catedrática de Centrum. Media hora al día bastaría para enfocar bien el objetivo, señala la especialista: ¿Mi mercado es femenino, universitario, de la tercera edad, tiene auto, vive en San Isidro? Así lo hizo Yzusqui con su escuela: buscó un local en el cono norte pro en una zona pujante donde faltaban colegios, y donde hay padres que valoran la educación bilingüe y el espacio como parte importante del desarrollo de sus hijos. Ahora crecen porque tiene más alumnos, pero en dos años planean abrir sucursales que sigan el modelo que tanto funcionó en Los Olivos. No soy el único

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El plan estratégico incluye proyecciones cortas y medianas, necesidades de financiamiento, marketing, etc. Los puntos débiles son los primeros que deben resolverse antes de que originen problemas. Eso hizo Marco Antonio Gallego, gurú del estilismo en el Perú, cuando abrió su primer local en el año 2000. Supo que él no podría manejar a la clientela trabajando solo. “Yo voy tres veces por semana y sólo cuatro horas al día, porque mis peluqueros también son capaces y creativos, ellos deben tener su propia clientela”, apunta. Atarse a las tijeras ocasionaría sólo que la calidad de su peluquería dependiera de sus manos. Aun así, hubo un momento en que Marco Antonio recibió hasta 150 personas por día. Abrir el segundo local era imperativo pero, ¿cómo y dónde? Primero, Marco Antonio seleccionó a 50 postulantes, les dictó clases y, al final del curso, escogió los cinco mejores. Siete años después, el estilista delegó esta labor de selección al primer grupo que aprendió con él. Asimismo, con la base de datos de sus clientas detectó sus distritos de procedencia y decidió que abriría en San Isidro. Poco a poco, Marco Antonio se desprendió de esos detalles y convirtió su marca personal en franquicia. “El empresario PYME nace como un todista, pero debe tener la capacidad de concentrarse en el mediano y largo plazo, para dejar el corto plazo a su equipo e gerencia. Delegar implica no sólo confiar en otros sino en elegir bien a tu gente”, señala Carlos Villa, director del Centro de Capacitación de PYMES de la USIL. Innovación constante El tema de la belleza y la peluquería tiene mucho de moda. Y ésta pasa rápido. Con cuatro locales funcionando al tope, Marco Antonio notó la ausencia de sus clientas más asiduas en verano. “Todas estaban en Asia y regresaban con el pelo destruido. Así que aproveché el ofrecimiento de Sedal para abrir un spa allá”. El verano del 2006 lo inauguró como un lounge piloto. De 7 a 11 de la noche se sirven tragos, se pone música y se crea un ambiente de previos antes de que sus clientas vayan a la discoteca, el lugar preferido de diversión. Con éxito, ese modelo vino del sur para repetirse en Lima. Crecer también significa incluir en los planes las exigencias de los clientes y tratar de incluirlas en el plan estratégico, el cual debe ser flexible. “Crecer puede significar muchas cosas: ofrecer servicios adicionales o productos nuevos, cortar la cadena de suministros con lo proveedores, pero nunca mantenerse quieto”, agrega Villa. Tal es el caso de Key-Perú, empresa dedicada a cultivar y exportar cebollas dulces (no azucaradas sino aquellas que no pican). Empezó en Estados Unidos, pero con los años ha ampliado sus ventas a Europa y Asia. Lleva 12 años en el mercado y es considerada por la Cámara de Comercio de Lima (CCL) una de las que más ha crecido en los últimos cinco años. Sin embargo, Miguel Ognio, gerente general de la empresa, opina diferente: “Hace tiempo habíamos previsto que, para el 2005, llegaríamos al tope de ventas realmente rentables, a buen precio. Este año ha habido una sobreproducción, cosa que nos va a perjudicar”, advierte.

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¿Cómo se han preparado para este embate? Diversificando su producción, pues acaban de incluir espárragos en su oferta y el otro año lo harán con uvas. Para Silvia Seperack, gerente de Comercio Exterior de la CCL, en esta adaptación se debe involucrar a todo el personal, no sólo a los gerentes, pues la línea de producción debe ir reduciendo al máximo sus fallas. De hecho, para Key-Perú estos procesos han ido variando según el mercado: la separación de cebollas por tamaños, en cajas o en redecillas, etc. Tecnología amiga Puede sonarle feo pero la deliciosa comida del restaurante La Mar tiene mucho de tecnología, que fue recibida con cierto recelo por las 60 personas que allí trabajan. “Al principio fue difícil cambiar las comandas físicas (pedido a través del papel) por aquellas que se hacen con una palm (digitalmente). Pero al final todos lo manejan bien”, asegura José Cárpena, gerente de logística de esta cebichería que sólo atiende de 12 a 5 de la tarde. Dicho sistema deriva las órdenes desde la palm a distintas pantallas de la cocina. Cada especialidad (causas, cebiches, tiraditos, sudados) tiene un jefe encargado de recibir los pedidos. “Los sistemas son vitales para trabajar con pescados, porque todos los días hay que buscarlo fresco en el terminal y tener claro qué es lo que falta o qué sobra”, añade. Los especialistas coinciden en que el dinero no lo es todo. Deténgase a pensar si su gente está capacitada, si sus proveedores le cumplen, si sus procesos tienen vacíos o fallas recurrentes. Porque de nada sirve arriesgar tanto capital si no va a poder mantener el servicio que lo llevó al éxito.

3. Presupuesto y flujo de caja (MYPES) Es necesario que las MYPE cuenten con un proceso sencillo que lo guíe paso a paso en la preparación de una proyección de flujo de caja. Se propone el siguiente: Paso 1: Efectivo disponible Contar el efectivo del que se dispone al comienzo del primer mes de la proyección. Este importe es su “efectivo disponible” durante los meses sucesivos, el balance final de caja de cada mes será traspasado como el inicial del mes siguiente. Paso 2: Recibos de caja Registrar: Las ventas al contado Las ventas con tarjetas de crédito, Los cobros de las cuentas de crédito y Los ingresos por intereses si los hay.

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La clave para hacer esto con éxito es registrar los recibos en los meses en los que usted espera obtener el dinero efectivamente, y no en aquellos en los que se concretan las ventas. Paso 3: Cuentas por cobrar Registre los valores por cobrar en los meses en que usted espera que el cobro se haga efectivo. Si usted no lleva los registros que le muestren cuánto tarda cada cliente en pagar sus cuentas, calcule su “periodo de cobro medio” dividiendo sus ventas totales del año anterior entre 365. Esto le dará su volumen medio de venta diaria. Luego divida el importe en dólares de sus cuentas actualmente por cobrar entre el volumen medio de ventas diarias. El resultado es el promedio de días que usted tarde en cobrar las facturas. Utilizando este dato como guía, registre los pagos tal como ingresarán el año siguiente. Periodo de cobro medio = Cuentas por cobrar____ Volumen medio de ventas diarias Paso 4: Ingresos varios de efectivo Incluya los ingresos previstos de efectivo, tales como nuevos préstamos de los bancos o de miembros de su familia, u ofertas de compra de acciones. Paso 5: Efectivo total disponible Esta cifra muestra su efectivo total disponible mes a mes. Paso 6: Efectivo pagado Ahora debe calcular cuánto dinero piensa que va a gastar cada mes durante los doce meses siguientes. Primero, evalúe los gastos de operación. También aquí, el secreto es registrar cada gasto en el mes en que será pagado, y no en el mes en que se lo origina. No deje de incluir los siguientes puntos en su lista de gastos de operación: • Salario brutos, incluyendo el tiempo extra previsto. • Estipendios mensuales a propietarios. • Impuestos sobre salarios y beneficios, incluyendo vacaciones pagadas,

licencias por enfermedad y seguros de salud y desempleo. • Subcontrataciones y servicios externos, incluyendo el costo de mano de

obra y de materiales. • Compras de materiales para la elaboración de su producto o servicio, o

para reventa.

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• Insumos para uso de la empresa. • Reparaciones y mantenimiento (no omita gastos grandes ocasionales, tales

como refacciones, renovaciones, etc.). • Costos de envase, envío y entrega. • Costos de viajes, vehículos y estacionamiento. • Publicidad y promociones, incluyendo volantes, correo directo, anuncios

impresos o en televisión, publicación en Páginas amarillas, diseño y mantenimiento del sitio en la Web.

• Servicios profesionales tales como honorarios pagados a abogados, contadores, consultores, etc.

• Alquileres. • Telecomunicaciones: teléfono, fax, proveedor de servicios de Internet. • Servicios generales tales como agua, calefacción, electricidad, gas. • Seguros, incluyendo incendios, riesgos legales, indemnizaciones a

trabajadores, etc. • Impuestos. • Intereses sobre préstamos. • Otros gastos específicos de su empresa. • Varios (incluya una pequeña reserva para gastos varios). Cuando haya

terminado, calcule el subtotal de sus gastos operativos.

Semana Nº 14: 1. Microfinanzas; una historia de éxito

Los microcréditos son pequeños préstamos realizados a prestatarios demasiado pobres como para que les concedan un préstamo en un banco tradicional. Los microcréditos posibilitan, especialmente en países en vías de desarrollo, que muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos laborales por su cuenta que les reviertan unos ingresos. El microcrédito es la parte esencial del campo de la microfinanciación, dentro del que se encuentran otros servicios tales como los microseguros, ahorros u otros.

2. Necesidad del microcrédito

La mayoría de las personas en el mundo trabajan en empresas familiares o por sí solos. La microempresa, como cualquier otro negocio, necesita recursos externos para financiarse, ya sea para subsistir o para crecer. Las razones por la que los bancos convencionales no penetran este mercado de altas tasas de interés son varias: Los costos son muy altos y los volúmenes muy pequeños. La infraestructura necesaria resulta muy complicada y costosa. Los riesgos son muy altos por lo que no existe tasas de intereses adecuadas que puedan balancear el tipo del riesgo. El error fundamental de los bancos convencionales es que no conocen la realidad de las calles.

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Como las personas en niveles económicos muy bajos no pueden acceder a un crédito normal de un banco porque no tiene garantía, estas personas o microempresas acuden a otras soluciones; la más común es lo que se denomina loan shark ("tiburones de prestamos", prestamistas oportunistas). Esto quiere decir que acuden a prestamistas que les puede costar de 5% la semana a 30% al mes. Las tasas de intereses anuales a las que presta estas microempresas o personas de bajos recursos económicos son de rangos del 1.100% al 2.200%. Esto funciona porque son prestamos a muy corto plazo (comúnmente días). Adicionalmente muchas veces es el único recurso de financiamiento que se cuenta. Entonces el proceso productivo en el que se involucran estas personas o microempresas necesita ser altamente rentable para poder subsistir. Lamentablemente esta rentabilidad se va en gran parte al prestamista o la persona que ofrece el recurso de financiamiento. Un ejemplo muy claro es la venta de camisetas en la calle. Muchas de las personas que están vendiendo esas camisetas en “consignación” o pidieron prestado para comprar las camisetas (lo que se denominaría capital de trabajo). Para poder comprar estas camisetas piden prestado a tasas del 10% diario y por eso necesitan vender toda su mercancía el mismo día para que puedan hacer negocio. Lo peor es que no pueden obtener economías de escala por esa misma razón. Por lo que nunca salen de ese círculo vicioso de prestar a tan altas tasas de interés. Por eso es que para las personas de bajos recursos económicos el dinero del día a día es mucho más importante que el dinero del mañana. Por este problema de financiamiento nace el microcrédito en el mundo. Nace como una alternativa a estos prestamos-tiburones que cobran elevadas tasas de interés que solo crean riqueza para los prestamistas. El microcrédito es una opción de financiamiento para las personas de bajos recursos económicos que necesitan un capital para generar patrimonio o para obtener activos productivos. Adicionalmente existen otros esfuerzos de empresas privadas que ayudan a financiar a personas de bajos recursos. Un ejemplo de este tipo de programas que funcionan de manera paralela a los microcréditos es patrimonio hoy de Cemex.

3. Historia y evolución del microcrédito moderno

La historia del microcrédito moderno comienza en los años 70 con cuatro entidades: en 1970 Bank Dagang en Bali (Indonesia), en 1971 Opportunity Internacional en Colombia, en 1973 ACCION International en Brasil, y en 1976 Grameen Bank en Bangladesh. Si bien el concepto de créditos cooperativos a bajo o nulo interés enfocados en fomentar la independecia económica y la cooperación recíproca no es algo nuevo en la economía política, el concepto del microcrédito nació como propuesta del catedrático de economía Dr. Muhammad Yunus, quien comenzó su lucha contra la pobreza en 1974 durante la hambruna que padeció la población de su tierra natal, Bangladesh, uno de los países más pobres del planeta. Yunus descubrió que cada pequeño préstamo podía producir un cambio sustancial en las posibilidades de alguien sin otros recursos para

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sobrevivir. El primer préstamo que dio fueron 27 dólares de su propio bolsillo para una mujer que hacía muebles de bambú, de cuya venta los beneficios repercutieron en sí misma y en su familia. Sin embargo, los bancos tradicionales no estaban interesados en hacer este tipo de préstamos, porque consideraban que había un alto riesgo de no conseguir la devolución del dinero prestado. En 1976, Yunus fundó el Banco Grameen para hacer préstamos a los más necesitados en Bangladesh. Desde entonces, el Banco Grameen ha distribuido más de tres mil millones de dólares en préstamos a 2,4 millones de prestatarios. Para asegurarse la devolución de los préstamos, el banco usa un sistema de "grupos de solidaridad"; pequeños grupos informales que solicitan préstamos en conjunto y cuyos miembros actúan para garantizar la devolución del préstamo y se apoyan los unos a los otros en el esfuerzo de mejorar económicamente. Según el proyecto ha ido creciendo, el Banco Grameen ha desarrollado otros sistemas alternativos de crédito para servir a los necesitados. Además de los microcréditos, ofrece préstamos para la vivienda, así como financiación para proyectos de riego, textiles, pesca y otras actividades. A mediado de los 70s, los primeros organismos que comenzaron a dar o a organizar microcréditos fueron ONGs. A principio de los 80s estos organismos comenzaron a ver frutos de este proceso, muchos de ellos comenzaron a darse cuenta que este esfuerzo podría ser sostenible porque la recuperación de cartera (deudas) era casi perfecta. A partir de que estas organizaciones encuentran el punto de equilibrio (suficientes microcréditos para pagar los costos fijos) el crecimiento de estos programas explota. En los 70s el modelo era sostenido a través de donaciones de filántropos alrededor del mundo y la coordinación era a través de ONGs. En los 80s el modelo cambió un poco; las ONGs crearon alianzas estratégicas con bancos locales para que estos proporcionasen el financiamiento mientras que ellos proporcionarían las garantías y la coordinación de los recursos. A partir de los 90s este último modelo también evolucionó. Los bancos involucrados en el proceso se dieron cuenta que era un negocio rentable y comenzaron a desarrollar mecanismos para servir este mercado. El éxito del modelo Grameen ha inspirado esfuerzos similares en otros países en vías de desarrollo e incluso en países industrializados como los Estados Unidos. Muchos, aunque no todos los proyectos de microcréditos, emulan el énfasis de Yunus en que las prestatarias sean mujeres. Casi el 95 por ciento de los préstamos del Banco Grameen se han otorgado a mujeres, que sufren de forma más pronunciada la pobreza y que, en buena medida, es más probable que reviertan sus ganancias para servir las necesidades de toda la familia. El Banco Mundial estima que existen unas 7.000 instituciones microfinancieras, sirviendo a unos 16 millones de pobres en países en desarrollo. En noviembre de 2002, más de 2000 delegados de 100 países se congregaron en la Cumbre del Microcrédito en Nueva York, donde se marcaron el objetivo de llegar en el 2005 a 100 millones de prestatarios de las familias más pobres del mundo, con créditos para el autoempleo y otros servicios financieros y de negocios. Este

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objetivo ha obtenido el apoyo de instituciones financieras de gran envergadura y de importantes líderes internacionales. El Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas proclamó el 2005 como el Año Internacional del Microcrédito. No obstante, el movimiento del microcrédito ha recibido ciertas críticas de quienes piensan que algunos programas de préstamo solicitan intereses demasiado elevados. Además, existe la preocupación de que los fondos que se usen para microcréditos se deriven de otros fondos necesarios como la sanidad, programas de abastecimiento de agua, o educativos. Los créditos pueden permitir a pobres mejorar su situación, pero estos préstamos no eliminan otras necesidades básicas sociales en infraestructuras y servicios. Otros inconvenientes que se han criticado a los microcréditos son la incapacidad de ayudar a los más pobres de entre los pobres o la dependencia que se genera hacia los microcréditos. En Latinoamérica existe un sin número de entidades dedicadas al microcrédito. Inclusive en Colombia existen varias organizaciones involucradas en este tema (Cooperativa Emprender, Finamérica, Fundación Santo Domingo, etc). Lamentablemente la población en general no se da cuenta de estos esfuerzos porque no existen mecanismos para promocionarlos. Estas son organizaciones que prestan a individuos de bajos recursos económicos o por debajo de la línea de pobreza. La razón por la que este tipo de organizaciones han florecido en Colombia y en Latinoamérica es por sus altos niveles de rentabilidad que hacen que sea una operación sostenible. No solamente ONGs están involucradas en esto sino también bancos convencionales. En países como Ecuador, Bolivia y Perú, bancos convencionales (Banco Solidario, BancoSol y Mibanco) han logrado expandirse en el país a través de un modelo de negocio que presta servicios a la población de bajos recursos económicos asesorados por ACCION International. Inclusive el año pasado estos tres bancos juntaron fuerza para crear una entidad multiregional. Muchas de estas organizaciones están relacionadas entre sí a través de ACCION International. ACCION es una organización con un network de más de 30 organizaciones en 23 países diferentes de Latinoamérica, África y Asia. Desde 1996 ACCION a través de sus programas afiliados ha otorgado US$9.400 millones en microcréditos a 4 millones de personas. La mayoría de los microcréditos son otorgados a mujeres (65%) con una tasa de repago del 97%. También es importante recalcar que la mejor manera de servir a la población con bajos recursos económicos o por debajo de la línea de la pobreza es a través de esfuerzos sostenibles. De nada sirve regalarle dinero a alguien que no tendrá con que comer el siguiente mes. Es más importante proveer trabajo, entrenamiento y/o recursos financieros para que estas mismas personas puedan generar riqueza.

Semana Nº 15: 1. Costos fijos impactan en gestión de las pequeñas empresas

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Los costos fijos impactan positiva o negativamente en la producción y desarrollo de las organizaciones, de ahí la necesidad de identificarlos y considerarlos siempre en la agenda pendiente de las instituciones. ¿Cuáles son los efectos de los costos fijos en la sostenibilidad financiera de de los negocios PYME? En el quehacer de nuestras vidas diarias, sea en nuestro hogar, trabajo o conversación con amigos, usamos las palabras “costos y gastos”, situación a la cual me referiré. Entonces, ¿qué son los costos? Costo es la medición, en términos monetarios, de la cantidad de recursos (monetarios, humanos y bienes) que se usan para algún propósito. Puede ser un servicio de prestación o la producción de un bien, siendo la característica fundamental que este importe monetario que se ha invertido luego de hacer el servicio de venta, recupere el dinero invertido. ¿Cuáles son las diferencias entre los costos fijos, variables y gastos? Para el tratamiento e este tema consideremos costos fijos a las obligaciones que se originan en función del tiempo. Así no se preste ningún servicio, ni se realicen ventas de productos, siempre habrá costos fijos; mientras que los costos variables son los desembolsos de dinero que se emplea según las diversas actividades que se realizan. Variará en función a las actividades del negocio, en caso de los gastos que también son desembolsos de dinero que no son recuperados con un servicio o una venta de algún producto. ¿Por qué los costos fijos son de más riesgo? Porque son los que a pesar que no se produzca ningún servicio, no se venda ningún producto o no se fabriquen ningún producto éstos existen, tales como los alquileres de locales donde la PYME ha fijado desarrollar sus actividades. Es decir, así no se haga ninguna venta, el dueño del local va a solicitar el monto pactado, a él no le interesa saber si se han realizado ventas o no. Lo mismo ocurre en los casos de los sueldos. Siempre en el local debe existir una persona a la cual se le debe pagar a fin de mes o quincena. Asimismo, si llega la noche se debe encender la luz y el recibo llega a fin de mes y se requiere estar al día en los pagos. Entonces debemos enfrentar estos costos fijos. Haga su presupuesto de todos sus costos fijos. Luego por el método del tanteo, calcule cuántas unidades de sus productos, servicios o producción deben ofrecer a sus clientes para cubrir estos costos. Cuando estos costos sean cubiertos en forma permanente, la diferencia que venga estará cubriendo los costos variables que varían en forma proporcional a los servicios, productos, comercio, entre otros. Si una PYME

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comercial crece por sus ventas deberá requerir más gente, camiones, vigilancia, cajeras, en casos que no exista ventas deben mantenerse con los recursos mínimos que son los costos fijos. ¿Cómo deben tratarse estos costos? Por ende los costos fijos deben tratarse con sumo cuidado, hacer sus proyecciones de ventas y gastos en forma diaria, semanal, quincenal o mensual. En la medida de la rotación de sus operaciones deben realizar sus proyecciones. Esta herramienta le va a servir cómo deben programar sus actividades, en qué momento deben contratar personal adecuado para cubrir las actividades, luego de ellos dejarlos libres. Pero, sin embargo, a las personas claves se deben continuar manteniendo por conocer las actividades de la empresa. ¿Cuáles son los riesgos de una inadecuada administración de los costos fijos? Desde un punto de vista de gestión, una de las medidas fundamentales es la planificación. Es decir, anticiparse al hecho real, con su presupuesto de ingresos y egresos de dinero con escenarios de ingresos mínimos, conservadores y optimistas, los cuales deben ser separados en costos fijos y variables, siguiendo los criterios que comentamos, en función a esta base se deben tomar las decisiones. Estos costos afectan directamente a la liquidez de la PYME, en vista que así no haya ingreso se deben pagar los compromisos que citamos líneas arriba. En casos de las PYME que inician negocios, debe tomarse en cuenta que los ingresos variarán entre cuatro a seis meses luego del inicio de las operaciones. Para estos se debe prever dinero adicional para que sirva como colchón y cubrir estos costos. Asimismo, también se debe tener en cuenta estos costos cuando se incorporan nuevos productos a los existentes, nuevos puntos de venta, cambio de local, ampliación del negocio con otras actividades que el administrador o dueño no conoce. También cuando existe concentración de clientes a los cuales hemos perdido, cuando existe rotación de personal clave y cuando se han concentrado las actividades en personal antiguo. Estos riesgos afectan directamente a la generación de ingresos y disponibilidad de efectivo para enfrentarlo, los mismos que ponen en riesgos de la sostenibilidad, cuales son, cubrir los costos fijos. Para cubrir estos riesgos se debe hacer un planeamiento de las estrategias de cómo cubrir los costos fijos, mecanismos de ventas para generar los ingresos en forma permanente, los cuales van a permitir que no existan pérdidas financieras que afecten la sostenibilidad de la empresa.

2. Crédito MYPE: opciones y condiciones

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Yo quedé finalista en el concurso de negocio de Nescafé y he ido a algunos bancos y EDPYMES, pero nadie quiere avalar mis ideas. ¿Cómo puedo conseguir financiamiento para mi proyecto? Lamentablemente, el mercado financiero peruano no cuenta con alternativas para proyectos nuevos, salvo que el cliente tenga una experiencia de un año en el mercado. Es también muy importante el hecho de que te presentes ante una entidad financiera como formal. Como sabes, hay instituciones especializadas en microfinanzas cuyos requisitos son diferentes por estar dirigidas a microempresas. Algunas no te pedirán un año, sino medio año en el mercado. Te recomendaría que intentes buscar a un inversionista u otras opciones fuera del mercado financiero como las que ofrecen las ONG de microcrédito, por ejemplo. ¿Y para las ONG de microfinanciamiento, cuáles son los requisitos? Lo más importante es que le proyecto esté de acuerdo con las líneas de trabajo de la ONG a la que se presente. Puedes comunicarte con El Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Microempresa y Pequeña Empresa (COPEME, www.copeme.org.pe), que agrupa a las ONG que tienen programas de crédito. Tengo muy buenos contactos comerciales con empresas del sector textil, tanto locales como para exportar a Ecuador, con posibilidades de venta sobre los US$10,000 al mes. Estoy en una etapa e desarrollo de modelos, pero necesito financiamiento. ¿Cómo debo proceder para pedir un crédito? Tener referencias comerciales como las que mencionas te va ayudar a presentarte ante las entidades financieras. Bueno, yo trabajo en el sector textil desde hace 17 años, pero de manera informal. Ahora estoy regularizando mi situación pero los trámites son engorrosos y el sistema financiero me pide como mínimo un año de experiencia para poder solicitar un crédito. Te recomendaría ver la posibilidad de incorporarte a una cadena de exportación. Esto te permitirá, además de tener mayor fuerza comercial, mayor acceso a posibles financiamientos. Si no tienes capital y, lamentablemente, no puedes acreditar tu experiencia de 17 años, tienes que comenzar a hacer un camino nuevo en la formalidad. Otra opción es buscar un socio, tal vez más pequeño, pero que sí tenga un historial crediticio. Tienes que compartir el “know-how” y complementarse con este socio. De lo contrario, sin acceso al sistema financiero, va a perder la oportunidad de crecer.

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Para iniciar un negocio tienes que contar con capital propio. Como concepto general, quiero señalar que en nuestro país no existen opciones de financiamiento para proyectos nuevos. Entonces, ¿Quiénes apoyan a la microempresa? Yo tengo un servicio de pintura y gasfitería que constituí hace un año. Están la EDPYMES, las cajas rurales, las cajas municipales, Mibanco, Banco de Trabajo y otras entidades bancarias que ha desarrollado áreas para atender a las MYPES. ¿Un “Business Plan” ayudaría para la aprobación de un crédito para mi negocio? Estoy en el rubro de panificación y pastelería y quisiera pedir un préstamo para poder hacer promoción sin encarecer mis productos. En cualquier rubro ayuda un plan de negocios, porque denota conocimiento pleno en lo que se quiere invertir. Respecto a tu negocio, si bien es cierto que el incremento del alza del trigo encarece tus productos, lo importante es no salirse del mercado por precio. Hay que tener mucho cuidado con el flujo de fondos del negocio. No vaya a ser que por mantenerte en un precio competitivo te estés descapitalizando. Soy un empresario MYPE del sector textil, he estado desarrollando actividades como persona natural, tengo buen récord crediticio y actualmente estoy formalizando una SAC. ¿Cuánto tiempo tiene que pasar para que me den crédito como empresa jurídica? Si te mantienes en la misma institución financiera debe atenderte inmediatamente. Lo único que debes hacer es presentar toda la información que ellos requieran de la nueva persona jurídica. Nos puede explicar mejor qué es una red de mercadeo Una red de mercadeo funciona como un acopiador. En algunos casos (no todos) pueden llegar a dar financiamiento. Lo más importante de estas redes es que transfieren tecnología (ya que deben asegurarse de tener una producción estandarizada) y que funcionan como una red de apoyo para las microempresas.

3. Cuánto cuesta un crédito

Si nos acercamos a la entidad Banco Feliz, la cual nos brindará un crédito de S/. 1800.00 a 6 meses, con una tasa de interés anual (TEA) del 38%, pagando portes S/. 24.00 anual y un pago de mantenimiento de S/. 1.00 mensual. Las cuotas serán mensuales.

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Como las cuotas van a ser mensuales y la tasa de interés está expresada en forma anual, tenemos que transformarla a mensual:

Tasa Efectiva Mensual: [(1+0.38)(1/12) – 1] x 100 = 2.72%

(se redondea a 2 decimales)

Teniendo la tasa efectiva mensual (TEM), podemos realizar el cronograma de pago para cancelar dicho crédito en los 6 meses correspondientes. Llamaremos mes 0 (cero) al momento en el que nos dan el crédito en efectivo.

Cronograma con cuotas decrecientes:

Mes 0 1 2 3 4 5 6 Monto 1800 1500 1200 900 600 300 Interés 48.96 40.80 32.64 24.48 16.32 8.16 Amortización 300 300 300 300 300 300 Portes 2 2 2 2 2 2 Mantenimiento 1 1 1 1 1 1 Cuota 351.96 343.80 335.64 327.48 319.32 311.16

Para hallar el interés en el mes 1 se multiplicó el monto del mes 0 con la tasa efectiva mensual (2.72%), y para los meses siguientes se hizo algo similar, notando que el monto representa la cantidad que nosotros aun debemos; por ejemplo, si al principio nos prestan S/. 1800.00, en el mes siguiente pago S/. 300.00 de esa deuda, por consiguiente aun debo S/. 1500.00.

Para el cálculo de cada cuota se suma el interés, la amortización (parte de la deuda en sí que pagamos), los portes y el mantenimiento.

En el caso de que tengamos la misma tasa mensual, el mismo tiempo a pagar e iguales montos tanto de los portes como mantenimiento, pero que el cronograma de pagos resulte en cuotas constantes, se realizaría el siguiente cálculo:

S/.1800 x (1+0.0272)6 x 0.0272 = S/. 329.20

(1+0.0272)6-1

El valor de la cuota se halló con la fórmula anterior, entonces el cronograma quedaría de la siguiente forma (tomando como cuota la suma del resultado anterior con los portes y mantenimiento):

Mes 0 1 2 3 4 5 6 Monto 1800 1519.76 1231.90 936.21 632.47 320.47 Interés 48.96 41.34 33.51 25.46 17.20 8.73 Amortización 280.24 287.86 295.69 303.74 312.00 320.47

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Renta 329.20 329.20 329.20 329.20 329.20 329.20Portes 2 2 2 2 2 2 Mantenimiento 1 1 1 1 1 1 Cuota 332.20 332.20 332.20 332.20 332.20 332.20

Como se puede notar las cuotas son constantes, sin embargo la amortización (parte del dinero prestado que pagamos), es creciente, por el contrario, el interés es decreciente.

La mecánica para formular el presente cronograma es la misma que en el cronograma anterior, la única diferencia está en que en éste las cuotas son constantes y lo que varía es la amortización.

4. Empresario, el banco y el contrato

¿Hay algún organismo que regule los préstamos bancarios y que proteja al cliente? El cliente de un banco en términos generales es un consumidor. Existe la posibilidad de que pueda verse perjudicado por alguna acción u omisión o prohibición. En tal caso, tiene al INDECOPI, pero yo le recomendaría acudir antes al Defensor del Cliente Financiero, una entidad que depende de la propia Asociación de Bancos. ¿La Superintendencia de Banca y Seguros atiende directamente reclamos de clientes bancarios? No concretamente de reclamos derivados de contratos, pero sí de la actuación de la institución como banco. Es decir, si yo, como cliente, tengo un problema específico con el banco, voy al Defensor del Cliente Financiero o al INDECOPI. Si el problema tiene que ver con la actuación del banco o malos manejos que comprometan el dinero de los ahorristas, para eso está la SBS. ¿Qué pasa si luego de pedir un crédito me arrepiento y quiero devolverlo? Si ya hubo desembolso, sólo le quedaría pagarlo, reembolsarlo y pagar los gastos administrativos. Intereses no, salvo que haya transcurrido un tiempo del plazo pactado. Las políticas de los bancos, en cuanto a la aprobación de créditos, ¿difieren mucho? Hay una política estándar y luego cada banco, dependiendo del producto o servicio, establece sus propios requerimientos. Por ejemplo, si es un banco especializado en MYPES habrá desarrollado una especialización que le permita ser más expeditivo y accesible, pedir menos formalidad o que el

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funcionario no espere, sino que vaya al negocio a recabar él mismo la información. Si ya tengo una deuda con tres bancos, ¿tengo la posibilidad de que otra entidad me otorgue un préstamo? Si descontando lo que necesita para vivir y pagando las obligaciones con los otros bancos, aún le queda un excedente para asumir nuevas obligaciones o compromisos, sí. No importa cuántos acreedores tenga, sino cuánto le queda de capacidad de endeudamiento. En el momento de negociar un préstamo, ¿por qué la actitud de los bancos es diferente a la una Caja Municipal? A un banco se le exige mayor rigurosidad en sus colocaciones, porque el banco coloca dinero de sus ahorristas, en cambio una Caja Municipal maneja fondos, aunque hoy también capta dinero de ahorristas. ¿Qué tipo de crédito le conviene pedir a un empresario que quiere más maquinaria para ampliar su producción? Para la adquisición de maquinaria el arrendamiento financiero o leasing es el producto ideal, porque en lugar de distraer capital de trabajo, el banco puede financiarme la adquisición de esa maquinaria. Es un producto especialmente diseñado para eso y tiene además ventajas contables y tributarias. Soy trabajador independiente y mantengo una deuda coactiva que aún está en litigio, ¿puedo ser sujeto e crédito? Si tiene una deuda en cobranza judicial o coactiva, de hecho ya está reportada a las centrales de riesgo. Hasta que no solucione esa situación lo seguirán reportando como deficiente y no podrá acceder a un nuevo préstamo. ¿El banco no hace distinción entre mi persona y mi empresa? Son diferentes: el accionista tiene su propio historial y la empresa el suyo. Salvo que sea persona natural con negocio, en cuyo caso son lo mismo. ¿Qué valora más una entidad financiera: la actitud de pago o las fuentes de pago? La actitud de pago es parte de mi obligación, y mi capacidad de pago no pasa por la actitud que tenga sino por la capacidad objetivo que posea. ¿El “Lease back” sería una buena opción para adquirir maquinaria?

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El “Lease back” permite vender un inmueble al banco, lo que producirá liquidez. Luego el banco lo da en arrendamiento financiero. Pero, ¿pierdo la propiedad de esta maquinaria o el alquiler incluye opción de compra? El arrendamiento financiero o leasing permite pagar una renta y es una opción de compra al final. ¿Qué riesgos estarían asumiendo tanto el cliente como el banco, en caso de que esta institución esté administrando los bienes y derechos de un cliente? Ambos asumen riesgos, depende de si la administración a la que te refieres es de fondos mutuos o un fideicomiso, en todo caso el banco es una institución especializada y sus operaciones son supervisadas. Hay bancos especializados en pequeñas empresas que tienen créditos muy atractivos, pero cobran tasa anuales de 60% o más. ¿Son la única opción? Hay factores por los cuales un crédito se encarece: si es en soles, en montos pequeños, en plazos cortos. El costo depende también del sector al que van dirigidos y del respaldo de un historial crediticio. Definitivamente, si hay bancos que cobran menos por tomar créditos de libre disponibilidad, éstos convienen o un pagaré. ¿Cuál es la diferencia entre un avance en cuenta y un sobregiro? El sobregiro no es recomendable, salvo por plazos cortos. El avance en cuenta se puede hacer contra saldos contables no disponibles o cobranzas futuras respaldadas por contratos, letras o facturas. La tasa de sobregiro es muy alta. ¿Cree que los empresarios en el Perú conocen las posibilidades de endeudamiento o las formas que tienen para manejarse con liquidez, o más bien hay mucho desconocimiento? Hay mucho desconocimiento. Por eso, en el Instituto de Formación Bancaria (IFB-ASBANC) estamos trabajando para capacitar a funcionarios de bancos preactivos, auténticos promotores de negocios y no gente que esté esperando clientes en una ventanilla. ¿Cuál es el papel del Fondo de Garantía para Préstamos a la Pequeña Industria (FOGAPI) en el desarrollo de las MYPES?

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FOGAPI aporta a los empresarios el respaldo de una garantía que muchas veces no tienen, aunque en muchos casos tengan un proyecto superinteresante.

5. Cómo ser proveedor del Estado

Una de las aspiraciones más comunes de las MYPES (después de exportar) es convertirse en proveedora del Estado. Y lejos de achicarse, los empresarios tienen una buena razón para lanzarse: el sector público está obligado a que el 40% de sus compras correspondan a las MYPES. Por ello, es importante dedicar tiempo al proceso de inscripción de una persona natural o jurídica, empresa o consorcio antes de competir. La inscripción en el Registro Nacional de Proveedores (RNP) es obligatoria y su costo varía según los ingresos anuales brutos del año previo (en este caso, el 2006). Así, la tasa para las empresas cuyos ingresos anules sean de un máximo de S/.44,850 (13 UIT) será de S/.34.50. La tasa más alta es de S/.2,070 para un ingreso anual bruto superior a S/.2,932,500 (más de 850 UIT). En los bancos autorizados, el proveedor deberá indicar en ventanilla el tipo de inscripción: servicios o bienes, además del número de RUC, el cual quedará registrado en el voucher que se genere. Preste atención porque si el RUC está mal digitado, todo el proceso se entrampa al determinarse que “no existe”. Si desea participar en las dos (bienes y servicios) no deberá pagar dos tasas, sino una. La verificación tarde 15 días hábiles, en los que se debe presentar una ficha y entregar una copia de la licencia de funcionamiento (para persona jurídica). Si usted ya está inscrito en el RNP, recuerde que la vigencia es sólo de un año. Revise si está en vigencia. El Plan Anual de Adquisiciones se encuentra en las web oficiales de las entidades estatales y su información es oficial. Debe descargarla a su PC. Hasta el 2004, se pagaba una tasa por concepto de venta de bases, pero ya no. Ahora se paga un derecho de participación, cuyo costo es similar a la reproducción de las bases (fotocopia). En el documento descargado debe identificar las bases de la adquisición, y determinar cuál coincide más con sus posibilidades de cumplimiento. Usualmente, las MYPES concentran sus intereses en las adjudicaciones directas y las de menor cuantía. No obstante, no hay limitaciones al participar en licitaciones o concursos públicos, ya que una MYPE puede cumplir con ciertos ítems (etapas, tramos, paquetes o lotes). Recuerde que las MYPES de la localidad donde se haga la convocatoria tienen preferencia sobre las del resto del país. Los pasos son los siguientes: Inscribirse. Se puede hacer en la Av. Gregorio Escobedo, cuadra 7, Jesús María, o vía electrónica (www.consucode.gob.pe). La persona jurídica o natural no debe estar sancionada o impedida de contratar con el Estado. Busque. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de cada entidad del Estado se ingresa al SEACE, el PACC muestra, en orden cronológico, los procesos que la entidad realizará en el año 2007 (según corresponda). No

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pierda de vista el tipo de proceso, el valor estimado (en soles o dólares) y el día de la convocatoria. Participar. Tras escoger, diríjase al Registro de Participantes, ubicado en la entidad pública a la que desea venderle. Pague por la compra de las bases, cuyo costo fluctúa, según la reproducción de las bases. Propuesta. Si tiene objeciones o dudas sobre las bases, debe presentar su queja o pregunta a la brevedad. De lo contrario, presente su propuesta según las especificaciones y plazos que están en las bases. Buena Pro. El ganador (representante o apoderado) debe firmar el contrato con la entidad, a través del funcionario asignado. Debe tener garantías (carta finaza, póliza de caución u otras) además de lo previsto en las bases.

Semana Nº 16: Exposición de Trabajos de Investigación SEGUNDO PARCIAL