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MANUAL DE GESTIN

CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

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GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

INDICE: 1- Introduccin a la gestin cuantitativa del restaurante. 2- Anlisis y gestin del Ingreso 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso 2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas 2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias 2.4- Mtodo de anlisis del Ingreso 3- Anlisis y gestin del Consumo 3.1- Las variables determinantes del consumo. 3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo 3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo . 4- Anlisis y gestin del Mix de venta y del Margen bruto 4.1-El anlisis RRP. 5- Gestin del Coste de Personal 5.1- Caractersticas del Coste de Personal 5.2- Concepto de Productividad 5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario 5.4- Anlisis del Coste de personal por Franjas horarias. 6- Gestin de la Cuenta de resultados 6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante 6.2- Magnitudes Clave de la cuenta de resultados 6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados 7- La gestin presupuestaria del restaurante 7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante. 7.2- Como confeccionar el Presupuesto anual? 7.3- El Control Presupuestario. 8- Los cuadros de mando y su calendario.

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GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE 1-INTRODUCCIN A LA GESTIN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE La gestin cuantitativa del restaurante consiste en la creacin y utilizacin de un sistema de anlisis numrico y por tanto preciso y objetivo de las principales magnitudes del negocio que determinan la rentabilidad del mismo. INGRESOS COSTES = CASH FLOW

Estas magnitudes se dividen en dos grandes grupos, los ingresos y los costes. La resta del total de los costes imputables a un periodo del total de los ingresos del mismo periodo nos proporciona el resultado operativo cash flow del negocio. Este se mide a travs de la denominada Cuenta de Resultados que es la principal herramienta de anlisis de la rentabilidad. La Cuenta de Resultados como herramienta tiene la misin de ofrecernos una visin conjunta y resumida del comportamiento de todas las magnitudes y variables mas importantes del negocio en un periodo dado, y as de esta forma poder analizar, comprender y tomar medidas sobre el mismo negocio. La estructura bsica de la cuenta de resultados del restaurantes es: El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las ventas y de los costes. Por consiguiente para gestionar la rentabilidad del negocio se deber gestionar las principales magnitudes del negocio , que son:

ESTRUCTURA DELA CUENTA DE RESULTADOS

(+) VENTAS(-) CONSUMO

(=) MARGEN BRUTO(-) COSTE DE PERSONAL(-) SUMINISTROS(-) GASTOS FINANCIEROS(-) MANTENIMIENTOS(-) ALQUILERES(-) LIMPIEZAS(-) OTROS GASTOS

(=) CASH FLOW

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Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos El Consumo coste de los productos El Margen Bruto El Coste de personal Resto de Costes En este manual vamos a mostrar las herramientas de anlisis y gestin de estas magnitudes , como analizarlas y por consiguiente comprenderlas y actuar sobre ellas. Qu se requiere para implementar un sistema de gestin cuantitativo del restaurante? 1- Un sistema de medicin de las ventas y sus componentes: se requiere disponer de un sistema informtico (TPV), con su correspondiente back office de gestin que nos provea de una serie de listados de las ventas, exportables a un sistema informtico de anlisis central (PC). 2- Un sistema administrativo que nos permita resumir e introducir todos los datos de costes en el sistema informtico de anlisis central (PC). 3- Un sistema de gestin que nos permita cruzar todos los datos y obtener la cuenta de resultados y otros cuadros de anlisis (ya predeterminados), de forma rpida. El sistema mas sencillo son las Hojas Excel.

TPV RESTAURANTE PC OFICINA

DATOS DEVENTAS

SISTEMA ADMINISTRATIVO PC OFICINA

DATOS DECOSTES

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En resumen, la gestin cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma peridica datos numricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para realizar un anlisis preciso y objetivo de la marcha del mismo, determinar desviaciones y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia el objetivo de rentabilidad marcado. 2- ANLISIS Y GESTIN DEL INGRESO En este manual nos centraremos en el anlisis del ingreso derivado exclusivamente de la venta de alimentos y bebidas, pues es la actividad principal del restaurante. 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso El ingreso es la cantidad de dinero resultante de las ventas realizadas y cobradas a los clientes. De forma bsica se calcula de la siguiente forma: TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA REFERENCIA = INGRESO

PC OFICINA CUADROS DE MANDO

INFORMACINRESUMIDA YORDENADA

1-MEDICIN 2-ANLISIS 3-ACCIN

Datos deVentas CUENTA DE

RESULTADOS Comparar con Determinar Disear e implementarY OTROS Presupuestos Desvios medidas correctoras

Datos de C.DE GESTINCostes

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Desde la perspectiva contable del negocio se considera siempre el Ingreso neto, es decir sin el IVA. Sin embargo para los clientes el Precio de un restaurante se considera y percibe con el IVA incluido. 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso El ingreso desde una perspectiva mas comercial y menos contable se calcula multiplicando el gasto medio por cliente, denominado Ticket Medio por el total de clientes. TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO Por consiguiente y segn esta frmula de calculo el ingreso aumenta si: 1- Aumenta el Ticket medio el n de clientes ( con la otra variable constante) 2- Aumentan ambos. 3- El porcentaje (%) de aumento de una variable es superior al porcentaje de reduccin de la otra. Viendo pues las dos frmulas de calculo del Ingresos: TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA REFERENCIA = INGRESO TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables: 1- Precios de las referencias de venta 2- N de referencias vendidas 3- Ticket medio por cliente 4- Nmero de clientes.

Los ingresos aumentan si:> Aumenta el N de Clientes> Aumenta el Ticket Medio

El Ticket Medio Aumenta si:> Subimos los precios de venta> Si aumenta el nde referencias solicitadas por los clientes> Si los clientes solicitan referencias de mayor precio

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Como varia el Ingreso cuando varan sus componentes? Veamos el siguiente cuadro: Escenario A > Aumentan las dos variables . El aumento % del ingreso es igual a la suma de los aumentos % de ambas variables. Escenario B > El Ingreso aumenta un 2% resultado de la suma del aumento del 5% del TCKM y de la cada del 3% Escenario C > El ingreso aumenta un 1% resultado del aumento de un 3% del n de clientes y la cada del 2% del Ticket medio 2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV) El Mix de ventas es el concepto utilizado en la gestin de restaurantes para hacer referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto es la plasmacin del detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, mens, bebidas, postres, extras, etc... del restaurante , bar cafetera. El MDV detalla datos muy interesantes para la gestin del restaurante como son: - Preferencias de los clientes , evolucin y estacionalidad. - N de referencias medias consumidas por los clientes. - Composicin del consumo tipo por cliente - Posibilidades de combinacin de distintas referencias. - Penetracin de cada plato familia en el total clientes. Veamos a continuacin el cuadro de anlisis del Mix de Venta.

Variacin Variacin VariacinEscenario Ingreso N Clientes Tc Medio

A 5% 3% 2%B 2% -3% 5%C 1% 3% -2%

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Cuadro MDV-1 El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso: 1- Las ventas unitarias y el ingreso de cada una de las referencias 2- Las ventas unitarias y el Ingreso de cada una de las familias de productos. 3- El precio medio de venta de cada una de las familias de productos: 4- El Ticket Medio del restaurante:

Ejemplo : MIX DE VENTA RESTAURANTE H Cuadro MDV-1U. Venta PVP Ingreso U. Venta PVP Ingreso

Entrantes 2484 6,80 16891 POSTRES 1206 3,6 4374,5Sopa 1 198 4 792 Postre 1 125 3 375Sopa 2 234 4 936 Postre 2 342 3,5 1197Ensalada 1 97 5,5 533,5 Postre 3 98 3,5 343Ensalada 2 145 6 870 Postre 4 209 3,5 731,5Pasta 1 234 6,5 1521 Postre 5 432 4 1728Pasta 2 431 7 3017 BEBIDAS 3612 5,7 20557Arroz 1 325 7,5 2437,5 Vino 1 345 11 3795Arroz 2 764 8 6112 Vino 2 750 15 11250Tabla Fiambres 56 12 672 Cerveza 956 2,5 2390Platos Principales 2570 12,62 32441 Agua 1456 2 2912Carne 1 423 10 4230 Refresco 105 2 210Carne 2 578 11 6358 EXTRAS 1888 1,74 3288Carne 3 211 12 2532 Caf 1432 1,5 2148Carne 4 487 15 7305 Licor 456 2,5 1140Pescado 1 431 12 5172 Total Clientes Periodo 2643Pescado 2 98 14 1372 Total Ingresos Periodo 77552Pescado 3 342 16 5472 Ticket Medio 29,34

Entrantes 2484 6,80 16891

Precio medio Entrantes

Pm= Ventas familia/ unidades vendidas familia

TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 / 2642 Clts = 29,34

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Uno de los datos mas importantes para la gestin del Ingreso es conocer el numero de referencias medio consumido por los clientes (NCR). Dividiendo el total de unidades consumidas por el numero de clientes en un mismo periodo de tiempo nos da el NCR. En este restaurante de media cada cliente Consumido 4,45 referencias Cuadro MDV-2

Familia UnidadesENTRANTES 2484PRINCIPALES 2570POSTRES 1206BEBIDAS 3612EXTRAS 1888Total unidades 11760Total clientes 2643NRC 4,45

NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45

Cuadro MDV-2 Datos 1er Trimestre ao 0 Datos 1er Trimestre ao 1 VARIACIONES AO 1 vs Ao 0U. Venta TPM FRC U. Venta TPM FRC %U. Venta TPM(pp) FRC(pp)

Entrantes 5964 48,3% 91,2% 5965 48,2% 88,3% 0,02% -0,1 -2,8Sopa 1 412 3,3% 6,3% 376 3,0% 5,6% -8,74% -0,3 -0,7Sopa 2 698 5,7% 10,7% 525 4,2% 7,8% -24,79% -1,4 -2,9Ensalada 1 387 3,1% 5,9% 532 4,3% 7,9% 37,47% 1,2 2,0Ensalada 2 245 2,0% 3,7% 476 3,8% 7,0% 94,29% 1,9 3,3Pasta 1 339 2,7% 5,2% 325 2,6% 4,8% -4,13% -0,1 -0,4Pasta 2 467 3,8% 7,1% 310 2,5% 4,6% -33,62% -1,3 -2,5Arroz 1 901 7,3% 13,8% 867 7,0% 12,8% -3,77% -0,3 -0,9Arroz 2 2367 19,2% 36,2% 2415 19,5% 35,8% 2,03% 0,4 -0,4Tabla Fiambres 148 1,2% 2,3% 139 1,1% 2,1% -6,08% -0,1 -0,2

P. Principales 6386 51,7% 97,6% 6409 51,8% 94,9% 0,36% 0,1 -2,7Carne 1 1123 9,1% 17,2% 1032 8,3% 15,3% -8,10% -0,8 -1,9Carne 2 1312 10,6% 20,1% 1115 9,0% 16,5% -15,02% -1,6 -3,5Carne 3 798 6,5% 12,2% 565 4,6% 8,4% -29,20% -1,9 -3,8Carne 4 1572 12,7% 24,0% 1512 12,2% 22,4% -3,82% -0,5 -1,6Pescado 1 750 6,1% 11,5% 950 7,7% 14,1% 26,67% 1,6 2,6Pescado 2 146 1,2% 2,2% 346 2,8% 5,1% 136,99% 1,6 2,9Pescado 3 685 5,5% 10,5% 889 7,2% 13,2% 29,78% 1,6 2,7

Total Clientes 6543 Total Clientes 6755 3,24%Total Unidades 12350 Total Unidades 12374 0,19%NRC 1,89 NRC 1,83 -2,95%

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Este cuadro se utiliza para comparar la evolucin del MDV de un periodo al otro: 1- Compara las unidades vendidas de cada referencia. 2- Compara la Tasa de Penetracin de cada referencia : TPM = UNIDADES VENDIDAS DE LA REFERENCIA / N DE CLIENTES 3- Compara los NRC de cada periodo. Si el NRC aumenta el Ingreso se incrementar. Si la TPM de los productos mas caros aumentan se incrementar el Ingreso. Para conseguir aumentar la TPM y la NCR se pueden aplicar: - Polticas de Venta sugestiva y merchandising. - Polticas promocionales 2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias El ticket Medio como su mismo nombre indica es una media que explica el gasto medio por comensal. Sin embargo y como es lgico no todos los clientes gastan lo mismo y adems tienen un comportamiento de consumo distinto si es un da entre semana en el Almuerzo, que un sbado en el servicio de cena. Por otro lado la demanda vara de un da a otro y de un momento de consumo a otro, propiciando que tengamos distintos niveles de ocupacin en nuestro restaurante y por consiguiente distinto n de clientes. En consecuencia el ingreso varia segn los das y segn los servicios y horarios. Cuando el ingreso total del restaurante cae aumenta por encima de lo esperado debemos ser capaces de determinar en que franja horaria y tipo de da cae y por que motivos. Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos.

CUADRO IFH -1 Media Anual 2007Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total

Ingreso 2300,4 2432,7 2379,8 2318,4 2205 5820,6 5859 23315,9Almuerzo TCKM 16,2 15,9 16,3 16,1 22,5 32,7 31,5 22,3

Clientes 142 153 146 144 98 178 186 1047Ingreso 1210,4 1507,8 870 3430 4676,8 5177,2 754,6 17626,8

Cena TCKM 35,6 35,9 34,8 35 29,6 30,1 34,3 32,0Clientes 34 42 25 98 158 172 22 551

Ticket Medio Total del Rest 25,6Clientes por servicio 114,1

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Este cuadro nos proporciona datos de ingresos , TCKM, y N de Clientes por servicio y da (se puede analizar incluso por horas). Es la meda anual. Como se observa tanto el TCKM como el N de clientes alcanzan valores distintos segn sea el da de la semana el servicio. (Cuadro IFH- 2) Este cuadro nos permite comparar los ingresos medios en el almuerzo del ao 2008 respecto al 2007, y determinar si la cada el aumento es causa del TCK medio, de la afluencia de clientes, y como varia entre semana y fin de semana. 2.4- Mtodo de Anlisis del Ingreso Supongamos que en el primer trimestre nos han cado las ventas respecto al primer trimestre del ao anterior. Cmo determinar las causa? 1er Paso: Descomponer el Ingreso en TCK medio y N Clientes totales de cada primer trimestre, y compararlos. Supongamos que han cado ambos. Determinar el porcentaje. 2 Paso: Analizar el Cuadro comparativo de Ingresos por franja Horaria ( Cuadro IFH-2), para determinar en que momentos de consumo y la proporcin de cada de cada variable en cada servicio. Supongamos que la Gran perdida la tenemos los fines de semana a causa de su Ticket medio, a pesar de haber subido los precios. 3er Paso: Analizar el NRC de los fines de semana para constatar si los clientes han solicitado menos referencias , /y las mas baratas. (cuadro MDV-2)

CUADRO IFH-2 Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007M.Anual 2007 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total

Ingreso 2300,4 2432,7 2379,8 2318,4 2205 5820,6 5859 23315,9Almuerzo TCKM 16,2 15,9 16,3 16,1 22,5 32,7 31,5 22,3

Clientes 142 153 146 144 98 178 186 1047M.Anual 2008 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total

Ingreso 1863,4 1934,4 1738 1700,4 1015,2 4422 4195,8 16869,2Almuerzo TCKM 15,4 15,6 15,8 15,6 18,8 33,5 33,3 21,7

Clientes 121 124 110 109 54 132 126 776Comparativa 08/07 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total

Ingreso -19% -20% -27% -27% -54% -24% -28% -28%Almuerzo TCKM -5% -2% -3% -3% -16% 2% 6% -2%

Clientes -15% -19% -25% -24% -45% -26% -32% -26%

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3- ANLISIS Y GESTIN DEL CONSUMO 3.1- Las variables determinantes del consumo. El Consumo es el valor del total a precios de adquisicin de los alimentos , bebidas, y otras materias primeras utilizadas en un periodo para elaborar todos las comandas servidas en el restaurante (clientes y personal). El Consumo se calcula: CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES + COMPRAS PERIODO EXISTENCIAS FINALES E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000) E. Finales = Valor del Inventario al Final del Periodo analizado (ej; 10.000) Compras = Valor de los productos recibidos durante el periodo (ej; 9000) Consumo = 12000 + 9000 - 10000 = 11.000 El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del restaurante cuando hablamos de el en trminos porcentuales. FOODCOST = CONSUMO / VENTAS NETAS Como es un coste variable , su porcentaje prcticamente no varia cuando varan las ventas. Sin embargo unas ventas bajas pueden dar como resultado un foodcost mas alto a causa de las caducidades de productos. No existe un Foodcost Standard y universal, pues este depende de muchos factores.

EJEMPLO FOODCOSTVentas Consumo Foodcost

Restaurante 1 45.000 15.000 33%Restaurante 2 60.000 22.000 37%Restaurante 3 50.000 12.000 24%

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El Foodcost depende de: El consumo, que a su vez depende de la cantidad de producto marcada en los escandallos de los platos segn receta, de los precios de adquisicin de las materias, y del tratamiento del producto en la recepcin, almacenaje y la elaboracin. El consumo tambin depende del mix de ventas, pues si se consumen en mayor cantidad los platos de mas coste que los mas baratos el consumo tiende a subir y puede hacer aumentar el Foodcost. Tambin depende de los precios de venta. Cuanto mas altos sean los precios de venta , dados unos escandallos, mas bajo ser el Foodcost. El consumo tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio pues si este se incrementa por encima del nivel presupuestado provoca cada de rentabilidad. Una variacin al alza del 6,7% en el consumo provoca una cada de la rentabilidad del 13%, casi el doble. El Mix de Ventas tambin afecta al nivel de Consumo

Presupuesto % Real % Variacin %Ventas 100.000 100.000 0 0%Consumo 30.000 30% 32.000 32% 2.000 6,7%Margen Bruto 70.000 70% 68.000 68% -2.000 -3%Resto Costes 55.000 55% 55.000 55% 0 0%CasH Flow 15.000 15% 13.000 13% -2.000 -13%

Familia 1

Familia 2

Familia 3

Hiptesis 2 % Ventas

30% 0,09%

10% 0,035%

60% 0,22%

Coste H2 = 34,5%

Hiptesis 1 % Ventas

70% 0,21%

20% 0,07%

10% 0,04%

Coste H1 = 32%

Coste Terico

30%

35%

37%

Familia 1

Familia 2

Familia 3

Hiptesis 2 % Ventas

30% 0,09%

10% 0,035%

60% 0,22%

Coste H2 = 34,5%

Hiptesis 1 % Ventas

70% 0,21%

20% 0,07%

10% 0,04%

Coste H1 = 32%

Coste Terico

30%

35%

37%

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La variacin de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto: Un incremento del 5% de los precios (manteniendo el resto de variables igual), Provoca una reduccin de 1 p.p del Foodcost, mantenindose el consumo en trminos absolutos. La rentabilidad aumenta 4p.p. 3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo El sistema de Gestin del Consumo para ser implementado correctamente precisa de una serie de herramientas relacionadas con cada uno de los pasos, y que son las siguientes: 1- Hoja / listado de Compras : donde estn anotados todos los productos que se adquieren a los proveedores , indicando proveedor, calidad y formatos pactados y sobre todo precio pactado de compra intervalo de precios admitido (*) 2- Ficha tcnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada producto a utilizar en la receta por cada unidad de venta racin. 3- Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico del plato

Incrementamos los PVP un 5% del Escenario A al BEscenario A Escenario B

Cifras % Cifras %Ventas 100.000 105.000

TCK Medio 25 26,25N Clientes 4000 4000

Consumo 30.000 30% 30.000 29%Margen Bruto 70.000 70% 75.000 71%Resto Costes 55.000 55% 55.000 52%Cash Flow 15.000 15% 20.000 19%

PRECIOS DE MIX DE VENTACOMPRA REAL

ESCANDALLO COSTES CONSUMO MARGENPLATOS TERICOS REAL BRUTO

RECETAS CON MANIPULACINCANTIDADES PRODUCTOS

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4- Cuadro de control del Mix de Venta donde se cruzan las ventas unitarias de cada referencia con sus costes para determinar el consumo terico del restaurante. 5- Las hojas de Control de la manipulacin de alimentos y bebidas: 5.1- Hoja de recepcin de pedidos : controla las cantidades y la calidad de los productos a su llegada. 5.2- Resumen de compras: Listado valorado de facturas de entrega de productos recibidos. 5.2- Hojas de mermas: para determinar el valor de productos desperdiciados y no cobrados. 5.3- Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales. Con estas hojas de Control calculamos el consumo real . La diferencia con el consumo terico nos alerta de las desviaciones en la gestin del consumo. Hoja / listado de Compras : Es recomendable tener una por Proveedor. No se admiten facturas con precios que no correspondan a los de la hoja. Se controla administrativamente sobre factura. Se utiliza para realizar y actualizar escandallos. Ficha tcnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada producto .

HOJA DE PEDIDO /COMPRASFECHA PROVEEDOR:Producto Formato Codigo Precio Unit.Av. Pollo 1 Kg. 12 504.843 xxAv. Pollo 96 past. 15 500.193 xxAv. Carne 1 Kg 12 500.199 xxAv. Pescado 1 Kg 12 500.200 xxPaneto Carne 18 503.995 xxC.Veg. Sopital 12 500.204 xxC. Pollo Catering 12 504.143 xxC. Carne Catering 12 504.142 xxC. Pescado Catering. 12 504.141 xxCaldo vegetal 1 Kg. 12 508.412 xxCr. championes 16 500.210 xxCr. Esparragos 16 500.212 xxC. Guisantes 16 500.214 xxCrema de Ave 16 500.215 xxCr. de Tomate 16 500.217 xxCr. Verduras 16 500.218 xxS. Minestrone 16 500.243 xxS. Pollo C. Angel 16 500.250 xxS. Hortelana 16 500.251 xxS.Rabo de Buey 16 500.257 xxS. Ave con Fideos 16 500.232 xxC.Champi Catering 16 504.484 xxC. Esparrag Catering 16 504.485 xxC.Ave Fideos Catering 16 504.486 xxS.Minestrone Catering 16 504.489 xxC. Ave Catering 16 504.492 xxC. Puerros Catering 16 504.493 xxC. Guisantes Catering 16 504.495 xxC. Tomate Catering 16 504.494 xxS.Rabo Buey Catering 16 504.496 xxC.Mariscos Catering 16 504.483 xxS. Cebolla Selec. 16 500.258 xxS. Bullabesa Selec. 16 500.259 xxS. 9 Verduras Selec. 16 502.445 xxC. Calabacn 16 505.293 xxC. Vichyssoise 16 500.219 xxC. Mariscos Selec. 16 500.220 xxC. Setas Seleccin 16 511.693 xxC.Zanahoria y Calabaza 16 511.694 xx

RECETA: BOCADILLO DE LOMO N 100105CATEGORIA: BOCADILLOS Y SANDWICHES FOCUS: QSR,FAST CASUAL, CAFETERIAS, BAKERIESAUTOR: FERRAN CLIMENT Fecha may-07

PRESENTACION PROPUESTA Cantidades para: 1 RacionIngresdientes Grs/ LT/ UdsPan Baguette 150 grsTomate Rallado 40 grsAceite de Oliva 20 grAzucar 0,5 grsVinagre de Modena 1 grSal del Himalaya 0,5 grsLomo Cerdo 120 grsQueso Manchego tierno 30 grPESO /LT Total aproximado 362 grCOSTE APROXIMADO: 1,00

PREPARACION:

INFORMACIN NUTRICIONAL 1 Racion APTO PARAKilo Calorias (Kcal) 1044 Celiacos NoProteinas (gr) 41,8 Diabticos NoHidratos de carbono (gr) 78,7 Embarazadas SiFibra (gr) 5,7 Nios de Menos de 6 aos SiGrasas totales (gr) 60,4 Nios de Menos de 14 aos SiColesterol (mgr) 89 Deportistas SiAlcohol (gr) 0,96 Deficiencias cardio vasculares NoAgua (gr) 144Calcio (mg) 470Hierro (mg) 5,5Yodo (micro gramos) 13,5Magnesio (mg) 79,9Zinc (mg) 3,5Selenio (micro gramos) 73,4Sodio (mgr) 1343Potasio (mg) 892Fsforo (mg) 483Carotenos (micro gramos) 497Ac Flico (mg) 66,9

NOTAS DE APPCCCONSUMO: Una vez elaborado consumir en el momento para disfrutar al 100% de un buen bocadillo caliente.

CONSERVACION: Se puede tener todo montado mximo unas horas.

ELABORACION: Sencilla.

PELIGROS Y RIESGOS: El lomo fresco no puede estar en cmara sin tapar y ms de 3 das cortado.Hay un truco para mantener algn dia ms el lomo, que es mantenerlo en aceite de girasol.

CONTROLES: Antes de realizar el bocadillo, controlar el lomo.

Sacamos del congelador una baguette, colocamos en bandeja de horno y horneamos en Horno a 190C durante 15 minutos.Mientras se realiza el pan, realizamos el tomate para untar el pan.Cortamos el tomate rama maduro por la mitad y con ayuda de un rallador lo rallamos hasta solo quedarnos con la piel. Agregamos a la pulpa de tomate, el aceite de oliva virgen, la sal del Himalaya (se denomina la primera sal de la vida y se encuentra en cabernas en forma de rocas cristalizadas rosadas en Himalaya, potencia mucho el sabor, hay que ir con mucho cuidado de no pasarse ya que podemos pasarnos de potencia de sabor) , el azcar (nos ayuda a eliminar la acidez del tomate, si es muy cido pondremos ms azcar si es poco cido menos azcar) y el vinagre de mdena (que sirve de antioxidante).Cortamos 3 lonchas de unos 40gr de lomo de cerdo fresco (podemos usar cerdo ibrico tambin), calentamos al fuego una sartn con un poco de aceite de oliva y las asamos hasta el punto deseado. Podemos realizarlo tambin en parrilla o plancha.No le agregaremos al lomo sal, ya que con la mezcla del tomate y el queso ya queda sabroso.Una vez tenemos el pan cocido, el tomate para untar realizado y el lomo en su punto, montamos el bocadillo.Cortamos el pan a lo largo, untamos base y tapa con ayuda de una cuchara sopera o pincel especial alimentacin, colocamos las 3 lonchas de lomo y colocamos encima las 2 lonchas d equeso manchego tierno. Tapamos y si diponemos de plancha, sandwichera grande o horno, le damos un ltimo golpe para que se funda el queso, se tuete un poco ms el pan y de esta manera al comer el bocadillo est ms crujiente y tengamos una experiencia al comerla inmejorable.

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Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico del plato. Cuadro de control del Mix de Venta.

Fecha: 17-nov-08 Categora: Entrantes Familia: PastasNombre del Plato: Canelones de Verduras y AzafrnPrecio de Venta Previsto: 5,9 % Food Cost Objetivo: 30% Limite Coste: 1,8

Coste Ingredientes para Raciones 4 Unidad Precio Cantidad Costesalsa litro - 0 0caldo de pollo litro 0,50 0,5 0,25roux blanco Kilogramo 8,00 0,04 0,32azafran tarrina unidad 3,00 1 3relleno Kilogramo - 0 0sesamo Kilogramo 6,00 0,01 0,06cebolla figueras Kilogramo 1,00 0,3 0,3berengena Kilogramo 1,50 0,4 0,6queso tipo filadelfia Kilogramo 4,00 0,05 0,2pasta de canelones instan unidad 0,05 12 0,6calabacin Kilogramo 1,09 0,2 0,218cebollino Kilogramo 10,00 0,01 0,1

Coste Total para N Raciones 4 5,65 %Coste terico una racin 24% Coste para una racin individual 1,41

U. Venta Precio Neto Ingreso Coste Food Cost Consumo MargenEntrantes 910 6,55 5956 1,4 22% 1303 4653Sopa 1 198 4 792 0,7 18% 138,6 653Ensalada 1 97 5,5 533,5 1,1 20% 106,7 427Pasta 1 234 6,5 1521 1,5 23% 351 1170Arroz 1 325 7,5 2437,5 1,4 19% 455 1983Tabla Fiambres 56 12 672 4,5 38% 252 420

Platos Principales 1530 11,20 17132 3,5 31% 5374 11758Carne 1 423 10 4230 3,5 35% 1480,5 2750Carne 2 578 11 6358 3 27% 1734 4624Pescado 1 431 12 5172 3,1 26% 1336,1 3836Pescado 2 98 14 1372 3,8 27% 372 1000POSTRES 565 3,4 1915 0,8 24% 451 1464Postre 1 125 3 375 0,75 25% 94 281Postre 2 342 3,5 1197 0,8 23% 274 923Postre 3 98 3,5 343 0,85 24% 83 260

BEBIDAS 2862 3,3 9307 0,9 28% 2589 6718Vino 1 345 11 3795 4,5 41% 1553 2243Cerveza 956 2,5 2390 0,6 24% 574 1816Agua 1456 2 2912 0,3 15% 437 2475Refresco 105 2 210 0,25 13% 26 184EXTRAS 1888 1,74 3288 0,3 18% 606 2682Caf 1432 1,5 2148 0,2 13% 286 1862Licor 456 2,5 1140 0,7 28% 319 821

Total Clientes Periodo 2643 Total Consumo 10322Total Ingresos Periodo 37598 Foodcost 27%Ticket Medio 14,23 Total Margen 27276

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Hoja de recepcin de pedidos Resumen de compras.

HOJA DE RECEPCIN DE MERCANCIAS

MES DE : NOVIEMBRE HOJA N 1Fecha Hora Proveedor Productos Cantidad C Recibido por Conforme

17/11/2008 9,35 Av. Carne 1 Kg 12 T.A FERRAN Si17/11/2008 9,35 Salsa Roquefort 12L -6 FERRAN Si

LISTADO FACTURAS MES DE:Recistro Familia Fecha Valor Mes

N Proveedor Productos Factura N Recepcin Fra Imputacin1 Torres Vinos 346421 11/01/2009 237 ene-092 Gallina Blanca Salsas 432123 12/01/2009 452 ene-09

Total Compras 689

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Hojas de mermas. Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.

HOJA DE MERMASSEMANA n: 47 REALIZADA POR:

Fecha Servicio Producto Cantidad Causas17-nov-08 Cena Tres entrecots de ternera 436grs Error de pedido

Mala Conservacin

caducidad

Manipulacin incoreccta

Accidente XDevolucin salaAuto Consumo

OTROSFecha Servicio Producto Cantidad Causas17-nov-08 Cena Ensalada Caprese 1 Error de pedido

Mala Conservacin

caducidadManipulacin incoreccta

Accidente

Devolucin sala XAuto Consumo

OTROSFecha Servicio Producto Cantidad Causas18-nov-08 Almuerzo Carpaccio de Salmon 1250grs Error de pedido

Mala Conservacin Xcaducidad XManipulacin incoreccta

Accidente

HOJA DE INVENTARIO N 1/22 REALIZADO PORFECHA SUPERVISADO PORALMACEN

Codigo Ref Producto Proveedor Formato Unidades Cantidad Precio Uds P. Cantidad Total ValorCaldos Avecrem Gallina Blanca

504.843 Av. Pollo 1 Kg. 12 6 1,5 9,00 500.193 Av. Pollo 96 past. 15 0,00 500.199 Av. Carne 1 Kg 12 0,00 500.200 Av. Pescado 1 Kg 12 0,00 503.995 Paneto Carne 18 2 4,5 9,00 500.204 C.Veg. Sopital 12 0,00 504.143 C. Pollo Catering 12 0,00 504.142 C. Carne Catering 12 0,00 504.141 C. Pescado Catering. 12 12 1,5 18,00 508.412 Caldo vegetal 1 Kg. 12 0,00

Sopas Y Cremas Gallina Blanca500.210 Cr. championes 16 0,00 500.212 Cr. Esparragos 16 0,00 500.214 C. Guisantes 16 0,00 500.215 Crema de Ave 16 6 5 30,00 500.217 Cr. de Tomate 16 0,00 500.218 Cr. Verduras 16 0,00 500.243 S. Minestrone 16 0,00 500.250 S. Pollo C. Angel 16 0,00 500.251 S. Hortelana 16 0,00

Total Valor 66,00

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3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo Como hemos visto el Consumo es uno de los principales costes del restaurante, y por consiguiente tiene un impacto muy relevante en la rentabilidad. En este sentido se hace necesario marcar un presupuesto de consumo, indicando el nivel de Foodcost objetivo del ao y su comportamiento mes a mes. Para realizar el presupuesto de Foodcost deberemos tener en cuenta los siguiente factores: 1- Estacionalidad del Mix de Ventas, pues segn sea la poca del ao los clientes consumen de distinta forma. 2- Precios de Venta, pues son el determinante del coste terico. Son los precios los que determinan el coste terico y no al revs. 3- Precios de adquisicin de los productos. Veamos un ejemplo: Supongamos que los datos 2008 han sido: Y que para el 2009 tenemos la previsin que: > EL coste medio de los productos aumentar un 2% > Esperamos una cada del 4,5% de clientes repartida en todo el ao. > Subiremos los PVPs solo la inflacin , 1,6% > El mix de venta no cambiar substancialmente.

1er Trim. 2do Trim. 3er Trim. 4to Trim. Total 2009Ventas 2008 129.686 150.704 114.939 192.991 588.320

TCK M 15,2 15,4 14,9 16,1 15,5N Clts 8.532 9.786 7.714 11.987 38.019

Consumo 2008 42.797 46.718 33.332 68.512 191.359Foodcost 2008 33% 31% 29% 35,50% 32,5%Margen Bruto 86.890 103.986 81.606 124.479 396.961

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Aplicando todos los cambios previstos obtenemos: Nuestra previsin es que:

1- Foodcost pasar de un 32,5% a un 33,2%

2- Que caern las ventas y el margen Bruto y por consiguiente caer la rentabilidad. Como se han hecho los clculos? 1- TCKM 2009 = TCKM 2008 x 1,6% 2- N Clts 2009 = N Clts 2008 x 0,955 3- Ventas 2009 = TCKM 2009 x N Clts 2009 4- Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,02% Si se realizan cambios en la oferta en el Mix y como sera normal revisamos todos los escandallos y la subida de costes y precios no es uniforme se debera realizar los clculos de forma mas precisa sobre el cuadro de CONTROL DEL MIX DE VENTAS ANUAL 2008 (visto anteriormente)

1er Trim. 2do Trim. 3er Trim. 4to Trim. Total 2009Ventas 2008 129.686 150.704 114.939 192.991 588.320

TCK M 15,2 15,4 14,9 16,1 15,5N Clts 8.532 9.786 7.714 11.987 38.019

Consumo 2008 42.797 46.718 33.332 68.512 191.359Foodcost 2008 33% 31% 29% 35,50% 32,5%Margen Bruto 86.890 103.986 81.606 124.479 396.961Prevision Vtas 2009 125.832 146.225 111.523 187.255 570.835

TCK M 15,4 15,6 15,1 16,4 15,7N Clts 8148 9346 7367 11448 36.308

P. Consumo 2009 42355 46236 32988 67805 189.385P. Foodcost 2009 34% 32% 30% 36% 33,2%P. MGB 2009 83.477 99.989 78.534 119.450 381.450

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4- ANLISIS Y GESTIN DEL MIX DE VENTA Y DEL MARGEN BRUTO 4.1-El anlisis RRP. Por lo general en la mayora de Restaurantes el foodcost porcentual de los platos de la carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias platos sea distinto. Por consiguiente podemos afirmar que un restaurante esta soportando costes de oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos mas demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando en consecuencia un menor cash-flow que el que se podra conseguir con un mismo numero de clientes si por el contrario estos demandarn los platos con mayor margen. Los restauradores que enfocan su gestin a maximizar su rentabilidad precisan pues de una herramienta de gestin que les permita : 1-Analizar el mix de demanda (distribucin de las ventas entre las distintas referencias de la carta). 2-Cruzar el mix con la contribucin de mrgenes de cada plato y con los ingresos reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...) 3-Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, margenes y unidades vendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus ventas. Esta herramienta es el anlisis RRP : El anlisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de rentabilidad de cada plato en comparacin con el resto de platos de la familia de platos en la que se engloba dentro de la carta de la oferta . Al comparar ventas y rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas. Cmo se calcula el RRP? El RRP de un plato es un nmero resultante de dividir el porcentaje de margen que este plato aporta al grupo familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.

Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al GrupoRRP1 =

Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo

Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al GrupoRRP1 =

Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo

Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al GrupoRRP1 =

Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo

Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al GrupoRRP1 =

Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo

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Cmo se aplica el anlisis RRP? Para poder aplicar eficazmente el anlisis RRP se debe contar con informacin precisa de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y sobre todo el food cost (escandallo) de cada plato. CALCULOS DEL RRP >Precio de Venta: precio de venta neto ya descontado el Iva. >Foodcost: coste del plato, calculado en su escandallo. >Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost. >Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su margen bruto unitario. >Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su precio de venta neto. >Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): Porcentaje de margen bruto que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB de todos los platos de la familia (61.292 en el cuadro ejemplo-1). >Porcentaje de Ingreso (%I): Porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la familia (93.320 en el cuadro ejemplo-1). >Ratio Rentabilidad por Plato (RRP):Resultado de dividir el porcentaje de margen bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I)

Si RRP1 > 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por encima de la media.

Si RRP1 < 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad inferior a la media.

Si RRP1 > 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por encima de la media.

Si RRP1 < 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad inferior a la media.

-100 %100 %92.32061.29213.700---TOTALES

1,0221,3 %21,8 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 5

0,9630 %28,8 %27.72017.4724.2004,162,446,60PLATO 4

1,087 %7,6 %6.4904.6751.1004,251,655,90PLATO 3

0,9625,6 %24,8 %23.43015.2463.3004,622,487,10PLATO 2

1,0516,2 %17 %14.96010.4722.2004,762,046,80PLATO 1

RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA

-100 %100 %92.32061.29213.700---TOTALES

1,0221,3 %21,8 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 5

0,9630 %28,8 %27.72017.4724.2004,162,446,60PLATO 4

1,087 %7,6 %6.4904.6751.1004,251,655,90PLATO 3

0,9625,6 %24,8 %23.43015.2463.3004,622,487,10PLATO 2

1,0516,2 %17 %14.96010.4722.2004,762,046,80PLATO 1

RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA

F.C. = Food Cost MG.B. = Margen Bruto U.V. = Unidades Vendidas TMGB = U.V. MGB TI = U.V. P.V.

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Anlisis del Cuadro Ejemplo RRP Analizando el cuadro ejemplo podemos observar que el plato 2 y el plato 4 presentan ambos un RRP inferior a la unidad, mientras que el resto de platos presentan un RRP superior a 1. Adems ambos platos , el 2 y el 4 son los que mas se venden pues el 2 representa el 25,6% de las ventas totales de la familia, y por su parte el plato 3 aporta el 30% de las ventas, sin embargo aportan porcentualmente menos margen bruto, el 24,8% y el 28,8% respectivamente. Por tanto podemos afirmar que los platos mas vendidos aportan un margen bruto por debajo de la media de la familia y en consecuencia provocan costes de oportunidad. Por otro lado el cuadro ejemplo- 1 tambin nos delata el bajo nivel de demanda del plato 3, solo un 7%. Propuestas de Mejora del Cuadro Ejemplo RRP 1-Aumentar los precios del plato 2 y plato 4 con el objetivo de aumentar su margen bruto unitario. Esta medida es aplicable si es posible incrementar los precios sin perder clientela. 2-Redisear los platos 2 y 4 sin perder calidad percibida , a fin de reducir su foodcost, y por tanto aumentar su margen bruto unitario. 3-Desviar demanda desde los platos 2 y 4 hacia el plato 1 que presenta un mejor RRP. 4-Sustituir el plato 3 que es poco atractivo para los clientes por un nuevo plato. Aplicando estas medidas obtendramos:

-100 %100 %93.66062.54413.700---TOTALES 1,45 % 2,04 %

1,0221 %21,5 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 50,9629 %27,8 %27.13217.3963.9904,362,446,80PLATO 41,017,5 %7,6 %7.0404.7301.1004,302,106,40PLATO 3 *0,9823,8 %23,5 %22.25814.7343.1354,702,407,10PLATO 21,0518,7 %19,6 %17.51012.2572.5754,762,046,80PLATO 1

RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA

-100 %100 %93.66062.54413.700---TOTALES 1,45 % 2,04 %

1,0221 %21,5 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 50,9629 %27,8 %27.13217.3963.9904,362,446,80PLATO 41,017,5 %7,6 %7.0404.7301.1004,302,106,40PLATO 3 *0,9823,8 %23,5 %22.25814.7343.1354,702,407,10PLATO 21,0518,7 %19,6 %17.51012.2572.5754,762,046,80PLATO 1

RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA

Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1* Plato 3 (Nuevo)

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Aplicando estas medidas obtendramos: En consecuencia una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observar en el cuadro ejemplo 2 , el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04% , con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%. A pesar de ello los platos 2 y 4 todava presentan RRPs por debajo de la unidad y es evidente que ser difcil ponerlos por encima de 1, sin embargo hemos conseguido aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo mas de 2 puntos porcentuales. Consejos para su aplicacin. 1-Es recomendable realizar el anlisis RRP trimestralmente y cada vez que se quiera realizar un cambio modificacin de la carta. 2-El anlisis RRP no puede ser la nica herramienta para tomar decisiones sobre la carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta tambin factores cualitativos. No se puede sin embargo realizar cambios de la carta sin realizar un anlisis cuantitativo como el RRP. 3-A mayor nmero de referencias en la carta mas necesario es el anlisis RRP, pues permite detectar rpidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda y de los mrgenes aportados por cada uno de los platos. 4-Para poner en marcha un cuadro RRP nicamente es necesario la creacin de una sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.

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5- GESTIN DEL COSTE DE PERSONAL 5.1- Caractersticas del Coste de Personal El coste del personal a aparte de ser uno de los costes ms importantes del restaurante, es un coste de marcado componente fijo (CF) sobre todo en los mnimos de facturacin y que se comporta como coste variable en determinados tramos de ventas. Hiptesis: Por cada 120 facturacin hora, necesitamos 1 camarero + como mnimo necesitamos 1. 1h persona = 12 Al ser un Coste con componente fijo tiende a caer su peso relativo en la cuenta de resultados cuando crecen las ventas El Coste de Personal presupuestado terico muchas veces se desva del coste Real que soporta el negocio, como causa de bajas, absentismo, despidos, etc... COSTE DE PERSONAL TERICO Suma de los salarios brutos (coste empresa) necesarios para servir la demanda prevista en un momento dado.

CVCFCVCVCF

10%8%10%10%20%% Cp/ Venta

3624241212Coste personal/ h

32211N Camareros

36030024012060Ventas ()

CVCFCVCVCF

10%8%10%10%20%% Cp/ Venta

3624241212Coste personal/ h

32211N Camareros

36030024012060Ventas ()

Hipotesis A Hipotesis B Hipotesis CVentas 45.000 60.000 80.000 Consumo 13.500 30% 18.000 30% 24.000 30%Margen Bruto 31.500 42.000 56.000 Coste de Personal 12.700 28% 12.700 21% 15.800 20%Otros Gastos 18.000 19.000 20.000 Cash Flow 800 2% 10.300 17% 20.200 25%

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COSTE DE PERSONAL REAL Es igual al coste personal terico mas las horas extras mas el personal para substitucin por bajas mas finiquitos y compensaciones mas dietas mas otros gastos. 5.2- Concepto de Productividad Productividad: Relacin entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos en trminos reales; la productividad mide la eficiencia con que se emplean en la produccin los recursos de capital y de mano de obra. La productividad de los recursos humanos se puede medir de la siguiente forma: Productividad Personal = Ventas Netas totales / Coste de Personal Ejemplo : Hiptesis A >> PRP = 45.000 / 12.700 = 3,54 (*) Hiptesis B >> PRP = 60.000 / 12.700 = 4,72 (*) Euros producidos por cada Euro pagado en concepto de coste de personal 5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario Partimos de dos premisas relacionadas con los estndares de calidad del negocio: El Tiempo de servicio y el Nivel de atencin al cliente. En consecuencia el numero de personal necesario depender de las ventas previstas. Dispondremos del personal necesario para cumplir con nuestra calidad de servicio en funcin de las ventas. Pasos a seguir: 1- Definir el personal mnimo para funcionar: Ejemplo: 1 Cocinero, 1 Ayudante Cocina, 1 Frega platos, y 2 camareros. 2- Definir nuestro Estndar de Servicio: Ejemplo: - Cocina: Por cada 30 clientes necesitamos un cocinero. - Sala : Por cada 20 clientes necesitamos un camarero. 3- Realizar la previsin de afluencia de clientes por servicio

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Ejemplo: 4- Determinar N de personal necesario segn ventas. Racionalizar y definir Horarios. Para ello segmentamos la afluencia de clientes por franja horaria

SEMANA TIPO Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo TOTAL

Ventas 1875 2250 2250 2250 1600 4000 4500 18.725 Almuerzo Clientes 125 150 150 150 100 160 180 1015

TCK M 15 15 15 15 16 25 25

Ventas 1080 1080 1080 3360 5400 5400 625 18.025 Cena Clientes 40 40 40 120 180 180 25 625

TCK M 27 27 27 28 30 30 25

Ventas 2955 3330 3330 5610 7000 9400 5125 36.750 Total Clientes 165 190 190 270 280 340 205 1640

Distribucin Media clientes por Franja Horaria Semana TipoLunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

Almuerzo 125 150 150 150 100 160 18013-14 25 30 30 30 20 20 25

Clientes 14-15 80 95 95 95 60 80 10015-16 20 25 25 25 20 60 55Cena 40 40 40 120 180 180 2520-21 5 5 5 10 20 20 5

Clientes 21-22 15 15 15 50 70 70 2022-23 20 20 20 60 90 90 0

P ER S ON A L Lun e s M a rte s M ie rc o le s J ue v e s Vie rn e s S a ba do D o m in g o TO TA l H o ra s

A LM UER ZO Ho ra rio Ho ra s H o ra rio H o ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s H o ra rio H o ra s Ho ra rio Ho ra s P e rs o n a / s e m

Jefe Cocina 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 30Cocinero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25Cocinero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 4 11 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 20Cocinero 3 12 a 16 4 12 a 16 5 12 a 16 5 12 a 16 4 12 a 16 4 17Fregaplatos 1 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 16Fregaplatos 2 13 a 17 4 13 a 17 4 8Camarero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25Camarero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 24Camarero 3 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 27Camarero 4 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 15Extra 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 16T.H Servicio 34 34 35 34 34 43 43 223

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5- Determinar coste bruto por puesto y total plantilla 6- Determinar coste personal por da y servicio (CCP) Productividad Almuerzos semana = 18.725 / 2.580 = 7,25 Este mismo cuadro se realizar para el horario de tarde.

Salarios Coste Empresa /mes Coste /hPersonal Prorrateado 172Jefe Cocina 3.000 17,4 Cocinero 1 2.100 12,2 Cocinero 2 1.900 11,0 Cocinero 3 1.400 8,1 Fregaplatos 1 1.100 6,4 Fregaplatos 2 1.100 6,4 Camarero 1 1.900 11,0 Camarero 2 1.500 8,7 Camarero 3 1.300 7,6 Camarero 4 1.300 7,6 Extra 1.300 7,6

P ER S ON A L Lu ne s M a rte s M ie rc o le s J u e v e s Vie rne s S a b a d o D o m ing o TOTA l Ho ra s Coste /hA LM UER ZO Ho ra rio Ho ra s H o ra rio Ho ra s H o ra rio Ho ra s H o ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio Ho ra s Ho ra rio H o ra s P e rs o na / s e m 172Jefe Cocina 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 10 a 15 5 30 17,4 Cocinero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25 12,2 Cocinero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 4 11 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 20 11,0 Cocinero 3 12 a 16 4 12 a 16 5 12 a 16 5 12 a 16 4 12 a 16 4 17 8,1 Fregaplatos 1 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 13 a 17 4 16 6,4 Fregaplatos 2 13 a 17 4 13 a 17 4 8 6,4 Camarero 1 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 25 11,0 Camarero 2 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 24 8,7 Camarero 3 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 11 a 16 5 11 a 16 5 11 a 16 5 27 7,6 Camarero 4 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 13 a 16 3 15 7,6 Extra 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 12 a 16 4 16 7,6

T.H Servicio 34 34 35 34 34 43 43 223C o s te P e rs o n a l 361,0 361,0 357,0 314,5 323,3 431,4 431,4 2.579,7 Ve n ta s 1.875,0 2.250,0 2.250,0 2.250,0 1.600,0 4.000,0 4.500,0 18.725,0 % C pe rs o n a l 19,3% 16,0% 15,9% 14,0% 20,2% 10,8% 9,6% 13,8%

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6- GESTIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS 6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante La Cuenta de Resultados es la herramienta se utiliza para calcular la rentabilidad del negocio y que de forma resumida nos da una visin rpida de todas las magnitudes clave del negocio. La Cuenta de Resultados se puede detallar todo lo que se quiera, sin embargo para un rpido anlisis mensual de la misma es suficiente con analizar lo siguiente

CUENTA RESULTADOS 2008 %V EN TA S 9 58 . 7 6 5TCKM 11,6N CLIENTES 82 .3 41C ON S U M O 3 11.7 8 6 3 2 , 5%M A R GEN B R U TO 6 4 6 .9 79 6 7, 5%C OS TE P ER S ON A l 2 3 9 .5 0 6 2 5, 0 %A LQU ILER ES 78 . 0 0 0 8 , 1%S U M IN IS TR OS 4 1. 52 9 4 , 3 %C OS TES FU N C ION A M IEN TO 4 6 .7 59 4 , 9 %PU B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 . 2 8 0 0 , 7 %C OS TES FIN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7 %IM PU ES TOS A C TIV ID A D 4 . 56 7 0 , 5 %D IFER EN C IA S D E C A J A 1. 54 2 0 ,16 %C A S H FLOW 2 12 . 176 2 2 , 1%A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %B A I 16 4 . 176 17, 1%IM PU ES TOS 4 9 .2 53 3 0 %B EN EF IC IO N ETO 114 .9 2 3 12 , 0 %

CUENTA RESULTADOS 2008 %V EN TA S 9 58 . 7 6 5TCKM 11,6N CLIENTES 82 .3 41C ON S U M O 3 11. 7 8 6 3 2 ,5 %M A R GEN B R U TO 6 4 6 . 9 7 9 6 7 ,5 %C OS TE P ER S ON A l 2 3 9 . 5 0 6 2 5 , 0 %SALARIOS 2 19.8 76VARIABLES 11.9 76C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54A LQU ILER ES 7 8 . 0 0 0 8 ,1%S U M IN IS TR OS 4 1. 5 2 9 4 , 3 %LUZ 2 1.786AGUA 6.54 3GAS 13 .2 00C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 . 7 59 4 , 9 %SERVICIOS DE LIMPIEZA 14.500PRODUCTOS LIMPIEZA 2.76 8REPARACIN Y MANTENIMIENTO 12 .3 44GASTOS DIVERSOS 76 5ROPA DE TRABAJO 5.6 74DESPLAZAMIENTOS 3 .76 5GESTORIA 6.6 9 8OTROS GASTOS EXPLOTACIN 24 5P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 . 2 8 0 0 , 7%C OS TES F IN A N C IER OS 16 . 6 2 0 1, 7 %COMISIONES 6 .74 5INTERESES 9 .8 75IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 , 5%D IF ER EN C IA S D E C A JA 1.5 4 2 0 , 16 %C A S H F LOW 2 12 . 17 6 2 2 , 1%A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %B A I 16 4 . 17 6 17 , 1%IM P U ES TOS 4 9 .2 53 3 0 %B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 , 0 %

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6.1- Magnitudes Clave de la cuenta de Resultados >VENTAS: ingresos de la actividad principal >CONSUMO: Del periodo analizado >C.PERSONAL: Total costes todos conceptos personal. >ALQUILERES: Pago del alquiler del local > SUMINISTROS: Agua, Gas, Electricidad >COSTES FUNCIONAMIENTO: Todos aquellos gastos necesarios para el buen funcionamiento sin que formen parte de la actividad principal. >PUBLICIDAD y MKG: Comunicacin, promociones, publicidad, comunicaciones (Web y Telfono) >C. FINANCIEROS: comisiones tarjetas de crdito e Intereses bancarios. >IMPUESTOS ACTIVIDAD: Impuestos locales. >DIFERENCIAS CAJA: Descuadres. >CASH FLOW: Flujo de caja, diferencia entre Ingresos y gastos. Es el resultado operativo >AMORTIZACIN: Cantidades que se destinan a pagar las inversiones a reservas para depreciacin. >BAI: Beneficios antes de Impuestos >IMPUESTOS: Impuestos sociedades, 30% sobre el BAI. >B.NETO: Beneficio a repartir entre socios a reservas.

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6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados La Cuenta de Resultados nos permite comparar de forma objetiva la gestin del negocio entre periodos distintos, permitindonos extraer importantes conclusiones para la gestin del mismo: >Como han evolucionado las ventas >Que costes han crecido / decrecido mas que las ventas >Controlar los costes clave: Consumo y Personal. >Calcular como afectan los cambios a la rentabilidad. >Realizar proyecciones sobre las previsiones , y las acciones correctivas diseadas. EJEMPLO:

CUENTA RESULTADOS 2008 % 2007 % Variacin %V EN TA S 9 5 8 .7 6 5 8 8 0 .5 4 6 7 8 .2 19 8 , 9 %TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8 %

N CLIENTES 8 2 .34 1 8 1.532 80 9 1,0 %

C ON S U M O 3 11.7 8 6 3 2 ,5 % 2 9 8 .75 6 3 3 ,9 % 13 .0 3 0 4 , 4 %M A R GEN B R U TO 6 4 6 .9 7 9 6 7 ,5% 5 8 1.7 9 0 6 6 ,1% 6 5 .18 9 11,2 %C OS TE P ER S ON A l 2 3 9 .5 0 6 2 5,0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 .5 4 5 4 , 6 %SALARIOS 219 .8 76 2 12.3 42 7.53 4 3 ,5%VARIABLES 11.9 76 7.654 4.3 2 2 56 ,5%C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 8 .96 5 -1.311 -14 ,6%

A LQU ILER ES 7 8 .0 0 0 8 ,1% 7 5 .6 0 0 8 ,6 % 2 .4 0 0 3 , 2 %S U M IN IS TR OS 4 1.5 2 9 4 ,3 % 3 6 .0 7 6 4 ,1% 5 .4 5 3 15 ,1%LUZ 21.786 18 .765 3 .0 2 1 16 ,1%AGUA 6 .54 3 6 .2 11 33 2 5,3 %

GAS 13 .2 00 11.10 0 2 .10 0 18,9 %

C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 .7 5 9 4 ,9 % 4 8 .7 9 8 5 ,5 % - 2 .0 3 9 - 4 ,2 %SERVICIOS DE LIMPIEZA 14.500 13.8 00 70 0 5,1%PRODUCTOS LIMPIEZA 2 .76 8 3.56 7 -79 9 -22 ,4 %REPARACIN Y MANTENIMIENTO 12 .3 44 16 .780 -4 .4 3 6 -26 ,4 %

GASTOS DIVERSOS 76 5 98 7 -2 2 2 -2 2 ,5%ROPA DE TRABAJ O 5.6 74 4.3 21 1.353 31,3 %

DESPLAZAMIENTOS 3 .76 5 2 .64 5 1.12 0 4 2 ,3%GESTORIA 6 .6 9 8 6 .69 8 0 0 ,0%

OTROS GASTOS EXPLOTACIN 2 4 5 0 2 45

P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 ,7% 4 .5 4 0 0 ,5 % 1.7 4 0 3 8 ,3 %C OS TES F IN A N C IER OS 16 .6 2 0 1,7 % 14 .10 7 1,6 % 2 .5 13 17 ,8 %COMISIONES 6 .74 5 5.3 4 2 1.40 3 2 6 ,3%

INTERESES 9 .8 75 8.76 5 1.110 12,7%

IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 ,5% 4 .3 0 0 0 ,5 % 2 6 7 6 , 2 %D IF ER EN C IA S D E C A J A 1.5 4 2 0 ,16 % 1.4 3 0 0 ,16 % 112 7 ,8 %C A S H F LOW 2 12 .176 2 2 ,1% 16 7 .9 7 8 19 ,1% 4 4 .19 8 2 6 ,3 %A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5,0 % 4 8 .0 0 0 5 ,5 % 0 0 , 0 %B A I 16 4 .176 17,1% 119 .9 78 13 ,6 % 4 4 .19 8 3 6 ,8 %IM P U ES TOS 4 9 .2 5 3 3 0 % 3 5 .9 9 3 3 0 % 13 .2 5 9 3 6 ,8 %B EN EF IC IO N ETO 114 .9 2 3 12 ,0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5 % 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 %

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Comentarios al Ejemplo: 1- Las ventas aumentan en 78.219 , un 8,9% mas respecto al 2007, gracias al incremento del TCK medio en un 7,9% y al n de Clientes un 1%. 2- Hemos conseguido ajustar el Foodcost pasando de un 33,9% a un 32,5% 3- Por consiguiente el Margen Bruto aumenta hasta el 67,5%. 4- El Coste de personal, a pesar de aumentar en trminos absolutos en 10545 baja respecto a las ventas en 1p.p del 26 al 25%. 5- Los alquileres aumentan el IPC, pero su peso relativo se reduce gracias a que el incremento de las ventas un 8,9% es superior al incremento del alquiler 3,2% 6- Los costes de funcionamiento se han reducido gracia a ajustar el gasto en productos de limpieza y en reparaciones. 7- La publicidad aumenta substancialmente, sin embargo solo hemos captado un 1% mas de clientes Se ha hecho bien? 8- Los gastos financieros se mantienen al mismo nivel al igual que los descuadres. 9- El Cash flow ha aumentado un 26,3%, pasando del 19,1% al 22,1% ,3pp mas, Gracias a l aumento de ventas y a los ajustes de consumo y personal. 2008 se ha gestionado Bien!!! Frecuencia de anlisis de la cta de resultados: Tenemos que disponer de una cuenta de resultados Mensual Tiene que estar disponible a principios del mes siguiente. Debe incluir: 1- Resultados del mes analizado. 2- Comparativa con el Mismo mes ao anterior. 3- Resultado acumulado ao. 4- Comparativa acumulado mismo periodo ao anterior.

MARZO 2008 vs MARZO 2007 ACUMULADO2008 % 2007 % Variacin % 2008 % 2007 % Variacin %

V EN TA S 7 9 .8 9 7 73 .3 79 6 .518 8 ,9 % 2 3 9 .6 9 1 2 2 0 .13 7 19 .55 5 8 ,9 %TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8 % 11,6 10,8 0 ,8 7,8 %N CLIENTES 6.86 2 6.794 6 7 1,0 % 2 0.58 5 2 0.38 3 2 02 1,0 %C ON S U M O 2 5 .9 8 2 3 2 , 5% 2 4 .8 9 6 3 3 ,9 % 1.0 8 6 4 ,4 % 77 .9 4 7 3 2 ,5 % 7 4 .6 8 9 3 3 ,9 % 3 .2 58 4 ,4 %M A RGEN B R U TO 53 .9 15 6 7 ,5% 4 8 .4 8 3 6 6 ,1% 5.4 3 2 11,2 % 16 1.7 4 5 6 7,5 % 14 5. 4 4 8 6 6 , 1% 16 .2 9 7 11,2 %C OS TE P ER S ON A l 19 .9 5 9 2 5 ,0 % 19 .0 8 0 2 6 ,0 % 8 7 9 4 ,6 % 59 .8 7 7 2 5 ,0 % 5 7.2 4 0 2 6 ,0 % 2 .6 3 6 4 ,6 %SALARIOS 18 .3 23 17.6 9 5 62 8 3,5% 54 .9 69 53 .0 86 1.88 4 3,5%VARIABLES 99 8 63 8 36 0 56 ,5% 2.99 4 1.914 1.0 8 1 56 ,5%C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 63 8 74 7 -10 9 -14 ,6 % 1.914 2 .2 4 1 -3 28 -14,6%

A LQU ILER ES 6 .50 0 8 ,1% 6 .3 0 0 8 ,6 % 2 0 0 3 ,2 % 19 .5 0 0 8 ,1% 18 .9 0 0 8 ,6 % 6 0 0 3 ,2 %S U M IN IS TR OS 3 .4 6 1 4 ,3 % 3 .0 0 6 4 ,1% 4 5 4 15, 1% 10 .3 8 2 4 ,3 % 9 .0 19 4 ,1% 1.3 6 3 15 ,1%LUZ 1.816 1.564 252 16 ,1% 5.44 7 4 .6 9 1 755 16 ,1%AGUA 54 5 518 2 8 5,3 % 1.63 6 1.553 83 5,3 %GAS 1.100 92 5 175 18,9% 3.30 0 2 .775 525 18 ,9 %C OS TES F U NC ION A M IEN TO 3 .8 9 7 4 ,9 % 4 .0 6 7 5,5 % - 17 0 - 4 , 2 % 11. 6 9 0 4 ,9 % 12 .2 0 0 5 ,5% - 5 10 - 4 ,2 %SERVICIOS DE LIMPIEZA 1.2 08 1.150 58 5,1% 3 .6 25 3 .4 50 175 5,1%PRODUCTOS LIMPIEZA 2 31 29 7 -6 7 -2 2 ,4 % 6 9 2 89 2 -2 00 -2 2,4%REPARACIN Y MANTENIMIENTO 1.0 29 1.3 98 -3 70 -2 6 ,4 % 3.08 6 4 .19 5 -1.10 9 -2 6,4%GASTOS DIVERSOS 6 4 8 2 -19 -2 2,5% 19 1 24 7 -56 -2 2,5%ROPA DE TRABAJO 473 36 0 113 3 1,3% 1.419 1.0 80 3 38 3 1,3 %

DESPLAZAMIENTOS 3 14 22 0 9 3 42 ,3 % 9 41 6 61 2 80 42 ,3 %GESTORIA 558 558 0 0 ,0 % 1.675 1.675 0 0,0%OTROS GASTOS EXPLOTACIN 2 0 0 2 0 61 0 6 1P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 5 2 3 0 ,7 % 3 78 0 ,5 % 14 5 3 8 ,3 % 1.57 0 0 ,7 % 1.13 5 0 ,5 % 4 3 5 3 8 ,3 %C OS TES F IN A N C IER OS 1.3 8 5 1,7% 1.176 1, 6 % 2 0 9 17 ,8 % 4 .15 5 1, 7% 3 .52 7 1,6 % 6 2 8 17,8 %COMISIONES 56 2 44 5 117 26 ,3 % 1.68 6 1.3 36 3 51 26 ,3 %INTERESES 82 3 730 9 3 12,7% 2.46 9 2 .19 1 2 78 12 ,7%IM P U ES TOS A C TIV ID A D 3 8 1 0 ,5 % 3 58 0 ,5 % 2 2 6 ,2 % 1.14 2 0 ,5 % 1.0 7 5 0 ,5 % 6 7 6 ,2 %D IF ER EN C IA S D E C A JA 12 9 0 ,16 % 119 0 ,16 % 9 7,8 % 3 8 6 0 ,16 % 3 5 8 0 ,16 % 2 8 7 ,8 %C A S H F LOW 17 .6 8 1 2 2 , 1% 13 .9 9 8 19 ,1% 3 .6 8 3 2 6 ,3 % 5 3 .0 4 4 2 2 ,1% 4 1.9 9 5 19 ,1% 11.0 5 0 2 6 ,3 %A M OR TIZA C ION ES 4 .0 0 0 5 ,0 % 4 .0 0 0 5,5 % 0 0 ,0 % 12 .0 0 0 5, 0 % 12 .0 0 0 5 ,5% 0 0 ,0 %B A I 13 .6 8 1 17 ,1% 9 .9 9 8 13 ,6 % 3 .6 8 3 3 6 ,8 % 4 1.0 4 4 17 ,1% 2 9 .9 9 5 13 ,6 % 11.0 5 0 3 6 ,8 %IM P U ES TOS 4 .10 4 3 0 % 2 .9 9 9 3 0 % 1.10 5 3 6 ,8 % 12 .3 13 3 0 % 8 .9 9 8 3 0 % 3 .3 15 3 6 ,8 %B EN EF IC IO N ETO 9 .5 7 7 12 ,0 % 6 .9 9 9 9 ,5 % 2 .57 8 3 6 ,8 % 2 8 .7 3 1 12 ,0 % 2 0 .9 9 6 9 ,5 % 7.7 3 5 3 6 ,8 %

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7- LA GESTIN PRESUPUESTARIA DEL RESTAURANTE 7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante. Qu es el Presupuesto? El presupuesto es el documento donde se marcan en formato cuantitativo los objetivos de gestin para el prximo ao, y de forma mensualizada: >Ventas totales y por mes >Costes >Resultados Para que sirve? Tiene tres grandes objetivos: 1- Reflexionar sobre como puede ser el prximo ejercicio : ventas, costes,etc.. 2- Definir los objetivos a conseguir en cada una de las magnitudes de gestin para alcanzar la rentabilidad deseada. 3- Es el Documento gua de gestin para controlar los resultados reales con los objetivos, y de esta forma determinar la situacin y tomar medidas correctoras. 7.2-Como Confeccionar el Presupuesto 1- Tomamos como punto de partida los resultados del ao anterior, salvo que se realicen cambios tan substanciales en el negocio que no podamos hacer un presupuesto con base a histrico. 2- Se realiza la estimacin previsin de las siguientes magnitudes y por este orden: > Previsin de ventas calculndolas a partir del n de clientes y del tck medio que esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situacin econmica y otros factores. > Estimacin de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos el consumo al % del ao anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida del coste. 3- Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (segn nuevas tarifas) los que dependen del IPC como el alquiler. 4- Analizamos el impacto de la previsin de ventas y consumo sobre el Margen Bruto , y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar polticas restrictivas sobre determinadas partidas. Personal: - Aplicamos sobre el coste de personal del ao anterior el aumento marcado por la revisin del convenio. - Vemos si la variacin de las ventas nos marcan una reduccin aumento de plantilla.

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- Ajustamos Incentivos al nivel de ventas y rentabilidad esperado. - Nos marcamos un limite optimo de costes extraordinarios. 5- Definimos pliticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) a fin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio la clientela. 6- Cuantificamos estas previsiones sobre la cuenta de resultados prevista para el prximo ao !!! 7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y otros factores que puedan ser relevantes. 8- Realizamos los ltimos ajustes que nos parezcan lgicos en cada partida y aprobamos el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento de referencia para comparar los resultados reales. 9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar durante el ao si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las principales variables de gestin (ventas, consumo, personal, alquiler) EJEMPLO: Partimos de los datos 2008 Realizamos las correspondientes Previsiones , estimaciones y clculos. 1- Ventas: >Incrementamos los precios un 2% , pero esperamos un ajuste del TCKM por consumo de los clientes (Menor NRC y consumo platos mas baratos) por crisis y por tanto pensamos que el TCKM quedar como estaba a 11,6. >Esperamos una cada del 7% de clientes por temas de coyuntura econmica. En consecuencia las ventas caern un 7% Ventas 2009 = TCKM 09 x ( n Clientes 2008 x 0,93%) = 11,6 x 76.577 = 891.651 Cada de las ventas del 7% = (Ventas 2009- Ventas 2008)/ Ventas 2008

2008 %V EN TA S 9 5 8 .7 6 5TCKM 11,6N CLIENTES 8 2.3 41

C ON S U M O 3 11.7 8 6 3 2 ,5%M A R GEN B R U TO 6 4 6 .9 79 6 7 ,5%C OS TE PER S ON A L 2 3 9 .5 0 6 2 5 ,0 %SALARIOS 2 19.8 76VARIABLES 11.976C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.654

A LQU ILER ES 78 .0 0 0 8 ,1%S U M IN IS TR OS 4 1.52 9 4 , 3 %LUZ 2 1.78 6AGUA 6 .54 3GAS 13 .20 0

C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 .75 9 4 , 9 %SERVICIOS DE LIMPIEZA 14.50 0PRODUCTOS LIM PIEZA 2 .76 8REPARACIN Y MANTENIMIENTO 12 .34 4GASTOS DIVERSOS 765ROPA DE TRABAJO 5.674DESPLAZAM IENTOS 3 .76 5GESTORIA 6 .69 8OTROS GASTOS EXPLOTACIN 245

P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 ,7%C OS TES F IN A N C IER OS 16 .6 2 0 1,7%COM ISIONES 6 .74 5INTERESES 9 .875

IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .56 7 0 ,5%D IFER EN C IA S D E C A J A 1.54 2 0 , 16 %C A S H F LOW 2 12 .176 2 2 ,1%A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5, 0 %B A I 16 4 .176 17 ,1%IM P U ES TOS 4 9 .2 5 3 3 0 %B EN EF IC IO N ETO 114 .9 2 3 12 ,0 %

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2- Consumo: Calculamos el consumo previsto para el 2009 . Partimos del Foodcost 2008 y aplicamos el incremento de la subida de costes de materias (3%) Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,03 Consumo 2009 = 891.651 x 32,5% x 1,03 = 298.660 Foodcost 2009 = Consumo 2009 / ventas 2009 = 33,5% >> 1pp ms que el 2008 3- Margen Bruto: En consecuencia el MG bruto se reducir del 67,5% de las ventas en el 2008 al 66,5% En el 2009. En trminos absolutos es una cada de 54.000 aprox 4- Personal: En principio y a pesar de la cada de las ventas no reduciremos el personal, por consiguiente para estimar el coste trabajaremos sobre la misma plantilla 2008 y aplicaremos la subida marcada en el convenio (4%). C.Personal 2009 =(Salarios 2008 x 1,04) + Incentivos + C. Extraordinarios Los incentivos se reducirn un 50% por la cada de ventas y los extraordinarios nos marcamos como objetivo bajarlos tambin a la mitad respecto 2008. C. Personal 2009 = (219.876x1,04)+ 5000+3500 = 237.171 Quedando al 26, 6% de las ventas, es decir un 1,6pp mas que en 2008. 5- Realizamos la estimacin del resto de partidas: > Alquileres aumentan el IPC 1,6% > Suministros aumentan un 3,5% > Costes de Funcionamiento . Esperamos un incremento del 2,5% > Publicidad y Marketing : Aumentamos la partida en un 50% > Los costes financieros se reducirn ligeramente > Aumentan los impuestos ligeramente

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Y lo aplicamos sobre la cuenta de resultados prevista del 2009: Vemos pues que en Consecuencia de las previsiones Realizadas, se espera una cada del 27% del Cash Flow, y de un 35% del BAI. A pesar de ello, el PPO 2009 del restaurante arroja Beneficios positivos.

PPO 2009 2008 % 2009 %V EN TA S 9 58 . 76 5 8 9 1.6 51 - 6 7 . 114 - 7 %TCKM 11,6 11,6 0 ,0 0 %N CLIENTES 82 .341 76 .577 -5.764 -7%

C ON S UM O 3 11. 78 6 3 2 , 5% 2 9 8 . 6 6 0 3 3 , 5% - 13 . 12 6 - 4 %M A R GEN B R U TO 6 4 6 . 9 79 6 7 ,5% 59 2 . 9 9 2 6 6 , 5% - 53 .9 8 7 - 8 %C OS TE P ERS ONA L 2 3 9 . 50 6 2 5 ,0 % 2 3 7 .171 2 6 , 6 % - 2 .3 3 5 - 1%SALARIOS 219 .876 228 .6 71 8 .795 4 %VARIABLES 11.9 76 5.0 00 -6 .9 76 -58%

C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 3 .500 -4 .154 -54%

A LQU ILER ES 7 8 .0 0 0 8 ,1% 79 .2 4 8 8 ,9 % 1. 2 4 8 2 %S U M IN IS TROS 4 1.5 2 9 4 , 3 % 4 2 . 9 8 3 4 ,8 % 1. 4 54 4 %LUZ 21.78 6 22 .549 76 3 3 %AGUA 6 .543 6 .772 22 9 3 %GAS 13 .2 00 13 .66 2 46 2 3 %

C OS TES F UN C ION A M IEN TO 4 6 . 759 4 , 9 % 4 7 .9 2 8 5 , 4 % 1. 16 9 2 %SERVICIOS DE LIMPIEZA 14.50 0 14 .86 3 36 2 2 %PRODUCTOS LIMPIEZA 2 .768 2 .83 7 69 2 %REPARACIN Y MANTENIMIENTO 12 .3 44 12 .653 30 9 2 %GASTOS DIVERSOS 765 784 19 2 %

ROPA DE TRABAJO 5.6 74 5.8 16 142 2 %DESPLAZAMIENTOS 3 .765 3 .859 94 2 %GESTORIA 6 .6 98 6 .86 5 167 3 %OTROS GASTOS EXPLOTACIN 245 251 6 2 %

P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 . 2 8 0 0 ,7 % 9 .4 2 0 1,1% 3 . 14 0 50 %C OS TES F IN A N C IEROS 16 .6 2 0 1, 7% 15. 2 17 1, 7% - 1. 4 0 3 - 8 %COMISIONES 6 .745 5.3 42 -1.403 -2 1%INTERESES 9 .875 9 .875 0 0 %

IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 ,5 % 4 .9 0 0 0 ,5 % 3 3 3 7%D IF ER EN C IA S D E C A JA 1. 54 2 0 , 16 % 1. 50 0 0 , 17% - 4 2 - 3 %C AS H F LOW 2 12 . 176 2 2 , 1% 154 . 6 2 5 17 ,3 % - 57 . 551 - 2 7%A M OR TIZA C ION ES 4 8 .0 0 0 5 , 0 % 4 8 . 0 0 0 5 , 4 % 0 0 %B AI 16 4 . 176 17 ,1% 10 6 . 6 2 5 12 ,0 % - 57 . 551 - 3 5%IM P U ES TOS 4 9 .2 53 3 0 % 3 1.9 8 8 3 0 % - 17 .2 6 5 - 3 5%B EN EF IC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 ,0 % 74 .6 3 8 8 ,4 % - 4 0 .2 8 6 - 3 5%

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Mensualizamos el PPO: Siguiendo el Criterio de estacionalidad de ventas 2008, y prorrateo de los costes fijos.

PPO 2009 2009 % ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO J UNIO J ULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBREV EN TA S 8 9 1. 6 51 60 .036 51.919 61.10 9 69 .2 26 69 .22 6 76.50 1 68.0 00 44 .0 32 71.0 64 8 0.63 6 102 .76 7 137.22 6

TC KM 11,6 11,2 11,3 11,4 11,3 11,3 11,1 11,1 11,5 11,6 11,7 12 ,2 12 ,8

N C LIEN TES 76.577 5.36 0 4 .59 5 5.36 0 6 .12 6 6.126 6.8 92 6 .126 3 .82 9 6 .126 6.8 92 8.4 23 10.721

C ON S U M O 2 9 8 . 6 6 0 3 3 ,5 % 20 .10 9 17.39 0 20 .4 68 23.187 23 .18 7 2 5.62 4 2 2.777 14 .749 23.8 03 2 7.0 09 3 4.42 2 4 5.96 4

M A R GEN B R U TO 59 2 . 9 9 2 6 6 ,5 % 39 .927 34 .52 9 40 .6 40 46 .0 38 46 .03 8 50.877 4 5.2 24 29 .2 83 4 7.2 61 53.62 7 6 8.34 5 9 1.2 62

C OS TE PER S O N A L 2 3 7 . 17 1 2 6 ,6 % 19 .76 4 19 .76 4 19 .76 4 19 .764 19.76 4 19.764 19.764 19 .764 19.764 19.764 19.764 19.764

A LQ U ILER ES 79 . 2 4 8 8 , 9 % 6.60 4 6.60 4 6.60 4 6 .60 4 6.60 4 6.6 04 6 .6 04 6 .60 4 6 .6 04 6.6 04 6.6 04 6.6 04

S U M IN IS TR OS 4 2 . 9 8 3 4 , 8 % 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3582 3 58 2 3 58 2 3 58 2 3582 3582 3582

C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 7. 9 2 8 5, 4 % 399 4 3 99 4 3 99 4 3 99 4 39 94 39 94 3 994 3 99 4 3 994 39 94 39 94 39 94

PU B LIC ID A D Y M A R KETIN G 9 .4 2 0 1, 1% 785 785 785 785 785 78 5 78 5 78 5 78 5 785 78 5 785

C OS TES F IN A N C IER OS 15. 2 17 1, 7% 12 68 126 8 126 8 126 8 12 68 12 68 126 8 126 8 126 8 1268 12 68 12 68

IM P U ES TOS A C TIV ID A D 4 .9 0 0 0 , 5% 4 08 4 08 4 08 4 08 4 08 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8 40 8

D IFER EN C IA S D E C A J A 1.5 0 0 0 , 2 % 125 125 125 125 125 12 5 12 5 125 12 5 12 5 12 5 12 5

C A S H FLO W 15 4 . 6 2 5 17 ,3 % 3 . 3 9 7 - 2 . 0 0 2 4 . 110 9 . 50 8 9 . 50 8 14 . 3 4 6 8 . 6 9 3 - 7 .2 4 7 10 .7 3 0 17. 0 9 6 3 1. 8 14 54 . 73 2

A M OR TIZA C ION ES 4 8 . 0 0 0 5, 4 % 400 0 4 00 0 4 00 0 4 00 0 40 00 40 00 4 000 4 00 0 4 000 40 00 40 00 40 00

B A I 10 6 . 6 2 5 12 ,0 % - 6 0 3 - 6 . 0 0 2 110 5. 50 8 5. 5 0 8 10 . 3 4 6 4 . 6 9 3 - 11.2 4 7 6 . 73 0 13 .0 9 6 2 7. 8 14 50 . 73 2

IM P U ES TOS 3 1.9 8 8 3 , 6 %

B EN EFIC IO N ETO 74 . 6 3 8 8 , 4 %

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7.3- EL Control Presupuestario. Consiste en realizar un seguimiento mes a mes de la cuenta de resultados mensual y el acumulado respecto a lo que se ha presupuestado y analizar las desviaciones para poder aplicar polticas correctivas.

MARZO 2008 vs MARZO 2007 ACUMULADOC. Resultados Marzo 2008 2008 % PP0 % Variacin % 2008 % PPO % Variacin %V EN TA S 9 5 8 .7 6 5 8 8 0 . 54 6 7 8 . 2 19 8 , 9 % 9 5 8 .7 6 5 8 8 0 . 54 6 7 8 . 2 19 8 , 9 %TCKM 11,6 10 ,8 0 ,8 7,8 % 11,6 10 ,8 0,8 7,8%N CLIENTES 8 2 .3 4 1 8 1.532 8 0 9 1,0 % 8 2 .3 4 1 8 1.53 2 8 0 9 1,0%C ON S U M O 3 11.7 8 6 3 2 ,5 % 2 9 8 . 75 6 3 3 , 9 % 13 .0 3 0 4 , 4 % 3 11.7 8 6 3 2 ,5 % 2 9 8 .7 5 6 3 3 ,9 % 13 . 0 3 0 4 , 4 %M A R GEN B R U TO 6 4 6 .9 79 6 7 ,5 % 5 8 1.7 9 0 6 6 ,1% 6 5 . 18 9 11,2 % 6 4 6 .9 7 9 6 7 ,5 % 5 8 1. 7 9 0 6 6 ,1% 6 5 . 18 9 11,2 %C OS TE PER S ON A l 2 3 9 .5 0 6 2 5 ,0 % 2 2 8 . 9 6 1 2 6 , 0 % 10 .5 4 5 4 , 6 % 2 3 9 .5 0 6 2 5 , 0 % 2 2 8 .9 6 1 2 6 ,0 % 10 . 5 4 5 4 , 6 %SALARIOS 2 19 .8 76 2 12 .3 4 2 7.534 3 ,5% 2 19 .8 76 2 12 .3 4 2 7.53 4 3 ,5%VARIABLES 11.9 76 7.6 54 4 .3 2 2 56 ,5% 11.976 7.6 54 4 .3 2 2 56 ,5%C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL 7.6 54 8 .9 65 -1.3 11 -14 ,6 % 7.6 54 8 .9 6 5 -1.3 11 -14 ,6 %A LQU ILER ES 7 8 . 0 0 0 8 , 1% 7 5 . 6 0 0 8 ,6 % 2 . 4 0 0 3 , 2 % 7 8 .0 0 0 8 , 1% 7 5 .6 0 0 8 ,6 % 2 .4 0 0 3 , 2 %S U M IN IS TR OS 4 1. 5 2 9 4 , 3 % 3 6 .0 7 6 4 ,1% 5 . 4 5 3 15 ,1% 4 1.5 2 9 4 ,3 % 3 6 .0 7 6 4 , 1% 5 .4 5 3 15 ,1%LUZ 2 1.78 6 18 .76 5 3 .0 2 1 16,1% 2 1.78 6 18 .76 5 3 .0 2 1 16 ,1%AGUA 6.54 3 6 .2 11 3 3 2 5,3 % 6 .54 3 6 .2 11 3 3 2 5,3%GAS 13 .2 0 0 11.10 0 2 .100 18 ,9 % 13 .2 0 0 11.10 0 2 .10 0 18 ,9 %C OS TES F U N C ION A M IEN TO 4 6 . 75 9 4 , 9 % 4 8 .7 9 8 5 ,5 % - 2 .0 3 9 - 4 ,2 % 4 6 .7 5 9 4 ,9 % 4 8 .7 9 8 5 ,5 % - 2 . 0 3 9 - 4 ,2 %SERVICIOS DE LIM PIEZA 14 .50 0 13 .8 0 0 70 0 5,1% 14 .50 0 13 .8 0 0 70 0 5,1%PRODUCTOS LIMPIEZA 2.76 8 3 .56 7 -79 9 -2 2 ,4% 2 .76 8 3 .567 -79 9 -2 2 ,4 %REPARACIN Y M ANTENIMIENTO 12 .3 4 4 16 .780 -4.4 3 6 -2 6 ,4% 12 .3 4 4 16 .78 0 -4 .4 3 6 -2 6 ,4 %GASTOS DIVERSOS 76 5 9 8 7 -2 2 2 -2 2 ,5% 76 5 9 8 7 -22 2 -2 2 ,5%ROPA DE TRABAJO 5.6 74 4 .3 21 1.3 53 3 1,3 % 5.6 74 4 .3 2 1 1.3 53 3 1,3 %

DESPLAZAMIENTOS 3.76 5 2 .6 45 1.12 0 4 2,3 % 3 .76 5 2 .6 4 5 1.12 0 4 2 ,3 %GESTORIA 6 .6 9 8 6 .6 9 8 0 0 ,0 % 6 .6 9 8 6 .6 9 8 0 0 ,0 %OTROS GASTOS EXPLOTACIN 2 4 5 0 2 4 5 2 4 5 0 2 4 5P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G 6 .2 8 0 0 , 7 % 4 . 5 4 0 0 ,5 % 1. 7 4 0 3 8 ,3 % 6 .2 8 0 0 ,7 % 4 .5 4 0 0 ,5 % 1. 74 0 3 8 ,3 %C OS TES F IN A N C IER OS 16 .6 2 0 1,7 % 14 .10 7 1, 6 % 2 .5 13 17 ,8 % 16 . 6 2 0 1,7 % 14 .10 7 1,6 % 2 .5 13 17 ,8 %COMISIONES 6.74 5 5.3 4 2 1.4 03 2 6,3 % 6 .74 5 5.3 4 2 1.4 0 3 2 6 ,3 %

INTERESES 9.8 75 8 .76 5 1.110 12,7% 9 .875 8 .765 1.110 12 ,7%IM PU ES TOS A C TIV ID A D 4 .5 6 7 0 , 5 % 4 .3 0 0 0 ,5 % 2 6 7 6 , 2 % 4 . 5 6 7 0 ,5 % 4 .3 0 0 0 ,5 % 2 6 7 6 , 2 %D IF ER EN C IA S D E C A J A 1.5 4 2 0 ,16 % 1.4 3 0 0 , 16 % 112 7 , 8 % 1.5 4 2 0 ,16 % 1.4 3 0 0 ,16 % 112 7 , 8 %C A S H F LOW 2 12 .17 6 2 2 ,1% 16 7 .9 7 8 19 , 1% 4 4 . 19 8 2 6 ,3 % 2 12 .176 2 2 ,1% 16 7. 9 7 8 19 ,1% 4 4 .19 8 2 6 ,3 %A M OR TIZA C ION ES 4 8 . 0 0 0 5 ,0 % 4 8 .0 0 0 5 ,5 % 0 0 , 0 % 4 8 .0 0 0 5 ,0 % 4 8 .0 0 0 5 ,5 % 0 0 , 0 %B A I 16 4 .17 6 17 ,1% 119 .9 7 8 13 , 6 % 4 4 . 19 8 3 6 ,8 % 16 4 .176 17 , 1% 119 .9 7 8 13 ,6 % 4 4 .19 8 3 6 ,8 %IM PU ES TOS 4 9 . 2 5 3 3 0 % 3 5 .9 9 3 3 0 % 13 .2 5 9 3 6 ,8 % 4 9 .2 5 3 3 0 % 3 5 .9 9 3 3 0 % 13 . 2 59 3 6 ,8 %B EN EFIC IO N ETO 114 . 9 2 3 12 ,0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5 % 3 0 .9 3 9 3 6 ,8 % 114 .9 2 3 12 , 0 % 8 3 .9 8 5 9 ,5 % 3 0 . 9 3 9 3 6 ,8 %

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8- LOS CUADROS DE MANDO Y SU CALENDARIO

Tipo Documento Carcter Periodicidad Revisin ResponsableFormulario Fichas Tecnicas Normal Actualizacin Constante Constante Chef /directorFormulario Escandallos Normal Actualizacin Constante Constante Chef /directorFormulario Hojas De Compra Normal Actualizacin Constante Constante Chef /directorFormulario Hoja de Recepcin de Pedidos Normal Diaria Semanal Chef /directorFormulario Inventarios Normal Mensual Mensual DirectorFormulario Hoja de Mermas Normal Diaria Semanal ChefFormulario Resumen de Compras Normal Mensual Mensual Director

Cuadro Mix de Ventas Normal Mensual Mensual DirectorCuadro Analisis Comparativo Ingreso Franjas HorariasExcepcional DirectorCuadro Analisis RRP Normal Trimestral DirectorCuadro Cuadro Horarios Normal Mensual Semanal DirectorCuadro C.Coste Personal por Franja Horaria Excepcional DirectorCuadro Cuenta de Resultados Normal Mensual Mensual DirectorCuadro Presupuesto Normal Anual Mensual Director

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