Etapas de la planificación estratégica

Etapa 1.

Consenso estratégico

La generación de un consenso sobre la necesidad de utilizar la planificación estratégica es fundamental para iniciar un proceso que consume gran volumen de recursos organizativos. En esta etapa hay que poner especial atención en el análisis de los estilos de dirección, para poder ir generando bases sólidas para el inicio del proceso de planificación. Es la etapa en la que se detectan los actores críticos internos y externos a la organización para apoyarse en ellos en la definición de la misión y para determinar quiénes y en qué momento del proceso van a participar. El producto de esta etapa es la definición de la misión de la organización.

Etapa 2.

Generación de información para la formulación de estrategias y acciones Los responsables de la organización, apoyándose en los actores críticos y utilizado las técnicas de investigación y análisis sectoriales pertinentes, generan la información para abordar la formulación de líneas estratégicas y de acciones.

La información obtenida debe hacer referencia al entorno, a la propia organización y a los temas estratégicos a los que tendrá que hacer frente en el futuro. La información generada sirve también para retroalimentar el proceso estratégico, para afirmar, aclarar o robustecer la definición de la misión de la organización y consolidar el consenso en torno a la necesidad de planificar.

Etapa 3.

Formulación e implementación de las acciones estratégicas En esta etapa se procede a la formulación de las acciones y al diseño de su implementación. Es importante destacar que tanto la formulación de las acciones estratégicas como su implementación son resultado de la reflexión conjunta y posterior priorización entre los responsables de la organización y los agentes críticos. En esta instancia se recoge el diseño de los mecanismos de evaluación de las acciones y la producción de información que permite adoptar decisiones sobre los impactos de las mismas. Al mismo tiempo, este análisis se convierte en información de retroceso que alimenta las etapas anteriores. El producto final de esta etapa será tratar de alcanzar la visión de éxito de la organización.

PASOS PARA LA PLANIfiCACIÓN ESTRATÉGICA

LIDERAZGO

identificación del liderazgo estratégico

El líder estratégico es el responsable del establecimiento de los objetivos a largo plazo, de la estructura de la organización y del sistema de comunicaciones:

a) Estilo de dirección

b) Objetivos y ambiciones

c) El liderazgo estratégico y su influencia en las variables organizativas

CONFORMIDAD

Conformidad para el inicio de la planificación estratégica

a) Importancia de alcanzar un consenso

b) ¿Quién debe estar implicado en el proceso?

c) ¿Cómo empezar?

d) ¿Qué debe contener el acuerdo?

IDENTIF. MANDATOS

Identificar los mandatos organizativos (generalmente definidos por la Constitución, leyes u ordenanzas)

Propósitos:

a) Aclarar el conjunto de los mandatos

b) Interpretar lo que se requiere como resultado de esos mandatos

c) Clarificar lo que no está excluido por los mandatos

Dificultades:

• Que los mandatos no se cumplan

• Que la organización no sepa a dónde se dirige

• Que pocos distingan realmente entre lo que pueden o no pueden hacer

ACLARAR MISIONES

Aclarar las misiones y los mandatos organizativos

La declaración de la misión es objeto de la organización:

¿Quiénes somos nosotros como organización?

¿Cuáles son las necesidades sociales y políticas básicas que hemos de cubrir y por las que existimos?

¿Qué hacemos para reconocer, anticiparnos y responder a estas necesidades o problemas?

¿Cómo hemos de responder a los distintos actores implicados?

¿Cuáles son nuestra filosofía y nuestros valores?

¿Qué nos hace distintos y únicos?

Análisis del entorno

a) Identificar las oportunidades y las amenazas

b) Construcción de varios escenarios

c) Desarrollo de sistemas de información

Análisis de la organización

a) Análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización

b) Desarrollo de sistemas de información que posibiliten el diagnóstico de la organización

c) Formalizar la realización de análisis

Identificación de temas estratégicos

a) Consideración de escenarios posibles

b) La Identificación de temas estratégicos depende de cada situación

c) Definición de un tema estratégico

Formulación de estrategias

a) La estrategia es la extensión de la misión para formar un puente de enlace entre la organización y su entorno

b) Las estrategias deben formularse para tratar las cuestiones estratégicas

c) Las estrategias deben describirse con suficiente detalle

d) Construcción de varios escenarios

MODULO II

Manual de Planificación Estratégica e Indicadores deDesempeño en el Sector Público1

INDICE

Introducción

I. La Planificación Estratégica como instrumento de lagestión por resultados

ConceptosPreguntas Básicas

II.

PlanificaciónPresupuesto

Estratégica, PlanificaciónOperativa y

III. Requisitos para una Planificación Estratégica que sirvaal proceso presupuestario

IV. Componentes del Proceso de Planificación Estratégica

a. Misión

Definiendo los Productos y los Usuarios

b. Visión

c. Objetivos Estratégicos

1Este Manual en revisión, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que será prontamentepublicado. Ha sido elaborado por la consultora Marianela Armijo, del área de políticas presupuestarias y

gestión pública de ILPES, con la valiosa colaboración de las consultoras Rosario Bello (área de políticaspresupuestarias y gestión pública de ILPES), en los aspectos técnicos y conceptuales, y en la parteinformática y diseño web, la funcionaria de ILPES, Alejandra Naser.

1

d. Estrategias y Planes de Acción

a. Misión

¿Quienes somos, Qué hacemos, para quiénes?

Es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su“quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, lasfunciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otrasinstituciones y justifican su existencia.

Una correcta definición de la Misión debe contener:

Cuál es el propósito de la OrganizaciónQué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes yservicios que entrega)Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios aquiénes van dirigidos los productos finales (bienes y servicios)Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en lapoblación objetivo a la que se dirige su accionar, a través de losproductos provistos. El quehacer de la institución que genera elvalor público de la entidad y el plazo en que se espera proveer

2

Importancia de la Misión

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición dela misma, como de revisión y a veces actualización.

El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito dedecisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidadorganizacional, dado que enmarca los productos y los resultados porlos cuales la organización debe responder a sus usuarios y a laciudadanía.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de lamisión institucional es clave que sus máximas autoridades esténinvolucradas, liderando el proceso y validando los compromisos quesurjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indicaque es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiososy la misión requiere validación, asimismo el comenzar con un ejercicioalrededor de la Misión, genera expectativas.

Utilidad de contar una Misión concertada entre el equipo directivo y lacomunicación de ésta a los funcionarios, usuarios y ciudadano

Establece el marco que justifica la intervención pública en el ámbito deresponsabilidadTiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importanteLograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de lainstituciónMostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

¿Cómo se redacta la misión?

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redacción de unamisión, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de sudefinición lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propiainstitución, los usuarios, ciudadanos, ministerio de Hacienda,Congreso, etc.) comprender cuál es la esencia o especificidad delquehacer institucional (que le confiere identidad) y que justificapúblicamente su existencia.

Aspectos prácticos para la formulación de la misión:

3

Existen ejemplos de abstracción extrema de declaración de misión como la queentrega Moore (1998) con relación al Departamento de Servicios Juveniles deMassachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto deliderar dicho departamento definió su misión como

“Humanizar el trato a los jóvenes”. 2

Por otro lado observamos la misión que declara la Institución que en Chile seencarga de fomentar el desarrollo del sector agrícola.

“Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sectorsilvoagropecuario a nivel nacional y regional, a través de un adecuadofuncionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulación, seguimiento ycoordinación eficiente de las políticas, programas y proyectos que se ejecutandirectamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otrasinstituciones”

La menor concreción de esta declaración de misión no le resta mérito, dado que losénfasis no están principalmente en el logro de apoyos políticos ni en aspectoscomunicacionales que logren adhesión, sino más bien en establecer claramente alcompromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad yequidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en unainstitución que está a cargo de las políticas públicas de un país cuyos ingresosdependen en una importante proporción de este sector.

En el caso de unidad organizativa (departamento, área) dentro de unaorganización mayor, la elaboración de la misión debe considerarsiempre la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda.

Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineaciónentre el propósito de cada uno de los ámbitos de la organización.Asimismo, permitirá posteriormente construir los indicadores encascada que facilitan la integración entre los diferentes niveles detoma de decisiones.

Al respecto conviene revisar algunos ejemplos.

2 Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propósito central al declarar esa misión, el captar losapoyos políticos de un sector reformista que defendía una posición hacia un trato más justo para los jóvenesy un mayor énfasis en la resinserción, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan porproteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo político. Pág.130. op. cit.

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5

Definiendo los Productos y los Usuarios

Observaciones

¿Qué hacemos y para quiénes?

Productos Finales

El producto es el “principal bien o servicio que la instituciónproporciona a un usuario externo”

La característica principal del producto es que la Entidad esresponsable de su generación y provisión.

En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categoríaprincipal para la asignación de recursos.

Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desdeel punto de vista de su provisión: deben ser a la vez eficientes,eficaces, de calidad y economía.

Estos atributos básicos de desempeño son lo que serán medidos yevaluados en el sistema de monitoreo de evaluación de la gestiónpresupuestaria y de resultados.

Un punto clave para la asignación de recursos y la rendición decuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios queentrego a los usuarios externos.

¿Qué aspectos son necesarios para la identificación de losproductos?

1. Su Prioridad Estratégica. Un producto principal está directamenterelacionado con el mandato legal y con las prioridadesinstitucionales.

3. La demanda de los usuarios por ese producto es continua,sistemática, permanente.

6

4. El número de transacciones de ese producto es significativa, o porlo menos representa las transacciones más relevantes desde elpunto de vista de los procesos.

5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo dela generación de ese producto.

6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generaciónson altos con relación al presupuesto total (porcentaje delpresupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursoshumanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir yentregar el servicio)

7. El producto final es importante para la información externa.

¿Cómo se definen e informan los Productos?

1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee

Para la definición de un producto se debe considerar el “nombre” del bien y/oservicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que lainstitución entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadanía obien otra entidad pública.

El producto debe redactarse como bien o servicio:

Asesorías, viviendas rurales, matrículas, fiscalizaciones, mantención de vías,certificados sanitarios, etc.

2. Debe quedar claro a la población objetivo a quién le estoy proveyendo elbien o servicio

Ejemplo 1: (misión agricultura) Servicios de asistencia técnica en producciónprimaria, servicios financieros, servicios de marketing, servicios de asesoría engestión comercial

Ejemplo 2: (misión turismo) Servicios de información turística; estudios ycatastros de ofertas turísticas, etc.

Productos intermedios

Son los subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados parala obtención del producto final. Es necesario incluir un ejemplo, de otraforma concretamente no se observa lo que quieres decir.

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Por ejemplo: misión agricultura. Subproductos serían lascapacitaciones, evaluaciones, visitas a terreno, pasantías, etc.

Agricultura moderna competitiva y rentable

FINAL

Servicios Asesoría

Talleres de capacitación

ServiciosFinancieros

Evaluaciónproyectos

Servicios gestión comercial

Visitas a terreno

Intermedios

Actividades

No necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista de laevaluación de la gestión presupuestaria.

Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informaciónexterna.

Desde el punto de vista del monitoreo y la evaluación los productosfinales y los productos intermedios responden a diferentes preguntas,tal como se aprecia en la siguiente gráfica. Un producto puede serentregado a diferentes usuarios.

8

PR

OD

UC

TO

S F

INA

LE

SP

RO

DU

CT

OS

INT

ER

M.

Definición de Productos finales e intermedios: qué es necesariomonitorear y/o evaluar

USUARIOS EXTERNOSMONITOREO YEVALUACION

Usuario1

Usuario2

Usuario3

Usuario4

Cuantos Productos aquienes, Cobertura

Costo Producto

ProductoFinal 1

ProductoFinal 2

ProductoFinal 3

ProductoFinal 4

Final/Insumo

Resultados

Intermedios yResultados Finales oImpacto

PI1.1

PI1.2

PI2.1

PI2.2

PI3.1

PI3.2

PI4.1

PI4.2

PI4.3

PROGRAMACIONOPERATIVA

Costo ProductoIntermedio/Cantidad de

A1.1. A1.1. A1.2. A2.1. A3.1 A3.2 A4.1. A4.1. A4. Productos1 2 1 1,2 1 2 Intermedios

I I I I I I I I I I I I I I ICostos Insumos

Nº de trabajadores

PI: Producto intermedioA: ActividadI: Insumo

Definiendo quiénes son los Usuarios de los Productos

Así como es fundamental conocer qué hace la institución, cuáles sonlos bienes y servicios que provee, un requisito central es saber haciaquiénes están destinados dichos productos finales, es decir elusuario o beneficiario de los mismos.

Tal como un producto final o estratégico tiene como característicaprincipal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario dedicho producto es justamente un Usuario externo , que es quien recibedirectamente el bien o servicio

En relación con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos losproductos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: “poblaciónpotencial”, “población objetivo” y beneficiarios efectivos”.

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Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos deindicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y lademanda efectiva, así como las evaluaciones de las mismas.

Población potencial corresponde a la población total que presenta lanecesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o lainstitución y por ende pudiera ser elegible para su atención.

Población Objetivo: población que el programa, la unidad o lainstitución tiene planeado o programado atender en un período dadode tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblaciónpotencial o a una parte de ella

Beneficiarios efectivos: son aquellos que están siendo o han sidoatendidos por el programa, la unidad o la institución.

POBLACION POTENCIAL

POSTERGADA

POBLACION POTENCIAL

POSTERGADA

POBLACION POTENCIAL

POBLACION OBJETIVO

(980.000 trabajadores)

POBLACION OBJETIVO

(294.000 trabajadores)

BENEFICIARIOS

EFECTIVOS (105.000

trabajadores)

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b. Visión

¿Cómo queremos ser reconocidos?

Es el futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere serreconocida la entidad, representa los valores con los cuales sefundamentará su accionar público.

Pasos Básicos para la identificación de la Visión

¿Cómo se redacta?

Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe conteneraspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar quepueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación deoportunidades, proyección, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizanla definición de la misión. Asimismo, no deberían señalarse aquellosaspectos relacionados con los proyectos de modernización de cortoplazo.

¿Qué no debe faltar?

Los valores de la entidad

Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro

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Importancia de la declaración de Visión para la gestióninstitucional

Compromete públicamente las aspiraciones institucionales,dando un efecto de cohesión a la organización.

Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo laintervención gubernamental se justifica desde el punto de vistade lo que entrega a la sociedad

Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca elquehacer institucional en los valores que la sociedad espera de laentidad pública.

Por ejemplo:

Ejemplo 1: Institución de Agricultura:Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, conliderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agriculturasustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integralde servicios a productores campesinos.

Ejemplo 2: Institución de Turismo:

Ser reconocido como líder en el desarrollo turístico en la región, constituyéndonosen un destino turístico preferido por la conservación y manejo sustentable de losrecursos naturales y consolidar el éxito de la actividad turística en el país medianteun modelo de gestión pública descentralizado, efectivo y eficiente.

Ejemplo 3: Institución de Educación:Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los estudiantesy sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en generalde las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión administrativaeficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del serhumano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en unasociedad global.

Ejemplo 4 Institución de Economía:Ser una institución moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y concredibilidad, conformada por personal con vocación de servicio, calificado ymotivado, que impulse políticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollosostenible del país, en el contexto de la globalización económica

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b. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, unavez que se ha establecido cuál es la Misión. La pregunta a responderes:

¿Dónde queremos ir?

Son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, esperaconcretar en un plazo determinado (mayor de un año), para elcumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.

ObjetivosVisión

Largo plazo

12 15 años ‐

Misión

Mediano Plazo

5 6 años‐

Estratégicos

Corto Plazo

2 3 años‐

13

Amen

azas

y O

port

unid

ades

, Fo

rtal

ezas

y d

ebili

dade

s

En la metodología del presupuesto por resultados que define laGeneral Accounting Office, se establece que los Objetivos Estratégicos(o generales), describen un nivel específico de compromiso dentro deun determinado propósito o misión. De esta manera, los ObjetivosEstratégicos ayudan a medir si el propósito general se está cumpliendoo no.

Para la Dirección de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratégico es:la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y susservicios alcancen en el mediano plazo.

Lo que podemos observar de las distintas definiciones empleadas enlos manuales metodológicos de varios países, es que los ObjetivosEstratégicos tienen las siguientes características:

Se vinculan directamente con la misión.

Están orientados a definir los logros de dicha misión o propósitogeneral, por lo tanto el tipo de indicadores relevantes se refierena los impactos que la entidad está logrando.

Constituyen el instrumento principal para establecer los cursosde acción preferentes en un plazo determinado (en general amediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítemsde los recursos necesarios.

Pasos Básicos para la definición de los Objetivos Estratégicos

De acuerdo al Esquema N°1 que muestra el proceso de planificaciónestratégica, es posiblevisualizar que después deestablecer las“definiciones estratégicas

MARCO NORMATIVO ANALISIS DE LEYES

básicas” como Misión yVisión, que tienen uncarácter más permanentedesde el punto de vista dela gestión, la definición delos Objetivos Estratégicosda comienzo al proceso deplanificación estratégicaen su versión anual ycomo antesala de la

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos ir?

¿Cómo llegaremos?

¿Cómo mediremos el

MISION

VISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES desempeño logrado? DESEMPEÑO

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formulación del presupuesto.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos,debe partir necesariamente de un diagnóstico institucional, quepermita identificar las brechas desde el punto de vista organizacionalque le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y losresultados que se quiere alcanzar.

Cadena Básica de Planificación Estratégica

Análisis

Situacional

Dónde y

Cómo estamos?

Dónde queremos estar,

y dónde debemos estar

Análisis de Problemas

Análisis FODA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Definición de

· Programas

···

Plan

Indicadores

Metas

En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también parala construcción de objetivos y estrategias se utiliza en general unanálisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

DIAGNOSTICO

Análisis SituacionalPrioridades

Gubernamentales

FortalezasProblemas

Que atendemosHoy

Debilidades* Capacidades* Recursos

DOFA

A qué problemas críticos respondemos a través de los bienes y servicios que la institución entrega?

Qué capacidades tenemos? Qué calidad e impactos tenemos? Cómo somos eficaces y eficientes? Cuáles son las expectativas de los usuarios del servicio? Cómo se miden los resultados de la organización?

ImpactosResultados Oportunidades

Amenazas Necesidades de la

Población objetivo yde nuestros socios

Entorno social,económico

Tecnológico y político

RestriccionesPresupuestarias

e incentivos15

¿Cómo se redactan?

A nivel institucional o de Ministerio

Señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio otransformación que se espera con las políticas a cargo de laInstitución, como por ejemplo:

o Mejorar los estándares de competitividad, disminuir nivelesde pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar su redacción en términos de “Contribuir”, “Fomentar”,“Procurar”.

Responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursosasignados de la Institución en su globalidad.

Responder a un problema o aspecto específico relacionado con elcumplimiento de la misión.

Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a loscuales van dirigidas las políticas y/o programas de la institución.

Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde sedirige la priorización de los recursos presupuestarios.

Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestióninstitucional

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimientode los indicadores que permitirán medir el avance de las accionesgubernamentales hacia los resultados.

El objetivo estratégico permite constatar la intención de uncambio o transformación en la calidad, eficiencia, economía, oresultado en los productos con los cuales se relaciona

El objetivo estratégico, debe expresarse en términos concretosde resultados esperados y no ser establecidos en términos defunciones permanentes del Programa.

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En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios oDepartamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad delas políticas públicas por cumplir con su finalidad y su expresión en losresultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos

En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, odepartamentos, los logros se refieren principalmente a cómo losproductos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficaciay calidad.

Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados através de indicadores. Tanto la institución como los ciudadanos,usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y losprogramas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, dado queallí están depositadas las prioridades en la asignación de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentesniveles decisionales de la organización y procurar la coordinación entrelos diferentes niveles de objetivos estratégicos.

Niveles de toma de decisión y vínculos entre los ObjetivosEstratégicos Sectoriales, Institucionales y de los Programa oEntidades

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeaciónestratégica, es la coherencia que debe darse entre los distintosniveles de decisión y los objetivos estratégicos que se definan. Si laEntidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fijaun conjunto de Objetivos Estratégicos para un plazo determinado,éstos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programasque dependen de éstas Entidades, ya sean Ministerios, Secretaría,Entidades Autónomas, etc.

Qué aspectos deben resguardarse:

Que la identificación de los Objetivos Estratégicos a nivelministerial, como por ejemplo: “Mejorar calidad educativa”,“Disminuir los niveles de contaminación ambiental…”,“Fortalecer la competitividad nacional”, tengan un correlatopara su implementación en las instancias ejecutoras, como porejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadasa dichos Ministerios.

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MISION ENTIDAD

O.E. 1Ministerio

MisiónPrograma 1

O.E.1Programa 1

MisiónPrograma 2

O.E.Programa 2

MisiónPrograma 3

O.E.Programa N

O.E.2Programa 1

Un Objetivo Estratégico a nivel de Entidad puede estar relacionadocon uno o más OE de los Programas.

La materialización de un Objetivo Estratégico a nivel de Ministerio,está relacionado con un tema de logros, de efectos esperados depolítica pública, por lo tanto su vinculación se da tanto a nivel de laMisión de los Programas encargados de ejecutarla, como a nivel delos Objetivos Estratégicos de los mismos Programas.

La Misión y los Objetivos Estratégicos a nivel de una Entidad(Ministerio, Secretaría), aún cuando están relacionados conResultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivosestratégicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascadaque sean pertinentes.

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Por ejemplo Institución Agricultura

Objetivos estratégicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, yaumentar la cobertura y calidad de la provisión de bienes y servicios públicos para elagro.

OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural

OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organización privada y pública del SectorAgrario.

OE 4: Mejorar los niveles de gestión y el aprovechamiento sostenible de losrecursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para eldesarrollo económico y social.

Objetivos estratégicos programas o entidad

Del objetivo estratégico 1:

OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos concertificación de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agroexportación, yreducción de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas deimportancia económica priorizados.

OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesoría para obtener seguridad jurídica de lapropiedad rural y formación de un mercado de tierras.

OEP 1.3 Implementar un sistema de información agraria útil y accesible a losproductores que produzca y difunda señales del comportamiento del mercado de losproductos campesinos, considerando elcomerciales.

ordenamiento de rubros y cadenas

OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado paraprestar asistencia técnica, innovación tecnológica y extensión agraria.

OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificación del riego, queasegure una mejor utilización del recurso y genere un mayor impacto en laproductividad del agro.

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Tipo de Indicadores

Expresa un De Impacto (Tipo

MisiónMinisterial

propósito cuyoresultado afectaa la comunidad

Outcome), donde losresultados pueden ser

producto de varias entidadesen general O.E.1

De Impacto, relacionado

ObjetivoEstratégicoMinisterial

Expresa unresultadoesperado

relacionado conun efecto de

mediano plazoque contribuye a

la Misión

con resultados finales eintermedios

Los efectos medidos seatribuyen directamente alámbito de atribución delMinisterio a través de losProgramas que tiene a sucargo

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20

Estrategias y Planes de Acción

¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar alos resultados esperados?

Estrategias:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las accionesadecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten ladefinición de las metas, los Programas y planes de acción y la basepara las prioridades en la asignación de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisionesrespecto de los cursos de acción propuestos, tal como puedeapreciarse en el cuadro que sigue:

Objetivo Estratégico 1:

Mejorar los tiempos de respuestade tramitación de la entrega depensiiones

Objetivo Estratégico 2:

Alcanzar estándares ISO/9000 deSupervisión de las entidadesprestadoras de salud

Objetivo Estratégico 3:

Estrategias:

1. Impulsar cambio tecnológicoy capacitación funcionariaen todo el país.

2. Establecimiento deconvenios internacionalespara la estandarización delos procesos.

3. Impulsar política derecuperación de cobranzas ydisminución de subsidioscruzados.

Mejorar la posición financiera de lasentidades de salud supervisadas.

“Planes de Acción”

Los planes de acción nos responden a la pregunta ¿Cómo puedoalcanzar los resultados esperados?

Un Plan de Acción contiene en la mayor parte de los casos unadetallada descripción de las estrategias y pasos necesarios para laimplementación del Plan Estratégico.

21

El Plan de Acción debe ponerse en marcha y para eso es fundamentalque se definan los responsables y la vinculación de los aspectos másoperativos con los estratégicos.

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22

Aspectos prácticos para la formulación de la misión:

¿Qué vigencia tiene la misión?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misión “formal” de lainstitución es igual a la misión “efectiva”. Muchas veces las entidadestienen como declaración formal de su misión, el referente de sucreación legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley.Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo “querealmente produce la institución”. En muchos casos se observa que elmarco legal define claramente el área de competencias de la entidad ypor lo tanto los productos terminales que debe brindar.

Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programaspresupuestarios de la institución, o el tipo de productos que consumenparte importante de los recursos y se entregan a terceros, seevidencia que no coincide el propósito de creación de la entidad con loque debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de queen una Secretaría de Justicia, existen Programas dirigidos a fomentodel deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc demedio ambiente, o Secretaría de Presidencia, dirigidas hacia laprotección del adulto mayor.

¿Cuando no es necesario reformular la misión?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones yatribuciones de la institución

La declaración de misión represente exactamente lo que lainstitución produce

Los equipos directivos no hayan cambiado (esto no significa queante cambio de directivos máximos deba cambiarse la misión, noobstante un primer punto que se debiera encargar un nuevodirectivo de un Programa por ejemplo es si está de acuerdo encomo está redactada el propósito de la organización sobre la cual esresponsable y debe rendir cuentas.

La comparación entre la misión “formal” y la misión “efectiva” cuandohay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar eltipo de producción, sus destinatarios, lo cual implicara reformular elPrograma y su adscripción, o incluso su eliminación.

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¿En qué casos es necesario establecer una nueva misión?

Si no ha habido antes un proceso de revisión o de identificación deMisión.

Si la redacción de la misión sólo explica lo establecido en el ámbitode la ley que crea la institución y no explica claramente queproduce, para quienes y qué se espera como resultado.

Si la organización ha sufrido redefiniciones importantes en losámbitos de su competencia o hay alguna declaración política clavede prioridad pública que afecta a la entidad.

Si es así, aparte de los participantes anteriores, es clave que lavalidación de la Misión, se contraste con ámbitos de decisiónpolítica – administrativa (Presidencia, Función Pública, etc.)

En que casos se podría dar esta situación:

Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor,tiene a su cargo la implementación de Programas (atención desalud, programas de nutrición, etc). Redefinir su misión es muyútil en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad derectoría y no de ejecución. En este caso delimita su acciónsupervisora y establece la potestad que tiene sobre los órganossupervisados. A la vez comunica a la ciudadanía la garantía sobrela calidad en la prestación de los servicios de las entidades yprogramas a quienes ejerce rectoría.

La creación de una nueva institución, especialmente que tenga asu cargo el diseño o la implementación de una política públicaprioritaria desde el punto de vista de la ciudadanía. Por ejemplo,en un país donde la inseguridad ciudadana es alta y dichaslabores están a cargo de una Comisión o de una Institución conbajo rango jerárquico, el gobierno decide la elevación a rango deMinisterio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, laaprobación del quehacer institucional por parte de las máximasautoridades es un aspecto clave.

Un Programa o Entidad que amplía el foco de sus beneficiarios, porejemplo desde un ámbito central a uno nacional, o bien desde untipo de prestación a otra de carácter más integral (como aspecto amantenerse en el tiempo)

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Una vez que las autoridades y los liderazgos están incorporados en elproceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de losresponsables de las áreas a cargo de los productos finales oestratégicos. También es importante convocar a los encargados de lasáreas de apoyo, equipos de asesoría, comunicaciones.

Otro aspecto a tener en cuenta es el ámbito territorial. Si la instituciónestá desplegada por el territorio nacional en un esquemadesconcentrado o descentralizado es importante convocar a losresponsables a esos niveles.

¿Quiénes participan en la formulación de la misión?

El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito dedecisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidadorganizacional, dado que señala los productos terminales y losresultados por los cuales la organización debe responder a sususuarios y a la ciudadanía.

De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulaciónde la “misión” ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., esfundamental que sus máximas autoridades estén involucradas,liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.

La elaboración de la misión de una entidad, programa, unidad, etc.debe tener en cuenta la Misión del nivel organizacional más alto al quecorresponda. Esto, permite hacer coherente los propósitos de cada unode los ámbitos de la organización. Asimismo, permitirá posteriormenteconstruir los indicadores en cascada que facilitan la integración entrelos diferentes niveles de toma de decisiones.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto dequienes participan en la formulación de la misión, no obstante, hayque distinguir en lo que es la formulación y aprobación propiamente taly la comunicación de ésta.

Podemos hablar desde una participación en el proceso de creación yaprobación de la misión, hasta una participación que sea tipoconsultivo y cuyo fin sea recoger la opinión a fin de comunicar lastendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misión.

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En este caso es conveniente que en el proceso de comunicación seincluyan a otros posibles participantes tales como funcionariosPúblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a losusuarios y otros grupos de interés.

Utilidad de contar una Misión concertada entre el equipodirectivo y comunicada a los funcionarios

Establece el marco que justifica la intervención pública en elámbito de responsabilidadTiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importanteLograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativasde la instituciónMostrar a los grupos de interés la creación de valor públicoesperado

¿Qué no debe faltar en la declaración de una misión?Productos terminales o finales (bienes y servicios)Los usuarios o beneficiarios, población objetivos a quienes sedirigen dichos bienes y serviciosQue pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadaníaen su conjunto, en términos de resultados (efectos)

Idealmente tampoco debiera faltar:

El ámbito territorial de su acción (nivel central, nacional,local, internacional)

Qué aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visióno en los valores)

Los estándares como piensan conseguir su propósitoLos valores con los cuales piensan enfocar su gestión

¿Qué aspectos no deben ser incluidos en una misión?

Los Subproductos o productos intermediosLos usuarios internos de la entidadLos mejoramientos que la entidad piensa realizar para sermás eficiente o eficaz (estos deben quedar registradoscomo objetivos estratégicos)

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Vinculo entre la Misión Institucional y la Misión de losProgramas o Entidades dependientes

Una organización privada o pública tiene diferentes niveles dejerarquías, donde se establecen también distintos tipos de decisiones yde ámbitos de intervención, así como niveles de dependencia. En elplano gubernamental es posible identificar varios escalones dedependencia, cuya principal virtud es que éstos deben estarestrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.

Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (oInstitucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrita

Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autónoma(esta Entidad puede o no también tener un tipo de adscripción a unMinisterio, Vice ministerio, Comisión, etc.) que tenga adscritas variasdependencias a nivel territorial.

Cualquiera sean los casos que se establezcan en términos dedependencias hay que considerar el efecto “cascada” que se da en latoma de decisiones y en las responsabilidades en términos depropósitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.

En el marco de la gestión por resultados, a nivel Ministerial oInstitucional las competencias y responsabilidad debieran estar por losefectos o impactos de las políticas públicas que dicho ministerio tiene asu cargo, no así de la ejecución de dichas políticas. Para esto debieranestar los Programas, Entidades Adscritas a los ministerios, etc. 3

Ejemplo:

Misión de un Ministerio de Comercio e Industria:

El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo eimplementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar lacompetitividad de la industria nacional en todos sus tamaños ysectores, y su inserción en los mercados internacionales, generandomayores oportunidades de empleo de calidad, generación de ingresosy sostenibilidad de la economía nacional.

3 Parte importante de la teoría del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitación de los rolesde diseño de políticas con los de la ejecución de las mismas. Las ventajas de esta separación de funcionestienen que ver con aspectos de responsabilización, de delegación en ámbitos descentralizados cercanos alos problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.

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Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:

Programa deFomento deExportaciones

Programa deApoyo a laMicroempresa

ProgramaInnovaciónTecnología

dey

Fondo dePromoción delEmpleo y la

yCompetitividadInternacional

competitividad

Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de losProgramas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan elaspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la“Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar lacompetitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños ysectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generaciónde ingresos y sostenibilidad de la economía nacional….

En rigor, la revisión de los productos (bienes y servicios) que sedeclaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera sersuficiente para que el Ministerio cumpla con su Misión y genere losresultados que se esperan de éste.

En la mayor parte de los ejemplos de países de la OCDE, se intentaque la gestión de las Agencias esté alineada a los objetivos de laagenda del sector público como un todo. Esto se realiza a través de laalineación entre los Impactos u Outcomes definidos a nivelinstitucional (o ministerial) y los bienes y servicios o outputs queproveen las Agencias.

Un prerrequisito entonces para una gestión orientada a los resultadoses que exista esta cadena de Objetivos jeraquizados, que establecenclaras prioridades a diferentes niveles de decisión.

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Un aspecto central del cual depende la adecuada programación escuan bien identifico los Productos, es decir los bienes y servicios quebrindo a los usuarios de mi Entidad.

Análisis de los aspectos internos y externos a la Entidad

Un paso fundamental que la metodología de PE provee para ladefinición de los Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo yclásico análisis del ambiente externo y del ámbito interno, o tambiéndenominado “FODA”. Este básicamente consiste en un análisis de lasbrechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad parael logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidadesorganizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán paraenfrentar nuevos desafíos. Este análisis FODA permite realizar undiagnóstico dinámico de la institución.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse aobtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si laorganización estará en condiciones de asumir con dicho desafío.

Si partimos de la base que los Objetivos Estratégicos son ladeclaración del QUE vamos a hacer como organización para cumplircon nuestra MISION, nos estamos enfrentando a un tema de abordarciertas restricciones o aprovechar ciertas condiciones favorables a laentidad para optimizar el desempeño de la institución.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propiaorganización (que en este caso convencionalmente se han denominado“debilidades”), o bien desde el ambiente externo, que también seconocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de lascondiciones favorables, éstas también pueden provenir desde elámbito interno que en general se las ha denominado como“fortalezas”, o del ambiente externo o entorno a la organización u“oportunidades”.

Por otro lado el tipo de desempeño que se espera logre la institución,tiene ciertas características, y dentro de las más importantes es queresponda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sinotambién que lo haga al mínimo costo (o sea con un aprovechamientopleno de los recursos que se le han encomendado), y además, quedicho desempeño garantice el cumplimiento de ciertos estándares y

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expectativas de los usuarios en la política pública, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.

También debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con“economía”, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fueal mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, laidea es que los gastos administrativos estén en un determinadoestándar.

De esta manera para definir el QUE debe hacer una institución, tieneciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto lesumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los paíseslatinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisionesrespecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir noes un “gerente”, pero se le pide que actúe como tal, podemosentender por que en la mayor parte de los casos los objetivosestratégicos que redactan las entidades son un listado de funcionespermanentes, con muy poca capacidad de innovación y desafíos.

Sin embargo, esta situación no debiera ser obstáculo para que lasentidades no se esfuercen en esta búsqueda de su que hacer,

finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado entalleres, cursos y asesorías a gran parte de los países de la región, seconstata una gran diferencia cuando una organización tiene o no unabuena definición de sus Objetivos Estratégicos. La razón fundamentales que a través de éstos, los directivos Priorizan su gestión. Asimismodisponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que conesos recursos ellos están dispuestos a lograr esos resultados.

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