“Taller de Reclutamiento y Selección Eficaz”

Bajo el modelo basado en competencias

Instructora: Mtra. Aurora Correa Beltrán

Mérida, Yucatán, julio del 15 al 18 de 2013

Contenido temático.

1. Generalidades de la selección eficaz por competencias:1.1. Estrategias para atraer a personas con talento que representen capital en conocimiento.1.2. La selección de personal como proceso sistémico1.3. Selección por rasgos Vs. selección por competencias. 1.4. Aspectos previos: planeación y diseño del proceso de selección.1.5. Importancia de la claridad del perfil y de la exigencia del puesto.1.6. Análisis y evaluación de datos. Verificación del perfil del puesto.1.7. Determinación de criterios relevantes. 1.8. Elección de predictores válidos y fiables.

2. Procesos de reclutamiento y selección de talentos2.1. Reclutamiento

2.1.1.Generación de la vacante2.1.2.Perfil del cargo2.1.3.Medios de reclutamiento2.1.4.Fuentes internas y externas de reclutamiento

2.2. Selección2.2.1.Revisión de datos (Hoja de vida o solicitud)2.2.2.Técnicas de Entrevista.

2.2.2.1. Establecer Rapport. 2.2.2.2. Manejo de diferentes tipos de candidatos.2.2.2.3. Barreras y sesgos en la entrevista.2.2.2.4. Cómo tomar notas.2.2.2.5. Entrevista preliminar. La guía de entrevista. 2.2.2.6. Cotejo con solicitud y currículo.

2.2.3.Solicitud de referencias laborales y personales.2.2.3.1. Entrevista técnica. 2.2.3.2. Entrevista profunda.2.2.3.3. Cuestionario de compatibilidad motivacional.

2.2.4.Las pruebas de selección del personal: criterios de selección, cuándo y cómo aplicarlas:

2.2.4.1. Las pruebas psicológicas: inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones.

2.2.4.2. Las pruebas de conocimientos. 2.2.4.3. Las pruebas profesionales. 2.2.4.4. Las pruebas situacionales o simuladores.2.2.4.5. Pruebas técnicas.2.2.4.6. La discusión de grupo.

2.2.5.Estudio médico2.2.6.Análisis e interpretación de la información.

3. Presentación de informe y propuesta de los mejores candidatos.4. La toma de decisiones.5. La evaluación de los procesos de selección del personal.6. Práctica y certificación.ReferenciasAnexos

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Objetivo:

Los participantes adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que logren certificar las competencias de selección del personal idóneo para cada cargo; utilizando las mejores prácticas, técnicas y herramientas con las que logren evitar los efectos negativos de una mala selección y así disminuir los índices de rotación y ausentismo del nuevo personal contratado.

Metodología:

Sesión 1.

Exposición Teórica. Definición de conceptos y explicación de procedimientos.

Sesión 2.

Evaluación de conocimientos. Dinámica de sensibilización sobre las mejores prácticas de selección. Identificación de los principales formatos. Ejercicios prácticos.

Sesiones 3 y 4.

Evaluación del desempeño. Cada participante certifica la competencia. Cierre reflexivo

Duración: 16 horas Cupo limitado a 15 personas

Criterios de evaluación:

Asistencia al 90% de las sesiones Evidencias de conocimientos teóricos 80% Evidencias de actitudes 100% Evidencias de desempeño 90% Evidencias de productos académicos generados durante el curso, ya sean individuales o en equipo

100%

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Manual del participante

1. Generalidades de la selección eficaz por competencias:1.1. Estrategias para atraer y retener a personas con talento que representen capital en

conocimiento.

El talento humano es la integración e interacción de las habilidades de una persona; sus características esenciales; sus conocimientos, inteligencias, destrezas, actitudes, aptitudes, y su experiencia; con capacidad para resolver problemas; y alta disposición para el buen desempeño de la ocupación en la que se desenvuelve.

El talento humano es primordial en el desarrollo de una empresa, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada persona.

Estos conocimientos se construyen y se gestionan a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, se requiere, de seres talentosos dentro de las organizaciones, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.

El talento humano se basa también en otras competencias que incluyen perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves:

Identificar entusiasmo, interés, gusto y proyección del individuo. Darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las

herramientas y capacitación necesaria. Darle el merecido refuerzo positivo y avance personal en la organización.

Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.

La gestión de talento humano busca básicamente en desarrollar e incorporar nuevos integrantes a la fuerza laboral, además destaca a aquellas personas con un alto potencial, dentro de su puesto de trabajo.

El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen.

1.2. La selección de personal como proceso sistémico.

Un sistema implica un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, cuya cualidad resultante es cualitativamente superior a la suma de sus partes, y que en el caso del proceso de selección son la calidad de la fuerza de trabajo, su eficiencia y satisfacción laboral.

Uno de los enfoques contemporáneos en las ciencias es el enfoque sistémico como expresión de la concatenación e interrelación de los distintos procesos, objetos y fenómenos.

Concebir un sistema de selección de personal implica, no verlo como un proceso abstracto desvinculado de otros elementos que tienen una incidencia determinante en el mismo. Por ello resulta un proceso integrado en el que interactúan elementos del entorno, de la organización, de las características particulares de los cargos y ocupaciones de los candidatos, del equipo de selección y los aspectos de

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carácter teórico-metodológico que rigen el sistema, así como también se interconectan e inciden en otras funciones como son el diseño de cargos y ocupaciones, la formación del personal, los planes de carrera, la evaluación del desempeño y es, además, un elemento importante en el clima que se crea dentro de la organización.

El proceso de selección de personal debe ser abordado con un carácter sistémico, en el cual se interrelacionan un conjunto de etapas, métodos y tareas que condicionan los resultados del mismo. Concebir el proceso de selección como una simple aplicación de técnicas e instrumentos es uno de los errores más comunes que conllevan a la ineficacia en este trabajo. En ocasiones algunos empresarios solicitan a un especialista que de forma rápida le realice un proceso de selección, como si fuera una actividad inconexa que solo consistiera en aplicar un grupo de técnicas y a partir de ahí arribar a conclusiones.

1.3. Selección por rasgos Vs. selección por competencias.

Cuando hablamos de competencias estamos integrando tres conceptos: saber, hacer y ser. Si falta alguno de los tres estamos hablando de rasgos de personalidad o de formación o de motivación, pero no de competencia.

Los procesos de selección clásicos se caracterizan por tener como eje sólo la descripción del puesto. Por el contrario, la metodología de selección por competencias no sólo indaga sobre los conocimientos técnicos del postulante sino que también analiza las habilidades de la posición y de la empresa.

La decisión sobre un candidato está basada –además de en rasgos o tendencias de la personalidad- en los indicadores específicamente solicitados para el cargo. De esta manera, la empresa puede conocer exactamente los niveles de impacto e influencia, orientación al logro, flexibilidad, liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, autocontrol, autogestión, orientación al cliente, etc. de cada persona presentada.

1.4. Aspectos previos: planeación y diseño del proceso de selección.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta además de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de selección incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciará mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.

Los desafíos a los que se enfrenta la administración de RRHH, los dramáticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los todos los empleados participen más en la planeación de selección, ya que tales cambios afectan no sólo el reclutamiento de talentos, sino también los métodos de selección, capacitación, compensación y motivación de los mismos.

Una organización puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeación inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La pérdida restante, en términos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quizá esto genere un exceso de contrataciones y el resultado será la necesidad de despedir a los recién contratados. Por último, la falta de planeación de selección de personal, dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los más competentes y ambiciosos podrían buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.

Al planear los recursos humanos, se sigue un proceso sistemático o modelo, cuyos elementos fundamentales son:

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Pronosticar la demanda de recursos humanos. Pronosticar la oferta. Equilibro entre los factores de oferta y demanda. Análisis de las tendencias.

1.5. Importancia de la claridad del perfil y de la exigencia del puesto.

La descriptiva de puestos es la herramienta para establecer con precisión el perfil de puestos. Esta herramienta es imprescindible para administrar eficientemente los recursos humanos de las organizaciones.

Un Perfil de Puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas.

1.6. Análisis y evaluación de datos. Verificación del perfil del puesto.

Durante el proceso de selección es importante evaluar y analizar los datos obtenidos mediante la hoja de solicitud, la entrevista y las pruebas. El perfil de puesto se traduce en una lista de cotejo o verificación para saber en qué grado el candidato cumplirá con el puesto.

1.7. Determinación de criterios relevantes.

En un perfil de puestos existen algunos criterios que son imprescindibles y otros que se pueden desarrollar en las personas cuando entren a trabajar a la empresa. Se debe establecer el nivel de importancia que tienen esos criterios y ponderar a necesidad de que el candidato cubra los que no pueden dejar de existir.

1.8. Elección de predictores válidos y fiables.

La combinación de predictores le aportarán a la selección mayor confiabilidad y validez. Por lo que es importante contrastar cuando menos cuatro de los siguientes predictores: a) capacidad cognitiva general, b) una entrevista conductual estructurada, c) una medida del factor de personalidad “conciencia”, d) una valoración de méritos e) un examen (test) de conocimientos, solicitud de referencias laborales y f) exámenes psicométricos y de habilidades.

2. Procesos de reclutamiento y selección de talentos2.1. Reclutamiento

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos, de forma oportuna, y con las competencias adecuadas, para un puesto específico en una determinada organización (Bretones y Rodríguez, 2008).

Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.

Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del

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mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían.

Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva.

El reclutamiento es un procedimiento deliberado y consciente. No se trata solamente de colocar anuncios o colocar mantas. Representa una pérdida de tiempo para los seleccionadores como para las personas que buscan empleo.Para llevar a cabo un buen reclutamiento se debe conocer muy bien el perfil e identificar los datos relevantes.

2.1.1 Generación de la vacante

El proceso de reclutamiento comienza con el faltante de un empleado; puede ser resultado de una baja por despido, renuncia, incapacidad, etc. o por la creación de un nuevo cargo. La empresa debe contar con un sistema de altas y bajas y tener clara la plantilla de trabajadores indispensables para cada departamento. Se debe llenar un formato que se llama “Requisición de personal”.

2.1.2 Perfil del cargo

El perfil del cargo es la herramienta más importante que sirve de guía para realizar la campaña de reclutamiento. Se tiene que tener muy claro cuáles son exactamente las características y requisitos personales que debe poseer una persona para que sea el candidato idóneo.

2.1.3 Medios de reclutamiento

Los medios de reclutamiento, como su nombre lo indica, son todos aquellos medios de difusión de los que se vale una empresa para publicar la necesidad de un empleado; es decir, para atraer a los posibles candidatos.

Los anuncios deben ser cortos, pero muy concretos y con datos suficientes para no atraer a personas que van a ser rechazadas inmediatamente.

Los principales medios de reclutamiento pueden ser: Aviso de prensa. Clasificados de los periódicos Anuncio radial Página WEB corporativa Páginas amarillas de internet Comunicación oral (personal o telefónica). Comunicación escrita (carta, memorando o boletín). Correo electrónico y Redas sociales Etc.

2.1.4 Fuentes internas y externas de reclutamiento

Las técnicas de reclutamiento son básicamente dos: fuentes de reclutamiento, internas y externas; y medios de reclutamiento muy variados.

Fuentes Internas

Las fuentes internas de reclutamiento consisten en acudir a las mismas personas de la empresa. Se recomienda que en primera instancia se busque dentro de la organización promover algún empleado ya sea

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por ascenso o transferencia. Este empleado generalmente ha podido demostrar méritos de desempeño, de actitudes y conocimientos. Sus ventajas son varias:

Se economiza en tiempo y en dinero.

El empleado ya posee un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas,

El tiempo de adaptación es menor frente a la incorporación de personas externas a la empresa.

La organización aprovecha las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin.

La promoción de empleados siempre tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Díaz y Rodríguez, 2003).

Las desventajas que pudiera presentar, la envidia por parte de otros compañeros y los vicios internos que se han desarrollado dentro de la empresa.

Otra desventaja es que en ocasiones un buen trabajador no es necesariamente un buen jefe, por lo que es conveniente antes de promover a un empleado, realizar un buen proceso de selección desde el inicio.

Fuentes externas

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.

Las principales fuentes de reclutamiento son: Personal propio de la empresa con potencial para ascender Empresas que ofrecen el servicio de personal temporal Bolsas de empleo de personal calificado Búsqueda por internet. Páginas WEB de bolsas de empleo Sitios web para la búsqueda de empleo y talento competente Empresas consultoras en procesos de gestión humana Empresas “caza talentos” Centros de egresados de instituciones educativas Gremios y asociaciones de profesionales Cooperativas Las relaciones inter-empresariales Las recomendaciones de las personas que tienen relación con la empresa o sus propios empleados

2.2. Selección

2.2.1 Revisión de datos (Hoja de vida o solicitud)

La solicitud de empleo es un formulario, que es necesario presentar para solicitar un puesto de trabajo.

El uso práctico de la solicitud de empleo muestra que esta es un componente importante y valioso en la selección del personal. Tanto la solicitud como el currículo de una persona nos dirán solo lo que ella quiere que sepamos y no lo que la organización desea saber de ella, ya que éstas tienen el problema de que se pueden exagerar habilidades, salarios y otras informaciones y también se puede mentir al llenarlos.

La solicitud y el currículo constituyen en el primer filtro para la selección del candidato.

Los rasgos que se muestran en la solicitud deben ser contrastados con los datos que se han identificado como los indicadores relevantes del perfil.

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2.2.2. Técnicas de Entrevista.2.2.2.1. Establecer Rapport.

El Rapport implica construir confianza, armonía y cooperación en la relación. “entendimiento mutuo armonioso”, “consentimiento”, “estar en sintonía” y “de acuerdo” son algunas de las palabras utilizadas para describir el proceso de estar en rapport con el otro. El término proviene del latín re + apportare y literalmente significa “traer otra vez” o “recuperar”. La capacidad de encontrar los puntos de contacto entre los diferentes modelos de mundo con el propósito de crear y mantener este “entendimiento mutuo armonioso”.

El Rapport es la técnica para que mantengas buenas relaciones con las personas que te importan o que necesitas en un momento dado. Es comunicarte con todo lo que eres, no sólo con tus palabras. Es el manejo de tu lenguaje corporal junto con el verbal.

2.2.2.2. Manejo de diferentes tipos de candidatos.

Los que no cumplen con el perfil, pero quieren un trabajo. Quienes mienten para conseguir el trabajo. Quienes sobrepasan el perfil. Quienes llevan mucho tiempo buscando trabajo. Los que tienen habilidades para presentar tipos de pruebas y están entrenados para lograr un empleo. Los recomendados de algún jefe. Los que tienen muchos contactos. Los que sienten que son privilegiados por venir de escuelas caras o por que sus parientes están

colocados en la sociedad. Los que tienen baja estima pero son valiosos. Los que fácilmente envuelven con palabras. Se saben vender muy bien.

2.2.2.3. Barreras y sesgos en la entrevista.

Existen una serie de sesgos, prejuicios, barreras o errores comunes a la hora de realizar la evaluación de los candidatos entrevistados que debemos conocer:

El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato en base a un solo rasgo o atributo.

El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación a las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

El "Efecto de Recencia": el evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori de la interacción.

El "Efecto Caballo de Batalla": le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato está bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluación demasiado positiva.

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El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones.

El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra, pronto le dará al entrevistado una evaluación positiva.

2.2.2.4. Cómo tomar notas.

Es importante tomar notas para prevenir los sesgos. La mejor forma de tomar notas es tener una lista de cotejo con los indicadores precisos para evitar la subjetividad de comentarios. Por supuesto debe contar con espacio para observaciones para anotar todo aquello relevante que no se haya contemplado en la lista de cotejo.

2.2.2.5. Entrevista preliminar. La guía de entrevista.

Una buena guía de entrevista es una de las mejores herramientas para seleccionar. Existen formularios con más de 100 preguntas de selección; y, aun así, no siempre existen las que se adecuen mejor a una entrevista específica para un puesto específico.

2.2.2.6. Cotejo con solicitud y currículo.

El primer filtro para seleccionar a un candidato es la revisión y análisis de los datos que presentan en la hoja de solicitud o currículo u hoja de vida. Estos datos son contrastados con el perfil de puesto. Es importante no continuar con el proceso pues el costo de selección se agranda de acuerdo al tiempo que tarda un seleccionador en adquirir al mejor posible candidato.

Solamente en el caso de que la oferta de mano de obra para cubrir el puesto sea escasa, se considerará la opción de entrevistar a quienes no cubriendo el perfil, se les pueda desarrollar más adelante.

2.2.3. Solicitud de referencias laborales y personales.

Antiguamente la solicitud de referencias laborales se realizaba una vez que se había llegado hasta la aplicación de pruebas psicotécnicas. Es más rápido y menos costoso hacer una llamada telefónica que pasar por todo un proceso de selección y después darse cuenta de que el candidato no es una persona apta por tener conductas indeseables.

La solicitud de referencias se realiza mediante un sencillo cuestionamiento que básicamente consta de tres o cuatro preguntas clave.

2.2.3.1. Entrevista técnica.

Esta entrevista está orientada a conocer características del candidato referentes al manejo del cargo. Los aspectos profesionales o técnicos que se requieran para llevar a cabo de forma correcta la función. Esta entrevista es objetiva y directa, ya que su función es conocer todo lo que concierne a las cuestiones relativas al trabajo que el candidato realizará.

2.2.3.2. Entrevista profunda.

La entrevista profunda lleva a cabo una serie de preguntas relacionadas con las motivaciones; los aspectos familiares, emocionales, de proyección de vida y carrera; y cualquier cuestionamiento que oriente sobre

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aspectos de carácter o posibles conductas dentro del trabajo. La entrevista profunda generalmente es administrada por un psicólogo o el que funcionará como jefe directo del futuro empleado.

Aunque se considera que se debe aplicar primero la entrevista técnica y después la profunda; se pueden llevar a cabo en una sola sesión. En ocasiones son dos personas diferentes las que las aplican. La técnica requiere menor capacidad de contacto humano que la profunda.

2.2.3.3. Cuestionario de compatibilidad motivacional.

Es importante saber hasta qué grado son compatibles los recursos que ofrece la empresa con las expectativas del candidato. De acuerdo a una tabla de especificaciones del puesto, con respecto a sueldo, horario de trabajo, posibilidad de crecimiento dentro de la empresa, prestaciones, etc. se debe detectar si existe coincidencia entre las motivaciones del candidato y las posibilidades de la empresa. No se le debe mentir nunca a un candidato, sobre posibles ascensos, por ejemplo, pues la motivación decaería en los primeros días al darse cuenta de que no tiene futuro o que no cubre con sus necesidades futuras.

Muchos candidatos basan todas sus motivaciones en el sueldo. Se le debe exponer las condiciones generales del empleo, inclusive las desventajas del cargo.

2.2.4. Las pruebas de selección del personal: criterios de selección, cuándo y cómo aplicarlas:

2.2.4.1. Las pruebas psicológicas: inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones.

Estas pruebas generalmente son aplicadas por psicólogos expertos en el área laboral. Sin embargo, existen recursos tecnológicos o sistemas que facilitan obtener un reporte sin prejuicios o la subjetividad y nos ofrecen variados indicadores del candidato, pero se debe saber el grado de confiabilidad y validez que tiene cada una pues en atención a la diversidad humana no se puede condicionar una selección a ciertas pruebas, por ejemplo, proyectivas de personalidad.

2.2.4.2. Las pruebas de conocimientos.

Estas pruebas están enfocadas a que el candidato maneje cierta información técnica de conceptos indispensables para el desempeño del cargo. Por ejemplo: defina comensal. ¿Cuántos cubiertos deben ir en la mesa y en qué orden? Etc.

2.2.4.3. Las pruebas profesionales.

Estas pruebas son especializadas de acuerdo al área de profesionalización del candidato. Sirven para predecir en cierta forma, el desempeño del candidato. La profesionalización en un campo determinado, no se refiere exclusivamente al estudio en escuelas o universidades; también se refieren a la experiencia o certificación de ciertas competencias de desempeño en el área que se colocará al futuro empleado.

2.2.4.4. Las pruebas situacionales o simuladores.

En estas pruebas se coloca al candidato en situaciones o simulaciones lo más cercanas a la realidad para estudiar sus reacciones o el manejo y la solución que ofrece ante diversos problemas que serán parte de la rutina de su trabajo.

2.2.4.5. Pruebas técnicas.

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Algunos cargos requieren que el candidato aplique un conocimiento o habilidad prácticos. Como por ejemplo un soldador, una mecanógrafa, etc.

2.2.4.6. La discusión de grupo.

Este tipo de pruebas se someten a varios candidatos a discusión en grupo. Se colocan estímulos varios como análisis de casos, posturas ante dilemas éticos, debates sobre temas que generan controversia, etc,; con el fin de estudiar facilidad de argumentación, prejuicios sobre temas específicos, rasgos de carácter, solución de problemas en grupo, adopción de criterios, etc. Aunque estas pruebas no son muy utilizadas reportan muchos datos de desenvolvimiento en equipo y trato a otros, liderazgo, capacidad de adaptación, involucramiento, etc.

2.2.5. Estudio médico

Después de haber pasado por las pruebas y por las entrevistas, y solamente hasta que se ha escogido al que formará parte de la empresa, se le solicita un examen general médico para establecer su salud. Se deben tomar en cuenta las leyes y normas de prevención al prejuicio. Como por ejemplo sobre el tema del embarazo.

2.2.6. Análisis e interpretación de la información.

Una vez que se ha recabado toda la información se completa un expediente y se realiza análisis profundo y libre de prejuicios. Se redacta un informe general sobre el candidato en el que se hayan contemplado todos los aspectos del mismo. Se puede realizar mediante un formato estandarizado o libre. Se integran los datos del proceso de selección de personal. En el concepto final, el entrevistador debe recoger los elementos esenciales, los puntos a resaltar, el concepto sobre el empleado y su pertinencia con respecto a la organización. Debe incluir la recomendación o no de ingreso del candidato a la empresa y porqué. Generalmente un informe debe contener la siguiente información:

Antecedentes personales: nombre, fecha de nacimiento, escolaridad, nombre del cargo, nombre de la empresa y fecha de evaluación.

Descripción de la Personalidad: se describen características generales del postulante como introversión-extroversión, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional, entre otras.

Habilidades interpersonales: como la tendencia afiliativa, capacidad y calidad del contacto interpersonal, empatía, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperación.

Motivación para el logro: Orientación al logro, disciplina, relación con la autoridad y la capacidad de liderar grupos, la motivación para el cargo en general.

Competencias técnicas y personales: habilidades y conocimientos para desempeñar el trabajo y la formación recibida que lo capacita para enfrentar y resolver problemas que pueden presentar el cargo vacante. Además se referencian las habilidades personales para realizar actividades específicas como negociación, servicio al cliente, gestión de personas, entre otras.

3. Presentación de informe y propuesta de los mejores candidatos.

En cuanto a la elaboración de informes éstos son confidenciales y no deben ser vistos por los postulantes. Elaborar informes con alto nivel de predictibilidad exige dominio en el tema, experiencia en procesos de selección y habilidad para el manejo de variables conductuales y organizacionales.

El informe debe ser presentado a la jefatura o persona solicitante, junto con una terna de candidatos. Es importante que el seleccionador de manera personal presente a la jefatura este informe para ofrecer detalles que generalmente no se ven en papel.

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4. La toma de decisiones.

La última decisión es de quien será el jefe directo de la persona a contratar por motivos de mejor contacto personal. En este momento se realiza una última entrevista en la que el futuro jefe del candidato realiza preguntas muy directas sobre funciones específicas del cargo.

5. La evaluación de los procesos de selección del personal.

Se puede decir que un proceso de selección ha sido exitoso en la medida que:

El candidato se convierte en un buen empleado y responde favorablemente a las tareas encomendadas; además, resuelve problemas y asuntos con diligencia. Muestra excelentes actitudes, disciplina y se ha “puesto la camiseta”; generalmente una buena selección redunda en la satisfacción de la persona contratada.

Un indicador de que ha sido una buena selección es porque el empleado permanece en su cargo por largo tiempo; y si llegara a abandonar el puesto o renunciar, solamente sería por causas de fuerza mayor.

El costo que genera para una empresa la mala selección es muy elevado, por lo que se deben prever en lo posible las fallas en la selección y crear un plan de seguimiento.

6. Práctica y certificación.

Vamos a la práctica…

Resumen del proceso:

1. Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Ésta se puede dar por la creación de un nuevo puesto o bien debido a que un puesto existente queda vacante.

2. Solicitud de personal: El área solicitante hace llegar la requisición de personal al área o encargado de selección.

3. Se coteja con la plantilla de personal y se revisan autorizaciones.4. Descripción del puesto: Contiene los objetivos y funciones del puesto, así como las competencias

que requiere la persona para cubrirlo, además de los requisitos académicos.5. Información del perfil del puesto: Esta información está contenida dentro de la descripción del

puesto, el perfil del puesto evalúa los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada posición.

6. Análisis de la persona dentro de la organización: Éste análisis evalúa la importancia del puesto dentro de la organización, además de su lugar en el organigrama.

7. Decisión en realizar búsqueda interior: La decisión de realizar primero reclutamiento interno depende de las políticas de la empresa, además de reducir costos, permite la promoción del personal en la organización.

8. Si la decisión es tomar un empleado y promoverlo, aplicar pruebas suficientes.9. Definición fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir de forma interna, se

realiza la búsqueda de forma externa, a través de mantas, periódicos, anuncios en radio o televisión, intercambios de cartera, juntas de intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas, perifoneo, etc. (Siempre comenzar por las fuentes y medios gratuitos o más económicos)

10. Recepción de candidatos postulados: En este punto los candidatos hacen llegar su solicitud o currículo al área de selección.

11. Revisión de antecedentes (currículo): Se revisan principalmente los antecedentes académicos y laborales del documento para evaluar su adecuación al puesto. Se piden referencias de los escogidos en papel.

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12. Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agendan las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos.

13. Evaluaciones específicas y/o psicológicas: Por lo general en base al perfil del puesto se establece una batería de pruebas psicométricas, intelectuales, habilidades, técnicas, de conocimientos y de personalidad; adicionalmente para algunos puestos se puede requerir una entrevista por competencias o un proceso de assessment center, también se llevan a cabo exámenes médicos, o entrevistas sindicales si es el caso.

14. Formación de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos por lo general se forma una terna para presentarlos a la jefatura solicitante y agendar las entrevistas.

15. Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un reporte estandarizado lo más amplio posible que contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos a la jefatura. DE preferencia agendar cita con jefatura solicitante.

16. Presentación de finalistas con cliente interno: El cliente interno evalúa el reporte de los candidatos, si le interesan agendará entrevistas para conocerlos con mayor profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que solicita, puede solicitar otra triada de candidatos, aclarando el motivo de rechazo de los primeros.

17. Selección de ganador por cliente interno: Una vez elegido al candidato idóneo, el área solicitante informa al área de selección para que continúe con el proceso de selección.

18. Negociación de contrato con ganador. 19. Oferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta que se presenta al candidato

seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le otorgaran.20. Comunicación con candidatos no seleccionados: Es responsabilidad del área de selección informar

a los candidatos no seleccionados la decisión de la organización.21. Proceso de admisión: En este punto se realiza la solicitud de documentos y se lleva a cabo el

proceso de contratación. Algunas empresas suelen esperar hasta este punto para realizar la solicitud de referencias al candidato lo cual puede incluir la realización de un estudio socioeconómico.

22. Inducción y capacitación: Ésta es la última parte del proceso de selección, a través de la cual se le presenta la organización al candidato, así como sus funciones de trabajo.

Bibliografía

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