Manual_de_Mantenimiento- SENA.pdf

8/21/2019 Manual_de_Mantenimiento- SENA.pdf

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DIVISION SECTORINDUSTRIA Y DE LA CONSTRUCCION

DIVULGACION TECNOLOGICASANTAFE DE BOGOTA 1991


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PRESENTACIN

El Servicio Nacional de Aprendizaje "SENA" y la Federacin Colombiana de Industrias Me-tlicas FEDEMETAL" han unido esfuerzos para ofrecer el sector productivo el presente MA-NUAL DE MANTENIMIENTO, como una contribucin a los propsitos nacionales de apertu-ra econmica y de modernizacin de la produccin.

Si bien es cierto que debemos adelantar una gran campaa de concientizacin sobre lanecesidad del mantenimiento, es indudable que esto solo no basta, sino que es necesa-rio acompaarla del suministro de las herramientas que hagan posible su desarrollo y quecoadyuven la administracin de su uso y aplicacin.Por lo tanto, este MANUAL presenta las bases fundamentales para que cualquier organiza-

Es as como va desarrollando, de una manera lgica, a travs de los diferentes captulos, loselementos que permiten, no solo plantearlo y programarlo sino tambin determinar sus cos-tos, organizar los almacenes y emplear el computador como herramienta del mantenimiento.Entendemos que no es un producto acabado, por eso esperamos los aportes de quieneslo utilicen para mejorarlo y actualizarlo, de tal manera que pueda prestar el servicio para el

competitividad de la industria colombiana.

ste ttulo digital por Sistema de Bibliotecas SENA se encuentra bajo una licencia de CreativeCommons Reconocimiento-Nocomercial-compartirigual 3.0 unported License.

http://co.creativecommons.org/tipos-de-licencias/

Creado a partir de la obra en http://biblioteca.sena.edu.co


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AGRADECIMIENTOS

A los Seores: Jhon Castles, Teodor Sauter. Que fueron mis maestros en la exigente disciplina delmantenimiento.Agradecimiento especial a la empresa Carvajal S.A. y a su Divisin Metalmecnica, en donde tuvela oportunidad de aprender y aplicar los conceptos y tcnicas que a parecen en este libro.Tambin a los siguientes alumnos de Ingeniera Mecnica de la Universidad del Valle, quienes co-laboraron decididamente en el desarrollo de esta obra: Mauricio Rovira, Rodrigo Guevara, JamesLenis, Fernando Londoo, Luis Esteban Barbosa y Javier Fernando Escobar.A mi esposa Lucy, quien revis los originales y a mi familia por su paciencia.


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INTRODUCCION

Una planeacin estratgica efectiva facilita la correcta orientacin administrativa de toda em-presa, la cual debe ser enfocada al cliente teniendo como esta la conquista de mercados abase de calidad y bajos costos.La casi nula capacitacin administrativa del personal que labora en el mantenimiento denuestras fbricas, y el desconocimiento de la funcin social para alcanzar la evolucin y de-sarrollo del personal, hacen que este grupo fundamental para la productividad de la empresa,

muchas veces no cumpla en forma adecuada los objetivos denidos en la planeacin estra-tgica no logrando nalmente la satisfaccin total del cliente.

Durante el desempeo de mis obligaciones como Ingeniero de montajes y reparaciones ma-yores, luego como responsable de los servicios generales de las plantas en su diseo, insta-lacin y mantenimiento y nalmente como gerente de la Divisin Metalmecnica de Carvajal

S.A. tuve la oportunidad de ocupar puestos de diferentes niveles en donde comprob queexiste una necesidad nacional, tanto en las facultades de Ingeniera como en los Institutosde Formacin Tcnica y en las empresas de cualquier ndole de preparar a sus alumnos oempleados en las tcnicas administrativas, en la proporcin que lo requieran.Es de gran importancia, por lo tanto, enfocar la atencin del personal de mantenimiento ha-cia las actividades administrativas, para que pueda entender lo planicado por la empresa y

lograr de esta forma los objetivos propuestos en la misma, haciendo de paso ms eciente yecaz su organizacin del mantenimiento.

La presente publicacin proporciona al Ingeniero o Jefe de Mantenimiento los conceptos yteoras necesarias para suplir esa carencia.


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CONTENIDO

1 QUE ES MANTENIMIENTO 9TIPOS DE MANTENIMIENTO 9

1.1 Mantenimiento Correctivo 91.2 Mantenimiento Peridico 10

1.3 Mantenimiento Programado 111.4 Mantenimiento Predico 111.5 Mantenimiento bajo condiciones 111.6 Mantenimiento Preventivo 112 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 122.1 Etapas del proceso administrativo 122.1.1 Planeacin 122.1.2 Organizacin 122.1.3 Ejecucin 132.1.4 Con trol. 152.2 Importancia de la ubicacin y relaciones del departamento de mantenimiento 16

2.3 Relaciones de mantenimiento con los dems departamentos 16

2.4 Alternativas y mtodos para organiza el departamento de mantenimiento 172.4.1 Mantenimiento por reas 172.4.2 Mantenimiento Centralizado 182.4.3 Mantenimiento Mixto 192.5 Mtodos para organizar un departamento de Mantenimiento 202.6 Manual de procedimientos 21

3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 243.1 Clases de costos 243.1.1 Costos Directos de Mantenimiento 243.1.2 Costo de Parada de Equipo 253.2 Niveles de Mantenimiento 263.3 Elaboracin de Tarifas 263.3.1 Tarifas para Mano de Obra de Mantenimiento 26

3.3.2 Tarifas para las Mquinas de Produccin 273.4 Asignacin de Cdigos Contables 283.5 Control en los gastos de Mantenimiento 284 PROGRAMACION 305 MANTENIMIENTO PREVENTIVO 385.1 Denicin y Programacin 38

5.2 Conceptos importantes que se deben tener en cuenta durante la implantacin del MantenimientoPreventivo 40

5.3 Ventajas del Mantenimiento Preventivo 425.4 Requisitos indispensables para implantar un programa de Mantenimiento Preventivo 426. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M 43

6.1 Tarjeta maestra 456.2 Codicacin y estandarizacin de la Lubricacin 50

7 MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 528 CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 568.1 Primer control. 568.2 Segundo control. 568.3 Tercer control 56


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9 EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL MANTENIMIENTO 579.1 reas de aplicacin 589.2 Programas y su manejo 589.3 Conclusiones 6710. INDICES DE MEDICION 6810.1 Costos del sector Mantenimiento 6810.2 Mtodo Grco 68

10.2.1 Planeacin 6910.2.2 Carga de Trabajo 7010.2.3 Costo 7010.2.4 Productividad 7110.2.5 Grca Maestra. 71

11 P.E.R.T. Y C.P.M. PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL DE PROYECTOS 7211.1 Historia del P.E. A.T. Y C.P.M 7211.1.1 La direccin 7211.1.2 P.E.R.T Y C.P.M 7211.2 Actividad, Evento y Proyecto 7311.2.1 Actividad 7311.2.2 Evento 7311.2.3 Proyecto 7311.3 Representacin Grca 73

11.4 Restricciones 7311.5 Tiempos caractersticos de cada atctividad 7411.6 Programacin de eventos y actividades para una red de actividades y eventos dados 74

11.7 Ruta crtica. 7511.8 Programacin C.P.M 7511.9 Compresin de una red 7611.10 Programacin P .E.A. 77

12 REPARACIONES MAYORES 7813 ALMACEN DE MANTENIMIENTO 8013.1 Mtodos para organizar el Almacn 8013.1.1 Almacn Centralizado 803.1.2 Almacenes Descentralizados de mantenimiento 8113.1.3 Almacn de Mantenimiento dentro del almacn de produccin 8113.2 Quin Administra el Almacn de mantenimiento 8213.3 Tipos de existencias 8213.3. 1 Fugibles 82

13.3.2 Devolutivos 8213.3.3 Inservibles 8213.4 Qu y Cunto Almacenar y Cada cunto Pedir 8313.4.1 Qu Almacenar 8313.4.2 Cunto Almacenar 8513.4.3 Cundo Pedir 87

13.5 Generalidades para el diseo del Almacn 8913.6 Ordenes de Salida o requisicin de Material. 8913.7 rdenes de Pedido o adquisicin 89


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1. QUE ES EL MANTENIMIENTO?

El mantenimiento es un conjunto de actividades que debenrealizarse a instalaciones y equipos, con el n de corregir o

prevenir fallas, buscando que stos continen prestando elservicio para el cual fueron diseados.

Como es evidente, debido a la incapacidad para que losequipos e instalaciones se mantengan en buen funciona-miento por s mismos, debe organizarse un grupo de perso-nas para que se encargue de esto y se constituya as, unaorganizacin de mantenimiento.

Desde el punto de vista de quien administra el mantenimien-to, el objetivo principal es la conservacin del SERVICIO.Esto es, la mquina debe recibir un mantenimiento no porella misma, sino para su conservacin y para garantizar quela funcin que ella realiza dentro del proceso productivo secumpla a cabalidad y se mantenga la capacidad productivaen el nivel deseado.Lo anterior se debe basar siempre en el equilibrio de los si-guientes factores:

- Minimizar los costos de parada del equipo por daos y re-paraciones.

- Maximizar la utilizacin del capital invertido en instalacio-nes y equipos, aumentando as su vida til.

- Minimizar los costos de operacin y mantenimiento.Para aumentar los benecios de la actividad industrial.

Es tambin una funcin del mantenimiento garantizar la se-guridad industrial.

En la prctica, el alcance del mantenimiento depende deltipo de industria o instalacin, as como de la magnitud ydesarrollo industrial de la misma.

Cada industria en particular y cada departamento de mante-nimiento, dependiendo de su formacin acadmica y tc-nica y de las caractersticas de los equipos y sistemas quedeben mantenerse, desarrollarn sus propias tcnicas y es-tilos administrativos.

Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y tcnicos

que operan en el campo de la ingeniera de mantenimiento.

Dan una mayor importancia a los aspectosde tipo tcnico dejando en segundo planolo concerniente a la gestin administrativa yaspectos logsticos, lo cual siempre redundaen bajo nivel de servicio, altos costos y dema-siadas tensiones y fricciones en la ejecucindel trabajo.

Los temas siguientes hasta el nmero 8 danlas bases para que el ingeniero y el tcnicoprctico puedan corregir estas deciencias.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Existen diversas formas de realizar el mante-nimiento a un equipo de produccin, cada unade; las cuales tiene sus propias caractersti-cas como lo describiremos a continuacin.- Mantenimiento correctivo.- Mantenimiento peridico.- Mantenimiento programado.- Mantenimiento predictivo.- Mantenimiento bajo condiciones.- Mantenimiento preventivo.

1. 1 MANTENIMIENTO CORRECTIVOComo su nombre lo indica. es un manteni-miento encaminado a corregir una falla que sepresente en determinado momento.

En otras palabras, es el equipo quien determi-na las paradas. Su funcin primordial es po-ner en marcha el equipo lo ms rpido y con

el mnimo costo posible. Este mantenimientoes generalmente el nico que se realiza enpequeas empresas. Las etapas por seguircuando se presente un problema de manteni-miento correctivo, pueden ser las siguientes:

- Identicar el problema y sus causas.

- Estudiar las diferentes alternativas para sureparacin.

- Evaluar las ventajas de cada alternativa yescoger la ptima.

- Planear la reparacin de acuerdo con perso-nal y equipo disponibles.


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Supervisar las actividades por desarrollar.

Clasicar y archivar la informacin sobre tiempos, perso-nal y repuesta de la labor realizada, as como las diferen-tes observaciones al respecto.

Este tipo de mantenimiento presenta una serie de incon-venientes en diversas reas de la empresa, a saber:

PERSONAL: en un comienzo, o sea cuando el equipoes nuevo, tan solo ser necesario un reducido grupo detcnicos para atender las fallas que se presenten, perocon el transcurrir del tiempo, el desgaste del equipo sermayor y traer como consecuencia un incremento en elnmero de fallas, que ya no podrn ser atendidas por elmismo grupo de personas, lo cual hace necesario el quese contrate ms personal de mantenimiento para aten-der todos los daos. Por otro lado, si una falla suspen-de el proceso productivo, el personal de produccin seencontrar inactivo y devengando por un largo tiempo;pero si adems recibe bonicacin por la produccin,estar presionando para una pronta reparacin, y estoinuye para que la reparacin realizada no sea la mejor.

MAQUINARIA:una pequea deciencia que no se ma-nieste, puede con el tiempo hacer fallar otras partes del

mismo equipo, convirtindose as, un arreglo pequeoen una reparacin mayor que incrementa los costos de-bido al aumento y el tiempo de parada del equipo. Estose podra haber evitado efectuando a tiempo el cambiodel elemento, dao que hubiera sido detectado durante

una revisin preventiva.

INVENTARIO: casi podra armarse que el repuesto re-querido para solucionar una falla no se encuentra en esemomento en el almacn, por no existir la informacin dela clase y cantidad de repuestos necesarios. La conse-cucin de estos elementos exteriormente hace que lademora sea mayor y se incrementen los costos. Estainformacin, al igual que en el caso anterior, se hubierapodido obtener mediante continuas revisiones preventi-vas.

SEGURIDAD: la seguridad se ver afectada si la fallacoincide con un evento inaplazable en la produccin y seobliga a los equipos a trabajar en condiciones de riesgotanto para el personal, como para la maquinaria.CALIDAD:por ltimo, la calidad del producto se ver se-riamente afectada, ya que el desgaste progresivo de losequipos ocasionar una cada de esta, lo cual dar comoresultado un aumento en la calidad de "segundas" al -nal del proceso.

Aunque lo anterior muestra claramente que hoy enda, para una empresa media los costos de manode obra y lucro cesante hacen imposible su admi-nistracin nicamente con un sistema de manteni-miento correctivo, muchas empresas desarrolladaspersisten en la idea de reparar solamente las fallasque se van presentando.

Es demasiado complejo explicar por qu sucedeesto, pero se puede decir que algo que inuye so-bremanera es el deseo de los empresarios de pro-ducir el mximo (si es posible, las 24 horas del day los 365 das del ao). Aunque en las organiza-ciones hay personas preparadas profesionalmenteque se oponen a esto, no son escuchadas.

De todas maneras, la prctica ensea que el man-tenimiento correctivo es inevitable, as se haya im-plantado un programa de mantenimiento preventivoya que en cualquier momento se pueden presentar

fallas que no fueron previstas.

Cabe anotar la existencia de equipos o instrumen-tos que, debido a la gran necesidad de ajustes paraun funcionamiento ptimo o por poseer una delica-da conformacin (equipos electrnicos) o, porquellevan buen tiempo trabajando sin molestar, es pre-ferible no revisarlos para evitar la prdida del ajus-te adquirido con el tiempo o daarlos; entonces serecomienda esperar a que fallen, para en ese mo-mento hacerles una reparacin total que los deje

en condiciones ptimas de funcionamiento. Estaprctica es comn cuando se tiene un equipo dereserva.

1.2 MANTENIMIENTO PERIODICO

Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo in-dica, es aquel que se realiza despus de un pe-rodo de tiempo generalmente largo (entre seis ydoce meses). Este mantenimiento se practica porlo regular en plantas de procesos tales como las

petroqumicas, azucareras, papeleras, de cemento,etc. y consiste en realizar grandes paradas en lasque se efectan reparaciones mayores.

Para implantar este tipo de mantenimiento, se re-quiere una excelente planeacin e interrelacin delrea de mantenimiento con las dems reas de laempresa, para lograr llevar a cabo las acciones enel menor tiempo posible.

Generalmente la decisin de implantar este tipo demantenimiento no queda en manos del departa-

mento de mantenimiento debido a la complejidad ya los costos tan altos que se manejan.


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1.3 MANTENIMIENTO PROGRAMADO

Este es otro sistema de mantenimiento que se prac-tica hoy en da y se basa en la suposicin de que laspiezas se desgastan siempre en la misma forma y enel mismo perodo de tiempo, as se est trabajandobajo condiciones diferentes.

En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un es-tudio detallado de los equipos de la fbrica ya travsde l se determina, con ayuda de datos estadsticose informacin del fabricante, las partes que se debencambiar, as como la periodicidad con que se debenhacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora unprograma de trabajo que satisfaga las necesidadesdel equipo.

Aunque este sistema es superior al mantenimientocorrectivo, presenta algunas fallas. La principal es elhecho de que, con el n de prestar el servicio que

ordena el programa a una determinada parte del equi-po, sea necesario retirar o desarmar partes que estntrabajando en forma perfecta.

1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVOEste tipo de mantenimiento consiste en hacer medi-ciones o ensayos no destructivos mediante equipossosticados a partes de maquinaria que sean muy

costosas o a las cuales no se les puede permitir fallaren forma imprevista, pues arriesgan la integridad de

los operarios o causan daos de cuanta. La mayorade las inspecciones se realiza con el equipo en mar-cha y sin causar paros en la produccin.

Las ms frecuentes son:

DE DESGASTE: con espectrofotmetro de absorcinatmica, aplicando sobre los aceites de lubricacinque s muestran un contenido de metal superior alnormal, nos indican dnde est ocurriendo un des-gaste excesivo.

DE ESPESOR: con ultrasonido.

DE FRACTURAS: con rayos X, partculas magnti-cas, tintas reveladoras o corrientes parsitas, ultra-sonido.

DE RUIDO: con medidores de nivel de ruido o deci-belmetro.

DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud, velo-cidad y aceleracin.

DE TEMPERATURA: con rayos infrarrojos o sea latermografa.

El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de basepara un buen programa de mantenimiento preventivo.

1.5 MANTENIMIENTO BAJO CONDICIONES

Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prc-tica que se debe seguir cuando se tiene implantadoun determinado sistema de mantenimiento y consisteen adecuar el programa segn varen las condicionesde produccin (de uno a dos turnos) o las condicionesde operacin (el ambiente de operacin), teniendo encuenta principalmente el efecto que cause esto sobreel equipo. En otras palabras, mediante esta prctica semantiene actualizando el programa existente.

1.6 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Para evitar que se confunda este mantenimiento conuna combinacin del peridico y el programado, se debehacer nfasis en que la esencia de ste son las revisio-

nes e inspecciones programadas que pueden o no tenercomo consecuencia una tarea correctiva o de cambio.

Este sistema se basa en el hecho de que las partes deun equipo se gastan en forma desigual y es necesarioprestarles servicio en forma racional, para garantizar subuen funcionamiento.

El mantenimiento preventivo es aquel que se hace me-diante un programa de actividades (revisiones y lubrica-cin), previamente establecido, con el n de anticiparse

a la presencia de fallas en instalaciones y equipo.

Este programa se fundamenta en el estudio de nece-sidades de servicio de un equipo, teniendo en cuentacules de las actividades se harn con el equipo deteni-do y cules cuando est en marcha. Adems, se estimael tiempo que se toma cada operacin y la periodicidadcon que se efecta, con el n de poder determinar as

las horas-hombre que requiere una tarea de manteni-miento, al igual que las personas que se van a emplearen determinados momentos del ao.

El xito de un programa de mantenimiento preventivo,estriba en el anlisis detallado del programa de todas ycada una de las mquinas y en el cumplimiento estrictode las actividades, para cuyo efecto se debe realizar unbuen control.

Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcan-zado por ella, as como de las polticas establecidas,se pueden conjugar para efectos de un mejor manteni-miento, varias de las alternativas antes mencionadas,realizndose de esta manera un MANTENIMIENTO

MIXTO.


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2. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTODE MANTENIMIENTO

2.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

En la organizacin de un departamento de man-tenimiento se estarn aplicando las tcnicas y losprincipios de la administracin a un rea espec-ca; por esta razn quien organiza un departamentode mantenimiento debe tener muy buenos conoci-mientos, con el n de lograr una clara denicin de

los objetivos, 'los cargos, sus funciones, los requisi-tos para ocuparlos y las relaciones entre personasy departamentos.

Las diferentes etapas que se deben seguir son:

- Planear con detalle la organizacin, para as de-nir con muy subjetiva claridad el objetivo y las for-mas de alcanzarlo. Estas, al ser estudiadas, darnlugar a un programa de trabajo que tendr incorpo-rado los elementos de control necesarios.

- Una vez realizado lo anterior, se organizarn y es-tructurarn los recursos de manera funcional; con

el n de lograr esto, hay que dividir el trabajo paradeterminar la cantidad de puestos, deniendo de

paso su categora y labores. Cuando se ha reali-zado lo anterior, se puede llegar a la seleccin delpersonal que ocupar dichos cargos. Para hacerlohay que tener especial cuidado al escoger la per-sona que ocupar un cargo determinado, sin caeren el error de adaptar el cargo a las condicionespersonales del candidato (primero se crea el cargoy luego selecciona la persona ms adecuada paraejercerlo).

Al hacer la confrontacin entre las capacidades yconocimientos de quien ocupar un puesto y lasexigencias que ste implica, se pueden determinarlas necesidades de capacitacin de la persona; aspodr adecuarla a dichas exigencias. Una vez he-cho esto, se debe delegar a cada uno la autoridad,adems de proveerlo de los recursos humanos ytcnicos sucientes para que pueda desarrollar e-cazmente su labor.

Al llegar el administrador a este punto el siguien-

te paso, es lograr que quienes han sido escogidos,sientan deseo de ejecutar lo organizado y, paraesto, deber motivarlos, lograr una buena comuni-cacin con ellos para man-

tenerlos informados y asegurarse de que la informacinha sido recibida.

Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orien-tar los esfuerzos de todos hacia el objetivo previamentedenido, mediante una ptima coordinacin.

- Cuando la organizacin est funcionando en la formadescrita, es necesario controlar sus logros. Esto se hacea travs de la comparacin con los presupuestos es-

tablecidos en el proceso de planeacin, analizando endetalle las desviaciones para hacer los ajustes que seannecesarios. Esto implica el iniciar nuevamente los pro-cesos de planeacin, organizacin, ejecucin y controlde las diversas labores establecidas, para lograr la solu-cin del problema.

Las etapas anteriormente descritas son la base del pro-ceso administrativo y se analizarn ms a fondo con mi-ras a tener una mejor idea de ellas.

2.1.1 PLANEACION

La planeacin es el primer paso del proceso adminis-trativo y el ms importante, pues ella genera las basessobre las cuales se desarrollan las dems. En la planea-cin se procede a denir con mayor precisin a dnde

se desea llegar y el momento en el cual se lograr estameta; a partir de esto, S!3 analizan los recursos huma-nos y tcnicos disponibles y las limitaciones en las diver-sas reas por ltimo, se detallan las labores indicandosu nmero y duracin.

Cuando se han seguido los pasos anteriores se puedellegar a saber cundo, empezar, terminar y adems ha-cer presupuestos sobre los costos, las acciones y lostiempos. Estos presupuestos se emplean como patro-nes para evaluar el desarrollo de la labor ejecutada. Laplaneacin, es por tanto, una continua toma de decisio-nes y se compone de aspectos muy denidos que siem-pre deben tenerse en mente, tales como:

- Polticas- Objetivos

- Procedimientos


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- Mtodos- Programas- Presupuestos

POLTICAS: son las nomas que enmarcan y orientanel pensamiento o la accin en la toma de decisionespara conseguir un objetivo.

Las polticas delimitan el rea dentro de la cual unadecisin habr de ser tomada. Ejemplos de stas son:

- Hacer slo lo que no se pueda contratar.

Lo ms importante es la calidad del trabajo.

OBJETIVOS: son el resultado nal que se persigue.Hacia ellos se orientan todos los esfuerzos y su con-secucin debe ser una constante preocupacin detodos los miembros de la organizacin. Ejemplos deestos son:

Bajar el presupuesto de operacin al 97.7%.Elevar el cumplimiento de las labores de manteni-miento a un 94%.

PROCEDIMIENTOS: son una serie de labores queestn interrelacionadas para realizar cronolgicamen-te un trabajo. En el momento de planear, se debendenir claramente los procedimientos para lograr una

gran coordinacin entre las diferentes partes del pro-ceso. Estos son verdaderamente unas guas de ac-

cin. Tal y como sucede en otros tipos de planes, losprocedimientos tienen una jerarqua de importancia y,con frecuencia, traspasan las lneas departamentales(Sec. 2.2.). Ms adelante se darn ejemplos muy con-cretos referentes a los procedimientos en el departa-mento de mantenimiento (Sec. 2.4).

METODOS: son parte importante de un procedimientoe indican la manera de realizar una labor especca.

Toda mejora en los procedimientos de operacin debeempezar por corregir los mtodos que la componen.

En una organizacin que desee evitar ambigedadesy errores que le pueda llevar al caos, es necesarioque exista un manual escrito de procedimientos, paraque pueda ser utilizado cuando surjan dudas sobrela forma de actuar en una situacin especca (Sec.

2.4).

PROGRAMAS: son las listas o grcos que indicanexactamente quin, cuando, con qu y en cuntotiempo, debe realizarse una labor. Con esto se lograla coordinacin de los

recursos para cubrir las necesidades.

Mientras mejor sea la planeacin mejor, ser el progra-ma desarrollado y ms fcil ser el ponerlo en ejecucin.Para realizar dicha programacin se utilizan herramien-tas tales como: diagramas de Gant, redes de P.E.R.T.,C.P.M. y PPS.

PRESUPUESTOS: son las metas por alcanzar en dife-rentes aspectos como mano de obra, consumo de ma-teriales, horas extras, etc., con base en los programaselaborados.

Los presupuestos son imprescindibles si se desea efec-tuar.Un buen control de los programas, pues as se po-dr comparar lo real contra lo estimado y medir la des-viacin, si es que existe, tratando de explicarla.

2.1.2 ORGANIZACION

Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo conlos recursos de la empresa, deniendo una estructura

por funciones. Para ello se debe hacer una divisin claray efectiva de ' la autoridad, evitando en lo posible entre-cruzamientos de funciones y obligaciones.

El xito de la organizacin se basa en una buena pro-yeccin de la empresa y en el anlisis de los siguientesaspectos:

- Cargos

- Personas- Autoridad- Responsabilidad

CARGOS: Lo primero que se debe hacer, es una listade las funciones por desarrollar, separarlas en gruposde nalidad similar, determinar las horas-hombre y las

horas-mquina en cada grupo y decidir as el nmerode puestos por crear. Los puestos ahora creados debenestar perfectamente denidos en cuanto a labores, des-cripcin genrica, grado de habilidad, esfuerzo fsico y

mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.En la actualidad existen varios mtodos que permitenhacer la evaluacin de un puesto, teniendo en cuentadiversos aspectos. Uno de estos es el mtodo hay, quese explica a continuacin.

El mtodo de perles y escalas HAY es un sistema para

evaluar puestos, en el cual se le asignan puntos a cadauno en funcin de tres factores: habilidad solucin deproblemas y nalidad.


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Para cada uno de los factores se tienen en cuentaciertas caractersticas que son:

Habilidad: es el conjunto de conocimientos y expe-riencias requerido para desempear aceptablementeel cargo, independientemente de cmo estos conoci-mientos se hayan adquirido. Este "conocimiento to-tal" tiene 3 aspectos que son:

La habilidad especializada, la tcnica y la prcticarequeridas.

Amplitud de habilidad de gerencia. La habilidad paraintegrar diferentes clases de funciones.

Habilidad en relaciones humanas. La habilidad hu-mana requerida para motivar al personal.

Solucin de problemas: es la cantidad de "pensa-miento iniciativa" ORIGINALES NECESARIOS EN

EL OFICIO para analizar, avaluar, razonar y crear, an de llegar a formular conclusiones. Esta funcin de

los procesos mentales tiene dos aspectos:

El grado de libertad para pensar (limitado por el "me-dio ambiente"). Lo que algunas veces se catalogacomo "libertad de pensamiento" es, en realidad, elambiente en el cual los pensamientos se desenvuel-ven, denido por el grado en que estn circunscritos

por o libres de normas, precedentes y referencias aotros cargos. Libertad de pensamiento no debe con-

fundirse con libertad de accin. (Vase FINALIDAD).Grado de complejidad del proceso mental. El reto

mental que se presenta en el pensamiento que vaa realizarse, variar desde simples selecciones en-tre cosas ya conocidas hasta el desarrollo de nuevosconceptos y soluciones imaginativas en situacionesnuevas o desconocidas.

Finalidad: es la posibilidad de "responder" por unaaccin y sus consecuencias. Es el efecto medido del

cargo en los resultados y tiene tres dimensiones:- Libertad para actuar. Grado de control y orientacinpersonal o de procedimiento al cual se est sujeto.

- Impacto. La forma en que el ocio tiene incidencia

en los resultados nales. Variar desde servicios inci-dentales remotos para el uso de otros en relacin conalgunos resultados nales, hasta impacto primario o

decisivo sobre resultados nales.

- Magnitud. La magnitud general en dinero del reams clara o primariamente afectada por el cargo.

Una vez que se han asignado puntos a cada cargose determina su ubicacin relativa con respecto a otrocargo modelo, aplicando para ello tablas de valuaciny grcos de dispersin. El nmero total de puntos re-presenta la dicultad relativa del cargo y la importancia

que representa para la empresa.

La valuacin se puede hacer solamente si existe unadescripcin sistemtica de cada funcin.

PERSONAS: Una vez creados y denidos los puestos,se pueden seleccionar las personas ms idneas paraocuparlos, sabiendo de antemano que se presentarnlimitaciones por las exigencias del cargo.

AUTORIDAD: cuando las personas estn ocupandosus puestos, se les debe delegar la autoridad que ga-

rantice el buen cumplimiento de sus labores; dicha au-toridad no debe ser ejercida por fuerza sino mediantela persuasin.

RESPONSABILIDAD: es la obligacin que tiene cadapersona ante sus superiores, de cumplir en la mejormanera posible con las funciones relativas a su cargo.No puede delegarse la responsabilidad como se hacecon la autoridad.

Una vez realizado lo anterior, se debe establecer la

manera cmo funcionarn las jerarquas, las comuni-caciones y el mando, dando a cada puesto creado laubicacin adecuada dentro del organigrama general.

Hay que reducir en lo posible las lneas largas de au-toridad; tambin, racionalizar el nmero de personasque informen a un mismo individuo, procurando queno sea excesivo y que toda actividad este basandasiempre en el entrenamiento de los subordinados, lacapacidad individual de la persona, la planeacin y elcontrol de la empresa misma.

Se considera fundamental el hecho de tener muy encuenta las capacidades de las personas que ocupancada cargo para aprovecharlas, orientndolas hacia laconsecucin de los objetivos de la empresa.

La organizacin debe responder a las necesidadesparticulares de cada empresa, no existen patronesptimos ni jos; es decir, para cada caso hay que de-terminar el sistema ms efectivo; tambin debe ser di-nmica y variar de acuerdo con las circunstancias delmomento.


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2.1.3 EJECUCION

Ejecutar es poner en funcionamiento todo lo planeado yorganizado hasta el momento. Dado que el nico recur-so de la empresa variable por s mismo, es el humano,hacia l debe orientarse la ejecucin.Un buen administrador se preocupar de poner en prc-tica ciertos principios para lograr que sus colaboradoresse familiaricen con la estructura de la organizacin, lasrelaciones interdepartamentales y con sus deberes yautoridad.

Una vez que los subordinados han sido orientados, elsuperior tendr la continua responsabilidad de aclarar-les sus funciones, guiarlos hacia el mejoramiento de laejecucin, el desempeo de las tareas y motivarlos atrabajar con celo y conanza, buscando con ello alcan-zar los objetivos de la mejor manera posible. Los princi-pios mencionados renglones arriba, son:

- Motivacin- Comunicacin- Direccin- Coordinacin

Motivacin: quien administra debe crear un ambiente deconstante superacin haciendo que las personas identi-quen sus objetivos con los de la empresa.

Las necesidades por satisfacer en el individuo son: derealizacin, de reconocimiento y de desarrollo profesio-

nal. La existencia de un desafo aumenta el inters delas personas.

La motivacin no puede ser algo fugaz, debe ser unalabor continua y exige una planeacin.

Comunicacin: el xito en la organizacin est en la re-ciprocidad de la misma. Para que sea as, se necesitan:un transmisor (el administrador o gerente), un receptor(el subordinado) y un procedimiento o medio (palabra,escritura o ademanes). Como el transmisor es el res-

ponsable de la comunicacin, l debe:b) Escoger un lenguaje adecuado para que el re-ceptor lo comprenda.

c) Observar la respuesta del receptor con el n de

determinar si el mensaje ha sido asimilado.Direccin: es la funcin desempeada por el administra-

dor y tiene como n el orientar los esfuerzos de todos

hacia el objetivo de la empresa. Esta orientacin serealiza a travs de rdenes o instrucciones muy pre-cisas que se dan teniendo en cuenta los principios demotivacin y comunicacin antes expuestos.

Coordinacin: en la ejecucin es necesario lograr quelos esfuerzos del grupo estn sincronizados y seanejecutados en el momento, cantidad y direccin exac-tas. Esto es coordinacin.

Si se logra una buena coordinacin entre las distintasreas, se obtendr un mayor rendimiento en las labo-res y una ponderacin de los recursos, evitando altoscostos por la inacin de algunos de ellos.

La coordinacin es esencial en las grandes empresasdonde los departamentos tienden a formar una organi-zacin aislada del resto de la empresa (departamentode mantenimiento). Para evitar esto, se deben proveer

los medios de comunicacin necesarios que permitanun adecuado intercambio de ideas y opiniones. Estetema se tratar ms a fondo en la seccin 2.2 (Impor-tancia de la ubicacin y relaciones del departamentode mantenimiento).

2.1.4 CONTROL

Es la comprobacin de que lo planeado se est llevan-do a cabo; si existe una desviacin, mostrarla y poneren movimiento las acciones necesarias para hacer las

correcciones del caso. Este es un proceso dinmicoque se inicia al trmino de la planeacin, punto en elque se dictan los parmetros de control (referencias decomparacin).

Ante todo es necesario determinar qu se va a con-trolar y esto slo lo dir la experiencia, el criterio y laobservacin del administrador. Despus decidirn losaspectos que se van a controlar: cantidad, calidad,tiempo, etc.

De esta manera es factible dictar parmetros de con-trol, los cuales deben quedar escritos y ser conocidospor todos. Todo lo anterior se realiza en la fase de pla-neacin.Las etapas por seguir para ejercer el control son:

- Medir- Comparar- Analizar- Corregir

Medir: se miden las variables de control escogidas to-

mando los datos de la propia fuente y se hacen cono-cer de las per-


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sonas a las cuales compete. Ejemplos de estos pa-rmetros, son:

- Horas de parada de equipo.- Costos de mantenimiento.- Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento.

Comparar: los resultados obtenidos se compararncon los parmetros, observando si hay desviacionesy diferenciando las desviaciones importantes de lasespordicas.

Analizar: las desviaciones encontradas se analiza-das para encontrar el por qu de ellas. Este anlisisimplica cambios en el procedimiento del sistema.

Corregir: una vez realizado el anlisis de tiene undiagnstico, a partir del cual se planean los correcti-vos tendientes a atacar las causas de las desviacio-nes y eliminarlas.

El control se facilita si se hacen esfuerzos slo paracorregir las desviaciones importantes. Tambin ayu-dar a la invariabilidad de las polticas, la simplica-cin de la produccin y la estandarizacin de normasy procedimientos.

El desarrollo de la administracin ha creado una se-rie de herramientas para analizar y detectar las des-viaciones signicativas en cualquier variable contro-lada. Ejemplos de estas herramientas son: grcos

de produccin mensual, estudios estadsticos, ele-mentos de la investigacin de operaciones (PERT yCPM), anlisis nanciero.

En la actualidad todas las herramientas han adquiri-do una gran operabilidad con el uso del computador,como se ver ms adelante.

2.2 IMPORTANCIA DE LA UBICACION yRELACIONES DEL DEPARTAMENTODE MANTENIMIENTO

En el organigrama de una empresa el departamentode mantenimiento tiene como funciones:

- Mostrar con claridad la organizacin establecida.- Facilitar el anlisis de la organizacin.- Mejorar las comunicaciones y relaciones del per-sonal.

Estos organigramas son grcos que indican la po-sicin del departamento de mantenimiento y su je-rarqua dentro de la empresa. Dichos grcos des-

criben las lneas de autoridad entre los diferentesdepartamentos y las instancias superio-

res, dependiendo directamente del tipo de empresa y deldesarrollo alcanzado. Vale la pena tener muy en cuentalas labores propias del mantenimiento tales como reme-diar rpida y oportunamente paradas en la produccin oatender emergencias en los servicios; tambin, ser algoexibles en el cumplimiento de los conductos regulares

y permitir a este departamento tomar decisiones acordescon las circunstancias.

2.3 RELACIONES DEL DEPARTAMENTOMANTENIMIENTO CON LOS DEMS DEPARTAMENTOS

La comunicacin, colaboracin y coordinacin que debeexistir entre los diferentes departamentos, se logra me-diante reportes y solicitudes elaborados en la mayora delos casos por escrito, procurando as una buena relacinentre los dems departamentos y el de mantenimiento,relaciones estas que hacen fcilmente superables las di-ferencias que se pueden presentar en determinado mo-

mento.

Los departamentos o reas que ms relacin tienen conel departamento de mantenimiento dentro de una empre-sa, son:

Produccin.- Contabilidad.- Sistemas.- Compras y Almacenamiento.

Produccin: todas las actividades de mantenimiento de-ben estar dirigidas a minimizar de una manera razonableel costo de fabricacin del producto as como a mantenerla prestacin del servicio, teniendo en cuenta la calidaddel producto y la seguridad del trabajador. Esto se lograoptimizando el empleo de los recursos humanos, de losmateriales y de los presupuestos. Pero hay que conside-rar factores que estn fuera del control del departamentode mantenimiento y por eso es de gran importancia surelacin con produccin.

En trminos generales se reconoce:Mantenimiento es el directo responsable de la conserva-cin de la maquinaria en buenas condiciones de opera-cin y a un costo razonable.El departamento de mantenimiento debe ser consientede la importancia de su relacin con produccin. Debeentonces realizar una labor conjunta para programar pa-radas, ejecutar revisiones, autorizar reparaciones y ela-borar informes y reportes. Esta coordinacin y cruce deinformacin permitir tambin establecer una prioridaden los trabajos de mantenimiento.

- Relaciones Industriales.- Proyectos.- Servicios.


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Contabilidad: dependiendo de las polticas y procedi-mientos establecidos en la empresa, el departamentode contabilidad tendr mayor o menor injerencia so-bre el departamento de mantenimiento.

Una alternativa, adems es muy apropiada, consis-te en considerar la posibilidad de que mantenimien-to sea quien genere sus propios reportes, tanto parala informacin de costos a la gerencia haciendo questa pueda juzgar la funcin de mantenimiento, comopara realizar un control interno de costos. En esta al-ternativa, contabilidad slo maneja las cifras nales.

Otra alternativa sera que, quien genere los reportesantes mencionados sea contabilidad, aunque esta esla menos apropiada, ya que en dicho departamentono se conocera de una manera directa la informacinsobre componentes de costos de mantenimiento, in-sumos y mano de obra. Se podr entonces incurrir eninformes errados, que cansan malestar entre ambos

departamentos. Por otro lado, al ser mantenimiento elgenerador de estos informes, van a sentirse motiva-dos a ejercer un buen control de los costos ya que tie-nen una responsabilidad directa y se convierten aho-ra en sus costos, hacindolos pensar en trminos depesos, as se est hablando de horas hombre o kilos.

SISTEMAS: si el departamento de mantenimiento hasido sistematizado, el departamento de sistemas serel encargado de elaborar programas que se encar-guen de manejar la informacin correspondiente, ya

sea para entregar resultados tales como cumplimien-to, inventarios, costos; como para programar activida-des de mantenimiento.

COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: el departamentode compras y almacenamiento tiene como obligacincontar con los materiales, herramientas, repuestos yequipos en el lugar correcto, en la cantidad adecuaday en el momento oportuno y a unos costos razona-bles. Lo anterior, de acuerdo con los requerimientoshechos por mantenimiento.

En algunas organizaciones se incluye al almacncomo parte del departamento de mantenimiento,dada la estrecha relacin que debe existir entre am-bos. Mantenimiento tiene la obligacin de colaborarcon el control de inventarios.tRELACIONES INDUSTRIALES: considerando queel departamento de mantenimiento tiene como ele-mento fundamental de su estructura a personas ca-licadas, debe, conjuntamente con el departamento

de relaciones industriales, establecer polticas sala-

riales, de capacitacin, de seguridad, de motivacin,de recreacin, etc., para evitar la migracin del

personal calicado y a su vez buscar una mayor ecien-cia en los trabajos por realizar.

PROYECTOS: si existe, este departamento es el encar-gado de realizar labores tales como: 'montajes, amplia-ciones, construccin y adaptacin de maquinaria. Debertener entonces buena comunicacin con el departamen-to de mantenimiento procurando que no existan inconve-nientes para efectuar el mantenimiento a los proyectosrealizados. Adems se debe mantener una realimenta-cin de informacin, ecaz para corregir y mejorar los

programas antes de ser ejecutados.

SERVICIOS: este departamento, segn el tipo y caracte-rsticas de la empresa, ser el encargado de manejar eltransporte, la alimentacin, la vigilancia y otros servicios.

En determinadas circunstancias, el servicio que prestaeste departamento ser de invaluable importancia parael buen desarrollo de un trabajo de mantenimiento. El te-

ner a tiempo algunos de estos servicios evitar posiblesconictos en la realizacin de la labor. Esto se logra te-niendo una adecuada coordinacin e informacin sobrecundo, dnde y cmo deben prestarse estos servicios.2.4 ALTERNATIVAS.Y METODOS PARAORGANIZAR EL DEPARTAMENTODE MANTENIMIENTO

Debido a las caractersticas especiales del departamen-to de mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la

calidad de su personal, as como a la organizacin en s,existen diferentes alternativas para realizar el manteni-miento, y son: mantenimiento por reas" mantenimientocentralizado y mantenimiento mixto.El tipo de arreglo escogido, por reas, centralizado omixto no es arbitrario y ninguno es mejor que los otros.

El sistema de organizacin debe aparecer como una res-puesta a una necesidad y es muy importante tener enclaro que, a medida que la empresa crece, debe ir adap-

tando su organizacin al nivel de complejidad existente.2.4.1 Mantenimiento por reas

Cuando la empresa esta dividida por secciones, segnlas caractersticas de la produccin, se aprovecha estetipo de estructura y se divide el mantenimiento en reascorrespondientes; as, cada una de estas cuenta con unpersonal de ba-


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se, de supervisin y de direccin. Se busca con estoque las ocinas y talleres de mantenimiento estn cer-ca de sus respectivas zonas de trabajo, con lo cual seconsigue la descentralizacin del mantenimiento.

El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se cons-tituye teniendo en cuenta las caractersticas de sta ysu labor especca. Cada cuadrilla conserva eciente-mente los equipos de su zona y acude cuando se le so-licita a otras secciones, por circunstancias especiales.

Normalmente se requiere una fuerza laboral mayorcuando se hace el arreglo por reas ya que se tienenequipos comple-

tos al frente de cada seccin y cuando se pretendetrasladarlos de un rea a otra se encuentran mu-chas dicultades.

Si se detectan fallas o problemas inminentes, el pro-cedimiento por seguir lo determina produccin, locual es una verdadera desventaja de este sistema,que se evidencia cuando, por no parar la produc-cin, se ordena a mantenimiento hacer reparacio-nes menores en lugar de las adecuadas al caso;esto podra acarrear como consecuencia un daocostoso.

En el mantenimiento por reas los costos estn con-trolados por el tipo de organizacin y la relacin delos supervisores con las cuadrillas.

(El anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar un departamentode mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)

2.4.2 Mantenimiento centralizado

En esta modalidad todas las actividades de mante-nimiento se controlan desde una localizacin cen-tral. El personal no est restringido a un rea y setraslada de un lugar a otro segn se requiera.

El departamento est encabezado por un gerente

de mantenimiento quien ocupa el mismo nivel jerr-quico que el de produccin. Debe existir un perfectoentendimiento entre estos dos departamentos parapoder coordinar adecuadamente sus labores. Coneste arreglo se logra un ujo continuo de

mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se conta-r con personal bien adiestrado que conoce todoslos equipos de la planta. Adems se simplican los

procedimientos, comunicaciones, reparaciones, com-pras, etc.

Cuando se presenta una emergencia, hay todo unequipo disponible.

Durante los perodos ojos de baja carga de trabajo,

el personal puede adelantar programas de manteni-miento preventivo, construir o reconstruir equipos.


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En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercenmantenimiento y produccin; por lo tanto, habr unadoble comprobacin de las actividades.

Al contrario del arreglo por reas, se evita que eldepartamento de produccin conceda demasiadaimportancia a su autoridad, relegando a un segun-do plano la opinin de mantenimiento. Como en estecaso mantenimiento no tiene enlace directo con nin-gn otro departamento y cuenta con su propia organi-zacin, los costos pueden ascender demasiado, porlo tanto, se debe ejercer un control detallado de estos.

En principio la estructura del departamento de man-tenimiento centralizado tiene la misma conguracin

que la de uno de mantenimiento por reas (caso an-terior), diferencindose de sta en que es un sologrupo conformado por una mayor cantidad de gentey la direccin se encuentra centralizada.

De lo anterior podemos concluir que cada alternativade mantenimiento tiene sus ventajas y desventajas,siendo ellas propias de cada eleccin. Por ejemplo,de las caractersticas del mantenimiento por reas sepuede concluir:

Desventajas:

- Aumento de personal.- Aumento de los costos.- Poca exibilidad en el manejo de personal a nivel

de empresa.- Falta de compromiso con instancias mayores.

Ventajas:

- Ms funcionalidad.- Atencin ms oportuna.- Mejoramiento de la calidad del servicio.- Especializacin tcnica en cada rea.

Se puede deducir de lo anterior (sin ser una regla),

que muchas de las ventajas y desventajas del mante-nimiento por reas, son las mismas del mantenimien-to centralizado.

2.4.3 Mantenimiento mixto

Por todo lo anterior, as como por el gran crecimientoestructural de algunas empresas, la distribucin geo-grca de algunas de sus secciones y el manejo en

la produccin, se hace imposible realizar el mante-nimiento nicamente con una de las alternativas an-teriores, por lo cual se hace necesario en ocasiones

complementarias para producir una alternativa inter-media (mantenimiento mixto).

Esta alternativa al igual que muchos de los conceptos da-dos en este escrito, ser o no aplicada dependiendo deltipo de empresa y de sus necesidades.

A continuacin daremos una posible distribucin de lasfunciones por realizar, tanto por las cuadrillas de las sec-ciones o reas, como por la unidad central de manteni-miento.

Quedaran bajo responsabilidad y manejo directo de cadaseccin, las siguientes actividades:

- Mantenimiento preventivo.- Mantenimiento correctivo.- Manejo y almacenamiento de repuestos, as como deequipos especiales (troqueles, rodillos, moldes).

Todas estas actividades estaran supervisadas por la uni-dad central de mantenimiento.

Los jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reu-niones semanales de trabajo para mantener unidad decriterios en cuanto al sistema, costos, mantenimiento pre-ventivo, mantenimiento predictivo y parmetros de me-dicin de las gestiones. Adems, polticas coherentes yconsistentes en lo referente a salarios, nivelacin de car-gos, desarrollo de personal y tecnologa.

Seran de responsabilidad y manejo directo de la unidadcentral de mantenimiento, las siguientes actividades:

- Construccin de piezas para mantenimiento preventivo.- Construccin de piezas para mantenimiento correctivo.- Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera(sistemas elctricos y electrnicos, sistemas de gasy trmicos, aire acondicionado y montajes).- Construccin de maquinaria.- Construccin de piezas para reparaciones mayores.

- Reparaciones mayores.- Montaje de maquinaria nueva y usada.- Adaptaciones y modicaciones a equipos de produccin.

- Mantenimiento predictivo.- Reparaciones elctricas y electrnicas de taller.- Construccin de equipos bajo pedido.- Servicios generales.- Compra de repuestos importados.


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2.5 METODOS PARA ORGANIZAR UN DEPARTA-MENTO DE MANTENIMIENTO

Tanto para organizar un rea de mantenimiento(mantenio miento por reas) como para organizarun departamento de mantenimiento (mantenimientomentalizado), se deben utilizar los criterios de depar-tamentalizacin. Teniendo en cuenta la esencia delmantenimiento, que se basa en satisfacer el servicio,haremos mencin de algunos tipos de departamenta-lizacin y sus caractersticas, enfatizando la departa-mentalizacin por funciones y las posibles combina-ciones.

La departamentalizacin del mantenimiento es la re-particin de los recursos disponibles para su mejoraprovechamiento. La forma de reparticin es inhe-rente al desarrollo de la empresa y tiene como metaagilizar dicho desarrollo.

Es necesario mencionar que varias empresas, muysemejantes entre s, pueden tener diferentes criteriospara la departamentalizacin del mantenimiento; sinembargo, todas pueden ser ecientes; es decir, no

existen criterios nicos o sistemas "ideales" para estareparticin.

Los diferentes criterios mencionados son:

CRITERIO NUMERICO: este tipo de agrupacin, tie-ne un campo vlido de aplicacin en aquellos casos

en que el resultado de la actividad depende solamen-te del nmero de personas que la realizan. Para steefecto tiene poca importancia, el tipo especco de

trabajo, el sitio donde trabajan o las herramientas uti-lizadas. La departamentalizacin se logra, agrupan-do personas bsicamente del mismo nivel, bajo lasrdenes de un jefe.

Una razn para la decadencia de ste tipo de depar-tamentalizacin es que solamente es til a los nivelesms bajos de la estructura organizacional.

CRITERIO POR TIEMPOS: esta es una de las for-mas ms antiguas de la departamentalizacin, utili-zada igualmente en los niveles ms bajos de la orga-nizacin.

En muchas empresas es comn el empleo de variosturnos de trabajo cuando, por razones tcnicas oeconmicas, una sola jornada no es suciente. Salvo

por algunas dicultades de supervisin, aspectos de

eciencia y el costo de los turnos, este tipo de orga-nizacin presenta pocos problemas administrativos.

CRITERIO POR PRODUCTO: la agrupacin de acti-vidades sobre la base de productos o lneas de pro-ductos, ha venido

adquiriendo gran importancia en las grandes empre-sas que tienen una produccin diversicada. El pro-ceso ha sido tpicamente evolutivo, por cuanto estasempresas se organizaron en forma funcional.La departamentalizacin por productos o lneas deproductos, facilita la utilizacin de bienes de capitalespecializados mejora cierto tipo de coordinacin ypermite utilizar al mximo las habilidades y conoci-mientos especializados del personal. As se podrespecializar a ciertos trabajadores en el manteni-miento de determinada maquinaria.

Cuando es importante mantener un alto grado decoordinacin entre todas las actividades funcionalesrelacionadas con un producto determinado, este tipode departamentalizacin es el ms apropiado.

CRITERIO ESTACIONAL: en algunas empresas se

presenta una poca de mayor demanda, por ello seengancha personal y se alquilan equipos por pero-dos de tiempo jo; es el caso de las empresas cons-tructoras.

CRITERIO POR FUNCIONES: sin excepcin, todaempresa dedica a la creacin de bienes o servicios,a la venta de elIos a un cierto precio y al manejo delujo de fondos que esta operacin implica. Para de-sarrollar todo ello, se requiere presencia de ciertonmero de personas que cumplan de minadas fun-

ciones. La departamentalizacin funcional ms am-pliamente utilizada y se encuentra presente en todaslas empresas en algn nivel de su organizacin.

La divisin dentro del departamento de mantenimien-to realiza de acuerdo con las funciones por desem-pear; tanto, podemos tener secciones tales comomecnica, electricidad, electrnica, controles, plome-ra, etc.

El nmero de secciones se determina de acuerdo

con la cantidad de personas de cada rama, teniendoen cuenta q nmero de subordinados bajo una mis-ma cabeza no sea excesivo.

CRITERIO MIXTO: el propsito de departamentaliza-cin agrupar las actividades de la manera que mejorcontribuya a los propsitos de la empresa y por lotanto no hay razn para no hacer uso de todas lasalternativas posibles.

El uso de un criterio de departamentalizacin mixta,

es simplemente la aplicacin del principio de la divi-sin del trabajo Originalmente enunciado por Fayolcomo el primero de sus


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catorce principios de administracin (1), puede enun-ciarse como sigue: Una estructura de organizacinser ms efectiva y eciente, cuanto mejor reeje las

labores o actividades necesarias para alcanzar losnes de una empresa, en cuanto facilite su coordi-nacin, y en la medida que los cargos o posicionesindividuales se ajusten mejor a las capacidades ymotivaciones de la gente que los desempea.

Como lo dice Fayol, ste es el principio de especia-lizacin; La divisin del trabajo para producir ms ymejor trabajo con el mismo esfuerzo".

Como se dijo en la seccin de planeacin (2.1.1),es indispensable tener un manual de procedimientosdonde de una manera clara se denan las normas

para la ejecucin de las diferentes actividades del

sector de mantenimiento.

El manual debe contener las siguientes partes:

- Numeracin.-. Nombre y contenido.- Objetivos.- Normas procedimentales.- Departamentos y personas responsables e involu-cradas.-Procedimientos que lo complementan.

- Procedimientos a los cuales reemplaza.

Ejemplos de procedimientos de un depto de mante-nimiento, son:

-Ordenes para reparaciones mayores, montaje ytraslado de maquinaria; mejoramiento y modicacio-nes de mquinas y equipos ..-Ejecucin del mantenimiento preventivo.-Recepcin de maquinaria.- Declarar maquinaria o equipo fuera de uso.-Compra de servicios de ingeniera.-Compra de repuestos y materiales.- Importacin de repuestos y accesorios.

A continuacin se darn ejemplos de estos procedi-mientos:

Henry Fayol, general and industrial administration (New York: Pitman,

publishing, corporation, 1949), pag

2.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Cali, septiembre de 1987 P-09-02Reemplaza el de 25-VII-83

a)PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEMANTENIMIENTO

Traslado de Maquinaria

Objetivo:

Denir las normas y pasos que regulen todo traslado

de maquinaria, de una seccin que da de baja un equi-po a otra seccin que lo recibe.

Normas:

1. Los gastos de traslado corren por cuenta delrea o negocio que recibe la maquinaria.

2. Antes de solicitar el traslado de maquinaria aotra rea, debe haberse cumplido el P-09-05 ''Trmitepara dar de baja maquinaria y/o equipo".

3. El rea o negocio que recibe la maquinaria debehaber elaborado el proyecto y planos de ubicacin delas mquinas.

Procedimiento:

Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria:

Solicita al Gerente de la Divisin Metalmecnica y alIngeniero Jefe de Mantenimiento de Edicios, los pre-supueSl03 de los 'trabajos que se deben ejecutar.

Gerente de Metalmecnica e Ingeniero Jefe de Mante-nimiento de Edicios:

Ordenan la elaboracin de los presupuestos respecti-vos y los presentan al gerente del negocio solicitante oal coordinador que este haya designado.

Gerente del Negocio que recibe la Maquinaria:

Prepara la justicacin del proyecto y tramita su apro-bacin ante el comit de su negocio o ante la JuntaDirectiva. Si es aprobado, enva la orden a la DivisinMetalmecnica, de acuerdo con el P-09-04 "Solicitudde Servicio a la Divisin Metalmecnica.


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Gerente Divisin Metalmecnica:

Asigna las personas necesarias para ejecutar el trasla-do. Designa al encargado de conseguir los elementosnecesarios para la instalacin y solicita por escrito al Di-rector de Contabilidad la asignacin de un cdigo con-table para la ejecucin de los cargos de costos y gastosque genere el traslado.

Secretaria Divisin Meta/mecnica:

Cuando el equipo est en su sitio, registra el movimien-to en el chero e informa por escrito las caractersticas

de la maquinaria, la seccin donde estaba, la seccindonde queda instalada y el nmero de inventario, enoriginal y en cinco (5) copias que se distribuyen as':

Original: Contabilidad.

Primera Copia: Gerente de negocio que recibe.

Segunda Copia: Costos.

Tercera Copia: Encargado de los seguros en laempresa.

Cuarta Copia: Archivo Metalmecnica.Quinta Copia: Vicepresidencia Financiera

Director de Contabilidad:

Ordena al cierre del cdigo respectivo e informa a Ope-raciones Contables para que se hagan los asientos delcaso.

Gerente de/ Negocio:

Ordena a Mantenimiento de Edicios la actualizacin de

los planos de acuerdo con la ubicacin de la mquina.

Cali, Julio 8 de 1985

P 09-03Reemplaza a P 09-01de la fecha Junio-83

B) PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEMANTENIMIENTO

Recepcin e Instalacin de Maquinaria

Objetivos:Denir las normas y el procedimiento para recibir e ins -talar maquinaria importada.

Normas:

1. Los gastos de instalacin corren por cuentadel rea que recibe la maquinaria.

2. Todo proyecto que implique recepcin e ins-talacin de maquinaria, ser preparado y coordina-do por el Gerente de negocio o Director del rea ala cual pertenece el equipo, o por la persona que ldesigne, con la asesora de los siguientes depar-tamentos: Tcnico, Almacenamiento y Transporte,Mecnica y Mantenimiento de Maquinaria, Ocina

de Estudios Tcnicos, Seguridad Industrial, Man-tenimiento de Edicios y la seccin de produccin

correspondiente.

3. Una vez instalada la maquinaria, los origina-les de los manuales y catlogos correspondientes ala maquinaria pasarn a formar parte del archivo dela maquinaria que funciona en el Departamento de

Mecnica. Copia del manual de operacin del nue-vo equipo, quedar en poder del Gerente o Directorde Produccin para consulta del personal encarga-do de la manipulacin del equipo.

4. La instalacin de maquinaria ser previa-mente aprobada por el Promotor de Seguridad In-dustrial, con el n de garantizar que se observen las

correspondientes medidas de seguridad.

5. El Jefe de Compras, una vez tiene la licencia

de la maquinaria aprobada, informa al Gerente delnegocio para que este proceda a denir la localiza-cin y se prevean los servicios necesarios para suinstalacin y normal funcionamiento.

6. Finalizado el montaje, quienes tengan do-cumentacin tcnica sobre el equipo la envan concomunicacin escrita al Director de Mecnica paraque sea incluida en el archivo tcnico de mecnica.

Procedimiento:

Gerente del Negocio:Al recibir del Jefe de Compras el aviso de aproba-cin de la licencia de la maquinaria, en el cual seanuncia la fecha aproximada de llegada, as comola documentacin sobre sus caractersticas, efectau ordena el anlisis de los planos y las condicionesespeciales de operacin que requiera, e informa alPromotor de Seguridad Industrial y al Director deMantenimiento de Edicios para denir la ubicacin

mas conveniente y disponer todo lo necesario paraque a su llegada, el sitio de instalacin est debida-

mente adecuado.


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Selecciona la ubicacin mas adecuada y ordena laelaboracin de planos de acuerdo con el Director deMantenimiento de Edicios, detallando los puntos de

referencia para su instalacin.

Dene y coordina las labores que se van a desarrollar

por cada uno de los departamentos involucrados, conel n de que la maquinaria quede oportuna y debida-mente instalada.

Director de Mantenimiento:

Designa al encargado de conseguir los elementosnecesarios para la instalacin y solicita por escrito alDirector de Contabilidad la asignacin de un cdigocontable para la ejecucin de los cargos de costos ygastos que genere el montaje.

LLEGADA DE LA MAQUINARIA:

Director de Almacenamiento y Transporte:

Una vez llegue a puerto la maquinaria, informa de estehecho al Gerente del Negocio, indicando las dimen-siones del empaque para que l a su vez le indiqueel sitio a donde debe ser remitido. Cuando se hayadenido la fecha de su despacho a Cali, le informa al

Gerente del negocio.

Gerente del Negocio:

Si se requiere, organiza reuniones adicionales con losdepartamentos involucrados en el trabajo, para dispo-ner lo necesario para la recepcin e instalacin de lamaquinaria. Si es del caso, designa una persona res-ponsable de coordinar el montaje y asesorar a Mec-nica en la ejecucin del mismo.

Director de Mantenimiento:

Una vez llegue la maquinaria a su destino nal, hace

un reconocimiento, verica el estado de la misma y el

listado de embarque.Si observa alguna anomala, la informa al Jefe de Im-portaciones para que haga los trmites necesarios.

Secretara Mecnica:

Si todo est correcto, en colaboracin con el Jefe delAlmacn de Provisiones hace la relacin del desempa-que y la enva a los interesados (vase procedimientoP 03-13).

Cuando el equipo est en el sitio donde se va a efectuarel montaje, comunica por escrito las caractersticas dela maquinaria, la seccin donde va a ser instalada y elnmero de inventario de Mecnica, en original y tres(3) copias, as:

Original: Contabilidad - Activos Fijos.

1 a. copia: Costos.2a. copia: Encargado de los seguros de la empresa.3a. copia: Archivo de mecnica.

Finalmente, registra la nueva mquina en el chero de

maquinaria que funciona en el sector de mecnica.

Gerente del Negocio:Hace chequeos peridicos de los valores cargadospara controlar que el costo de la instalacin sea con-sistente con el valor presupuestado. (Este valor debehaberse incluido dentro del estudio econmico queconllev a la decisin de adquirir la maquinaria).

Ordena a Mantenimiento de Edicios la actualizacin

de los planos, de acuerdo con la ubicacin denitivade la mquina.

Director de Mantenimiento de Maquinaria.

Director Ocina Organizacin y Comunicaciones


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3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTODE MANTENIMIENTO

Desde el punto de vista de la administracin del mantenimiento, uno de los factores ms importante es elcosto. El ingeniero, quien es el encargado de esto, no tiene por lo regular suciente preparacin en esta rea,

sino en la de aspectos tcnico Por eso el ingeniero tiene que analizar y profundizar respecto a los costos demantenimiento a n de conocer su manejo y c trol, evitando as el crecimiento de estos.

Los costos de mantenimiento tienen una gran importancia cuando se trata de medir la eciencia del mismo.

Con la ayuda la contabilidad de costos se puede estudiar el cumplimiento de los presupuestos tanto de ope-racin como de obra. Lo anterior permitir comparar la labor del departamento de mantenimiento con la de losdems departamentos de la empresa.

3.1 CLASES DE COSTOS

Los costos totales de mantenimiento estn compuestos por dos clases: Costos directos de mantenimiento

(C.D.M.) y coso por parada de equipo (C.P.E.).

Graca 3.1

3.1.1 Costos directos del mantenimiento

Los costos directos de mantenimiento se denen

como el valor del conjunto de bienes y servicios quese consumen para adelantar una tarea de manteni-miento. Se encuentran conformados por los costosde suministros y los costos de mano de obra queincluyen los costos de operacin.

COSTOS DE SUMINISTROS: son todos aquelloscostos de los elementos fsicos que son imprescin-dibles durante una

tarea de mantenimiento. Resulta conveniente aclararque dos los suministros no son repuestos ya que su-ministro una palabra genrica que incluye tanto a losrepuestos especcos como a los repuestos genricos

tales como: lminas de acero, perles, rodamientos,

tornillos, bujes, etc., que pudiendo ser catalogadoscomo repuestos tienen una aplicacin mucho ms ge-neral que los repuestos especcos.

Estimar el costo REAL de un repuesto determinado esuna labor difcil, debido a un sin nmero de factorestales como


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Ilacin; devaluacin, depreciacin y los costos porinventario excesivo.

Es una poltica muy comn en el manejo de los cos-tos el incluir dentro de los suministros, los contratosexternos que tengan como n una tarea de mante-nimiento, ya que stos generalmente requieren deequipo y material para ser adelantados, emitindoseentonces una factura nica que se carga como unsuministro. Estos contratos por lo regular son: manode obra, servicios, asesoras, montajes, etc...COSTOS DE MANO DE OBRA {C. M.O.): se reereal salario ms las prestaciones sociales devengadospor los tcnicos del departamento asignados a unlabor de mantenimiento. Adems se incluyen comoC.M.O., los costos de operacin, que son aquellosque no pueden ser clasicados ni como suministros

ni como mano de obra y cuya cuanticacin atri-buida a una determinada labor de mantenimiento,

es ca3.si imposible. Por lo tanto la valorizacin deestos costos se hace en un perodo particular detiempo. Son ejemplos de estos costos: la renta o al-quiler, energa, acueducto, impuesto sobre inmue-bles, salarios del jefe de mantenimiento y personaladministrativo. Se incluyen tambin en este temlos elementos solicitados por el taller de mquinasy herramientas, tales como: aceites, refrigerantes,buriles, brocas, fresas, etc., que una vez compradosse consideran consumidos y que constituyen partede los gastos del mantenimiento que, como se ver

ms adelante, pasarn a formar parte de la tarifa.

3.1.2 Costos de parada del equipo

Al hallarse una mquina o equipo en estado impro-ductivo se incurrir en unos costos debido a la tarifahoraria que tenga la mquina.

En ocasiones la obsolescencia de equipos hace im-posible conseguir repuestos y es necesario practicarmodicaciones a la mquina; esto puede ocasionar

que la mquina disminuya su capacidad productivay a esta prdida se le denomina costo por falla.

Debido a que algunos de los costos a los que hemoshecho mencin se basan en el tiempo de duracinde una tarea de mantenimiento y en la estimacin

del costo actual de un repuesto, es muy difcil darvalores exactos.

Deben cuestionarse permanentemente los costosdel departamento de mantenimiento, sin descuidarlos costos que por una buena o deciente atencin,

se estn generando en el sector de produccin.

Puede darse el caso de que, con unas buenas esta-dsticas sobre estos aspectos, se logren inversiones enequipos o aumento de personal para el mantenimientode aquellos equipos que presenten un C.P.E. por enci-ma de lo presupuestado.

Graca 3.2 Utilizacin DEL RECURSO RESTANTE.

Donde: C.D.M.: Costo directos de Mantenimiento

Rr: Recurso restante

Como se ve en la grca 3.2 los recursos se utilizan

prioritariamente para cubrir los costos directos demantenimiento. Pero estos tendrn variaciones con eltiempo, alcanzando mximos y mnimos. PJ conocerel momento en que se presenta el mnimo, se puededeterminar la utilizacin de los recursos restantes (Rr),en actividades tales como construccin de maquina-ria, reconstruccin de la misma, traslados, montajes,adaptaciones y mejoras.

Los recursos antes mencionados pueden ser dinero,hombres o tiempo. Es importante entonces optimizar lautilizacin del recurso humano tratando de disminuir eltiempo dedicado al mantenimiento para tener as msrecursos dedicados a las actividades antes menciona-das.

Un punto importante es denir el costo ptimo del man-tenimiento; esto no se logra sino mediante una revisinpermanente de los costos, lo cual es posible si se tiene

la informacin correcta y oportuna. Para esto debendenirse tareas claras y prcticas tanto para la cuan-ticacin del costo de parada de equipo como para la

evaluacin del costo del mantenimiento preventivo, re-paraciones en el mantenimiento correctivo, reparacio-nes mayores, montajes y diseos para el mejoramientoo alteracin de maquinaria; es decir, la tarifa de la m-quina.

Otro factor importante es el de mantener la informacinsobre los costos directos de mantenimiento (C.D.M.),comparando


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estos con la capacidad productiva de la mquina (C.P.M.),para as poder determinar el momento en el cual se enva unquipo a reparacin mayor (ti). Figura 3.3.

3.2 NIVELES DE MANTENIMIENTO

Se desea determinar en esta seccin el nivel real yptimo del mantenimiento, utilizando como elemen-to de anlisis los costos antes mencionados, ya quela tendencia actual es la de minimizar la cantidad dehorashombre empleadas para fabricar una unidadde un producto, con la nalidad de reducir su costo

unitario y as enfrentar la creciente competencia enel mercado.

Es importante anotar lo difcil que resulta determi-nar el nivel de mantenimiento, ya que no se puedengeneralizar las conclusiones de una fbrica ni de unperodo dado.

NIVEL PTIMO PARA EL FUNCIONAMIENTOECONOMICO DE LA FBRICA: el nivel ptimo demantenimiento de una fbrica es el punto en dondela suma de los costos directos de mantenimiento ycostos de parada de equipo, sea el mnimo.

Expresando grcamente lo anterior tendremos:

Ver Graco 3.4

Si para una planta dada, los costos totales de man-tenimiento estn a la izquierda del punto mnimo dela grca de costos totales, se puede decir que el

mantenimiento es insuciente (submantenimiento)

y si estn a la derecha, el mantenimiento es exage-rado (sobremantenimiento). Esto se nota mirando lagrca y observando qu tan signicativa es la inci-dencia de los costos de mantenimiento en la sumanal. Para efectos prcticos se supone que el costo

mnimo total de mantenimiento coincide con el pun-to de corte de las dos curvas de costos (Punto 1).

La elaboracin de estas tarifas tiene una especial im-

portangia para el clculo de los costos de mantenimiento y esfundamental el cuidado que debe tenerse en su elabo-racin.

A continuacin describiremos una posible manera decalcula las tarifas de mano de obra (hora-hombre) yde maquinaria (hora-mquina). Por encontrarse estastarifas en trminos de pesos, variarn constantementedebido a factores econmicos y tcnicos.

3.3.1 TARIFA PARA MANO DE OBRA DE MANTENI-MIENTO

Hay muchas formas de evaluar las tarifas para man-tenimiento. Unas incluyen mano de obra y tarifas paracada mquina del taller, por separado; otras involu-cran el costo de la mquina en las tarifas de mano deobra.

La tarifa puede sosticarse o simplicarse tanto como

se quiera, pero debe buscarse un punto de equilibrioque sea prctico y represente la situacin real.

Para poder elaborar correctamente una tarifa, debenque dar claramente denidos los siguientes costos re-feridos al taller, sus operarios y los tcnicos de mante-nimiento:

Salarios.Prestaciones.Energa, arrendamiento, depreciacin y seguros.Mantenimiento propio, repuestos y suministros delt~lIer. Mantenimiento de ocinas y papelera.

Otros.


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Los primeros dos constituyen costos de mano de obra,mientras los siguientes son costos de funcionamientodel taller de mquinas herramientas.

Cuando se tenga el presupuesto para el ao, que inclu-ya todos los costos anteriores, se puede proceder dela siguiente manera para obtener las tarifas de man-tenimiento: se agrupan las personas que trabajan enmantenimiento de acuerdo con sus categoras, porejemplo:

Grupo 1: Mecnicos montado res.Mecnicos de mantenimiento. Tcnicos electrnicos.Grupo 2: Dibujantes, diseadores y de mantenimiento.

Torneros y Cepilladores I. Electricistas, Mecnicos I.

Grupo 3: Torneros y Cepilladores II Electricistas IITcnicos en tratamientos trmicos.

Grupo 4: Ayudantes de Mecnica.Ayudantes de Electricidad. Personal del SENA.

Luego deben denirse las horas que en un ao efecti-vamente puede trabajar una persona.

Si de acuerdo con el horario establecido en la empre-sa, una cifra de 2.500 horas es lo que un individuopermanece en ella, puede asumirse un porcentajede eciencia aproximadamente del 80%, teniendo en

cuenta vacaciones, incapacidades y licencias, lo cualda aproximadamente 2.000 horas/ao x persona.

A continuacin, y teniendo en cuenta el nmero dehora? trabajadas por cada grupo y los costos del mis-mo, podremos calcular la tarifa de mano de obra paraun integrante de este grupo.

Para el grupo (1)

# de horas trabajadas= # personas x 200 HorasAo x persona

Costo de mano de obra = $(i) = Salario + Prestaciones+ % horas extras y nocturnas'

Para obtener la tarifa del Grupo (i) se adiciona a loscostos de mano de obra de ste, los salarios del jefey personal administrativo (que no reportan), relacio-nados con el personal del mismo y una fraccin de

los costos de funcionamiento del taller, prorratendo-los, por ejemplo de acuerdo con el nmero de tcni-cos en el grupo.

De lo anterior la tarifa de una persona del grupo (1)ser:

La anterior tarifa se reere al caso en que los cos-tos de las mquinas del taller se adiciona al costo demano de obra.

Lgicamente una tarifa elaborada en esta forma deberecuperar en el transcurso del all, si ha quedado co-rrectamente elaborado, el valor del presupuesto delsector de mantenimiento.

3.3.2 TARIFAS PARA LAS MAQUINAS DE PRO-DUCCION

Produccin calcula a todos sus equipos una tarifa porhora para poder cotizar su trabajo. Esta tarifa sirve amantenimiento para establecer el costo de parada de

equipo.

En el caso de un equipo, la tarifa debe involucrar lossiguientes aspectos:

Gastos jos: arrendamiento, depreciacin de equi-pos y seguro de equipos.

Gastos variables: mano de obra, fuerza, luz, agua,mantenimiento, suministros y aire comprimido.

Gastos generales administracin, honorarios y cen-tro de servicios.

A continuacin se explicarn algunos de los rubrosanteriores.

ARRENDAMIENTOS: asignacin proporcional res-pecto al rea ocupada por la mquina o equipo.

DEPRECIACION y SEGUROS: esto se cuantica deacuerdo con el valor de adquisicin del equipo.

MANO.DE OBRA:esta se reere a los salarios, pres-taciones sociales, horas extras de operacin o la tri-pulacin de la mquina.


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FUERZA, LUZ, AGUA: esta es una asignacin propor-cional respecto a la potencia de los equipos y nmerode horas proyectadas de funcionamiento.

MANTENIMIENTO: es el gasto de la mano de obramecnica y elctrica y se asigna con base en los re-sultados histricos de este rubro para cada una de lasmquinas o equipo y crece en la misma proporcinque crece el presupuesto de mantenimiento.

SUMINISTROS: son los insumos que la mquina ne-cesita para elaborar un producto especco.

CENTRO DE SERVICIOS: son los gastos corres-pondientes a la tarea que le preste al departamentode mantenimiento y otras reas por parte del casino,aseo, transporte, etc.

Por lo tanto, la tarifa hora-mquina ser:

De acuerdo con el manejo que se le quiera dar a latarifa, el "denominador" puede ser:

- Horas de tiraje o netas de produccin.

- Horas cronolgicas (24 - horas de comida - cuadre,cambio y llenado), quedando un total de 16 horasaproximadamente.

- Capacidad nominal por un factor de utilizacin.

- Horas presupuestadas de produccin.

Esta tarifa reejar el gasto por hora de operacin de

la mquina.

Estas tarifas se elaboran con el n de obtener los

costos de mantenimiento y a su vez cargar los deuna manera equitativa y razonable a cada una de lassecciones de produccin. Para realizar lo anterior ypoder hacer un buen manejo contable de los costos,es necesario establecer cdigos a los equipos o m-quinas y a las secciones.

3.4 ASIGNACION DE CODIGOS CONTABLES

Una vez elaboradas las tarifas, debe proveerse deun medio para que los cobros sean simultneos a

la prestacin del servicio. Deben asignarse cdigoscontables tanto a las m-

quinas como a las obras de mayor envergadura, paracargar los costos de mantenimiento. Los cdigos paralas secciones de produccin y sus mquinas, pueden te-ner el siguiente aspecto xy zw I en donde:

Seccin de XYProduccin

Ordinal para ZWla mquina

Dgito deControl

Mediante el informe diario de trabajo, se hace el cobrodeniendo el grupo y el nmero de horas trabajadas en

operaciones de mantenimiento, especicando el cdigo

de la mquina; este informe lo rinde mantenimiento.

Cuando se trata de obras diferentes al mantenimiento

puramente dicho, el cdigo puede ser del tipo:

Indica que es XX

Cdigo de obra

Ordinal YZW

El cargo a este cdigo de obra se hace de una manerasimilar al cdigo de mquina.

Por su lado produccin estar reportando las horas deparada a travs del informe diario de produccin con c-digos que denen la operacin: Mantenimiento Preventi-vo, Mantenimiento Correctivo, reparacin mayor o espe-rando el mecnico.

La evaluacin del costo se hace mediante la tarifa de lamquina, con el nmero de horas reportadas.

3.5 CONTROL EN LOS GASTOS DEMANTENIMIENTO

Es esencial tener en consideracin las medidas de con-trol de los costos en el departamento de mantenimien-to. Es importante denir adecuadamente los gastos de

mantenimiento, pues con frecuencia los cargos por estatarea han sido errneos o no estn relacionados con elmantenimiento.

El sistema de manejo de esta informacin debe ser gil ysencillo; as, la informacin puede buscarse con facilidadde forma que cada nivel administrativo pueda revisarlo.


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Se han desarrollado muchos sistemas para determi-nar donde se estn efectuando los gastos, a vecesestos mecanismos resultan complejos. La manerams sencilla que se ha experimentado es el mtodode acumulacin de cargos por trabajo realizado utili-zando el cdigo contable de la seccin o rea dondese cumpli la labor.

El sistema debe ser manejado con la ayuda del com-putador, lo cual permite un adecuado manejo de lainformacin, esto se realizar adecuando la siste-matizacin a las necesidades del departamento.

El informe de costos tendr dos aspectos: el uno,mano de obra y el otro, son los repuestos y sumi-nistros; adems, estar dividido por una parte enlas zonas o departamentos de produccin y por otraen las tareas complejas como montajes, traslados,construccin y reparaciones mayores.

El informe incluye la descripcin del equipo, lashoras-hombre y los materiales empleados. De estamanera se podr analizar con facilidad dnde seest gastando el dinero, a la vez que se determi-narn los factores que afectan los costos de man-tenimiento. Estos tipos de informes revelan culesequipos tienen costos elevados y cules tienen msaveras. Estos informes de costos de mantenimientoson adems una fuente importante de preparaciny de revisin de presupuestos; adems, de estosinformes se obtienen grcos indicativos e ndices

para establecer estrategias, tomar decisiones y pa-sar informes a la gerencia.

Se debe tener en cuenta que el departamento demantenimiento es quien debe tener control sobrelos costos; as, aunque las solicitudes de gastoslas hacen otras secciones de la planta, es manteni-miento quien tiene la responsabilidad y el adecuadomanejo de los gastos.

Los costos de mano de obra son cada da ms al-

tos teniendo un efecto muy notable en los gastos demantenimiento, pero hay otros factores para teneren cuenta y que afectan los costos de mano de obrams que ninguna otra cosa y son:

El nmero de personas asignadas para trabajar encada tarea sea el adecuado.El uso de herramientas y equipo adecuado.La obtencin eciente de suministros y materiales

en la regin.

La previsin en la disposicin de los materiales con an-terioridad al trabajo, en especial durante las paradas oreparaciones mayores.

En cuanto al personal que labora en mantenimiento,deber incrementar su preparacin y capacitacin yaque este factor puede inuir en los costos de la mano

de obra de una manera denitiva. El perfeccionamiento

profesional debe constituir siempre una constante encualquier programa de mantenimiento.

Por otro lado, en referencia a la carga mnima de tra-bajo en el departamento de mantenimiento, no existeuna regla prctica sobre la proporcin o nmero jo de

personas. Uno de los mtodos ms corrientes para de-terminar el nmero de personas se basa en la cantidadde trabajo pendiente en ejecucin pero los datos paratener en cuenta debern ser conables.

Las cuadrillas de mantenimiento deben estar siempre

a un nivel mnimo, cualquier aumento en la carga pue-de regularse utilizando los servicios de contratistas enmantenimiento. Para quienes no pueden en determi-nadas circunstancias, siempre existe la posibilidad deconseguir una mayor exibilidad transriendo personal

de produccin a mantenimiento. Cualquiera de estasmodalidades siempre estar bajo la supervisin y di-reccin del personal de la planta de mantenimiento.Por otro lado, en referencia a la carga mnima de tra-bajo, en el departamento de mantenimiento no exis-

te una regla prctica sobre la proporcin o nmero depersonas jo. Uno de los, mtodos ms corrientes para

determinar el nmero de, personas se basa en la can-tidad de trabajo pendiente en ejecucin pero los datosque se deben tener en cuenta debern ser conables.

A pesar de todas las tcnicas y conocimientos que seutilicen, el elemento humano sigue siendo la parte msimportante para controlar y reducir los costos de man-tenimiento. Es fundamental conseguir un sincero es-fuerzo de cooperacin de parte de todo el personal,

directa o indirectamente implicado en los problemas dela empresa y en los correspondientes gastos de man-tenimiento


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4. PROGRAMACION

La programacin en un departamento de manteni-miento es vital para el desarrollo de la labor que seejecuta, puesto que ella es la encargada de la ejecu-cin del programa de mantenimiento y dependiendo

de si la labor del programador es eciente o no, assern los resultados obtenidos con este programa.

La programacin es la determinacin de cundo deberealizarse cada parte de la tarea planicada, teniendo

en cuenta los programas de produccin, la disponi-bilidad de materiales y la mano de obra disponible.Cuando la programacin se lleva de acuerdo con es-tas deniciones, hace posible realizar el trabajo con

la menor cantidad de interferencia con la produccin,ayuda a tratar las tareas en la secuencia adecuada y

mantener el personal trabajando con un mnimo deespera entre las tareas.

El objetivo general debe ser conseguir la realizacindel trabajo en el tiempo ms corto posible con lamano de obra disponible.

El nmero de programadores en el departamento demantenimiento depende del tamao de la planta. Enplantas muy pequeas en donde la programacin noes factible, el trabajo puede ser manipulado por elmecnico principal con un mnimo de papelera.

Puede darse el caso de que se deba contar con va-rios programadores especializados, por ejemplo enuna fbrica de gran proporcin, en donde se tieneun departamento de mantenimiento bastante grande,deben programarse actividades de:

- Mantenimiento predictivo.- Mantenimiento preventivo.- Mantenimiento correctivo.- Reparaciones mayores.

- Montajes.

La funcin del programador es desarrollar el progra-ma de mantenimiento establecido, realizando susfunciones de acuerdo con una serie de procedimien-tos elaborados con anticipacin, por ejemplo el pro-cedimiento P-09-01, para mantenimiento preventivo(vase procedimientos tema 2).

Adems, debe organizar la informacin de maneraque pueda programar rdenes de trabajo y rendir in-

formes de

Mientras ms sistematizada est la programacin,ms eciente ser su tarea (en el tema 9 "El Compu-tador como herramienta del Mantenimiento", se tratams a fondo este punto y los logros que se pueden

alcanzar con la sistematizacin).

Lo ideal es realizar la programacin en forma centrali-zada para minimizar el personal. A n de llevar a cabo

una programacin eciente, se deber tener una pa-pelera que ayude a realizarla.

PAPELERIA

Debido al volumen de informacin que debe manejarel programador en un departamento de mantenimien-

to, sta se debe procesar de una manera ordenaday sistemtica; para ello es necesario contar con unapapelera bien organizada, con el n de obtener una

labor eciente.

La papelera juega un papel importante dentro del de-partamento de mantenimiento ya que de su ecacia

depende la exactitud de la informacin recibida; ade-ms, es necesaria para obtener un funcionamiento ycontrol adecuado de las labores de mantenimiento.Al decidir sobre su organizacin, es esencial que se

haga un estudio de las condiciones existentes y quelos resultados deseados estn claros. Cada modelodebe jugar una funcin importante en el control delpersonal, materiales o costos de tarea. La papeleraes el resultado de un proceso de correccin continua,en donde se realizan ajustes de acuerdo con las va-riaciones que sufre el departamento.

Demasiados o pocos papeles de trabajo no facilitarnel control. Los papeles de trabajo detallados puedenser caros. Disminuyen el estmulo del empleado y

provocan una complejidad burocrtica que complica-r la organizacin del mantenimiento. Po

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