INTRODUCCINDentro de la gestin o administracin de operaciones dentro de una empresa se requiere de diversas tcnicas y herramientas para que as la administracin sea ms efectiva y se pueda alcanzar los objetivos con estndares de calidad, Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por las empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes requera contar con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto terminado, las cuales reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Dichas interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso de produccin.En los aos 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como suceda en occidente, en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que afectaran su curva de crecimiento econmico e industrial.Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rpidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios, a buscar metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva.Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepcin de los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo que esMANUFACTURA ESBELTA.

Caratula dedicatoria introduccin ndice

LA MANUFACTURA ESBELTA1. QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?Del Castillo (2009, Pg. 02) Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.Maldonado (2010, Pg. 05) Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajadorBonilla (2005, Pg. 07) Es una tcnica de excelencia que tiene la parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia, basada en: la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio, mejora continua: Kaizen, la mejora consistente de Productividad y Calidad.

DEFINICIN. Es una filosofa que nos proporciona una serie de herramientas que permitirn simplificar y efectivizar el trabajo, buscando un enfoque en incrementar la eficiencia y la productividad en todos los procesos eliminando desperdicios y movimientos innecesarios.

2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTADel Castillo (2009, Pg. 03) Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Maldonado (2010, Pg. 05) La Manufactura Esbelta tiene como objetivo implantar un pensamiento de Mejora Continua que le permita a las organizaciones reducir los elementos de costos, mejorar los procesos para servir mejor a los clientes y proporcionar gran ms ganancias.

Disminuir desperdicios Reducir espacio en el rea de produccin Reduce el uso de inventarios Crea sistemas produccin ms slidos y de entrega de materiales especficos y correctos

Bonilla (2005, Pg. 09) Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad, Lograr la eliminacin de espacios y de despilfarros en diferentes reas e incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial.

El objetivo es determina una filosofa de Mejora Continua que busque mejorar procesos, reducir costos, inventarios, espacios en rea de produccin y proporcionar eficiencia en el que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida. 3. BENEFICIOSDel Castillo (2009, Pg. 03) La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos Mala calidad

Maldonado (2010, Pg. 05) Una planta de manufactura esbelta obtiene ventajas beneficiosas: Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con inventarios mnimos en cada etapa del proceso de produccin Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la programacin de embarque. Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en el proceso e implementar procedimientos de retroalimentacin con tiempo real. Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de produccin. Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco personal indirecto. Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y solucin de problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos. Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto terminado a travs de las relaciones orientadas a la cooperacin con los proveedores y distribuidores.

Bonilla (2005, Pg. 09) Por la necesidad de responder a clientes ms exigentes y rivales ms agresivos, seguir siendo rentable; lo que implica: Reducir costos Reducir tiempos de entrega Incrementar la confiabilidad Mejorar la flexibilidad Mejorar la velocidad de respuesta Tener una calidad de producto y servicio excelente Mejorar la productividad del Sistema Total

La Manufactura Esbelta entrega grandes beneficios ya sea en el rea en donde se le implante ya que emplean diferentes herramientas, organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco personal indirecto, del mismo modo tambin busca la integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto terminado a travs de las relaciones orientadas a la cooperacin con los proveedores y distribuidores. Reduccin de costos de produccin Reduccin de tiempos de entrega Busca mejorar la calidad Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo Eliminar retrasos Mejorar la flexibilidad Mejorar la productividad del Sistema Total Busca efectividad en el transporte, procesos, reduciendo inventarios, movimientos innecesarios y finalmente eliminando la mala calidad.

4. PENSAMIENTO ESBELTODel Castillo (2009, Pg. 03) La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividaddel trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Maldonado (2010, Pg. 05) La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. Considerado por los expertos como el sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.

Bonilla (2005, Pg. 09) El Pensamiento Esbelto tiene como objetivo encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

El pensamiento Esbelto tiene una parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia en la que se refiere al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. El objetivo del pensamiento Esbelto tambin es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, y los principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. En la historia del Lean Manufacturing se ha probado un historial rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final, por otro lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

5. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.Del Castillo (2009, Pg. 03) Existen generalmente cinco principios que son los siguientes: Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo Produzca el "Jale" del Cliente: Persiga la perfeccin.

Maldonado (2010, Pg. 05) La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. Considerado por los expertos como el sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.

Bonilla (2005, Pg. 09) El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin. Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mnimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto as como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro. Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad. Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final. Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costos. Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad de productos.

Los principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final, que define el Valor desde el punto de vista del cliente:1. La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

6. HERRAMIENTAS DEL LEAN.Estas herramientas desarrollaran una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas eliminar los desperdicios en todas las reas, reducir sus costos, mejorar los procesos, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige alta calidad, entrega rpida a menor precio y en la cantidad requerida. Estas herramientas son:

a) LAS 5 SBonilla (2005, Pg. 09) Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente; impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente.Cada S representa una palabra en japons: Seiri. Seleccionar: Eliminar lo que no se necesite Seiton. Todo en su lugar: Asignar un lugar fijo, lgico y conveniente a cada herramienta o material necesario. Seiso. Super limpieza: Hacer una limpieza excepcional. Seiketso. Estandarizacin: Establecer las nuevas condiciones como normales. Sitsuke. Sostenimiento: Sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado.

Del Castillo (2009, Pg. 03) Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.

Maldonado (2010, Pg. 05) Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal. La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S. Clasificar (seiri).Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo".

Ordenar (seiton)Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Limpieza (seiso)Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

Estandarizar (seiketsu)El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.

Disciplina (shitsuke)Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

Es un proceso que tiene como objetivo lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo, que permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleado, en mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados, mayor calidad, tiempos de respuesta ms cortos, aumenta la vida til de los equipos, genera cultura organizacional, reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes.

Seiso (sanear y limpiar)La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la organizacin en s.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

b) JUST IN TIME.Bonilla (2005, Pg. 09) Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en el proceso de manufactura. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando el inventario de la clula siguiente se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a la entregada a la primera clula de trabajo. El Just in Time sigue los siguientes principios: 1. Igualar la oferta y la demanda 2. El peor enemigo: el desperdicio 3. El proceso debe ser continuo 4. Mejora Continua 5. Es primero el ser humano 6. La sobreproduccin es ineficiencia 7. No vender el futuro.Del Castillo (2009, Pg. 03) Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.

Maldonado (2010, Pg. 05) del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.

Es una filosofa industrial que permite reducir tiempos, inventarios y eliminar desperdicios produciendo un producto en el momento requerido, la produccin dentro de la clula as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Existen diversas tcnicas y formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, impulsar a su eliminacin y a si mantener el proceso continuo, la mejora continua, eliminar el sobre procesamiento y la sobre produccin.

c) KANBANBonilla (2005, Pg. 09) Kanban es el uso de etiquetas que contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que brinda informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban, tenemos:Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera.Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por ordenador son los siguientes. Reduccin de costos en el proceso de la informacin. Conocimiento rpido y preciso de los hechos. Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores

Del Castillo (2009, Pg. 03) Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban: Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Maldonado (2010, Pg. 05) Es un sistema de control de produccin para la produccin Just in Time y para aprovechar plenamente las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema Kanban, los talleres de Toyota ya no dependen de un ordenador. Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por ordenador son los siguientes: Reduccin de costos en el proceso de la informacin. Conocimiento rpido y preciso de los hechos. Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores.

Kamban es una herramienta o tambin llamado sistema que busca el control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente: Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

MED ( Single Minute Exchange of Die Cambios rpidos)

Bonilla (2005, Pg. 09) Actualmente se exige una produccin que pueda adaptarse rpidamente a la demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempo de fabricacin se puede descomponer en varios tiempo sucesivos: Tiempo de Elaboracin Tiempo de espera entre procesos sucesivos Tiempo de Transporte

Del Castillo (2009, Pg. 03) Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. Objetivos de SMED Facilitar los pequeos lotes de produccin. Rechazar la frmula de lote econmico. Correr cada parte cada da (fabricar). Alcanzar el tamao de lote a 1. Hacer la primera pieza bien cada vez. Cambio de modelo en menos de 10 minutos.Aproximacin en 3 pasos. Eliminar el tiempo externo (50%). Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.

Estudiar los mtodos y practicar (25%).El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Eliminar los ajustes (15%).Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar.

Maldonado (2010, Pg. 05) El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT, una de las bases del sistema Toyota. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste completo con los procedimientos industriales tradicionales, cuando Shingo (1970) seal Generalmente y errneamente se cree que las polticas ms eficaces para tratar con los cambios de tipo se dirigen al problema en trminos de la habilidad. Aunque muchas compaas han preparado y diseado polticas para levantar el nivel de habilidad de los trabajadores en los cambios, pocos han llevado a cabo estrategias que bajen el nivel de habilidad requeridas para el propio cambio. El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de cambio de matrices en el forjado en fri del proceso se estaba reduciendo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. El proceso SMED, es muy sencillo: Establecer el tiempo actual del cambio. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo. Identificar actividades que pueden ser eliminadas Distinguir entre actividades Internas y Externas. Eliminar las actividades innecesarias. Hacer externas todas las actividades posibles. Optimizar las actividades internas y externas Establezca el nuevo tiempo de cambio

SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios. Incluye procedimientos tcnicos bien documentados. El propsito que busca esta herramienta es muy simple: Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionar rpidamente a las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios.Las ventajas del SMED son: Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques. Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeo. Incrementar tiempo en operacin de la mquina Mantener alto el desempeo despus del cambio, produciendo: BIEN A LA PRIMERA VEZ

d) TRABAJO ESTANDARIZADO Bonilla (2005, Pg. 09) En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseo, hasta la produccin, por consiguiente, Cmo seria el resultado si cada persona en cada rea, trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el mtodo de operacin fuese diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se presentaran los siguientes casos: Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operacin La mejora de la operacin se hace problemtica dado que cada quien realiza la operacin a su forma de pensar Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros Se dificulta la capacitacin y el entrenamiento del personal Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el incumplimiento de las entregas de la produccin al siguiente proceso Se incrementan los costos por daos en el producto por malas prcticas en la operacin

Del Castillo (2009, Pg. 03) Es un mtodo de trabajo por el cual se elimina la variacin, desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor costo teniendo siempre como prioridad la seguridad, asegurando la plena Satisfaccin de los Clientes; hacer siempre lo mismo de la misma manera. Adems nos permite obtener algunos de los siguientes beneficios: Calidad. Disminuyen los defectos, mantenindose un mismo nivel de calidad. Se facilita el mejoramiento de la operacin a travs de la observacin diaria. Facilita aclarar las fallas de la operacin. Costo. Se puede observar y eliminar la variacin, del desperdicio y desequilibrio de las operaciones. Facilita la elaboracin de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen los costos por material daado. Permite el mejoramiento de la productividad al conservar los niveles de calidad. Simplifica el aprendizaje del personal. Cumplimiento. Se asegura la entrega de la produccin al siguiente proceso. Con la eliminacin de faltantes y defectos, se garantiza el flujo de la produccin Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos inseguros.

Es un mtodo de trabajo en el que se elimina los desperdicios y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor costo en el que se debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de la organizacin e incluirlos para que estos se realicen de forma sistemtica.La base para el establecimiento de la operacin estndar. La operacin estndar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas indispensables para su ejecucin: En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso, etc. En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material, forma, etc. En las operaciones - secuencia, medidas, norma de inspeccin, tiempo estndar, etc. Estos estndares se muestran en el plan de control y en el diagrama de flujo de proceso.

7. TIPOS DE DESPERDICIOS. Bonilla (2005, Pg. 09) A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean production, se comprobar la eliminacin de ocho tipos de desperdicio: Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados con la ergonoma del lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad. Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de previsin, para stock, antes de que el cliente los pida. Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad de un proceso ya que esta accin no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a otra sin ser requeridos. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto, sobreproduccin o inventario insuficiente. Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos. Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexin entre la compaa con sus clientes y/o proveedores.

Del Castillo (2009, Pg. 03) Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos. Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.

Maldonado (2010, Pg. 05) Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son: Desbalanceo entre trabajadores-proceso Problemas de calidad Mantenimiento preventivo Insuficiente Retrabajos, reprocesos Sobreproduccin, sobrecompras Gente de ms, gente de menos

A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean production, se comprobar la eliminacin de desperdicios desde las causas realizando un anlisis de la clula del trabajo.

DesperdicioForma de eliminarlos

Sobreproduccin Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario

Espera Sincronizar flujos Balancear cargas de trabajo Trabajador flexible

Transporte Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Proceso Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos

Movimiento Estudiar los movimientos para buscareconomayconciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Productos defectuosos Desarrollar elproyectopara prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos Hacer los procesos a prueba de tontos

CONCLUSIONESHemos revisado algunos de los conceptos ms importantes de la manufactura esbelta (lean manufacturing), filosofa que como ya lemos tiene como objetivo la eliminacin de los 7 tipos de desperdicios, basado en la implementacin de herramientas tales como 5s, SMED, TPM, Trabajo Estandarizado, entre muchas otras herramientas que no fueron abordadas en este articulo. Desde sus orgenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha generado excelentes resultados para las organizaciones que estn comprometidos con la mejora continua de sus procesos de forma ordenada y sistemtica, ya sea cualquiera de los dos caminos que se hayan tomado, establecer un flujo de produccin o la eliminacin de desperdicios, claro es el ejemplo de Toyota Motor Co, que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser en primer lugar mundial en ventas de automviles, desbancando a los poderosos americanos Ford y General Motors. Lean Manufacturing, es un filosofa, que como tal no debe de ser tratada como una herramienta, siempre tenemos que tener muy claro que el principal activo de cualquier organizacin es la gente que pertenece a ella (se menciona pertenece y no trabaja, ya que se crea un sentido de pertenencia), sino como una cultura que vive en cada uno de los miembros de la organizacin as como tambin en la congruencia de los directivos. La mejora continua de una organizacin est en la gente y no en las estrategias que se implementen, de ellos es de donde nacen las grandes ideas que nos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y caminar por el camino de la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

BIBLIOGRAFA Del Castillo Rodrguez, Felipe. Manufactura Esbelta, Tercera Edicin, Cuautitln Izcalli 2009. Maldonado Villalva, Guillermo. Herramientas y tcnicas lean manufacturing en sistemas de produccin y calidad. Mxico 2011. Bonilla Bravo, Carlos Alexis, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001 Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 2000. www.lean-6sigma.com www.ceroaverias.com www.monografias.com www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm

ContenidoINTRODUCCIN1LA MANUFACTURA ESBELTA21.QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?2DEFINICIN..22.OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA23.BENEFICIOS34.PENSAMIENTO ESBELTO55.PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.76.HERRAMIENTAS DEL LEAN.9a)LAS 5 S9b)JUST IN TIME.13c)KANBAN15d)TRABAJO ESTANDARIZADO207.TIPOS DE DESPERDICIOS.22CONCLUSIONES25BIBLIOGRAFA26

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