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SENADO DE LA NACIÓN

COMISION DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS Y MUNICIPALES

Formulario de Presentación

RECONOCIMIENTO A LA BUENA GESTIÓN MUNICIPAL 2005

Organismo:

SECRETARIA DE CULTURA Y DEPORTE DE LA MUNICIPALIDAD DE

PARANÁ

Provincia:

ENTRE RÍOS

Responsable para contactar:

ISTITUCIONAL: SECRETARIO Arq. GERARDO DAYUB

Director de Gestión Cultural Lic. MANUEL CASTRO

Fecha de Llenado del Formulario:

03/08/05

Calle:

Bv. Racedo y Belgrano

N°: Ex estación Ferrocarril

General Belgrano

CP: 3100

Localidad:

PARANÁ

Municipio:

PARANÁ

Cantidad de habitantes:

260.000

Teléfonos:

0343-4201854/55

Fax:----

Sitio web:

E-Mail:

cultura@parana.gov.ar

Título de la experiencia:

MAPA CULTURAL DE LA CIUDAD DE PARANÁ

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AVAL DEL INTENDENTE

Apellido y Nombres:

Sello:

Firma:

? EL AVAL DEL INTENDENTE CERTIFICA ADEMÁS LA VERACIDAD DE LOS DATOS

PRESENTADOS.

? RECUERDE QUE TODOS LOS CAMPOS DEL FORMULARIO DEBERÁN ESTAR COMPLETOS.

? NO ALTERE EL ESPACIO PREVISTO (MÁXIMO UNA CARILLA POR ASPECTO) PARA CADA

UNO DE LOS PUNTOS DE EVALUACIÓN A CONSIDERAR.

? PARA CUALQUIER CONSULTA, DIRIGIRSE A:

COMISIÓN DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS Y MUNICIPALES del H.

SENADO DE LA NACIÓN,

TEL. (011) 4010-3000 int. 3630 / 3632, MAIL: municip@senado.gov.ar

NO LLENAR ESTOS CAMPOS

Fecha de Recepción: Cat.: N° de Registro:

UNIVERSIDA

D NACIONAL

DE QUILMES

UNIVERSIDA

D NACIONAL

DE GENERAL

SARMIENTO

FEDERACIÓ

N

ARGENTINA

DE

MUNICIPIO

S

MINISTERIO DEL

INTERIOR

SECRETARIA DE

ASUNTOS

MUNICIPALES

SECRETARIA DE

POLÍTICAS

SOCIALES

Dirección Nacional de Proyectos con Organismos Internacionales de CréditoMinisterio de Economía y Producción

Síntesis o resumen del proyecto:

MAPA CULTURAL

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El Mapa Cultural, (MC) de la ciudad es una herramienta indispensable para la creación y desarrollo de un

modelo de redistribución democrática de los bienes y servicios culturales. Permite establecer un diálogo

permanente de contenidos entre el territorio real y los futuros proyectos. Su base es el conocimiento y

estudio pormenorizado de la ciudad cultural, ausencias y presencias: agentes culturales, instituciones,

geografía social y física, identidades barriales, característica y composición poblacional, etc. Relevada y

ordenada la información en diez Áreas Operativas nos permite instrumentar la estrategia del largo plazo,

necesaria en todo proceso cultural. Lo vecinos cuentan con la información obtenida hasta el momento y

reciben los programas de apoyo y promoción.

Caracterización del municipio en que tuvo lugar la experiencia: Tipo de municipio, población,

indicadores socioeconómicos, presupuesto municipal, cantidad de empleados municipales, entre otros

datos:

Municipio de primera categoría, capital de provincia.

Población: 260.000

Cantidad de empleados. 4.000

Presupuesto anual $120.000.000

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Objetivos propuestos (objetivo principal y secundarios; explícitos e implícitos) y metas del proyecto

o políticas del municipio:

Crear un modelo de redistribución democrática de bienes y servicios culturales.

El MC (Mapa Cultural) es un instrumento de diagnóstico que define qué hacer, en esta materia. A su vez

suministra ideas y propuestas de cómo intervenir en esa dirección. Elimina la ocurrencia y gustos

personales a la hora de definir políticas públicas en materia cultural. Permite ver los vacíos, las

posibilidades y las permanencias sobre lo que se necesita accionar. Incluye la participación de la

comunidad desde el inicio y compromete a la misma en parte del éxito de los proyectos. Sobre cada acción

en el territorio socio-cultural, se tiene conciencia de que se forma parte de las particularidades del mismo,

que preexiste a la acción, e incide sobre la propuesta misma. Permite planificar y evaluar los procesos.

Siempre se sabe sobre qué se actúa, quienes participan y que se quiere obtener. Las dificultades son más

previsibles y las demandas se ordenan y canalizan logrando una mejor organización de la gestión

municipal y también de la comunidad.

El modelo pretende superar la distribución anárquica y sin proyección. Por eso plantea una redistribución

democrática. El MC permite consensuar las políticas y lograr buena participación. Las demandas de la

población empiezan a coincidir con las finalidades sociales de cada sector. Gestionar finalidades supera la

mera atención de demandas aisladas. El MC es una instancia operativa gradual, consensuada y

sistemática.

Integra para su estudio el fenómeno unitario de la ciudad

. Define funciones y servicios a descentralizar.

Contiene información y organiza los recursos económicos.

Cada Área cumple una función en la estructura urbana y tiene una determinada vinculación con

lo central.

La primera etapa es de relevamiento y documentación permanente (por la misma dinámica de

los cambios urbanos). Dibujamos el territorio desde la perspectiva cultural. Registramos elementos

patrimoniales y recursos productivos: instituciones, artistas eventos, espacios producciones etc.

Detectamos sectores que manifiestan centralidad. El conocimiento de los datos es activo, es decir:

implementamos programas culturales comunitarios que nos brindan información y a su vez brindamos a la

población nuestra forma de operar y los proyectos. Nos propusimos dos años, desde el inicio de la gestión.

A partir del cual estamos preparando la segunda, (que es por la que comenzamos a transitar) que consiste

en la institucionalización de las organizaciones que se extenderá hasta el final de la gestión. La tercera

etapa, (quizás fuera ya de esta gestión), consiste en el fortalecimiento de la infraestructura cultural por

cada Área Operativa, que posibilite un trabajo conjunto entre organización comunitaria y municipio

mediante programas ya establecidos surgidos del mismo proceso de generación del modelo. Hoy cada

programa de la Secretaría responde a esa construcción. Lo que hará posible la continuidad entre una

gestión y otra hacia la imprescindible construcción del mediano y largo plazo que solidifica los procesos de

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consolidación cultural.

Esta breve descripción es uno de los seis ejes conductores del Plan Director de la gestión actual en materia

cultural, cuyas estrategias de intervención están acordes a la construcción de un escenario futuro de la

ciudad.

?

Problemas que la experiencia intenta resolver. Caracterización:

En primer lugar:

a) Mejorar las gestiones municipales; que las políticas públicas tengan una base territorial.

b) Encontrar un modelo útil de política cultural; y este no se encuentra sin ideas de acercamiento al

territorio.

c) Entrar en el territorio real y dejar el aparente; es la diferencia entre construir ciudad o destruirla.

d) Llegar a un entendimiento entre el Estado municipal y la comunidad sobre la modalidad de trabajo

en los servicios.

e) Distribuir equilibradamente los bienes y servicios, para disminuir la desigualdad y potenciar la

integración social.

f) Generar permanentemente recursos económicos genuinos, para afrontar etapas de desgaste

técnico y humano.

g) Democratizar la información y coincidir, desde la diversidad de ideas, en un mismo proyecto de

ciudad y así potenciar los escasos recursos.

h) Que las distintas áreas de gestión municipal, intervengan con la misma finalidad, en las Áreas

Operativas desde su especificidad. La infraestructura cultural es tan necesaria como la eléctrica, la

vial, o la red de agua, etc.

i) Crear una base de datos y manejar estadísticas en esta rama, para el control y evaluación de las

acciones y los procesos imprevisibles.

j) Reemplazar la acción aislada, por programas de interés social, que generen trabajo sostenido,

accesibilidad y desarrollo del compromiso privado institucional, con el apoyo municipal

k) Reconvertir los recursos humanos disponibles, que hoy dificultan el proceso, adecuándolos a los

cambios que el proceso exige.

l) No perder la idea de construir una sola ciudad, en contraposición con las varias ciudades que

compiten hoy dentro de una misma, aceptando las reglas comunes de convivencia.

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Caracterización del área del municipio en la que se llevó a cabo el programa: Características

generales de dicha dependencia teniendo en cuenta principalmente misiones y funciones de la unidad,

objetivos de la unidad, grado de formalización de la unidad y de los procedimientos, tipo de

departamentalización (rígida o flexible):

El Programa surge de la Secretaría de Cultura y Deporte de la Municipalidad. La elevación jerárquica, (de

Dirección a Secretaría), no es casual, sino que responde a la decisión política del Presidente Municipal de

incorporar la política cultural como política de Estado. Puesto en la plataforma de gobierno (casi nunca

se lo hace), como una de las estrategias de acción municipal. Y esta decisión surge justamente por la

convicción de que la elaboración del Mapa Cultural permitiría reformar la política cultural de la ciudad.

Dependen de la Secretaría, la Subsecretaría de Deporte y la Dirección de Gestión Cultural, a su vez de

esta última dependen la Subdirección de Acción y Promoción; la Subdirección de Identidad y

Pertenencia; y la Subdirección de Eventos Especiales, creadas por primera vez para atender las distintas

problemáticas de la complejidad cultural. De la primera Subdirección dependen el Anfiteatro, y dos

Centros Culturales; de la segunda dependen tres Museos y la Biblioteca Municipal. Y de la tercera,

dependen un Escenario al aire libre y el Predio Portuario. Reportan a la Dirección de Gestión Cultural, el

Teatro “3 de Febrero”, la Escuela Municipal de Danzas y al Bibliote ca Teatral.

Secretaría de Cultura y Deporte

MISIÓN

Dar contenido social y vigencia real a los derechos culturales, como derechos esenciales de las personas,

como derechos humanos fundamentales y asumiendo los procesos culturales como política para la

cohesión social debe:

Fijar las políticas orientadas a consolidar y generar valores y principios inherentes a las identidades y

finalidades sociales del bienestar común.

Ampliar a todo ciudadano la capacidad de producir cultura y garantizar el acceso democrático a los

bienes y servicios culturales y comunicacionales.

Preservar y enriquecer el patrimonio natural y cultural de la ciudad.

Promover y ejecutar programas que emerjan de los procesos dinámicos del territorio.

Mejorar la calidad y la gestión de las propuestas municipales.

FUNCIONES

Son funciones de las distintas áreas de la Secretaría, garantizar Servicio, Promoción y Defensa de la

cultura, acorde a los seis ejes directores para el desarrollo integrador de Paraná:

a) Creación de un modelo de redistribución democrática de los servicios y bienes culturales.

b) Fortalecimiento de la cadena de producción, circulación y consumo del arte local.

c) Afianzar la red de infraestructuras culturales para el desarrollo institucional, como sostén de las

políticas culturales a largo plazo.

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Esta unidad de organización tiene una planta permanente 65 personas, 23 contratados y 73 talleristas

barriales. No se tiene, en el personal, una capacidad adecuada para las funciones que se desempeñan

en general y una de las tareas es tratar de construir una base de recursos humanos que posibilite el

funcionamiento mismo de las instituciones, lo que retrasa y complica el cumplimiento de los objetivos

culturales.

El presupuesto anual del área es de $ 1.981.000, del cual $368.000, se dispone para servicios y

proyectos. La repartición esta organizada con empleados comunes y jerarquizados, estos van desde

Jefaturas de Sección a Jefaturas de Departamentos y sus funciones se dividen en Programación,

Mantenimiento y Técnicos de Escenario. Suman sobre el total de la repartición y sus dependencias (sin

Deporte) 14 jerarquizados.

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Marco normativo de la experiencia: ordenanzas, decretos y toda otra norma que sustenten

jurídicamente la experiencia (ADJUNTAR COPIAS A LA PRESENTE):

Se prevé para el 2006 normatizar su implementación. Falta verificar en un plazo más largo su

funcionamiento y utilización de la información, de parte de los ciudadanos. Se ha publicado la primera

documentación de datos distribuida masivamente en la ciudad. La Subsecretaría de Planificación tiene el

trazado del Master Plan, configurado con las Áreas Operativas en el que se detallan destinos de usos y

posibles centralidades, al mismo tiempo que orienta el crecimiento de la ciudad en todos los aspectos y

en una misma dirección.

No obstante la Secretaria de Cultura y Deporte ha promovido dos proyectos: que se articulan con el MC:

a) La nueva normativa para habilitación de locales para actividades independientes artísticas y

culturales en centros de producción, difusión, salones comunitarios, teatros independientes etc.

Ya que no hay regulación específica para estas finalidades y su realidad urbana.

b) La creación del Fondo de Asistencia a la Cultura, cuya reglamentación ha sido elaborada, en

base a una Ordenanza que nunca estuvo en vigencia. El mismo posibilita la promoción de cuatro

líneas de apoyo económico, en emprendimientos específicos que permiten el desarrollo de

proyectos acordes a los resultados que arroja el MC.

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Caracterización de la situación previa:

Premisas previas:

? El Estado Municipal como un organismo de servicio, promoción y desarrollo.

? Detener el desequilibrio y la exclusión social.

? Planificar responsablemente en el corto, mediano y largo plazo.

? La creación y ejecución de políticas de Estado.

? Priorizar las finalidades sociales como superación estratégicas de las demandas parciales.

? Proyectar programas consensuados sabiendo que nuestro aliado es el ciudadano.

Desde esta convicción la metodología de gobierno exigía un cambio substancial en los procedimientos. El

trabajo en equipo de todas las áreas comprometidas con la ciudad, elaboraron programas y proyectos

acordes a las necesidades concretas del territorio.

Fue necesario crear bases para la relación entre cultura y territorio:

? No se puede realizar acciones que no surjan de la realidad territorial.

? La ausencia de datos decisivos, como la composición social, económica, falta de equipamiento,

hábitos, pertenencias, geografía del sitio, historia, etc.

? Desvalorización de los espacios públicos, como elementos naturales de comunicación.

? Desconocimiento de las organizaciones barriales, su trayectoria y sus propios agentes culturales.

? La separación de los proyectos del Estado y la participación con decisión de los ciudadanos.

? Desconocimiento de los verdaderos recursos humanos, técnicos y edilicios vinculados al desarrollo

cultural.

? La tradición retrograda del pensamiento político, que no apuesta al desarrollo cultural como

componente del desarrollo social y económico de la ciudad.

? La necesidad de demostrar que las políticas culturales son decisivas a la hora de producir cambios

cualitativos en la sociedad.

? Las intervenciones culturales en el mapa social cotidiano adolecen de errores irreparables, no

sustentables.

? No existía mirada cultural sobre los problemas sociales.

? Necesidad de acotar el marco de la aplicación de los programas, por las diferentes identidades en las

distintas zonas de la ciudad.

? Desglosar las necesidades y pautar prioridades con plazos y recursos.

? No había identificación de los conflictos estructurales en materia cultural.

? Era necesario intervenir acotadamente para fortalecer la capacidad de gestión, no solo desde el Estado

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sino desde la propia comunidad.

? La ausencia de participación ciudadana como sostenimiento de los programas.

El eje de las políticas públicas culturales sigue siendo la democracia. El Mapa Cultural es un instrumento

que contribuye a su creación. Nos permite detectar un ecosistema cultural sobre el cual trabajamos,

sabiendo en donde, con qué y para qué intervenimos.

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Características generales de la iniciativa: actividades originales y definitivas; población beneficiaria

original y definitiva; cantidad de beneficiarios; tipo de articulación; nivel de participación ciudadana:

? Para la confección del MC, se recabaron datos ya registrados sobre una base de información general.

Luego se realizó una convocatoria a la ciudad para el registro de las instituciones, artistas y

trabajadores de la producción cultural. Este registro continúa y es permanente para su actualización y

la incorporación de nuevas entidades y actores culturales. Se realizó sobre:

? 12 rubros generales y 42 subrubros especializados.

? Ordenado alfabéticamente y por cada una de las Áreas Operativas.

? 10 Áreas con: superficie; población; vecinales; clubes; talleres culturales; escuelas de deportes;

equipamiento recreativo y cultural; centros de capacitación; puntos de interés y plazas.

? Más de 1300 agentes culturales con actividades muy diversas.

? Evaluación del resultado cuantitativo y cualitativo para idear propuestas.

? Encuentro con los sectores de la producción cultural para información de planes.

? Elaboración de 32 programas para el servicio.

? Organización de las demandas mediante plazos de inscripción.

? 73 Talleres barriales de capacitación para más de 2.000 niños y jóvenes.

? 49 instituciones ciudadanas participan de los servicios de capacitación.

? 332 servicios de asistencia técnica y números artísticos en más de 260 instituciones distribuidas en la

ciudad (Áreas Operativas).

? Cada institución es co-responsable del servicio o promoción de la que participa.

? 6 Espacios de recuperación colectiva en espacios públicos.

? 10 Convenios con instituciones: empresariales, universitarias, e intermedias.

? Programas artísticos institucionales al servicio de la población de carácter didáctico y educativo.

? Apoyo económico mediante 5 concursos anuales y estímulos a la producción.

? Convocatoria para la creación de los Centros de Producción Cultural Barrial:

coproducción mixta, entre instituciones o agrupaciones sin fines de lucro con personería jurídica,

disponibilidad de espacio físico adecuado y plan cultural anual.

Este proyecto está en plena etapa de institucionalización de las actividades de las distintas áreas. Se

propone consolidar las débiles infraestructuras locales. Es el mayor desafío entre comunidad y

municipio en esta etapa.

? El seguimiento de las actividades es el mecanismo de autoevaluación.

? La participación ciudadana es desigual según los sectores más organizados.

? 110 escuelas de deportes que benefician a más de 5000 niños, que no tenían accesibilidad a los bienes

y servicios correspondientes.

? Apoyo y fomento a las fiestas populares barriales organizadas por la propia comunidad.

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Etapas de implementación y grado de avance:

La primera etapa comienza en año 2004, con la convocatoria al registro y datos de los servicios y

características de cada uno de los agentes culturales, (personas, grupos o asociaciones, espacios, etc.) y

como se organizará la demanda de los servicios solicitados. Se registran aproximadamente 1300

elementos de estudio.

Establecido el plazo de registro, se responde a la demanda mediante una redistribución de 52 servicios por

áreas operativas según los agentes de la misma área, que puedan prestar prestarlos. Sabiendo la cantidad

de población, componente de edades y equipamientos del área se prioriza las más desprovistas. Diciembre

de 2004 se documenta en una publicación y se da a conocer a la población. Luego se abre nuevamente el

registro hasta hoy. La incorporación de datos es permanente.

La segunda etapa (2005) es la implementación de los resultados que arrojan los datos del territorio. En

primer lugar continuamos con la prestación de servicios y promoción de las áreas más desequilibradas,

buscando producir mayor accesibilidad a niños, jóvenes y adultos. Ampliamos a 73 los servicios de

atención. Cada área en distintos meses del año organiza sus propias fiestas barriales y tratamos de

fortalecer las de cada área operativa que tenga desde su organización y objetivo la participación de los

vecinos.

Entramos en el avance hacia la tercera etapa, (segundo semestre 2005), para consolidar

institucionalmente las actividades culturales comunitarias de mayor representatividad en, trayectoria y

organización para la construcción de los Centros de Producción Cultural Zonales que responden a 6 Áreas

Operativas y serán las nuevas centralidades zonales donde se organizarán las actividades hoy más

dispersas. Se presentaron 12 organizaciones (comisiones vecinales, agrupaciones culturales, bibliotecas,

entidades afines, etc.) que responden a distintas áreas y estamos en la etapa de proyecto institucional

para sus ordenamiento y aprobación.

La documentación a publicar prevista para este año es la caracterización de las instituciones culturales de

la ciudad (organización, usos, servicios, espacios que ofrecen planes etc.). y difusión del Plan Director.

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Recursos humanos involucrados: características y cantidad de personal; máximo nivel educativo

promedio de los integrantes del equipo:

Secretario de Cultura y deporte (universitario)

Director de Gestión Cultural (universitario)

Subdirector de Acción y Promoción. (músico, con estudios contables)

Personal contratado para seguimiento de experiencia. (músico)

Jefe de Sección Comunicación, y un personal profesional de apoyo. (universitario)

Cuatro administrativos (personal de carrera municipal)

Talleristas en las distintas disciplinas (73). Artistas, idóneos en su especialidad pero, algunos con carencias

en el trabajo grupal comunitario.

49 responsables (cada institución barrial donde funcionan las actividades).

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Financiamiento: Fuentes de financiamiento público y/o privado; costo total de la experiencia; recursos

propios o compartidos:

Presupuesto asignado 2004 – $15.000 (ejecutado)

Presupuesto asignado 2005 - $ 20.000 ( vigente)

Presupuesto asignado 2006 - $ 45.000 ( incorporación de apoyo a los Centros de

Producción Cultural Zonal).

Los recursos de costo de materiales para las actividades corren por cuenta de la institución. Los Centros de

Producción a crearse tendrán espacio propio y autonomía presupuestaria y organizativa, solo recibirán

como persona jurídica, apoyo económico, técnico y asesoramiento en prioridades del plan cultural anual,

que cada Centro planifique.

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Proceso de negociación y conflictos que hayan surgido durante el diseño o implementación

del programa:

Dificultades:

? No se contaba con instructivos adecuados para el registro y documentación del relevamiento y su

posterior clasificación.

? La planificación y comunicación interna del proyecto y hacia fuera.

? Ausencia de cartografía y datos estadísticos registrados, específicamente orientados para actividades

culturales.

? No existían Áreas identificadas en la ciudad para trabajar programaticamente.

? Faltó durante varios meses tecnología apropiada y personal capacitado para evaluaciones y resultados.

? Ordenamiento de la demanda por convocatorias y plazos.

? Seguimiento y presentación de informes de experiencias por parte de talleristas y organizaciones

comunitarias.

Actualmente se han subsanado algunas de estas dificultades pero entendemos el proceso como de

mediano y largo plazo para su articulación eficiente y una evaluación más certera.

Evaluación del impacto de la experiencia:

Repercusiones en la ciudad:

? La experiencia ha tenido aceptación por parte de los ejecutores y destinatarios.

? Los medios de comunicación han comprendido el modelo de operación desde la Secretaría, y han

colaborado en su difusión y entendimiento.

? Tener una planificación nos ha permitido ordenar y controlar las políticas públicas en materia cultural.

? La ciudad de Paraná ha sido tomada como estudio de caso a partir de la creación del Mapa Cultural,

por INICIATIVA LATINOAMERICANA ( Oficina de UNESCO en Montevideo) y se ha realizado su

presentación a través de la INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL, SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN

CULTURA EN MUNICIPIOS DEL MERCOSUR

( antropólogo Rubens Bayardo, coordinador de la investigación en Argentina)

? El sistema e información iniciado exige la búsqueda de indicadores culturales que plantea de por sí un

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desafío en la continuación de la metodología.

Mecanismos de seguimiento y evaluación implementados:

El seguimiento es mensual a partir de los informes y la evaluación personal de los distintos integrantes del

equipo (que no es el único programa que atiende). No hay un método ni sistematización al respecto, sobre

todo por la permanente ausencia de estudios privados o estatales sobre estos temas; lo cual condiciona

que nuestras evaluaciones se realicen cada 4 o 6 meses. No obstante quizás el mayor desafío sea

encontrar el propio sistema de medición y evaluación ya que no existen modelos de gestión sino que, cada

gestor encuentra su modalidad acorde a su contexto institucional y comunidad donde trabaja.

¿Qué aprendizaje institucional significó el desarrollo de la experiencia? (en términos de

gestión, estrategias políticas, identificación de déficit de capacidad institucional, etc.?) ¿Este

aprendizaje, ha dado lugar a iniciativas específicas?

El Mapa Cultural se genera a partir de un cambio en el modo de gestión de la política cultural en Paraná.

Era necesario para el cambio un sistema de información y planificación que supere el operar intuitivo, y

“hasta de gusto personal”,por un accionar con precisión en el proyecto y su implementación, a partir de

los datos concretos del territorio. Institucionalmente, la operatividad en este sentido facilitó el

aprovechamiento de las otras áreas del municipio que hasta el momento trabajaban independientemente

una de otra. El cambio más difícil en algunos aspectos es el administrativo que no siempre se adapta.

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Desde el punto de vista de la planificación ordena el presupuesto y la gestión, los programas surgen de

necesidades concretas. También es obvio, que todo cambio crea un margen notorio de deficiencia

profesional para darle respuesta o conducirlo; la conformación de grupos idóneos en el municipio siempre

es una necesidad, a veces imperiosa. De todos modos el MC, ha creado instancias de comunicación y

debate entre los ciudadanos cuando surge un programa, lo cual es un ejercicio importante, y al cual hay

que habituarse, la participación enriquece no obstruye. Las iniciativas que se han generado, es que hoy

gran parte de las decisiones políticas del Departamento Ejecutivo son en base a los datos cuantitativos y

cualitativos mas sus comparaciones, lo que caracteriza a la gestión municipal en su conjunto.