MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA ...
155
MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA APOYADA EN ARQUITECTURA EMPRESARIAL Y TEORÍA DE RESTRICCIONES YEZID ALEJANDRO GARCIA CABREJO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN BOGOTA, DC MAYO 2010
Transcript of MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA ...
MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
APOYADA EN ARQUITECTURA EMPRESARIAL Y TEORÍA DE
RESTRICCIONES
YEZID ALEJANDRO GARCIA CABREJO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
BOGOTA, DC
MAYO 2010
MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
APOYADA EN ARQUITECTURA EMPRESARIAL Y TEORÍA DE
RESTRICCIONES
YEZID ALEJANDRO GARCIA CABREJO
Documento de tesis presentado como requisito parcial para el grado de
MAESTRÍA EN INGENIERÍA
Director: Jose Abasolo
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
BOGOTA, DC
MAYO 2010
Contenido
1. Introducción ................................................................................................................ 8
1.1 Justificación ......................................................................................................... 8
1.2 Objetivo General ................................................................................................ 10
1.3 Objetivos Específicos ........................................................................................ 10
1.4 Alcance .............................................................................................................. 10
1.5 Estructura del Documento ................................................................................. 11
2. Estado del Arte ......................................................................................................... 12
2.1 Sistema de Gestión de la Estrategia .................................................................. 12
2.1.1 Execution Premium..................................................................................... 12
2.1.2 Sistema de Administración de la Estrategia ................................................ 15
2.1.3 Estrategia y Globalización .......................................................................... 16
2.1.4 Balanced Scorecard ................................................................................... 19
2.1.5 Conclusiones Revisión SGE ....................................................................... 22
2.2 Frameworks De Arquitectura Empresarial ......................................................... 23
2.2.1 TOGAF ....................................................................................................... 23
2.2.2 DYA (Dynamic Enterprise Architecture) ...................................................... 28
2.2.3 LEA (Lightweight Enterprise Architecture) .................................................. 31
2.2.4 EAM (Enterprise Architecture Managment) ................................................. 34
2.2.5 EAS (Enterprise Architecture as Strategy) .................................................. 37
2.2.6 Conclusiones Revisión Frameworks AE ..................................................... 42
2.3 Teoría de Restricciones ..................................................................................... 42
2.4 Conclusiones Revisión Estado del Arte ............................................................. 44
3. Marco de Referencia Propuesto ............................................................................... 51
3.1 Elementos Estructurales .................................................................................... 51
3.2 Desarrollo Metodológico .................................................................................... 52
3.2.1 Paso 1: Preparación ................................................................................... 53
3.2.2 Paso 2: Análisis Estratégico ....................................................................... 58
3.2.3 Paso 3: Formulación Estratégica ................................................................ 72
3.2.4 Paso 4: Análisis GAP .................................................................................. 79
3.2.5 Paso 5: Ejecución ....................................................................................... 80
3.2.6 Paso 6: Validación ...................................................................................... 82
3.3 Modelo de Madurez ........................................................................................... 85
4. Aplicación del Marco de Referencia en la Superintendencia de Notariado y Registro88
4.1 Contexto Organizacional.................................................................................... 88
4.2 Paso 1: Preparación .......................................................................................... 93
4.2.1 Conociendo la Organización ....................................................................... 93
4.2.2 Necesidad Principal .................................................................................... 95
4.2.3 Definición de Grupos de Trabajo ................................................................ 95
4.2.4 Recursos Necesarios .................................................................................. 95
4.2.5 Lanzamiento del Proyecto .......................................................................... 96
4.3 Paso 2: Análisis Estratégico .............................................................................. 96
4.3.1 Análisis Externo .......................................................................................... 96
4.3.2 Análisis Interno ........................................................................................... 98
4.3.3 Consolidación Resultados ........................................................................ 111
4.4 Paso 3: Formulación Estratégica ..................................................................... 112
4.4.1 Creación de una Estrategia Creativa ........................................................ 112
4.4.2 Objetivos Estratégicos Para El Proyecto ................................................... 112
4.4.3 Definición del Rumbo Estratégico ............................................................. 113
4.5 Paso 4: Análisis GAP ....................................................................................... 136
4.6 Paso 6: Validación ........................................................................................... 140
5. Conclusiones y Trabajo Futuro ............................................................................... 144
5.1 Conclusiones del Trabajo Realizado ................................................................ 144
5.2 Conclusiones del Caso .................................................................................... 144
5.3 Trabajo Futuro ................................................................................................. 145
6. Bibliografía .............................................................................................................. 146
ANEXOS ........................................................................................................................ 148
Anexo No 1: Glosario de Términos ............................................................................. 148
Anexo No 2: Acta de Inicio Proyecto Ventana Única de Registro – VUR. ............... 152
Anexo No 3: Diagrama proceso compra venta simple (AS - IS) ................................. 153
Anexo No 4: Diagramas Proceso Compra Venta Simple (TO – BE) ........................... 154
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1. Ciclo Execution Premium ........................................................................... 13
Ilustración 2. Sistema de Administración de la Estrategia (3) ........................................... 15
Ilustración 3. Sistema de Definición y Ejecución de la Estrategia (4) ............................... 16
Ilustración 4. Herencia en la creación de la estrategia (4) ................................................ 19
Ilustración 5. Perspectivas de Balanced Scorecard ........................................................ 21
Ilustración 6. El Ciclo de ADM .......................................................................................... 24
Ilustración 7. Enterprise Continuum ................................................................................. 26
Ilustración 8. Ejemplo Análisis GAP ................................................................................ 28
Ilustración 9. Modelo Teórico de DYA (10) ....................................................................... 30
Ilustración 10. Modelo Funcional de DYA (10) ................................................................. 30
Ilustración 11. Artefactos de Arquitectura LEA (11) .......................................................... 33
Ilustración 13. Metamodelo del catalogo de patrones EAM (8) ........................................ 35
Ilustración 12. Ciclo de Vida EAM (13) ............................................................................. 35
Ilustración 14. Fundamento de Ejecución (16) ................................................................. 38
Ilustración 15. Modelo Operativo (16) .............................................................................. 39
Ilustración 16. Etapas de Madurez de Arquitectura (16) ................................................... 40
Ilustración 17. Dominios de Arquitectura .......................................................................... 52
Ilustración 18. Propuesta Metodológica ........................................................................... 53
Ilustración 19. Actividades Preparación ........................................................................... 53
Ilustración 20. Grupos de Trabajo .................................................................................... 55
Ilustración 21. Pantalla de inicio Iteraplan ........................................................................ 57
Ilustración 22. Actividades análisis estratégico ............................................................... 58
Ilustración 23. Lienzo Estratégico del Circo del Sol .......................................................... 60
Ilustración 24. Mapa de Soporte de Procesos .................................................................. 63
Ilustración 25. Procesos de negocio apoyados por servicios ........................................... 65
Ilustración 26. Diagrama de integración horizontal y vertical ............................................ 66
Ilustración 27. Diagrama de flujo de objetos .................................................................... 67
Ilustración 28. Diagrama de resumen de procesos .......................................................... 68
Ilustración 29. Diagrama de uso de infraestructura .......................................................... 70
Ilustración 30. Plantilla elementos de infraestructura ....................................................... 71
Ilustración 31. Actividades formulación estratégica .......................................................... 72
Ilustración 32. Ejemplo evaporación de nube ................................................................... 74
Ilustración 33. Plantilla mapa estratégico ......................................................................... 77
Ilustración 34. Diagrama de cambios a travéz del tiempo ................................................ 80
Ilustración 35. Actividades ejecución de la estrategia ...................................................... 81
Ilustración 36. Validación de Resultados.......................................................................... 85
Ilustración 37. Madurez Empresarial y Aporte Estratégico ............................................... 86
Ilustración 38. Modelo de Madurez y Capacidad de AE .................................................. 87
Ilustración 39. Facilidad en el Registro de Propiedades (22)............................................ 89
Ilustración 40. Cadena del Trámite de Compra-Venta Simple .......................................... 90
Ilustración 41. Organigrama SNR .................................................................................... 94
Ilustración 42. Grupos de Trabajo Proyecto VUR ............................................................. 95
Ilustración 43. Encuesta Satisfacción Proceso Compra Venta Simple ............................. 96
Ilustración 44. AS - IS Fase Notarial ................................................................................ 98
Ilustración 45. AS - IS Fase Registral .............................................................................. 99
Ilustración 46. Diagrama de soporte de procesos y unidades de negocio ...................... 107
Ilustración 47. Diagrama de integración de procesos y aplicaciones del negocio ........... 108
Ilustración 48. Arquitectura Nodo Central ....................................................................... 110
Ilustración 49. TO - BE Fase Notarial ............................................................................. 114
Ilustración 50. TO - BE Fase Registral ........................................................................... 116
Ilustración 51. Esquema de crecimiento proyecto VUR .................................................. 116
Ilustración 52. Modelo de Referencia SOA para el Proyecto VUR ................................. 118
Ilustración 53. Proyectos Identificados ........................................................................... 137
Ilustración 54. Validación de la Propuesta ..................................................................... 143
Ilustración 55. Niveles dentro de Una Organización. Adaptado de (12) ......................... 148
Ilustración 56. Dominios de Arquitectura (25) ................................................................ 150
Ilustración 57. Ciclo de Arquitectura Empresarial (25) .................................................... 150
Índice de Tablas
Tabla 1. Características de una visión estratégica (4) ...................................................... 17
Tabla 2. Plantilla Búsqueda de Patrones Empresariales (11) ........................................... 34
Tabla 3. Posibles Respuestas Framework AE ................................................................. 45
Tabla 4. Frameworks AE y Artefactos Estratégicos ......................................................... 45
Tabla 5. Análisis Frameworks AE y Artefactos Estratégicos ........................................... 45
Tabla 6. Frameworks AE y Contexto Organizacional ....................................................... 46
Tabla 7.Análisis Frameworks AE y Contexto Organizacional ........................................... 46
Tabla 8. Frameworks AE e Identificación de Oportunidades ............................................ 46
Tabla 9. Análisis Frameworks AE e Identificación de Oportunidades ............................... 47
Tabla 10. Framework AE y Cambios en la Estrategia ...................................................... 47
Tabla 11. Análisis Framework AE y Cambios en la Estrategia ......................................... 48
Tabla 12. Frameworks AE y metas del negocio ............................................................... 48
Tabla 13. Análisis de Frameworks AE y metas del negocio ............................................. 48
Tabla 14. Frameworks AE y T ácticas Empresariales ...................................................... 49
Tabla 15. Análisis Frameworks AE y T ácticas Empresariales ......................................... 49
Tabla 16. Frameworks AE y Recursos de Ejecución ........................................................ 49
Tabla 17. Análisis Frameworks AE y Recursos de Ejecución ........................................... 50
Tabla 18. Plantilla MVVC ................................................................................................. 54
Tabla 19. Plantilla acta lanzamiento del proyecto ............................................................ 58
Tabla 20. Plantilla para el análisis externo ....................................................................... 60
Tabla 21. Plantilla análisis interno .................................................................................... 62
Tabla 22. Plantilla descripción de procesos ..................................................................... 64
Tabla 23. Plantilla descripción de aplicaciones ................................................................ 66
Tabla 24. Matriz DOFA para BSC .................................................................................... 71
Tabla 25. Matriz DOFA para AE ...................................................................................... 72
Tabla 26. Metodologías para la definición de una estrategia............................................ 73
Tabla 27. Plantilla para la definición de objetivos ............................................................. 75
Tabla 28. Ejemplo de uso de plantilla para la definición de objetivos ............................... 75
Tabla 29. Relación de requisitos ante la notaria para la compraventa de inmuebles ....... 91
Tabla 30. Descripción proceso compra venta simple ..................................................... 103
Tabla 31. Descripción Portal VUR .................................................................................. 108
Tabla 32. Descripción FOLIO Magnético ....................................................................... 109
Tabla 33. Descripción Gestor Documental ..................................................................... 109
Tabla 34. Objetivos Estratégicos Proyecto VUR. ........................................................... 113
Tabla 35. Proyectos de Gobierno AE ............................................................................. 138
Tabla 36. Proyectos Desarrollo Fase I ........................................................................... 138
Tabla 37. Proyectos Transición Fase I ........................................................................... 139
Tabla 38. Proyectos Operación Fase I ........................................................................... 139
Tabla 39. Proyectos Estabilización Fase I ...................................................................... 140
Tabla 40. Proyectos Incorporación de Ciudades ............................................................ 140
8
1. Introducción
En este trabajo se presenta el desarrollo de un marco de referencia para la gestión
de la estrategia con el fin de disminuir el vacío existente entra la definición de una
estrategia y su implementación a nivel operativo.
El marco de referencia planteado toma elementos de varios Sistemas de Gestión
Estratégica para la definición de la estrategia, elementos de varios Frameworks de
Arquitectura Empresarial para el despliegue de la mencionada estrategia y
finalmente aplica algunos principios de Teoría de Restricciones para medir y
garantizar la efectividad de las actividades realizadas.
Luego de presentar la propuesta y detallar cada uno de sus componentes, esta se
prueba en el marco de una de las iniciativas de Superintendencia de Notariado y
Registro: El proyecto de Ventana Única de Registro (VUR).
1.1 Justificación
La definición y ejecución de la Estrategia es la actividad de mayor importancia en
la administración empresarial, ya que esta define la dirección a la que se
encaminaran los esfuerzos de la organización, además de determinar el conjunto
de actividades que se llevarán a cabo para la generación de un producto o servicio
que aporte un valor diferenciado al de la competencia (1). Para esta labor, existen
varios Sistemas de Gestión Estratégica, como los definidos en (2), (3), (4) y (5),
(de aquí en adelante SGE), los cuales especifican un conjunto de actividades para
su creación, su despliegue a través de la organización y el control de su ejecución.
Tradicionalmente, el ciclo de vida de una estrategia empieza al definirla en el nivel
estratégico1, se planifica y controla su despliegue en el nivel táctico y finalmente
se lleva a cabo en el nivel operativo.
Aunque existen los SGE y se cuenta con la participación de los niveles
organizacionales mencionados anteriormente, desde el planteamiento de la visión
hasta su despliegue en términos operativos existe una gran brecha que ha sido
motivo de numerosos estudios, encuestas realizadas durante las últimas dos
décadas indican que entre el 60 y el 80 por ciento de las compañías no logran
llegar a las metas expresadas en sus planes estratégicos (2). Estos resultados se
pueden atribuir a situaciones en las que la estrategia es muy abstracta (esta no 1 En el anexo No 1 de este documento se definen los niveles organizacionales
9
tiene el nivel de detalle necesario para implementarla en la organización), pueden
existir problemas de comunicación (del nivel estratégico al nivel operativo existen
los canales de comunicación, sin embargo del nivel operativo al estratégico no
llega la retroalimentación respectiva), los desarrollos realizados son
independientes y dan soporte a las necesidades presentes mas no
futuras(generación de silos) y los constantes cambios del entorno como la
aparición de una nueva ley, la entrada de un nuevo competidor en el mercado o
cambios en las necesidades de los clientes, suceden sin que la estrategia sea
actualizada y/o adaptada (2).
Una tendencia reciente para el despliegue de la estrategia, es la planteada por los
Frameworks de Arquitectura Empresarial (de aquí en adelante AE), los cuales
buscan garantizar que las necesidades del negocio, sean atendidas efectivamente
con los recursos de TI disponibles en la organización. El nombre que se le ha
dado a la atención de esta exigencia es el de “alineación” entre negocio y
tecnología.
En la AE, se entiende alineación como la correspondencia entre la estrategia de la
organización y los distintos procesos de negocio, sistemas de información, datos e
infraestructura tecnológica que le dan soporte. Para lograr esta alineación, los
Frameworks de AE, a grandes rasgos, proponen un proceso compuesto por tres
etapas: la identificación y documentación del estado actual de la organización (AS
- IS) en términos de sus elementos constituyentes (Estrategia, Unidades de
Negocio, Procesos, Sistemas de Información y Tecnología); la identificación y
documentación del estado deseado u objetivo de la organización (TO - BE); y por
último, la especificación del conjunto de proyectos necesarios para la evolución
organizacional del estado actual al estado deseado.
Desafortunadamente no es claro como es el paso del pensamiento estratégico al
pensamiento de AE. El alcance de los SGE va de la definición de una estrategia
hasta el planteamiento de un conjunto de tácticas y propuestas de proyectos
interrelacionados que le den soporte, las decisiones tomadas en este nivel son a
largo plazo, generalmente se apoyan en el buen juicio, la experiencia y el uso de
conocimiento (6). El alcance de un Framework de AE empieza cuando toma
dichas propuestas de proyectos y las materializa como productos terminados,
focalizando la solución en el nivel táctico y operativo, tomando decisiones a
mediano plazo y utilizando datos e información para tal fin; sin embargo, a pesar
de que estos dos mundos se complementan, explícitamente no están definidos
mecanismos de comunicación, control y oportuna retroalimentación.
En el desarrollo de este trabajo se ha visto una oportunidad interesante al vincular
la teoría de restricciones (7) con la AE, metodología que mejora
10
considerablemente la ejecución de cualquier proceso, al identificar y reducir el
impacto de las restricciones a las que se encuentra sometido.
Adicionalmente, los Frameworks AE cuentan con sus propios problemas de
ejecución. Existen numerosas propuestas que plantean ciclos, artefactos y buenas
prácticas de ejecución, que debido al alto nivel de abstracción, complejidad y
extensión resultan de gran complejidad para su aplicación en un entorno real (8).
1.2 Objetivo General
Desarrollar un marco de referencia para la gestión de la estrategia apoyada en
arquitectura empresarial y teoría de restricciones.
1.3 Objetivos Específicos
Para cumplir el objetivo general del proyecto se deben cumplir los siguientes
objetivos específicos:
• Identificar tendencias y mejores prácticas en los Sistemas de Gestión
Estratégica (SGE) de mayor uso en las organizaciones.
• Identificar las fortalezas y debilidades desde el punto de vista estratégico de
los Frameworks de AE más utilizados en las organizaciones.
• Explorar la Teoría de Restricciones en búsqueda de mecanismos para
fortalecer el proceso de gestión estratégica y AE.
• Realizar una propuesta para la gestión de la estrategia que integre las
tendencias y mejores prácticas de los SGE así como las fortalezas de los
Frameworks de AE y la Teoría de Restricciones.
• Contribuir con las iniciativas de investigación en Arquitectura Empresarial
originadas al interior del grupo COMMIT de la Universidad de los Andes.
1.4 Alcance
En esta tesis se desarrolló un marco de referencia para la gestión de la estrategia,
como elemento de apoyo al nivel estratégico de la organización. Para la validación
de los resultados se realizó una prueba piloto con el objetivo de medir el nivel de
efectividad de las buenas prácticas propuestas, en un caso de la vida real.
Vale la pena señalar que para la realización de este trabajo existió la restricción de
tiempo de 4 meses, equivalentes al tiempo de curso de Tesis II. Adicionalmente
fue necesario contar con el acceso a los grandes almacenes de bibliografía
disponibles en la Universidad de los Andes y la dirección y asesoría de uno de los
11
profesores de Maestría del Departamento de Ingeniería de Sistemas de esta
misma Universidad.
1.5 Estructura del Documento
Los capítulos restantes de este documento, se estructuran como se describe a
continuación:
En el capítulo 2 se presenta el estado del arte que dirigió el análisis hacia la
creación del mecanismo de gestión que compone la propuesta de esta tesis. A
través de este capítulo se presentaran varios de Sistema de Gestión Estratégica y
Framework de Arquitectura Empresarial, además de la revisión de los conceptos
principales que hacen parte de la Teoría de Restricciones.
El marco de referencia propuesto con sus componentes, características y las
actividades propuestas se describe en el capítulo ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia..
En el capítulo 4 se muestra un ejemplo de la aplicación del marco de referencia
propuesto anteriormente, en el proyecto de Ventana Única de Registro (VUR), a
cargo de la Superintendencia de Registro y Notariado.
El capítulo 5 presenta las conclusiones de la tesis y se propone trabajo futuro para
continuar el desarrollo del marco de referencia en los aspectos que no fueron
desarrollados completamente en este trabajo.
12
2. Estado del Arte
En este capítulo se presentan los conceptos que son punto de partida para el
desarrollo del presente trabajo. Para comprender como el pensamiento de los
ejecutivos de las organizaciones se cristaliza como una estrategia, en la sección
2.1 se presentan cuatro SGE, en los que se muestran sus actividades, como se
relacionan y que artefactos generan. En la presentación de estos sistemas queda
en evidencia las necesidades y motivadores que tienen las organizaciones para
definir una estrategia y los productos que se generan, como pueden ser los
indicadores, proyectos y/o oportunidades de negocio, entre otros.
De igual forma en la sección 2.2, se detallan cinco Frameworks de AE con
especial énfasis en sus aspectos estratégicos, con el objetivo de identificar como
es el paso del pensamiento estratégico al pensamiento de AE, y este como se
despliega a lo largo de la organización.
En la sección 2.3, se introduce el concepto de Teoría de Restricciones,
describiendo a grandes rasgos la metodología de aplicación y los tipos de
restricciones más comunes que afectan el desempeño organizacional.
A modo de resumen, la sección 2.4 presenta las conclusiones más relevantes de
los conceptos presentados en el estado del arte.
Adicionalmente, en el anexo No 1, se encuentra un glosario de términos, con
algunos conceptos que facilitan la comprensión de este trabajo, los cuales se
listan en el orden cronológico en que aparecen en este documento.
2.1 Sistema de Gestión de la Estrategia
En este capítulo se presentan cuatro SGE, los criterios de selección de estos
sistemas fueron: la popularidad que cuentan en el contexto empresarial, la
credibilidad de sus autores y la trayectoria de estos sistemas a lo largo de los
años, como es el caso de Balanced Scorecard, el cual fue definido hace casi dos
décadas y aun se conserva vigente como uno de los sistemas de gestión de
mayor uso a nivel empresarial.
Después de realizar el recorrido por cada uno de estos SGE, se identifican
algunos puntos de apoyo en los que pudiesen apoyarse para ser más efectivos y
eficientes.
2.1.1 Execution Premium
13
Teniendo en cuenta el problema existente en la ejecución de la estrategia, Kaplan
y Norton en (2) definen un sistema de gestión genérico para la integración de la
estrategia empresarial en las operaciones. Dicho sistema de gestión consta de
seis etapas principales, como se muestra en la Ilustración 1:
Ilustración 1. Ciclo Execution Premium 2
Desarrollo de la Estrategia: conjunto de actividades que buscan clarificar la
misión, visión y valores empresariales, realizar un análisis estratégico al interior
y exterior de la organización para finalmente formular una estrategia basada en
las propuestas de valor para el cliente, procesos claves identificados, capital
humano necesario y facilitadores tecnológicos existentes.
Planificación de la Estrategia: Selecciona indicadores y metas en forma de un
cuadro de mando integral (5) (Balanced Scorecard en ingles) además de definir
por cada iniciativa estratégica las tácticas de apoyo, mecanismos de
financiamiento y grupos de trabajo con sus respectivos líderes.
Alineación de la Organización con la Estrategia: tiene como finalidad coordinar
la coherencia de los esfuerzos de las unidades de negocio, soporte y
empleados con la estrategia organizacional.
2 http://www.balanced.cl/modelo/modelo.html
14
Planificación de las Operaciones: En esta etapa tienen lugar todos los
esfuerzos realizados al interior de la organización para la mejora de procesos
clave, como el aseguramiento de la calidad, la reingeniería o reducción de
costos; adicionalmente, el desarrollo de planes de recursos (como las
proyecciones en ventas, la estimación de insumos y el cálculo de presupuesto
operativos y de capital).
Control y Aprendizaje: Define la frecuencia y los mecanismos para efectuar
reuniones del control que medirán y corregirán la ejecución de las iniciativas
estratégicas. Dichas reuniones se realizan a nivel operativo y a nivel
estratégico.
Prueba y Adaptación de la Estrategia: Acciones que cuestionan, desafían y
adaptan la ejecución de la estrategia efectuando un análisis al interior y exterior
de la organización.
Adicionalmente este sistema de gestión contempla la creación de una Oficina de
Gestión Estratégica al interior de la organización (OSM, Office Strategic
Management en Ingles), la cual tiene como objetivo la planificación, ejecución y
control de la estrategia, de la misma forma como un director de orquesta debe
sincronizar la ejecución de varios músicos.
Esta oficina está conformada por los gerentes de planeación y finanzas;
adicionalmente cuenta con miembros que representan los grupos de calidad,
recursos humanos y tecnología. Kaplan y Norton recomiendan de igual forma que
de este grupo haga parte también algún ejecutivo junior de la organización, con el
fin de potencializar sus habilidades sinérgicas. Jerárquicamente, esta oficina tiene
relación directa con el CEO.
Las funciones de la Oficina de Gestión Estratégica se encuentran divididas en tres
grupos:
Arquitecta: Define el marco de trabajo que gestionará la estrategia, con sus
respectivas metodologías, etapas y artefactos. Adicionalmente debe garantizar
el óptimo desempeño de este sistema.
Dueña de Procesos: Es la encargada de la ejecución de los procesos de
desarrollo, planificación, alineación con la organización y revisión/adaptación
de la estrategia.
Integradora: Establece las relaciones de la estrategia con los recursos
financieros, proyectos, comunicación (nivel estratégico y operativo), unidades
de negocio además de promover el uso de las mejores prácticas compartidas
(Gestión Conocimiento).
15
Algunas organizaciones que se han beneficiado del uso de las buenas prácticas
de este SGE son: Bank of Tokio – Mitsubishi, Canadian Blood Services, LG
Phillips LCD, Motorola GEMS, Oracle Latinoamerica, SAS International, Statoil y la
Universidad de Leeds, entre otros.
2.1.2 Sistema de Administración de la Estrategia
Ilustración 2. Sistema de Administración de la Estrategia (3)
Otro acercamiento a un sistema de gestión estratégico es el definido en (3), el cual
consta de tres procesos que se ejecutan de forma continua para asegurar una
constante adaptación al entorno:
Análisis Estratégico: realiza análisis del interior (Estado de las metas y
objetivos actuales, cadena de valor y activos intelectuales) y el exterior
(Factores demográficos, estado de la tecnología, economía e Industria) de la
organización.
Formulación de la Estrategia: Define la estrategia de la organización en varios
niveles: la Estrategia del Negocio define cual será la ventaja competitiva
sostenible enfocada a su costo, grado de diferenciación y especialización en un
16
sector industrial determinado. La Estrategia Corporativa plantea un portafolio
para la administración de Estrategias del Negocio que contempla la
priorización, sinergia y diversificación de este tipo de estrategias. La Estrategia
Internacional se plantea cuando la organización está presente en varios
mercados internacionales y su objetivo es identificar oportunidades e
inconvenientes en cada frente de acción para su posterior tratamiento.
Finalmente la Estrategia Digital busca determinar el impacto y rendimiento del
uso de la tecnología como un mecanismo diferenciador y creador de ventaja
competitiva.
Implementación de la Estrategia: Sus principales actividades son la definición
de mecanismos de gobierno que estén revisando el entorno y la conducta
organizacional, la creación de un diseño organizacional efectivo, fomento del
espíritu empresarial y la creación de nuevos negocios que aporten innovación
a la industria, teniendo el apoyo de los recursos de la organización principal.
En la Ilustración 2, se visualiza el flujo de actividades de este SGE, al nivel interior y
exterior de cada macro proceso. Vale la pena resaltar que aunque existe un orden
en cada actividad interna, es posible regresar o adelantar a alguna actividad
específica, según las necesidades de la organización. Entre las organizaciones
beneficiadas por el uso de este SGE se encuentran: Starbucks, Pixar Animation
Studios, eBay, Wal – Mart, McDonalds, Microsoft Xbox, Johnson & Johnson,
General Motors y Heineken, entre otros.
2.1.3 Estrategia y Globalización
Ilustración 3. Sistema de Definición y Ejecución de la Estrategia (4)
17
En (4) se define otro sistema de gestión, muy orientado al esquema organizacional
de la globalización, en donde una empresa puede estar presente en varios países
y ejecutarse de forma distinta en cada uno de ellos. Este sistema consta de seis
etapas (Ilustración 3):
Desarrollo de una visión estratégica: La visión describe la ruta a seguir de una
compañía que quiere posicionarse en una industria, de esta forma, la
estrategia definida en base a la visión es una ruta de preparación para el
futuro. Su definición requiere la consideración de aspectos internos de la
compañía (debilidades, fortalezas, recursos y clientes, entre otros) y externos
acerca del medio (oportunidades, amenazas, estado de la competencia y la
legislación, entre otros). Una comunicación efectiva de la visión es una valiosa
herramienta de gestión pues compromete al personal de la empresa a
esforzarse en la misma dirección. Las características de una visión se detallan
en la Tabla 1.
Tabla 1. Características de una visión estratégica (4)
Definición de Objetivos: La visión se descompone en un conjunto de objetivos
que pueden ser financieros y estratégicos; los objetivos financieros equivalen a
la perspectiva financiera del cuadro de mando integral y los objetivos
estratégicos equivalen a las demás perspectivas, estas definidas en (5). Los
objetivos definidos deben caracterizarse por ser cuantificables, medibles y
tener un límite de tiempo que deben ser de forma proporcionada de corto y
largo plazo. Es necesaria una coherente definición y validación de los objetivos
estratégicos, pues estos a su vez serán descompuestos en objetivos más
18
específicos e indicadores de rendimiento en cada línea de negocio,
departamento funcional y grupos de trabajo.
Creación de la Estrategia: El contexto cambiante de las organizaciones
requiere de gerentes emprendedores y proactivos en el diagnostico del entorno
y eficaces para ajustar rápidamente la estrategia según las nuevas
necesidades. Con la participación del CEO, FEO, CIO y demás líderes de las
unidades del negocio se desarrolla un plan estratégico que abarca varios
niveles dentro de la organización. En el Nivel Corporativo se gestiona las
iniciativas que la organización emplea para establecer la posición del negocio
en cada una de las industrias en las que participa. La dinámica empleada en
este nivel es la creación de ventaja competitiva por medio de la sinergia que
pudiese generarse en negocios cruzados. El Nivel de Negocio define la ventaja
competitiva de cada línea de negocio, enfocándose en la competencia, los
clientes y la posición en el mercado, entre otros. El factor de mayor importancia
de la estrategia del negocio es que se empalme adecuadamente con la
estrategia corporativa. En el Nivel de Área Funcional se determinan las
mejores prácticas de ejecución para los procesos claves y las funciones
particulares del negocio, como por ejemplo las estrategias de marketing,
innovación o de optimización. Finalmente en el Nivel Operativo se identifican
las mejores prácticas para las actividades que son ejecutadas en el día a día y
que tienen un significado estratégico, como puede ser la gestión de suministros
o la administración de un portal web. Esta herencia de estrategias puede
adaptarse para organizaciones más pequeñas, como puede ser solamente la
definición de las estrategias de negocio, áreas funcionales y operativas. Las
jerarquías de las estrategias se detallan en la Ilustración 4.
19
Ilustración 4. Herencia en la creación de la estrategia (4)
Implementación y Ejecución: Esta fase está orientada a la ejecución de las
operaciones, que finalmente es lo que hace que la estrategia cobre vida. Se
contempla de esta forma grupos de trabajo, asignación de recursos, elementos
facilitadores (política y procedimientos), uso de buenas prácticas de ejecución
(gestión del conocimiento), tecnologías de información, mecanismos de
motivación basados en incentivos, cultura organizacional que promueva un
buen clima de trabajo, y mecanismos de ejecución de liderazgo y asesoría
tanto internos y externos a la organización.
Evaluación de Rendimiento y Ajustes Correctivos: La ejecución de la estrategia
es constantemente evaluada en búsqueda de puntos de inflexión. Una
estrategia satisfactoriamente ejecutada requiere de ajustes cuando sea
necesario y de una constante búsqueda por mejorar. Los cambios pueden
abarcar objetivos, visión, la misma estrategia o esta como se ejecuta.
Gobierno Corporativo: define los componentes que permitirán investigar y
supervisar la dirección de la organización, principalmente desde el punto de
vista financiero a favor de los accionistas, evalúa las habilidades y el
desempeño del actual CEO además de preocuparse por la institucionalización
de incentivos y compensaciones de los empleados claves.
2.1.4 Balanced Scorecard
20
Otro sistema de gestión de la estrategia es el Balanced Scorecard (cuadro de
mando integral), también definido por Kaplan y Norton hace ya más de una
década (5). Se hace una referencia a esta metodología pues a lo largo de los años
ha sido reconocida y ampliamente utilizada en el entorno empresarial, además de
ser base de los sistemas de gestión empresarial descritos anteriormente.
Balanced Scorecard tuvo origen cuando sus autores en los años 90, asesores de
varias empresas a nivel mundial, identificaron que el sistema de gestión
empresarial tradicional basado en medidas financieras, no era el apropiado para la
era de la información de aquel entonces. El nuevo entorno operativo en el que las
interrelaciones de las unidades de negocio eran fuente de ventaja competitiva, los
productos tenían ciclos cortos de vida, el conocimiento de los empleados
empezaba a considerarse un activo de la organización y la globalización que vivía
el planeta dieron origen a un nuevo sistema de gestión, el cual estaba basado en
un conjunto de indicadores desplegados a lo largo de varias perspectivas de la
organización.
Este sistema de gestión tiene dos componentes principales. El primero de ellos es
un mecanismo de transformación de la estrategia en indicadores a lo largo de
cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera: Define los objetivos financieros que busca cumplir la
organización con el despliegue de su estrategia.
Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se identifican los clientes objetivo
de los productos y servicios de la organización, los indicadores para la
satisfacción, retención, etc. Y el valor añadido que pudiese ofrecer la
organización.
Perspectiva de Procesos Internos: a grandes rasgos identifica los procesos que
permitirán cumplir con las expectativas de los accionistas y de los clientes.
Perspectiva de Formación y Crecimiento: identifica las oportunidades de
crecimiento a nivel de aprendizaje, personas y tecnología necesaria la
ejecución de unos procesos más efectivos y eficientes.
21
Ilustración 5. Perspectivas de Balanced Scorecard 3
Las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente son más bien una guía y no
una camisa de fuerza, ya que los mismos autores invitan a adaptarlas
(adicionando o eliminando perspectivas) acorde a las necesidades de la
organización. Visualmente la relación entre perspectivas se describe en la
Ilustración 5. El segundo componente del Balanced Scorecard es propiamente un
sistema de gestión de la estrategia en cuatro fases:
Aclarar y Traducir la Visión y la Estrategia: en esta fase la estrategia de la
organización se plantea en términos de indicadores causa – efecto, a lo largo
de las cuatros perspectivas anteriormente mencionadas (Financiera, Cliente,
Procesos Internos y Formación y Crecimiento).
Comunicar y Vincular Objetivos e Indicadores: el objetivo de esta fase es la
asimilación de la estrategia y sus indicadores asociados por parte de las
unidades funcionales y empleados de la organización.
Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas
Estratégicas: Esta fase es el inductor del cambio organizacional, ya que se
lleva a cabo al interior de cada unidad de negocio y origina proyectos de tipo
capacitación, reingeniería, mejora continua entre otros.
Feedback Estratégico: Mecanismo por el que el nivel estratégico de la
organización vigila la ejecución de la estrategia con el fin de adaptarla y/o
actualizarla ya sea incrementalmente o transformacionalmente.
Este ha sido el SGE de mayor impacto, pues es incontable la cantidad de
organizaciones beneficiadas por su uso, entre ellas se encuentran: Apple, Hewlett
3 http://www.learn.com/learncenter.asp?id=178441&page=16
22
Packard, Shell Canada, Bell South, Advanced Micro Devices, duPont y General
Electrics, entre otros.
2.1.5 Conclusiones Revisión SGE
A pesar de la gran diversidad que existe en los SGE, es posible distinguir aspectos
comunes como artefactos de tipo misión, visión y/o objetivos estratégicos; así
como actividades tales como el análisis, definición y control de la estrategia.
Muchos de los bloques de construcción de una estrategia efectiva ya existen; las
herramientas de formulación y visión futura ya fueron desarrolladas; las
herramientas de planificación estratégica como mapas estratégicos, perspectivas,
BSC e indicadores ya se encuentran disponibles para el uso de cualquier
organización. A nivel operativo se cuenta con grandes avances en la gestión de
procesos, reingeniería y elementos de gobierno, sin embargo, aunque la estrategia
y la efectividad operacional son esenciales para un desempeño superior estas
funcionan de forma diferente (1); no es posible implementar una estrategia
visionaria sin el apoyo de excelentes procesos operacionales y de igual forma, se
puede contar con los mejores procesos operativos pero sin la dirección y rumbo de
una visión estratégica, el éxito es cuestión de suerte (2).
Es frecuente que las organizaciones fracasen a la hora de implementar una
estrategia o gestionar sus operaciones ya que carecen de un sistema de gestión
integrado, capaz de sincronizar estos procesos vitales. Tomando como referencia
los SGE descritos anteriormente, se distinguen dos actividades de gran
sensibilidad, que aumentaría su eficiencia y eficacia sin contasen con el apropiado
elemento de sincronización, comentado anteriormente: el desarrollo de la
estrategia que enmarca el análisis y diseño de una estrategia, y la planificación de
la estrategia que describe como la estrategia definida se convierte en proyectos
interrelacionados. Para cada una de estas actividades estratégicas se definen
puntualmente los elementos en que fuese deseable un punto de apalancamiento:
Análisis del Desarrollo de la Estrategia
Mecanismos para clarificar la misión, visión y valores empresariales.
Herramientas para realizar un análisis del estado estratégico al interior y exterior
de la organización.
Identificación de propuestas de valor para el cliente, Procesos claves y
oportunidades para aumentar la productividad y calidad, Capital Humano
Necesario, Facilitadores Tecnológicos, Oportunidades de innovación y
posicionamiento, y adicionalmente realiza la Gestión del Riesgo Empresarial.
23
Definición de Objetivos Estratégicos, Actualización Incremental de la Estrategia y
Actualización Transformacional de la Estrategia.
Análisis de la Planificación de la Estrategia
Agrupación, priorización y relación de objetivos estratégicos, además de definición
de metas para cada uno de ellos.
Definición de tácticas para el cumplimiento de la estrategia empresarial y gestión a
través de varias unidades de negocio.
Herramienta de Comunicación de la Estrategia.
Definición apropiada de grupos de trabajo y responsables de la ejecución de las
tácticas, así como el financiamiento de cada una de ellas.
2.2 Frameworks De Arquitectura Empresarial
En esta sección se presentan cinco Frameworks de AE, seleccionados por su nivel
de aceptación en la industria, coherencia y agilidad frente a la realidad de las
organizaciones. En cada sección se describen a grandes rasgos sus componentes
principales para finalmente realizar un análisis de cómo cada Framework descrito
se relaciona con el mando estratégico organizacional.
Adicionalmente, estos Frameworks de AE se confrontan con los hallazgos de la
sección 2.1.5, para determinar el nivel de apoyo que pudiesen ofrecer desde el
punto de vista de los SGE.
2.2.1 TOGAF
Desarrollado por The Open Group, TOGAF es uno de los frameworks de AE más difundidos debido a la gran cantidad de información disponible y a su gran aceptación a nivel industrial, actualmente se encuentra en la versión 9, liberada en febrero del 2009 (9). Divide la organización a lo largo de 4 dominios: Negocio, Aplicaciones, Datos y Tecnología. La versión 9 de TOGAF tiene 6 partes principales (9):
ADM (Architecture Development Method): Describe 10 fases genéricas para el desarrollo de una AE.
Directrices y Técnicas para ADM: Conjunto de buenas prácticas para el uso de ADM.
24
Framework de Contenido de Arquitectura: Provee un metamodelo conceptual el cual describe los artefactos de arquitectura.
Enterprise Continuum: Provee un modelo para estructurar un “repositorio virtual” que contendrá los elementos de valor reutilizable para la AE como modelos, patrones y descripciones arquitectónicas entre otros.
Modelos de Referencia: Consiste en arquitecturas genéricas de alto nivel que pueden ser utilizadas para construir la arquitectura de cualquier sistema.
Framework de Capacidad de Arquitectura: Garantiza que la organización disponga de una estructura que permita la ejecución del proyecto, la cual incluye definición de roles, responsabilidades, talento humano capacitado y mecanismos de certificación, entre otros.
Ilustración 6. El Ciclo de ADM
4
A continuación se detalla brevemente el ciclo ADM (Architecture Development
Method) y el repositorio empresarial (Enterprise Continuum), por ser los
componentes de mayor relevancia en el uso de este marco de trabajo. El ciclo
ADM consta de 10 fases, mostradas en la Ilustración 6, donde incrementalmente se
define, ejecuta y controla la AE. Estas fases pueden ser extensas y no apropiadas
para toda organización, motivo por el cual el mismo Framework hace una
invitación a conocer cada una de las fases y adaptarlas a la realidad de cada
organización. Las 10 fases del ciclo ADM de TOGAF son las siguientes:
Fase Preliminar: en esta fase la organización se prepara para abordar un
proyecto de AE. Se establece el alcance, los principios, la estructura de
gobierno y principalmente el compromiso con el alto nivel estratégico de la
4 Origen: http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/Figures/adm.gif
25
empresa. En esta fase también se ajusta el ciclo ADM, según las necesidades
del negocio.
Fase A. Visión de la Arquitectura: marca el inicio de una iteración ADM al
definir el alcance (de la iteración), restricciones y expectativas. Se realiza una
primera validación del contexto del negocio.
Fase B. Arquitectura del Negocio: para el alcance definido en la fase A, se
realiza una comprensión de la organización en aspectos como estructura,
metas/objetivos, funciones, servicios, procesos, roles y la interrelación entre
estos. El objetivo de esta fase es la de definir una línea base (AS – IS) y un
estado deseado (TO – BE) para los procesos que realiza el negocio.
Fase C. Arquitectura de Sistemas de Información: En esta fase se profundiza el
conocimiento de las aplicaciones y datos de la organización. De igual forma se
establece una línea base (AS - IS) y un estado deseado (TO – BE) del
panorama de sistemas de información del negocio.
Fase D. Arquitectura Tecnológica: En esta fase se identifica la plataforma de
tecnología que hace posible realizar las operaciones del negocio, tales como
servidores, redes de telecomunicaciones y servicios de correo, distribución de
archivos y/o multimedia, entre otros. Finalmente se realiza una proyección de
cómo esta plataforma debe evolucionar para brindar un mejor apoyo a la
arquitectura de sistemas de información empresarial, definida en la fase
anterior.
Fase E. Oportunidades y Soluciones: En cada una de las fases anteriores se
definió una línea base (AS - IS) y un estado deseado (TO – BE). En esta fase
se definen los proyectos que incrementalmente harán evolucionar a la
organización en cada aspecto o dominio de la arquitectura empresarial. Se
toman decisiones acerca de desarrollar, comprar o reutilizar, así como si se
hará uso de herramientas libres o licenciadas, y recursos internos o externos
(outsourcing) de la organización.
Fase F. Planeación de la Migración: Para cada proyecto definido se identifican
los riesgos y la relación coste/beneficio, con el fin de priorizarlos y plantear un
mapa de implementación (Roadmap).
Fase G. Implementado la Gobernabilidad: Para cada proyecto se definen las
restricciones de ejecución y factores de aceptación. Se define también el/los
mecanismo(s) de verificación continua que garantiza la adecuada ejecución del
proyecto.
Fase H. Administración de Cambios en la Arquitectura: El objetivo de esta fase
es garantizar que la arquitectura empresarial sea flexible tanto a los cambios
del negocio como a los de la tecnología.
26
Ilustración 7. Enterprise Continuum5
El repositorio empresarial (Enterprise Continuum) es la herramienta definida por
TOGAF para facilitar la comprensión y la comunicación de los interesados en la
AE. Se puede definir como el lugar donde se almacenan todos los artefactos de
arquitectura, como los modelos, patrones y objetivos, entre otros. Consta de dos
partes, el Architecture Continuum y el Solution Continuum, relacionados entre
como se muestra en la Ilustración 7.
El Architecture Continuum contiene los bloques de construcción de arquitectura
(Architecture Building Blocks) que definen la AE de forma abstracta, es decir
detallan las características de la solución sin mencionar como se implementa.
Existen cuatro tipos de bloques de construcción de arquitectura:
Bloque de Arquitectura de Fundación: cuando el bloque de construcción se
basa en un modelo de referencia como el TRM (Technical Reference Model) o
el SIB(Standard Information Base) (9) .
Bloque de Arquitectura de Sistemas Comunes: cuando el bloque de
construcción es la abstracción de un servicio común en la organización como la
seguridad o las telecomunicaciones.
Bloque de Arquitectura Industrial: cuando el bloque de construcción es una
integración de varios componentes, como es el caso de un sistema ERP.
Bloque de Arquitectura Empresarial: cuando el bloque de construcción es
específico para el negocio en cuestión, como lo son los desarrollos de software
hechos a la medida.
5 Origen: http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/Figures/entcon.gif
27
El Solution Continuum implementa/define los bloques de construcción de
arquitectura como bloques de solución de arquitectura (Solution Building Blocks),
es decir detallan la implementación de la solución.
Bloque de Productos y Servicios: plantea la solución de un bloque de
construcción tipo Arquitectura de Fundación, como puede ser un Help Desk
(Mesa de Ayuda en ingles), un centro de cómputo o un servidor de bases de
datos específico.
Bloque de Sistemas de Solución: plantea la solución de un bloque de
construcción tipo Arquitectura de Sistemas Comunes, como puede ser la
definición de autenticación empleando certificados digitales o el uso de una
infraestructura de red de fibra óptica de determinada velocidad.
Bloque de Solución Industrial: plantea la solución de un bloque de construcción
de Arquitectura Industrial, como puede ser el uso de SAP u Open Bravo.
Bloque de Solución Empresarial: plantea la solución de un bloque de
construcción Empresarial, como puede ser el desarrollo de un Sistema ERP
especifico para la organización.
2.2.1.1 TOGAF y el Nivel Estratégico
Los componentes estratégicos de TOGAF son: la Fase Preliminar: Framework y
Principios, la Fase A: Visión de Arquitectura y la Fase B: Arquitectura del Negocio.
Existen dos actividades de gran relevancia en la Fase Preliminar, la primera de
ellas es lo que se puede considerar el corazón de una arquitectura empresarial y
gira en torno a la definición de los principios de arquitectura, los cuales consisten
en la adaptación de la misión, visión, planes y estrategias al contexto tecnológico
de la organización. Estos principios tienen como fin guiar a los proyectos en la
toma de decisiones y en aspectos de gobierno. La segunda actividad es la
adaptación de TOGAF (Especialmente las fases del ciclo de ADM) a la realidad y
las necesidades de la organización, ya que dependiendo de esta puede ser
deseable remover, adaptar o profundizar algunas partes de este Framework, en
búsqueda de mejores resultados.
En la Visión de Arquitectura se validan los principios, metas y patrocinadores
estratégicos de la arquitectura empresarial en la organización, con el fin de
determinar el alcance de la primera iteración del ciclo ADM y así, relacionar los
objetivos de los Stakeholders con los requerimientos y las restricciones de la
organización.
28
Ilustración 8. Ejemplo Análisis GAP
6
La Arquitectura del Negocio es en mayor o menor nivel estratégica dependiendo
de los procesos centrales del proceso de AE, estos pueden ser de nivel
estratégico (análisis de la competencia o predicciones del mercado entre otros),
táctico (procesos de innovación, calidad o reingeniería) u operativo (gestión
tradicional de un inventario o soporte a una plataforma). La Arquitectura del
Negocio es un buen punto para validar si la estrategia y las metas de la
organización corresponden con las operaciones realizadas, así como el grado de
compromiso de los patrocinadores de la AE. El artefacto de mayor valor de esta
fase es el análisis GAP, el cual consta de un cruce entre la arquitectura actual y la
arquitectura objetivo, con el fin de identificar vacios, necesidades más urgentes,
nuevos proyectos e inclusive elementos repetidos (redundancia). La Ilustración 8 es
un ejemplo de este artefacto de arquitectura.
2.2.2 DYA (Dynamic Enterprise Architecture)
Es un Framework cimentado en la agilidad y coherencia en la ejecución de los
proyectos (10), Agilidad para la entrega de resultados en lapsos cortos de tiempo y
Coherencia para que las iniciativas ejecutadas se realicen acorde a la estrategia
de la organización. Adicionalmente se rige por la aplicación de 10 principios o
buenas prácticas:
AE es Estratégica si TI es Estratégica: La AE es responsabilidad del mando
directivo de la organización.
La AE Facilita la velocidad de los cambios: Debe existir una coordinación de
los desarrollos tanto internos como externos, los cuales deben ser
ejecutados idealmente por un equipo interdisciplinario (Negocio y TI).
6 Tomado de: http://www.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/chap27.html
29
Buena comunicación entre negocio y TI: En torno a este principio gira la
ejecución de este Framework.
Los Objetivos del Negocio Gobiernan los desarrollos de la arquitectura: Los
desarrollos de arquitectura deben tener coherencia y correspondencia con
al menos un objetivo del negocio.
Priorización de Proyectos: Un crecimiento en la AE se debe reflejar con un
cambio importante en el negocio.
Desarrollos suficientes y justo a tiempo: Los desarrollos deben ser
controlados para garantizar el cumplimiento de las necesidades y las
restricciones de tiempo.
Basado en modelos: DYA hace uso de dos modelos, un modelo teórico y
otro de ejecución, detallados más adelante.
Uso de múltiples estrategias: Las iniciativas planteadas se adaptan a
cualquier situación existente al interior y al exterior de la organización,
gracias al uso de estrategias anticipativas, defensivas y ofensivas, detallas
más adelante.
Relaciones transparentes: Debe existir trazabilidad entre los distintos
artefactos de arquitectura, como los objetivos, procesos y sistemas de
información entre otros.
Principios y procesos de arquitectura integrados en la organización: Una
metodología de este tipo es más efectiva cuando está integrada con la
cultura y las practicas de la organización.
Define dos modelos de uso que orientan la ejecución de la metodología (10). Un
modelo teórico en el que, basándose en los requerimientos, necesidades del
negocio y entorno empresarial, se selecciona la estrategia de ejecución más
adecuada:
Estrategia Ofensiva: Enmarca proyectos en los que existen restricciones de
tiempo en donde el objetivo es aprovechar una oportunidad de negocio
recién aparecida en el mercado, como puede ser la originada en el cambio
de una legislación.
Estrategia Defensiva: Enmarca proyectos en los que existen restricciones
de tiempo en donde el objetivo es responder rápidamente alguna iniciativa
de la competencia, con el fin de reducir su impacto en el mercado.
Estrategia de Anticipación: Enmarca los proyectos que se rigen por los
controles y las practicas de gobierno de la organización. No existen
restricciones de tiempo tan ajustadas. Esta es la estrategia recomendada
dentro de una organización.
30
Ilustración 9. Modelo Teórico de DYA (10)
Existe también un modelo funcional, el cual define tres procesos para la
implementación de las iniciativas seleccionadas. El Dialogo Estratégico determina
los objetivos del negocio y asegura la selección de las iniciativas adecuadas en
tiempo correcto. Los Servicios de Arquitectura conforman un portafolio de servicios
ya desarrollados puestos a disposición como soporte a nuevos proyectos. El
Desarrollo Con/Sin Arquitectura define las directrices adecuadas según el tipo de
estrategia seleccionada (ofensiva, defensiva o de anticipación).
Ilustración 10. Modelo Funcional de DYA (10)
En la Ilustración 9 e Ilustración 10 se ven las estructuras de estos dos modelos,
respectivamente.
2.2.2.1 DYA y el Nivel Estratégico
31
El componente estratégico de este Framework es el denominado Dialogo
Estratégico y se encuentra dividido en dos actividades: determinar Business Case
y Elaborar Business Case.
El punto de partida para determinar Business Case es la definición de objetivos
organizacionales, los cuales son responsabilidad de los Ejecutivos del Negocio y
Representantes de TI en cabeza del Arquitecto Empresarial. La ventaja que tanto
negocio como TI participen de esta actividad es que se facilita el entendimiento
mutuo y el proceso se enriquece al contar con un equipo multidisciplinario. Una
vez identificados los objetivos, se seleccionan los posibilitadores tecnológicos con
los que cuenta la organización, como Internet, las bodegas de datos y equipos de
desarrollo de software, entre otros. Por cada objetivo de negocio se desarrolla un
Business Case a cargo de uno de los ejecutivos de la organización, para
finalmente consolidarlos en el documento estratégico, en el cual se priorizan y se
definen restricciones de ejecución como duración, costos y beneficios esperados.
La elaboración de un Business Case está a cargo de un responsable de negocio
(quien será el líder) y uno o varios arquitectos empresariales quienes aportan su
experiencia en el uso de artefactos de arquitectura como lo son los modelos
tecnológicos. La primera actividad es el bosquejo de la solución, la cual a través
de un enfoque creativo y algunas herramientas para tal fin, define el esqueleto del
proyecto que se pretende plantear. Se realiza un análisis de impacto en el que se
hace un balance de la situación actual y la deseada; finalmente se justifica
financieramente la iniciativa, indicando la relación costo beneficio. Es posible que
el Business Case no sea rentable ya sea financieramente o porque la relación
costo beneficio no es la esperada. Si por el contrario el Business Case es viable,
el grupo encargado plantea una propuesta de proyecto en la que se define a
grandes rasgos la organización del proyecto, enfoque, producto o servicio objeto,
calendarización, grado de aceptación y recursos necesarios. Esta propuesta de
proyecto es evaluada finalmente por los altos ejecutivos de la organización,
quienes determinan el tipo de estrategia con el que se desarrollara el proyecto:
Anticipativa, Defensiva u Ofensiva.
2.2.3 LEA (Lightweight Enterprise Architecture)
Su objetivo es la unión clara y concisa de los recursos de la organización con la
tecnología, para la cual desarrolla una mapa de la organización que brinde soporte
a las necesidades, visión, liderazgo y realidad física de la empresa, que además
sea flexible al cambio (11).
32
LEA se puede considerar como una forma de ver la organización a lo largo de tres
perspectivas, que gradualmente con el uso de vigorosos procesos y técnicas de
modelado se adaptan a la realidad y situación de cualquier organización. Dichas
perspectivas son: La Arquitectura Estratégica que define los principios y directrices
de la AE, además de asegurar la consistencia entre las necesidades y la visión de
la organización; la Arquitectura Conceptual en la que se define un mapa de los
sistemas de la organización, el estado actual y futuro de dichos sistemas para
finalmente definir unos objetivos y requerimientos de sistemas de información; la
Arquitectura de Ejecución en la cual se da una visión macro de los detalles de
implementación de los sistemas de información y los Objetivos de Sistemas de
Información son redefinidos como proyectos. El valor de este Framework requiere
que todos los miembros de la organización participen en el proceso de
arquitectura pero a distintos niveles de implicación. De esta forma, en la
Arquitectura Estratégica activamente participan los ejecutivos de la organización,
en la Arquitectura Conceptual es el grupo de arquitectos empresariales quienes
lideran su ejecución y finalmente en la Arquitectura de Ejecución son los grupos de
despliegue quienes ocasionan realmente el cambio en la organización.
Una de las fortalezas de este Framework con respecto a los demás es el énfasis
que hace entre cada perspectiva en cuento al tema de la retroalimentación, al
plantear mecanismos que facilitan la comunicación en ambos sentidos. De esta
forma se realiza el despliegue y la definición de la arquitectura tanto Top – Down
como Botton – Up. Esta mecánica de trabajo es la base de las estrategias
emergentes planteadas en (12), donde se evidencia que las mejores ideas que
complementan y modifican la estrategia provienen de los empleados del nivel
operativo y no de los ejecutivos como dicta la creencia tradicional. En la Ilustración
11 se muestran los artefactos, medidas, y responsabilidades de cada una de las
perspectivas.
33
Ilustración 11. Artefactos de Arquitectura LEA (11)
2.2.3.1 LEA y el Nivel Estratégico
El componente estratégico de LEA es el denominado Arquitectura Estratégica. Su
objetivo es la captura de la visión ejecutiva – estratégica y su traslado a Sistemas
de Información. Para tal fin se desarrollan tres actividades, la primera actividad es
la definición de principios empresariales, se encarga de adaptar los objetivos
empresariales en objetivos de tecnología, deseablemente estos objetivos deben
ser tangibles, delimitar el contexto y el Framework recomienda una cantidad
máxima de 7 objetivos de tecnología, ya que un número mayor podría ocasionar
contradicciones entre objetivos.
La segunda actividad se denomina identificación de patrones empresariales y su
objetivo es identificar en donde reside la funcionalidad de la organización. El
enfoque recomendado es Top Down el que consiste en la descomposición de la
organización en funciones y sub funciones, de arriba hacia abajo. A nivel interno
se identifican la ubicación de los usuarios internos, clasificándolos ya sea por
unidad de negocio o ubicación geográfica. A nivel externo se identifican los
clientes y canales más comunes de interacción con ellos.
Función Subfunción Descripción Unidades de Negocio
Canales de Comunicación con el cliente
Área 1
Área 2
… Internet T.V. …
34
Tabla 2. Plantilla Búsqueda de Patrones Empresariales (11)
Los patrones empresariales aquí planteados permiten realizar análisis cruzados
para determinar el grado de utilización de los componentes de negocio por parte
de usuarios internos y clientes, identificar los canales de comunicación más
importantes y funciona como un punto de partida para determinar la centralización
o descentralización de servicios. Una vez determinado esto la siguiente actividad
es definir directrices empresariales, la cual consiste en los mecanismos de
gobierno con el cual se pretende controlar el desarrollo de la AE.
La actividad final de esta componente es la definición de directrices empresariales,
que son el conjunto de reglas que definen el gobierno de la estrategia. Alrededor
del análisis de los objetivos estratégicos y los patrones empresariales, se toman
decisiones con respecto al desarrollo, compra, exteriorización (outsourcing) o
adaptación de la solución seleccionada.
2.2.4 EAM (Enterprise Architecture Managment)
Novedosa iniciativa de AE creada al interior del grupo SEBIS de la Universidad
Tecnológica de Munich, con el apoyo de grandes multinacionales europeas como
BMW, Nokia Siemens Network y O2 Germany entre otros. El grupo SEBIS
propone una nueva disciplina llamada Gestión de Arquitectura Empresarial
(Enterprise Architecture Management (EAM) en Ingles (13)), que contempla cuatro
procesos: planear, ejecutar, controlar y mantener. El ciclo de ejecución de estos
procesos se muestra en la Ilustración 12.
35
La parte más enriquecedora de EAM al mundo de las arquitecturas empresariales
es el trabajo realizado en EAMPC (8), al definir un conjunto de Patrones de AE
que fácilmente son adaptables a cualquier metodología de AE. Esta flexibilidad se
demuestra en (14), donde complementan TOGAF con los mencionados patrones.
EAMPC Define un conjunto de intereses genéricos y cuatro grupos de patrones
(8), descritos a continuación:
Preocupaciones/Intereses (concerns): conjunto de intereses o preocupaciones
genéricas los cuales se encuentran asociados a un conjunto de metodologías.
Patrones de metodología (M-Patterns): Define un conjunto de actividades
ordenadas que buscan dar soporte a una preocupación o un interés (concerns)
especifico.
Patrones de puntos de vista (V-Patterns): Define un lenguaje de representación
para los aspectos de mayor relevancia de una metodología (M-Pattern)
determinada.
Patrones de modelos de información (I-Patterns): Representación de objetos
de información o datos maestros.
Antipatrones: Conjunto de soluciones implementadas que no son funcionales.
Ilustración 13. Metamodelo del catalogo de patrones EAM (8)
En la Ilustración 13 se muestra la relación entre los intereses/concerns y los tres
tipos de patrones principales.
Ilustración 12. Ciclo de Vida EAM (13)
36
2.2.4.1 EAM y el Nivel Estratégico
El componente estratégico de este Framework es lo que podría llamarse
Administración del Panorama Empresarial, en el cual se clasifican las
preocupaciones (Concerns) y patrones de metodología para que su uso sea
más intuitivo y se pueda adaptar a la realidad organizacional actual con mayor
facilidad. La Administración del Panorama Empresarial se clasifica en:
Homogeneidad Tecnológica: es común encontrar en las organizaciones una
gran variedad de tecnologías que pueden o no ser compatibles entre sí. El
principal objetivo de esta categoría es garantizar una uniformidad de las
tecnologías que intervienen en la organización. Algunos ejemplos de
preocupaciones (Concerns) de esta categoría son: ¿Que estándares o
blueprints de arquitectura son utilizados en la organización y en qué áreas
estos no se cumplen? ¿Qué actividades o proyectos deben empezar para
incrementar la conformidad con los estándares? ¿Qué conocimiento acerca
de una tecnología específica está disponible en la organización?
Procesos de Negocios: Describe a grandes rasgos la interacción que
existen entre procesos de negocio y aplicaciones empresariales. Un
complemento apropiado para enfoques como el análisis de la Cadena de
Valor (15). Algunos ejemplos de preocupaciones (Concerns) de esta
categoría son: ¿Los Procesos del Negocio Consideran adecuadamente el
Entorno de la Organización? ¿Qué procesos del negocio son candidatos
para Outsourcing? ¿Qué procesos del negocio contienen competencias
centrales de la organización?
Panorama de Aplicaciones: Considera a las aplicaciones empresariales
como un elemento táctico dotador de una ventaja competitiva. Se centra en
la identificación de un estado inicial y futuro para estos artefactos y plantea
cómo debería ser su evolución. Algunos ejemplos de preocupaciones
(Concerns) de esta categoría son: ¿Que aplicaciones son utilizadas en
cuales áreas del negocio? ¿Según la visión a largo plazo de la
organización, como debe ser el panorama de aplicaciones? ¿Cómo debe
ser el panorama de aplicaciones a una fecha específica? ¿Cómo puede
reducirse el costo operativo y de mantenimiento identificando las
aplicaciones del negocio que realizan la misma actividad (Redundancia)?
Soporte a Procesos del Negocio: Esta categoría se centra en la mejor forma
de dar soporte a los procesos del negocio con los recursos de tecnología
existentes en la organización. Algunos ejemplos de preocupaciones
(Concerns) de esta categoría son: ¿Cómo se puede extender el soporte a
Procesos del Negocio con Aplicaciones del Negocio? ¿Cómo puede
37
Extender TI la Flexibilidad de los Procesos del Negocio? ¿Qué tiene que
ver un soporte de TI Continuo en la realización de los procesos del
Negocio?
Administración del Portafolio de Proyectos: Gestiona los proyectos
informáticos de la organización enfocado en aspectos técnicos, financieros
y estratégicos. Algunos ejemplos de preocupaciones (Concerns) de esta
categoría son: ¿Cómo alinear los cambios en el panorama de aplicaciones
empresarial para que los aspectos financieros y legales sean
considerados? ¿Cómo incrementar la probabilidad de éxito seleccionando
proyectos que requieran de revisiones especiales?
Administración de Infraestructura: A un nivel más técnico, busca gestionar
la infraestructura necesaria para dar soporte a las aplicaciones
empresariales. Algunos ejemplos de preocupaciones (Concerns) de esta
categoría son: ¿Cuál es el impacto de sacar de línea un elemento de la
infraestructura? ¿Qué otros elementos se ven afectados? ¿Qué elementos
de infraestructura son empleados por las aplicaciones empresariales?
Interfaces, Objetos del Negocio y Administración de Servicios: esta
categoría se encuentra centrada en gestionar las iniciativas empresariales
orientadas al desarrollo de una AE basada en SOA. Algunos ejemplos de
preocupaciones (Concerns) de esta categoría son: ¿Qué objetos (datos
maestros) son intercambiados entre aplicaciones del negocio? ¿Qué
dependencia existe entre objetos del negocio (datos maestros)? ¿Qué
objetos (datos maestros) son intercambiados sobre que interfaces?
2.2.5 EAS (Enterprise Architecture as Strategy)
Considera la AE como un asunto del negocio y no de TI, como es el común en las
Frameworks anteriores. Desarrollada por el Center for Information Systems
Research (CISR) del MIT Sloan School of Management como resultado del
análisis en múltiples empresas, centra sus esfuerzos en la definición de un
Fundamento de Ejecución, el cual se puede definir como el conjunto de
infraestructura de TI y procesos que dan soporte a los objetivos del negocio (16).
38
Para la definición de un Fundamento de Ejecución adecuado y consistente es
necesario el uso de tres componentes (16): El Modelo Operacional es el
mecanismo por el cual se busca la comprensión del funcionamiento de la
organización identificando los procesos de negocios claves y su grado de
estandarización e integración, la Arquitectura Empresarial es la organización
lógica de los procesos del negocio e Infraestructura de TI que reflejan los
requerimientos de integración y estandarización expresados en el modelo
operativo; el modelo de Enlace de TI el cual busca la alineación de los esfuerzos
realizados en TI con los objetivos empresariales. La relación visual entre estos
componentes se muestra en la Ilustración 14.
2.2.5.1 EAS y el Nivel Estratégico
Cada uno de los componentes de este Framework tiene participación en el nivel
estratégico. El Modelo Operativo facilita la comprensión de cómo la organización
ejecuta los procesos núcleo del negocio desde dos puntos de referencia: la
estandarización que brinda uniformidad en la ejecución de procesos independiente
de quien y donde se ejecute y la integración, que hace referencia a los datos
compartidos entre unidades de negocio. Teniendo en cuenta estas dos
dimensiones es posible clasificar a las organizaciones en alguno de los cuatro
cuadrantes descritos a continuación:
Ilustración 14. Fundamento de Ejecución (16)
39
Ilustración 15. Modelo Operativo (16)
Diversificación (Baja Estandarización, Baja Integración): este modo de
ejecución está presente cuando las unidades de negocio no tienen datos
compartidos (clientes, proveedores y productos diferentes, entre otros), no hay
estándares y cada unidad es operacionalmente única, autónoma y responsable
de las decisiones de TI. Apropiada para negocios pequeños con pocas
unidades de negocio.
Coordinación (Baja Estandarización, Alta Integración): se caracteriza por
compartir entre sus unidades de negocio datos maestros (clientes, proveedores
y productos iguales, entre otros), además existen acuerdos relacionados con
las decisiones de TI. Las unidades de negocio son operacionalmente únicas,
autónomas y no existen procesos estandarizados. Modo de ejecución
apropiado para organizaciones que requieran innovar en productos utilizando
clientes y canales existentes.
Replicación (Alta Estandarización, Baja Integración): Presente para unidades
de negocio que no comparten datos (clientes, proveedores y productos
diferentes, entre otros), sin embargo si existe un acuerdo en la estandarización
de procesos, datos y toma de decisiones de TI. Este esquema de ejecución es
apropiado para organizaciones que desean explorar nuevos mercados
utilizando las buenas prácticas aprendidas en sus mercados predecesores.
40
Unificación (Alta Estandarización, Alta Integración): Este modelo operativo
tiene lugar cuando existen datos compartidos (clientes, proveedores y
productos iguales, entre otros) entre las unidades de negocio, adicionalmente
de contar con estandarización de operaciones y centralización de recursos de
TI. Este modelo de ejecución es recomendable para organizaciones que
busquen una economía escalable, a base de facilidad de introducción de
productos y servicios existentes en mercados nuevos.
En la Ilustración 15 se muestran las dimensiones de evaluación, las características de
cada uno de los cuadrantes.
La Arquitectura Empresarial ofrece una visión integrada entre procesos de negocio
e infraestructura de TI. Este Framework hace una interesante distinción entre AE y
Arquitectura de TI, la cual se caracteriza por dividir la organización en dominios
como negocio, aplicaciones, datos e infraestructura. El uso de la tecnología es un
aspecto más cultural que de dominio técnico. Este marco de trabajo plantea un
conjunto de etapas escalonadas en las que incrementalmente el uso de la
tecnología se hace más natural e integrado en la organización. Dichas etapas se
describen en la Ilustración 16 y se explican con más detalle a continuación:
Ilustración 16. Etapas de Madurez de Arquitectura (16)
Arquitectura de Silo de Aplicaciones: se dice que una organización se
encuentra en esta etapa cuando cada unidad de negocio tiene aplicaciones
propias y las decisiones de TI se toman internamente. Este modelo de
arquitectura puede dotar a la unidad de negocio de mayor funcionalidad
41
cuando los procesos ejecutados al interior son muy específicos (Como los de
Innovación), y existen barreras geográficas que impiden una centralización
tecnológica a nivel de organización. Los riesgos presentes en este tipo de
arquitectura son: la alta diversificación del panorama tecnológico, dificultad
para administrarlo y mantenerlo, definición múltiple de datos e imposibilidad de
integrarlos/Estandarizarlos.
Arquitectura de Tecnología Estandarizada: una organización en esta etapa
posee una infraestructura compartida a nivel de telecomunicaciones y datos
(bases y bodegas de datos), adicionalmente se han definido estándares y
reducido drásticamente las plataformas y los proveedores de tecnología. Los
beneficios de este modelo de arquitectura empiezan cuando la estandarización
ocasiona eficiencia en TI y por ende ahorro de costos; adicionalmente aumenta
la mantenibilidad, confiabilidad y seguridad de la plataforma tecnológica.
Desafortunadamente, pueden aparecer tensiones ocasionadas por la
resistencia administrativa al cambio y la actualización constante de los
estándares y tecnologías empleadas.
Arquitectura de Datos Relacionados: La conciencia organizacional en este
estado aumenta al nivel en el que existen procesos estandarizados en la
organización y la comunicación entre TI y negocio es bastante buena. En esta
etapa se cuenta con procesos optimizados que aportan mayor eficiencia y
eficacia al negocio. Existen riesgos también relacionados con la extracción de
información de aplicaciones legadas, el alcance y mal dimensionamiento de los
proyectos.
Arquitectura Modular: Este es el nivel superior de los modelos de arquitectura,
en el que la agilidad estratégica de la organización se basa en la adaptación de
módulos reutilizables para cada unidad de negocio. La mencionada agilidad
estrategia es útil para la creación de nuevas oportunidades de negocio y el
enfoque modular otorga a las unidades de negocio la flexibilidad con la que
contaban en la etapa de arquitectura de silos. Los riesgos de este modelo de
arquitectura son la alta dependencia a un proceso base sólido y estable, los
módulos deben tener un alto grado de estandarización y facilidad de
integración, y culturalmente puede ser complicada la resistencia al cambio y la
necesidad de aprendizaje que conlleva la flexibilidad de esta arquitectura.
El modelo de enlace de TI es el encargado alinear los esfuerzos de TI con los
objetivos empresariales. Empleando elementos como el gobierno de TI y la
administración de proyectos incremental e iterativamente se aumenta la robustez
del fundamento de ejecución, adicionalmente se apalanca en buenas prácticas
tales como la definición clara y especifica de objetivos, motivación de las personas
implicadas, autoridad en ejecución, comunicación transparente y regular,
adicionalmente la intervención y prevención temprana de los proyectos.
42
2.2.6 Conclusiones Revisión Frameworks AE
Los Frameworks descritos anteriormente evidencian la gran cantidad de esfuerzos
que la comunidad empresarial y académica han invertido en la investigación de
AE. Existen un variado conjunto de tendencias que si bien hacen uso de distintos
artefactos, actividades y metodologías, buscan resolver el mismo interrogante:
¿Cómo se pueden alinear de forma efectiva los esfuerzos y recursos de TI con las
necesidades de la organización?
Los Frameworks de AE tradicionales son usualmente muy abstractos, y por
consiguiente no implementables (8); adicionalmente plantean ciclos muy extensos
lo que dificulta su uso en un caso real dentro de una organización. Esta situación
se debe a que estos marcos de trabajo plantean enfoques muy genéricos con el
fin de ampliar su aplicación en un gran marco de situaciones (14), lo que por
consiguiente dificulta su uso en un contexto particular.
Existe una gran riqueza en tendencias y herramientas para la definición de una
AE, su uso en conjunto abre la posibilidad para definir soluciones más efectivas;
sin embargo, este enfoque requiere de la guía de un marco de trabajo que integre
dichos elementos.
2.3 Teoría de Restricciones
Herramienta que utiliza la lógica de las relaciones causa efecto que ocurren dentro
de la ejecución de los procesos de las organizaciones, con el fin de encontrar
oportunidades de mejora y optimización (21). La teoría de restricciones se
fundamenta en el hecho de que las organizaciones cuentan con al menos una
restricción, de no ser así, esta podría generar una cantidad ilimitada de productos
o servicios y venderlos en el mercado obteniendo utilidades infinitas.
Las actividades realizadas por las empresas se pueden ver como una cadena, la
cual puede romperse por el eslabón más débil, al aplicársele una determinada
cantidad de fuerza. La idea en que se cimenta la Teoría de Restricciones, es la de
identificar dicho(s) eslabón(es), las restricciones a los que esta/son sometido(s) y
la forma en que pueden fortalecerse. Las restricciones pueden ser a nivel interno
como la cantidad de empleados, rendimiento de los equipos utilizados, o a nivel
externo como las políticas gubernamentales, estado de la economía o hábitos de
consumo de los clientes, entre otros.
Para tal fin esta metodología aplica cinco pasos que pueden utilizarse en cualquier
situación:
43
Identificar las Restricciones del Sistema: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción. La revisión del proceso que se quiere mejorar
tiene como objetivo encontrar la restricción principal que afecta su adecuada
ejecución.
Explotar las Restricciones del Sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de la restricción, por medio de reducción de tiempos,
evitar reprocesos y realizando controles de calidad, entre otros.
Subordinar todo a la Restricción anterior: Se deben ajustar las actividades del
proceso analizado, pues todo el esquema funcione al ritmo que marca la
restricción. Cuando de forma incremental se empiece a eliminar la restricción,
las demás actividades se reajustan para funcionar al nuevo ritmo.
Elevar las Restricciones del Sistema: Si los esfuerzos para reducir la restricción
no han sido efectivos, implica desarrollar un programa de mejoramiento que
reduzca/elimine la restricción, como el rediseño del proceso, compra de nuevos
equipos o asignación de más personal. Si la restricción es externa una
alternativa válida es la búsqueda de nuevos mercados.
Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al primer paso: Si la
restricción que se quería atacar ya deja de ser la principal, empieza un nuevo
ciclo de gestión de restricciones, con el fin de trabajar en forma permanente
con las nuevas limitaciones que se manifiesten.
Desde la creación de esta metodología en los años 80’s hasta la actualidad, la
teoría de restricciones ha sido utilizada en una gran variedad de situaciones tales
como: la planeación de las operaciones y manufactura (Drum – Buffer – Rope), la
distribución de bienes y servicios (Replenishment), la gestión de proyectos (Critical
Chain) y el soporte de actividades financieras y contables (Throughput
Acounting).
Las restricciones que se pueden identificar se clasifican en:
Mercado: cuando la producción está restringida por la demanda de los
productos y servicios.
Materiales: relacionadas con las materias primas, proveedores y gestión de
inventario.
Capacidad: cuando la producción está limitada por las instalaciones,
equipos de producción y/o planta de personal, entre otros.
Logística: restricciones en las operaciones ejecutadas.
Administrativa: cuando las políticas, estrategia y mecanismos de gobierno
de la organización son una camisa de fuerza y no una ayuda para la
ejecución de las operaciones.
44
Comportamiento: Restricción asociada a la variables culturales del
empleados de la organización, como podría ser la resistencia al cambio.
2.4 Conclusiones Revisión Estado del Arte
En este trabajo el segmento objetivo de la organización es el nivel estratégico, de
esta forma se va un paso más allá al tratar de responder la pregunta: ¿Cómo
puede la AE brindar apoyo al nivel estratégico de la organización?
Para resolver esta pregunta, en base a los hallazgos de la sección 2.1.5, se han
definido algunos criterios de evaluación con los cuales se busca identificar el nivel
de apoyo que los Framewroks de AE actualmente brindan al nivel estratégico y los
vacios que existen en dicho apoyo. Los criterios de evaluación definidos se listan a
continuación:
Análisis Del Desarrollo De La Estrategia
¿El Framework de AE dentro de la organización clarifica la Misión, Visión y
Valores Empresariales?
¿El Framework de AE permite realizar un análisis del estado estratégico al interior
y exterior de la organización?
¿El Framework de AE Identifica Propuestas de valor para el cliente, Procesos
claves y oportunidades para aumentar la productividad y calidad, Capital Humano
Necesario, Facilitadores Tecnológicos, Oportunidades de innovación y
posicionamiento, y adicionalmente realiza la Gestión del Riesgo Empresarial?
¿El Framework de AE facilita la Definición de Objetivos Estratégicos, Actualización
Incremental de la Estrategia y Actualización Transformacional de la Estrategia?
Análisis de la Planificación de la Estrategia
¿El Framework de AE Agrupa, Prioriza y Relaciona Objetivos Estratégicos,
además de definir metas para cada uno de ellos?
¿El Framework de AE Define Tácticas para el Cumplimiento de la Estrategia
Empresarial? ¿Las gestiona a través de varias unidades de negocio? ¿Es una
Herramienta de Comunicación de la Estrategia?
¿El Framework de AE Contempla el Financiamiento de las Tácticas Identificadas?
¿Define Grupos de Trabajo y Responsables de la Ejecución de las Tácticas?
45
Para cada una de las preguntas, las posibles respuestas se listan en la siguiente
tabla:
Respuesta Significado
No Para el Framework de AE
Parcialmente para el Framework de AE
Si para el Framework de AE Tabla 3. Posibles Respuestas Framework AE
Análisis del Desarrollo De La Estrategia
¿El Framework de AE dentro de la organización clarifica la Misión, Visión y
Valores Empresariales?
Framework Misión Valores Visión
TOGAF DYA LEA EAM EAS
Tabla 4. Frameworks AE y Artefactos Estratégicos
Framework Fortalezas Debilidades
TOGAF Define el To – Be organizacional, elemento útil en la definición de la visión.
Esta más orientado a TI que al negocio.
DYA Contempla el Rol de Arquitecto Empresarial en el nivel Ejecutivo.
LEA Identifica una visión de cómo deben evolucionar los Sistemas de Información para satisfacer las necesidades del negocio
Esta más orientado a Sistemas de Información que al Negocio.
EAM Define varios Next – N Entre el As – Is y el To – Be Organizacional. Útil en la definición de la visión.
EAS Bastante orientado al Negocio Tabla 5. Análisis Frameworks AE y Artefactos Estratégicos
¿El Framework de AE permite realizar un análisis del estado estratégico al interior
y exterior de la organización?
Framework Al interior de la Organización
Al Exterior de la
Organizació
46
n
TOGAF DYA LEA EAM EAS
Tabla 6. Frameworks AE y Contexto Organizacional
Framework Fortalezas Debilidades
TOGAF Detalla exhaustivamente los dominios de arquitectura (Interior de la Organización)
No contempla el contexto empresarial explícitamente (Exterior de la organización)
DYA Contempla el uso de Business Case para la descripción de situaciones empresariales.
Un Business Case no podría ser suficiente a la hora de realizar análisis del contexto organizacional
LEA Realiza análisis de interior de la organización a lo largo de los niveles empresariales.
No contempla el contexto empresarial explícitamente
EAM Varios patrones EAMPC se utilizan para describir la situación actual de la organización.
No contempla el contexto empresarial explícitamente
EAS Clasifica las organizaciones en varias etapas (Arquitectura de Silos, Tecnología Estandarizada, Datos Racionalizados y Arquitectura Modular) y modelos operativos (Diversificación, Coordinación, Replicación y Unificación)
Aunque el modelo operativo describe la forma como la organización se adapta a su medio, existen vacios con respecto a empresas rivales, estado de la industria y normatividad, entre otras.
Tabla 7.Análisis Frameworks AE y Contexto Organizacional
¿El Framework de AE Identifica Propuestas de valor para el cliente, Procesos
claves y oportunidades para aumentar la productividad y calidad, Capital Humano
Necesario, Facilitadores Tecnológicos, Oportunidades de innovación y
posicionamiento, y adicionalmente realiza la Gestión del Riesgo Empresarial?
Identifica
Propuestas de valor para el cliente
Procesos claves y oportunidades para
aumentar la productividad y calidad
Capital Humano
Necesario
Facilitadores
Tecnológicos
Oportunidades de
innovación y posicionamie
nto
Gestión del Riesgo
Empresarial
TOGAF
DYA LEA EAM EAS
Tabla 8. Frameworks AE e Identificación de Oportunidades
Framework Fortalezas Debilidades
47
TOGAF Dirigido a los Dominios de Arquitectura de TI.
Énfasis en clientes internos.
DYA Emplea Business Case el cual puede contemplar varios aspectos empresariales como la ejecución de procesos, oportunidades de Crecimiento y Riegos entre otros.
No detalla el tratamiento que debe realizarse a cada aspecto empresarial.
LEA Realiza análisis de Clientes y Canales de Acceso. Contempla a los Sistemas de Información como Facilitadores Tecnológicos de primera categoría.
Se identifican oportunidades de innovación, posicionamiento y propuestas de valor desde la perspectiva TI.
EAM EAM define un conjunto de concerns genéricos que guían la metodología acorde a lo que se busca en la organización.
No contempla el recurso humano
EAS Las etapas de evolución organizacional están pensadas para concientizar a los miembros de la organización en formas de mejora continua.
No contempla el recurso humano
Tabla 9. Análisis Frameworks AE e Identificación de Oportunidades
¿El Framework de AE facilita la Definición de Objetivos Estratégicos, Actualización
Incremental de la Estrategia y Actualización Transformacional de la Estrategia?
Framework
Objetivos Estratégicos
Actualización
Incremental
Actualización Transformaciona
l
TOGAF
DYA LEA EAM EAS
Tabla 10. Framework AE y Cambios en la Estrategia
Framework Fortalezas Debilidades
TOGAF ADM facilita la asimilación de cambios en la organización y por ende en la Estrategia.
Los Objetivos Estratégicos son una Entrada.
DYA Su componente ejecutivo está presente en la definición de objetivos estratégicos, adicionalmente la dinámica de ejecución del Framework posee alta flexibilidad a los cambios.
LEA Su dinámica de ejecución presenta un alto nivel de retroalimentación.
Los Objetivos Estratégicos son una Entrada
48
EAM Alta flexibilidad para adaptación a cambios.
Los Objetivos Estratégicos son una Entrada
EAS Plantea una guía de cómo debe utilizarse el Gobierno de TI.
Los Objetivos Estratégicos son una Entrada
Tabla 11. Análisis Framework AE y Cambios en la Estrategia
Análisis de la Planificación de la Estrategia
¿El Framework de AE Agrupa, Prioriza y Relaciona Objetivos Estratégicos,
además de definir metas para cada uno de ellos?
Agrupa, Prioriza y Relaciona Objetivos
Estratégicos
Selecciona Metas para Cada Objetivo
Estratégico
TOGAF
DYA LEA EAM EAS
Tabla 12. Frameworks AE y metas del negocio
Framework Fortalezas Debilidades
TOGAF Ejecuta estas actividades a lo largo de la Fase A: Visión de Arquitectura y las Fases correspondientes a los dominios de Arquitectura.
DYA Realiza esta labor en la fase de Dialogo Estratégico.
LEA Facilita el control y la trazabilidad entre artefactos de arquitectura.
EAM Actividades realizadas a lo largo del Ciclo de Arquitectura.
EAS Responsabilidad del Modelo de Enlace de TI definido en el Framework de AE.
Tabla 13. Análisis de Frameworks AE y metas del negocio
¿El Framework de AE Define Tácticas para el Cumplimiento de la Estrategia
Empresarial? ¿Las gestiona a través de varias unidades de negocio? ¿Es una
Herramienta de Comunicación de la Estrategia?
Definición de
Tácticas
Gestión de Tácticas a través de varias
unidades de negocio
Herramienta de Comunicación
TOGAF
49
DYA LEA EAM EAS
Tabla 14. Frameworks AE y T ácticas Empresariales
Framework Fortalezas Debilidades
TOGAF A lo largo de ADM se definen tácticas y se coordina su ejecución.
Los artefactos generados en cada fase podrían ser utilizados como mecanismos de comunicación, sin embargo TOGAF no define nada al respecto.
DYA Promueve la comunicación entre TI y Negocio (Es un principio de AE).
LEA Su dinámica de ejecución presenta un alto nivel de retroalimentación.
No coordina las unidades de negocio si no los proyectos transversales de TI en los que participan.
EAM Usa patrones de Arquitectura Empresarial adaptables a cualquier situación
No tiene un proceso de comunicación definido.
EAS Promueve el uso de mecanismos de Gobierno
No define explícitamente mecanismos de gestión de proyectos
Tabla 15. Análisis Frameworks AE y T ácticas Empresariales
¿El Framework de AE Contempla el Financiamiento de las Tácticas Identificadas?
¿Define Grupos de Trabajo y Responsables de la Ejecución de las Tácticas?
Contempla el Financiamiento de las Tácticas Identificadas
Define Grupos de Trabajo y
Responsables de la Ejecución de las
Tácticas
TOGAF
DYA LEA EAM EAS
Tabla 16. Frameworks AE y Recursos de Ejecución
Framework Fortalezas Debilidades
TOGAF Solamente idéntica al líder o responsable de la ejecución de la táctica.
DYA En el dialogo estratégico se asignan recursos económicos, responsables y staff de
50
ejecución. LEA Solamente idéntica al líder o
responsable de la ejecución de la táctica.
EAM No contempla el recurso humano ni aspectos financieros.
EAS No contempla el recurso humano ni aspectos financieros.
Tabla 17. Análisis Frameworks AE y Recursos de Ejecución
A pesar de cada uno de los Frameworks de AE analizados cuenta con
componentes estratégicos, no existe actualmente una solución que de forma
integral de soporte a las necesidades del mando ejecutivo.
Un gran vacío existente en las propuestas de AE actuales es la ausencia de del
componente humano. Si bien se contempla la definición de grupos de trabajo y
relaciones con Stakeholders, aspectos como la definición de roles y estos cómo
interactúan con la AE y demás componentes de la organización no son claros.
La ausencia del componente humano dentro de la AE, deja en evidencia la falta de
mecanismos de comunicación a lo largo de los dominios de la AE, e inclusive,
como esta se comunica con el nivel estratégico.
51
3. Marco de Referencia Propuesto
En el capitulo anterior se presentaron varios SGE, con el fin de identificar aspectos
comunes entre ellos y actividades que podrían ser apoyadas para aumentar la
eficacia de estos sistemas. Después, se mostraron algunos Frameworks de AE
detallando sus componentes estratégicos y comparándolos a la luz de los
aspectos comunes de los SGE, lo cual evidencio algunos vacios en las propuestas
actuales de AE, que justifican la realización de una enfoque integrado entre SGE y
framework de AE.
Adicionalmente, la revisión del estado del arte cuestiona el hecho de que aunque
los frameworks de AE tienen componentes estratégicos, su alto nivel de
abstracción y generalidad no deja claro como es el paso del pensamiento
estratégico al pensamiento de AE.
La propuesta presentada en esta sección aspira plantear una forma metodológica,
ordenada y transparente acerca de cómo la visión del nivel estratégico se
transforma en un conjunto de proyectos de AE, guiándose en algunos principios
de teoría de restricciones. Se espera que este trabajo como mecanismo de apoyo
al nivel estratégico, se convierta en un aporte eficaz a la disciplina de la AE.
A continuación se detalla el contenido de cada una de las secciones de este
capítulo:
Este enfoque realiza una especialización de los dominios tradicionales de AE,
como se explica en la sección 3.1.
En la sección 3.2, se plantea el enfoque metodológico para la aplicación de la
propuesta dentro de una organización.
Finalmente, en la sección 3.3, se propone el uso de dos modelos de madurez,
para guiar a la organización en la adopción de uso de tecnología.
3.1 Elementos Estructurales
Para el desarrollo de esta propuesta y por la orientación hacia el nivel estratégico
organizacional que tiene este trabajo, se ha identificado la necesidad de definir un
nuevo dominio de arquitectura, denominado arquitectura estratégica, con el fin de
segmentar las responsabilidades del dominio de negocio. A continuación se
detallan los dominios de arquitectura implicados:
52
Ilustración 17. Dominios de Arquitectura
Arquitectura Estratégica: este dominio tiene la responsabilidad principal de la
especificación de la estrategia organizacional. Responde la pregunta ¿Hacia
dónde va la organización?
Arquitectura de Negocio: Detalla el conjunto de procesos primarios y de
soporte necesarios para la generación de valor de la organización. Responde
la pregunta ¿Cómo llegará la organización?
Arquitectura de Aplicaciones: Describe el panorama de aplicaciones
empresariales que dan soporte a los procesos de la organización. Responde
parte de la pregunta ¿Qué recursos de TI se deben alinear?
Arquitectura de Datos: Resuelve las necesidades de la organización en cuanto
a definición, almacenamiento y disponibilidad de datos.
Arquitectura de Infraestructura: identifica los elementos de estructurales
fundamentales de tecnología, necesarios para soportar los demás dominios de
arquitectura.
3.2 Desarrollo Metodológico
Esta propuesta plantea una secuencia metodológica de 6 pasos en las que
sucesivamente se gestiona la estrategia apoyándose en las prácticas de la AE,
como se ve en la Ilustración 18; a su vez, cada paso consta de un conjunto de
actividades en los que se sugiere el uso de algunas herramientas con fines
específicos. Cada organización tiene la libertad de adaptar esta secuencia
Arquitectura Estratégica
Arquitectura de Negocio
Arquitectura de Aplicaciones
Arquitectura de Datos
Arquitectura de Infraestructura
53
adicionando o eliminando pasos y utilizando las herramientas que crean de mayor
conveniencia. Los artefactos generados en cada una de los pasos son
almacenados en un repositorio empresarial, herramienta explicada en el primer
paso.
Ilustración 18. Propuesta Metodológica
3.2.1 Paso 1: Preparación
En este paso se realiza un primer acercamiento a la organización identificando su
naturaleza, el motivador principal para la realización de un cambio en su estrategia
y los grupos de trabajo implicados en dicho cambio. Las actividades necesarias
para tal fin, se muestran en la siguiente ilustración:
Conociendo la
Organización
Necesidad
Principal
Grupos de
Trabajo
Recursos
Neccesarios
Lanzamiento
del Proyecto
Ilustración 19. Actividades Preparación
3.2.1.1 Conociendo la Organización
Salidas: Misión, visión, organigrama y listado de valores empresariales.
Esta actividad pretende dar un conocimiento de primer nivel, identificando o
definiendo el propósito de la compañía (misión), aspiraciones futuras (visión),
estructura interna (organigrama) y los lineamientos que guiaran sus acciones
(valores centrales).
Preparación
Análisis Estratégico
Formulación de
Estrategia
Análisis GAP
Ejecución
Validación
54
La definición de un misión consiste en la declaración de un texto breve que define
la razón de ser de la compañía, especialmente lo que brinda a sus clientes. Los
valores centrales definen los lineamientos que guiaran las actividades y el
comportamiento de los miembros de la organización. Un organigrama es una
herramienta gráfica que permite obtener una idea general acerca de la estructura
de una empresa.
La visión define los objetivos a mediano y largo plazo de la organización,
adicionalmente expresa como quiere que el mercado la perciba. La declaración de
la visión debe contener tres componentes esenciales: un objetivo desafiante que
plantea la meta a la que se dirigirán los recursos de la organización; la definición
de nicho que describe los clientes que hacen uso de los productos/servicios
generados; el horizonte de tiempo que plantea un periodo de tiempo en el que se
espera cumplir el objetivo desafiante.
<nombre de la organización>
Misión <declaración de misión>
Visión <declaración de visión>
Valores Centrales
<lista de valores centrales>
Tabla 18. Plantilla MVVC
Esta actividad es responsabilidad del grupo estratégico y su principal
inconveniente se presenta cuando la visión se define en términos que no
conducen ni facilitan su ejecución. Para hacer mas explicito el trabajo de esta
actividad, se sugiere el uso de la plantilla descrita en la Tabla 18.
3.2.1.2 Identificación de la Necesidad Principal
Salidas: causa general que origina un cambio en la estrategia.
Normalmente la causa que origina el lanzamiento de este tipo de proyectos es el
de realizar una actualización incremental o transformacional de la estrategia, este
es un prerrequisito para la ejecución del proyecto y es necesario tenerlo
identificado para poder continuar. Reconocer esta causa es de gran relevancia,
pues si la actualización que se pretende realizar es incremental, el resultado final
del proceso es una adaptación de la estrategia actual a las nuevas condiciones a
las que se enfrenta la organización, por otro lado, si la actualización es
transformacional, la estrategia se plantea nuevamente en su totalidad. Los
cambios incrementales generalmente se dan en las revisiones estratégicas
efectuadas cada 6 o 12 meses, la aparición de una nueva ley, necesidad de los
clientes o cambios en la competencia; mientras que los cambios
55
transformacionales se dan cuando la estrategia cumple su ciclo de vida, el cual
normalmente es de 3 a 5 años.
3.2.1.3 Grupos de Trabajo
Salidas: definición de grupos de trabajo
En esta actividad se identifican los actores que intervienen en la aplicación de la
propuesta en los distintos niveles organizacionales, para luego clasificarlos en
grupos de trabajo con responsabilidades bien diferenciadas. La mencionada
clasificación es genérica y usable por cualquier empresa, y queda abierta la
posibilidad para ajustarla a las necesidades particulares de cualquier organización.
Ilustración 20. Grupos de Trabajo
Grupo Estratégico
Conformado por los altos ejecutivos de la organización; como el CEO, FEO y CIO;
y los dueños de cada uno de los temas estratégicos, como el aspecto financiero,
relación con el cliente y ejecución de procesos principales. Promueven la
ejecución de los procesos estratégicos y lideran el cambio positivo al interior de la
organización, mostrando de esta forma su nivel de compromiso con las metas
planteadas.
Adicionalmente apoyan los demás grupos de trabajo en la ejecución de las
actividades que así lo requieran.
Grupo de Negocio
Este grupo está integrado por los líderes de las unidades de negocio, usuarios
dueños de procesos y analistas con un alto nivel de experiencia del negocio y de
las operaciones que se realizan. Son quienes en realidad conocen como funciona
la organización.
Grupo de Arquitectura
Grupo Estratégico
Grupo de Negocio
Grupo de Arquitectura
56
Los miembros de este grupo son los responsables de la AE, conocen a fondo los
recursos de tecnología disponibles en la organización, además de identificar las
tecnologías de información que pudiesen ser adoptadas, para obtener un impacto
positivo en las operaciones que se realizan. El grupo de trabajo está encabezado
por el(los) Arquitecto(s) Empresarial(es), seguido por quienes ejecuten las
funciones de Arquitecto de Software, Ingeniero de Software, Data Stewart y líder
de Infraestructura.
3.2.1.4 Recursos Necesarios
Aunque no es obligatorio, existe un conjunto de elementos que son deseables
para la ejecución de un proyecto de AE, a continuación se lista algunos de estos
elementos:
Repositorio empresarial: sitio que almacena la información digital originada por los
proyectos de AE y/o de definición estratégica. Esta herramienta puede ser desde
un árbol de directorios para organizar los documentos, hasta una base de datos
que indexe y ayude en la búsqueda de información.
Herramienta AE: Existen varias soluciones en el mercado que automatizan y
ayudan al direccionamiento de un proyecto de AE. Por la gran orientación que
tiene esta propuesta hacia EAM (8), se sugiere el uso de Iteraplan, una
herramienta libre que facilita el modelamiento basado en EAM (ver Ilustración 21).
57
Ilustración 21. Pantalla de inicio Iteraplan
Lenguajes de Modelamiento: En las tareas propias de cada uno de los dominios
de arquitectura puede identificarse la necesidad de realizar un modelamiento más
profundo en algún aspecto específico identificado. Para solventar esta necesidad,
se sugiere la definición de lenguajes especializados de modelado como BPMN y/o
UML.
Conocimiento: Es deseable contar con conocimiento y referencias acerca de SGE
y Frameworks de AE, como los descritos en el capítulo 2 de este documento.
3.2.1.5 Lanzamiento del Proyecto
Salidas: acta lanzamiento del proyecto
La forma como se realiza el lanzamiento del proyecto es propia de cada
organización, normalmente como resultado de esta, se genera un acta que
formaliza el inicio del proceso de cambio. Un ejemplo de dicha acta se muestra en
la Tabla 19.
Nombre del Proyecto
Responsable
Objetivo
Fecha de Inicio
58
Fecha de Terminación
Alcance
Supuestos Tabla 19. Plantilla acta lanzamiento del proyecto
3.2.2 Paso 2: Análisis Estratégico
En este paso se realiza un diagnostico de la organización a nivel interno y externo
con el fin de identificar las restricciones que afectan su ejecución. Con base el
método efecto – causa – efecto definido por Goldratt en (7), se han definido unos
formato de salida en los que se identifican las restricciones que presenta la
organización en varios factores de análisis, y por cada restricción se realiza una
predicción del estado futuro de la organización si la restricción no se controla, con
el fin de facilitar la priorización e identificación de la restricción principal, tema de
discusión del siguiente paso de esta propuesta. Las actividades que se realizan en
este paso (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.), se detallan a
continuación.
Análisis
Externo
Análisis Interno
Consolidación
de ResultadosArquitectura de
Negocio
<AS - IS>
Arquitectura de
Aplicaciones
<AS - IS>
Arquitectura de
Datos
<AS - IS>
Arquitectura de
Infraestructura
<AS - IS>
Ilustración 22. Actividades análisis estratégico
3.2.2.1 Análisis Externo
Entradas: Indicadores del contexto empresarial que midan aspectos como
preferencias de los clientes, estado financiero del país, fortalezas y debilidades de
la competencia, entre otros.
Salidas: Listado de restricciones y oportunidades de la organización en su
contexto.
Lo que se busca en esta actividad es identificar las restricciones externas que
afectan el comportamiento de la organización, y las oportunidades que existen en
el medio. Adicionalmente, para cada restricción identificada se le pide al grupo
estratégico que plantee una predicción de cómo la restricción afectará el
desempeño de la organización en el futuro. Aunque el grupo estratégico tiene la
responsabilidad en la ejecución de esta actividad, pueden ser apoyados
esporádicamente por miembros de los grupos de negocio y de arquitectura,
59
cuando el factor evaluado así lo requiera. En este trabajo se identificaron las
siguientes restricciones genéricas a las que pudiesen tener lugar en cualquier
contexto empresarial:
Etapas del ciclo económico (prospera, recesión, recuperación).
Demanda de los productos/Servicios.
Normatividad de precios.
Beneficios obligatorios para los empleados.
Leyes Antimonopolio.
Presencia de la competencia en el mercado.
Para la identificación de restricciones adicionales, se sugiere el uso de las
siguientes herramientas:
El análisis PESTEL (2), el cual evalúa el estado político del país en el que reside la
empresa, identifica la economía del medio, describe los posibles consumidores de
los productos/servicios generados, identifica las tecnologías que pudiesen ser
positivas para las operaciones, el impacto que tiene el negocio en el medio
ambiente y los componentes legales a los que está sometida la organización.
Las 5 fuerzas competitivas definidas en (17), examina el estado de la industria en
base a los siguientes elementos: Poder de negociación de los compradores, poder
de negociación de los proveedores, disponibilidad de sustitutos, amenaza de
nuevos competidores y la rivalidad existente en el sector industrial. Esta
herramienta permite identificar la rentabilidad de una industria, y el rumbo que la
organización debe atender para equilibrar las fuerzas a su favor.
60
Ilustración 23. Lienzo Estratégico del Circo del Sol
La medición de competidores o Lienzo Estratégico (18), busca identificar la curva
de valor de la empresa y sus rivales, midiendo su desempeño en los factores de
competencia definidos por la industria (precio, calidad, tiempo de respuesta, entre
otros) y el grado de beneficio para el cliente (a mayor beneficio mayor valor, a
menor beneficio menor valor). En la Ilustración 23 se puede ver un ejemplo de
este artefacto estratégico en el que se describe la industria del circo tradicional y la
propuesta de valor al cliente que ofrece el Circo del Sol. Nótese que las
propuestas de valor de los circos en indicadores como diversión/humor y
acrobacias son similares, sin embargo la ventaja competitiva del circo del sol
radica en la definición de nuevos indicadores que la competencia no ofrece y
difícilmente podría igualar, como que cada espectáculo cuanta una historia y el
montaje en escena de música y danza exclusiva.
Factores Oportunidades Restricciones Predicciones
Político
Económico
Social/Clientes
Tecnológico
Ambiental
Legal
Proveedores
Competencia
Tabla 20. Plantilla para el análisis externo
61
La Tabla 20 define una plantilla en la que se pueden consolidar los resultados de
esta actividad, en donde por cada factor analizado se identifican las oportunidades
y restricciones que afectan a la organización, y para cada restricción se realiza
una predicción a futuro si la restricción no se gestiona.
3.2.2.2 Análisis Interno
Entradas: Indicadores de despeño de la organización (como tiempos de
producción, entrega e índices de calidad), procesos y funciones vitales de las
operaciones.
Salidas: Listado de fortalezas y restricciones de la organización en su interior,
Línea base de arquitectura (AS – IS) para el dominio de negocio y opcionalmente
para los dominios de aplicaciones datos e infraestructura.
En esta actividad se traza un mapa de la organización contemplando sus
procesos, unidades de negocio e interrelaciones; con el fin de identificar el
rendimiento de cada elemento, sus fortalezas y factores que restringen su buena
ejecución. Algunas restricciones comunes que afectan el desempeño de interno de
las organizaciones son:
Políticas internas.
Mecanismos de comunicación.
Cantidad de inventario.
Capacidad de Producción.
Existencia de Procesos Manuales.
Las organizaciones que tengan implementado BSC encontraran en los indicadores
allí definidos una invaluable herramienta para la medición su desempeño y
búsqueda de restricciones. Para las empresas que no utilizan BSC los indicadores
financieros serán su principal criterio de evaluación. El grupo de negocio es el
encargado de definir el rendimiento por cada unidad de negocio.
Adicionalmente, para la búsqueda de fuentes de ventaja competitiva al interior de
la organización, esta propuesta sugiere el uso del estado actual de la AE, para
complementar dicho el análisis interno, más exactamente la actividad relacionada
con el dominio de arquitectura del negocio (explicado más adelante en este
documento). De forma opcional, también se sugiere la ejecución del estado actual
para las actividades de arquitectura de aplicaciones, datos e infraestructura.
Factores Fortalezas Restricciones Predicciones
Desempeño Operativo
62
Arq. De Negocio
Arq. Aplicaciones
Arq. Datos
Arq. Infraestructura
Tabla 21. Plantilla análisis interno
La Tabla 21 define una plantilla en la que se pueden consolidar los resultados de
esta actividad, al igual que en el análisis externo, por cada factor analizado se
identifican las oportunidades y restricciones que afectan a la organización, y para
cada restricción se realiza una predicción a futuro si la restricción no se gestiona.
Para facilitar el proceso de construcción de esta tabla, cada restricción es
priorizada según el grado en que impacta en el negocio (Alta, media y baja), y
según dicho grado se consolida o no en esta tabla. Lo anterior para garantizar que
la información contenida en la Tabla 21, sea la que aporte mayor valor al mando
estratégico.
Estado Actual Arquitectura de Negocio
En esta actividad se cubren los componentes constituyentes de la organización
como unidades de negocio, procesos, funciones y roles, con el fin de proveer un
entendimiento común de cómo estos se relacionan para dar soporte a la misión de
la empresa. Participa el grupo de negocio quienes identifican los procesos vitales
y sus relaciones, y el grupo de arquitectura realizando tareas de modelamiento.
Un primer acercamiento a esta labor, es el plantado por la Cadena de Valor,
introducida por Porter (15), la cual identifica la secuencia de procesos necesarios
para la entrega del producto/servicio ofrecido por la compañía. Se encuentra
dividida en actividades primarias como la de abastecimiento, producción,
distribución venta y servicios post venta; y actividades de soporte como la
investigación, desarrollo, gestión de recursos y tecnología.
Una extensión al uso de la cadena de valor es el análisis de procesos (M – 6) (8),
en el que se realiza un revisión de la menciona cadena para identificar que
procesos son vitales para el funcionamiento de la empresa, cuales son candidatos
para outsourcing y que eventos del entorno les dan inicio. Dicho análisis se apoya
en los diagramas de relaciones entre procesos y funciones del negocio (V – 12) y
mapa de soporte de procesos (V – 17) (8). En la Ilustración 24, se muestra un
ejemplo de un mapa de soporte de procesos, en el que de forma gráfica se
muestran los procesos primarios (eje x, parte superior), las unidades de negocio
que participan de ellos (eje y, lado izquierdo) y en la intersección las funciones de
cada proceso que son realizadas en cada unidad de negocio.
63
Ilustración 24. Mapa de Soporte de Procesos
En esta actividad también puede determinarse el Modelo Operativo con el que la
organización realiza sus operaciones actualmente y el estado de madurez de su
arquitectura empresarial (16).
Otra herramienta útil en esta actividad, es la Plantilla de Patrones Empresariales
(11), para la búsqueda de funcionalidades, canales de comunicación y uso de
recursos comunes para varias unidades de negocio de la organización. Dicha
plantilla permite identificar cuellos de botella, actividades sobre apoyadas y/o sub
apoyadas. Un ejemplo de esta plantilla se muestra en la Tabla 2.
El Equipo de Arquitectura puede identificar la necesidad de describir los procesos
de negocio con más detalle, para lo cual se sugiere el uso de los lenguajes de
modelado seleccionado en el paso de preparación, descrito anteriormente. El
inventario de procesos principales de la organización puede ser gestionado por
medio del uso de un formato para la descripción de procesos, como el planteado a
continuación:
Nombre del Proceso
Objetivo
Actores
Fortalezas
Restricciones
Predicciones <Restricción (Prioridad [Alta/Media/Baja])>
64
Actividades <descripción secuencial y numerada de cada actividad realizada al interior de este proceso>
Tabla 22. Plantilla descripción de procesos
Esta actividad da como resultado la línea base de arquitectura del negocio.
Estado Actual Arquitectura de Aplicaciones
En esta actividad se identifican las aplicaciones de software que dan soporte a los
procesos del negocio, y cómo interactúan entre ellas y con los usuarios. La
entrada principal de esta actividad es la arquitectura del negocio, definida en la
actividad anterior. Participan los miembros del Equipo de Arquitectura
responsables del panorama de aplicaciones de la organización, como el Arquitecto
de Software y el Ingeniero de Software. A continuación se listan algunas
restricciones generales que se pueden encontrar a este nivel:
Violación de estándares de Software.
Lenguajes de programación obsoletos.
Lenguajes de programación heterogéneos.
Costos de Licencia y Mantenimiento.
Dificultad en la realización de mantenimiento.
Falta de documentación.
Sistemas de Información Críticos (Candidatos a Cuellos de Botella).
Redundancia en Servicios que presten la misma funcionalidad.
Falta de Conocimiento de los Sistemas de Información existentes.
Impacto de una aplicación fuera de línea.
65
Ilustración 25. Procesos de negocio apoyados por servicios
Una vez identificado los procesos del negocio, es posible definir como los servicios
que proveen las aplicaciones que apoyan a los procesos en su ejecución, por
medio del diagrama de Mapa de Procesos de negocio basado en servicios (V –
18) (8). En el ejemplo de la Ilustración 25, se muestra como un proceso de
reclamos es apoyado por varias aplicaciones en cada una de sus actividades, el
registro del reclamo se hace por medio de un sistema de gestión documental,
escaneando el radicado físico del reclamo y asociándolo a un usuario existente en
el CRM; el reclamo se crea en el sistema de reclamos, se evalúa y finalmente se
procede a la realización del desembolso utilizando el servicio de pagos del sistema
financiero.
66
Ilustración 26. Diagrama de integración horizontal y vertical
De igual forma, con los diagramas de Integración Horizontal y Vertical (M – 18) (8),
es posible identificar focos de optimización, posibilidades de ahorro y/o
redundancia de cómo las aplicaciones del negocio apoyan uno o varios procesos
en particular. Del ejemplo planteado en la Ilustración 26, se puede concluir que el
proceso de distribución es el que mayor apoyo tiene por parte de las aplicaciones
del negocio, y que el sistema de inventario podría convertirse en un cuello de
botella al ser un actor recurrente en cada uno de los procesos (adquisición,
almacenamiento y distribución).
Nombre de la aplicación
Descripción
Procesos en los que Participa
Fortalezas
Restricciones <Restricción (Prioridad [Alta/Media/Baja])> Tabla 23. Plantilla descripción de aplicaciones
El inventario de aplicaciones de negocio puede gestionarse utilizando la plantilla
descrita en la Tabla 23, donde las restricciones que tengan una prioridad alta son
candidatas construirse nuevamente. Los artefactos generados en esta actividad,
como los diagramas y las plantillas diligenciadas, conforman la línea base de
arquitectura de aplicaciones.
Estado Actual Arquitectura de Datos
67
En esta actividad se describe como están definidos los datos en la organización,
como se almacenan y distribuyen. Las entradas principales de esta actividad son
la línea base de arquitectura de negocio y de aplicaciones. Participan los
miembros del Equipo de Arquitectura responsables de la gestión de datos
maestros de la organización, como el Data Stewart y el DBA. Algunas
restricciones comunes que aparecen a este nivel podrían ser:
Existencia de interfaces Manuales/Offline.
Desconocimiento de los Datos de la Organización.
Falta de Gobierno de Datos y Protocolos de Seguridad.
Definición semántica incorrecta.
Ilustración 27. Diagrama de flujo de objetos
Esta actividad inicia al definir los datos maestros de la organización, tarea que
puede ser apoyada con el uso de diagramas entidad – relación y/o diagramas de
clases, para identificar con que datos cuenta la organización y como están
68
relacionados entre sí. A continuación, por medio de diagramas de flujo de objetos
(V – 48 y V – 82) (8), se identifica como es el paso de objetos entre aplicaciones
del negocio. Alternativamente, con la tabla de comunicación (V – 49) (8) se
relaciona los objetos que se manipulan entre procesos y aplicaciones del negocio.
En la Ilustración 27, se muestra un ejemplo de un diagrama de flujo de objetos en
el que el sistema de envío de productos se comunica con el sistema de control de
inventarios para realizar el respectivo descargue, por medio de un objetivo de tipo
stock y utilizando una interfaz en línea (color verde). Fácilmente con este diagrama
pueden identificarse focos de posibles errores manuales y posibilidades de
optimización, al automatizar el intercambio de datos realizado a través de
interfaces manuales (color rojo).
Ilustración 28. Diagrama de resumen de procesos
Los diagramas de procesos definidos en el estado actual de la arquitectura de
negocios, se pueden complementar con la adición de que objetos de negocio se
manipulan en cada interacción entre actividades (Diagrama de resumen de
procesos (V - 51) (8)). En el ejemplo de la Ilustración 28, se muestra un proceso
de creación de pólizas, en donde se relacionan los datos maestros que son
modificados en cada actividad. El uso de herramientas como un diccionario de
datos, ontologías, u otro tipo de elementos que describa con más detalle las
propiedades y relaciones de cada dato, quedan bajo consideración del
responsable de la ejecución de esta actividad.
El conjunto de artefactos generados en esta actividad, conforman la línea base de
arquitectura de datos.
Estado Actual Arquitectura de Infraestructura
69
En esta actividad se determinan las dependencias entre los elementos de
infraestructura, datos y aplicaciones. Las entradas principales de esta actividad
son las líneas base de arquitectura de negocio, aplicaciones y datos. Participan los
miembros del Equipo de Arquitectura responsables de la infraestructura
tecnológica de la organización, como administradores del sistema y lideres de
soporte técnico. Algunas restricciones que impiden el buen desempeño de la
organización y que se evidencian a este nivel son ser las siguientes:
Caída frecuente de un elemento de infraestructura.
Ausencia de planes de contingencia.
Velocidad, disponibilidad y seguridad de los canales de comunicación.
Elementos de infraestructura sobreutilizados.
Uso de elementos de infraestructura obsoletos.
Desconocimiento en uso y mantenimiento de elementos de infraestructura.
Nivel de servicio en el mantenimiento y soporte de elementos de
infraestructura.
70
Ilustración 29. Diagrama de uso de infraestructura
Tradicionalmente para tal fin, se utiliza el diagrama de despliegue de UML, el cual
define la ubicación física de cada uno de los componentes del panorama de
infraestructura de la organización. Como complemento, pueden emplearse el
diagrama de uso de infraestructura (V - 56) (8) que relaciona las aplicaciones con
los servicios ofrecidos por el dominio de infraestructura. Este diagrama se muestra
en la Ilustración 29, en donde a modo de ejemplo se muestra un servidor que
ofrece servicios de mensajes y de acceso a datos (base de datos), los cuales
funcionan como mecanismo de comunicación entre varias aplicaciones del
negocio (aplicaciones de pólizas del hogar, pólizas de automóviles, sistema
financiero y de apoyo legal).
El análisis de cada uno de estos diagramas, puede ayudar a determinar la
dependencia existente entre elementos de infraestructura, para por ejemplo,
determinar el impacto que tendría la caída de un servidor en el panorama de
71
aplicaciones empresariales. A continuación se plantea una plantilla para el
levantamiento del portafolio de elementos de infraestructura, que adicionalmente
facilita la definición de las restricciones más relevantes a las que se encuentran
sometidos:
Elemento de infraestructura
Aplicaciones/Datos que apoya
Fortalezas
Restricciones <Restricción (Prioridad [Alta/Media/Baja])> Ilustración 30. Plantilla elementos de infraestructura
Este y los demás artefactos generados en esta actividad, hacen parte de la línea
base de arquitectura de infraestructura.
3.2.2.3 Consolidación de Resultados
Entradas: Listado de oportunidades, fortalezas, restricciones internas y externas
de la organización.
Salidas: Matriz DOFA.
En esta actividad el grupo estratégico consolida los resultados del análisis interno
y externo, para presentarlos de forma que simplifique el análisis del siguiente
paso, Formulación de la Estrategia. La herramienta sugerida para tal fin es la
matriz DOFA, en la cual se clasifican los factores internos y externos que facilitan
o dificultan la ejecución de la visión. Otra alternativa para organizar el análisis de
resultados es la matriz DOFA v2 (2), la cual incorpora un análisis detallado de
cada una de las perspectivas del BSC (ver Tabla 24).
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas
Financiera
Clientes
Procesos
Crecimiento Tabla 24. Matriz DOFA para BSC
Adicionalmente, el grupo de arquitectura puede participar de esta actividad al
definir una DOFA que describa los facilitadores y restricciones que tiene la
organización, desde la perspectiva de AE; para tal fin se sugiere el uso de la
plantilla definida en la Tabla 25. Nótese que para la construcción de estos
artefactos las restricciones externas equivaldrían a la columna de amenazas y las
restricciones internas a las debilidades.
72
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas
Negocio
Aplicaciones
Datos
Infraestructura Tabla 25. Matriz DOFA para AE
3.2.3 Paso 3: Formulación Estratégica
En este paso el grupo estratégico lidera el proceso en el que se define la ruta a
seguir para alcanzar la visión definida a la luz de las restricciones de tiempo,
problemas críticos, oportunidades y amenazas de la organización; a su vez, el
grupo de negocio y principalmente el grupo de arquitectura definen la arquitectura
objetivo (TO – BE) necesaria para dar soporte a la estrategia definida, lo que
resulta en una solución integral para las necesidades de la organización.
Creación de
una Estrategia
Creativa
Declaración de
Objetivos
Estratégicos
Definición del Rumbo Estratégico
Arquitectura de
Negocio
<TO – BE>
Arquitectura de
Aplicaciones
<TO – BE>
Arquitectura de
Datos
<TO – BE>
Arquitectura de
Infraestructura
<TO – BE>
Ilustración 31. Actividades formulación estratégica
3.2.3.1 Creación de una Estrategia Creativa
Entradas: Matriz DOFA, estado actual arquitectura empresarial, plantillas de
análisis interno y externo.
Salidas: Estrategias orientadas a cumplir la visión.
Aunque esta labor en principio es responsabilidad del grupo estratégico es
aconsejable que al menos un representante del grupo de negocio y de arquitectura
se encuentre presente en la(s) sesión(es) en las que dan vida a la estrategia. El
insumo principal utilizado es la Matriz DOFA y sus variantes, y el alcance del
trabajo a realizar esta dado por la necesidad principal identificado en el primer
paso del enfoque metodológico planteado en este trabajo, es decir, si se requiere
un cambio incremental o transformacional de la estrategia.
Existe una gran diversidad en enfoques para definición de estrategias como los
orientados a: propuestas de valor, en donde se busca el posicionamiento de la
organización frente a una gran cantidad de clientes, por medio de productos y/o
servicios competitivos, sostenibles y creativos; responsabilidad social en donde se
crea ventaja competitiva por medio de la alineación de los procesos de negocio
con los valores de los clientes; orientadas al entorno, en donde se desarrollan
73
propuestas apropiadas a los cambios que ocurren en el entorno, los clientes y la
competencia entre otros.
Más allá de estos enfoques estratégicos, existe otro grupo de tendencias que
buscan garantizar la excelencia operacional, como: las orientadas a la
Productividad y Calidad, en donde se busca crear una ventaja competitiva al
aumentar la efectividad (Optimización) y eficiencia (Calidad) de las operaciones y
procesos del negocio; orientadas a Innovación, en donde se optimiza un producto
servicio con el fin de generar un valor añadido.
La organización debe seleccionar una o varias de estas tendencias para la
definición de su estrategia y su ejecución sale del alcance de este trabajo. Como
mecanismos de ayuda, se define la siguiente tabla en la que se clasifica por cada
tendencia las posibles metodologías de implementación:
Patrón de Estrategia Implementación
Propuesta de Valor Océano Azul, Cocreación de la Experiencia, Marketing Uno a Uno.
Responsabilidad Social
Comunidad Local, ISO 14001, SOX 404.
Entorno Cadena de Valor de las 5 Fuerzas, Visión basada en los Recursos, Competencias Centrales, Ganancias Derivadas de las Actividades Centrales, Planificación de Escenarios.
Productividad/Calidad Fabricación Lean, TQM/Six Sigma, Reingenieria, ABC Impulsado por el Tiempo.
Innovación Innovación Abierta, Futurización, Ideación, Competencias Centrales.
Tabla 26. Metodologías para la definición de una estrategia
Un enfoque más simple pero igualmente efectivo es el análisis de las matrices
DOFA, el cual se realiza efectuando cruces entre sus columnas (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas) para cada una de sus filas (19). A
continuación se presenta una breve descripción de cómo se debe realizar el
respectivo análisis:
La Estrategia DA: el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas),
es el de analizar las debilidades como las amenazas, con el fin de identificar
acciones para mitigarlas.
La Estrategia DO: el objetivo de la estrategia, DO (Debilidades –vs-
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una organización puede identificar oportunidades en su medio,
pero tener debilidades internas que imposibilitan su explotación.
74
La Estrategia FA: el objetivo de la estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas),
se basa en la maximización de las fortalezas de la institución que minimizan las
amenazas identificadas en su medio.
La Estrategia FO: el objetivo de la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades) es identificar mecanismos para el uso de las fortalezas de la
organización, orientándolas al aprovechamiento de las oportunidades
identificadas en el medio.
Otro enfoque especialmente valido para la definición de una estrategia
incremental, es el método de evaporación de nubes (7), en el cual después de
identificar la meta buscada, se definen los requisitos necesarios para llevarla a
cabo y los prerrequisitos de cada requisito. El análisis de cada nube permite
identificar los prerrequisitos que se encuentran en conflicto de forma temprana
permitiendo realizar el ajuste correspondiente de la nube.
Ilustración 32. Ejemplo evaporación de nube
En el ejemplo de la Ilustración 32, se identifica que para ser un buen profesional se
requiere de conocimiento y experiencia, donde el conocimiento se adquiere por
medio de estudio y la experiencia a través del trabajo. En estos prerrequisitos
existe un dilema y es que el estudio y el trabajo pueden ser excluyentes. En estas
situaciones se deben ajustar/aflojar los requisitos (conocimiento y experiencia)
para el planteamiento de una relación gana – gana, es decir que estos se cumplan
en cierta medida.
3.2.3.2 Declaración de Objetivos Estratégicos
Salidas: Listado objetivos estratégicos
Una vez definida la estrategia, el grupo estratégico la codifica en términos de
objetivos con el fin de facilitar su comunicación. El grupo de negocio y de
arquitectura pueden apoyar esta labor efectuando labores de validación de los
objetivos generados. En base a (20) y (2), se define una plantilla para la definición
de objetivos estratégicos que busca simplificar su implementación (ver Tabla 27).
Los componentes de dicha plantilla son los siguientes:
75
Objetivo: declara un objetivo cuantitativo así como un marco de tiempo
determinado para alcanzarlo.
Ventaja: representa lo que la organización hará de forma distinta, mejor o única
para diferenciarse de sus competidores.
Alcance: define el campo de acción del objetivo. Dicho alcance puede ser un
segmento de clientes, una línea de productos, el uso de una tecnología
específica, o grupo de actividades de la cadena de valor de la organización.
Indicadores Preliminares: Listado de indicadores potenciales que se utilizarán
como punto de partida para la elaboración del BSC.
Objetivo Ventaja Alcance Indicadores
Tabla 27. Plantilla para la definición de objetivos
A continuación se presenta un ejemplo que describe el uso de la plantilla para la
definición de un objetivo, para una cadena de tiendas de ropa femenina.
Objetivo Ventaja Alcance Indicadores
Brindar una experiencia de compra superior
Exhibición de prendes exclusivas, creando un ambiente estilizado (decoración, música marketing) y contratando personal con dotes sociales
Proceso de venta. Mujeres entre los 25 y 40 años.
Calificación de la experiencia de compra. Grado de fidelización de clientes
Tabla 28. Ejemplo de uso de plantilla para la definición de objetivos
3.2.3.3 Definición del Rumbo Estratégico
Entradas: Listado de Objetivos Estratégicos
Salidas: BSC, Mapa Estratégico y Arquitectura objetivo.
En esta actividad los objetivos estratégicos se codifican en un BSC, de forma que
se reflejen las relaciones causa efecto entre, resultados (financiera y cliente) y sus
respectivos habilitadores (procesos y crecimiento). A continuación se sugieren
algunos lineamientos a tener en cuenta, al momento de definir un BSC:
Para el tema estratégico financiero, es necesaria la definición de indicadores que
resuelvan la pregunta ¿Cómo podemos aumentar la rentabilidad de los accionistas
de la organización? , para tal fin se sugieren el planteamiento de metas que
76
contemplen: aseguramiento de ROI, crecimiento en las ganancias, aumento en la
productividad vs reducción de costos y nuevas estrategias de inversión.
Para el tema estratégico clientes, se deben plantear criterios que resuelvan el
interrogante ¿Qué propuesta de valor para el cliente generarán los ingresos
financieros esperados?, como la participación en el mercado y la adquisición,
retención, satisfacción y nivel de rentabilidad de los clientes.
Para el tema estratégico de procesos internos, la pregunta que se debe responder
es ¿Qué actividades deben ser realizadas de forma diferenciada a la competencia,
para cumplir con las expectativas de los clientes y de esta forma alcanzar los
objetivos financieros? , en donde se debe realizar una revisión de la cadena de
valor de la organización en busca de posibilidades de mejora, principalmente en
los procesos de innovación, producción y servicio postventa.
Para el tema estratégico de crecimiento, se deben despejar las inquietudes con
respecto a ¿Qué recursos y que conocimiento son necesarios para cumplir los
objetivos de los procesos internos?
Como mecanismos de apoyo para la definición de los temas estratégicos de
procesos internos y de crecimiento, esta propuesta sugiere la realización del
estado deseado de la AE, aplicando un conjunto de herramientas que se espera
faciliten la definición de estas perspectivas. El proceso a realizar se describe más
adelante en esta sección.
77
Clie
nte
sP
roce
so
sC
recim
ien
toF
ina
ncie
ra
Ilustración 33. Plantilla mapa estratégico
Esta actividad finaliza con la construcción de un mapa estratégico, herramienta
que de forma visual establece las relaciones causa efecto entre los distintos
objetivos estratégicos a lo largo de cada uno de las perspectivas (financiera,
cliente, procesos internos y crecimiento). Como el mapa estratégico tiende a
crecer en complejidad al aumentar la cantidad de elementos interrelacionados, se
sugiere agrupar dichos elementos en categorías comunes.
Estado Deseado Arquitectura de Negocio
En esta actividad se define la arquitectura de negocio objetivo necesaria para
conseguir los resultados planteados en el rumbo estratégico. Participa el grupo de
negocio y el grupo de arquitectura quienes definen los procesos, funciones y
estructuras organizacionales adecuadas para la ejecución la de estrategia.
La cadena de valor de la línea base de la arquitectura de negocio pueden haber
sufrido cambios al ser requerida la modificación, supresión o creación de procesos
necesarios para satisfacer los requerimientos de la estrategia. Adicionalmente
debe evaluarse si el modelo operativo actual sigue siendo válido en cuento a las
necesidades de estandarización e integración de la organización.
78
El enfoque y diagramas descritos en el dominio de negocio del estado actual de la
AE, es válido para plantear la arquitectura objetivo de negocio. Esta actividad da
origen a la visión de arquitectura del negocio.
Estado Deseado Arquitectura de Aplicaciones
En esta actividad se definen las aplicaciones de software que darán soporte a la
arquitectura objetivo del negocio, definida anteriormente. La arquitectura objetivo
del negocio es la principal entrada de esta actividad. Participa el grupo de
arquitectura liderados por los arquitectos e ingenieros de software.
En base a los procesos de la arquitectura de negocio objetivo y tomando como
punto de partida el estado actual de arquitectura de aplicaciones, se determina un
nuevo panorama de aplicaciones y esta como apoyará las mencionadas
operaciones. Vale la pena señalar que esta actividad no está dirigida al diseño de
las nuevas aplicaciones, sino el de identificar los componentes y las
características de los elementos de software necesarios para dar apoyo a la nueva
estrategia.
Para tal fin, siguen siendo validas las herramientas utilizadas para la definición del
estado actual de la arquitectura de aplicaciones, motivo por el cual se sugiere su
uso. Esta actividad da origen a la de arquitectura objetivo de aplicaciones.
Estado Deseado Arquitectura de Datos
En esta actividad se busca una solución acerca de las necesidades de la
organización en lo relacionado con almacenamiento y disponibilidad de los datos
requeridos por los anteriores dominios de arquitectura. La arquitectura objetivo del
negocio y de aplicaciones son las principales entradas de esta actividad, así como
la línea base de arquitectura de datos. Participa el grupo de arquitectura
encabezado por los responsables de la gestión de datos en la organización como
el Data Stewart y DBA.
A continuación el equipo de arquitectura define los datos maestros necesarios por
la arquitectura de aplicaciones objetivo, y como se relacionan entre sí. El conjunto
de diagramas y demás artefactos generados en esta actividad, conforman la
arquitectura objetivo de datos.
Estado Deseado Arquitectura de Infraestructura
En esta actividad se identifican los elementos de infraestructura que apoyan los
niveles de arquitectura deseada, definidos anteriormente. La arquitectura objetivo
del negocio, aplicaciones y datos son las principales entradas de esta actividad.
Participa el grupo de arquitectura encabezado por los responsables de la
79
infraestructura de tecnología de la organización, como el líder técnico y
administradores del sistema.
El equipo de arquitectura identifica los elementos de infraestructura que son
necesarios para dar soporte a la nueva AE de la organización y la mejor forma
como deben estar distribuidos y agrupados.
3.2.4 Paso 4: Análisis GAP
En este paso se determina el camino que la organización debe recorrer, desde el
estado actual (AS – IS) hacia el estado deseado (TO – BE), para lo cual se
requiere una completa definición de la línea base y objetivo de arquitectura. Dicha
completitud debe ser verificada para la adecuada ejecución de esta actividad.
El proceso de adaptación organizacional se realiza mediante la ejecución de
proyectos que permitan el avance gradual hacia la solución planteada. Estos
proyectos deben tener una serie de alcances definidos y deben ser planteados de
forma que la organización sufra un cambio ordenado; el cambio interno debe ser
gestado entendiendo que las bases sobre las que se soportan las nuevas
estrategias deben permitir el logro de todos los objetivos presentes y futuros del
negocio.
El desarrollo de cada uno de los proyectos debe ser realizado teniendo en cuenta
el alcance global que la organización persigue. Cada uno de los proyectos a su
vez debe establecer requerimientos particulares que permitan asegurar cada uno
de los avances hacia las metas propuestas
80
Ilustración 34. Diagrama de cambios a travéz del tiempo
La organización puede apoyarse en diagramas de Gant para organizar el orden de
ejecución de cada uno de los proyectos, y para describir la forma como el
panorama de aplicaciones evolucionará del estado actual al estado deseado, se
sugiere adicionalmente el uso del diagrama de Cambios a Través del Tiempo (V -
36) y el diagrama de migración de funcionalidad (V – 40). Estas herramientas dan
un panorama visual de cómo las aplicaciones del negocio cambian, son retiradas,
o desarrolladas con el paso del tiempo (Ilustración 34).
3.2.5 Paso 5: Ejecución
En este paso se ejecutan las iniciativas y proyectos que materializan la estrategia,
y se proporcionan algunas sugerencias para la alineación de las unidades de
negocio, soporte y empleados.
81
Alineación de
unidades de
negocio
Ejecución de
ProyectosMedición
Ilustración 35. Actividades ejecución de la estrategia
Alineación de unidades de negocio
Entradas: Mapa Estratégico y BSC
Salidas: Objetivos e indicadores de medición internos.
Una vez definida la estrategia, los miembros de grupo de negocio en sus unidades
de negocio respectivas, definen sus propios objetivos e indicadores acordes con el
mapa estratégico y BSC de la organización, con el fin de ajustar los procesos que
ejecutan y los empleados. La principal restricción que se tiene en esta actividad y
la que el grupo de negocio debe prestar especial atención, se da cuando la
estrategia interna se desarrolla y aprueba sin la guía de la estrategia empresarial.
Este enfoque también es válido para las unidades de soporte, quienes además de
ajustar su estrategia interna acorde a la estrategia corporativa, deben contemplar
la estrategia de las unidades de negocio principales que apoyan, para determinar
el conjunto de servicios estratégicos que ofrecerán. Se sugiere la formalización de
dicho análisis por medio de un acuerdo de niveles de servicio (ANS), el cual se
puede definir como un contrato entre las unidades de negocio y las unidades de
soporte (2).
Ejecución de Proyectos
El análisis de brecha descrito anteriormente definió un listado de proyectos, que
incrementalmente acercaran a la organización a su estado deseado (TO – BE). En
esta actividad se ejecutan dichos proyectos guiados por los lineamientos que cada
organización tenga adoptado para tal fin. A continuación se realizan algunas
pautas:
Para cada proyecto deben definirse y aprobarse un conjunto de requisitos,
responsables, alcance, entregables, restricciones y asunciones que guíen la
buena ejecución del proyecto.
Deben definirse un conjunto de hitos y entregables periódicos que permitan hacer
una revisión controlada del proyecto, y formular las acciones
preventivas/correctivas correspondientes.
82
La organización debe contar con los mecanismos necesarios para la gestión de
cambios en la estrategia y en los requerimientos, con el fin de realizar los ajustes
necesarios en cada proyecto cuando un cambio de este tipo ocurra.
Medición
Esta actividad busca medir el desempeño de la estrategia en cada unidad de
negocio y en cada proyecto ejecutado. Es responsabilidad del grupo de negocio
recolectar los datos que alimentan los indicadores para entregarlos a los
responsables de cada uno de los temas estratégicos. Los indicadores iniciales que
se deben medir son los originados en la definición de los objetivos estratégicos por
medio de la Tabla 27, el BSC organizacional y de cada unidad de negocio, sin
embargo, puede darse el caso que en la ejecución de algún proyecto, se
identifique la necesidad de definir nuevos indicadores que complementen los
existentes.
Cada indicador debe tener definido al menos un responsable, frecuencia de
medición, formula para efectuar el cálculo, la descripción de las variables que
intervienen en la formula, una meta y un umbral que determinen la buena o mala
ejecución, para el elemento evaluado.
3.2.6 Paso 6: Validación
Este paso busca determinar el grado de buena o mala aplicación de esta
propuesta en un caso real. Para tal fin, se ha hecho una adaptación de la teoría de
restricciones (21), donde se hace la analogía de que el enfoque metodológico
planteado es una cadena formada por unos eslabones relacionados (sus pasos y
sus actividades). La cadena puede romperse por el eslabón más débil al aplicarse
determinada cantidad de fuerza; lo que se pretende a continuación, es identificar
dicho eslabón, las restricciones que lo rompieron y de esta forma, poder
determinas las acciones correctivas respectivas.
En el desarrollo de este trabajo, se han identificado un listado restricciones
genéricas que pudiesen afectar el proceso de definición de la estrategia y de AE.
Cada organización debe adaptar este listado adicionando o modificando las
restricciones que crea afectan la industria en la que se desenvuelve. Cada
pregunta se responde SI cuando el elemento evaluado es afirmativo y NO en caso
contrario.
Conociendo la Organización
No Pregunta Si No
83
1 ¿En la visión organizacional se expresa una meta desafiante?
2 ¿En la visión organizacional se identifica el nicho de clientes de la empresa?
3 ¿En la visión organizacional se expresa un horizonte de tiempo?
4 ¿Se tiene conocimiento base en SGE y Frameworks de AE?
Análisis Externo
No Pregunta Si No
1 ¿Se conoce el estado político del país en el que se desenvuelve la organización?
2 ¿Se conoce el estado económico del país en el que se desenvuelve la organización?
3 ¿Se tiene conocimiento de los clientes de la organización en aspectos tales como edades, intereses, nivel cultural, grado de satisfacción y demás?
4 ¿Se identificaron las nuevas tecnologías de información que pudiesen ser relevantes para la organización?
5 ¿Es conocido el impacto de la organización en el medio ambiente?
6 ¿Se conoce el marco legal que afecta el funcionamiento de la organización?
7 ¿Se tienen identificados los proveedores de la organización?
8 ¿Se sabe quiénes son los rivales industriales y las amenazas que representan?
Análisis Interno
No Pregunta Si No
1 ¿Se conoce el desempeño financiero de la organización?
2 ¿Se conoce el desempeño de las operaciones y unidades de negocio?
4 ¿Existen canales de comunicación efectivos entre las unidades de negocio y la gerencia?
4 ¿Existe documentación actualizada de los procesos que realiza la organización?
6 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de negocio?
7 ¿Existe documentación actualizada que describa las aplicaciones utilizadas por la organización?
8 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de aplicaciones?
9 ¿Existe documentación actualizada acerca de los datos de la organización?
10 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de datos?
11 ¿Existe documentación actualizada que describa los elementos de infraestructura de la organización?
84
12 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de infraestructura?
Formulación de la Estrategia
No Pregunta Si No
1 ¿Para la definición de la estrategia ser uso el análisis DOFA u otra herramienta estratégica para tal fin?
2 ¿Se definieron objetivos por cada perspectiva estratégica (financiera, clientes, datos e infraestructura)?
3 ¿Se cuenta con un mapa estratégico o BSC que describa el despliegue de la estrategia?
4 ¿La arquitectura de negocio objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
5 ¿La arquitectura de aplicaciones objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
6 ¿La arquitectura de datos objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
7 ¿La arquitectura de infraestructura objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
Ejecución de la Estrategia
No Pregunta Si No
1 ¿Cada unidad de negocio implicada desarrollo objetivos, indicadores y/o BSC interno?
2 ¿Existen mecanismos que regulen los servicios prestados por las unidades de soporte, como los ANS?
3 ¿Existen indicadores que midan el desempeño de los proyectos?
4 ¿Por cada indicador se definió un responsable, las variables que participan, frecuencia de medición y una meta?
Una vez respondidas las preguntas, se calcula el valor para cada uno de los
factores evaluados entre cero y uno, donde un valor cercano a cero indica que la
actividad tiene restricciones que afectan su ejecución, y un valor cercano a uno
sugiere que la actividad se ha ejecutado superando sus restricciones.
Después de calcular los valores, El resultado se presenta en forma gráfica con el
fin de identificar la curva de ejecución de la propuesta. Adicionalmente se define
un umbral para determinar si la ejecución de cada uno de los pasos fue exitosa o
no. Se sugiere determinar el valor del umbral en 0.5, el cual irá aumentando en la
85
medida en que la organización adquiera habilidad en la ejecución de esta
propuesta. La Ilustración 36 presenta un ejemplo en el que se puede concluir que
el análisis externo y el análisis interno han sido afectados por sus restricciones, las
cuales deben ser mitigadas para obtener una curva de ejecución más positiva.
Ilustración 36. Validación de Resultados
3.3 Modelo de Madurez
Un modelo de Madurez de AE es una herramienta que permite medir el grado de
integración que tienen las tecnologías de información con los procesos que
desarrollan las organizaciones. En esta propuesta se sugiere el uso del modelo de
madurez de AE descrito en (16), como un punto de partida para la definición
propia de un modelo de madurez acorde a la situación y a las necesidades de
cada organización. En la Ilustración 37 se muestra la relación existente entre nivel
de madurez y valor de la AE para la estrategia, en donde a mayor nivel de
madurez mayor aporte de la AE a la estrategia. Cada una de las etapas de
madurez ya fueron detallas en el estado del arte, más exactamente en la sección
2.2.5.1.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Base Externo Interno Formulación Ejecución
Proyecto
Umbral
86
Ilustración 37. Madurez Empresarial y Aporte Estratégico7
Otro modelo de madurez de AE que pudiese ser utilizado por la organización, es el
definido en y mostrado en la Ilustración 38, donde se realiza una adaptación del
Modelo de Madurez y Capacidad de Software (CMMI), en donde cada nivel
representa un incremento en la habilidad de controlar y administrar la AE. A
grandes rasgos, el grado de experticia adquirido en cada uno de los niveles se
detalla a continuación:
Inicial: Se definen proyectos puntuales enfocados a brindar soluciones
inmediatas.
Repetible: La organización adopta un enfoque de AE que permite identificar el
estado inicial, el estado deseado y la forma como llegar a él.
Definido: Existe una arquitectura definida, responsabilidades identificadas y un
modelo de referencia adoptado.
Administrable: La AE está integrada con la organización por medio de su
cultura, un conjunto de métricas bien definidas y mecanismos de gobierno
adoptados.
Optimizado: Mejora continúa del proceso de AE, revisando continuamente y
adoptando los estándares recientes de arquitectura, y verificando la alineación
de los componentes de la organización con la arquitectura definida.
7 Imagen tomada de: http://cisr.mit.edu/files/2009/12/Topic-EA_slide2_lg.png
87
Ilustración 38. Modelo de Madurez y Capacidad de AE
88
4. Aplicación del Marco de Referencia en la Superintendencia
de Notariado y Registro
El marco de referencia propuesto en el capitulo anterior fue probado en la
Superintendencia de Notariado y Registro, con algunas restricciones de alcance e
implementación, más específicamente en el proyecto de la Ventana Única de
Registro (VUR). El proyecto consistía en la ejecución de la arquitectura
empresarial para el proyecto VUR, con el fin de definir un roadmap de desarrollo
que permitiese de forma ordenada e incremental construir el sistema VUR, acorde
a los lineamientos del plan estratégico de la organización y del estado colombiano,
como se explicará más adelante.
Es así como en la sección 4.1 se presenta una introducción para situar al lector en
el contexto organizacional de la entidad, y familiarizarlo con la causa que origina la
ejecución del presente trabajo.
La sección 4.2 presenta la ejecución del primer paso del enfoque metodológico
planteado en esta propuesta. De forma similar se presenta la ejecución del análisis
estratégico y formulación estratégica en las secciones 4.3 y 4.4.
El análisis de brecha para la evolución incremental de la organización del estado
actual (AS – IS) al estado deseado (TO – BE) se presenta en la sección 4.5, y la
validación de la aplicación de esta propuesta en el proyecto VUR se encuentra en
la sección 4.6.
4.1 Contexto Organizacional
El Banco Mundial es una fuente vital de asistencia financiera y técnica para los
países en desarrollo de todo el mundo. Su misión es combatir la pobreza con
pasión y profesionalidad para obtener resultados duraderos, y ayudar a la gente a
ayudarse a sí misma y al medio ambiente que la rodea, suministrando recursos,
entregando conocimientos, creando capacidad y forjando asociaciones en los
sectores público y privado8.
Doing Business (22) es una iniciativa del banco mundial para realizar una
medición objetiva de las regulaciones de un estado, con el fin de determinar la
eficiencia, eficacia y facilidad con que se hacen los negocios en dicho país.
Actualmente Colombia se encuentra en el puesto 37 de dicho listado9. El gobierno
nacional en pro de mejorar la imagen del país a nivel internacional y atraer 8 Tomado de: http://web.worldbank.org
9 Tomado de: http://espanol.doingbusiness.org/Subnational/
89
inversionistas del extranjero, se ha puesto como meta escalar en dicha encuesta,
mejorando las operaciones de las entidades del estado implicadas en los
indicadores del informe.
Ilustración 39. Facilidad en el Registro de Propiedades (22)
Para la realización de las mediciones, Doing Business hace uso de 9 indicadores:
Apertura de una nueva empresa
Empleo de trabajadores
Registro de propiedades
Obtención de crédito
Protección de inversores
Pago de impuestos
Comercio transfronterizo
Cumplimiento de contratos
Cierre de una empresa.
Para el indicador de registro de propiedades, Doing Business identifica la
secuencia de trámites, tiempo y costo necesarios para transmitir un título de
propiedad desde un negocio local a otro, cuando una sociedad compra un terreno
o un edificio. Se registran todos los trámites hasta que el comprador puede
establecer su negocio en dicha propiedad, vender la propiedad a otra empresa o
emplearla como garantía para obtener un crédito (22). En la Ilustración 39, se
muestra la clasificación de las ciudades principales en Colombia, para el indicador
de registro de propiedades. La Superintendencia de Notariado y Registro (De aquí
en adelante SNR) es la entidad que guarda de la fe pública en Colombia mediante
la prestación del servicio público registral y la orientación, inspección, vigilancia y
control del servicio público notarial (23), y por ende recae sobre esta entidad gran
parte de la responsabilidad asociada con este indicador.
90
La SNR inicia sus labores el 28 de diciembre de 1959, cuando el Presidente
Alberto Lleras Camargo expide el Decreto 3346, por el cual se da una adecuada
dirección y un ordenamiento racional al servicio público de notariado y registro,
creándose a través del artículo 1º la Superintendencia Nacional de Notariado y
Registro, como dependencia del Ministerio de Justicia. A pesar de que esta
entidad ha sufrido una larga lista de cambios a nivel funcional y estructural10, sus
funciones primarias siguen siendo las mismas; presta el servicio notarial, por el
cual el estado da fe pública que confiere autenticidad, presunción de certeza y
seguridad, a los actos que se autoricen o se perciban; y el servicio registral, que
es el mecanismo por el cual se reconoce titularidad permanente a los instrumentos
públicos.
Para mejorar la posición del país con respecto al indicador de registro de
propiedades, la SNR busca la forma de mejorar el proceso de compra venta
simple, por ser el más utilizado para la transferencia de un título de propiedad, a lo
largo del territorio nacional.
Proceso de Compra Venta Simple
En Colombia la cadena del trámite de registro inmobiliario para compraventa
simple se resume en tres momentos o etapas claramente definidas (ver Ilustración
40).
Ilustración 40. Cadena del Trámite de Compra-Venta Simple
Etapa 1: Informativa o de acciones preliminares
Consiste en obtener una serie de información del inmueble a partir de la cual se
acredita la viabilidad de la transacción de compraventa, es decir, si el inmueble se
10
Listado con más detalle en: http://www.supernotariado.gov.co/supernotariado/index.php?option=com_content&view=article&id=2275&Itemid=318&lang=es
Etapa Informativa o de acciones preliminares
Etapa de Protocolización
Notarial
Etapa de Formalizació
n ante Registro
Seguimiento Seguimiento
91
encuentra en condiciones apropiadas para acceder a una transferencia de
dominio.
Para esto se debe hacer una recolección documental que acredita que el inmueble
se encuentra a paz y salvo por concepto de impuesto predial, contribución de
valorización y pagos de administración (si éste es de propiedad horizontal o está
dentro de un conjunto de vivienda); así como también la comprobación de que no
haya registro alguno que pueda limitar el dominio del titular y en últimas impedir la
venta.
La expedición de los documentos que acreditan el estado del inmueble debe ser
realizada en diferentes entidades tal como se muestra en la Tabla 29.
ENTIDAD TRAMITE
Administradora de Propiedad Horizontal
Solicitud paz y salvo por concepto de administración vigencia del mismo día en que se hace la escritura de compra-venta
Instituto de Desarrollo Urbano –IDU-
Solicitud de Estado de cuenta por concepto de Valorización. Vigencia de un mes.
Catastro Distrital Solicitud de Boletín Catastral. Vigencia de tres meses.
Secretaría de Hacienda Solicitud Relación de Pagos sin reserva tributaria por concepto de predial.
Oficinas de Registro de Instrumentos Públicos
Consulta No de matrícula inmobiliaria Certificado de tradición y libertad. Vigencia de tres meses.
Tabla 29. Relación de requisitos ante la notaria para la compraventa de inmuebles
Etapa 2: Protocolización Notarial o escrituración
Una vez se ha cumplido con todos los requisitos, cualquiera de las dos partes
(vendedor o comprador) puede solicitar ante un notario la escrituración de la
propiedad; para ello debe presentar una minuta de compraventa y radicar el
trámite en la ventanilla de escrituración de la notaria de su preferencia, dejando
con el funcionario los datos de contacto. Los funcionarios de las Notarias reciben
la documentación e inician el proceso de elaboración de la Escritura Pública.
Posteriormente, los funcionarios de las Notarías hacen contacto con la persona
que haya dejado la documentación y le informan que deben asistir el comprador y
vendedor personalmente, llevando una copia de sus documentos de identidad,
para firmar y pagar las escrituras; el comprador y vendedor pagan el valor de las
escrituras según su proporción y esperan a ser contactados para recoger las
escrituras públicas; una vez firmadas las escrituras por las partes los funcionarios
de la Notaria llevan al Despacho del Notario las escrituras para la firma, escanean
la documentación y expiden el número de copias solicitadas que como mínimo
92
deben contener: las del usuario y la que se deja en la oficina de registro. Se
comunican con el comprador para que acuda a la Notaría y reciba las escrituras ya
protocolizadas.
Etapa 3: Formalización ante Registro
Después que el comprador tiene la escritura pública debe registrarla ante la ORIP,
para así terminar con todo el proceso ya que el inmueble no quedara oficialmente
a su nombre hasta tanto se haya hecho el registro. El ciudadano tiene 60 días
para realizar los trámites subsiguientes, caso contrario incurrirá en el pago de
intereses por no cumplir con los pasos requeridos para gestionar el registro de la
compraventa.
El primer trámite de esta etapa consiste en cancelar el impuesto de registro que
en el caso de Bogotá, se realiza en una de las tres sedes CUAC (Centro Único de
Atención al Ciudadano), el comprador es atendido por el funcionario liquidador,
éste recibe las escrituras y analiza los actos contenidos en la misma a efectos de
ingresar los datos en el sistema y generar el cálculo del valor a cancelar, escanea
las páginas de interés de la escritura y la entrega al ciudadano. El funcionario
imprime la boleta fiscal y la entrega al Patinador para que la lleve al cajero del
banco comercial del CUAC quien llama y reciba el pago del ciudadano, sólo hasta
que haya sido cancelado el valor del impuesto se entrega la boleta fiscal al usuario
con el fin de evitar fraudes.
Seguidamente, el comprador debe dirigirse a la Oficina de Registro de
Instrumentos Públicos en la que este inscrita el inmueble a efectos de continuar
con el procedimiento. Los funcionarios de las ventanillas de radicación y/o
liquidación atienden al ciudadano, reciben la documentación en que soportan la
solicitud, hacen una revisión preliminar de las mismos para verificar que cumplan
con los requisitos previos tales como:
Primera copia de la escritura.
Segunda copia de escritura con sello.
Que esté en la escritura el número de matrícula inmobiliaria y que éste
corresponda a la zona competencia de la respectiva oficina.
Que la escritura no tenga contradicciones.
Que la escritura contenga el valor de la transacción.
Que en la escritura conste la identificación de los propietarios.
El Liquidador, conforme a los actos de registro contenidos en la escritura, realiza
el ejercicio de liquidación e informa verbalmente el valor del pago de los derechos
de registro al ciudadano, conserva la escritura y si el solicita de ser el caso los
certificados de tradición y libertad del inmueble, finalizando este paso el ciudadano
93
se dirige al banco ubicado dentro de la ORIP y hace el pago, regresa en diez días
hábiles a reclamar su escritura registrada.
Internamente la oficina de registro realiza el proceso de registro hasta que el
inmueble es anotado en el Folio correspondiente, generado un formulario de
calificación ó generada una nota devolutiva caso en el cual el acto no se registra.
Los documentos físicos entregados por el ciudadano al principio del trámite son
adjuntados al formulario de calificación más los certificados de tradición y libertad
(si se solicitaron) o a la nota devolutiva y llevados a la ventanilla de entrega de
documentos para ser entregados al ciudadano cuando este se presente.
Seguimiento al Trámite
El seguimiento, es un proceso desarticulado que en la mayoría de los casos obliga
la Presencia de los usuarios puesto que no se cuenta con canales remotos que
permitan dar la información por entidad o de manera integral.
4.2 Paso 1: Preparación
4.2.1 Conociendo la Organización
Superintendencia de Notariado y Registro
Misión La Superintendencia de Notariado y Registro garantiza la guarda de la fe pública en Colombia mediante la prestación del servicio público registral y la orientación, inspección, vigilancia y control del servicio público notarial; soportada en un sistema de información integral, con talento humano competente y comprometido con los principios de oportunidad y transparencia, para brindar confianza, calidad y seguridad al ciudadano.
Visión En el año 2011, la Superintendencia de Notariado y Registro habrá incorporado en todas sus oficinas las tecnologías para interconectar, optimizar y ampliar la cobertura en la prestación del servicio público registral, así como la orientación y control del servicio público notarial, con un talento humano competente y comprometido en garantizar la guarda de la fe pública.
Valores Centrales
Respeto: Miramiento, consideración, deferencia por el otro. Reconocimiento de la legitimidad del otro para ser distinto a uno. Empatía, amabilidad, cortesía y calidez en el trato con el otro. Cumplir con las responsabilidades, resultados y logros propuestos para beneficio de los demás. Lealtad: Cumplimiento de lo que dicen las leyes de la fidelidad y las del honor. Sinceridad en el obrar, actuar y pensar. Es la correspondencia con los ideales individuales y colectivos de la entidad. Confianza: Esperanza firme que se tiene en una persona o una cosa. Es el resultado del juicio que se hace sobre una persona para asumirla como veraz, como competente, o como interesada en el bienestar de uno mismo. Compromiso: Obligación contraída, palabra dada, fe empeñada. Palabra que se da uno mismo para hacer algo. Ser fiel a sus convicciones y efectivo
94
en el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Disposición para asumir como propios los objetivos estratégicos de la organización a la cual pertenece. Integridad: Es comportarse de manera consistente con sus valores y creencias. Es ser abierto, honesto y hablar siempre con la verdad. Ser coherente entre lo que “se dice y se hace”. Comportamiento probo, recto e intachable. Responsabilidad: Obligación de responder por los propios actos. Capacidad para reconocer y hacerse cargo de las consecuencias de las propias acciones. Servicio: Es la actitud, el deseo y el compromiso de contribuir con la satisfacción de las necesidades de los clientes. Es ir más allá de sus requerimientos y hacer más de lo esperado. Es escuchar, conocer, hacer seguimiento y resolver de fondo las solicitudes del cliente. Es mantener una comunicación abierta, y dar valor agregado al cliente. Solidaridad: Adhesión y apoyo a las causas o empresas de otros. Transparencia: Calidad del comportamiento evidente, sin duda ni ambigüedad.
En la Ilustración 41 se muestra el organigrama actual de SNR. Las funciones y
competencias de cada unidad de negocio están reguladas por la resolución No.
1434 de 2009 y la resolución No. 5418 de 2009.
Ilustración 41. Organigrama SNR
95
4.2.2 Necesidad Principal
La necesidad principal que origina este proyecto puede resumirse como el interés
que tiene la SNR, para mejorar el proceso de compra venta simple, en miras a
aumentar el nivel del indicador de registro de propiedades de la encuesta
internacional Doing Business. Este proyecto al abarcar uno de los procesos
principales de la organización (proceso de compra venta simple), se puede
considerar como de actualización incremental de la estrategia.
4.2.3 Definición de Grupos de Trabajo
Los principales actores involucrados para este proyecto se listan a continuación:
Ilustración 42. Grupos de Trabajo Proyecto VUR
4.2.4 Recursos Necesarios
Para el desarrollo de este proyecto se han establecido los siguientes elementos
como necesarios, para una adecuada ejecución:
Como metodología guía de AE se ha seleccionado TOGAF, principalmente por
su aceptación a nivel empresarial, la relativa facilidad con que es posible
encontrar información acerca de este Framework.
Como herramienta de apoyo a la AE, se ha seleccionado Iteraplan, una
herramienta libre que asiste en el levantamiento de información y análisis de
cada uno de los dominios de arquitectura.
Se asume que existe información actualizada relacionada con los proceso de
ventana única de registro, y que los distintos grupos de trabajo pueden acceder
a estos.
Como modelo de madurez de referencia se ha seleccionado el planteado por
Enterprise Architecture as Strategy (16).
Estratégico
•Orlando García Herreros(Superintendente)
•Patricia Rubio (Gerente del Proyecto)
•William Albarracín (Jefe Oficina Informática)
Negocio
•Milena Ortiz
•Funcionarios Notaria 42
Arquitectura
• Angelica Chaparro
• Juan Carlos Naranjo
• Yezid Garcia
96
4.2.5 Lanzamiento del Proyecto
Este proyecto inició a los 15 días del mes de diciembre de 2009, por medio de la
celebración del contrato interadministrativo 551, entre la Superintendencia de
Notariado y Registro y la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá S.A ESP.
Como evidencia de esto, en el anexo No 2 de este trabajo se encuentra una copia
del acta de lanzamiento del proyecto.
4.3 Paso 2: Análisis Estratégico
4.3.1 Análisis Externo
Haciendo una revisión de los clientes, políticas, economía, tecnología, medio
ambiente, regulaciones y competidores que conforman el contexto del proceso de
compra venta simple, se hacen las siguientes afirmaciones:
Los usuarios de los servicios de la SNR no se encuentran satisfechos,
especialmente con el proceso de compra venta simple, pues este dura como
mínimo 17 días, y requiere de la presencia física de los implicados (comprador
y vendedor) en las distintas oficinas que hacen parte del proceso. Como
evidencia de esto, en la Ilustración 43 se muestran los resultados de una
encuesta que mide la percepción que tienen los ciudadanos del servicio de
Compra Venta Simple
Ilustración 43. Encuesta Satisfacción Proceso Compra Venta Simple11
11
Tomado de: http://www.supernotariado.gov.co/supernotariado/index.php?option=com_poll&id=16%3Aicalifique-el-servicio-del-vur-ventanilla-unica-de-registro&lang=es
97
El estado Colombiano se encuentra sometido a la ley de garantías, las cual
impide la realización de contratos a las entidades del estado hasta que no se
realicen las elecciones presidenciales.
El proceso de compra venta simple cuenta con un alto grado de informalidad
pues de las escrituras legalizadas ante las notarias, un gran porcentaje se
queda sin registrar en las oficinas de registro.
La estrategia organizacional de la SNR y otras entidades de orden
involucradas en el proceso de compraventa inmobiliaria, depende de la
dirección y los proyectos que las personas encargadas de la administración
establezcan. La realización de cambios de administración aunque no
condiciona la continuidad del proyecto, puede llegar a influir en el alcance y las
acciones que determinan el desarrollo del mismo.
Las tarifas registrales están reguladas por la resolución 0081 de 2010, en base
por al porcentaje de inflación determinado por el DANE.
Las tarifas notariales se definen en la resolución 10301 de 2009, en base a la
meta del porcentaje de inflación definido por el Banco de la República.
Es clara la necesidad de crear mecanismos que agilicen la integración
tecnológica de las notarías al proceso, buscando brindar mejor servicio al
ciudadano y agilizar los procesos e intercambio de documentos.
La incorporación de documentos digitales bajo el esquema de firma digital
permite reemplazar parcialmente el gran volumen de archivos físicos
involucrados en el proceso, eliminando así el transporte físico que deben
realizar los usuarios del servicio.
Con el propósito de avanzar de manera decidida en la construcción de un
ambiente de mayor facilidad para la realización de negocios y en el
mejoramiento de los niveles de competitividad del país, es necesario continuar
las reformas que permitan la simplificación de trámites, la mejora de los
procedimientos y la reducción de cargas para los empresarios y ciudadanos en
Colombia. Adicionalmente a la encuesta Doing Business, existe una gran
cantidad de leyes y decretos de legislación pública y administración
Colombiana orientados a este fin, como es el caso de Gobierno en Línea.
Los aspectos más relevantes del análisis externo, se resumen en la siguiente
tabla:
Factores Oportunidades Restricciones Predicciones
Económico Atracción de inversión extranjera (Doing Business)
Social Clientes
Inconformidad de los usuarios por demora en el proceso de CVS
Reducción de ingresos.
98
Informalidad del proceso que da espacios a fraudes
Mala imagen institucional
Tecnológico Incorporación de documentos digitales bajo el esquema de firma digital
Legal Vigencia de la ley de garantías. Cambios en la administración. Tarifas notariales reguladas por el Banco de la República. Tarifas registrales reguladas por el DANE.
Contratación detenida hasta levantamiento de la ley. Condicionamiento de la continuidad de los proyectos. Dependencia en la definición tarifaria.
Proveedores Información notarial dispersa
Lentitud en el proceso de CVS
4.3.2 Análisis Interno
Estado Actual Arquitectura de Negocio
Ilustración 44. AS - IS Fase Notarial
En el anexo No 3 se encuentra el diagrama BPMN que describe el proceso actual
de compra venta simple, y en la Tabla 30 se realiza la descripción formal de este
BPMN NotariadoASIS
Ba
nc
o
«P
oo
l»
No
tari
a
«P
oo
l»
Ciu
da
da
no
«P
oo
l»
Solicitud CVS
Consulta
Información Predio
Preliquidación
Continuar?
Borrador Minuta
Consultar
Información Predio
Pago Derechos Notariales
Firma
Comprador/Vendedor
Revisión Trámites
en Proceso
Firma del Notario Separación Turno
ORIP
Entrega de Escrituras
Se consulta: Información Jurídica,
Certificado Catastral, Estado Predial y
Valorización.
Adicionalmente se verifica paz y salvo
de propiedad horizontalPor medio del portal
VUR, se separa el turno
en la ORIP
correspondiente
Fin
Entrega a los 5 dias
hábiles
Si
No
99
proceso. El principal inconveniente en esta actividad, se presentó cuando la
documentación del proceso se encontraba desactualizada e incompleta, lo que
originó la necesidad de levantamiento de información del proceso actual y su
posterior modelamiento. Parte de ese trabajo se presenta a continuación y puede
consultarse con más detalle en (24). Como complemento del diagrama del anexo
No 2, en las Ilustración 44 y Ilustración 45, se realiza una abstracción de lo que
sucede en la fase notarial y registral respectivamente, con el fin de facilitar la
comprensión del proceso.
Ilustración 45. AS - IS Fase Registral
Nombre del Proceso
Compra Venta Simple de un inmueble (CVS)
Objetivo Proceso para legalizar el trámite de un intercambio de propiedad de un inmueble.
Actores Ciudadano, Notarias, Gobernación de Cundinamarca, ORIP, Banco Comercial
Fortalezas
Restricciones Existen propiedades registradas en el antiguo sistema (libros físicos). La consulta de catastro requerida en la fase registral, debe
BPMN RegistralASIS
Ba
nc
o
«P
oo
l»
Go
be
rna
ció
n
«P
oo
l»
OR
IP
«P
oo
l»
Ciu
da
da
no
«P
oo
l»
Solicitud Registro
Pago de Impuestos
de Registro
Pago de Derechos
de Registro
Radicación de
Documentos
Validación
Documentación
Digitalización
Confrontación Reparto
Calificación Firma y Sello del
Registrador
Entrega de Escritura Registrada
Se radican los recibos
de pago, dos copias de
la escritura y el registro
provisional
Se validan los datos
básicos de la escritura,
que el turno exista en
el sistema y la notaria
origen
Se valida nuevamente
que la información en
FOLIO sea la misma
de las escrituras
escaneadas
Entrega a los 10 dias
hábiles
100
realizarse manualmente. Proceso disperso, confuso, con gran cantidad de trámites que requiere de múltiples pagos en varias partes. El proceso de registro puede quedar inconcluso lo que ocasiona informalidad en la propiedad del inmueble. Las operaciones manuales caen en errores recurrentes, que originan sobre costos.
Predicciones Demoras recurrentes, usuarios confundidos y posibilidad de aumento de fraudes.
Actividades 1. El proceso inicia cuando el Ciudadano se acerca a una Notaria VUR a realizar el trámite de compra venta simple de un inmueble y hace una solicitud del servicio.
2. En la Notaria el Ciudadano toma un digiturno para ser atendido por un asesor VUR, quien solicita al ciudadano los documentos requeridos para el tramite, en el Portal VUR el asesor consulta la información jurídica, el certificado catastral, el estado del predial y la valorización del inmueble, además revisa el paz y salvo de Administración si es el caso; si el inmueble no está libre para la venta, informa al ciudadano para que solucione el problema, de lo contrario le hace una pre-liquidación para informarle al ciudadano el costo promedio del trámite, si el ciudadano desea continuar con el tramite, diligencia un formato de registro provisional el cual autoriza a la Notaria a crearle un registro provisional para asegurarle un turno en la ORIP mientras el Ciudadano se presenta para hacer el registro definitivo del inmueble. (El registro provisional tiene una vigencia de un mes). Cuando el asesor VUR ha revisado toda la documentación y los requisitos para poder hacer el trámite le indica al ciudadano que inicie con la escrituración del inmueble. (Subproceso: Escrituración Compra Venta Simple VUR)
3. Con los documentos requeridos para escrituración el Ciudadano se acerca al auxiliar de escrituras de la Notaria quien le pide el borrador de la minuta, en caso de no tenerla, el auxiliar le elabora una minuta que debe ser aprobada por el ciudadano, cuando el Ciudadano está de acuerdo con la minuta, el auxiliar le entrega la minuta al abogado de la Notaria encargado de revisarla y de hacer las consultas requeridas en el portal VUR. El abogado imprime las consultas, si no hay problemas para su venta, el abogado entrega la documentación al auxiliar de escrituras para que haga la liquidación de derechos notariales y tome las firmas de las partes, una vez las partes han firmado, el ciudadano toma el recibo de pago y hace el pago de los derechos notariales, después de más o menos 5 días hábiles puede regresar a recoger las escrituras. El auxiliar de la notaria
101
toma los recibos pagados, arma los paquetes de documentos y los entrega al notario para que este de su autorización; el Notario firma la minuta y en este momento se convierte en escritura pública, el notario hace la solicitud de registro provisional desde el portal VUR con su perfil.
4. El notario antes de generar el registro provisional debe verificar desde la plataforma VUR que no existen otras inscripciones en trámite para ese folio de matrícula, en caso que si existan otros actos debe informar al ciudadano para que firme otro formato de disentimiento del registro provisional, si no tiene problemas genera e imprime el registro provisional para entregarlo al ciudadano. En el registro provisional se tienen los datos del No. de radicación dado por el sistema FOLIO en adelante llamado turno, el No. de instrumento dado por la Notaria y el No. de Matricula dado por FOLIO.
5. El ciudadano después de recoger sus escrituras y el registro provisional puede iniciar la etapa de formalización ante registro, para esto debe primero acercarse a una oficina de la Gobernación de Cundinamarca (CUAC) para hacer el pago de impuesto de registro, una vez hecho el pago y con el comprobante de pago de impuestos de registro el ciudadano se dirige a la ORIP para hacer el registro de su inmueble.
6. En la ORIP el ciudadano toma un digiturno para ser atendido, una vez es llamado a la ventanilla de atención se inicia el proceso de radicación, el funcionario de la ventanilla solicita los documentos requeridos para el tramite los cuales son: dos copias de las escrituras, una para el ciudadano y otra para la ORIP, comprobante de pago de los impuestos de registro o boleta fiscal y la copia del registro provisional. Como existe un turno en FOLIO dado por el registro provisional éste es recuperado en el sistema FOLIO, con los datos del turno y la información de las escrituras el funcionario de la ventanilla verifica que el instrumento presentado proviene de la notaria indicada en FOLIO, además de los datos básicos de la transacción; si todo está bien inicia la radicación del tramite con el turno del registro provisional, liquida los derechos de registro y los certificados de tradición y libertad si han sido solicitados por el ciudadano, después le informa al ciudadano el valor a pagar, si éste confirma que realizará el pago el funcionario de la ventanilla imprime tres copias del recibo de pago y envía al ciudadano al banco comercial ubicado en la misma ORIP para que espere ser llamado y realice el pago.
7. El funcionario de la ventanilla, toma la copia azul del recibo de pago y la pega al paquete de documentos entregados por
102
el ciudadano, este paquete es enviado al subproceso de digitalización. Las copias blancas y rosadas son enviadas al banco para el subproceso de recaudo.
8. El funcionario del Banco, llama al ciudadano a la ventanilla para que éste realice el pago; una vez recibido el pago, le entrega al ciudadano la copia blanca del recibo para que con ella reclame sus escrituras registradas en 10 días hábiles. El funcionario del banco conserva la copia rosada como comprobante físico del pago.
9. El paquete de documentos que tiene el funcionario de ventanilla es entregado a la línea de producción de la ORIP, dónde es registrado y digitalizado en el sistema IRIS asociando los documentos escaneados al turno de registro. Por definición del proceso de digitalización se escanea la copia de escritura del ciudadano, ya que esta trae documentos anexos adicionales que no trae la copia para la ORIP. Los documentos físicos son enviados a la mesa de control de firma y sellos de la ORIP, para ser armado el paquete de documentos del ciudadano juntamente con los instrumentos generados por el proceso. En este punto tanto en IRIS como en FOLIO, el turno se encuentra listo para iniciar el subproceso de confrontación.
10. En la mesa de confrontación los funcionarios entran a FOLIO y listan e imprimen los turnos que están pendientes de confrontar, con este listado ingresan a IRIS, buscan el documento y revisan en FOLIO si están todas las matriculas indicadas en la escritura en caso que no estén, completan los datos faltantes en FOLIO. Para los actos de compra venta simple, el funcionario hace confrontación de los documentos y si todo está bien cambia el estado del documento en IRIS y FOLIO a estado Reparto.
11. El funcionario encargado de hacer el reparto de turnos entre los abogados disponibles para calificar, ingresa a FOLIO y hace el reparto de turnos para cada abogado, (en promedio son 30 turnos diarios por abogado) imprime el listado de turnos a calificar por abogado y lo entrega a cada uno de ellos. Al final de este proceso los documentos de cada turno han sido calificados y tienen un formulario de calificación o una nota devolutiva asociado, en FOLIO se ha dejado registrado el estado del turno según sea su calificación.
12. El abogado recibe el listado de documentos a calificar y sobre la misma pantalla debe abrir las aplicaciones de FOLIO e IRIS para hacer la calificación, en IRIS ve la imagen del documento (escritura) y en FOLIO hace las anotaciones correspondientes a la calificación. Si el acto puede ser registrado en el FOLIO el abogado calificador
103
expide un formulario de calificación, caso contrario expide una nota devolutiva; para ambos casos el abogado imprime los documentos de calificación resultantes del proceso (formularios de calificación y notas devolutivas) firma estos documentos y los deja listos para que sean llevados a la mesa de control de Firmas y Sellos.
13. Del subproceso de calificación se pasa al subproceso de firma y sellos, en este proceso el funcionario encargado toma el listado de documentos calificados con sus respectivos formularios de calificación o notas devolutivas, y verifica que todos los documentos de la lista tienen un formulario de calificación o nota devolutiva, después de esta revisión se toman los formularios de calificación y le ponen el sello con la firma del registrador de la ORIP, una vez están los formularios firmados, el funcionario encargado entra al sistema FOLIO y verifica los formularios calificados y/o notas devolutivas, saca una relación y cambia el estado de documentlos documentos a firma y sello, con el listado impreso ingresa a IRIS y cambia el estado del documento a firma y sello, si el turno asignado al tramite tiene una solicitud de certificado de tradición y libertad, genera e imprime este certificado y lo anexa al formulario de calificación. En la misma mesa de control de firma y sellos en el sistema IRIS es digitalizado el formulario de calificación e indexado al turno correspondiente, es de aclarar que no se digitaliza el certificado de tradición y libertad. Finalizada esta tarea, en IRIS queda almacenado el turno con sus documentos anexos y en FOLIO calificado el tramite; con los documentos físicos se arma de nuevo un paquete para entregar al ciudadano el cual contiene, las escrituras, la boleta fiscal, el formulario de calificación y el certificado de tradición y libertad si se solicitó, este paquete es entregado a un funcionario de la mesa de control de firma y sellos encargado de desanotar en FOLIO el turno y de poner en el formulario de calificación un sello con la fecha de desanotación de FOLIO; este paquete es llevado a la ventanilla de entrega de documentos para entregarlo al ciudadano cuando se haga presente a reclamarlo
Tabla 30. Descripción proceso compra venta simple
Unidades de Negocio Identificadas
Notarias
Los notarios son funcionarios públicos autorizados para dar fe de los contratos,
testamentos y otros actos extrajudiciales, conforme a las leyes12.
12
Definición de la Real Academia de la Lengua Española, tomado de: http://www.rae.es/rae.html
104
Un notario es un jurista autorizado conforme a las leyes colombianas para dar fe
de los contratos y demás actos extrajudiciales de naturaleza civil y mercantil, así
como para asesorar a las personas que a él acuden, redactar escrituras y actas,
elaborar testamentos y custodiar los protocolos de la notaría. Está obligado, por
ley y por ética profesional, a mantener la neutralidad en sus actos, lo cual lo
distingue de los abogados postulantes, quienes deben tomar parte y estar del lado
de sus clientes o representados.
De acuerdo con la ley 29 DE 1973 “el notariado es un servicio público que se
presta por los notarios e implica el ejercicio de la fe notarial. La fe pública o
notarial otorga plena autenticidad a las declaraciones emitidas ante el notario y a
lo que éste exprese respecto de los hechos percibidos por él en el ejercicio de
sus funciones, en los casos y con los requisitos que la ley establece.”
Dentro del proceso de compraventa las notarías ayudan en el proceso de
elaboración de las minutas y formalizan las escrituras públicas mediante las cuales
se realizan las compraventas de inmuebles.
Además de la elaboración de los documentos formales la notaria, asesora, revisa,
y radica la documentación necesaria para cada tipo de escritura solicitada.
Haciendo uso del los sistemas de información propios de cada oficina.
Las notarias guardan las escrituras y generan las copias necesarias para los
procesos de pago de impuestos y formalización registral del acto de compraventa
y otros actos asociados.
Secretaria de Hacienda o Entidad Recaudadora de Impuesto Predial
Entidades del ámbito municipal cuya función es la de oficiar como rectora de los
temas tributarios de la ciudad o municipio. Para Bogotá, esta entidad es la
Secretaría de Hacienda Distrital que hace parte de la administración central
distrital y depende directamente de la alcaldía mayor.
La función de esta entidad en el proceso de compraventa inmobiliaria es la de
proveer la información sobre el estado de pagos del impuesto predial que permite
a los interesados validar y tomar decisiones según el estado de estos pagos. Es
requisito verificado por los notarios que el inmueble se encuentre al día en la
declaración y pago del impuesto predial.
Entidad Encargada del Desarrollo Urbano
Entidades del ámbito distrital o municipal cuyo fin se centra en la ejecución
integral de los proyectos de infraestructura de los sistemas para la movilidad y
adecuación del espacio público de la ciudad o municipio, contemplado dentro del
105
Plan de Ordenamiento Territorial, el Plan de Desarrollo Económico y Social y de
Obras Públicas y los planes y programas sectoriales, así como las operaciones
necesarias para la distribución, asignación y cobro de las contribuciones de
valorización y pavimentación.
En el caso de Bogotá estas funciones son ejercidas por el Instituto de Desarrollo
Urbano IDU. La función de esta entidad en el proceso de compraventa inmobiliaria
es la de proveer la información sobre el estado de pagos del impuesto sobre la
valorización de los predios que permite a los interesados validar y tomar
decisiones según el estado de estos pagos. Es deber de los notarios verificar que
que el inmueble se encuentre al día en la declaración y pago del impuesto de
valorización.
Entidades Catastrales
Las autoridades catastrales son entidades oficiales encargada de las actividades
relacionadas con la formación, conservación y actualización del inventario de los
bienes inmuebles situados dentro de su área de cobertura a partir del estudio de
sus elementos físico, económico y jurídico.
Para la fase VUR Básico en la que el alcance de la implementación cubrió Bogotá,
la autoridad catastral involucrada es la Unidad Administrativa Especial de Catastro
Distrital. La misión de catastro de Bogotá es recoger, integrar, administrar y
facilitar el acceso a la información predial y geográfica de la ciudad.
La función de esta autoridad en el proceso de compraventa inmobiliaria es la de
proveer el certificado catastral. Este documento certifica la información física,
jurídica y económica de un predio; donde también figura la nomenclatura oficial,
sus direcciones secundarias y las direcciones anteriores, incluye los avalúos
catastrales de los últimos 5 años, valor del metro cuadrado de terreno y
construido; esta certificación también se conoce con el nombre de Boletín de
Nomenclatura.
Administración de Propiedad Horizontal
Esta entidad participa cuando el inmueble que se quiera tramitar hace parte de
una propiedad horizontal, como es el caso de las casas y los apartamentos que
pertenecen a un conjunto residencial. En esta situación, el administrador de dicha
propiedad horizontal debe emitir un certificado de paz y salvo de que el inmueble
se encuentra al día, en lo relacionado con el pago de conceptos de administración
y demás gastos adicionales que la propiedad horizontal defina.
Gobernación o Entidad Recaudadora de Impuestos
106
Forman parte del proceso de compraventa todas las entidades públicas del orden
municipal, departamental o nacional que demanden el cobro de impuestos sobre
las transacciones inmobiliarias.
En el caso de la ciudad de Bogotá, la única entidad que recauda impuestos sobre
la compraventa de inmuebles es la Gobernación de Cundinamarca, y este es el
impuesto de registro.
Oficina de Registro de Instrumentos Públicos (ORIP)
Estas son las oficinas que prestan el servicio de registro inmobiliario para un
círculo registral. Cada círculo registral está conformado por uno o varios
municipios ubicados en un área geográfica específica, en algunos casos como el
de Bogotá y Medellín el círculo registral puede abarcar solo una porción de una
ciudad. Las ORIPs dependen directamente de la Superintendencia de Notariado y
Registro.
Los siguientes son los servicios prestados por las ORIP13:
Registro de las actos realizados sobre los bienes inmuebles
Reproducción de Constancia de Inscripción de un documento
Correcciones sobre la información registrada para un bien inmueble o sobre los actos realizados sobre este.
Registro de Testamentos Abiertos o Cerrados y su revocatoria
Copias y constancias de documentos que reposen en el archivo
Consultas de Índice de Propietarios y de Inmuebles
Certificado para los procesos de Declaración de Pertenencia
Solicitud de Certificación del Ejercicio del Cargo de Notario
Solicitud de Información sobre Sucesión o Liquidación de Herencia ante notario Relación Proceso de Compra Venta Simple y Unidades de Negocio A continuación, se muestra un diagrama de soporte de procesos que relaciona
cada unidad de negocio con cada uno de los procesos que conforman el macro
procesos de compra venta simple, y adicionalmente, se indican los productos que
son generados por cada una de estas unidades de negocio.
13
Información tomada de la página de la Superintendencia de Notariado y Registro http://www.supernotariado.gov.co/supernotariado/index.php?option=com_content&view=article&id=3225&Itemid=78&lang=es
107
Unidad de Negocio vs Procesos
NotariaSecretaria de
Hacienda
Desarrollo
UrbanoCatrastro
Admin. Propiedad
HorizontalGobernación ORIP
Re
gis
tra
lN
ota
ria
lIn
form
ativa
Escritura
Publica
Registro
Provisional
Paz y Salvo
Predial
Paz y Salvo
ValorizaciónCertificado
Tradición y
Libertad
Avalúo
CatastralPaz y Salvo
Propiedad Horizontal
Impuestos de
Registro
Paz y Salvo
Propiedad Horizontal
Formulario de
Calificación
Nota Devolutiva
Ilustración 46. Diagrama de soporte de procesos y unidades de negocio
Escritura Pública: Documento Físico resultante del proceso de protocolización notarial.
Registro Provisional: Turno provisional que genera la ORIP correspondiente cuando
las notarias hacen una solicitud de turno provisional.
Paz y Salvo Predial: indica si el inmueble se encuentra al día con respecto al pago del
impuesto predial.
Certificado Valorización: Determina el estado de valor del inmueble.
Avalúo Catastral: Indica cual es el valor que el estado considera tiene un inmueble.
Paz y Salvo Propiedad Horizontal: Documento que certifica que un inmueble no tiene
deudas con la propiedad horizontal a la que pertenece, cuando se da el caso.
Certificado de Tradición y Libertad: Certificado que se genera como resultado del
proceso de registro y es a solicitud del ciudadano desde el principio del proceso. En
este certificado se muestra la tradición de un inmueble.
Impuesto de Registro: Valor liquidado por el sistema de impuestos de la Gobernación.
Formulario de Calificación: Resultado positivo del registro de un inmueble.
Nota Devolutiva: Respuesta de rechazo del trámite de registro.
Estado Actual Arquitectura de Aplicaciones
En el siguiente diagrama de integración, se identifican que servicios de las aplicaciones
del negocio apoyan a cada uno de los procesos principales del macro proceso de compra
venta simple (informativa, notarial y registral).
108
Sistemas de Información vs Procesos
Portal VUR Sistema de Pago FOLIO IRIS
Re
gis
tra
lN
ota
ria
lIn
form
ativa
Consulta Información Jurídica
Consulta Certificado Catastral
Consulta Estado Predial
Consulta Valoración Inmueble
Reservar Turno ORIP
Consultar Trámites del Predio Pago Derechos Notariales
Consultar Turno FOLIOPago Impuestos de Registro
Pago Derecho Registral Radicación
Consultar Datos Radicados
Digitalización
Consultar Datos Radicados
Cambiar Estado
Cambiar Estado
Ilustración 47. Diagrama de integración de procesos y aplicaciones del negocio
Del análisis de este diagrama se han identificado 3 aplicaciones de gran
sensibilidad para el proceso de compra venta simple, descritas en las siguientes
tablas:
Nombre de la aplicación
Portal VUR (Ventana Única de Registro)
Descripción Aplicación Web desarrollada en tecnologías JAVA y .NET que ofrece servicios de consulta a cerca de un inmueble, permitiendo la comunicación entre varias entidades.
Procesos en los que Participa
Etapa informativa y Notarial.
Fortalezas Cubre la mayoría de consultar requeridas de la etapa informativa, facilitando el flujo de información entre entidades. Ha creado una cultura de confianza y uso de tecnología.
Restricciones Problemas de disponibilidad. Componentes del portal desarrollados como SILOS altamente acoplados. Existencia de múltiples tecnologías (Webservices java y .net), lo que origina complejidad en el despliegue de la aplicación.
Tabla 31. Descripción Portal VUR
Nombre de la aplicación
FOLIO
Descripción Sistema de información registral en arquitectura cliente/servidor,
109
desarrollado en Oracle Forms 6
Procesos en los que Participa
Etapa Registral.
Restricciones Tecnología bastante vieja (versión antigua de Oracle Forms), que presenta problemas para realizar modificaciones o extensiones a la aplicación. Problemas de interconectividad al solo ser posible entablar comunicaciones con otros sistemas por medio de la base de datos.
Tabla 32. Descripción FOLIO Magnético
Nombre de la aplicación
IRIS
Descripción Sistema de gestión documental que permite almacenar y administrar las imágenes de los documentos usados en el proceso de registro, disminuyendo así el tránsito de documentos físicos a lo largo de todo el proceso.
Procesos en los que Participa
Etapa Registral.
Fortalezas Redujo considerablemente el trato con documentos físicos.
Restricciones No existen estimaciones de crecimiento con respecto al almacenamiento de documentos digitales.
Tabla 33. Descripción Gestor Documental
Estado Actual Arquitectura de Datos
El sistema Nodo Central, subsistema del proyecto VUR, es un sistema que permite
centralizar la información de la tradición jurídica de los bienes inmuebles que
maneja la Superintendencia de Notariado y Registro a través de las Oficinas de
Registro de Instrumentos Públicos - ORIPs. El proyecto inicial de desarrollo de
Nodo Central consolida la información de las ORIPs de Bogotá. La necesidad de
centralizar la información nace por varios procesos llevados a cabo por la
superintendencia y las distintas oficinas de registro y notariado, no solamente por
el proceso de compra venta simple.
Nodo Central es una base de datos que busca centralizar los datos de las oficinas
de registro de todo el país. En su primera etapa, busca integrar las tres oficinas de
registro de instrumentos públicos (ORIP) de la ciudad de Bogotá; para cada predio
de la ciudad, Nodo Central tiene disponible la información básica de este, tales
como el nombre del propietario, dirección, dimensiones y linderos aledaños.
Cuando a Nodo Central se le solicita información más detallada, un servicio bajo
demanda se encarga de ir a la base de datos de la ORIP donde el predio se
encuentre registrado, y traer la información a Nodo Central. Los distintos clientes
de nodo central acceden a los datos por medio de una capa de webservices
destinada para tal fin. La arquitectura general de este componente se muestra en
la Ilustración 48.
110
Nodo Central
ORIP
SUR
ORIP
CENTRO
ORIP
NORTE
W
E
B
S
E
R
V
I
C
E
S
ETL
Portal VUR
Notaria
FOLIO
Ilustración 48. Arquitectura Nodo Central
En esta sección se ha presentado a Nodo Central como una solución de acceso a
datos requeridos por el proceso de compra venta simple, se detalla de forma
general pues es un proyecto independiente y que se sale del alcance del proyecto
VUR y el presente trabajo.
Conclusiones Análisis Interno
A continuación se presentan las conclusiones más relevantes del análisis interno.
Factores Fortalezas Restricciones Predicciones
Arq. De Negocio
Existencia sistema viejo de registro Proceso de pago distribuido en varias partes del proceso
Demoras en proceso CVS
Arq. Aplicaciones
El proyecto SURIC busca remplazar el antiguo sistema de registro. El gestor documental ha reducido costos y errores frecuentes en el manejo de documentos.
Inexistencia de un sistema integrado para el proceso CVS Los servicios del portal VUR no se encuentran disponibles todo el tiempo Problemas de interoperabilidad del sistema FOLIO
El uso de interfaces manuales inyecta errores al proceso. Demoras en proceso CVS.
Arq. Datos El proyecto Nodo Central busca la integración de los datos en las Notarias.
Definición Heterogénea de datos que se encuentran distribuidos geográficamente
Demora en la consulta de datos
111
A nivel de modelo de madurez, la SNR para el proceso de compra venta simple,
se encuentra en un intermedio entre la etapa de silo de aplicaciones, debido a que
el proceso es apoyado por aplicaciones que fueron desarrolladas de forma
independiente y que claramente presentan dificultades para comunicarse entre sí,
y la etapa de tecnología estandarizada, pues la entidad tiene interés de facilitar la
interoperabilidad y comunicación de sus unidades de negocio y demás entidades
implicadas en el proceso, como lo evidencia el proyecto de Nodo Central e
inclusive la ejecución de este proyecto.
Como modelo operativo para el proceso de compra venta simple, se ha
determinado que es de tipo unificación (alta estandarización, alta integración),
pues aunque existe una gran cantidad de notarias y oficinas de registro (ORIPs)
las operaciones que allí se ejecutan son similares en todo el país (alta
estandarización), de igual forma, estas comparten clientes, datos, proveedores de
información y el proceso es transversal por las unidades de negocio (alta
integración).
4.3.3 Consolidación Resultados
El análisis externo e interno realizado anteriormente, deja en evidencia varias
restricciones y oportunidades de ventaja competitiva para el proceso de compra
venta simple. Los mencionados hallazgos se condensan en la siguiente matriz
DOFA. Nótese que solo se han tenido en cuenta las condiciones más relevantes y
se han omitidos los aspectos que no son posibles manipular, como es el caso de
la ley de garantías y las definiciones de las tarifas notariales y registrales.
Debilidades Oportunidades
Existen ORIP que funcionan con el antiguo sistema de registro (en base de libros físicos.) El proceso CVS requiere de pagos en varias partes del proceso. Silos apoyando a CVS Falta de Disponibilidad
Gobierno en Línea tiene interés en la reducción de trámites al interior de las entidades del estado. La tecnología de Firma Digital se encuentra disponible en el país.
Fortalezas Amenazas
El Proyecto SURIC busca remplazar el actual sistema registral. El Gestor Documental de la Notaria reduce errores y manipulación de documentos físicos.
Los ciudadanos usuarios del proceso CVS se encuentran inconformes por las demoras que el servicio presenta. La información requerida para el proceso CVS se encuentra dispersa en varias entidades
112
El proyecto Nodo Central busca integración de los datos de las ORIP.
La informalidad del proceso da espacios para la aparición de fraudes.
4.4 Paso 3: Formulación Estratégica
4.4.1 Creación de una Estrategia Creativa
Del análisis de la matriz DOFA, los grupos de trabajo encabezados por el grupo
estratégico, plantearon los siguientes planes de acción, orientados a mejorar
considerablemente el proceso de compra venta simple:
La Estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas):
Unificar los pagos que se encuentran distribuidos en el proceso de Compra Venta
Simple.
Mejorar el proceso requerido para facilitar el paso de inmuebles del viejo sistema de
registro basado en libros físicos, al nuevo sistema de registro apoyado en un Sistema
de Información.
Optimizar el proceso de Compra Venta Simple para reducir el tiempo necesario para
realizar una transacción de intercambio inmobiliario.
La Estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades):
Buscar apoyo económico del programa Gobierno en Línea, para financiar el
rediseño del proceso de Compra Venta Simple.
La Estrategia FA: el objetivo de la estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas):
Priorizar el avance del proyecto Nodo Central, el cual resuelve parte del problema
de acceso a datos distribuidos del proceso de Compra Venta Simple.
Priorizar la ejecución del Proyecto SURIC el cual remplaza el actual sistema
registral, y mejora la experiencia del ciudadano.
La Estrategia FO: el objetivo de la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades) :
Integrar la tecnología de firma digital al proceso de Compra Venta Simple, para
aligerar el paso de información entre actividades del proceso.
4.4.2 Objetivos Estratégicos Para El Proyecto
113
A continuación el marco de referencia sugiere la codificación de las estrategias
identificadas como objetivos estratégicos para el proyecto, con el fin de facilitar su
comunicación:
1. Reducir los trámites, plazos, costos y requisitos necesarios para formalizar
la propiedad inmueble.
2. Fomentar la formalidad y el cumplimiento de las obligaciones legales del
ciudadano frente a las transacciones de compra-venta de inmuebles.
3. Articular a las entidades públicas y privadas relacionadas con el registro de
la propiedad inmueble en torno a un proceso eficiente y expedito.
4. Lograr la prestación de un servicio de excelencia a la ciudadanía.
5. Garantizar transparencia y evitar riesgos de fraude alrededor de
transacciones de compraventa.
6. Mejorar los procesos de información e inducir cultura de legalidad en torno
a la propiedad inmueble.
7. Acercar las gestiones asociadas al registro inmueble ante la ciudadanía, a
partir de la ampliación de canales de atención y el mejoramiento de la
calidad del servicio.
El marco de referencia también sugiere la codificación de dichos objetivos empleando la plantilla definida en la Tabla 27, para facilitar aun más su comunicación y definir grosso modo los indicadores para medir el grado de consecución (ver Tabla 34). Objetivo Ventaja Alcance Indicadores
1 Reducción de trámites, costos y requisitos
Proceso CVS Duración del trámite en días
2 y 5 Formalidad en el proceso de registro
Fase Notarial/Registral Cantidad de tramites vs trámites registrados en ORIP
3 Integración de datos Entidades involucradas en el registro del inmueble
Cantidad entidades integradas
4 Rediseño proceso CVS Usuarios proceso CVS Satisfacción del usuario. Retroalimentación experiencia del proceso
6 y 7 Call center, asesoría en línea y en Notaria
Usuarios proceso CVS Índice de consulta
Tabla 34. Objetivos Estratégicos Proyecto VUR.
4.4.3 Definición del Rumbo Estratégico
114
Estado Deseado Arquitectura de Negocio
Ilustración 49. TO - BE Fase Notarial
En el anexo No 4 se encuentra para consulta los diagramas BPMN que describen
el nuevo proceso de compra venta simple, lo cual es parte del trabajo realizado en
(24). En esta sección sin embargo, para facilitar la comprensión del rediseño de
procesos, se plantean unos diagramas más generales y se complementan con una
narrativa que captura los elementos más relevantes del nuevo proceso. De esta
forma, en la Ilustración 49 se describe la nueva fase notarial, y se hace de igual
manera para la fase registral, en la Ilustración 50.
El nuevo proceso de compra venta simple empieza cuando el ciudadano dueño
del predio se registra en el portal VUR, donde puede consultar los pasos
necesarios para realizar una transacción de intercambio inmobiliario.
Adicionalmente, el portal le da la opción al ciudadano de empezar el proceso de
compra venta simple para un inmueble de su propiedad, para tal fin, por medio del
portal diligencia una minuta virtual y adjunta algunos documentos básicos para el
proceso: paz y salvo de la propiedad horizontal del inmueble (si aplica), la
escritura anterior y los documentos de identidad tanto de comprador como de
vendedor.
A continuación, el ciudadano selecciona una notaria para realizar el trámite y
opcionalmente fija una cita para firmar las escrituras (fecha y hora), además define
un medio de entrega de estos documentos (envío por correo certificado, correo
electrónico y entrega en las oficinas de registro).
BPMN NotariadoTOBEC
iud
ad
an
o
«P
oo
l»
No
tari
a
«P
oo
l»
Ba
nc
o
«P
oo
l»
Inicio
Registro Portal VUR Elaboración Minuta
Virtual
Adjuntar
Documentos
Selección de
Notaria, fecha para
firma y Forma de
Entrega Escrituras
Revisión Bandeja de
Entrada Portal VUR
Consultar
Información del
Predio
Revisión Minuta
Virtual
Confirmar Cita Para
Firmas
Aprueba
Consulta
Información del
Predio
Pago Derechos
Notariales
Firma de Escrituras
Comprador/Vendedor
Firma Fisica y
Digital del Notario
Entrega Escrituras
Envio Escritura
Digital a ORIP
Fin
Se escanean las
cedulas de
comprador/vendedor,
escritura anterior, paz y
salvo propiedad
horizontal
Se consulta: Información Jurídica,
Certificado Catastral, Estado Predial y
Valorización.
Adicionalmente se verifica paz y salvo
de propiedad horizontal
Si
No
115
El portal VUR direcciona el proceso a la notaria seleccionada, donde un asesor
recibe el proceso, realiza las consultas de validación del predio; si el predio es
apto para efectuar el intercambio de propiedad el asesor revisa que la minuta
virtual este diligenciada correctamente y procede a realizar un cálculo del costo
total del tramite (derechos notariales, derechos registrales e impuestos de
registros). Por medio del portal VUR el asesor de la notaria comunica al ciudadano
si la minuta tiene errores, el costo del trámite y confirma la cita para la firma de la
escritura. El portal informa al ciudadano por medio de correo electrónico y SMS
que tiene actividad en su cuenta VUR.
El día y a la hora pactada tanto comprador como vendedor asisten a la notaria, el
asesor que los atiende revisa si el predio continua siendo apto para realizar el
intercambio entre las partes, se hace una última revisión de la minuta por parte de
los ciudadanos, estos la firman y se procede a realizar el pago de los derechos
notariales. Una vez es confirmado el pago el Notario procede a firmar la minuta,
acto que la convierte en escritura pública. Adicionalmente, la escritura es
escaneadas y firmadas digitalmente para su envío a la ORIP respectiva por medio
del portal VUR, y dar inicio a la fase registral. El ciudadano tiene plazo de un mes
para efectuar el pago de los conceptos registrales.
Cuando dicho pago es confirmado, el portal VUR envía la escritura firmada
digitalmente a la oficina de la ORIP correspondiente en donde inicia el proceso de
reparto, en el cual los turnos son asignados a los abogados calificadores quienes
evalúan jurídicamente si el predio puede o no registrarse, de este proceso sale un
formulario de calificación cuando el registro puede efectuarse o una nota
devolutiva cuando se ha encontrado algo que impide la realización de dicho
registro. Los formularios de calificación y las notas devolutivas pasan al proceso
de firmas y sellos, en el que el registrador de la oficina procede a autorizar los
documentos, los cuales finalmente se envían al ciudadano de acuerdo al medio de
entrega que el halla estipulado: correo certificado, correo electrónico o entrega en
la sede de la ORIP.
116
Ilustración 50. TO - BE Fase Registral
Estado Deseado Arquitectura de Sistemas de Información
En el desarrollo de este trabajo se han identificado varios elementos que
interactúan entre si y que deben ser integrados de la mejor manera a un modelo
tecnológico que admita un crecimiento en dos vías, por un lado un crecimiento
horizontal, que permita ir integrando al servicio ofrecido por la Ventanilla Única de
Registro nuevos círculos registrales, y por otro lado un crecimiento vertical que
permita modelar e integrar nuevos actos de registro de tal manera que después
del acto de compra venta simple se puedan ir integrando nuevos actos al servicio
ofrecido, como se muestra en la Ilustración 51.
Ilustración 51. Esquema de crecimiento proyecto VUR
BPMN RegistralTOBE
Ciu
da
da
no
«P
oo
l»
OR
IP
«P
oo
l»
Ba
nc
o
«P
oo
l»
Pago Derechos e
Impuestos de
Registro
Realizar Pago
Reparto Calificación Firma y Sellos Envio Escrituras
Registradas
Recepción Documentos
Cuando se registra el
pago, inmediatamente
la escritura digital
entra al proceso de
reparto
Las formas de entrega
son: Correo Certificado,
Correo Electrónico o
Entrega en Oficina
ORIP
Entrega en dos dias,
aproximadamente
117
El proceso tiene la necesidad de interactuar con diferentes tipos de usuarios,
entre los que se encuentran ciudadanos, Notarias y funcionarios de las entidades
estatales involucradas, además de diversas plataformas tecnológicas, sistemas de
información, bases de datos, y mecanismos de conexión, entre otros.
El proyecto VUR en sí mismo es un proceso de automatización para la
simplificación de trámites en el que se ha optado por la adopción de las prácticas
planteadas por la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), tendencia en la que
se hace una separación de las funciones de negocio en servicios los cuales
pueden ser usados por otras funciones de negocio, permitiendo así desacoplar la
relación uno a uno que existe entre servicio-función a una relación uno a muchos
dónde un servicio puede ser usado por las funciones de negocio que lo requieran.
Definición de un Modelo SOA de Referencia
A nivel de sistemas de información, la primera actividad que se realizó fue la
definición de un modelo de referencia SOA ajustado a las necesidades de la SNR.
Para su definición se efectúo una revisión de varias soluciones SOA con el fin de
garantizar su generalidad, entre ellas la planteada por ORACLE, IBM y CARBON
(Solución SOA basada en Software Libre). A pesar de esto, el modelo de
referencia planteado es independiente de productos o soluciones específicas, y se
muestra en Ilustración 52.
En dicho modelo se identifican los componentes requeridos por el proyecto VUR, y
para cada componente se identifican los requerimientos funcionales que deben
cumplir. Teniendo en cuenta que parte del entregable de este trabajo es un
conjunto de proyectos que posteriormente entrarán en un proceso de licitación, la
definición de los requerimientos funcionales de cada componente pueden servir
como mecanismos de verificación para controlar los elementos contratados.
118
Ilustración 52. Modelo de Referencia SOA para el Proyecto VUR
Perspectiva de Negocio
La perspectiva de negocio representa las capas en las que el proyecto VUR se
basará para solucionar las necesidades planteadas para la fase óptima. Estas
capas se forman según una función de negocio que se quiere resolver, desde el
punto de vista del negocio, la VUR requiere suplir una serie de necesidades que
tienen que ver con el Portal de los usuarios, integración con entidades, procesos
de negocio, monitoreo del proceso y utilización de sistemas existentes. Estas
necesidades se suplen desde las capas de negocio que se explican a
continuación:
Capa de Portal
Esta Capa ofrece las funcionalidades requeridas por el VUR para que todos los
usuarios internos y externos puedan acceder a la información y servicios ofrecidos
por la Ventanilla Única de Registro usando un navegador web. Esta Capa se
sustenta en los servicios y capacidades ofrecidos por la capa de Interacción con
Usuarios de la Plataforma Base.
Responsabilidades
119
Servir como único punto de acceso personalizado y unificado a los servicios,
procesos, contenidos y aplicaciones según el tipo de usuario, independiente
de su ubicación geográfica y de la tecnológica con la que este cuente.
Permitir el auto registro de usuarios.
Ofrecer herramientas para construcción de portlets e integración de
aplicaciones.
Permitir integrar funcionalidades de gestión documental.
Capa de Procesos del Negocio
Esta capa es la más relevante dentro de todas las capas de negocio porque
contiene la definición de los procesos que debe automatizar el Proyecto VUR y
aporta la orquestación de los componentes de la arquitectura alrededor de la
definición de los procesos y los servicios necesarios para su ejecución. Esta Capa
se sustenta en los servicios y capacidades ofrecidos por la Capa Gestor de
Procesos (BPM) de la Plataforma Base.
Responsabilidades
Modelar los procesos, es decir, definirlos mediante el uso de interfaces
visuales en las que se puedan modelar las actividades del proceso (tanto
automáticas como manuales), los roles que las realizan, las reglas del flujo y
de excepción, así como la interacción entre personas, sistemas y documentos,
que permita además modelar notificaciones, escalamientos, alertas e
integraciones con otros sistemas.
Ejecutar los procesos de negocio que han sido modelados.
Los sistemas de información que hagan parte del proceso de negocio deben
poderse integrar a este por medio de servicios que sean expuestos o
consumidos desde la Capa de Procesos.
Mantener el control de cada una de las instancias de procesos que se
ejecutan, garantizando el manejo de los eventos y los flujos que conforman el
proceso.
Contar con la capacidad para iniciar, mantener y terminar múltiples procesos
que pueden relacionarse entre si ya sea como prestadores de servicios unos
de otros o en jerarquías de proceso – subproceso.
Capa de Monitoreo de Desempeño
Dado que la construcción de los Sistemas de Información que componen la
arquitectura de aplicaciones de la fase óptima del VUR debe cubrir necesidades
enmarcadas en los procesos de misionales de la SNR es imprescindible que se
pueda medir el desempeño estratégico y operativo de la Ventanilla Única de
120
Registro para revisar que la automatización de los procesos se está realizando
adecuadamente (indicadores de procesos y operacionales) y que se está
cumpliendo con las metas estratégicas (indicadores estratégicos). Es muy
importante para el VUR tener en el modelo tecnológico esta Capa ya que para la
gerencia y dirección del proyecto ofrece mediciones de la operación de la VUR y
avance estratégico de la misma. Esta Capa se sustenta en los servicios y
capacidades ofrecidos por la Capa de Inteligencia de Negocio (BI) de la
Plataforma Base.
Responsabilidades
Debe permitir la definición de indicadores institucionales relacionados con los
procesos automatizados y la recolección de información para su cálculo y
despliegue visual por medio de diferentes gráficos y reportes.
Debe permitir el acceso a información tanto de procesos como histórica
requerida para el cálculo de los indicadores institucionales.
Debe permitir la definición de indicadores de procesos a partir de eventos e
información generada en estos y estar en capacidad de calcularlos y
desplegarlos visualmente por medio de diferentes gráficos y reportes, por
medio de la capa de portales.
Capa de Aplicaciones
Esta Capa permite la construcción y ejecución de componentes, servicios y demás
soluciones de software que sean necesarios como complemento a la
automatización de los procesos de la Ventanilla Única de Registro. La arquitectura
contempla que los sistemas de información actuales de la SNR sean los
candidatos adecuados a ofrecer gran parte de la funcionalidad requerida en
algunos de los procesos misionales por medio de servicios construidos a partir de
estos; pero los nuevos servicios que sea requeridos deben ser construidos y
ejecutados en esta Capa. Esta Capa no tiene unos principios arquitectónicos
explícitos, sin embargo, se espera que cada pieza o componente nuevo de
software haga parte de este espacio y que la forma de exponer o consumir las
funcionalidades de este nuevo software sea por medio de la Capa de Servicios.
Capa de Servicios
Esta capa es la encargada de manejar el ciclo de vida de los servicios, las capas
de portales, negocio, monitoreo de desempeño y aplicaciones existentes son
usuarias y proveedoras de servicios en esta capa; su importancia radica en las
capacidades para gestionar el ciclo de vida, la mediación, aseguramiento,
auditoria y monitoreo de los servicios de negocio.
121
Responsabilidades
Debe permitir la definición de servicios y su publicación en un sistema
especializado para que puedan ser localizados y consumidos por otros
componentes y servicios de forma desacoplada.
La publicación de servicios debe hacerse mediante un directorio de servicios
que permita localizar servicios de acuerdo a criterios claramente definidos.
El directorio de servicios mantendrá referencias a los proveedores de los
servicios quienes serán responsables por el ciclo de vida de los mismos y
deben notificar al directorio cualquier cambio en el ciclo de vida que afecte a
los consumidores.
Mediación entre servicios, esta mediación se entiende como traducciones,
transformaciones, validaciones, etc. necesarias para que consumidores y
prestadores de servicios puedan interactuar de forma desacoplada sin que
ninguna de las partes sea responsable por resolver diferencias de mensajes.
aseguramiento entre servicios, este aseguramiento se entiende como la
aplicación de reglas que deben cumplir consumidores y prestadores de
servicios para que su interacción sea segura de acuerdo con políticas que se
definen, ejercen, controlan y auditan sin que ninguna de las partes sea
responsable por implementaciones particulares de esta política. Esta capa
verifica que el intercambio de mensajes entre servicios sea seguro de acuerdo
a políticas que se definen de forma externa a los servicios y se aplican en
tiempo de ejecución;
Perspectiva de Plataforma Base
Esta perspectiva es la prestadora de servicios y capacidades de aplicaciones e
infraestructura para las Capas de la perspectiva de negocio, en otras palabras es
la que permite que con recursos tecnológicos se solventen las necesidades del
negocio que se expresaron en las capas superior. Esta ofrece los elementos de
diseño, desarrollo y ejecución necesarios para que los procesos de negocio de la
Ventanilla Única de Registro se puedan automatizar a partir de elementos base
que ofrezcan las capacidades tecnológicas adecuadas y que soporten en lo no
funcional a los otros elementos.
Mientras en las Capas de negocio se definen las funciones requeridas para dar
soporte a los procesos; en la Plataforma Base se encuentra las capacidades
técnicas y no funcionales mínimas requeridas para que se pueda tener una buena
solución.
Interacción con Usuarios
122
Esta capa tiene una correspondencia con la capa de portal, ya que esta ofrece las
capacidades técnicas y no funcionales necesarias para que la capa de portal se
ejecute. Esta es una de las capas mas dinámicas de la arquitectura ya que refleja
los constantes cambios dados por el negocio.
La capa de interacción con usuarios ofrece los servicios y capacidades de
interacción que son necesarios para exponer servicios e información a los
usuarios finales dando un único punto de acceso a todos los servicios ofrecidos
por la Ventanilla Única de Registro.
Responsabilidades
Gestión de usuarios, incluyendo ingreso, y la integración con directorios
activos.
Gestión de interfaz de usuario, contemplando perfiles y herramientas de
gestión de contenido.
Brindar facilidades colaborativas para el trabajo transversal entre varios
usuarios, como herramientas de citas y calendarios compartidos, envió de
correo electrónico y mensajes de texto a dispositivos móviles, almacenamiento
de documentos (en base al gestor documental) y posterior búsqueda en los
documentos almacenados.
Gestor de Servicios SOA
Esta capa se relaciona a nivel de negocio con la capa de Servicios, en ella se
implementan los servicios definidos por el negocio. Esta capa busca gestionar los
servicios comunes al proceso bajo los estándares de SOA en cuanto a
encapsulación de servicios, bajo acoplamiento, abstracción basada en contratos
de servicios, reutilización y autonomía entre otros.
Un error común acerca de SOA es creer que los Servicios SOA y Servicios Web
son sinónimos, y que la habilitación de servicios es sólo el acto de generar una
interfaz de servicios Web. Aunque esto proporciona la capacidad de integrar
aplicaciones a través de interfaces basadas en estándares, no se ocupa de otros
puntos importantes como descubrimiento del servicio, mediación, articulación
flexible, agilidad, control de versiones, declaración de políticas y de ejecución, etc.
Teniendo en cuenta todo esto, se debe proporcionar más que una interfaz con el
fin de crear servicios y. esta capa es la encargada de esta labor.
Responsabilidades
Cumplimiento de los estándares SOA: composición, control de cambios,
afinamiento (gestión de hilos y monitoreo de recursos), seguridad (gestión
123
centralizada y cumplimiento con estándares de seguridad) y exposición de
interfaces (uso de protocolos, búsqueda y descubrimiento de servicios).
Descubrimiento de Servicios: Hay dos partes a considerar en relación con el
descubrimiento de servicios, el descubrimiento de tiempo de diseño y el
descubrimiento de tiempo de ejecución. En tiempo de diseño se refiere a la
manera como un arquitecto o diseñador de la aplicación se entera de que
existe un servicio, para ello debe tenerse la capacidad para buscar servicios,
bien sea una búsqueda por palabra clave o por taxonomía de servicios. Una
vez encontrado el Servicio, debe haber suficiente información sobre el mismo
para determinar si las operaciones, las entradas y salidas de datos, tiempo de
respuesta, capacidades de carga, soporte transaccional, seguridad, etc
satisfacen las necesidades del consumidor potencial. En tiempo de ejecución
se refiere al proceso de localizar el proveedor físico del servicio cuando este es
invocado. En el enfoque tradicional de integración de aplicaciones, el
consumidor y el proveedor están cableados juntos, es decir, el consumidor
sabe que el proveedor se encuentra, por ejemplo, en la dirección de red donde
la interfaz se controla. Si cambia la dirección o la interfaz se modifica por el
proveedor, el consumidor debe cambiar de lo contrario el consumidor (todos
los consumidores) fallará hasta que los cambios necesarios se hayan
desplegado. Con el fin de evitar tal situación, se recurre a las capacidades que
proporciona la infraestructura SOA de bajo acoplamiento entre los
consumidores y proveedores, esto ayuda a evitar los problemas asociados con
interfaces cableadas, que promueve la interoperabilidad.
Mediación de Servicios: Proporciona a la infraestructura de SOA, la capacidad
de actuar como intermediario y mediador entre consumidores y proveedores
de servicios, respondiendo así al principio de arquitectura de bajo acoplamiento
donde los consumidores no acceden directamente a la infraestructura de los
proveedores de servicios; entre sus capacidades se encuentran: traducir o
transformar los mensajes de solicitud y respuesta entre proveedores y
consumidores, aceptar peticiones desde un protocolo y remitirlas a través de
otro tipo de protocolo, enrutar mensajes basados en el contenido del mensaje
de solicitud (Content-based-routing), enrutar mensajes basados en políticas de
seguridad, traducir credenciales de seguridad entre los diferentes usuarios,
grupos y roles o entre los diferentes tipos de credenciales, añadir o eliminar las
medidas de seguridad como el cifrado y certificados, invocar múltiples
proveedores de servicios como parte de una sola solicitud de servicio, auditoría
y/o registro de solicitudes, denegar solicitudes basado en políticas de acceso
de servicio (SLA, Uso Acuerdos), captura métricas de tiempo de respuesta y
mediciones de uso, supervisar e informar sobre las condiciones de error.
124
Enrutamiento de Servicios: Se refiere a la capacidad para controlar dónde se
envía un mensaje de solicitud de servicio o que punto final se debe invocar.
Esto se puede lograr mediante la extracción de datos de enrutamiento a partir
del contenido del mensaje de solicitud (Content-based-routing) , o a través de
datos de configuración (config-based-routing). El enrutamiento de Servicios
debe tener la capacidad de disociar la dependencia entre un consumidor de
servicios y un proveedor de servicios, esta capacidad permite que un
proveedor de servicio pueda ser versionado, físicamente trasladado o
sustituido sin que ello afecte al consumidor del servicio. Estas características
son fundamentales para la gestión y el mantenimiento de una implementación
de un modelo SOA.
Orquestación de Servicios: Hace referencia a la capacidad de controlar y
gestionar la ejecución de un conjunto de servicios para el cumplimiento de
cierta tarea de negocio o de tecnología. La orquestación de servicios controla
o no estados de los servicios, dependiendo de las necesidades de sincronismo
de las interacciones (interfaces), además gestiona transacciones globales que
abarcan multiples invocaciones de servicios o simplemente incia un servicio
que no ha sido invocado pero que es requerido por alguna capa del modelo, la
orquestación en si misma puede ser expuesta como un servicio de tal modo
que sea invocada por otras orquestaciones de servicios en forma jerarquica.
La orquestación de servicios no debe confundirse con la mediación de
servicios, aunque lo que realiza la mediación de servicios a menudo tienen
capacidades similares a la orquestación, el papel de un mediador no debe
evadirse. La mediación debe llevarse a cabo entre la infraestructura para la
orquestación de servicios y los servicios que son orquestados. Esta práctica
ayuda a garantizar la articulación flexible de los servicios y mantiene una
separación de las responsabilidades entre la gestión de las orquestaciones y la
lógica de la mediación de Servicios individuales.
Gestor de Procesos SOA
Esta capa ofrece los servicios y capacidades para que se automaticen los
procesos definidos en la capa de procesos de negocio de la perspectiva de
negocio. Para ello provee tecnologías que permiten diseñar el proceso, analizarlo,
y automatizarlo basándose en tecnología, información e interacciones humanas,
manejo el ciclo de vida de las instancias del proceso y monitoreo del proceso para
medirlo y mejorar sus eficiencias.
Responsabilidades
Definición visual del proceso basado en estándares.
Simulación del comportamiento del proceso.
125
Obtención de reportes acerca de la simulación y poyo en la detección de
condiciones anómalas, sobrecostos y cuellos de botella.
Ejecución de procesos basados en sistemas de información y en interacción
humana.
Manejo de estados del procesos y seguimiento del mismo.
Ejecución de múltiples instancias simultáneamente.
Rastreo de instancias mientras se ejecutan.
Manejo de información histórica de los procesos.
Manejo de condiciones de excepción en el proceso.
Terminación adecuada de procesos en ejecución.
Manejo de diferentes versiones del proceso ejecutando concurrentemente.
Cálculo de estadísticas de ejecución del proceso.
Inteligencia de Negocio
Esta capa ofrece los servicios y capacidades para acompañar la automatización
de procesos con una estrategia de inteligencia de negocios que permita mejorar la
forma en la cual se recopila, analiza y se toman decisiones basadas en
información de la entidad, ofreciendo madurez no sólo en los procesos que se
automatizan sino en la forma en la cual el proyecto VUR observa su desempeño
organizacional y el cumplimiento de sus planes estratégicos.
Esta capa no es requerida en el futuro inmediato del proyecto VUR sin embargo se
incluye dentro del modelo dado que en la medida que el modelo alcance mayores
niveles de madurez y se vayan integrando componentes, esta capa cobrara
relevancia al permitir hacer análisis del comportamiento del negocio.
La capa de inteligencia de negocios permite dos tipos de análisis de negocio:
Análisis basado en información histórica: en donde la entidad analiza lo que ha
estado sucediendo para afectar la forma en que se ejecuten los procesos de
ahora en adelante o para comprender un comportamiento del pasado.
Análisis basado en modelos predictivos: en donde la entidad pretende modelar
estados futuros basados en tendencias actuales y ver el impacto de su
probable ocurrencia.
Responsabilidades
Consulta y Análisis de Información: Es la habilidad de consultar información
desde diferentes fuentes en tecnologías dispares y ponerla a disposición de los
usuarios mediante la creación de modelos lógicos adecuados al análisis
esperado. Para la consulta se espera que la tecnología permita el acceso a
126
múltiples fuentes de datos y facilite como se consulta cada una de estas para
tomar información en tiempo real y según las oportunidades de negocio así lo
demanden transportarla a los modelos analíticos en donde se permitirá su
acceso por criterios predefinidos, por reportes o mediante consultas adhoc. El
despliegue de información se debe facilitar para que el usuario pueda crear
tablas, gráficos, listas y modelos multidimensionales.
Modelamiento Predictivo: Es la habilidad de poder predecir que pasará en el
futuro dadas las condiciones actuales o nuevas condiciones que se definan en
modelos que pueden agregar información histórica y procesarla con variables
para poder hacer análisis de futuro probable.
Generación de Reportes: Es la capacidad esperada de definir reportes para ser
ejecutados por demanda o de forma periódica y desplegarlos en diferentes
formatos para satisfacer necesidades de diferentes usuarios.
Gestor Documental Esta capa se encarga de la administración del ciclo de vida de los documentos, en
el caso de la Ventanilla Única de Registro, los documentos son objetos del
negocio que deben tener una gestión documental apropiada, para ello la captura,
almacenamiento, preservación y entrega de documentos siguiendo reglas de
gestión y guardando el ciclo de vida de los documentos es fundamental, es por
esto que se incluye dentro del modelo esta capa que ofrece los servicios para que
la estrategia de automatizar procesos se acompañe de la gestión de la vida
documental adecuada.
Responsabilidades
Aporte y acceso a contenido desde diferentes puntos geográficos y
tecnologías.
Conversión de contenido de sus formatos originales a contenido digital.
Ordenamiento de contenido por criterios y taxonomías.
Agregar metadatos al contenido para su búsqueda y análisis.
Creación de suscripciones para determinado contenido y provisión de
mecanismos para notificar a los suscriptores cuando un contenido esté
disponible.
Definición y ejecución de políticas de retención de contenido.
Reglas del Negocio
Esta capa permite que en la automatización de los procesos ciertas reglas de
negocio se puedan delegar a un componente tecnológico que permita su
127
definición, implementación y ejecución como servicio dentro de la Arquitectura y
no como código que implementa y ejecuta la regla, flexibilizando así la definición y
ejecución de reglas de negocio y habilitando al usuario responsable a definir y
cambiar las reglas sin necesidad de afectar código ni cambiar el proceso de
negocio.
Responsabilidades
Definición de reglas en un lenguaje de negocio sin que sea requerida la programación.
Creación de conjuntos de reglas que se agrupen para hacer verificaciones complejas.
Ofrecer mecanismos para la creación de tablas de decisión que permitan la creación de reglas complejas en la cual muchas variables de negocio sean verificadas.
Creación de conjuntos de valores para los tipos de variables de tal forma que se garantice que las variables evaluadas cumplen con un tipo de dato y con unos valores dados. Por ejemplo, si la variable a evaluar es MES debe ser posible definir que la variable tiene un rango de valores entre 1 y 12.
Permitir que las reglas se puedan reutilizar como servicios tanto en un proceso como entre varios procesos y si fuera requerido exponerlas a otras aplicaciones. Esto permite la reutilización de la regla en diferentes escenarios y así minimizar la replicación de validaciones.
Programar la ejecución de las reglas.
Diccionario de reglas. Control de versiones para las reglas.
Integración e Interoperabilidad
Esta capa proporciona las capacidades de conectividad requeridas para integrar
las aplicaciones y los servicios que componen la solución SOA de la Ventanilla
Única de Registro. Permite la integración de la información desde diferentes
orígenes de datos, bien sean aplicaciones existentes de la SNR, bases de datos, o
conexiones con servicios de entidades externas, para ello se basa en servicios los
cuales son gestionados a través de un Bus de Servicios especializado en resolver
problemas de conectividad con diversos orígenes de datos.
El Bus de Servicios debe manejar toda la problemática de Integración entre los
diversos sistemas de la SNR que están involucrados en la automatización de los
procesos la VUR, y a su vez resolver la interoperabilidad desde y hacia otras
entidades basándose en servicios.
Responsabilidades
Posee interacciones basadas en eventos.
128
Opera en ambientes heterogéneos.
Separa la lógica de integración de la de negocio.
Provee independencia de los lenguajes que implementan los contratos de
servicios.
Tiene manejo de transacciones globales.
Soporta procesamiento síncrono y asíncrono.
Soporta encriptación, autenticación y autorización.
Expone servicios tanto interna como externamente.
Posee un registro de servicios.
Provee transformación y enriquecimiento de mensajes.
Realiza enrutamiento dinámico basado en contenido.
Provee orquestación de servicios.
Provee coreografía de servicios.
Permite el acceso a sistemas legados.
Provee administración y monitoreo.
Provee acceso distribuido a repositorios de datos (persistencia).
Provee acceso a servicios externos.
Utiliza estándares.
Ofrece herramientas de configuración para minimizar la codificación, mejor
si las herramientas son gráficas.
Compone servicios a partir de servicios ya existentes a través de lenguajes
no procedimentales, metalenguajes, entre otros.
Permite el mapeo de mensajes.
Permite Integración de distintos sistemas de información.
Garantiza la gestión y entrega de mensajes.
Manejo adecuado del estado y tiempo de vida de los mensajes.
Manejo de transacciones distribuidas con sus respectivos mecanismos de
manejo de error.
Propagación de información de identidad y seguridad cuando sea
requerido.
Protección de acceso al bus sólo por usuarios permitidos.
Protección de la información trasportada por el bus.
Gestión de Datos y Persistencia
Esta capa provee los servicios de acceso a la información requeridos por el
modelo SOA, es decir, proporciona los mecanismos necesarios para tomar o dejar
datos que está en diversas fuentes de información de forma unificada.
129
Contar con esta capa, proporciona beneficios tales como la optimización y
disponibilidad de la información, potencializa el procesamiento para todos los
consumidores de servicios, además permite accesos en tiempo real lo que
proporciona información precisa y actualizada, por otra parte esta capa dentro del
modelo asegura la integridad de la información.
Esta capa soporta conexiones a múltiples fuentes de datos, entre las que están
bases de datos relacionales vía JDBC, CVS, Excel, etc.
Responsabilidades
Persistencia de datos.
Los datos deben ser gestionados para ser seguros y auditables
La calidad de los datos y la integridad debe ser mantenida.
Los usuarios debe disponer de un acceso oportuno a datos precisos.
Los datos deben ser compartibles, es decir, accesibles a las soluciones de
negocios basadas en múltiples requisitos y políticas de acceso.
El sistema de registro de entidades de datos debe identificar y mantener los
datos.
La información es un activo estratégico de la SNR por tanto debe ser
manejada de una manera segura y de acceso restringido según las líneas de
negocio y las aplicaciones.
Los datos son propiedad de la SNR, no de una línea de negocio o de una
aplicación.
Seguridad Transversal
Esta capa incluye todos los elementos que ofrecen seguridad en todas las capas
de la Plataforma Base brindando aspectos de seguridad a nivel de aplicación,
tales como la autenticación, autorización y auditoría (AAA), a nivel de protección
de mensajes, por ejemplo, la firma y cifrado de mensajes o de partes de los
mensajes, y la federación. También se refiere a la identidad
gestión, administración de políticas, los derechos, la detección de fraudes, y otros
aspectos de de seguridad para el medio ambiente de la Arquitectura.
La base de todos los esfuerzos en seguridad está en la gestión de identidades de
usuarios, contraseñas, atributos, grupos, roles, etc. Estos datos clave son
necesarios para proporcionar la mayoría de las formas fundamentales de
seguridad, tales como la autenticación de los usuarios y autorización de acceso al
sistema.
Las identidades se utilizan para autenticar a los usuarios y determinar a qué tipos
de recursos se les permitirá acceder. La identidad debe ser probada, de ahí la
130
necesidad de contraseñas, certificados, o datos que sólo la persona en cuestión
puede proporcionar. La forma concreta de autenticación puede variar en función
de la criticidad de los recursos que se protege. Existen formas simples de
autenticación con contraseñas estáticas, también hay formas de autenticación
donde se pueden incluir códigos de acceso rotativo, esquemas de autenticación
multi-factor, y escenarios de preguntas respuesta.
La información de identidad normalmente se almacena en un directorio LDAP,
pero también puede ser almacenada en bases de datos o en mecanismos propios
de las aplicaciones. Si la información de los usuarios se encuentra distribuida
entre varios directorios y bases de datos, es útil tener un directorio virtual que sea
capaz de encontrar y gestionar los datos de forma centralizada. Esto permite a las
aplicaciones buscar decisiones de autenticación e información de identidad en una
sola fuente.
Del mismo modo, es deseable, (donde las políticas de seguridad lo permitan), no
requerir autenticación en otras aplicaciones mientras el usuario se ha autenticado
en el Portal y tiene la sesión activa, en particular aquellas aplicaciones que
comparten un medio común de autenticación. Esto hace referencia al Single sign-
on (SSO) que es la capacidad de que múltiples aplicaciones puedan compartir el
estado de conexión del mismo usuario.
Responsabilidades
Gestión de la Identidad: se requiere el manejo de identidades y atributos de los
usuarios que permitan determinar niveles de acceso a los servicios y sistemas
de información correspondientes, adicionalmente se requiere de una efectiva
propagación de identidades de tal forma que en diferentes capas y
componentes de la arquitectura se tenga acceso a la información relevante del
usuario para aplicar determinadas políticas de seguridad. Es deseable el uso
de un LDAP para controlar usuarios/perfiles y de mecanismos de autenticación
única de usuarios en sesión (Single Sign-On).
AAA (Autenticación, Autorización y Auditoria): ofrecer servicios de
autenticación de usuarios, es decir acreditar la identidad del usuario validando
la identidad en una base de datos y autorización, o control de acceso, se
refiere a los recursos que el usuario tiene permitido acceder. Una vez que el
usuario se autentica, su identidad se considera válida y se utiliza para
determinar los derechos de acceso. Los derechos de acceso pueden
concederse sobre la base de cada identidad, grupo de usuarios y / o funciones
de usuario. Para facilitar el mantenimiento, los grupos y roles son los más
utilizados, la diferencia entre ellos es que los grupos se refieren en general con
las estructuras orgánicas, tales como Notario y Registrador, mientras que los
131
roles se refieren más funciones de trabajo específicas, tales como calificador o
radicado. Es necesaria contar los con mecanismos adecuados para efectuar
Auditorias, por medio de registro en un log de las acciones que ha realizado un
usuario en el sistema y cuando fueron realizadas.
Seguridad en el Transporte: para asegurar la seguridad en el transporte son
deseables los siguientes elementos: asegurar la autenticidad del punto final y
la confidencialidad de los mensajes en tránsito por la red. Uso de Certificados
digitales que autentiquen tanto al emisor como al receptor, estos certificados
deben ser obtenidos de una entidad certificadora acordada por las partes y
deben usar juegos de llaves de criptografía para cifrar los datos en la
transmisión. Manejo de protocolos seguros para la gestión de mensajes e
interacciones con usuarios.
Seguridad a nivel del mensaje: Protección del mensaje o parte del mensaje
mientras es persistido o transmitido cumplimento estándares de tipo SSL, TSL,
WS Security entre otros.
La lógica de Seguridad debe ser externalizada en la medida de lo posible, es
decir, las aplicaciones deben minimizar la seguridad lógica codificada
internamente.
Todas las nuevas aplicaciones basadas en la Web debe ser compatible con
SSO.
Todos los datos delicados que atraviesa el firewall de la SNR deben ser
firmados y cifrados para garantizar su integridad y confidencialidad.
Todas las solicitudes de los usuarios que modifican los datos sensibles deben
quedar registrados en un log.
Cada servicio debe garantizar la autenticación y autorización en su punto de
entrada.
El marco de seguridad debe hacer cumplir las normas y políticas establecidas
por la SNR en lo referente a la seguridad, entre estas normas se recomienda.
Monitoreo y Gestión
En esta capa se involucran todas las capacidades necesarias para mantener un
estado óptimo del ambiente de ejecución la Ventanilla Única de Registro;
garantizando así, el cumplimiento con los niveles de servicio establecidos. Este
monitoreo implica conocer que está sucediendo en cada uno de los componentes
de la Arquitectura SOA, si hay alertas, errores, condiciones de excepción y
mensajes que requieran atención por parte de administradores de la plataforma.
La gestión eficaz esta capa comienza con la capacidad de saber lo que está
pasando en el entorno operativo, sobre todo cuando se trata de algo anormal. Esta
capa ofrece mecanismos para que las aplicaciones y los sistemas envíen alertas
132
cuando las excepciones se producen; crea un registro continuo, genera
notificaciones y mensajes de filtro para extraer información acerca de las
anomalías que requieren atención.
Responsabilidades
Definición de niveles de servicio y medición de su cumplimiento.
Definición de relaciones entre niveles de servicio de componentes técnicos y
su impacto en indicadores operacionales, de procesos y / o misionales.
Monitoreo y reporte de condiciones de excepción.
Rastreo de procesos y transacciones que implican múltiples capas ofreciendo
trazabilidad.
Análisis de impacto en las fallas.
Captura de datos operacionales y apoyo en la detección y solución de errores.
Capacidad para modificar el comportamiento de elementos en la plataforma
base sin que se afecte el nivel de servicio.
Capacidad para afinar la plataforma base y revisar el impacto de este
afinamiento mediante métricas.
Capacidad para modificar la topología de la plataforma base sin que se
impacte el nivel de servicio.
Capacidad para ver y manejar todos los componentes desde una única
plataforma de Monitoreo y Gestión que tenga tanto visibilidad horizontal
completa (todos los componentes) como vertical (nivel de detalle de cada uno
de ellos).
Manejo de alarmas y escalamientos ante condiciones anormales.
Diseño y Desarrollo
Esta capa no pertenece a la arquitectura como prestadora de servicios. En ella se
integran los frameworks necesarios para el diseño y construcción de software
requerido por el proyecto VUR.
Responsabilidades
Mapeo de objeto Relacional.
Manejo de documentos XML.
Desarrollo de software de forma declarativa.
Composición de aplicaciones basada en SCA. (Services Component Architect)
Diseño y desarrollo de servicios.
Pruebas de Servicios y de aplicaciones SCA.
Diseño y desarrollo de procesos de negocio.
Definición de reglas de negocio.
Definición de políticas de seguridad.
133
Desarrollo de interfaces gráficas multicanal.
Pruebas de desarrollo de software.
Aplicación del Modelo de Referencia
El modelo de referencia definido se aplicó en el contexto del proyecto VUR,
identificando los componentes que hacen posible la adecuada implementación del
nuevo proceso de compra venta simple. Cada uno de los elementos identificados
se describen a continuación:
Capa Portal
Administrador de Contenidos: Sistema administrador de contenidos del
Portal.
Administrador de Usuarios: Componente que hace la administración de los
usuarios que son registrados en el Portal.
Administrador de Documentos: Componente que permite la gestión de
documentos en el portal, es decir permite almacenar documentos de diferentes
tipos en estructuras definidas según el perfil y rol del usuario
Componentes de Personalización: Componente que permite personalizar el
acceso de los usuarios al portal según su perfil y rol
Motor de Búsquedas: Componente que permite hacer búsquedas de textos
sobre los contenidos del Portal
Interfaz de Procesos: Es el punto de acceso a los procesos entrando por el
portal (portalizacion de los procesos)
Componentes de Colaboración: Componente del Portal que conforma los
servicios de colaboración tales como agendas compartidas y chats, entre otros.
BPMN Arquitectura de aplicaciones
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS GESTION DE DATOS
Y PERSISTENCIA
GESTOR
DOCUMENTAL
REGLAS DE
NEGOCIODESARROLLO PROCESOS
PORTAL
Administrador de
Contenidos
Administrador de
Usuarios
Administrador de
Documentos
Componente de
personalizacion
Motor de
Busquedas
Herramientas
desarrollo portlets
Modelador de
Procesos
Simulador de
Procesos
Monitoreo de
Procesos
APLICACIONES
Integración
Información
SEGURIDAD MONITOREO Y
GESTION
INTEGRACION E INTEROPERABILIDAD
Componente de
Colaboración
Ejecutor y
coreografo de
Procesos
Nodo Central
Minutas
Virtuales
Maquinas de
estado
Bases de Datos
Transaccionales y
Metadatos
Administrador de
Reglas de
negocio
Componente de
transformacion de
mensajes
Componenete de
Enrutamiento de
mensajes
Componente de
Mediación de
protocolos
Componente de
manejador de
env entos
SERVICIOS
Registro y repositorio
de serv icios
Publicacion de
serv icios
SSO
LDAP
Bases de Datos
Análiticas
firma y
cifrado de
mensajes
Autenticación,
Autorización
y Auditoria
Monotoreo
Transv ersal
Administrador
Ciclo de Vida
de los
Serv icios
Metricas e
indicadores
Gestor de tareas
humanas
Gestor de ev entos
del proceso
Control
transaccional
Interfaz de
procesos
Sistema
Resgistral
Gestor
Documental
Adaptadores de
Integración
Seguridad en
integración e
Interoperabilidad
Orquestación de
Serv icios
Gestor
Documental
134
Capa de Procesos
Gestor de Eventos del Proceso: Componente que se encarga de monitorear
y tomar acciones sobre los eventos presentados en tiempo de ejecucion de los
procesos.
Ejecutor y coreógrafo de Procesos: Componente que ejecuta los procesos y
ejerce el control sobre las actividades del proceso.
Control Transaccional: Componente que ejerce el control de la transacción
dentro de un proceso.
Gestor de tareas Humanas: Componente que se encarga de hacer la gestión
de las actividades del proceso que dependen de al acción de un usuario
(humano).
Monitoreo de Procesos: Componente que realiza el monitoreo de los
procesos.
Maquinas de Estado: Describe el comportamiento dinámico del proceso,
centrándose en los acontecimientos que causan la transición de un estado a
otro.
Capa de Reglas De Negocio
Administrador de Reglas de Negocio: Componente especializado en definir
y ejecutar reglas de negocio que intervienen en un proceso.
Capa de Gestor Documental
Gestor Documental: Se encarga de la administración del ciclo de vida de los
documentos, incluyendo la captura, almacenamiento, preservación y entrega
de documentos siguiendo reglas de gestión.
Capa de Aplicaciones
Nodo Central: Sistema de Información donde se tiene almacenada de forma
centralizada la información de los inmuebles registrados.
Minutas Virtuales: Sistema que le permite al usuario ciudadano construir una
minuta desde el portal VUR, y contar con ayudas electrónicas para hacerlo, así
como el apoyo del asistente de escrituración de la notaria seleccionada por el
ciudadano.
Sistema Registral: Sistema de información utilizado por las ORIP en el
proceso de registro de inmuebles.
Gestor Documental (IRIS): Gestor documental utilizado por las ORIP, como
mecanismo de apoyo al proceso de registro de inmuebles.
135
Capa de Integración e Interoperabilidad
Componente de Transformación de Mensajes: Componente que recibe un
mensaje en un formato y lo transforma a otro.
Adaptadores de Integración: Componente especializado en adaptarse a
tecnologías legacy para poder integrarse.
Componente de Enrutamiento de Mensajes: Componente especializado en
enviar los mensajes al destino señalado según el enrutamiento señalado.
Seguridad en Integración e Interoperabilidad: Componente encargado de
asegurar los mensajes enviados y recibidos.
Capa de Inteligencia de Negocios
Integración de Información: Componente de software que permite crear
escenarios de datos para el análisis de la organización, la gestión de
indicadores y la explotación del conocimiento y las tendencias ocultas en las
bases de datos transaccionales.
Bases de datos Analíticas: Corresponde al almacén de datos que permite
integrar la información bajo un único punto de vista desde diferentes fuentes de
información (entidades, bases de datos, procesos, etc.)
Capa de Servicios
Registro y Repositorio de Servicios: Componente que apoya el gobierno de
los servicios web del sistema.
Publicación de Servicios: Componente que administra la publicación de los
servicios WEB.
Orquestación de Servicios: Componente que controla la ejecución de los
Web services.
Capa de Gestión de Datos Y Persistencia
Bases de datos Transaccionales y Metadatos: Corresponden a las bases de
datos propias de cada aplicación de negocio
Capa de Seguridad
SSO: Single Sing On, permite a los usuarios de todo el sistema VUR
registrarse una única vez para poder acceder a todos los servicios y
aplicaciones
LDAP: Base de Datos con la estructura de directorios de usuarios
136
Firma y Cifrado de Mensajes: Realiza la gestión de seguridad basada en
mecanismos y procedimientos de encriptación y desencriptación de mensajes
con llaves públicas o privadas.
Autenticación, Autorización y Auditoria: Componente de software que
realiza la autenticación de los usuarios, les autoriza el acceso a aplicaciones o
servicios y hace el registro de auditoría sobre archivos de log.
Capa de Monitoreo y Gestión
Monitoreo Transversal: Componente de software que realiza el monitoreo del
desempeño y funcionamiento de todos los componentes de la plataforma SOA.
Administrador Ciclo de vida de los Servicios: Componente que realiza el
gobierno de los servicios sobre toda la plataforma SOA.
Métricas e Indicadores: Componente que recoge la métricas e indicadores
del comportamiento de la plataforma SOA en su conjunto.
Capa de Desarrollo
Herramientas desarrollo de portlets: Componente que contiene un conjunto
de herramientas de desarrollo para la construcción de Portlets.
Modelador de Procesos: Componente que permite a los usuarios de negocio
modelar sus procesos de negocio sobre una herramienta grafica donde se
puede diseñar, versionar y compartir los nuevos procesos de negocio en su
fase de diseño.
Simulador de Procesos: Componente que permite a los usuarios de negocio
simular los procesos que fueron diseñados.
Estado Deseado Arquitectura de Infraestructura
4.5 Paso 4: Análisis GAP
Para el paso del estado actual (AS – IS) al estado deseado (TO – BE), se han
identificado un conjunto de proyectos distribuidos en dos fases en el que
incrementalmente el proceso de compra venta simple transitará de su fase básica
a su fase óptima. A la fecha de elaboración de este documento, se tiene una
detallada definición y orden de los proyectos que hacen parte de la primera fase,
como se muestra en la Ilustración 53 y se detalla a continuación:
137
Ilustración 53. Proyectos Identificados
Gobierno Arquitectura Empresarial
Proyecto Descripción
Definición y creación de la Oficina de Gobierno para la Arquitectura Tecnológica VUR
Se definen e implementan los recursos logísticos, técnicos y humanos para la implantación de una Oficina de Gobierno de la nueva Arquitectura Tecnológica VUR
Desarrollo de Mesas de trabajo con entidades externas
Se establecen mesas de trabajo con las entidades externas que participan en el proceso de compra venta simple de la Ventanilla Única de Registro.
Desarrollo de Mesas de trabajo internas con unidades organizacionales
Se establecen mesas de trabajo con las Unidades Organizacionales de la SNR que intervienen en el proceso de la VUR, en ellas se acuerdan y aprueban las modificaciones requeridas y los nuevos requerimientos en los procesos de negocio actuales para que trabajen con la Ventanilla Única de Registro
Definición y creación del Modelo de Gobierno para la Arquitectura Tecnológica VUR sobre una herramienta de Software
Se define y documenta la Arquitectura Empresarial sobre una herramienta especializada en apoyar el gobierno de modelos de Arquitectura Empresarial. (Se aclara que con la entrega de esta consultoría se contará con una base documental importante de la Arquitectura Empresarial planteada, en la herramienta de ITERAPLAN). Se debe tener en cuenta que en el
138
proceso de implementación de la AE es necesario mantener actualizado este modelo e irlo administrando en la medida que van avanzando las fases del proyecto.
Tabla 35. Proyectos de Gobierno AE
Desarrollo Fase I
Proyecto Descripción
Definición y creación de los documentos RFP (Request For Porpose) para la compra herramientas y contratación de desarrollos para la puesta en operación de los servicios VUR Optimo la Fase 1
Se definen los documentos RFP “PLIEGOS DE CONTRATACION” para la compra, instalación, configuración de herramientas de software, licencias, desarrollo y puesta en operación de los servicios asociados al proyecto VUR Fase 1 que se ejecutan sobre estas herramientas.
Estudio y selección, adjudicación y contratación de la plataforma de tecnología
Estudio de las propuestas entregadas por los proponentes según los RFP. Se realiza el análisis económico, técnico y contractual para la selección de el(los) proveedor(es) y tecnologías de la FASE 1.
Desarrollo y Pruebas de la plataforma SOA para la Fase 1
Se realiza por parte del equipo del proyecto la implementación y pruebas de los componentes y soluciones planteados en la Arquitectura SOA Fase 1 en ambientes de desarrollo y pruebas. (El ambiente de desarrollo puede ser en el proveedor y el ambiente de pruebas en la SNR).
Tabla 36. Proyectos Desarrollo Fase I
Transición Fase I
Proyecto Descripción
Migración de Usuarios del VUR actual al LDAP de la nueva Arquitectura
Migración de los usuarios tanto ciudadanos como funcionarios que están registrados en el Portal VUR a la nueva estructura LDAP de la Arquitectura SOA planteada. Para esta migración se debe contar con la estructura jerárquica de almacenamiento ya implementada
Migración de la información de la aplicación de Minutas Virtuales
Migración de los datos de las Minutas Virtuales que están en la base de datos de la aplicación actual hacia la capa de gestión de datos y persistencia de la nueva plataforma Fase 1
Implantación de la plataforma SOA para la Fase 1 en ambiente de Producción
Se realiza por parte del equipo del Proyecto, (Proveedores, Oficina de Gobierno para la Arquitectura Tecnológica VUR, Oficina de Informática de la SNR) las actividades de instalación, configuración y puesta en producción de los
139
componentes y soluciones planteados el Arquitectura SOA Fase 1
Pruebas integrales de todos los componentes y de toda la solución en ambiente de producción
Definición y ejecución del plan de pruebas integrales de todos los componentes de la solución en ambiente de producción
Capacitaciones y gestión del cambio a nivel del talento humano
Se realiza por parte del equipo del proyecto (Proveedores, Oficina de Gobierno para la Arquitectura Tecnológica, Funcionarios del Proyecto VUR, Funcionarios Oficina de Informática de la SNR), las actividades correspondientes a la comunicación del nuevo sistema y la capacitación requerida por cada grupo participante dentro del proceso de la nueva Ventanilla Única de Registro en su primera Fase
Instalación de la mesa de ayuda de la nueva plataforma tecnológica del VUR
Definición e instalación del modelo de mesa de ayuda para la entrada en producción de la nueva plataforma tecnológica del VUR Fase 1
Tabla 37. Proyectos Transición Fase I
Operación Fase I
Proyecto Descripción
Entrega de la Operación de la plataforma SOA para la fase 1
Se realiza por parte de la Oficina de Gobierno de la Arquitectura Tecnológica la entrega oficial de la plataforma al equipo de Operación designado por la SNR.
Implementación del sistema de respaldo y recuperación a desastres
Se define e implementa el sistema de recuperación a desastres; para este proyecto se debe definir el modelo de recuperación y las acciones correctivas y preventivas para el cumplimiento de los niveles de servicio esperados de la plataforma
Operación de la plataforma Tecnológica del VUR Fase 1
Se realiza la operación en producción de la plataforma tecnológica del VUR Fase 1, cumpliendo con los acuerdos de nivel de servicio definidos por la Oficina de Gobierno para la Arquitectura Tecnológica
Tabla 38. Proyectos Operación Fase I
Estabilización Fase I
Proyecto Descripción
Soporte y estabilización de la plataforma SOA para la fase 1
Se realiza por parte de los proveedores en conjunto con la Oficina de Gobierno de la Arquitectura Tecnológica y la Oficina de Informática de la SNR, las actividades de soporte y estabilización que garanticen la continuidad de la operación en la plataforma SOA Fase 1
Creación del Grupo de soporte del Sistema
Establecer un grupo de mantenimiento del software aplicativo de la plataforma SOA para atención de
140
eventos de la mesa de ayuda y nuevos requerimientos provenientes de las aéreas de negocio y del mismo proyecto VUR
Tabla 39. Proyectos Estabilización Fase I
Incorporación de Ciudades
Proyecto Descripción
Incorporación de nueva ciudad en Fase 1
Planeación y ejecución de las actividades necesarias para incluir una nueva ciudad en la nueva plataforma tecnológica SOA Fase 1, estas actividades son realizadas por parte de los proveedores en conjunto con la Oficina de Gobierno de la Arquitectura Tecnológica y las entidades de orden local que intervienen en el proceso de la Ventanilla Única de Registro
Tabla 40. Proyectos Incorporación de Ciudades
A nivel de modelo de madurez, la ejecución secuencial de cada uno de los
proyectos descritos anteriormente, acercaran a la organización a su etapa de
madurez óptima, la arquitectura modular, pues esta etapa facilitará la adición de
nuevos procesos de intercambio inmobiliario (crecimiento horizontal) y la
prestación del servicio en más ciudades (crecimiento horizontal) con la
reutilización de los componentes tecnológicos que se pretende desarrollar.
4.6 Paso 6: Validación
Base Organizacional
No Pregunta Si No
1 ¿En la visión organizacional se expresa una meta desafiante? X
2 ¿En la visión organizacional se identifica el nicho de clientes de la empresa?
X
3 ¿En la visión organizacional se expresa un horizonte de tiempo? X
4 ¿Se tiene conocimiento base en SGE y Frameworks de AE? X
Análisis Externo
No Pregunta Si No Detalle
1 ¿Se conoce el estado político del país en el que se desenvuelve la organización?
X
2 ¿Se conoce el estado económico del país en el que se desenvuelve la organización?
X
3 ¿Se tiene conocimiento de los clientes de la organización en aspectos tales como edades, intereses, nivel cultural, grado de satisfacción y
X No existen estudios de
mercado que
141
demás? detallen esto
4 ¿Se identificaron las nuevas tecnologías de información que pudiesen ser relevantes para la organización?
X
5 ¿Es conocido el impacto de la organización en el medio ambiente?
X
6 ¿Se conoce el marco legal que afecta el funcionamiento de la organización?
X
7 ¿Se tienen identificados los proveedores de la organización?
X
8 ¿Se sabe quiénes son los rivales industriales y las amenazas que representan?
X Certicamara S.A. ofrece un servicio
similar para internet
Análisis Interno
No Pregunta Si No Descripción
1 ¿Se conoce el desempeño financiero de la organización?
X
2 ¿Se conoce el desempeño de las operaciones y unidades de negocio?
X
3 ¿Existen canales de comunicación efectivos entre las unidades de negocio y la gerencia?
X
4 ¿Existe documentación actualizada de los procesos que realiza la organización?
X La documentación se encontraba desactualizada
5 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de negocio?
X
6 ¿Existe documentación actualizada que describa las aplicaciones utilizadas por la organización?
X No existe la documentación
7 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de aplicaciones?
X
8 ¿Existe documentación actualizada acerca de los datos de la organización?
X
9 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de datos?
X
10 ¿Existe documentación actualizada que describa los elementos de infraestructura de la organización?
X No Existe la documentación
11 ¿Se identificaron las fortalezas y debilidades del dominio de infraestructura?
X
Formulación de la Estrategia
No Pregunta Si No Detalle
142
1 ¿Para la definición de la estrategia ser uso el análisis DOFA u otra herramienta estratégica para tal fin?
X
2 ¿Se definieron objetivos por cada perspectiva estratégica (financiera, clientes, datos e infraestructura)?
X Falta de habilidad para el manejo de
BSC
3 ¿Se cuenta con un mapa estratégico o BSC que describa el despliegue de la estrategia?
X Falta de habilidad para el manejo de
mapas estratégicos
4 ¿La arquitectura de negocio objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
X
5 ¿La arquitectura de aplicaciones objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
X
6 ¿La arquitectura de datos objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
X
7 ¿La arquitectura de infraestructura objetivo se validó para garantizar su alineación con la estrategia?
X
En la Ilustración 54 se cuantifican los resultados de la validación de la aplicación del
marco de referencia propuesto, en el proyecto de Ventana Única de Registro
(VUR) en la SNR. Claramente se puede concluir que el paso de análisis
estratégico presentó problemas de ejecución, más exactamente la actividad de
análisis interno, debido a que se asumió al iniciar el proyecto que existía
documentación actualizada del proceso de compra venta simple. Al realizar el
análisis interno e identificar que la documentación existente no era suficiente ni se
encontraba actualizada, obligo al grupo de arquitectura y de negocio a realizar el
levantamiento de información pertinente, afectando los tiempos de ejecución de
las demás actividades del análisis interno, inclusive tomando la decisión de
prescindir de la identificación del estado actual (AS – IS) para el dominio de
infraestructura. Adicionalmente no existía documentación que describieran el
panorama de aplicaciones empresariales (dominio de aplicaciones) ni los
elementos del dominio de datos.
143
Ilustración 54. Validación de la Propuesta
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Base Org Externo Interno Formulación
Proyecto
Umbral
144
5. Conclusiones y Trabajo Futuro
5.1 Conclusiones del Trabajo Realizado
Se Presento una solución para la gestión de la estrategia empresarial integrando
elementos de SGE y Frameworks de AE, ampliamente aceptados pero utilizados
de formas independientes y con visiones separadas.
Aunque esta solución se basa en la unión de elementos existentes, genera una
opción para la gestión de la estrategia empresarial orientada a hacer más efectivo
este proceso.
Se ha hecho uso de la teoría de restricciones para reforzar la ejecución y posterior
validación de la aplicación de la propuesta, para que iterativamente esta reporte
mejores resultados a la organización, Algo novedoso pues no en la revisión de la
literatura no se encontraron trabajos que integrasen Teoría de Restricciones con
AE.
El proceso de AE se ha aligerado con el fin de adaptarlo a las necesidades del
nivel estratégico, para esto, se han identificado las herramientas que en cada uno
de los dominios (negocio, aplicaciones, datos e infraestructura), aportan una visión
relevante para el nivel estratégico.
Esta propuesta es una herramienta práctica que no requiere del conocimiento
profundo de la teoría de estrategias y AE para su uso.
5.2 Conclusiones del Caso
La ejecución de un proyecto de AE en la SNR les permitió encaminar de una mejor
forma sus esfuerzos de TI, lo que ha permitido que la entidad adquiera conciencia
en el uso de la AE para obtener un mejor resultado de los proyectos de tecnología
que desarrolla la entidad.
Aunque la SNR tiene una estrategia definida, no hacen uso de procesos formales
de revisión y actualización periódica de esta.
La aplicación de este marco de referencia en la SNR permitió probar, refinar y
mejorar el proceso de medición y gestión propuesto, el cual se encuentra basado
en Teoría de Restricciones.
145
Esta propuesta requirió la participación de un grupo de trabajo multidisciplinario, lo
cual mejoró el resultado generado y la comunicación entre los distintos niveles
organizacionales que conforman la SNR y que participaron del proyecto VUR.
5.3 Trabajo Futuro
La aplicación de este trabajo en organizaciones de diferentes segmentos
industriales, permitirá realizar modificaciones y observaciones a la misma que
permitan afianzar la madurez y reconocimiento de la propuesta realizada por el
presente proyecto.
Este trabajo contaba con una gran restricción en su ejecución, al no ejecutar el
marco de referencia completo, si no solamente los pasos necesarios para
determinar la AE objetivo del proyecto VUR y el roadmap de proyectos necesarios
para conseguirla. Se sugiere la aplicación de este trabajo en organizaciones más
pequeñas y en donde sea posible su ejecución en cortos periodos de tiempo.
Este trabajo presentó un caso en donde era necesario realizar una actualización
incremental de la estrategia. Para un trabajo futuro es deseable la ejecución de
este proyecto en una situación que requiera una actualización transformacional de
la estrategia.
146
6. Bibliografía
1. What is Strategy. Porter, M. s.l. : HBR, 1996.
2. The Execution Premium. R. Kaplan, D. Norton. s.l. : Ediciones Deusto, 2008.
3. Strategic Management: Text and Cases. G. Dess, G.T. Lumpkin, A. Eisner. s.l. :
McGraw-Hill/Irwin, 2007.
4. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and
Cases. A.Thompson, J. Gamble, A. J. Strickland III. s.l. : McGraw-Hill/Irwin, 2009.
5. El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). R. Kaplan, D. Norton. s.l. :
Gestión 2000, 1998.
6. Supporting strategic enterprise processes: An analysis of various architectural
frameworks. Mark. Mykityshyn, W. Rouse. s.l. : IOS Press, 2007. Information Knowledge
Systems Management. Vol. No 6.
7. What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented.
Goldratt, E. M. s.l. : North River Press, 1990.
8. Enterpise Architecture Management Pattern Catalog. S. Buckl, A. M. Ernst, J. Lanke,.
F. Matthes. s.l. : Software Engineering for Business Information Systems (sebis) -
Technische Universiät München, 2008.
9. TOGAF Version 9. Open Group. s.l. : The Open Group, 2009.
10. Dynamic Enterprise Architecture. R. Wagter, M. van den Berg, J. Luijpers, M. van
Steenbergen. s.l. : Jhon Wiley & Songs, 2005.
11. Lightweight Enterprise Architecture. Theuerkorn, F. s.l. : Auerbach Publications, 2004.
12. Tracking strategies : toward a general theory. Mintzberg, H. New York : Oxford
University Press, 2007.
13. Some Process Patterns for Enterprise Architecture Management. C.Moser, S.
Junginger, M. Brückmann, K. M. Schöne. s.l. : Software Engineering for Business
Information Systems (sebis) - Technische Universiät München, 2009.
14. Using Enterprise Architecture Management Patterns to Complement TOGAF. S.
Buckl, A. Ernest, F. Matthes, R. Ramacher, C. Schweda. s.l. : IEEE International
Enterprise Distributed Object Computing Conference, 2009.
15. Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Porter,
M. s.l. : Compañía Editorial Continental, 2002.
147
16. Enterprise Architecture As Strategy. J. Ross, P. Weill, D. Robertson. Boston,
Massachusetts : Hardvard Business School Press, 2006.
17. The five Competitive Forces that Shape Strategy. Porter, M. s.l. : HBR, 2008.
18. La Estrategia del Oceano Azul. W. Kim, R. Mauborgne. s.l. : Harvard Business
School Press, 2005.
19. Guía metodológica para la gestión de factores inhibidores para la adopción de Tics en
pymes colombianas. Naranjo, J. C. Bogota : Universidad de los Andes, 2009.
20. ¿Can You Say What You Strategy Is? D. Collis, M. Rusktad. s.l. : Harvard Business
Review, 2008.
21. Reaching the goal : how managers improve a services business using Goldratt's
theory of constraints. Ricketts, J. A. s.l. : IBM Press, 2008.
22. Doing Business en Colombia 2010. Banco Internacional para la Reconstrucción y
el Desarrollo / Banco Mundial. Washington, D.C. : Una publicación conjunta del Banco
Mundial y la Corporación Financiera Internacional, 2010.
23. Plan Estratégico Institucional, PEI 2007 - 2011. Salazar, L. Bogotá : Superintendencia
de Notariado y Registro, 2007.
24. Arquitectura Empresarial para la Ventana Única de Registro (VUR). Consulting,
Equipo Ubiquando -. Bogota : Superintendencia de Notariado y Registro, 2010.
25. From Enterprise Architecture to IT Governance. Niemann, K. Wiesbaden : Friedr.
Vieweg & Sohn Verlag | GWV Fachverlage GmbH, 2006.
26. Architectural Improvement by use of Strategic Level Domain-Driven Design.
Rønneberg, E. Landre H. Wesenberg H. s.l. : Companion to the 21st ACM SIGPLAN
symposium on Object-oriented programming systems, languages, and applications, 2006.
27. A Balanced Scorecard Aproach to Measure the value of Enterprise Architecture. J.
Schelp, M. Stutz. s.l. : Via Nova Architectura, Junio 6, 2007. TEAR 2007.
28. Enterprise Architecture 100 Success Secrets: 100 most asked questions on enterprise
architecture definition, design, framework, governance and integration. Blokdijk, G. s.l. :
Emereo Pty Ltd, 2008.
148
ANEXOS
Anexo No 1: Glosario de Términos
En esta sección se presenta la definición de un conjunto de términos que son
necesarios para la adecuada interpretación de este trabajo. Están organizados
según su aparición a lo largo del documento, y no por orden alfabético.
Framework
Define un conjunto de estandarizado de artefactos, buenas prácticas y
metodologías que sirven como punto de referencia para resolver problemas
similares (11).
Organización
Una Organización es un conjunto de recursos que tienen como objetivo primario la
creación de valor y beneficios para sus Stakeholders (6). Dichos recursos pueden
ser tangibles como los sistemas de información, equipos e infraestructura o
intangibles como el conocimiento y la propiedad intelectual. Las organizaciones
son dinámicas ya que están en un medio de constante cambio, se deben adaptar
a las estrategias de sus competidores, necesidades de sus clientes y evolución de
la tecnología, entre otros.
Ilustración 55. Niveles dentro de Una Organización. Adaptado de (12)
Tradicionalmente una organización puede ser divida en 3 niveles, como se
muestra en: Estratégico, Táctico y Operativo. El nivel estratégico es el que
determina el camino a seguir por la organización, se toman decisiones a largo
plazo, se requiere una visión sinérgica del negocio, industria y el entorno, este
nivel se caracteriza por el uso de conocimiento. El nivel táctico tiene como fin dar
soporte a las decisiones tomadas en el nivel estratégico apoyándose en los
Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
149
recursos de la organización, se toman decisiones a corto/medio plazo, este nivel
se caracteriza por el uso de información. Finalmente el nivel operativo se
desenvuelve en actividades de día a día, normalmente tareas repetitivas y que
emplean datos transaccionales (6), es decir el uso de datos.
Estrategia Empresarial
Es el conjunto de actividades que una empresa ejecuta para la generación de un
producto o servicio que aporte un valor diferenciado al de la competencia (1).
Adicionalmente, define el rumbo a seguir de la empresa en los próximos años y
sirve como mecanismo base de comunicación con los Stakeholders con respecto
a los objetivos estratégicos.
Con base en las 5 fuerzas competitivas (17) y en la dinámica planteada en (10), la
estrategia organizacional puede ser defensiva, ofensiva o anticipativa. Es
defensiva cuando la estrategia busca reducir la efectividad de la estrategia de
alguna empresa rival, es ofensiva cuando la estrategia busca aprovechar de forma
inmediata una nueva oportunidad recién aparecida en el contexto empresarial,
como pudiese ser el caso de la aparición de una nueva legislación, la entrada de
un nuevo rival o el cambio en las necesidades de los clientes; es anticipativa
cuando la estrategia busca aprovechar las oportunidades del mercado con los
recursos y en el tiempo adecuado. Este último caso también puede darse si se
desea aplicar un proceso transformacional en la estrategia (2), situación que se da
cuando la estrategia empresarial cumple su ciclo de vida, el cual tiene un periodo
regular de 3 a 5 años.
Arquitectura Empresarial
La Arquitectura Empresarial (AE) es la organización lógica de procesos del
negocio e infraestructura de TI, la cual guía la evolución del modelo operativo y
refleja los requerimientos de integración y estandarización de la organización (16).
El punto de partida de un proyecto de AE es la comprensión de los planes
existentes de la organización, modelos de procesos, datos, infraestructura,
aplicaciones y roles para citar algunos ejemplos.
150
Ilustración 56. Dominios de Arquitectura (25)
Tradicionalmente la AE se divide en 3 dominios (25): la Arquitectura de Negocio es
el conjunto de objetivos, estrategias y procesos de negocio; la Arquitectura de
Aplicaciones, en la que se ubican los sistemas y subsistemas de información que
apoyan el negocio. Finalmente la Arquitectura de Sistemas refleja la
infraestructura y plataformas de soporte que pudiese necesitar una organización,
como los dispositivos de redes, servicios de impresión, correo electrónico y
directorio activo, entre otros.
Ilustración 57. Ciclo de Arquitectura Empresarial (25)
El ciclo normal de un proyecto de AE consta de las siguientes fases genéricas:
Documentar es el proceso por el cual se describe la anatomía de la Organización
acorde a los dominios de arquitectura, busca identificar la relación y coherencia
entre las distintas partes que pudiese tener una empresa. Analizar busca evaluar
la arquitectura de la organización desde el punto de vista de dependencias,
coberturas, interfaces, heterogeneidad tecnológica, complejidad, conformidad,
costos y beneficios. Planear origina las distintas iniciativas de arquitectura
empresarial para solventar las falencias encontradas en el análisis realizado.
151
Actuar busca la conversión de los distintos artefactos estratégicos (Objetivos,
Metas, Tácticas etc.) en artefactos de implementación (Procedimientos,
Aplicaciones, Infraestructura etc.) Evaluar asegura que se cumplan con los
distintos estándares, requerimientos y modelos de referencia definidos (25).
152
Anexo No 2: Acta de Inicio Proyecto Ventana Única de Registro – VUR.
153
Anexo No 3: Diagrama proceso compra venta simple (AS - IS)
BPMN ProcesoGeneralCompraVentaSimpleVUR(AS-IS)
AR
CH
IVO
OR
IPB
AN
CO
CO
ME
RC
IAL
O.R
.I.P
. M
es
a d
e C
on
tro
lO
.R.I
.P.
-JU
RID
ICA
-O
.R.I
.P.
-OP
ER
AC
ION
ES
-C
IUD
AD
AN
OG
OB
ER
NA
CIO
N C
.U.A
.C.
NO
TA
RIA
S
SolicitarTramite
Compra Venta
Simple
«BusinessProcess»
Atencion Presencial
Asesor VUR
«BusinessProcess»
Atencion Presencial
Asesor VUR
«BusinessProcess»
Escrituración Compra
Venta Simple VUR
«BusinessProcess»
Escrituración Compra
Venta Simple VUR
INICIO
«BusinessProcess»
Registro Prov isional
«BusinessProcess»
Registro Prov isional
«BusinessProcess»
Recaudo Impuesto de
Registro
«BusinessProcess»
Recaudo Impuesto de
Registro
Recibe
Documentos de la
Notaria
Boleta Fiscal
Registro
ProvisionalEscritura Publica
«BusinessProcess»
Radicación
«BusinessProcess»
Radicación«BusinessProcess»
Digitalización
«BusinessProcess»
Digitalización«BusinessProcess»
Confrontación y Reparto
«BusinessProcess»
Confrontación y Reparto
«BusinessProcess»
Calificación
«BusinessProcess»
Calificación
Es informado por el
radicador el valor a pagar
y se dirige a la ventanilla
de pagos para esperar ser
llamado para pagar
El ciudadano requiere
dos copias de escritura,
la boleta fiscal y el
registro provisional
para la radicacion de
la solicitud
«BusinessProcess»
Recaudo Derechos de
Registro
«BusinessProcess»
Recaudo Derechos de
Registro
Recibo de pago
con sello copia
blanca
Toma copia recibo
de pago con sello
de cancelado
«BusinessProcess»
Entrega de Registros y
Documentos
«BusinessProcess»
Entrega de Registros y
Documentos
Registro
exitosos? Imprime y Firma las
Notas Devolutivas
ND y los envía a la
mesa de control de
Firma y Sellos
10 dias
hábiles
Reclama respuesta del
registro en la v entanilla
de entrega de
documentos
Recibe respuesta a
su tramite
FIN
Imprime y firma
los formularios de
Calificación y los
envía a la MC de
firmas y sellos
Se dirige a la
Gobernación a
realizar el pago de
Impuestos de
Registro (IR)
Solicitud de registro
del inmueble en la
O.R.I.P.
Recibo de pago
copia blanca y
rosada
Recibo de pago
Copia azul
«BusinessProcess»
Proceso de firma y sellos
«BusinessProcess»
Proceso de firma y sellos
1
2 3 4
5
6
7
8
91011
13
14 19
20
21
15 16
17
18
12
Paquete Fisico
de Documentos
ya escaneados
Relación de
documentos
calificados y notas
devolutivas
Copia de la Escritura de
la ORIP
Archiva la copia de
la escritura que
tenia como destino
ORIP FIN
22
NO
En todos los casos se asume que el
ciudadano hace el pago.
SI
154
Anexo No 4: Diagramas Proceso Compra Venta Simple (TO – BE)
BPMN ProcesoCompraVentaSimpleVUR(TO-BE)
MO
NIT
OR
V
UR
NO
TA
RIA
- A
SE
SO
R V
UR
CIU
DA
DA
NO
«BusinessProc...
Proceso Informativ o
«BusinessProc...
Proceso Informativ o
En el Portal VUR,
Ingresa por la opción
Tramite Registro de
Compra Venta Simple
1. Selecciona la Notaria para
tramite CVS 2. Anexa borrador de
minuta + Docs digitales Opcional:
3. Solicita copia Escriruta y
modalidad de entrega 4. Solicita
CTYL y modalidad de entrega 5.
Agenda la fecha para firma de
escrituras según promesa de CVS
Documentos Digitales que se adjuntan:
- Copia Documentos de Identidad comprador
y vendedor
- Copia Escritura Anterior
- Copia del Paz y Salvo de PH si no hay BD
NOTA: El ciudadano puede agendar de una
vez la fecha de firmas de escritura según
promesa de compraventa
El portal VUR
Asigna un Número
de identificación al
tramite
El borrador de
la minuta esta
bien?
El inmueble esta
libre de actos
que impidan su
venta?
1. Recibe notificación vía
e-mail y SMS 2. Ingresa al
portal y Consulta respuesta en
su bandeja de entrada o llama
a la mesa de ayuda 3.
Soluciona el problema y por le
portal VUR vuelve a adjuntar el
documento corregido 4. Envia
el tramite al asesor VUR
1. Recibe notificación vía
e-mail y SMS 2. Ingresa al
portal ó llama a la mesa de
ayuda y Consulta respuesta en
su bandeja de entrada 3.
Corrige la minuta y por el
Portal VUR vuelve a adjuntar
el documento corregido 4.
Envia el tramite al asesor VUR
1. El Asesor VUR hace
una nota al tramite
indicando el problema
2. El Portal VUR le
informa al Monitor VUR
el mensaje para
notificar al ciudadano
1. Enruta los valores por
cada concepto del tramite a
la carpeta de entrada del
ciudadano. 3. Envia al
ciudadano vía e-mail y via
SMS, los valores de cada
concepto.
Espera respuesta
(pueden ser horas)
1. El asesor VUR hace una
nota al tramite indicando el
error en la minuta
(opcionalmente puede
corregirla) 2. El Portal VUR
informa al Monitor VUR el
mensaje para notificar al
ciudadano
La preliquidación
incluye:
- Derechos notariales
- Impuesto de registro
- Derechos de registro
1. El sistema recibe la Solicitud
del Portal VUR. 2.El sistema
enruta la solicitud al
UsuarioXNotaria
Correspondiente. 3. El sistema
guarda la fecha agendada por
el ciudadano 1. El sistema recibe la
notificación del Portal VUR
2. Enruta la notificación a
la carpeta de entrada del
ciudadano. 3. Envia la
notificación al ciudadano
vía e-mail y via SMS
Desea continuar con el
tramite?
FIN
El número de identificación del
trámite es dado por el PORTAL
VUR y con el sera identificado a
lo largo del proceso. A este No.
Identificación el sistema VUR le
asocia un estado y asi se tendrá
trazabilidad del proceso
NOTA AL SISTEMA:
El sistema debe configurar:
Ciudades
Notarias X Ciudades
Horarios X Notaria X Ciudad
Usuarios X Notaria x Perfil
Entidades Participantes en el
proceso X ciudad
ORIPS x Ciudad
l
El asesor VUR encuentra en su
bandeja de entrada las
solicitudes de tramite de
compra venta simple, abre la
solicitud y consulta la
información básica y el estado
jurídico del predio.
El Asesor VUR
revisa la resultado
de las consultas
Revisa la minuta
adjuntada
digitalmente
«BusinessProcess»
Proceso de
Pre-liquidación
«BusinessProcess»
Proceso de
Pre-liquidación
«BusinessProces...
Registro portal VUR
«BusinessProces...
Registro portal VUR
Todas las consultas, son
marcadas en el sistema con
la hora y fecha de consulta
El proceso de preliquidación dependerá del
nivel de integración que se tenga con la
entiedad recaudadora de impuestos de
registro.
- Si la integración es alta este proceso sera el
mismo proceso de Liquidacion.
- Si la integración es baja este proceso usará
el preliquidador que hoy existe en el Portal
VUR.
1. El sistema recibe la
notificación del Portal VUR
2. Enruta la notificación a
la carpeta de entrada del
ciudadano. 3. Envia la
notificación al ciudadano
vía e-mail y via SMS
Guardar por "X" dias
la solicitud
Consulta básica:
- IDU
- Secretaria de Hacienda Distrital
- Catastro
- Sist. de Info de PH
Consulta jurídica:
- ORIPS
1. El sistema hace las
conexiones a las
entidades
correspondientes y
consulta la información
basica y jurídica 2.
Informa al solicitante de
la consulta el resultado
1. Recibe notificación
vía e-mail y SMS 2.
Ingresa al portal ó llama
a la mesa de ayuda y
Consulta respuesta en
su bandeja de entrada
3. Conoce el valor del
tramite
«BusinessProcess»
Proceso Comprav enta
simple Parte 2
«BusinessProcess»
Proceso Comprav enta
simple Parte 2
«BusinessProcess»
Diligenciar minuta
«BusinessProcess»
Diligenciar minuta
0 1
2
4
3
5
6
7
8
9
1011
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
NO
SI
NO
NO
SI
SI
155
