Filosofa Lean

El trmino Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de produccin de Toyota. Su objetivo fundamental es la satisfaccin del cliente, mediante la entrega de productos y servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando lo necesita en la cantidad requerida al precio correcto y utilizando la cantidad mnima de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo.

Para lograrlo, los fundamentos del enfoque Toyota son la eliminacin del sistema de produccin de todo aquello que no aade valor al cliente y el mayor aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las personas, a travs de la polivalencia y de su participacin en la mejora continua.

As, lo primero que hay que determinar es precisamente cmo lograr esta satisfaccin: qu es valor en trminos del cliente. En cualquier proceso, aadir valor toda aquella transformacin (fsica o de la informacin) del producto, servicio o actividad en algo que quiera el cliente.

Lean es ms que un conjunto de herramientas y prcticas. stas, emanan de una serie de principios que deben calar en la cultura de la organizacin antes que cualquier otra cosa. Ms all de la implantacin mimtica de un conjunto de herramientas, Lean implicar la transformacin de la organizacin, comenzando precisamente por la adopcin de sus principios.

Una forma visual de representar en un mismo diagrama los elementos caractersticos del sistema Lean es La Casa. La siguiente figura es un extracto de la casa de Lean expuesta por Liker [15].

Cada elemento representado tiene importancia por s mismo, pero lo ms importante es la forma en que se complementan entre s.

El techo, representa los objetivos que se persiguen, mejor calidad, menores costes, etc. Los pilares sobre los que se apoya son Just-in- Time (producir lo que se necesita y cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al proceso de produccin). En el centro, la mejora continua, reducir el desperdicio gracias a la participacin de las personas y equipos. La base sobre la que se sostiene todo el sistema ser la filosofa, en primer lugar y conceptos como la gestin visual, la estandarizacin y el nivelado de la produccin.

Contexto de aplicacin

En cuanto a su contexto de aplicacin, podemos decir que lean es potencialmente aplicable todas las reas de una organizacin, aunque habitualmente se asocia al rea de produccin.

Por otra, respondiendo a qu tipo de productos y servicios ofrecen las organizaciones que adoptan Lean, podemos afirmar que su mayor difusin se da en el mbito de la manufactura (especialmente en el sector del automvil), y que se ha aplicado con xito otros campos como el de la logstica y distribucin, construccin, as como van en aumento las referencias de nuevos escenarios, como su aplicacin en la sanidad (Lean Healthcare) o en la Administracin Pblica (Lean Goverment).

Historia

La filosofa Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota, y a travs de los aos ha ido evolucionando en la forma de una serie de preceptos y principios en torno a dos ideas fundamentales:

Dar una gran relevancia al papel que ocupa el componente humano de la produccin. Un manifiesto espritu de mejora contina.

A continuacin se refieren algunos de los hitos que han marcado la historia de esta filosofa.1935. Los preceptos de la filosofa Toyota (Toyota precepts)Fueron establecidos en 1935 en el 5 aniversario de la muerte del fundador del grupo Toyota, Sakichi Toyoda, como compendio de sus enseanzas y reflejan el espritu de la compaa.

50s. Durante los aos 50, en los aos de la reconstruccin tras la segunda guerra mundial, la industria japonesa en general y Toyota en particular tuvieron que enfrentarse a poner en pie la industria de manufactura:

Con una demanda limitada, sin posibilidad de recurrir a las economas de escala En un escenario donde es complicado obtener financiacin, y cuestiones como el inventario complican ms an obtenerla.

El escaso mercado y la limitacin de los recursos disponibles fueron el caldo de cultivo para un planteamiento ms eficiente de produccin capaz de dar respuesta a una situacin extremadamente adversa.En lo que a los procesos se refiere, se redefine la produccin en base a una serie de ideas fundamentales para dar solucin a los problemas expuestos:

Fabricar nicamente lo que se necesita: aquello para lo que hay un cliente. El inventario es dinero inmovilizado ocupando espacio, hay que evitarlo. Fundamento extensible a todas las etapas del proceso: cada paso debe producir exclusivamente lo que necesita el siguiente. Eliminar aquello que no aada valor al producto: valor entendido en trminos del cliente. Detener la produccin si algo va mal: para localizar la fuente del error inmediatamente y corregirlo para evitar su propagacin, pasar del mtodo de inspeccin a la produccin cero-defectos.

As, los pilares de este sistema sern la produccin Just in Time (produccin de lo que se necesita, cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al propio sistema de produccin), dentro de un clima de mejora continua y declarado respeto a las personas involucradas en el sistema.

70s. El xito de las ideas aplicadas en base a este sistema revitaliza Toyota y se extienden por Japn a partir de los aos 50. Su eficacia se da a conocer en occidente durante la dcada de los 70 durante la crisis del petrleo, el sistema permite la adaptacin de la produccin para dar respuesta a un nuevo tipo de demanda ms rpido y de manera menos traumtica que sus competidores, acabando con el dominio que Ford y General Motors haban tenido hasta ese momento en la industria automvil.

80s. En la dcada de los 80, Toyota y otras empresas japonesas exportan este sistema de produccin a fbricas de Europa y Amrica, comienza a extenderse fuera de Japn y su filosofa comienza a adaptarse ms all de la manufactura.

90s. En 1990 J.P. Womack y D.T. Jones documentan la experiencia Lean en Estados Unidos en su libro The Machine That Changed the World, exponiendo el impacto de esta filosofa en la industria del automvil en el contexto econmico mundial, en un estudio previo a esta publicacin, acuan el trmino Lean para referirse al sistema utilizado por Toyota.

1992. Se publican los 7 principios directores (Toyota Guiding Principles), como reflejo del tipo de empresa que Toyota pretende ser: su filosofa de gestin, valores y mtodos que ha adoptado desde su fundacin.

1996. Unos aos ms tarde, en 1996, Womack y Jones publican Lean Thinking que generaliza las lecciones aprendidas en su publicacin anterior describiendo experiencias de implantacin de Lean en otros sectores.

1997. Womack funda el Lean Enterprise Institute, organizacin sin nimo de lucro cuyo objetivo es la promocin de la filosofa Lean a todos los niveles.

2001. Se crea el Manual de Estilo Toyota Toyota Way, un documento interno de la compaa donde se resume su filosofa e ideales, y en el que se identifican los dos pilares principales de esta filosofa Respetar a las personas y Mejora continua.

2004. Liker resume el Estilo Toyota en 14 principios que constituyen una hoja de ruta para la aplicacin de los valores de la empresa por los todas las personas que forman parte de ella, en su trabajo cotidiano y en sus relaciones con los dems.

Es notorio, que el xito de esta filosofa durante las ltimas dos dcadas ha creado una gran demanda de conocimiento acerca de la misma y en consecuencia, se ha dado una prdiga investigacin y la publicacin de multitud de libros, artculos y todo tipo de recursos relacionados con esta materia. As mismo, da a da crece su aplicacin a nuevos escenarios ms all de la manufactura.

PrincipiosLos preceptos de la filosofa Toyota (Toyota precepts) siguen presentes desde el origen de la compaa:1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posicin poltica, con el desarrollo y bienestar del pas a travs del cumplimiento cabal de nuestras tareas.2. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.3. Ser prctico y evitar la frivolidad.4. Ser amable y generoso, crear un ambiente clido y familiar.5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeas.

Los siete principios directores (Toyota Guiding Principles), que reflejan la filosofa de gestin, valores y mtodos que ha adoptado Toyota desde su fundacin son los siguientes:1. Honra el espritu de la ley de todas las naciones para ser un buen ciudadano corporativo del mundo.2. Respetar la cultura de todas las naciones y contribuir al desarrollo econmico y social de todas las comunidades.3. Dedicarnos a proporcionar productos limpios y seguros y mejorar la calidad de vida a travs de todas nuestras actividades.4. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proveer de productos y servicios excepcionales que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.5. Promover una cultura corporativa que mejore la capacidad creativa individual y el valor de trabajar en equipo, honrando la confianza y el respeto mutuo entre el trabajador y la direccin.6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de una gestin innovadora.7. Trabajar junto a nuestros colaboradores en la investigacin y desarrollo para conseguir el crecimiento y beneficio mutuo estable y a largo plazo, mantenindonos abiertos a nuevas colaboraciones.

Los cinco principios del pensamiento Lean identificados por J.P. Womack y D.T. Jones son los siguientes:

1. Definir valor: Desde el punto de vista del cliente, en trminos de un producto especfico, de caractersticas especficas y ofertadas a un precio y plazo especfico.2. Identificar la cadena de valor: Eliminar desperdicios, encontrar los pasos necesarios y suficientes para dar el valor al cliente.3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente.4. Producir el tirn del cliente: Una vez hecho el flujo, producir a la demanda real de los clientes, en lugar de producir segn pronsticos.5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, intentar mejorar continuamente.

Segn el Manual de Estilo Toyota The Toyota Way, los dos pilares principales de esta filosofa y los cinco trminos clave para llevarla a cabo son:

Figura 21 - Los 5 elementos clave del Estilo Toyota

1. Desafos o retos. La visin a largo plazo y el esfuerzo por afrontar todos los retos con el valor y la creatividad necesarios para hacer realidad esa visin.2. Kaizen. Esforzarse por mejorar continuamente. Como ningn proceso puede considerarse nunca perfecto, siempre queda espacio para mejorar.3. Genchi Gembutsu. Implica "ir al origen para descubrir los hechos que nos ayuden a tomar decisiones correctas, crear consenso y alcanzar los objetivos marcados".4. Respeto. Respetar a las personas, el esfuerzo por que la comprensin rija las relaciones dentro de la empresa y con el exterior, aceptando sus responsabilidades y haciendo todo lo posible para crear confianza mutua a partir de una comunicacin honesta.5. Trabajo en equipo.- Estimular el crecimiento personal y profesional, ofrecer oportunidades para el desarrollo y maximizar el rendimiento individual y de los equipos.

Los catorce principios del estilo Toyota identificados por Liker, se agrupan en el llamado Modelo 4P: Problemas, Personas, Procesos y Philosophy (filosofa).

Filosofa

1. Basar las decisiones de administracin en una filosofa de largo plazo, an a costo de las metas financieras de corto plazo.2. Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la superficie.3. Usar sistemas "Pull" para evitar la sobreproduccin.4. Nivelar la carga de trabajo.5. Construir una cultura orientada a la solucin de problemas, para obtener calidad a la primera vez.6. La estandarizacin de tareas y procesos es la base de la mejora continua y la toma de poder por los empleados.7. El control visual impide que se oculten los problemas.8. Utilizar tecnologa fiable y testeada que sea de utilidad para las personas y los procesos.9. Desarrollar lderes que entiendan su trabajo en Toyota, vivan su filosofa y se la enseen al resto.10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la compaa.11. Se debe respetar la red de colaboradores y proveedores, dndoles nuevos retos y ayudndolos a mejorar.12. Para comprender una situacin se debe verificar en primera persona.13. Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente todas las opciones e implementar las decisiones rpidamente.14. Por medio de la reflexin implacable (hansei) y la mejora continua (Kaizen) la empresa debe asumir un rol de aprendizaje sistemtico.

Personas y equipos de trabajo.

La verdadera ventaja de esta filosofa reside precisamente en las personas, en la capacidad para aprovechar la inteligencia de los empleados.

Lean se centra en lograr el compromiso y el desarrollo personal y de todas las personas de una organizacin, en especial aquellos que estn ms cerca del producto. El principio que debe catalizar la transformacin hacia Lean es precisamente el respeto a las personas.

Mejora continua Kaizen.

La palabra japonesa para Kaizen se traduce como cambio para mejor o mejora. Como se ha expuesto con anterioridad, el espritu de mejora es uno de los pilares sobre los que se apoya el xito de esta filosofa.

Kaizen se enfoca en las personas y en la estandarizacin de los procesos. Su objetivo es incrementar la productividad mediante el control de procesos (reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin, etc.) y la eliminacin de mudas. Fomenta la participacin y contribucin de las personas que realizan el trabajo en la mejora del sistema (algo que impacta positivamente en la autoestima y motivacin del personal) y mejora la actitud y aptitud de directivos y personal para una rpida adaptacin al cambio.

Eventos Kaizen

Los eventos Kaizen son una de las tcnicas de mejora continua en el mbito Lean. Durante un periodo de tiempo (tpicamente una semana) un conjunto de personas analizan un determinado proceso a mejorar en su estado actual, desarrollan una visin Lean mejorada y comienzan su implementacin.

Entre los participantes del evento se debe incluir al responsable (dueo del proceso) que ser el lder y al resto de personas que realizan el trabajo en el mismo. Tambin es aconsejable incluir a representantes de los clientes y proveedores del proceso a mejorar (que podrn ser otros procesos), aunque siempre tratando de involucrar un mximo de 15 personas para que se faciliten los debates e implementacin de la mejora.

Eliminar el desperdicio

Desperdicio o muda en su concepto ms amplio es:

Cualquier otra cosa distinta a la cantidad mnima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del trabajador que son absolutamente necesarios para dar valor al producto- Shoichiro Toyoda

Tipos de muda

Los siete tipos de muda a los que se hace referencia clsicamente son los siguientes: Exceso de inventarioSe refiere al almacenamiento excesivo de materia prima, producto en proceso o producto terminado, causando mayores plazos de entrega, costes de almacenamiento, etc. Sobre-procesamiento o procesamiento incorrectoSupondr toda aquella actividad innecesaria o incorrecta que se realice sobre el producto (que no le aporte valor o provoque un defecto en el mismo). SobreproduccinEs la produccin de bienes o servicio ms all de la demanda de los clientes, aumentando los costes de almacenamiento, transporte innecesario, etc. Transporte innecesarioEs el movimiento innecesario de productos o materiales entre operaciones. EsperasSon aquellos retrasos y tiempos muertos en los que no se est dando valor al producto. Movimientos innecesariosMovimientos fsicos innecesarios que el personal realiza durante su trabajo: buscar, desplazarse, etc. DefectosSe refiere al coste de reacondicionar partes en proceso o productos ya terminados, y el reciclaje o destruccin de productos que no renen las condiciones ptimas de calidad.

Procesos estables y estandarizados.

La estandarizacin de tareas y procesos es uno de los fundamentos de la mejora continua y del empowerment de los empleados.Taich Ohno apunta a que la produccin eficiente se sostiene mediante la prevencin de la aparicin recurrente de defectos, errores de operacin y accidentes y por la incorporacin de las ideas de los trabajadores. La estandarizacin es debe consolidar este conocimiento sobre el buen hacer y servir de base estable para la mejora. Las personas de la organizacin son formadas para el uso de los estndares que deben seguir en sus puestos de trabajo. Los lderes de cada rea deben conocer los estndares aplicables y supervisar que son seguidos por el personal. De esta forma, la aparicin de un error en la cadena de produccin siguiendo el estndar, motivar la revisin del mismo para evitar que ste vuelva a sucederse.La estandarizacin en Toyota es algo ms amplio que un conjunto de instrucciones a seguir para realizar una tarea. El consejero y ex- presidente de Toyota Fujio Cho describe el trabajo estandarizado con 3 elementos: takt time (tiempo necesario para realizar el trabajo y cubrir la demanda), la secuencia de pasos a seguir, y el inventario necesario para que un operario realice su trabajo.

La base para la flexibilidad e innovacin en este sistema reside en el reconocimiento del trabajador ms all del operario que recibe rdenes como un potencial analista y solucionador de problemas. Liker hace mencin al trmino burocracia habilitadora (por contraste a la coercitiva) para referirse al sistema de organizacin que busca el empowerment de los empleados, donde las reglas y procedimientos son elementos habilitadores y la jerarqua es el sustento del aprendizaje organizacional.Deesta forma, el punto crtico en la implementacin de la estandarizacin en una organizacin es encontrar el equilibrio entre la rigidez del conjunto de procedimientos y reglas a seguir y los elementos que habilitan su participacin en la mejora del proceso de produccin. La clave se encuentra en cmo se definen estos estndares y quines contribuyen a esta definicin, de forma que:

Deben ser suficientemente especficos para ser guas tiles, pero con un cierto grado de flexibilidad. La gente que realiza el trabajo debe tener voz para mejorar el estndar. La incorporacin de una mejora propuesta al estndar es un elemento extremadamente motivador.

Gestin visual.

La gestin visual complementa a las personas, dada nuestra naturaleza sensitiva. As, los mejores indicadores sern aquellos que en lugar de trabajo nos informen claramente el cumplimiento o incumplimiento de la normalidad mediante el uso de nuestros sentidos (sonidos, imgenes, etc.)

El uso de controles visuales eficaces mejora la productividad, reduce los defectos y equivocaciones, facilita la comunicacin, dando a las personas mayor control sobre el entorno en el que desarrollan su labor.As, la filosofa lean aboga por el uso de controles visuales para impedir que los problemas pasen desapercibidos.

Quick Changeover SMED.

Se conoce como Changeover o cambio de utillaje en un dispositivo de produccin al conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. En cuanto a Quick Changeover o cambio rpido, es aquel conjunto de tcnicas para reducir el tiempo requerido para realizar estos cambios.Este concepto tambin se conoce como SMED (Single Minute Exchange of Die), donde el cambio debe realizarse en menos de 10 minutos aunque en la actualidad el objetivo de reduccin es mucho ms ambicioso: una mquina dispone de ms de un ajuste predeterminado seleccionable mediante algn tipo de interruptor, o One Touch Setup (OTS) o One Touch Exchange of Dies (OTED).

Son objetivos del cambio rpido:

Habilitar la produccin de lotes ms pequeos sin aumento costes. Reducir inventario. Mejorar la calidad del producto. Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material). Incrementar la flexibilidad de la planta. Mejorar en el tiempo de entrega del producto.

La aplicacin de SMED consta de tres etapas:

1. Separar la preparacin online de la offline.2. Convertir en operaciones online tantas operaciones offline como sea posible.3. Optimizar el conjunto de operaciones offline minimizando el tiempo para realizarlas.

VSM

El mapa de la cadena de valor representa en un diagrama el conjunto de actividades y procesos y el flujo de materiales e informacin que rodean el proceso transformacin de un producto o prestacin de un servicio desde que se recibe la peticin del mismo hasta que se realiza su entrega, pudiendo incluir actividades de clientes y proveedores que intervengan en el proceso de produccin.

Tpicamente, para realizar mapeo del flujo de valor, se siguen una serie de pasos:

1. Seleccionar una familia de productos, entendida como un conjunto de productos que se producen de forma similar, tanto por los medios utilizados como el propio proceso.

2. Formar el equipo que participar en el anlisis.3. Representar los procesos de produccin que se siguen para producir el producto, identificando una serie de valores clave para cada uno de ellos: tiempo de ciclo, nmero de operarios involucrados, etc.4. Representar el flujo de material, cmo se mueve el material de un proceso a otro, identificando, si existen, los inventarios que se utilizan y su volumen, as como el flujo de materia prima que llega desde los proveedores y de la entrega del producto al cliente.5. Representar el flujo de informacin entre los distintos actores involucrados, empresa (u otras unidades organizativas dentro de la misma si es necesario distinguirlas), proveedores, clientes, etc.6. Calcular los Lead Time, del producto y del proceso.

El mapa realizado permitir visualizar la situacin global del sistema de produccin y ayudar a reconocer focos de desperdicio (sobreproduccin, tiempos de espera, inventarios, etc.). Conocidos estos, se debe realizar un mapa de cadena de valor a futuro, con un enfoque Lean, ajustando la produccin a la demanda de manera eficiente.

5SEs una filosofa de trabajo diario para lograr un ptimo lugar de trabajo (gemba), que permita la produccin eficiente y efectiva. El trmino 5s se deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para obtener este resultado: Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar rebajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares.Six Sigma

Qu es Six sigma?

Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, centrando su foco en la eliminacin de defectos y la satisfaccin del cliente, entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno como el externo).

Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadsticos para medir una variacin.

Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificacin Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificacin Sigma, menos defectos habr.

La metodologa Six Sigma se basa en la curva de distribucin normal para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad.

La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los lmites superior e inferior, esta probabilidad es lo que se entiende como probabilidad de defecto. El proceso ser ms confiable cuanto ms centrada respecto a los lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades de defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es justamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta rea y la distancia Z definida como:

Z= (x-X)/ s. Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda fuera de los lmites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este lmite) para una distribucin normal se encuentra en las tablas correspondientes.

La probabilidad de defecto total ser la suma de la probabilidad de exceder el lmite superior ms la de exceder el lmite inferior. En este caso, para el clculo del valor de Z se suman ambas probabilidades.

El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma cuando nicamente se tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite superior y otro inferior, se calcula un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el valor Z.[footnoteRef:1] [1: ]

Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4 defectos por milln de oportunidades.

Una oportunidad se define como una ocasin para la disconformidad, o de no-cumplimiento de las especificaciones requeridas.

Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a travs de un ndice de capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da como resultado 3,4 defectos por milln.

Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres (93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi 67.000 defectos por milln de oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estndar Actual equivalente a casi 6250 defectos por milln de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada milln de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel ms alto.

Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca insatisfaccin del cliente.

En la prctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de metodologas y tcnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto en procesos tcnicos (de fabricacin, por ejemplo) como en los no tcnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cmo y por qu se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas.

Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

Fases.

Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo conocido como DMAIC (sigla en ingls que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases bsicas, ya que la primera de las mencionadas, consiste en la etapa de diagnstico, no es especfica del modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema.

MEDIR

SISTEMA ANALIZADO

ANALIZAR

SISTEMA DESEADOMEJORAR

CONTROLAR

Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variacin ms que en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados. Las caractersticas bsicas de las etapas son:

1. Medir: El sistema existente.

Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las caractersticas crticas para la calidad (CTQ)[footnoteRef:2] que han sido definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas caractersticas. Entendindose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia [2: ]

Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: caractersticas del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales, etc., as como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.

Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parmetros cuyo conjunto dar el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.

Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y tcnicas potentes de recoleccin y anlisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de benchmarking (comparacin de los procesos de negocios con las empresas lderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeo), de capacidad de proceso, correlacin entre defectos y confiabilidad, adems del uso de herramientas como:

Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.

Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los lmites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.

Diagrama de Tendencia

2. Analizar: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo actual y el objetivo deseado.

El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante reuniones de brain-storming[footnoteRef:3], herramientas estadsticas, etc., se identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicacin de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variacin del proceso. Los gerentes examinan los resultados ptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios. [3: ]

Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son:

Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y despus con las posteriores.

Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.

Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.

3. Mejorar: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que tendrn sobre las CTQ, identificar los mrgenes de variacin mximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medicin pueden medir la variacin de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los mrgenes de variacin aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestin de procesos y mtodos estadsticos para convalidar las mejoras.

4. Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los mrgenes de variacin mximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadstico de Proceso (SPC) y grficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y lmites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la variacin. Se genera as un proceso de mejora continua.

Capacitacin.

El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y caractersticas para dirigir la implantacin. Las necesidades de capacitacin se evalan rigurosamente. Se capacita, primero, a un grupo pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel en estas tcnicas y logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que todos tengan el nivel de formacin adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades bsicas. La capacitacin es de arriba hacia abajo en herramientas y tcnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en prctica son clasificadas en las siguientes categoras:

Champion (Lideres o Paladines): Son lderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstculos.Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica. Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carcter de maestros deben entender la teora matemtica que sustenta los mtodos estadsticos. Cuando sea posible la capacitacin en estadstica debe estar a cargo de ellos, para evitar la propagacin de errores en la aplicacin de la tcnica.

Black Belt (Cinta Negra): Son lderes de equipos con capacidad tcnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadstica o ingeniera, si bien es ms apropiado para estos puestos colocar personal con formacin universitaria en matemtica o anlisis cuantitativo. Reciben capacitacin grupal adems de entrenamiento individual en proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de computacin y utilizar software avanzado de anlisis estadstico para poder extraer informacin de los sistemas de informacin de la empresa. Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitacin en gestin de proyectos, herramientas de gestin y control de calidad, resolucin de problemas y anlisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de las dos categoras anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.

En resumen.

Para la implantacin de este sistema son necesarios los siguientes pasos: Capacitacin del equipo directivo en los principios del Sistema. Establecimiento de Sistemas de comunicacin con Proveedores, Clientes y empleados, para obtener informacin de todas las fuentes. Capacitacin de los empleados. Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables. Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por cinturones verdes.

Fundamentado en la utilizacin de herramientas estadsticas y basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodologa de diagnstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este mtodo es un nuevo software standard que les permite a los gerentes utilizar tcnicas estadsticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables. Quines utilizaran Six sigma y para qu?

El concepto de Six Sigma fue acuado por Motorola en la dcada del 80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compaa estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A partir de all six sigma se convirti en un cono en el mundo de los negocios.

El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de sus ejecutivos mencion en una reunin que el verdadero problema de la empresa era su calidad. La compaa destinaba entre el 5 y el 10% de sus ingresos, a veces hasta el 20%, a corregir defectos de sus productos. Esto equivala a un costo de U$S 900.000.000 al ao.

A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como antecedente, Motorola desarroll la metodologa Six Sigma. Ese ao un ingeniero de la Divisin Comunicaciones estudiaba la relacin entre la ocurrencia de defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostr que si un producto presentaba defectos durante el proceso de produccin, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedera.

Entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que motivaron el objetivo de 3,4 defectos por milln, es decir llegar al nivel Six Sigma, lograran dos objetivos primordiales: Mayor satisfaccin de los clientes; y amplias reducciones de costos.

Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.

Los resultados de Motorola luego de la implantacin fueron los siguientes: Increment la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, elimin 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorr costos de manufactura del orden de los 11 billones de dlares y creci a una tasa del 17% anual.

No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha visto caer, aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva prctica de Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no es garanta de xito. Tambin debemos pensar que el nivel de defecto de 3,4 por milln es una meta difcilmente alcanzable, toda vez que la empresa lder en aplicar la metodologa Six Sigma admite que an no la ha alcanzado en varios procesos de la compaa.

Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en realidad todava son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE) que aplica la metodologa desde 1996 y es la nica que muestra un rendimiento superior constante. Su presidente ejecutivo, Jack Welch, describi a Six Sigma como la iniciativa ms importante que encar la compaa en toda su historia.

GE estima que sus iniciativas de Six Sigma sumaron ms de U$S 600.000.000 a la lnea de resultados de la empresa en el ao 1998. Decidi invertir ms de U$S 700.000.000 entre los aos 1996 y 2000 en el proyecto Six Sigma formando al personal de la compaa en sus herramientas y metodologas. Sus ejecutivos estimaron que si la empresa suba de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro al nivel esperado de Six Sigma podra reducir sus costos entre 7.000 y 10.000 millones de dlares. Este ahorro era equivalente a un incremento en las ventas de entre un 10 a un 15%. Finalmente, esta estimacin se reflej en los resultados: los 6.000 proyectos en ejecucin en 1997 dieron ganancias del orden de los 320 millones de dlares. Un ao despus el programa gener ahorros por 750 millones de dlares y en 1999 los duplic. Los mrgenes operativos aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,9% en el ao 2000.

La aplicacin de Six Sigma fue respaldada por un sistema de recompensas, un 60% de la gratificacin se basaba en los resultados financieros y el 40% restante en los resultados de Six Sigma. Los empleados que se estaban formando como black belts fueron los nicos que accedan a opciones de compra de acciones. Tambin se estableci que para un puesto gerencial no se considerara a nadie que no tuviera como mnimo un entrenamiento de green belt. Los progresos anunciados por Motorola y GE sirvieron de sustento publicitario al Six Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune 2000 asegura tener un proyecto serio en esa direccin. Entre estas empresas podemos mencionar a Ford, Chrysler y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron conjuntamente un manual de referencia para la planificacin avanzada de la calidad (PAC). Este manual proporciona unas guas tiles para producir un plan de calidad que debe apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes. PAC ms que una herramienta para el planeamiento es una filosofa que debe atravesar a toda la organizacin determinando las necesidades y expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su satisfaccin. Adems, Ford Motors capacit a 2.500 black belts y tiene casi 2.000 proyectos en marcha.

Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak, Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba.

Du Pont verific que de los 4.000 proyectos Six Sigma terminados, hay muchas instancias en donde los resultados han reducido el impacto ambiental o aumentado la seguridad. La meta es que el 10% de los empleados est involucrado en dichos proyectos.

Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y Polaroid tambin sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgi a mediados de los 90 luego de haber abandonado la prctica de Six Sigma.

Cabe agregar que la implantacin total de un programa de Six Sigma puede tardar entre 18 meses y 3 aos y la inversin que se ha requerido en las grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2 % de los sueldos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeas y Medianas Empresas, obviamente con diferentes planes de implantacin.

El nmero de personas asignado a un proyecto no suele ser significativo, los black belts representan, en promedio, el 1% de la fuerza laboral. Hay, por lo general, un master black belt por cada 10 black belts, o aproximadamente uno por cada 1.000 empleados. Cada black belt puede llevar a cabo entre 5 y 7 proyectos por ao, con ahorros promedio que oscilan entre U$S 150.000 y U$S 243.000 por proyecto. Los equipos de proyecto son liderados por green belts. Para una empresa de 1.000 empleados, las cifras manejadas seran las siguientes:

Master black belt: 1Black Belts: 10Proyectos: 50 a 70 ( 5 a 7 por Black belt)Ahorro estimado: U$S 9.000.000 a U$S 14.600.000

El objetivo sealado por todos aquellos que utilizan la metodologa Six Sigma se concentra en dos metas a saber;

Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a travs de:

Reduccin de los costos operativos. Mejora en la rentabilidad de los negocios. Mayor eficiencia en todos los procesos de la compaa.

Satisfaccin de los clientes que se traduce en:

Mayor fidelizacin hacia los productos de la empresa. Aumento de la participacin en el mercado. Mayor competitividad.

Vinculaciones con otras tcnicas existentes.

Tratando de ser consistentes con nuestro objetivo, que tal como planteamos en la presentacin del trabajo, pretende permitirnos la posibilidad de evaluar la nueva herramienta. Dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que conocemos y creemos que funciona, y habiendo hasta aqu realizado una descripcin de lo que Six Sigma significa, y donde y como se aplica, pretendemos ahora someter a debate o bien intentar reflexionar sobre algunos conceptos sobre los que esta nueva metodologa pareciera basarse, e intentar analizarla a la luz de conceptos acuados por otras tcnicas ya conocidas.

Debido a que en gran medida consideramos que Six Sigma tiene muchas cosas en comn con el sistema de Calidad Total, al cual sus precursores enuncian como antecesor, explicaremos en que creemos que se asimilan y en que no, mencionando adems en cada caso, en que puntos posee contacto con otras tcnicas de gestin.Herramientas Genricas Vs. Herramientas Especificas

Con respecto a las genricas, la Calidad Total se basa en aquellas desarrolladas para el control estadstico de procesos o statistical process control (SPC), entre las ms usadas, se enuncian:

Diagramas de Flujo Anlisis de Pareto Histogramas Diagramas de Causa-Efecto Diagramas de Tendencias Diagramas de Dispersin Grficas de Control

Las cuales podemos observar no distan demasiado de las utilizadas por Six Sigma.

Con respecto a las especificas, caen dentro del rubro control estadstico de calidad o statistical quality control (SQC) y constan de dos partes:

Muestreo de aceptacin Control del proceso

El primero se realiza en bienes que ya existen con el fin de determinar el porcentaje de productos fabricados de acuerdo a las especificaciones, y el segundo se refiere a la supervisin de la calidad mientras se produce el bien o el servicio.

Sin nimo de extendernos demasiado, queremos citar que dentro del control del proceso, se estudia la capacidad del proceso a travs de un ndice de capacidad. Este muestra, que tan bien las piezas que se producen se ajustan dentro de los lmites (inferior y superior) de diseo o tolerancia. Aqu Motorola populariz su Six Sigma. El lmite de diseo de Six Sigma, con un desplazamiento del proceso con respecto a la media de 1.5 sigma, da como resultado 3.4 defectos por milln.

Visto de esta forma, el Six Sigma pareciera ser uno de los tantos lmites inferior y superior de tolerancia que pueden establecerse para medir la capacidad del proceso, medida que formaba parte de las prcticas habituales de cualquier sistema de Calidad Total.

Ciclo PDCA vs. DMAIC:

El ciclo PDCA, conocido como la rueda o circulo de Deming, trasmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de Calidad Total. Este proceso incluye las etapas de planear, hacer, verificar y actuar, las cuales no distan demasiado del DMAIC utilizado por Six Sigma que incluye las fases de medir, analizar, mejorar y controlar, tal como vimos anteriormente.

Este proceso propuesto por Six Sigma, tampoco se diferencia demasiado, de la denominada Estrategia de Calidad enunciada por el Dr. Juran, que inclua las etapas de planeamiento, control y mejora de la calidad.

Diferencias que para sus perseguidores existen entre el Six Sigma y la Calidad Total:

A lo largo de nuestra investigacin sobre el tema, nos encontramos recurrentemente ante la situacin en la cual los considerados padres del Six Sigma se ven obligados a marcar las diferencias que para ellos existen entre la nueva herramienta y su antecesora. Es all donde nos encontramos con las siguientes afirmaciones:

Que la calidad total persigue un objetivo no especfico, mientras que Six Sigma fija ese objetivo en 3.4 defectos por milln. Con respecto a esto consideramos, tal como se enunci anteriormente, que se trata de una medida ms, una medida especfica de los lmites de defectos que se desean obtener. Pero en este punto vale la pena preguntarnos si no se asemeja al establecimiento de un standard ideal ptimo, reconocido como uno de los tipos de estndares en la utilizacin de sistemas de costo standard, y de ser as, no debiramos perder de vista el mayor riesgo que ste posee: El desnimo y la frustracin por la constante imposibilidad de alcanzarlo.

Que la Calidad Total implicaba una gran complejidad que el Six Sigma deja de lado. En cuanto al grado de complejidad que posee la implantacin de un sistema de Calidad Total, creemos simplemente que deriva de los mtodos estadsticos que utiliza; los que segn analizamos, no son muy distintos de los que propone Six Sigma.

Que la Calidad Total es una filosofa, mientras que el Six Sigma es una herramienta concreta de gestin. Con respecto a este punto no estamos en desacuerdo. Queda claro que la Calidad Total es una filosofa de vida y que desde sus orgenes W. E. Deming insista en no mirar el presente y poner la vista en el futuro. Dentro de los 14 puntos que l enunciaba sostena: La constancia en el propsito de mejora, que implicaba establecerlo dentro de la misin de la empresa y mantenerlo inalterado. El establecimiento de la Calidad Total como filosofa de trabajo dentro de la organizacin lleva al cumplimiento de los objetivos de gestin que implican la satisfaccin del cliente y la reduccin de costos, con su implicancia en el aumento de la rentabilidad; objetivos a que el Six Sigma se propone en el corto plazo. Los impulsores de Six Sigma utilizan peyorativamente el trmino filosofa, y resaltan las virtudes de herramienta de gestin; consideramos que la lectura debiera ser inversa, la filosofa de la Calidad Total tiene incorporada a sta y a muchas otras herramientas concretas de gestin. Que la calidad tiene como objetivo el cumplimiento de las normas, y el Six Sigma busca el cumplimiento de objetivos estratgicos. Aqu creemos que existe una gran confusin entre lo que la filosofa de Calidad Total implica, y lo que en la prctica, por error, puede observarse. Los estndares o normas de calidad, no son un fin en si mismos, sino que son solamente el principio de un proceso que debe permanecer como idea bsica en la vida de las empresas. Hay que tener en claro que un sistema es una manera de hacer las cosas, no un objetivo en s. Las normas ISO y sus equivalentes europeas EN; detallan los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de calidad; proporcionan elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del producto o servicio y mantenerla en el tiempo; establecen directrices para lograr la calidad total. No se logra la calidad total para certificar normas y viceversa.

Con respecto a los objetivos estratgicos, entendemos que estamos hablando de un sistema de gestin, tal como lo definen ellos; y resaltamos que entendemos que la estrategia empresarial, segn lo menciona Horacio Melndez[footnoteRef:4] puede definirse como una serie de ajustes que realiza la organizacin para adecuarse y anticiparse a las variaciones que se producen en el entorno, que deben ser realizados para alcanzar los objetivos a los que sirve, podemos observar que las herramientas de gestin, en este caso Six Sigma, nos permiten el control del cumplimiento de aquellos planes vinculados a la operacin tctica, y que si bien otorga informacin para el desarrollo de una estrategia competitiva, no debe olvidarse que el hecho de colaborar en el proceso, no implica desarrollar una estrategia en su totalidad, ni nos habilita para considerar dicha informacin u objetivos como estratgicos. [4: ]

Que hasta la creacin de Six Sigma, nunca se puso demasiado nfasis en la capacitacin del personal. Uno de los pilares sobre los que se levanta el Six Sigma es la capacitacin del personal, de hecho se sostiene que una de las poderosas funciones de Six Sigma es la creacin de una infraestructura de desempeo. En palabras de Jack Welch (presidente ejecutivo de General Electric): Six Sigma nos brindo la herramienta exacta que necesitbamos para el entrenamiento genrico en gestin, aparentemente hasta el momento General Electric no haba podido contar con un programa de capacitacin global, recin Six Sigma crea esta infraestructura de capacitacin. Ahora bien, con respecto a la capacitacin, podemos volver a los ya citados 14 puntos establecidos por Deming; ms exactamente a los siguientes puntos: 6: Instituir la capacitacin en el trabajo13: Entrenamiento y capacitacin constantes14: Formar un equipo de mejora al ms alto nivel

Donde claramente se haca hincapi en la capacitacin del personal como una de las bases fundamentales del sistema.

Errores espordicos y ocultos:

Michael Harry, considerado el padrino de Six Sigma sostiene que el problema en las empresas radica en la existencia de costos ocultos que se tornan persistentes y pasan a formar parte del proceso. Estos segn Harry se diferencian de los errores espordicos, que son aquellos que vulneran los lmites de error esperados en el proceso, por lo cual son mas fciles de identificar y solucionar. Estamos de acuerdo en la importancia de diferenciar estos dos tipos de errores, y tambin concordamos en que son los problemas ocultos o crnicos los que deben desterrarse, pero no creemos que la identificacin y distincin antes mencionada, pueda o deba ser atribuida al Six Sigma; de hecho, todos los que hemos estudiado el sistema de administracin japonesa Kaizen, y sus pilares fundamentales como son la Calidad Total y el JIT, conocemos que el Dr. Juran propuso como prioridad el ataque proyecto por proyecto de los problemas crnicos, como la nica forma de obtener una ventaja competitiva y reducir los costos de no-calidad. Aproximadamente en la dcada del 50 Juran estableci esta diferencia y enfatiz la importancia de eliminar los errores crnicos.

Herejas de la Calidad:

En 1991 R. Calvin, luego de obtener el premio a la calidad Malcolm Baldrige, escribi dentro de lo que titul Las bienvenidas herejas de la calidad, lo siguiente:

Viejo testamento: Las mejoras de la calidad slo provienen de pequeos pasos constantes. Nuevo testamento: Parcialmente verdad, pero las mejoras drsticas en cada paso son esenciales y factibles. Viejo testamento: En determinado nivel, al cliente deja de preocuparle la mejor calidad. Nuevo testamento: Las mejoras graduales conducen a un mejor precio, mejor servicio y mayor rendimiento.

Pareciera que en el punto a) quiere priorizar los cambios bruscos o drsticos, asimilndose a la Reingeniera, mientras que en el punto b) pareciera hablar de cambios graduales asemejndose ms a un proceso de mejora continua. Desde nuestra opinin, creemos que se trata de una contradiccin, ambas metodologas no son compatibles.

Para concluir, quisiramos citar otra de sus herejas de la calidad, con el simple objetivo de invitar a reflexionar:

Viejo testamento: No robars Nuevo testamento: Robars ideas (no patentadas) desvergonzadamente. Creemos que para denostar esta frase no hace falta nuestra opinin. Si no estbamos convencidos de lo que nos quieren plantear, nos lo acaban de aclarar.

Una propuesta diferente, que aporta una nueva herramienta que conjuga otras tcnicas que se vienen utilizando.

Utilizar las herramientas que propone el control estadstico de calidad, que ya tienen aproximadamente 70 aos no est mal; lo que no est bien es pensar en ellas como modernas y propias.

Utilizar postulados de la filosofa Kaizn (incluyendo dentro de ella a la Calidad total y sus aspiraciones de Cero defecto y la Satisfaccin del cliente; Just in Time, que incluye el Kanbn; Mejora continua, valindose de la Produccin en celdas y de la Multiplicidad de tareas; y el Chido-ka.); es funcional a la misin de las organizaciones, y a los objetivos de supervivencia, maximizacin del beneficio y satisfaccin de los clientes. Creer que no haban servido hasta la aparicin de Six Sigma, no slo es pretencioso sino que adems falta a la verdad.

Utilizar como objetivo o meta estndares muy altos, o permisividad de defectos extremadamente baja esta bien, en la medida que estas aspiraciones sean realizables; tanto por las organizaciones en cuestin, como por otras competidoras o asimilables. Si los objetivos propuestos son una meta a alcanzar, inalcanzable; el desaliento que provocar en las personas producir un efecto no deseado.

Ahora bien; si se utilizan racionalmente las tcnicas que incluye la filosofa Kaizen, (que est probado han producido una revolucin en la industria japonesa y mundial y que se valen de todas las herramientas cientficas y tcnicas que le son funcionales); y los estndares son metas alcanzables por la organizacin o por otras organizaciones, competidoras o no; creemos que se est transitando la senda correcta.

Es nuestra intencin no detenernos en la mera crtica. Elogiamos los intentos de mejora de la calidad, sean para satisfacer a los clientes, sean para maximizar el lucro. Proponemos como alternativa el correcto uso de todas las tcnicas propuestas en la filosofa kaizen, con su permanente aspiracin al cero defecto, pero a travs de un proceso de mejora continua.

En este contexto, la meta a alcanzar debiera ser un objetivo que no produzca desaliento sino afn de logro y superacin. Esta herramienta tambin est inventada y estudiada; se trata del benchmarking. Por supuesto que en los niveles de defecto que estamos proponiendo, el benchmarking debe realizarse con los mejores de clase mundial, competidores de la misma organizacin o no. Este debe realizarse para todos y cada uno de los procesos y teniendo en cuenta todos los avances tecnolgicos.

Es obvio afirmar que si una organizacin es igual o mejor, en cada uno de los procesos que realiza, a las que tienen las mejores prcticas del mercado y se han posicionado como las mejores de clase mundial, sean competidoras o no de la que realiza el proceso de benchmarking; esta organizacin ser la que mejor satisfaga las necesidades de sus clientes, la que obtenga mayor rentabilidad y la que tenga mayor probabilidad de sobrevivir.

Conclusiones.

Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta, y que las empresas consultoras y las productoras de software estn realizando con su aplicacin y venta un espectacular negocio; adems de los cursos de capacitacin que forman parte de la publicidad y de otros ingresos.

Debiera tambin quedar claro que la herramienta no es novedosa, y que toda su propuesta est basada en La calidad total y su correlato con la mejora continua; Los controles estadsticos de proceso; La reingeniera; El costo standard ptimo; El benchmarking.

El Six Sigma es una visin absolutamente parcial de la Calidad Total, y no slo no llega a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla.

Nos cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del personal en una organizacin pueda llegar a cambiar solamente por alejar la meta a alcanzar; y somos propensos a pensar en forma diametralmente opuesta a ese postulado.

Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la productividad y en la satisfaccin de los clientes es elogiable; pero necesitamos resaltar que la novedad no da por tierra con las herramientas anteriores.

Si nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es solamente porque entendemos que; por ser un producto tan bien posicionado; contar con el aval de prestigiosos autores y contar con la difusin de importantes empresas y universidades, pronto nos veremos obligados a tratarlo en el mbito acadmico y empresarial, y no deseamos ser sorprendidos.

A raz de las crticas que hemos elaborado, y pensando en una mayor solidez conceptual, es que nos animamos a efectuar una propuesta que desde lo tcnico y acadmico denota menos fisuras.

.doc].doc]Hoja1Diagrama de Flujo de Procesos

EntradaEntradaDecisionEtapa del procesoSalidaSalida

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.doc].doc]Hoja3