1.1. MARCO TERICO

Una vez analizado la informacin de las distintas fuentes y autores consultados, se lleg a la conclusin que los conceptos y aspectos de la temtica elegida son los siguientes:

LOGSTICA

El trmino de Logstica con frecuencia es asociado directamente con los conceptos de distribucin y transporte de productos terminados; sin embargo, sa es una apreciacin parcial de la misma, ya que la logstica se relaciona con la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la adquisicin de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.[footnoteRef:1] [1: MONTERROSO, ELSA http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf]

Puede que la logstica sea hacer que las cosas lleguen a donde necesitan estar, pero, pero esta definicin se queda muy corta para definirla, es por eso que el Council of logistics management, la define como la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente; y el autor Douglas Long en su libro Logstica Internacional , complementa an ms esta definicin con afirmar que logstica no es simplemente llevar las cosas donde se necesitan, sino hacerlo en un ambiente de mercado competitivo don de otras compaas buscan atraer los clientes de sus competidores.[footnoteRef:2] [2: LONG, Douglas. Logstica internacional. Mxico: Limusa, 2009. 474 p. ]

Aunque autores dan diversas definiciones de logstica, se puede observar que todos ellos concuerdan en que la logstica es un proceso en el que interactan el aprovisionamiento de materias primas, insumos, servicios, etc., la planificacin y programacin de la produccin, sistemas de informacin, y la distribucin final hasta el cliente.

La logstica se divide en tres grandes subsistemas, los cuales son, logstica de entrada o abastecimiento, que busca proveer materia prima y servicios a la empresa, logstica de produccin, en la cual se encuentra la planeacin y programacin de la produccin y logstica de salida o distribucin, por medio de la cual se llega al cliente final.

Meta de la Logstica

Si bien el transporte es importante, la logstica es mucho ms amplia, ya que requiere la coordinacin de muchas actividades que controlan y rodean el transporte, incluyendo el diseo de la red de contactos, informacin, transporte, inventario y almacenamiento. Pero como definir la meta de la logstica, se describen seis objetivos operacionales de un sistema logstico:

Respuesta rpida: se necesita tener la capacidad para reaccionar rpidamente a los cambios y a los avances. La capacidad de proveer al cliente con lo que necesita es la clave para asegurar futuras compras. Desviaciones mnimas: el desempeo debe ser consistente. Inventario mnimo: el inventario es muy caro y debe mantenerse al mnimo. Consolidacin de movimientos: el costo de transporte puede reducirse si se consolidan los pequeos envos a uno grande y con menos frecuencia, este presente un grado de dificultad ms alto. Calidad: no solo los productos deben ser de la ms alta calidad, los servicios de logstica tambin deben cumplir con estndares de calidad. Soporte de ciclo de vida: abarca la necesidad no solo de entregar el producto, sino tambin manejar las devoluciones del mismo. Estas pueden ser por defectos o por reciclado del mismo. La meta general de la logstica es alcanzar un nivel deseado de servicio al consumidor al costo ms bajo.[footnoteRef:3] [3: LONG, Douglas. Logstica internacional. Mxico: Limusa, 2009. 474 p ]

Logstica Integral

A pesar de que gran parte de la filosofa logstica tal como se entiende actualmente estaba incluida en las actividades logsticas militares durante la segunda guerra mundial, transcurrieron algunos aos antes de que se aplicara como concepto en el mudo empresarial. Por aquella poca los mercados eran de corte incipiente, se encontraban en expansin, con una produccin en alza y con ventas que se potenciaban con el fin de absorber un sector de mercado, en pugna con un incremento de la competencia.[footnoteRef:4] [4: Martnez gallardo Mario Anselmo, la logstica integral como ventaja competitiva y sistema logstico http://www.eumed.net/ce/2013/sistema-logistico.html#_ftn10]

Durante las dos dcadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron cambios en las condiciones econmicas y tecnolgicas, que favorecieron en gran parte al desarrollo de los temas logsticos. Se sucedieron en occidente algunos acontecimientos que aparentemente no tenan nada o muy poco que ver con temas empresariales, menos aun con temas logsticos, con los movimientos demogrficos. Nada mas errneo, ya que este fenmeno propicio la ampliacin de las cadenas de distribucin ampliando las reas de geogrficas de cobertura y restndole o sumndole importancia a otras-, propiciando el incremento de costes de transporte y almacenamiento, pero originando tambin un incremento de la demanda de productos y/o de servicios. Tomaron relevancia temas poco considerados hasta ese momento como la distribucin fsica y la gestin de inventarios, entre otros. Hoy en da podemos decir que tradicionalmente la logstica integral estuvo relacionada solo con el movimiento fsico (transporte) y almacenaje de la organizacin como comercial, produccin y compras. Esto quiere decir que es un concepto bsico de movimiento y almacenaje de productos[footnoteRef:5] [5: August Casanovas(ET-ALL), Logstica Integral, Profit Editorial, (Barcelona 2011) pg. 13]

Otra de las definiciones de logstica integral interna a la gestin coordinada de todas las actividades operativas de la empresa; es necesaria una visin holstica, es decir ver el conjunto de procesos como un todo. El concepto de logstica integral externa puede ser de otra forma de denominar la scm, ya que supone la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la scm. La logstica integral parece evolucionar hacia el concepto operaciones fluidas de distribucin y produccin, concepto que supondra el avanzar en la integracin funcional y en la efectividad operacional. Un sistema de operaciones fluidas debe proporcionar ventajas competitivas tangibles si antes se han desarrollado algunos elementos clave. Visin del inventario; gestin de stocks, gestin del flujo, no del aprovisionamiento, distribucin flexible, fabricacin e integracin just in time(jit), cohesin interfuncional, sistemas de informacin avanzados.[footnoteRef:6] [6: Soret Ignacio, logstica y marketing para la distribucin general, Editorial ESIC, Madrid 2006, pag.20]

Actividades Logsticas

Ronald Ballou en su libro Logistica: administracin de la Cadena de Suministro, divide las actividades logsticas, en actividades clave y actividades de apoyo. Entre las actividades clave estn: el servicio al cliente, el transporte, el manejo de inventarios y los flujos de informacin y procesamiento de pedidos; en la actividades de apoyo se encuentran: Almacenamiento, manejo de 28materiales, compras, embalaje y proteccin, cooperacin con produccin y operaciones, mantenimiento de la informacin De igual manera, concluye que las principales actividades logsticas son las siguientes: Servicio al cliente: Esta actividad es el resultado final, la salida del proceso Pronsticos de la demanda: Para saber cunto debo ordenar a los proveedores a travs de mis compras. Administracin de inventarios: Es importante para determinar el nivel de inventario para alcanzar altos niveles de servicio. Comunicacin logstica: Es la calve del eficiente funcionamiento de cualquier sistema logstico. Manipulacin de materiales: Ocurre tanto para las materias primas, como para los productos en proceso y los productos terminados. Procesamiento de rdenes: La velocidad de reaccin que tiene el sistema ante los pedidos de los clientes. Empacado: La logstica debe proveer proteccin durante el transporte Partes y servicio de soporte: La responsabilidad de la logstica no slo termina en el momento en que llega le producto al cliente, sino que parte de la actividad de marketing de la empresa es prestar el servicio postventa. Seleccin de planta y bodegas: La ubicacin de las plantas y/o bodegas puede mejorar los niveles de servicio al cliente. Aseguramiento del abastecimiento (Procurement10): La compra de materia prima y servicios desde fuera de la organizacin para asegurar la efectividad de los procesos de manufactura y logsticos. Logstica en reversa: El manejo de devolucin de bienes, bien sea como recuperar o desechar desperdicios. Trfico y transporte: un gran componente de la logstica es el movimiento de bienes desde punto de origen hasta punto destino y tal vez su regreso. Almacenamiento y bodegajes: Administracin del espacio para mantener inventarios.

Logstica: Como herramienta para lograr una ventaja competitiva para la empresas, todas las empresas hacen logstica, la diferencia entre las exitosas y las no exitosas es que las primeras saben que la estn haciendo y la toman como una herramienta indispensable para hacerse ms competitivas

En un sentido amplio, "se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de productividad y calidad"

En un sentido ms concentrado en el mbito empresarial se tiene que "logstica es el proceso de gerenciar estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final"

La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logstica, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance ptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente final.

Tal como lo expresa el autor Christopher Martin, en su libro "Logstica. Aspectos estratgicos", la logstica logra ser una fuente de ventajas competitivas gracias a la posible reduccin de costos y diferenciacin que se puede alcanzar con ella y por la obtencin de las prioridades competitivas de las que hablan, La logstica usa cinco vas para mejorar significativamente la ventajas competitiva de la compaa: Bajo costo, Superior Servicio al Cliente, Servicios de valor agregado, Flexibilidad y Regeneracin esta ltima se refiere a la capacidad de innovar o desarrollar nuevas vas para servir al mercado. A travs de la logstica puede conseguirse una posicin de perdurable superioridad sobre los competidores en trminos de preferencia del consumidor.

Sistema logstico

El sistema logstico, es todo el conjunto de actividades que tienen lugar entre el aprovisionamiento de materias primas y la entrega de productos terminados a los clientes, las cuales tienen como objetivo, la calidad como adecuacin del producto para dar satisfaccin a las referidas necesidades y aspiraciones del cliente, el servicio al cliente, reuniendo aquellos aspectos de conveniencia para el cliente en su transaccin con la empresa que no estn directamente asociados con la empresa y costo para el cliente, integrado por el precio de adquisicin, o disposicin y costes asociados a la utilizacin del producto. (Carrasco, J. 2000) y mediante la sincronizacin de sus funciones componentes, permite lograr un flujo gil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez ms exigente. (Monterroso, E. 2000)

Cadena de Suministros

Una cadena de suministro, SC por sus siglas en ingls, abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima (extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de informaciones relacionadas.[footnoteRef:7] Los materiales y la informacin fluyen en sentido ascendente y descendente en la est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportadores, almacenistas, vendedores e incluso a los mismos clientes; debe ser dinmica e implicar un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas[footnoteRef:8]. [7: BALLOU, Ronald. Logstica: Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Prentice may, 2004. 5 p] [8: CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Pearson educacin, 2008. p. 3.]

Ballou (2004) en su libro define la Cadena de Suministro o SupplyChaincomo una red constituida por todas las organizaciones y personas involucradas en el flujo de materia prima, productos elaborados, informacin y dinero; desde los proveedores hasta el consumidor final.

La claridad en el concepto de Cadena de Suministro contribuye a identificar todas las partes que la integran y qu factores se deben tener en cuenta para poder efectuar una adecuada descripcin y un efectivo anlisis.

Elementos de la Cadena de Suministros

El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas, ms sin embargo, esta es solo una parte de la cadena de suministros, por lo que es importante tambin visualizar el flujo de informacin, de fondos y productos en ambas direcciones de ella.

Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: Clientes Detallistas Mayoristas/distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas

Grafico 4. Elementos de la Cadena de Suministros.

Fuente:http://www.eoi.es/blogs/jonathanortiz/files/2012/03/I1.jpg

En una cadena de Suministros, se puede llegara a entender que slo un participante interviene en cada etapa, pero en realidad el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de la mayora de las cadenas de suministro, como se observa en la figura [footnoteRef:9] [9: CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Pearson educacin, 2008. p. 5.]

Objetivo de la Cadena de Suministro

El objetivo principal de la cadena de suministro, es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valorque una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para elcliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora delas cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de lacadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que esla diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.

Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dicho xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa. (En los captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reduccin en las ganancias de toda la cadena de suministro).

Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes [footnoteRef:10]dueos [10: CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. Mxico: Pearson educacin, 2008. p. 6.]

Administracin de la Cadena de Suministros

Segn los autores Espitia y Lpez, en su libro sostienen que la Administracin de la Cadena de Suministro (SCM por sus siglas en ingls) consiste en la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de un negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propsito de mejorar el rendimiento a largo plazo, tanto recibe de cada unidad de negocio como de la cadena en general. Si se considera esta definicin, es preciso establecer mecanismos y acciones que garanticen una total armona, coordinacin y organizacin de todas las empresas que hacen parte de la cadena, as como la identificacin de todos los factores que la afectan.

El trmino SCM fue introducido a principios de la dcada de los 80 por consultores y desde entonces ha generado mucho inters. Desde el comienzo de los 90, los acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram proveyeron una extensa revisin retrospectiva de la literatura y la investigacin de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas, las contribuciones ms importantes y los supuestos fundamentales de SCM que deben ser reconsiderados en el futuro.

La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de SupplyChain, con quien es crtico mantener vnculos, que procesos se deben vincular con cada uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integracin se debe mantener en cada vinculo de proceso.

El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la compaa, como as tambin del SupplyChain entero incluyendo el cliente final. Consecuentemente, las iniciativas de rediseo e integracin de procesos del SupplyChain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total a travs de sus integrantes.

Modelo SCOR

SCOR, es un modelo de referencia desarrollado por el Supply Chain Council. Este modelo integra los conceptos de reingeniera de procesos, benchmarking y medicin de procesos, todo en un marco funcional cruzado. Aborda los procesos desde las perspectivas de procesos de Planeacin, ejecucin y facilitacin de la gestin de cadenas de abastecimiento, logstica y las operaciones.[footnoteRef:11] [11: SUPPLY CHAIN COUNCIL. SCOR: The supply chain reference: Version 10.0, USA: Supply Chain Council Inc, 2010. p. 11]

El Supply Chain Council, define al SCOR como un modelo desarrollado para describir todas las actividades que una empresa ejecuta mediante fases para satisfacer la demanda de los clientes. El modelo SCOR, Supply Chain Operations Reference model, es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporacin independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnstico Estndar Inter-Industrias para la Gestin de la Cadena de Suministro[footnoteRef:12] [12: Caldern Lama, Jos Luis. Anlisis del modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministro. Proyecto de Investigacin del Programa de Doctorado Gestin de la Cadena de Suministro en el contexto de Empresa Virtual, Ingeniera y Modelizacin Empresarial. Universidad Politcnica de Valencia. Enero 2005.]

Por desarrollarse bajo un enfoque basado en procesos, lo cual lo hace adaptable a cualquier empresa que ejecute los bsicos ya mencionados, el SCOR se utilizar para describir y analizar los procesos de la empresa objeto de esta investigacin. Bajo el propsito de mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de abastecimiento, el modelo proporciona las siguientes ventajas:

Ofrece una visin global de la integracin, coordinacin y sincronizacin de las actividades entre cada uno de los eslabones de la cadena gracias al uso de un lenguaje comn. Establece un esquema organizacional para el desarrollo de los procesos de la cadena de abastecimiento. Permite desarrollar mayor comunicacin tanto en los procesos internos como en los externos.[footnoteRef:13] [13: http://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf ]

El Modelo est organizado, tal cual lo muestra el Grfico 2. Estructura SCOR-Model, alrededor de cinco Procesos Principales de Gestin: Planificacin (Plan), Aprovisionamiento (Source), Transformacin (Make), Distribucin (Deliver) y Devolucin (Return), (ver Grfico 2.)

Grfico 5. Estructura SCOR-Model

Fuente: http://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf

El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes, desde la entrada de rdenes hasta el pago de las facturas, todas las transacciones fsicas de materiales, desde los Proveedores de los Proveedores, Suppliers, hasta los Clientes de los Clientes, Customers, incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a granel, software, etc. y todas las interacciones con el Mercado desde la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden. A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales.

Planificacin. En este mbito se analiza cmo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan financiero. Aprovisionamiento. Dentro de este mbito se analiza cmo realizar la programacin de entregas, la identificacin, seleccin de proveedores y valoracin de proveedores o la gestin de inventarios. Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la programacin de actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa de prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con ingeniera. Suministro. Dentro de este mbito se analizan todos los procesos de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin a cliente. Retor Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio pos entrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito del Modelo

Niveles del Modelo SCORSCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior, Tipos de Procesos, Nivel de Configuracin, Categoras de Procesos y Nivel de Elementos de Procesos composicin de los Procesos.

Nivel Superior En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR-model, se analizan las Bases de Competicin, y se establecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo. Los Indicadores, Performance Metrics, de Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren mltiples Procesos de SCOR. Los Indicadores de Nivel 1 no se relacionan necesariamente con todos los Procesos del Nivel 1, Plan, Source, Make, Deliver, Return. Los tres primeros son puntos de vista externos (Customer-Facing) mientras Cost y Assets son puntos de vista internos (Internal-Facing)

Posteriormente, los valores de los Indicadores de Nivel 1 se comparan con los de otras empresas de su sector y de otros sectores, y se califican de Iguales, con Ventaja o Superiores. De esta manera se puede analizar en qu aspectos tiene desventaja la CS, identificar las mejoras necesarias1, priorizar los proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecucin a un nivel global.

Nivel de Configuracin En el segundo nivel se consideran 26 Categoras de Procesos (Process Categories) que corresponden: 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribucin, 6 a Devolucin (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribucin), y 5 a Apoyo. Las 5 primeras son tipo Planificacin, las 16 intermedias son tipo Ejecucin y las 5 ltimas son tipo Apoyo. Preparan, preservan y controlan el flujo de Informacin y las relaciones entre los otros procesos)

Las tres categoras en las que se subdividen Source, Make y Deliver son: Fabricacin contra Almacn (Make-to-Stock), Fabricacin bajo Pedido (Make-to-Order) y Diseo bajo Pedido (Engineer-to-Order) pero Deliver tiene una cuarta categora que es Producto de Venta al por Menor (Retail Product). Return a su vez tiene tres categoras: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento General y Reparacin, y Producto en Exceso. En este nivel, la CS debe representarse usando las 26 categoras de Procesos conforme a su estado actual (AS IS), tanto geogrficamente (Geographic Map) como mediante Diagramas de Hilos (Thread Diagram), para despus establecer las Especificaciones de Diseo de su nueva CS y poder reconfigurarla al estado deseado (TO BE) empleando nuevamente los dos tipos de grficos mencionados. Las empresas pueden implementar su Estrategia de Operaciones por medio de la configuracin que ellas elijan para su CS. La configuracin de hilos es tambin denominada Mapa de Procesos de SCOR

La configuracin de hilos de una CS ilustra cmo son hechas las representaciones de SCOR. Cada hilo puede ser usado para describir y evaluar distintas configuraciones de Cadena de Suministro. Los hilos de la CS son desarrollados a partir del flujo fsico-geogrfico de los productos.

Nivel de Elementos de Procesos Teniendo en cuenta el proceso de Planificacin, en este se encuentran diferentes tipos de planes dependiendo de los agentes que conforma la cadena, dado lo anterior para el tercer nivel se encuentra el plan general de la cadena de suministros (P1), conformado por los siguientes elementos o actividades de procesos: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos de la cadena de suministros - P1.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos de la cadena de suministros - P1.2, (iii) Balancear los recursos con los requerimientos de la cadena de suministros - P1.3, (iv) Establecer y comunicar el plan de la cadena de suministros - P1.4. El plan de aprovisionamiento (P2), conformado por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos del producto - P2.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos disponibles - P2.2, (iii) Balancear la asignacin de recursos a los requerimientos de los productos - P2.3, (iv) Establecer y comunicar el plan de abastecimiento - P2.4. El plan de fabricacin (P3), conformado por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos para la produccin - P3.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos de produccin disponibles - P3.2, (iii) Balancear la asignacin de los recursos de produccin con los requisitos del producto - P3.3, (iv) Establecer y comunicar los planes de produccin - P3.4. El plan de distribucin (P4), compuesto por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requisitos de entrega - P4.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos de entrega - P4.2, (iii) Balancear los recursos disponibles con los requerimientos de entrega - P4.3, (iv) Establecer y comunicar los planes de entrega - P4.4. El plan de devolucin (P5), conformado por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos de devolucin - P5.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos de devolucin - P5.2, (iii) Balancear los recursos devueltos con los requerimientos de devolucin - P5.3, (iv) Establecer y comunicar los planes de devolucin - P5.4

En cuanto al proceso de Aprovisionamiento, se encuentran de 3 tipos, teniendo en cuenta la configuracin del segundo nivel, tanto el aprovisionamiento contra almacn (S1) como el aprovisionamiento bajo pedido (S2), estn conformados por cinco elementos o actividades de procesos como son: (i) Fechas de entrega de productos, (ii) Recibimiento del producto, (iii) Verificacin del producto, (iv) Transferencia del producto y (v) Autorizacin de pago a proveedores. A diferencia del aprovisionamiento bajo diseo (S3), donde prevalecen los elementos anteriores pero antes de esto hay que tener en cuenta dos actividades como son (i) Identificacin de las fuentes de suministros y (ii) La seleccin y negociacin del proveedor final.

En el proceso de Fabricacin, tanto la fabricacin contra almacn (M1) como la fabricacin bajo pedido (M2), estn conformados por siete elementos o actividades de procesos como son: (i) programacin de actividades de produccin, (ii) Requerimientos de la produccin, (iii) Ejecucin de la produccin, (iv) Empaque del producto terminado, (v) Almacenamiento del producto terminado, (vi) Preparacin de la documentacin sobre la produccin y (vii) Manejo y control sobre los desperdicios. A diferencia de la fabricacin bajo diseo (M3), donde prevalecen los elementos anteriores pero antes de esto hay que tener en cuenta una actividad como es: (i) Finalizacin del diseo de ingeniera.

En cuanto al proceso de Distribucin, se encuentran de 4 tipos, tanto la distribucin contra almacn (D1), la distribucin bajo pedido (D2) y la distribucin bajo diseo (D3), agrupan quince elementos claves de procesos como son: (i) Solicitud cotizacin del servicio, (ii) Recepcin, configuracin y entrada del servicio, (iii) Reservar recursos y determinar fechas de entrega, (iv) Consolidar las rdenes de entrega, (v) Construir las cargas de entrega, (vi) Planear la ruta de entrega, (vii) Seleccionar personal capacitado para el transporte, (viii) Recibir producto en la fbrica, (ix) Recoger producto. (x) Empacar producto, (xi) Generar documentacin para el transporte, (xii) Enviar producto, (xiii) Recibir y verificar el producto por parte del cliente, (xiv) Instalar el producto, (xv) Facturar. En la distribucin al por menor (D4), se encuentran, (i) Generar el programa de reposicin (stocking), (ii) Recibir productos en la tienda, (iii) Elegir productos desde el deposito, (iv) Abastecer la estantera, (v) Llenar el carro de compras, (vi) Pasar por la caja y (vii) Entrega y/o producto listo para ser usado.

Teniendo en cuenta el proceso de Devolucin, se encuentran diferentes tipos de retornos dependiendo de los agentes que intervienen, si es de la fbrica hacia el proveedor (SR) o si de parte del cliente hacia la fbrica (DR), dentro de cada uno se presenta una logstica inversa ya sea por productos en caso de defecto, reparacin o productos en exceso. Dado lo anterior para el tercer nivel se presenta una primera devolucin denominada, retorno de productos defectuosos a proveedor (SR1), conformado por los siguientes elementos o actividades de procesos: (i) Identificar la condicin de producto defectuoso - SR1.1, (ii) Disposicin de producto defectuoso - SR1.2, (iii) Autorizacin de retorno de producto defectuoso - SR1.3, (iv) Programa de envo de producto defectuoso - SR1.4, (v) Retorno de producto defectuoso - SR1.5. Una segunda devolucin denominada, retorno de productos MRO al proveedor (SR2), conformada por: (i) Identificar la condicin de producto MRO - SR2.1, (ii) Disposicin de producto MRO - SR2.2, (iii) Autorizacin de retorno de producto MRO - SR2.3, (iv) Programa de envo de producto MRO - SR2.4, (v) Retorno de producto MRO - SR2.5. Y una tercera denominada retorno de productos en exceso al proveedor (SR3), compuesta por: Identificar la condicin de producto en exceso - SR3.1, (ii) Disposicin de producto en exceso - SR3.2, (iii) Autorizacin de retorno de producto en exceso - SR3.3, (iv) Programa de envo de producto en exceso - SR3.4, (v) Retorno de producto en exceso - SR3.5.

Dentro del proceso de devolucin de los clientes hacia la fbrica, se presenta de igual forma tres tipos de retornos, una primera denominada, retorno de productos defectuosos del cliente (DR1), conformada por los siguientes elementos del proceso: (i) Autorizar retorno de producto defectuoso - DR1.1, (ii) Recibir programa de retorno de defectuoso - DR1.2, (iii) Recibir productos defectuoso - DR1.3, (iv) Transferir producto defectuoso - DR1.4. Una segunda denominada retorno de productos MRO del cliente (DR2), compuesta por: Autorizar retorno de producto MRO - DR2.1, (ii) Recibir programa de retorno de producto MRO - DR2.2, (iii) Recibir producto MRO - DR2.3, (iv) Transferir producto MRO - DR2.4. y una tercera, retorno de productos en exceso del cliente (DR3), conformada por: (i) Autorizar retorno de producto en exceso - DR3.1, (ii) Recibir programa de retorno de producto en exceso - DR3.2. (iii) Recibir producto en exceso - DR3.3. (iv) Transferir producto en exceso - DR3.4.