1. AUTOR: EVARISTO BORJA, Eugenio Marlon. Hunuco Per. TEMA: EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO.

2. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 2 Marcos de Referencia del Liderazgo Un marco es la perspectiva del lder para ver el mundo. El concepto de los marcos de referencia centra la atencin en la forma mediante la cual las personas renen informacin, toman decisiones y ejercen poder. Los cuatro marcos de referencia, que como una serie de escalones: son el marco estructural, el de los recursos humanos, el poltico y el simblico. Estos marcos de referencia determinan la forma en que los lderes definirn las situaciones y las medidas que tomaran. Muchas veces los lderes parten de la perspectiva de una estructura limitada de la organizacin y desarrollan los otros marcos con base en su desarrollo y experiencia personales en la organizacin. Un estudio encontr que los lderes usaban el marco de referencia estructural 60 por ciento de las veces y que usaban el marco simblico tan solo en 20 por ciento de las ocasiones. Cada marco de referencia presenta ventajas y desventajas, y los lderes eficaces luchan por tener una perspectiva equilibrada que permita satisfacer todas las necesidades de la organizacin. 1.Estructural 2.Recursos Humanos 3.Politico 4.Simblico Mentalidad: Ve a la organizacin como una mquina, como economa y planes. nfasis: Metas, sistemas, eficiencia autoridad formal. Peligros: Rigidez y tirana. Mentalidad: Ve a la organizacin como una familia, como un clan. nfasis: Personas, apoyo, atribucin de facultades Peligros: Falta de contenido o sustancia. Mentalidad: Ve a la organizacin como una jungla, como poder y como maquinaciones nfasis: asignacin de recursos, negociacin, creacin de alianzas. Peligros: Ejercicio del poder para efectos de un inters personal. Mentalidad: Ve a la organizacin como un teatro, como significado espiritual y como sueos nfasis: Visin, cultura y valores, inspiracin. Peligros: Complejo de mesas.

3. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 3 El Marco Estructural La imagen dominante en el marco de referencia estructural es la de la organizacin como una mquina. Los lderes luchan por conseguir una eficiencia mecnica y toman decisiones con base en la eficiencia econmica. Las herramientas principales de la administracin son los planes y las metas y los lderes, para influir en otros, recurren ostensiblemente al poder y la autoridad que les confiere la posicin que ocupan en la organizacin. El marco estructural de referencia hace hincapi en establecer metas y esclarecer las expectativas respecto al trabajo como va para imprimir orden, eficacia y continuidad. Los lderes conceden suma importancia a las descripciones claras de las tareas, las polticas y los procedimientos especficos y a la visin de la organizacin como un sistema racional. Los lderes dan valor a los datos duros y el anlisis, no pierden de vista la lnea de fondo y subrayan la observancia de las normas aceptadas, el respeto de las reglas y la creacin de sistemas administrativos como va para imprimir orden y lgica en la organizacin. La claridad del rumbo y el control de los resultados son caractersticas muy importantes de este marco. El Marco de los Recursos Humanos Segn el marco de los recursos humanos de referencia, las personas son el recurso ms valioso de la organizacin. Este marco define los problemas y los asuntos en trminos interpersonales, y busca la manera de modificar la organizacin para que satisfaga las necesidades humanas. Los lideres no recurren exclusivamente al poder de

4. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 4 su posicin para ejercer influencia. En cambio, se centran en las relaciones y los sentimientos y lideran atribuyendo facultades y brindando apoyo. Los lderes eficaces usan la perspectiva de los recursos humanos para propiciar la participacin de otros y para brindarles oportunidades para su desarrollo personal y profesional. Estos lderes valoran a las personas, estn siempre visibles, son accesibles y sirven a otros. Las imgenes de esta panormica son el sentimiento de conformar una familia, de pertenencia y de la organizacin como un clan. Sin embargo, este marco de referencia tambin puede conducir a la ineficacia si los lderes son indecisos y si ceden siempre a los caprichos de otros, sobre todo si usan el efecto y la participacin como pretexto para evitar la responsabilidad. El Marco Poltico El marco poltico de referencia ve a las organizaciones como campos de tensin o de conflictos permanentes por la asignacin de recursos escasos. Los lderes pasan mucho tiempo creando redes y alianzas y coaliciones para influir en las decisiones. Estos lderes luchan conscientemente por construir una base de poder y con frecuencia, ejercen su poder personal y organizacional para obtener los resultados que desean. El marco de referencia poltico, llevado a un extremo, puede conducir al engao, a la falta de honradez y a los juegos de poder con el propsito de servir a intereses individuales. Sin embargo, los lideres polticos eficaces normalmente usan sus habilidades para negociar, regatear y crear alianzas con el objeto de servir a las necesidades de la organizacin. El poder y la poltica son una parte importante, aun cuando muchas veces oculta, de todas las organizaciones. La mentalidad del marco poltico concibe una organizacin como una jungla. El poder es una realidad y las maquinas polticas forman parte natural de la vida de de la organizacin. Una parte importante de liderazgo eficaz en la mayora de las organizaciones radica en adoptar este marco, pero no al grado de excluir los otros marcos. Las secciones restantes de este captulo abordan el enfoque poltico del liderazgo con ms detalle.

5. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 5 El Marco Simblico Los lderes, para aprovechar todo su potencial de liderazgo, tambin desarrollan el cuarto marco de referencia: el marco simblico con el cual los lderes ven a la organizacin como un sistema de sentidos y valores compartidos. En lugar de solo recurrir al poder formal y a la poltica, el lder simblico se encuentra en la visin, la cultural y los valores compartidos con el propsito de influir en otros y de liderar a la organizacin. Los lderes simblicos muchas veces influyen en las personas para alcanzar niveles ms altos de desempeo y dedicacin; sin embargo, si usan una visin para la organizacin con este marco de referencia, ello puede llevar a problemas. Uno de los peligros de depender demasiado en el marco simblico es que los lderes desarrollan un complejo de mesas. El lder se vuelve el punto focal, en lugar de la organizacin y todos sus miembros. Tambin pueden usar los smbolos para propsitos falaces, poco ticos y egostas. Los lderes simblicos son eficaces cuando articulan una visin que es ampliamente compartida y entendida, y cuando apoyan las inquietudes y los valores ms profundos de los seguidores. El lder piensa en la organizacin como si fuera un teatro, le preocupa el estado de nimo y el sentido, y se concentra en aprovechar los sueos y los deseos de las personas para beneficio de todos y de la organizacin. Conclusin: Cada uno de los cuatro marcos ilustrados ofrece muchas posibilidades de mejorar la eficacia del liderazgo, pero cada uno est incompleto. Los lderes pueden entender su propio marco natural de referencia y reconocer sus limitaciones. Adems, pueden aprender a integrar varios marcos para poder aprovechar plenamente su potencial de liderazgo. No todos los lderes pueden desarrollar capacidades en todos los campos. Sin embargo, los lideres eficaces comprenden sus fortalezas, se esfuerzan por ampliarlas y crean equipos que en conjunto, pueden proporcionar el liderazgo en sus cuatro formas: estructural, de recursos humanos, poltico y simblico.

6. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 6 Poder e Influencia del Liderazgo Dentro de los cuatro marcos de referencia, esta la deferencia en que los lideres obtienen y usan poder y la influencia. El poder seguramente es uno de los conceptos ms importantes en el estudio del liderazgo. Sin embargo, llegar a entender el significado de los trminos poder e influencia resulta bastante difcil. El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se ve, pero su efecto si se siente. Con frecuencia, el poder es definido como la capacidad que puede tener una persona para influir en otras personas con el fin de que cumplan sus ordenes o de que hagan algo que, de los contrario, no habran hecho. Otras definiciones sealan que el poder es la capacidad para alcanzar las metas o los resultados que desean las personas que detentan el poder.

7. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 7 Poder Es la capacidad que tiene una persona o departamento de una organizacin para influir en otras personas para que produzcan los resultados deseados. Se trata del potencial que tienen las personas para influir en otros miembros de la organizacin con el objeto de que alcancen los resultados que desean las personas que detentan el poder. El potencial del poder se realiza por medio de los procesos de la poltica y la influencia. A veces, los trminos poder e influencia se usa como sinnimos, pero hay algunas diferencias entre ellos. Influencia Es el efecto que los actos de una persona producen en las actitudes, los valores en las actitudes, los valores, las creencias o los actos de otros. Si bien el poder es la capacidad para conducir un cambio en una persona, cabe decir que la influencia es el grado real del cambio. Por ejemplo, en su infancia usted tal vez vivi la experiencia de participar en un juego en el que realmente no quera participar porque una persona del grupo influa en otros para que hicieran lo que ella quera. O tal vez haya cambiado de opinin respecto a la licenciatura que estudiara debido a la influencia de alguien importante en su vida, o quizs haya cambiado de opinin sobre algn asunto social debido a la influencia de lderes polticos o religiosos. Si bien normalmente pensamos que el poder y la influencia pertenecen al lder, en realidad son resultado de la interaccin de los lderes y seguidores en situaciones especficas.

8. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 8 Cinco Tipos de Poder del Lder El poder es descrito, con frecuencia, como una caracterstica personal, pero como hemos mencionado antes, la posicin que ocupa el lder en la organizacin tambin influye en su poder. La mayor parte del poder incluye cinco tipos que estn al alcance de los lderes. En el siguiente cuadro se ilustra estos cinco tipos de poder del lder, cabe decir que los primeros tres (poder legitimo, poder por recompensa y poder coercitivo) son tipos de poder por posicin, que en gran medida son definidos por las polticas y los procedimientos de la organizacin. La posicin que la persona ocupa en la organizacin determina la cantidad de poder que tiene, sobre todo respecto a su capacidad para premiar o castigar a los subalternos con el fin de influir en su comportamiento. Sin embargo es importante recordar que poder por posicin y liderazgo es lo mismo. Los lderes eficaces no dependen exclusivamente de la posicin formal para influir en otros con el fin de que alcancen metas. Dos fuentes de poder personal, llamadas el poder experto y el poder referente, se fundan en el conocimiento especial del lder o en sus caractersticas personales.

9. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 9 Poder Legtimo El poder legtimo es la autoridad conferida por una posicin formal en una organizacin. Por ejemplo, cuando una persona ha sido escogida para actuar como supervisor, la mayora de los trabajadores comprenden que estn obligados a seguir sus instrucciones para las actividades laborales. Los subalternos aceptan esta fuente de poder como algo legitimo y por ello lo acatan. Quienquiera que ocupe una posicin formal de liderazgo goza de ciertos derechos, responsabilidades y prerrogativas. Los seguidores aceptan los derechos legtimos que tienen los lderes formales para establecer metas, tomar decisiones y dirigir actividades. Poder por posicin Legitimo recompensa coercitivo Poder Personal Experto referente Cinco tipos de poder del Lider

10. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 10 Poder de Recompensa Este tipo de poder se deriva de la autoridad para conceder premios a otras personas. Por ejemplo, los lderes designados pueden tener acceso a recompensas formales, como los aumentos de sueldo o los asensos. Es ms, las organizaciones asignan enormes cantidades de recursos a los niveles inferiores por medio de los lderes superiores, quienes controlan los recursos y su participacin. Los seguidores de los niveles ms bajos dependen de los lderes para obtener recursos econmicos y materiales necesarios para desempear sus tareas. Los lderes que tienen poder de recompensa usan premios para influir en el compromiso de los subalternos. Poder Coercitivo Lo opuesto del poder para recompensar es el poder coercitivo, que se refiere al poder para sancionar o sugerir una sancin. Los supervisores gozan de poder coercitivo cuando ejercen el derecho de despedir a sus subalternos, bajarles de categora, criticarles o no aumentar aumentos de sueldo. Por ejemplo, si el desempeo del trabajador Paul no es tan bueno como se esperaba, su supervisor tiene poder de coercin que le permite criticarle, reprenderle, anotar su comentario negativo en su expediente y afectar su posibilidad de recibir un aumento. El poder coercitivo es la cara negativa del poder legitimo y el poder para premiar.

11. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 11 Poder Experto El poder que se deriva de un conocimiento o habilidad especial de un lder, en tanto de las tareas realizadas por sus seguidores, se conoce como un poder experto. Cuando el lder es un verdadero experto, los subalternos siguen sus recomendaciones debido a que el tiene ms conocimientos. Los lderes que estn en niveles de supervisin muchas veces no tienen experiencia en el proceso de produccin que les a llevado a merecer un ascenso. No obstante, en los niveles de alta direccin, los lderes tal vez carezcan de poder experto porque los subalternos saben ms acerca de los detalles tcnicos que ellos. Poder Referente Este tipo de poder deriva de las caractersticas de personalidad del lder que despiertan la identificacin, el respeto y la administracin de los seguidores, de tal suerte que quieren emular al lder. Cuando los trabajadores admiran a un supervisor por la forma en que los dirige, su influencia est fundada en el poder referente. El poder referente depende de las caractersticas personales del lder, y no de su titulo o posicin formal, y es visible en el sentido del liderazgo carismtico.

12. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 12 Respuestas al uso del Poder Los lderes usan los distintos tipos de poder para influir en otros con el propsito de que hagan todo lo necesario para alcanzar las metas de la organizacin. El xito de un intento cualquiera por influir en estos es cuestin de medida, pero el ejercicio del poder puede tener tres consecuencias: el cumplimiento, la resistencia y el compromiso. Cuando las personas ejercen con xito el poder de su posicin, la respuesta es el cumplimiento. Cumplimiento, quiere decir que las personas siguen las instrucciones de la persona que detenta el poder, independientemente de que estn de acuerdo con ellas o no. Obedecen a las rdenes y cumplen instrucciones a pesar de que no les gusten. El problema radica en que, en muchos casos, los seguidores solo hacen el mnimo de trabajo necesario para satisfacer al lder y tal vez no aporten todo su potencial. Adems, si el ejercicio del poder por posicin sobre todo la coaccin, pasa de un nivel que las personas consideran legitimo, estas seguramente opondrn resistencia al intento de esta influencia. Resistencia, quiere decir que los empleados, deliberadamente, trataran de no cumplir las instrucciones o de desobedecer las rdenes. Por lo tanto, los lideres que se basen exclusivamente en el poder de su posicin no sern muy eficaces. La respuesta que el poder personal (experto o referente) suele generar en los seguidores es el compromiso. Compromiso, quiere decir que los seguidores adoptan el punto de vista del lder y cumplen instrucciones con entusiasmo. Si bien el cumplimiento puede bastar para cuestiones de rutina, el compromiso tiene particular importancia cuando el lder esta buscando cambiar las cosas. Dado que el cambio conlleva riesgo o incertidumbre, el compromiso del seguidor ayuda a superar al seguidor ayuda a superar el temor y la resistencia que van de la mano con los esfuerzos para conducir a un cambio. Los lderes exitosos ejercen el poder personal y el poder por posicin para influir en otros.

13. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 13 El Papel de la Dependencia Uno de los aspectos fundamentales del poder es que est en funcin en cierta dependencia; es decir, en la medida que la persona B dependa mas de poder de la A, tanto mayor ser el poder que A tenga sobre B. En las organizaciones como cualquier otra parte, las personas tienen poder porque otras personas dependen de ellas para obtener informacin, recursos, cooperacin y dems. Cuantas ms personas dependan de alguien, tanto ms poder tendr esa persona. Cuando los buenos trabajos abundan, las personas sienten que dependen menos de sus supervisores y los administradores dependen ms de los empleados porque estos son difciles de remplazar. Uso correcto Uso excesivo Cumplimiento Resistencia Compromiso Poder por posicin Poder personal Respuestas al uso del poder

14. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 14 Caractersticas que afectan la dependencia y el poder en las organizaciones El lder tiene Control de: El lder tiene control de: Se Se considera considera que los recursos Que los recursos son muy importantes No son importantes. Muchos recursos Escasez de recursos Disponibles. Recursos que tienen Recursos que no tienen sustitutos Sustitutos aceptables Se depende poco Del lder = menos Se depende mucho del lder = Poder ms poder Como ilustra la siguiente figura las personas son ms dependientes, y por consiguiente los lderes y las organizaciones tienen ms control y poder, cuando los recursos estn muy sujetos a tres caractersticas: su importancia, su escasez y su imposible sustitucin. Las personas de la organizacin deben percibir que el recurso es importante, es decir, si nadie quiere lo que uno tiene, eso no producir dependencia alguna. Los recursos pueden ser importantes por varias razones. Por ejemplo pueden ser elementos esenciales de un producto clave, pueden generar ventas directamente o pueden ser crticos para reducir o evitar la incertidumbre de las personas de alto rango que toman las decisiones de la organizacin. La escasez se refiere al hecho de que los recursos sean fciles o difciles de obtener. Un recurso de cara o difcil adquisicin es ms valioso y crea mayor dependencia que uno que est ampliamente disponible. La no sustitucin, significa que los lideres o empleados que tienen control de los recursos sin sustitutos viables tendrn ms poder. Estos recursos pueden incluir el conocimiento y la experiencia, as como el acceso a personas que tienen mucho poder. Importancia Escasez Insustituibles

15. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 15 Coyunturas Estratgicas que Afectan el poder del lder en las Organizaciones Fuentes de poder del Lder dentro de las Organizaciones Entender la dependencia sienta las bases para estudiar varias fuentes de poder del lder dentro de las organizaciones. Los cinco tipos de poder que explicamos antes se derivan de la posicin formal o de las cualidades personales del lder. Estas fuentes sientan las bases de una parte importante de la influencia del lder. No obstante, existen otras influencias y fuentes de poder dentro de las organizaciones. La teora de la contingencia estratgica seala fuentes de poder que no estn ligadas a una persona o puesto especficos, sino con el papel que el lder desempea en el funcionamiento general de la organizacin. En este sentido, las fuentes de poder son: la dependencia interdepartamental, el control de la informacin, la importancia central, y el manejo de incertidumbre. Dependencia Interdepartamental Control de la Informacin Importancia central Manejo de la Incertidumbre Mayor Poder

16. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 16 Dependencia Interdepartamental En muchas organizaciones, una fuente clave del poder de lder es la dependencia interdepartamental. Los materiales, los recursos y la informacin pueden influir entre departamentos en una sola direccin. En estos casos, los lderes del departamento que reciben los recursos tendran menos poder que los del departamento que los proporcionan. Control de la Informacin No obstante la tendencia hacia la atribucin de facultades y hacia compartir ms informacin, el hecho es que, casi siempre, algunas personas tendrn acceso a mas informacin que otras. El control de la informacin, que implica el acceso a la informacin y tambin el control de cmo y a quien se entrega, es una fuente importante de poder para los lideres. La mayora de los lderes reconoce que la informacin es un recurso fundamental de la empresa y que si se controla la informacin y se rene como se interpreta y como se comparte, pueden influir en cmo se toman las decisiones. En cierta medida, la posicin de la persona en la organizacin determina su acceso a la informacin. Los lderes con mayor jerarqua normalmente tienen acceso a ms informacin que los supervisores de niveles ms bajos o que otros empleados, y pueden distribuir la informacin selectivamente para influir en otros y para dar forma a las acciones y las decisiones. Sin embargo, el control de la informacin tambin puede ser fuente de poder para los lderes de niveles ms bajos y para los empleados. Los empleados que son los nicos que tienen acceso a informacin que tienen los lideres para tomar decisiones, por lo mismo, adquieren ms poder.

17. [EL PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO] Eugenio Marlon Evaristo Borja Pgina 17 Importancia Central La importancia central refleja el papel que un lder o departamento desempean en la actividad principal de la organizacin. Una medida de importancia central es el grado en que el trabajo del departamento del lder afecta el resultado final de la organizacin. Manejo de la Incertidumbre El entorno cambia velozmente y crea incertidumbre y complejidad para los lderes. Ante la incertidumbre, los lderes cuentan con poca informacin sobre los cursos de accin adecuados. Los lderes de departamentos que manejen bien esta incertidumbre aumentaran su poder. Por ejemplo, cuando las personas que investigan los mercados prevn correctamente cambios en la demanda de productos nuevos, su poder y prestigio aumentan porque han disminuido la incertidumbre crtica.