MARIA ELENA CALDERON GAVIRIA
78
EL PENSAMIENTO DEL ALTO DIRECTIVO EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Caso Salamandra MARIA ELENA CALDERON GAVIRIA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE EDUCACION MAESTRIA EN ALTA DIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS 2015
Transcript of MARIA ELENA CALDERON GAVIRIA
EL PENSAMIENTO DEL ALTO DIRECTIVO EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Caso Salamandra
MARIA ELENA CALDERON GAVIRIA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE EDUCACION
MAESTRIA EN ALTA DIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS
2015
EL PENSAMIENTO DEL ALTO DIRECTIVO EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Caso Salamandra
MARIA ELENA CALDERON GAVIRIA
Trabajo de Grado para optar por el Titulo de Magister en
Alta Dirección de Servicios Educativos
Asesor de Trabajo de Grado
Profesor Julio Rubio Gallardo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE EDUCACION
MAESTRIA EN ALTA DIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS
2015
AGRADECIMIENTOS
Especialmente a Dios, por permitirme tener un logro más,
A mi Esposo y mi Hijo que me acompañaron en este camino,
A mi familia por darme un aliciente más para seguir adelante,
A ti Vicky, que aunque ya no estés, siempre te recordaré,
A mis Docentes, de los cuales aprendí grandes cosas,
A Salamandra, por abrirme las puertas para mi trabajo de grado,
A mi Director de Trabajo, el profesor Julio Rubio Gallardo,
por su acompañamiento para culminar con éxito este trabajo,
A nuestro Director de Maestría, el profesor Harold Viáfara,
por su constante apoyo y a la Universidad de San Buenaventura Cali,
mi alma mater.
¡Gracias!,
María Elena Calderón Gaviria
Contenido
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. 3
PRESENTACION .................................................................................................................................... 6
METODOLOGIA DE TRABAJO......................................................................................................... 10
PRESENTACION DE CAPITULOS ..................................................................................................... 13
CAPITULO I ........................................................................................................................................ 15
CONTEXTO ......................................................................................................................................... 15
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 23
CONTEXTO TEORICO – CONCEPTUAL ................................................................................................ 23
CAPITULO III ...................................................................................................................................... 35
ANALISIS DEL CASO: “CAMBIAR PARA CRECER O SEGUIR SIENDO LO QUE SE ES” ........................... 35
IDEA DE HACER EMPRESA ............................................................................................................. 36
VALORES Y PRINCIPIOS FUNDAMENTALES ................................................................................... 40
CONCEPTO DE EDUCACION ........................................................................................................... 41
MODELOS ORGANIZACIONALES .................................................................................................... 43
ORGANIZACION E INSTITUCION .................................................................................................... 44
CAMBIO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 47
CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 53
REFLEXIONES ..................................................................................................................................... 53
REFERENCIAS BILIOGRAFICAS ........................................................................................................... 56
REFERENCIAS PAGINAS WEB ............................................................................................................. 57
ANEXOS ............................................................................................................................................. 58
ANEXO A Entrevista aplicada a Directivos de la Organización ...................................................... 58
ANEXO B Transcripción de las Entrevistas aplicadas a Directivos de la Organización .................. 61
Lista de Ilustraciones
Ilustración 1. Logo Salamandra 2012 ........................................................................................... 15
Ilustración 2. Salamandra en China, Mayo 23 de 2007 ............................................................. 16
Ilustración 3. Salamandra en Tailandia, Octubre 22 de 2007. PALS Instructor Course. ...... 19
Ilustración 4. Salamandra de Fuego. ........................................................................................... 20
Ilustración 5. Misión y Visión Salamandra. ................................................................................ 21
Ilustración 6. Slogan Salamandra 1998 ........................................................................................ 38
Ilustración 7. Principios Fundamentales Salamandra ............................................................... 39
6
PRESENTACION
“El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear
y desarrollar la capacidad del equipo para crear
los resultados deseados por sus integrantes.
Se construye sobre la disciplina del desarrollo
de una visión compartida. También se construye
con maestría personal”
Peter Senge.
Las organizaciones en los últimos años han venido experimentando un cambio
trascendental en sus equipos de trabajo en todos los niveles de su estructura
organizacional. Cada día los directivos se enfrentan a diversas formas de
pensamiento y culturas de trabajo que trae consigo cada persona que logra ocupar
un cargo dentro de la misma, es decir, cada persona posee una forma o estilo que
hace parte de su acervo biográfico: académico y laboral. Ello se contrapone con las
personas que llevan años dentro de la institución y han construido y/o asimilado
los principios que la rigen, obligando a éstos últimos a asumir nuevas posturas
frente al tipo de colaborador1 que hoy día llega a ocupar nuevos cargos.
1 Entiéndase por colaborador al empleado comprometido, que realiza su trabajo con amor, dedicación y lealtad. Trabaja con
entusiasmo y compañerismo, con el hábito y la disponibilidad de trabajar en equipo, se maneja con responsabilidad y respeto hacia sus semejantes, tiene iniciativa, está dispuesto y es entusiasta para el crecimiento de la organización y para sí mismos. (Estudio integral del norte, 2009)
7
Con las últimas tendencias en tecnología, mercado, competitividad
empresarial, estrategias administrativas y la creciente competencia, las
organizaciones buscan seleccionar personas altamente competitivas, que se
adapten a la organización, que asuman su rol de manera proactiva y en equipo,
que desarrollen su potencial y aporten en la solución de los problemas, no solo los
correspondientes a su cargo, sino a los problemas organizacionales, convirtiéndose
así, en “pequeños gerentes” de su quehacer cotidiano; sin embargo, dichas
competencias no llegan fácilmente con el nuevo colaborador, incluso en los ya
existentes, estas no son parte de sus prácticas institucionales.
Esta situación, además, debe adaptarse a los desafíos que traen consigo las
nuevas tendencias del mercado laboral y con ello, el efecto de la globalización2,
asumiendo que esta desencadena en la empresa la orientación de una nueva
estructura organizativa. De esta manera, Santiago García señala que dicho efecto
"(...) implica un cambio de mentalidad muy importante a la hora de diseñar la actividad
empresarial y su management. Ello exige el desarrollo de instituciones que de manera
rápida asuman los nuevos diseños organizativos y, exige, de personas e individuos, que
La globalización es un proceso de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Este proceso produce efectos tanto positivos como negativos en el medio ambiente, la cultura, los sistemas políticos, el desarrollo y la economía. (Globalization 101, 2014)
8
estén dispuestos a realizar nuevos comportamientos" (García, 1996 p.12). El propósito
de la globalización es, sin duda, el del crecimiento económico de la clase
empresarial, cambiando las estrategias y redefiniendo las relaciones a nivel local,
nacional e internacional con la creación de nuevos y poderosos patrones culturales;
lo cual implica, que una organización que no tiene unos cimientos fuertes en su
equipo de trabajo, con facultades y capacidades bien desarrolladas, es menos
probable que pueda resistir las influencias que esta trae, con el propósito de
crecimiento y productividad.
Lo más destacable de lo anterior es el cambio de mentalidad que deben
asumir los participantes de la unidad económica, ya que son ellos el principal
recurso para afrontar el nuevo desafío, pues son las personas que conforman una
organización, quienes contribuyen a la realización de un plan de desarrollo capaz
de responder a las demandas del mercado y que la organización pueda seguir
estable ante las diferentes influencias que esta presenta. En palabras de Jara, “la
nueva estructura organizativa debe tener como principal objetivo el logro de ventajas
competitivas, que le permitan permanecer, y en lo posible, crecer en el mercado, así como
introducirse en otros nuevos” (Jara, 2000 CAP. 3).
9
Desde esta perspectiva, las empresas se han visto en la necesidad de formar
y capacitar a sus colaboradores en todos los niveles, en procura de que estos sean
altamente competitivos y que desarrollen habilidades necesarias para el
funcionamiento eficiente y eficaz de la organización, obteniendo resultados que
contribuyan al sostenimiento de la misma a través del tiempo. El alto directivo,
planifica la estrategia desarrollando objetivos estratégicos, indicadores, metas,
iniciativas y presupuestos que guían la acción, asignando los recursos necesarios;
pero además implica, que todos los colaboradores entiendan la estrategia y estén
motivados para ayudar a la organización a ganar con ella.
La alta dirección debe buscar la manera de motivar a los colaboradores para
que ayuden a ejecutar la estrategia y, una forma de hacerlo, es un liderazgo
implícito que de alguna forma contribuya a generar esas competencias que
aporten a dicha estrategia, buscando movilizar el pensamiento y orientándolo a lo
que se desea alcanzar como objetivo organizacional; dentro de estos elementos
importantes para la generación de autonomía gerencial, está el pensamiento
estratégico; forma de pensamiento que ya no es exclusivo de los directivos, gerentes
o jefes de área, sino que cada día toma mayor fuerza entre los diferentes niveles de
cargos de una organización. Partiendo de esta premisa, el presente trabajo
pretendió indagar en cómo los altos directivos de una organización de servicios
10
educativos especializados en salud, intenta lograr que las habilidades y
capacidades de los colaboradores, se orienten hacia la consecución de resultados
positivos proyectado a un objetivo de crecimiento y al cambio de cultura hacia una
institucionalidad, cómo han alineado los principios fundamentales de la
organización, si estos son adecuados en esa orientación y por qué se ha dificultado
el proceso de cambio.
METODOLOGIA DE TRABAJO
El abordaje metodológico para la indagación se hace desde una perspectiva
cualitativa, la cual, como lo explica Ruiz Olabuénaga, “va orientada a descubrir,
captar y comprender una teoría, una explicación, un significado, (…) de una teoría
previamente formulada (…) impone un contexto de descubrimiento y de exploración. (…)
Elaborar una teoría a base de los datos significa que la mayoría de los conceptos y de las
hipótesis no solo proceden de estos datos sino que son elaborados sistemáticamente en
relación con ellos a lo largo de la investigación. La elaboración de la teoría implica un
proceso de investigación.” (Ruiz, 1996 p. 57); y se utilizan dos técnicas de
investigación social: el análisis documental, el cual se entiende de manera general,
como “el proceso de reconocimiento, descripción y representación del contenido de los
documentos” (Couceiro, 2004 p. 3) y las entrevistas semi-estructuradas, las cuales
11
presentan un grado mayor de flexibilidad que las estructuradas, debido a que
parten de preguntas planeadas, que pueden ajustarse a los entrevistados; tienen la
posibilidad de adaptarse a los sujetos para motivar al interlocutor, aclarar
términos, identificar ambigüedades y reducir formalismos. Este tipo de entrevista
es la que ha despertado mayor interés, ya que de acuerdo a Díaz Bravo, "... se asocia
con la expectativa de que es más probable que los sujetos entrevistados expresen sus puntos
de vista... de manera relativamente abierta, que en una entrevista estandarizada o un
cuestionario". (Díaz, 2013 p. 2).
Para el presente trabajo se realiza una entrevista a los Altos Directivos de
una de las instituciones de educación en salud más importantes de la ciudad de
Cali, reconocida a nivel nacional e internacional. La primera entrevistada es la Sra.
Diana Osuna Gutiérrez, Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana
de Cali, Magister en Finanzas de la Universidad ICESI de Cali, la ingeniera Osuna
es actualmente la Directora Administrativa y Financiera de la Fundación
Salamandra y Representante Legal de la institución, cofundadora y durante los 17
años de existencia ha dirigido el área administrativa, financiera y comercial de la
Fundación.
12
El segundo entrevistado es el Dr. Laureano Quintero Barrera, quien es
Médico Cirujano de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, Especialista en
Cirugía, de la Universidad del Valle; Phellow del Colegio Americano de Cirujanos,
Magíster en Desarrollo Sustentable con énfasis en Emergencias y Desastres,
Universidad de Tulane USA - Universidad del Valle; Especialista en Gestión de la
Salud con énfasis en IPS de la Universidad ICESI de Cali y la Universidad CES de
Medellín, Phellow en Cirugía de Trauma y Emergencias, Hospital Universitario
del Valle y actualmente candidato a grado de la Maestría en Educación de la
Universidad ICESI de Cali. El Dr. Quintero es el fundador de la Fundación
Salamandra y actualmente se desempeña como Director Científico y Académico de
la Fundación y Rector de la Corporación de Estudios Superiores Salamandra.
Director General de la Clínica Amiga de Comfandi en la ciudad de Cali, Director
del Departamento de Clínicas Quirúrgicas de la Facultad de Ciencias de la Salud
de la Universidad Javeriana de Cali y Docente de la Universidad del Valle en el
Hospital Universitario del Valle.
Los dos altos directivos son elegidos para el presente trabajo de
investigación por presentar dos tipos de formación académica, pensamiento
directivo y estilos de liderazgo que aunque unidos en una sola Misión y Visión, se
expresan de forma diferente creando ciertas tensiones alrededor de sus equipos de
13
trabajo, que permiten apoyar las posibles causas para que el cambio organizacional
se construya de una forma u otra.
Para el desarrollo de lo anterior, el presente trabajo se orienta por los
siguientes objetivos:
1. Determinar las tensiones que surgen desde el pensamiento del alto
directivo en el cambio de cultura organizacional hacia una
institucionalidad.
2. Establecer la relación entre el estilo de liderazgo y los elementos que
inciden en la resistencia o apertura al cambio.
PRESENTACION DE CAPITULOS
El texto en su conjunto está conformado por cuatro capítulos o apartados, el
primero de ellos un contexto para situar al lector en la organización en la cual se
desarrolló el trabajo; en segunda instancia un contexto teórico-conceptual que
permita fundamentar los aspectos a tener en cuenta en el cambio organizacional e
institucional y logre exponer el repertorio de autores y conceptos con los cuales se
interpreta la experiencia educativa. El tercer capítulo o apartado es el análisis del
caso identificado y analizado desde la perspectiva antes mencionada, resaltando
14
aquellos aspectos problemáticos y tensionantes para la vida institucional.
Finalmente, unas reflexiones a manera de conclusión en la profundización del
tema.
15
CAPITULO I
CONTEXTO
“Los líderes que transforman empresas de forma exitosa
hacen ocho cosas bien y las hacen en el orden correcto”
John P. Kotter.
Ilustración 1. Logo Salamandra 2012
La organización en la cual se desarrolla el trabajo, es una entidad sin ánimo de
lucro, de carácter privado y constituida en el año de 1998 en la ciudad de Cali.
Surge como iniciativa de formación complementaria del personal de la salud y de
los equipos intra y prehospitalarios ante la creciente necesidad de estandarización
de los protocolos y conceptos de intervención en los escenarios de urgencias de la
región, para garantizar mejores y mayores oportunidades de vida a las personas
víctimas de situaciones de emergencia. El interés de su fundador de crear una
cultura de respeto por el ser humano y sólidos principios de operación, basados en su
16
experiencia diaria en escenarios de urgencias en Colombia, lo ha impulsado a
trabajar durante todo este tiempo, para generar un ambiente de excelencia
académica que sea ampliamente reconocido por el cuerpo médico, sus
instituciones y las facultades de salud de todo el país.
Ilustración 2. Salamandra en China, Mayo 23 de 2007
En el año 2001 la Nacional Association of Emergency y Medical Technicians
(NAEMT), selecciona a la organización por sus características de operación y
experiencia en formación médica, como Sponsor Nacional para Colombia de su
curso Advanced Medical Life Support (AMLS). Un curso único a nivel mundial en
17
el manejo del paciente clínico no traumático. En el año 2002, como reconocimiento
al trabajo realizado en el área de la reanimación, la American Heart Association
(AHA) y la Fundación Interamericana del Corazón (FIC), a través del Comité
Nacional de Resucitación Colombia (CNR), la avala como Centro Internacional de
Entrenamiento para sus cursos Basic Life Support(BLS), Advanced Cardiac Life
Support (ACLS) y Pediatric Advanced Life Support (PALS),que son los cursos de
mayor reconocimiento a nivel mundial en reanimación.
El año 2003 marca un momento trascendental en la organización, recibe el
aval por parte de la Secretaria de Educación Municipal y del Comité Ejecutivo
Nacional para el Desarrollo de Recursos Humanos en Salud para prestar servicios
educativos en la Educación No Formal (Educación para el trabajo y el desarrollo
humano). Inicia una etapa importante para la organización puesto que le permitió
ofrecer programas Técnicos Laborales Auxiliares en Salud, con el programa
Técnico en Urgencias Médicas para jóvenes bachilleres interesados en ser parte de
los equipos de intervención en salud de la región. En los años 2004 y 2006, ante la
solicitud especial de los equipos de salud, da apertura a sus sedes de Bogotá y
Medellín respectivamente, con el fin de contribuir a los escenarios de la formación
médica, del personal de la salud y de los equipos de emergencia y rescate, a través
de cursos cortos y actualizaciones, las cuales han sido construidas a partir de los
18
más reconocidos programas de entrenamiento a nivel mundial en las áreas de
trauma, reanimación, urgencias médicas y rescate3. Posteriormente en el año 2009,
abre 4 nuevos programas técnicos laborales auxiliares: en Enfermería,
Administrativo en Salud, en Servicios Farmacéuticos y en Salud Pública.
Otro momento importante para la organización sucede en el año 2010. En
su interés organizacional por ir avanzando en el proceso de convertirse en una
Institución de Educación Superior, realiza una alianza con la Corporación
Educativa Centro de Administración de Cali – CENDA, de gran prestigio en la
ciudad de Cali y en la región; institución de Educación Superior, en la modalidad
Técnica Profesional, con aval especial del ICFES para ofrecer programas
profesionales de Licenciatura en Educación. A finales del 2010, cambia su razón
social a Corporación de Estudios Superiores Salamandra y a partir de este
momento, comienza a trabajar para el logro de uno de sus objetivos
organizacionales más relevantes, como es el cambio de carácter académico para
convertirse en Corporación Universitaria.
3 BLS ACLS (Basic Life Support Advanced Cardiac Life Support); BLS (Basic Life Support); ACLS EP (Advanced Cardiac Life
Support for Experiencial Providers); PALS (Pediatric Advanced Life Support); PHTLS (Prehospital Trauma Life Support);
AMLS (Advanced Medical Life Support); TCCC (Tactical Combat Casualty Care).
19
Ilustración 3. Salamandra en Tailandia, Octubre 22 de 2007. PALS Instructor Course.
A partir del año 2011, comienza el proceso de elaboración de la
documentación necesaria para el cambio de carácter y las condiciones de calidad
de varios programas con el objetivo de obtener registro calificado; es así como en
Abril de 2013 recibe, bajo su nueva denominación, el registro calificado de un
programa técnico profesional orientado a la salud y el deporte. En la actualidad se
encuentra trabajando en el proceso para avanzar al siguiente nivel de Educación
Superior, como Corporación Universitaria y poder ofertar programas en la
modalidad Tecnológica y Profesional.
20
Su fundador, el Dr. Laureano Quintero Barrera, toma el nombre de
“Salamandra” de lo que representa su símbolo, la “Salamandra de Fuego” en la
Mitología Griega: “era utilizada por los alquimistas en el fantástico proceso de
transformar plomo en oro; cuando el fuego era lo suficientemente caliente como para iniciar
el proceso de conversión, la Salamandra saltaba al interior para juguetear entre los carbones
ardientes. La Salamandra es reconocida como un espíritu elemental capaz de habitar el
fuego sin quemarse; aceptada como símbolo de resistencia, fortaleza y ecuanimidad”.
Ilustración 4. Salamandra de Fuego.
Durante sus 17 años de existencia, la misión de Salamandra ha sido:
“Transformar vidas a través de experiencias de aprendizaje integral, filosofía de enseñanza
innovadora y escenarios de mejoramiento continuo”; misión que ha basado en 6
principios fundamentales que son valores de vida, los cuales han permanecido en
el tiempo: Disciplina, Honestidad, Respeto, Responsabilidad, Crecimiento permanente y
21
Altruismo. De igual manera tiene una visión, que ha ido ajustando en cada etapa y
actualmente es “En el año 2017, Salamandra será una Organización Global que gestiona
el conocimiento y transforma vidas a través del aprendizaje integral, aportando al
desarrollo y a la competitividad del ser”.
Ilustración 5. Misión y Visión Salamandra.
Toda la filosofía con la que ha sido estructurada Salamandra a través del
tiempo, ha afianzado algunos preceptos, pero también se ha visto avocada a
acomodarse a las nuevas estructuras que hoy imponen los mercados, el profesional
22
actual, quien llega a ser parte de la organización, las diversas formas de direccionar
los elementos que la componen y, el cambio en los estándares de los servicios
educativos para poder permanecer vigente; lo que de alguna forma ha abierto una
brecha significativa que le ha impedido avanzar en su propósito de
institucionalizarse; a esto se suma, que el pensamiento de sus directivos difiere en
varios aspectos y dicho conflicto de visiones institucionales ha provocado el
fracaso de muchas iniciativas que a la percepción de los mismos directivos, no
demuestran la eficiencia del trabajo realizado.
23
CAPÍTULO II
CONTEXTO TEORICO – CONCEPTUAL
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes,
ni las más rápidas, ni las más inteligentes;
sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”
Charles Darwin.
Acercarse a la complejidad de la vida o culturas organizacionales en el mundo
contemporáneo, supone al mismo tiempo, la complejidad de optar por asumir una
perspectiva o mirada conceptual al respecto, sobre todo cuando existe una amplia
literatura desde la gestión, la sociología, el marketing y la administración. En
principio decir que el concepto de organización ha ido evolucionando de manera
significativa a través de la historia, dando actualmente una mayor relevancia a las
personas y a su participación activa dentro de los objetivos organizacionales,
aspecto que en las teóricas iniciales de la organización no era tan evidente e
importante. En tal sentido no se puede hablar de organización sin pensar en quién
dirige y en quiénes ejecutan o son dirigidos. Drucker (1981), define a las
organizaciones, directivos y trabajadores como,
24
“órganos colectivos que no existen por si mismos sino para colmar un propósito social
especifico y satisfacer una necesidad concreta de la sociedad, la comunidad o el
individuo”; considera que “Los directivos constituyen el elemento básico de la empresa
comercial. Los directivos suponen, en general, el elemento más caro en la mayoría de las
actividades comerciales y, también, el que se devalúa más rápidamente y el que necesita
sustitución más constante. (…) se espera de todo directivo que cuente con buenos
conocimientos tanto con relación a los métodos analíticos y cuantitativos como respecto a
la conducta humana”. En cuanto a quienes ejecutan, señala que “la mayoría de los
trabajadores son empleados, prestando servicios para alguien más a cambio de un salario.
(…) una persona de clase media con una cultura formal importante, que ocupa un empleo
profesional o de dirección que exige unos conocimientos intelectuales y técnicos”
(Drucker, 1981).
En la administración tradicional, podemos encontrar los roles definidos
muy rígidamente, en una estricta subordinación, la cual no da lugar a la conexión
necesaria que las organizaciones actuales deben manejar entre directivos y
colaboradores. Mintzberg (1991) por su parte, describe la organización como “(…)
la división del trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinación de esas tareas para
llevar a cabo la actividad. La estructura de una organización se puede definir simplemente
como las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la
coordinación entre las mismas”. Define al directivo como “aquella persona que está a
25
cargo de una organización o de una de sus subunidades”. Y a los trabajadores como
“aquellas personas que realizan el trabajo básico de fabricar los productos y prestar los
servicios”. Mintzberg, también tiene en cuenta un grupo de trabajadores que ubica
en los mandos medios, los cuales describe como “otro grupo de personas a quienes
llamaremos analistas. Ellos también realizan tareas administrativas – planificar y controlar
formalmente el trabajo de otros – pero de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de
‘staff’”. (Mintzberg, 1991).
La organización se describe como un conjunto de tareas a realizar y una
serie de personas que interactúan dentro de ella, sin embargo, desde esta óptica
aparentemente simple, subyacen una serie de actitudes, comportamientos,
posturas, pensamientos y creencias de las personas que la conforman, que no solo
pueden dificultar o agilizar los procesos, dependiendo de cómo son abordados por
el alto directivo, esto es, que no solo se hace necesario la división del trabajo con
todo lo que ello implica, sino además, que es imprescindible un conjunto de
habilidades para poder generar la sinergia necesaria con el fin de movilizar las
voluntades hacia el logro de resultados.
Las organizaciones como entes dinámicos, compuestas por personas que
aportan sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes en función de los
26
objetivos fundamentales, que deben adaptarse a los principios de la misma,
identificarse con la misión y visión, al pensamiento y tipo de dirección de sus
directivos, que deben asumir y generar nuevos retos y propuestas para conseguir
que lo planteado sea una realidad; son llamadas hoy en día, según Senge,
“‘Organizaciones Inteligentes’, organizaciones donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto. (…) Las organizaciones que cobrarán
relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”. (Senge, 2004
p. 2).
Dicho de otra forma, es indispensable cambiar la visual de las
organizaciones y del alto directivo para alcanzar los cambios propuestos, con el
beneficio que implica desarrollar al personal que las componen, por ello es
importante tener un líder, pero de igual manera es importante empezar a
desplegar ese liderazgo en los otros. Bien lo expresa Senge, “Un gerente decide
delegar tareas en los subordinados, pero aún depende mucho de su propia capacidad para
intervenir y ‘manejar las cosas’ ante el primer indicio de dificultad, de modo que el
27
subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea”. (Senge, 2004 p.
62).
Lo anterior quiere decir, que el líder tiende a ajustar o corregir el problema,
aplicando en muchas ocasiones una “solución rápida”, la cual resuelve pronto la
situación problema, pero sólo temporariamente. Es necesario entonces, si se desea
que el colaborador aprenda a tomar decisiones en procura de solución efectivas y
eficaces, una respuesta más fundamental ante el problema, aunque sus efectos
tarden más en evidenciarse; quizá sea el único modo duradero de tratar el
problema. Cuando se sigue solo la estructura de pensamiento del líder, con el
tiempo, la gente depende cada vez más de la solución “rápida” a tal punto que se
transforma en la única solución, sin que nadie tome una decisión consiente,
haciendo más difícil la motivación en la consecución del objetivo.
El avance o retroceso que pueden sufrir las organizaciones o su desaparición
del mercado, puede verse reflejado en ocasiones al deseo del directivo de tener la
última palabra en la toma de decisiones y esto, en gran medida, no contribuye al
logro de los objetivos trazados, pues es determinante que el personal ejecute la
estrategia lo suficientemente motivado e identificado con lo que se pretende
realizar; no obstante, tampoco se puede establecer una anarquía y no tener un
28
rumbo, pero del tipo de colaborador que se tenga en la organización, depende el
éxito o el fracaso de la misma. En las organizaciones inteligentes,
“Contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener
determinada fuerza laboral o tasa de crecimiento. La planificación crea procesos
compensadores de largo plazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos de
crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de acuerdo
con las necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los planes de
investigación y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en
personal, tecnologías y planta de capitales para elaborar una ventaja competitiva”.
(Senge, 2004 p. 49-50).
De otro lado, es preciso también retomar el concepto de institución, puesto
que es importante encontrar las diferencias y puntos de encuentro para
comprender un poco mejor el cambio organizacional. North (1991) en su libro
Instituciones, las describe de la siguiente manera: “Las instituciones son restricciones
que surgen de la inventiva humana para limitar las interacciones políticas, económicas y
sociales. Incluyen restricciones informales, como las sanciones, los tabúes, las costumbres,
las tradiciones, y los “códigos de conducta”, como así también reglas formales
(constituciones, leyes, derechos de propiedad). En el curso de la historia, las instituciones
29
fueron inventos de los seres humanos para crear orden y reducir la incertidumbre del
intercambio”. (North, 1991). Una definición estrictamente ligada a la norma, al
deber ser, que implica un orden y un pensamiento inmóvil, sin lugar a la
innovación. Dentro de este concepto, las personas que las componen son vistas
como:
“Individuos ligados entre sí por un propósito en común de alcanzar objetivos. Incluyen
cuerpos políticos (partidos políticos, el senado, el consejo de una ciudad, un organismo
de regulación); cuerpos económicos (empresas, sindicatos, granjas familiares,
cooperativas); cuerpos sociales (iglesias, clubs, asociaciones atléticas); y cuerpos
educativos (escuelas, colegios, universidades, centros de entrenamiento vocacional).
(North, 1991 p. 24).
Tal como es concebida la Institución implica una serie de estándares
establecidos, de tradiciones y leyes que deben ser cumplidas; pero, en el mundo
actual aunque esto parece ser necesario para tener un orden y un método de hacer
las cosas, la tendencia es completamente opuesta, pretendiendo abordar otros
esquemas que permitan mayor libertad en la dirección y ejecución del objeto de la
organización. Sin embargo, de alguna manera ninguna organización escapa de
30
tener reglas, formas de hacer las cosas, principios y parámetros que dan sentido a
su función:
“Entendida en sentido amplio la noción de institución a veces designa la mayor parte de
los hechos sociales que están organizados, se trasmiten de una generación a otra y se
imponen a los individuos. Las institución designan ‘todas las actividades regidas por
anticipaciones estables y reciprocas’. Se llamará institución a las organizaciones,
costumbres, los hábitos, las reglas del mercado, las religiones… Las instituciones
entonces son maneras de ser, objetos, maneras de pensar, y por último, toda la vida social
puede remitirse a un conjunto de instituciones” (Dubet, 2006 p. 29)…. “La institución
implica necesariamente valores y normas (que pueden ser usuales, reglamentarios o
también enunciarse en forma de códigos), siempre explícitos, tendiendo a generar en los
miembros de la sociedad en cuestiones de comportamientos estereotipados que pueden ser
de simple manera de ser o, más a menudo, personificarse en papeles bien definidos.
(González, Murillo y García, 2011 p. 13).
El cambio organizacional se ve afectado por una serie de creencias
particulares de quienes participan en él y anticipa una resistencia aun cuando ni
siquiera esté expuesto en su totalidad; cuando se vislumbra una forma diferente de
hacer las cosas, se da por sentado que no es el camino correcto y se colocan todos
los obstáculos posibles para evitar que éste se dé: “La mayor parte de los actores viven
31
la decadencia del programa como una crisis cuando se hallan situados en la base de las
organizaciones, y como un cambio racional y difícil cuando son dirigentes (…). Todo
trabajo sobre los otros, consiste en atribuir un rol, en conferir una identidad institucional y
esperar de otro que se comporte según esa posición”. (Dubet, 2006 p. 30).
Es importante entonces, mencionar que el declive que experimenta la
institución frente a la organización de acuerdo con Dubet, sirve para ilustrar el
caso objeto del presente trabajo, en ese orden de ideas, estos son, “el cambio en las
estructuras burocráticas a más abiertas, flexibles y complejas a su entorno…, la
definición del “objeto” del trabajo sobre los otros, que paulatinamente se hacen
usuarios y clientes…, la vocación que choca contra constricciones técnicas y
profesionales cada vez más fuertes…, los procedimientos de evaluación y de
control para demostrar la eficacia del trabajo efectuado, y las normas hacia una
gestión regida por la evaluación de los resultados.
No obstante, otro punto a validar es si el pensamiento de la alta dirección,
influencia los comportamientos o simplemente deja que estos trabajen de manera
autónoma, sea positivo o negativo el resultado; de esta forma, resulta importante
también exponer, los conceptos de directivo y colaborador para determinar o no si
es así. Como lo explica Arias Balarezo,
32
“(…) Toca ahora poner sobre la mesa un concepto que, desde el punto de vista de muchos
estudiosos, cobra especial importancia en el triunfo de todos, la definición de la empresa y en
su diferenciación: el de las relaciones entre las personas que trabajan en ella y sus dueños o
directivos. El antiguo concepto “empresa-empleado” ha cedido su lugar al más moderno
“organización-colaborador”. Con la nueva estructura (organización-colaborador), el dueño
o jefe guía, tiene la labor de cohesionar, incluir y dirigir a su equipo, escuchando siempre las
opiniones de los trabajadores (...). Así el empleado se transforma en colaborador, pues no
solo trabaja para la organización sino que siente que forma parte de ella y se compromete
con la misión y la visión de la empresa, las hace suyas, de este modo, la filosofía de ganar-
ganar: gana la empresa y gana él. Aquellas empresas que se niegan a compartir los éxitos de
la organización con todos los artífices de ese éxito (sus colaboradores), que no tienen un
programa de desarrollo para ellos, que no los compensan ni los motivan, que no generan un
ambiente óptimo de trabajo, difícilmente lograrán lo que se proponen”. (Arias, 2002 p. 3,
4).
Por otra parte, Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la
gestión y la estrategia a nivel mundial, dedicó su tiempo, hace varias décadas, a
observar la realidad del trabajo de un directivo y de esta experiencia nació el
libro “The Nature of Managerial Work” (La naturaleza del trabajo directivo) en el cual
describe qué hacen realmente los directivos, cómo hacen lo que hacen y por qué lo
hacen; basado en sus observaciones, Mintzberg identificó lo que a su parecer son
33
los tres papeles gerenciales así: “Roles interpersonales: Representante o figura
decorativa de la organización ante personas o entes ajenos a la empresa, líder que se encarga
de la motivación y unión de esfuerzos de sus subordinados, coordinador o enlace entre la
firma y el entorno o hacia adentro. Roles informativos: La recepción y comunicación de
información es el trabajo fundamental del directivo, monitor o supervisor que busca
información afuera y adentro, difusor de información al interior de la organización,
portavoz que se encarga de transmitir información al exterior, Roles de decisión:
Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y diseña su adaptación al cambio,
resolutor de problemas que se encarga de solucionar los imprevistos, asignador de recursos
que decide quién hace qué o quién obtiene qué y negociador”. (Mintzberg, 1973).
Si bien es cierto, el directivo tiene varias responsabilidades, una de las más
relevantes es saber dirigir a su equipo de trabajo, jugando un papel trascendental
la forma en la cual trasmite sus ideas y decisiones para llevar a cabo algún
proyecto o estrategia; sin embargo, cuando una organización es dirigida por varios
líderes, por una junta directiva o consejo superior; éste tiene la tarea de unificar los
diversos pensamientos para poder trasmitir la decisión con precisión para no dar
lugar a que los colaboradores duden o se resistan a lo planteado por la dirección.
34
“El cuerpo directivo de una organización representa una diversidad de comportamientos
dentro de una cultura y un estilo empresarial que se trasmite por osmosis al resto de la
organización, (Goñi, 1999). El estilo de la dirección es visible a través de los perfiles
personales de cada uno de sus directivos, de los comportamientos rituales, las vías de
comunicación y los símbolos externos”. “(…) se comprende que los receptores del cambio
experimentan una reacción que frecuentemente se relaciona o se identifica como de
resistencia al mismo (Kuhn y Corman, 2003; Oreg, 2003) el interés particular de Bartunek
(2006) se inclina particularmente hacia los agentes del cambio, teniendo en cuenta que el
camino del cambio para los receptores o afectados, se ajusta de manera ideal a la dirección
que los agentes de cambio han definido.” (González et al., 2011 p. 132).
En la actualidad, los conceptos han ido evolucionando respecto al papel del
directivo, sin embargo, en muchas organizaciones, se continúa con la tradicional
jerarquización, lo que deriva en una serie de conflictos, ya que finalmente es el
directivo quien decide la estrategia y asume que los colaboradores son quienes la
deben ejecutar sin que se den las condiciones adecuadas para generar la sinergia
que debe existir cuando se propone un cambio de cultura organizacional.
35
CAPITULO III
ANALISIS DEL CASO: “CAMBIAR PARA CRECER O SEGUIR SIENDO LO
QUE SE ES”
“Aquellas personas que no están dispuestas
a pequeñas reformas, no estarán nunca
en las filas de los hombres que apuestan
a cambios trascendentales”
Mahatma Gandhi
Salamandra es una organización joven, compuesta por profesionales del área de la
salud, la educación y la administración, que ha trabajado por crear un esquema
diferenciador en los servicios educativos que ofrece dentro del sector en el que se
desarrolla; sin embargo, como todas las organizaciones que nacen y se consolidan
rápidamente, a medida que van creciendo, se ven en la necesidad de establecer
nuevos parámetros para poder seguir funcionando y ajustarse a las nuevas
tendencias que va marcando el sector; es así como desde la mirada de sus altos
directivos, conoceremos la filosofía con la que se concibe desde un principio, los
cambios y realidades que hoy enfrentan y lo que ven hacia el futuro de su
organización.
Las entrevistas que se realizan a los altos directivos de la Fundación
Salamandra, Ing. Diana Osuna Gutiérrez, y al Dr. Laureano Quintero Barrera, se
36
enmarcan en las siguientes categorías: Idea de hacer empresa, Valores y principios
fundamentales, Concepto de Educación, Modelos organizacionales, Institución y
organización y Cambio organizacional. Estas categorías son importantes porque
de una forma organizada y consecuente, se puede extraer de los entrevistados
datos importantes que sustenten la forma en que el pensamiento del alto directivo
afecta el cambio organizacional en distintas formas y cómo los modelos de
organización se imponen frente a los modelos de institución, lo cual a su vez
genera cierto tipo de resistencia al cambio. El referente conceptual nos sitúa en los
diversos conceptos de organización e institución y de directivo y colaborador, pero
particularmente dichas categorías están inspiradas en el planteamiento de Dubet
sobre el declive de la institución; dichos elementos se han considerado para
conocer, a través de la mirada de quienes participan directamente y se encuentran
en proceso de decidir cambiar su estructura como organización hacia una
institucionalidad, cómo toman relevancia dentro del pensamiento del alto directivo
para el cambio.
IDEA DE HACER EMPRESA
Para la Ing. Osuna, es consecuente la manera con la que concibió la idea de
formar empresa con la misión y la visión, las cuales de acuerdo a su pensamiento,
37
definen una convicción absoluta y correcta como organización. “Como ejercicio creo
que nada hay más valido que establecer una misión y una visión que tiene la esencia y sigue
siendo el fundamento de esa convicción que tuvimos desde el principio”. (D. Osuna,
comunicación personal. 2015, Enero 18). Para el Dr. Quintero, quien es el
fundador de Salamandra, la idea era mucho más ambiciosa, “La idea desde el
principio fue llegar a todo el planeta, no solo pensaba que íbamos a llegar tan lejos, sino que
pienso que debemos llegar mucho más lejos todavía y de hecho el eslogan inicial fue
“Corazón Colombiano proyectado al mundo con sentido de evolución
permanente”, todos me decían que cómo así, proyectado al mundo, si apenas estábamos
naciendo en Cali, y a todos les aclaré que la idea no era solo enseñar en Cali, sino
proyectarnos al mundo y hoy afortunadamente y gracias al equipo de trabajo y a todo el
empeño de toda la gente se han dictado y se dictan cursos en África, Asia, Europa, Centro,
Sur y Norte América y hay sedes oficiales en Chile, Costa Rica, Bolivia y en 4 ciudades de
Colombia”.
38
Ilustración 6. Slogan Salamandra 1998
Y como él muy bien lo explica, el sueño nace de una pesadilla… “Pues el
sueño nace de una pesadilla y es ver como en los escenarios de urgencias, la admisión de las
personas era inadecuada, como mucha gente tenía desenlaces fatales en los hospitales y
como era evidente que la educación de las universidades es supremamente buena pero
seguía dejando vacíos en la operación fundamental para situaciones muy críticas, entonces
viendo como la gente podía morir porque el equipo médico no ejecutaba sus acciones de
forma rigurosa, miramos como entrenar de una manera mucho más específica para pulir la
formación y garantizar una mejor protección de la vida, en la calle, los hospitales y en otros
escenarios, esa fue la idea con la que se concibió”. (L. Quintero, comunicación personal.
39
2015, Abril 8). El Doctor Quintero ha sido un académico constante y ha procurado
siempre estar actualizado en todos los protocolos de intervención médica con el fin
de brindar a los profesionales de la salud, equipo de instructores y estudiantes que
están con él en los diferentes escenarios, todo su conocimiento para multiplicar las
oportunidades de vida de las personas.
Ilustración 7. Principios Fundamentales Salamandra
40
VALORES Y PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Se tiene la convicción desde la dirección, que los principios o valores son
respetados a cabalidad y que en la medida en que crece la organización estos se
afianzan; están plenamente convencidos que quienes no encajen en ellos, el mismo
esquema de la organización los va dejando atrás. “Cuando en ese proceso hay
diferencias o realmente cuando una persona no tiene los valores de la organización, el
mismo esquema la va poniendo a un lado, porque va en contravía de lo que el resto de la
organización comienza a hacer, entonces a pesar que uno no haga esa lista de chequeo
estricta de los valores porque son cosas personales, pues el que no haya esa compatibilidad
en el corto o mediano plazo hace que la persona no siga siendo parte del esquema, pero es
algo natural que se va dando y las personas que se identifican son las que permanecen y se
van desarrollando y son las que realmente comparten esos mismos principios”. (D. Osuna,
comunicación personal. 2015, Enero 18). “Nos identificamos plenamente con esos
valores, eran parte de nuestro vivir la vida y por eso se acuñaron como las exigencias que
pretendíamos y pretendemos sostener a lo largo de todo el tiempo y que no importa en que
cambie la tecnología, en que cambie la educación uno no va a volverse irresponsable o
deshonesto porque los tiempos cambien”. (L. Quintero, comunicación personal. 2015,
Abril 8). Los valores son fundamentales para estos altos directivos; sin embargo
las experiencias personales y profesionales de cada uno han hecho que su postura
41
en ocasiones sea muy radical frente a los que poseen los colaboradores, incidiendo
de algún modo en la permanencia o no dentro de la organización.
CONCEPTO DE EDUCACION
Al ser una organización que ofrece servicios educativos, el pensamiento o
idea de la educación la visualizan con el convencimiento de que es el camino hacia
el desarrollo de una sociedad y le apuestan de manera segura; sin embargo, en este
tema difieren los dos directivos, puesto que para la Ing. Diana Osuna, la formación
la percibe de adentro hacia afuera mas no al interior de la organización; es decir, se
le hace importante contribuir al desarrollo profesional de las personas que toman
sus cursos o programas, pero particularmente prefiere que los colaboradores o las
personas que la integran, lleguen con una serie de cualidades, habilidades y
capacidades desarrolladas a través de la experiencia y desde su formación
profesional, por lo cual parece no concebir la idea de fomentar un plan
estructurado de formación o capacitación de sus colaboradores; con lo cual se
evidencia un principio contradictorio, ya que su misión es transformar vidas a
través del conocimiento y sin embargo dentro de la organización, poco se
desarrolla este elemento. “Queríamos estar en un frente transformador, pero si uno lo
piensa, el mayor transformador de la sociedad es la educación, (…), entonces hoy
42
concebimos la educación como un generador de cambio y precisamente a través de esa
plataforma es que concebimos nuestra misión y visión como organización y es poder que ese
conocimiento trasmitido haga una diferencia para cada una de las personas que depositan
su confianza en nosotros para adquirir un nuevo conocimiento o para llevar a cabo un
proceso de formación que le de oportunidades distintas a él como persona y a aquellas que se
benefician de ese conocimiento. Yo creo que el desarrollo profesional es un papel que se
construye todo el tiempo, pienso que la organización tiene ese deber de aportar a ese
desarrollo; por supuesto las personas vienen con unas bases y es la organización que más
que con lo teórico, es con su quehacer diario, que va aportando a esa formación que se va
dando, creo que es una responsabilidad conjunta, por supuesto hay organizaciones que lo
hacen de forma más formal con las capacitaciones, otras que es más desde el hacer que
desarrolla a la gente y lo que deben hacer las organizaciones es fomentar el querer crecer y
capitalizar ese aprendizaje diario”. (D. Osuna, comunicación personal. 2015, Enero 18).
Quizá por su gusto por la enseñanza y por ser el directivo académico el Dr.
Quintero opina algo diferente, “Yo creo que la gente venga de donde venga, tiene
algunos elementos que hay que fortalecer o que hay que rescatar, lo que uno tiene que
garantizar cuando la gente entra es lo mínimo básico si ese mínimo básico no existe pues no
hay sustrato, pero con el mínimo básico, una vez que la persona está adentro es
responsabilidad de la empresa generar un espacio de crecimiento, de aprendizaje, de
43
enseñanza, en donde no le vamos a cambiar la personalidad a nadie, pero quizá el
comportamiento si y es nuestro deber que la gente que salga de la empresa, salga mejor
persona que cuando llegó” (L. Quintero, comunicación personal. 2015, Abril 8). Para
el Dr. Quintero es importante el crecimiento permanente, por ello con su ejemplo
trata de hacer que su equipo de trabajo cada día mejore su potencial y se mantenga
actualizado en todos los temas que de alguna forma considera importantes para el
desarrollo de habilidades y talentos que puedan contribuir a la evolución de la
Fundación Salamandra.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Cada directivo tiene sus conceptos bien definidos, pero muchos aspectos de
la Administración y Dirección de la empresa los han ido modelando y aprendiendo
en su ejecución, igual como han tenido aciertos, han tenido desaciertos y como
modelo organizacional admiran lo que otros han hecho. Osuna habla con
verdadero encanto sobre el modelo de organización que creó Walt Disney y siente
que es un ejemplo a seguir, por haber tenido esa capacidad imaginativa y el don de
hacer soñar a las personas; de ahí que cuando habla de su organización lo hace que
partió de un sueño y que se siente satisfecha de haber participado en la
construcción de la misma. “Digamos que no es un personaje referencia, es sobre todo la
44
manera en cómo han logrado conectarse con una visión y llevarlos a todos, inspirar a todos
para que les ayuden a hacer posible, por ejemplo me gusta el tipo de organización que
construyo una persona como Walt Disney, una persona muy conectada como con darle esa
oportunidad a la gente de soñar y lo que él hizo que volvió tangible algo como hacer soñar a
la gente, que es algo que no es fácil y que pudo prevalecer más allá de su muerte…, me
parece que son ejemplos inspiradores” (D. Osuna, comunicación personal. 2015, Enero
18). Por otra parte, el Dr. Quintero piensa más en los códigos de honor y en lo que
es lo correcto para dirigir su organización. “Yo creo que de alguna manera si, los
Samurai, no por las espadas ni porque le cortaban la cabeza a otro, los Caballeros de la mesa
redonda, no por las espadas ni porque mataran a otros, sino por los principios, los códigos
que ellos tenían, del respeto, del honor, de la lealtad, de las disciplina, del coraje, de luchar
por justicia, del respetar la palabra, de que si uno se compromete a hacer algo, debe hacerlo
y que el honor está por encima de cualquier cosa” (L. Quintero, comunicación personal.
2015, Abril 8).
ORGANIZACION E INSTITUCION
Los entrevistados manejan sus propios conceptos de vocación y motivación;
no le dan demasiada importancia a la motivación desde el líder hacia sus
colaboradores; tienen la idea de la automotivación y que la vocación es la
45
disposición de cada persona para cumplir una misión. El concepto de
organización es de naturaleza más libre, mientras que la institución implica un
mayor orden, normas y sistemas más rígidos, sin embargo, piensan que sin el
ejemplo de la institución no podría existir un esquema a seguir, pero dentro de su
dirección son más partidarios que haya un modelo más propicio para actuar y
evolucionar. “Institución: Es como un ente que activa toda una cantidad de normas y
lineamientos para marcar unas pautas sobre algo en particular, lo veo como algo contenido,
no lo veo como un ser vivo, por eso nunca nos referimos a nuestro centro como una
institución sino como una organización, porque a veces la institución es demasiado, desde
mi óptica, muy rígida. Organización: La veo como un espacio abierto donde confluyen
visiones, vocaciones, motivaciones, para poder transformar al mundo”. (D. Osuna,
comunicación personal. 2015, Enero 18). Institución: Un escenario que merece respeto
cuando se lo gana por su forma de funcionar. Organización: Es una estructura que debe
siempre respirar una cultura que agradezca, que entregue y que reciba lo mejor de sus
habitantes. (L. Quintero, comunicación personal. 2015, Abril 8).
No obstante, cuando se les pregunta acerca del carácter de las
organizaciones y su compromiso con la gente que trabaja dentro de ellas, en
aspectos como el social y humano, como la competencia y habilidades; sus
respuestas están orientadas a conservar la esencia del ser, aunque no dejando de
46
lado el fin por el cual están y permanecen los colaboradores en la empresa: “Yo
diría que por el contrario la competitividad, lo que va a hacer la diferencia en este mundo
competitivo es el humanismo, si creo que vienen mejores cosas en ese plano porque a pesar
de que la carrera es abierta y a veces agitada, siento que lo que puede realmente generar algo
distinto es el volver a esa esencia humana y uno lo ve porque ahora muchas cosas, (…) por
ejemplo en el sector educativo necesitamos que los docentes estén conectados con el
estudiante, con esa convicción del corazón y solo la puede dar el humanismo y con eso la
productividad está garantizada y la costo-eficiencia porque cuando las personas estemos
conectadas con nuestros talentos y haya esa integralidad no hay pierde y creo que las
organizaciones lo van a entender y vamos a terminar volviendo a esa esencia y hoy el reto es
ese. Definitivamente los tiempos actuales requieren que la organización se llene de muchas
personas con la actitud correcta para poder hacer el cambio (…), de hecho la educación
básica y media tiene ese gran reto de hacer ese aporte en la actitud de las nuevas
generaciones”. (D. Osuna, comunicación personal. 2015, Enero 18). Quintero al
respecto dice, “Pienso que si el humanismo no hace parte de la realidad cotidiana de las
empresas, las empresas están condenadas a dejar un legado nefasto a la sociedad a la
comunidad y al futuro. Yo creo que la persona debe mostrar un deseo, una tendencia y una
trazabilidad de que se forma, le gusta formarse y aprende, pero de nada sirve el que sabe
mucho si la actitud es nefasta, pero, la sola actitud tampoco es suficiente porque yo puedo
tener una actitud maravillosa pero si no sé de qué se trata lo que estoy haciendo, pero si
47
usted me pone a pesar, le daría y un 70% a la actitud y un 30% a los otros componentes.
(L. Quintero, comunicación personal. 2015, Abril 8).
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cuando se pregunta por los cambios de la organización y sobre los nuevos
proyectos en educación, respondieron que existe una enorme oportunidad con la
educación y en el país se vienen gestando buenos proyectos para hacer de ésta un
gran elemento de desarrollo, pero reafirman que debe tener un esquema de mayor
dinamismo; sin embargo, en ello también presentan dualidad en la decisión
respecto a su organización, pues Osuna no está totalmente convencida de llevar a
cabo el proyecto de ser una Institución Universitaria precisamente por la rigidez
con la que ésta opera y considera no es oportuna para el crecimiento de la
organización. “Nuestro reto es consolidarnos en ese frente de Centro de Entrenamiento
que es un concepto que realmente es tan nuevo como nosotros y darle una dimensión de
educación, o sea ponerle todo el alcance que tiene la parte educativa y dejar de estar en un
frente que no tenía definición y enmarcarlo pero con una identidad dentro del marco
educativo, pero con una identidad diferenciadora, no una identidad ajustada a lo que existe,
es encontrar ese espacio entre la educación y el entrenamiento corto y para lo que viene de
la mano de nosotros es poder consolidarnos con un portafolio más amplio de programas
48
como una opción y alternativa para poder aportar a la construcción de ese sector salud y
otros frentes donde podamos aportar en métodos y formas de enseñanza y consolidar
nuestros procesos en esas oportunidades que vienen para la educación”. (D. Osuna,
comunicación personal. 2015, Enero 18). Pero por otra parte, Quintero tiene la
firme convicción que para crecer y tener mayores posibilidades en el sector
educativo, se debe ser institución universitaria en el futuro cercano. “Tenemos que
ratificar nuestra identidad, tenemos que ratificar cual es realmente nuestro camino, si
vamos a seguir siendo una institución itinerante, que tiene una flexibilidad para aparecer
en cualquier escenario o si debemos marchar en constituirnos en una institución
universitaria, es un enorme dilema que tiene a la orden del día esta organización, no ser
universitaria no nos apena ni nos angustiaría, siempre y cuando lo que hagamos en
educación este a la altura de la mejor universidad del planeta”. (L. Quintero,
comunicación personal. 2015, Abril 8). El “salto cuántico”, como ha llamado
Quintero al cambio que él desearía se diera dentro de la organización, es sin duda
poder tener un mayor respaldo tanto estructural, organizacional y
académicamente en todos los programas que se puedan ofertar a la comunidad en
las diferentes modalidades de la educación superior.
Pero en este proceso de cambio organizacional hacia una institucionalidad
es bien importante el concepto que se tiene de la educación descrita en la categoría
49
“Concepto de Educación”, sin embargo, es particularmente relevante la concepción
de ésta en Colombia; al respecto, Quintero manifiesta una dura crítica a la misma,
y considera que, “La educación es nuestro país es algo que ha estado profundamente
descuidado, que revela la falta de gerencia desde el ente central, pero más que esa falta de
gerencia desde el ente central, es la falta de dedicación, reacción e innovación de los
diferentes centros educativos del país, porque la gente con el estigma de lo público, se
concentra en que es público y no saca las cosas adelante y se ha presentado una enorme
brecha en la educación de la gente en Colombia que desafortunadamente se traduce que
cuando nos confrontamos con otros países pues evidentemente estamos muy atrasados, no
tiene nada que ver con que ahora los muchachos no sepan multiplicar o no lean, tiene que
ver con que a los profesores les falta mucha mística y mucho amor por lo que hacen y los
profesores ni son valorados como debieran ni se valoran como debieran, y esa mezcla de esos
dos elementos creo que ha dado al traste con lo que la educación pudiera sembrar. (L.
Quintero, comunicación personal. 2015, Abril 8).
Sin embargo, cualquiera sea la decisión que se tome al respecto, como
elementos valiosos para el cambio y para ser mas competitivos, creen que es
indispensable como directivos manejar un plan estratégico y hacer parte de él a los
líderes, que a su vez tendrán la responsabilidad de la ejecución con los
colaboradores de cada uno de los equipos. “Diría que lo primero es tener un mapa de
50
ruta que es un plan estratégico basado en las oportunidades, en las amenazas, en las
fortalezas y el trabajar en el desarrollo de las debilidades que se tengan; con esa visual,
poder desarrollar un equipo de líderes que se conecten con ese plan y lo vean también
realizable y se quieran convertir en parte de esa realización. Es una tarea que hay que
abordar en equipo y no es una tarea de uno solo o del administrador, uno propone, define,
detecta las oportunidades pero si no hay la participación activa y el convencimiento y que
haya esa conexión de cada uno con ese norte común y que ese liderazgo se trasmita a cada
una de las áreas, de los equipos para que entre todos caminemos hacia allá, cuando cada uno
se conecta con ese plan de ruta, cada uno tiene una parte importante para su realización.
Creería que es indispensable tener una propuesta de valor honesta que realmente lo que uno
está haciendo, cumpla con una expectativa y la supere, la satisfaga, no engañar o que tenga
uno tenga un producto que no cumpla con lo que la gente espera, sobre todo en lo educativo,
(…). Tener ese equilibrio en lo financiero, sostenible en el tiempo para poder seguir
ofreciendo los servicios para garantizar esa calidad. Trabajar para ser un espacio de
realización para quienes toman los servicios y trabajan en la organización. Es un poco de
cada factor y tomar las decisiones priorizando al estudiante, al profesional que viene a
tomar nuestros cursos. (D. Osuna, comunicación personal. 2015, Enero 18). “Que
mantengamos unos principios todo el tiempo, que seamos estratégicamente muy
inteligentes y ejecutoriamente muy rigurosos, de tal manera que analicemos el entorno de la
manera más profunda, planeemos cosas con muchísima inteligencia y que las ejecutemos
51
con rigor, sino no va a funcionar. Yo creo en la disciplina, la responsabilidad, la honestidad
y la búsqueda de una forma maravillosa de trasmitir el conocimiento”. (L. Quintero,
comunicación personal. 2015, Abril 8). En la actualidad la aspiración de ser
institución universitaria en un futuro se mantiene, sin embargo, son pasos lentos
los que se vienen dando, en la dualidad que se sobrepone frente a las dinámicas de
trabajo que tiene una organización y una institución, en el pensamiento de estos
dos directivos.
Para concluir, se les cuestiona sobre lo que piensan respecto a si las
instituciones dedicadas a la educación, manejan un monopolio en la actualidad, a
lo que Osuna responde: “Yo creo que sí, pues es un medio muy cerrado pero también
siento que la educación es una tarea que no se puede abrir, es decir no todo el mundo puede
asumir esa tarea de educar, por eso no me parece tan malo que sea un campo tan cerrado,
para generar esa calidad es necesario que así sea, porque cuando se abre mucho un campo,
se da en volumen pero no en calidad y en este momento pienso que no está preparado el
sector para dar esa apertura, posiblemente con una mayores exigencias, pueda darse”. (D.
Osuna, comunicación personal. 2015, Enero 18). “Pienso que esta momificada, pienso
que todo el mundo espera que otro haga y la mayoría de gente se limita a reacciones
individuales, pienso que en la nación está profundamente descuidada pero que cada
52
institución tiene una enorme responsabilidad para hacer de la educación algo muy
diferente”. (L. Quintero, comunicación personal. 2015, Abril 8).
53
CAPITULO IV
REFLEXIONES
“Los cambios pueden tener lugar
despacio. Lo importante es que
tengan lugar”.
Confucio.
Los directivos han centrado particularmente su atención en la estructura y
desarrollo de los cursos de entrenamiento para los profesionales de la salud,
(educación continua); esto ha hecho que funcione administrativamente con un
esquema empresarial, más no como una institución de educación superior, esto es,
que la denominación de sus cargos, las funciones de los mismos, la división de sus
dependencias, aun no refleja la naturaleza de lo que pretende ser.
Dentro del pensamiento directivo se evidencia un cierto grado de resistencia
a los cambios que impliquen demasiada normatividad; uno de sus directivos,
considera que la organización debe ser más flexible en su manera de funcionar y
aunque la institucionalidad permite respaldar los procesos académicos de la
organización, ésta debería ser más libre en la dinámica de buscar crecimiento y
proyección.
54
Se percibe todavía una falta de visión interna como institución universitaria
y no se muestran lo suficientemente motivados e identificados con el concepto de
Institución, y esto dificulta el proceso e implica retrasos en la toma de decisiones,
ocasionando que algunas iniciativas, incluso de los mismos directivos, deban ser
replanteadas.
El declive de la institución frente a la organización en cuanto a su
operatividad, en el tipo de colaborador y directivo, convicciones y principios,
normas y políticas, jerarquización, procesos y estructuras; como bien lo plantea
Dubet, hace que muchos de los conceptos que a través del tiempo ha establecido la
institución, se pierdan en el afán de generar sostenibilidad en un mundo tan
cambiante y competitivo que obliga a las instituciones a aplicar modelos
organizacionales para evitar desaparecer perdiendo en muchas ocasiones el
horizonte con las cuales fueron fundadas; sin embargo, podemos percibir que en la
Fundación Salamandra, se intenta mantener la tendencia de preservar la esencia
con la que fue creada.
Analizando los principios y valores, se puede notar algunos valores
contradictorios dentro de la organización; uno de ellos es el “crecimiento
permanente” e igualmente dentro de su misión y visión se encuentra la frase
55
“transforma vidas a través de experiencias de aprendizaje integral”, pero esta tarea no se
observa al interior de la organización; tomando las respuestas de la dirección
frente a este aspecto, no se responde con un plan de desarrollo del personal,
(docentes, administrativos, etc.); factor importante para el propósito de crecimiento
que busca la organización, no solo en su sostenimiento y estabilidad económica
sino también para desarrollar nuevas propuestas para su mercado objetivo, que le
permita proyectarse y ser competitiva.
El modelo organizacional que ha permanecido durante los 17 años de
existencia de la Fundación Salamandra, hace difícil la tarea de cambiarla a
institución universitaria; para lograrlo las directivas conocen que se debe realizar
un plan de inversión considerable que respalde toda una infraestructura y los
procesos acordes con los requisitos actuales de este tipo de instituciones en nuestro
país. La filosofía y visión de sus líderes de alguna manera han roto esquemas y
han podido posicionar con perseverancia el nombre de Salamandra a nivel
nacional e internacional; por ello, es importante destacar que se decida o no hacer
el cambio organizacional, Salamandra es una organización con mucho potencial y
talento joven, capaz de seguir siendo líder mundial en la formación del personal
profesional en salud y de proyectarse aún más en la Educación.
56
REFERENCIAS BILIOGRAFICAS
Arias, R. (2002) Recursos Humanos. Revista Crece tu empresa, Nº 21, 3-4.
Couceiro, D. (Abril 12-16 de 2004) Análisis documental, análisis de contenido y análisis
de información: convergencias y divergencias disciplinares. Influencia de las
Ciencias Cognitivas.p.3. Congreso internacional de información Info 2004.
La Habana, Cuba.
Díaz, L., y otros. (Abril 16 de 2013) La entrevista, recurso flexible y dinámico.
Departamento de Investigación en Educación Médica, Facultad de
Medicina, Universidad Nacional Autónoma de México, México D.F.,
México.
Dubet, F. (2006) El Declive de la Institución. Barcelona, España: Editorial Gedisa.
Drucker, Peter F. (1981) Gestión Dinámica. Barcelona, España: Editorial Hispano
Europea, S.A.
García, S. (1996) La globalización de la economía como motor de cambio económico-social y
empresarial. Situación: Revista de coyuntura económica, Nº 3, 5-20.
González, Carlos H., y otros. (2011) Cambio Institucional y Organizacional,
perspectivas teóricas para el análisis. Cali, Colombia: Universidad del Valle
Programa Editorial.
Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. (La naturaleza del trabajo
directivo). Londres, Inglaterra: Editorial Longman.
Mintzberg, H. (1991) Mintzberg y la Dirección. Madrid, España: Ediciones Diaz de
Santos, S.A.
Ruiz, J. (.996) Metodología de la Investigación Cualitativa. Bilbao, España: Editorial
Universidad de Deusto.
Senge, Peter M. (2004) La Quinta Disciplina. Barcelona, España: Editorial Granica.
57
REFERENCIAS PAGINAS WEB
Jara Sarrúa, LA. (2000) "La pequeña y mediana empresa (PYME) ante la globalización de
la economía", [en línea] 5campus.org, Economía de la Empresa. Recuperado de
http://www.5campus.org/leccion/pyme2. Fecha de acceso: Enero de 2015
58
ANEXOS
ANEXO A Entrevista aplicada a Directivos de la Organización
Nombre del entrevistado:
Cargo:
Perfil profesional:
1. ¿Cuándo concibió la idea de fundar esta organización, cuál era la perspectiva
que vislumbraba en ese momento?
2. ¿Cómo nace esa misión y visión que marca el desarrollo del quehacer de la
organización?
3. Los valores y principios ¿cómo fueron construidos, bajo que preceptos? ; ¿Estos
han sido los mismos desde su inicio o se han modificado en algún momento de
la historia de la organización?
4. Si una persona tiene determinados valores ¿cómo hace para ver como coinciden
esos valores con los de la organización?
5. ¿Cómo ha manejado los casos en los que los colaboradores no se alinean con los
valores de la organización?
6. ¿Cuáles son para usted los momentos más importantes que han marcado la
historia de la organización, durante el tiempo de existencia?
59
7. Siendo una organización que ofrece servicios educativos, ¿cómo concibe usted
la educación y que aspectos le atribuye en la construcción de una sociedad?
8. ¿Cree que la organización debe ser educadora de voluntades o a quien hay que
dejar ese papel?
9. Ahora se habla mucho de la gente con talento, de la gente que tiene potencial.
Usted ¿cómo ve todas estas etiquetas, cual es sensación en la práctica?
10. ¿Usted cree que hay lugar para el humanismo en la organización, o cree que es
un lujo solo para momentos buenos?
11. ¿Cree que las organizaciones deben dedicar más esfuerzos a elegir personas con
actitud, con voluntad, capacidad, que con la experticia técnica para el cargo?
12. En las personas como en las sociedades hay procesos degenerativos, en su
experiencia ¿ha habido momentos en los que el rol absorbe a la persona y las
personas se han convertido solo en el rol que ocupan?
13. ¿Qué modelo de persona o personaje recomendaría para mantener esa
constancia de que uno es mortal y que no debemos confundir el rol pasajero
con el hecho de ser persona?
14. ¿Qué concepto le merece a usted los términos, vocación, motivación,
institución, organización, directivo, colaborador?
15. Esta es una empresa joven con una gran proyección, dentro de la educación
¿cuáles son los proyectos organizacionales a corto y mediano plazo?
60
16. Para el desarrollo de dichos proyectos ¿qué considera usted que son los
aspectos más importantes que usted como Directivo debe abordar?
17. Como alto directivo de una organización orientada a la educación, podría
decirme ¿cuáles son esos elementos que usted considera relevantes para
obtener éxito dentro de un campo que cada vez es más competitivo?
18. ¿Piensa usted que las instituciones dedicadas a la educación manejan un
monopolio en la actualidad?
19. ¿Cuál cree que ha sido su mayor contribución hasta ahora, profesional y
personalmente?
20. Y ya para terminar, ¿Cuál piensa usted será el futuro de las instituciones u
organizaciones dedicadas a la educación en nuestro país?
61
ANEXO B Transcripción de las Entrevistas aplicadas a Directivos de la
Organización
Nombre del entrevistado: Diana Osuna Gutiérrez
Cargo: Directora Administrativa y Financiera
Perfil profesional: Ingeniera Industrial de la Universidad Javeriana Cali, Magister en
Finanzas de la Universidad ICESI.
1. Digamos que el ejercicio en general comenzó de una forma bastante ambigua,
probablemente algunas personas lo comiencen con una certeza, pero nuestro principio si fue
más bien que solo sabíamos que queríamos multiplicar una información, en este caso que era
un conocimiento especializado en un medio o para un grupo de personas que veíamos que
no había como ese conocimiento, entonces no pensamos mucho que tanto podía ser hacia
adelante, sino que era lo que le momento exigía de esa información, entonces fuimos
organizando la plataforma que permitiera compartir ese conocimiento que tenía uno de
nuestros fundadores que es el Dr. Quintero y quien hacia toda la construcción académica y
por supuesto encontrar ese espacio desde lo administrativo y operativo que hiciera posible
esa multiplicación de esa información; cual era el reto en ese instante, creo que es el que
tiene la mayoría de organizaciones al comenzar y era si sería sostenible ese ejercicio, pero
como no lo pensamos tan en el largo plazo a pesar de que si era parte de un sueño, de una
convicción sobre todo y yo lo digo porque mi enfoque nunca ha sido enseñar pero si ha sido
estar detrás de, que sea posible que quienes tienen ese don de enseñar eso se pudiera hacer
posible, entonces el papel de generar esa plataforma desde lo administrativo velar porque
62
fuera sostenible pero con la duda de si en verdad lo seria. Lo afortunado en ese momento es
que al no ser un plan tan especifico, no habían tantos temores alrededor, no había una carga
de que se debía hacer o no hacer, simplemente queríamos generar ese espacio para
multiplicar la información.
2. Allí tuvimos una experiencia muy positiva, teníamos un escenario que no era muy formal
desde lo administrativo, no teníamos una estructura sólida y robusta pero si decidimos que
debíamos tener una misión y una visión y entonces nos reunimos 3 o 4 personas,
proponiendo nuestras ideas, pero creo que hubo una validación muy importante, porque
unos 8 años después, nos dimos cuenta que esa misión y visión que planteamos como muy
simple y no muy clara en ese momento, nos permitió poner un faro que nos guio en esos
inicios y después cada 5 años poder revaluar esa misión y esa visión para hacerla mucho
más ajustada a la realidad de la organización, como ejercicio creo que nada hay más valido
que establecer una misión y una visión que tiene la esencia y sigue siendo el fundamento de
esa convicción que tuvimos desde el principio.
3. Los valores los establecimos al momento mismo que tuvimos en perspectiva la misión y la
visión y son muy marcados por los valores con los cuales nos identificamos en nuestras
propias vidas, creo que es muy difícil trabajar en una organización que no se identifique con
los valores intrínsecos de cada uno, entonces al principio establecimos 5 que han sido la guía
y en la primera revisión a los 8 años, incluimos otro y fue algo que surgió ya del grupo de
colaboradores que en ese entonces trabajaba con nosotros y fue el “altruismo” que salió de
todo el equipo de trabajo.
63
4. Realmente en el proceso de selección hay tantos elementos que validar, por supuesto de
manera espontánea, uno también esta revisando que haya afinidad en esa esencia con las
motivaciones que tiene la persona, digamos que uno de nuestros principios es la
responsabilidad, pues que sea una persona responsable, que tenga una personalidad
disciplinada y esto ha hecho que nosotros no consigamos personas demasiado irreverentes
pues esto no va con el esquema educativo dentro de lo que nosotros hemos conceptualizado
en nuestra organización, a pesar que somos abiertos a la diversidad pero creo que de manera
natural, uno tiende a buscar personas que por lo menos en una primera impresión parezcan
afines a esos valores de la organización.
5. Cuando en ese proceso hay diferencias o realmente cuando una persona no tiene los valores
de la organización, el mismo esquema la va poniendo a un lado, porque va en contravía de lo
que el resto de la organización comienza a hacer, entonces a pesar que uno no haga esa lista
de chequeo estricta de los valores porque son cosas personales, pues el que no haya esa
compatibilidad en el corto o mediano plazo hace que la persona no siga siendo parte del
esquema, pero es algo natural que se va dando y las personas que se identifican son las que
permanecen y se van desarrollando y son las que realmente comparten esos mismos
principios.
6. Algo que nos pasa en Salamandra, es que nosotros tuvimos la oportunidad de ser parte del
desarrollo de un nicho del mercado educativo que no existía y eso ha permitido que casi que
la mayor parte de la existencia como organización, hayamos tenido que ajustarnos a nuevas
cosas que el mercado nos muestra, no es como una actividad de llegar donde están los otros,
64
sino que muchas veces hemos tenido que ser nosotros los que marquemos esa pauta, los
momentos han sido casi que permanentemente, cada año es un reto, de que vamos a hacer,
que vamos a proponer, manejar las oportunidades. Dentro de nuestra historia una de las
cosas más importantes han sido las alianzas internacionales, nos dieron un frente muy
importante y una oportunidad de crecimiento; la normatividad que surgió 7 años después
de nuestra creación, también hizo que hubiera una explosión de la demanda de lo que
hacemos y estábamos listos para atenderlo y de cierta manera sin habernos dado cuenta, casi
que habíamos sido los responsables de generar esa necesidad, cada vez que hemos abierto
una nueva sede, abordado nuevos países, cada uno de esos momentos son los que hacen que
la organización crezca y se evolucione permanentemente y hemos aceptado esa dinámica de
cambio permanente y las personas que nos acompañan también han hecho que no sea tan
difícil que cuando la organización desea tener un cambio, sea parte de ese querer crecer.
7. Realmente nosotros queríamos ser parte de algo que transformara, pero no sabíamos en que
sector, queríamos estar en un frente transformador, pero si uno lo piensa, el mayor
transformador de la sociedad es la educación, entonces casi que era apenas lógico que
termináramos en el frente educativo, entonces hoy concebimos la educación como un
generador de cambio y precisamente a través de esa plataforma es que concebimos nuestra
misión y visión como organización y es poder que ese conocimiento trasmitido haga una
diferencia para cada una de las personas que depositan su confianza en nosotros para
adquirir un nuevo conocimiento o para llevar a cabo un proceso de formación que le de
65
oportunidades distintas a él como persona y a aquellas que se benefician de ese
conocimiento.
8. Yo creo que el desarrollo profesional es un papel que se construye todo el tiempo, pienso que
la organización tiene ese deber de aportar a ese desarrollo, por supuesto las personas vienen
con unas bases y es la organización que más que con lo teórico, es con su quehacer diario,
que va aportando a esa formación que se va dando, creo que es una responsabilidad
conjunta, por supuesto hay organizaciones que lo hacen de forma más formal con las
capacitaciones, otras que es más desde el hacer que desarrolla a la gente y lo que deben hacer
las organizaciones es fomentar el querer crecer y capitalizar ese aprendizaje diario. Pero es
difícil tratar de cambiar voluntades, uno puede inspirar unas formas de hacer pero cada uno
ya viene con una esencia y con unos parámetros establecidos que puede enriquecer y
evolucionar con su esencia como tal, es muy difícil moldear ciertas cosas.
9. Algo que si es definitivo es que el ser humano tiene mucho talento, incluso no solo
dependiente de la formación, hay unos talentos innatos que a veces el gran reto al que nos
vemos enfrentados sobre todo con la gente joven es que realmente no quieren usar ese
talento, no se dan la oportunidad de llevarlo al máximo potencia, si existe el talento, si
existe el potencial, lo que no existe es esa convicción de convertir ese potencial en algo que
aporte a la organización y a la sociedad, uno ve que la gente, lo hace pero demasiado
limitándose al cumplir pero no al realmente apasionado aporte de querer cambiar algo, a ese
talento se debe sumar ese querer, siento que hoy los jóvenes llegan como si no se les
estimulara esa vocación y uno ve gente que en el último año del bachillerato aún no sabe
66
qué hacer y al no alimentar esa vocación, terminan por hacer una carrera administrativa o
una carrera contable o de la salud, pero sin esa pasión o esa convicción que se requiere y por
el lado del talento sumado a la experiencia, siento que el esquema desgasta y entonces los
que tienen la experiencia y el talento se sienten ya tan agobiados no encuentran por donde
desplegar todo lo que pueden, es un equilibrio que no es fácil de hacer y creo que hay que
tratar de que cada uno encuentre esa motivación propia para poder dar lo mucho que tienen.
10. Yo diría que por el contrario la competitividad, lo que va a hacer la diferencia en este mundo
competitivo es el humanismo, si creo que vienen mejores cosas en ese plano porque a pesar
de que la carrera es abierta y a veces agitada, siento que lo que puede realmente generar algo
distinto es el volver a esa esencia humana y uno lo ve porque ahora muchas cosas, de pronto
no todavía en las organizaciones pero cuando nos concienticemos que no es solo la
productividad de la costo- eficiencia que por supuesto son necesarias, pero unidas a ese ser
que sea una razón fundamental y que volvamos a ese humanismo, por ejemplo en el sector
educativo necesitamos que los docentes estén conectados con el estudiante, con esa
convicción del corazón y solo la puede dar el humanismo y con eso la productividad está
garantizada y la costo-eficiencia porque cuando las personas estemos conectadas con
nuestros talentos y haya esa integralidad no hay pierde y creo que las organizaciones lo van
a entender y vamos a terminar volviendo a esa esencia y hoy el reto es ese.
11. Si, definitivamente los tiempos actuales requieren que la organización se llene de muchas
personas con la actitud correcta para poder hacer el cambio, en especial las organizaciones
que estamos en la educación que debemos ser gestoras de ese cambio y probablemente otro
67
tipo de organizaciones en otros sectores pues no tengan esa necesidad tan inminente pero en
nuestro sector hay que tener esa actitud para poder hacer esa tarea adecuadamente y en
teoría hacia allá se deben enfocar los esfuerzos, el caso es que no hay suficiente actitud y toca
hacer una mezcla, pero debe ser bastante equilibrada y mucho más inclinada hacia los que
tienen actitud para que ese grupo pueda llevar a ese otro a ese nivel y así ayudando a tener
mayor actitud que es algo que también pienso es de la formación básica del hogar pero de
repente eso puede ayudar a generar esa cambio y dar más oportunidad de que se pueda
cumplir los objetivos de la organización, de hecho la educación básica y media tiene ese gran
reto de hacer ese aporte en la actitud de las nuevas generaciones.
12. Pienso que sí y no, las cosas antes eran mejor, eran de pronto más fáciles y
administrativamente hablando, había algo y era que las personas llegaban más claras con el
rol de la autoridad, el rol de la responsabilidad, y llegabas a una organización a hacer parte
de…; digamos que era una de las cosas que facilitaba el papel del administrador y por eso
uno dice que antes era mejor porque la gente acataba más fácil, pero eso hacia también que el
papel administrativo fuera más rígido y se perdía uno como persona y viéndolo no era tan
bueno, pues la persona quedaba en otro plano y solo se dedicaba a administrar, hoy en día,
que el reto es que las personas no vienen ya muy listas y que toca hacer mucho más
creativos en entenderlas en cómo encontrar las fortalezas y le invito a que las aporte y me
tengo que acomodar, pues hoy el rol del administrador es ser más persona y es bueno y es
malo, porque antes era más fácil, pero ahora es más valioso para el desarrollo de cada uno,
entonces, hay un poco de todo, pero los modelos si han cambiado, pues antes podías ser más
68
pragmático y desde mi experiencia yo si fui una administradora más pragmática y en un
momento determinado me ha tocado darle la importancia a ese ser persona para entender a
los demás.
13. Digamos que no es un personaje referencia, es sobre todo la manera en cómo han logrado
conectarse con una visión y llevarlos a todos, inspirar a todos para que les ayuden a hacer
posible, por ejemplo me gusta el tipo de organización que construyo una persona como Walt
Disney, una persona muy conectada como con darle esa oportunidad a la gente de soñar y lo
que él hizo que volvió tangible algo como hacer soñar a la gente, que es algo que no es fácil y
que pudo prevalecer más allá de su muerte, incluso que el no alcanzo a ver estando vivo
muchos de sus sueños y que solo vio una parte, me parece que son ejemplos inspiradores; el
mismo Steve Jobs que como persona probablemente no fue tan ortodoxo y usaba unas
prácticas bastante poco convenientes pero que al final tuvo una visión y toma uno todos
esos referentes para tomar ideas de lo que uno puede o no debe hacer pero siempre
ponderando todo ese aporte de lo que ellos lograron hacer de acuerdo a su visión. Tener la
oportunidad de estar cerca de alguien que en Salamandra es el Dr. Quintero, que tiene una
visión y yo me siento parte de ese proceso, es tener la oportunidad de pensar que bueno
hubiera sido ser parte de sus equipos porque son personas inspiradoras, entonces pudiendo
ser parte del equipo de una persona que tiene un talento y un don y una convicción y
generoso en el dar conocimiento, y haber tenido la oportunidad de ser parte de eso, pienso
que mi mínima responsabilidad es generar esa plataforma para que esa visión sea posible,
pienso que hago parte de ese equipo de arquitectos que desde lo administrativo es lo que uno
69
hace, para que esos grandes talentos salgan a la luz y puedan transformar sociedades y
pueda uno ser parte de ello. Esos personajes me inspiran como organización.
14. Vocación: Es algo que te habla desde adentro y te dice lo que debes ser, lo que debes hacer y
cómo te vas a realizar, es un regalo de la vida si la persona encuentra su vocación, a veces
terminamos no encontrando esa vocación, si la encuentras y lo empiezas a hacer y lo
disfrutas, pues cambia totalmente tu dimensión como persona y tu aporte.
Motivación: Desde mi óptica es el estímulo que te inspira para volver algo tangible.
Institución: Es como un ente que activa toda una cantidad de normas y lineamientos para
marcar unas pautas sobre algo en particular, lo veo como algo contenido, no lo veo como un
ser vivo, por eso nunca nos referimos a nuestro centro como una institución sino como una
organización, porque a veces la institución es demasiado, desde mi óptica, muy rígida.
Organización: La veo como un espacio abierto donde confluyen visiones, vocaciones,
motivaciones, para poder transformar al mundo.
Directivo: Lo veo como un arquitecto del todo, los directivos cargan una responsabilidad
que tienen, pero que a veces no están bien valorados, ejercer realmente la dirección de
manera adecuada, de saber guiar, de saber decidir, de saber motivar, de saber orientar, es un
reto y como veo al directivo es esa persona que de una manera específica debe volver tangible
una cantidad de intangibles.
Colaborador: Lo veo como la esencia también, como la parte esencial para que el conjunto
funcione.
70
15. Nosotros hemos encontrado un nicho especial que se ha ido desarrollando, al que han
llegado muchos más participantes otros grupos, otras entidades, otras personas que nos
están ayudando a desarrollar todo eso, nuestro reto es consolidarnos en ese frente de Centro
de Entrenamiento que es un concepto que realmente es tan nuevo como nosotros y darle una
dimensión de educación, o sea ponerle todo el alcance que tiene la parte educativa y dejar de
estar en un frente que no tenía definición y enmarcarlo pero con una identidad dentro del
marco educativo, pero con una identidad diferenciadora, no una identidad ajustada a lo que
existe, es encontrar ese espacio entre la educación y el entrenamiento corto y para lo que
viene de la mano de nosotros es poder consolidarnos con un portafolio más amplio de
programas como una opción y alternativa para poder aportar a la construcción de ese sector
salud y otros frentes donde podamos aportar en métodos y formas de enseñanza y consolidar
nuestros procesos en esas oportunidades que vienen para la educación.
16. Diría que lo primero es tener un mapa de ruta que es un plan estratégico basado en las
oportunidades, en las amenazas, en las fortalezas y el trabajar en el desarrollo de las
debilidades que se tengan; con esa visual, poder desarrollar un equipo de líderes que se
conecten con ese plan y lo ven también realizable y se quieran convertir en parte de esa
realización. Es una tarea que hay que abordar en equipo y no es una tarea de uno solo o del
administrador, uno propone, define, detecta las oportunidades pero si no hay la
participación activa y el convencimiento y que haya esa conexión de cada uno con ese norte
común y que ese liderazgo se trasmita a cada una de las áreas, de los equipos para que entre
71
todos caminemos hacia allá, cuando cada uno se conecta con ese plan de ruta, cada uno tiene
una parte importante para su realización.
17. Creería que es indispensable tener una propuesta de valor honesta que realmente lo que uno
está haciendo, cumpla con una expectativa y la supere, la satisfaga, no engañar o que tenga
uno tenga un producto que no cumpla con lo que la gente espera, sobre todo en lo educativo,
porque cuando una busca donde formarse es porque realmente quiere algo bueno y si quien
lo ofrece no asume con responsabilidad esa tarea, pues difícilmente se puede ser exitoso.
Tener ese equilibrio en lo financiero, sostenible en el tiempo para poder seguir ofreciendo los
servicios para garantizar esa calidad. Trabajar para ser un espacio de realización para
quienes toman los servicios y trabajan en la organización. Es un poco de cada factor y
tomar las decisiones priorizando al estudiante, al profesional que viene a tomar nuestros
cursos.
18. Yo creo que sí, pues es un medio muy cerrado pero también siento que la educación es una
tarea que no se puede abrir, es decir no todo el mundo puede asumir esa tarea de educar, por
eso no me parece tan malo que sea un campo tan cerrado, para generar esa calidad es
necesario que así sea, porque cuando se abre mucho un campo, se da en volumen pero no en
calidad y en este momento pienso que no está preparado el sector para dar esa apertura,
posiblemente con una mayores exigencias, pueda darse.
19. Considero que mi aporte fundamental es no cansarme cada día, es tener esa disposición para
ayudar a construir y ser parte de este sueño en el sentido que realmente me conecte con la
organización que inicialmente fue un sueño y que se convirtió en una realidad en la medida
72
que hubo gente que creyó en él y que ahora es lo que es. Aportar mi conocimiento
administrativo y aprender cada día más para seguir aportando el trabajo de cada día y no
desfallecer para continuar, porque pienso que en esos pequeños aportes diarios se hace
mucho más.
20. Yo creo que el futuro es positivo, considero que cada vez vamos a estar más conscientes de la
importancia de la educación que requiere nuestro país, porque de seguro que ya no es la
educación que ha venido siendo, de hecho los ejemplos de los países que han logrado
desarrollo es que han cambiado su dinámica y Colombia no es la excepción y necesitará un
motor de desarrollo distinto y el papel de la educación será fundamental y podemos tener
una gran oportunidad en ella, exigirá de todos los actores del sector una gran inversión.
73
Nombre del entrevistado: Dr. Laureano Quintero Barrera MD.
Cargo: Rector, Director Científico y Académico
Perfil profesional: Médico Cirujano de la Universidad Javeriana Bogotá y otros…
1. La idea desde el principio fue llegar a todo el planeta, no solo pensaba que íbamos a llegar
tan lejos, sino que pienso que debemos llegar mucho más lejos todavía y de hecho el eslogan
inicial fue “Corazón Colombiano proyectado al mundo con sentido de evolución
permanente”, todos me decían que cómo así, proyectado al mundo?? Si apenas estábamos
naciendo en Cali, y a todos les aclare que la idea no era solo enseñar en Cali, sino
proyectarnos al mundo y hoy afortunadamente y gracias al equipo de trabajo y a todo el
empeño de toda la gente se han dictado y se dictan cursos en África, Asia, Europa, Centro,
Sur y Norte América y hay sedes oficiales en Chile, Costa Rica, Bolivia y en 4 ciudades de
Colombia.
2. Pues el sueño nace de una pesadilla y es ver como en los escenarios de urgencias, la
admisión de las personas era inadecuada, como mucha gente tenía desenlaces fatales en los
hospitales y como era evidente que la educación de las universidades es supremamente
buena pero seguía dejando vacíos en la operación fundamental para situaciones muy
críticas, entonces viendo como la gente podía morir porque el equipo médico no ejecutaba
sus acciones de forma rigurosa, miramos como entrenar de una manera mucho más
específica para pulir la formación y garantizar una mejor protección de la vida, en la calle,
los hospitales y en otros escenarios, esa fue la idea con la que se concibió.
74
3. Pues primero y como asunto fundamental son valores de vida, uno no pone unos valores en
algo si uno no piensa que los puede respetar o no los ha respetado y se fueron alineando con
el equipo que se fue construyendo y cuando miramos con el equipo que ya construyo la idea
definitiva, nos identificamos plenamente con esos valores, eran parte de nuestro vivir la
vida y por eso se acuñaron como las exigencias que pretendíamos y pretendemos sostener a
lo largo de todo el tiempo y que no importa en que cambie la tecnología, en que cambie la
educación uno no va a volverse irresponsable o deshonesto porque los tiempos cambien.
4. O sea, uno ve cuando entrevista a las personas y cuando las mira trabajar si son
responsables, disciplinadas, respetuosas, honestas y cualquiera que violenta alguno de estos
principios pues no puede perdurar en la organización, pero evidentemente en la
organización hay muchas personas que no tienen la disciplina que deben tener y eso es lo
que uno tiene que trabajar muy a fondo para que todos los líderes de área sean obsesivos
para hacer respetar esos principios, lo que hemos corroborado rigurosamente es que cuando
alguien violenta esos principios, las cosas no funcionan.
5. Si alguien ingresa sin tener los principios no va a durar mucho, porque en las reuniones
una va a corroborar que no es responsable, que no es disciplinado o que no dice la verdad y
ese es un estigma que a la gente no le permitimos, lo que si he visto es que los coordinadores
de algunas áreas, por no tener la rigurosidad del caso, permiten que gente que no es
disciplinada, y que aparentemente lo era, perdure en la organización sin tomar decisiones a
tiempo; está bien darles oportunidades, inducirlos, reorientarlos pero no insistir, mes tras
mes en reorientar a alguien que ha demostrado que no es disciplinado.
75
6. Yo creo que fundamentalmente están marcados por la apertura de la sede oficial de Cali, esa
fecha fue muy importante, cuando nos extendimos a Bogotá fue un hito muy significativo,
nuestro primer viaje al África fue algo para resaltar, nuestra primera traída de un grupo
Norteamericano para dictar un curso con nosotros, creo que todas son fechas muy
significativas y que uno puede resaltar.
7. La educación es nuestro país es algo que ha estado profundamente descuidado, que revela la
falta de gerencia desde el ente central, pero más que esa falta de gerencia desde el ente
central, es la falta de dedicación, reacción e innovación de los diferentes centros educativos
del país, porque la gente con el estigma de lo público, se concentra en que es público y no
saca las cosas adelante y se ha presentado una enorme brecha en la educación de la gente en
Colombia que desafortunadamente se traduce que cuando nos confrontamos con otros países
pues evidentemente estamos muy atrasados, no tiene nada que ver con que ahora los
muchachos no sepan multiplicar o no lean, tiene que ver con que a los profesores les falta
mucha mística y mucho amor por lo que hacen y los profesores ni son valorados como
debieran ni se valoran como debieran, y esa mezcla de esos dos elementos creo que ha dado al
traste con lo que la educación pudiera sembrar.
8. Yo creo que la empresa tiene un papel definitivo en la formación. “La empresa no está para
educar, no tenemos tiempo para enseñar, aquí a la gente se le da un cargo y tiene unos
requisitos para el cargo”, eso se dice en todas las empresas, pero muchas empresas contratan
a mucha gente que teóricamente tiene los elementos pero cuando uno ve, sino no sería
necesario muchas inducciones en muchas cosas. Yo creo que la gente venga de donde
76
venga, tiene algunos elementos que hay que fortalecer o que hay que rescatar, lo que uno
tiene que garantizar cuando la gente entra es lo mínimo básico si ese mínimo básico no
existe pues no hay sustrato, pero con el mínimo básico, una vez que la persona está adentro
es responsabilidad de la empresa generar un espacio de crecimiento, de aprendizaje, de
enseñanza, en donde no le vamos a cambiar la personalidad a nadie, pero quizá el
comportamiento si y es nuestro deber que la gente que salga de la empresa, salga mejor
persona cuando sale de la empresa que cuando llego.
9. Yo creo que el ser humano en sí mismo y por su naturaleza tiene talento, lo que pasa es que
la gente se acostumbra a zonas de confort y no explota ese componente y nosotros hemos
vivido muchas experiencias muy desagradables y tristes, donde a la gente se le brinda todo
un camino para que se desarrolle y la gente se limita a cosas muy específicas, no hace
esfuerzos por crecer en otros escenarios, no da mucho más de lo que pudiera dar realmente
y se consumen en sí mismos poco a poco.
10. Pienso que si el humanismo no hace parte de la realidad cotidiana de las empresas, las
empresas están condenadas a dejar un legado nefasto a la sociedad a la comunidad y al
futuro.
11. Yo creo que la persona debe mostrar un deseo, una tendencia y una trazabilidad de que se
forma, le gusta formarse y aprende, pero de nada sirve el que sabe mucho si la actitud es
nefasta, pero, la sola actitud tampoco es suficiente porque yo puedo tener una actitud
maravillosa pero si no sé de qué se trata lo que estoy haciendo, pero si usted me pone a
pesar, le daría y un 70% a la actitud y un 30% a los otros componentes.
77
12. Todo tiempo pasado fue diferente, todo tiempo pasado tuvo unas realidades diferentes, todo
tiempo pasado tuvo que vivirse de otra manera, ahora hay un tiempo que si uno se la pasa
renegando del tiempo actual porque le pasado fue mejor, es mejor que se haga una regresión
y se vaya a vivir al pasado, la idea es hacer de este presente algo de alcances significativos y
los que estamos en empresas como esta tenemos forma de lograr que el presente de esta
empresa y de la gente de esta empresa sea lo mejor posible y le entregue a la sociedad lo
mejor posible.
13. Yo creo que de alguna manera si, los Samurai, no por las espadas ni porque le cortaban la
cabeza a otro, los Caballeros de la mesa redonda, no por las espadas ni porque mataran a
otros, sino por los principios, los códigos que ellos tenían, del respeto, del honor, de la
lealtad, de las disciplina, del coraje, de luchar por justicia, del respetar la palabra, de que si
uno se compromete a hacer algo, debe hacerlo y que el honor está por encima de cualquier
cosa.
14. Vocación: Es una tendencia innata que nace del alma hacia una actividad en particular.
Motivación: Son las razones que tiene uno cada días para despertarse y para caminar.
Institución: Un escenario que merece respeto cuando se lo gana por su forma de funcionar.
Organización: Es una estructura que debe siempre respirar una cultura que agradezca, que
entregue y que reciba lo mejor de sus habitantes.
Directivo: Persona que tiene todas las responsabilidades del mundo frente a los demás.
Colaborador: Es alguien que siempre debe estar atento a entregar mucho más de lo que
esperan de él.
78
15. Tenemos que ratificar nuestra identidad, tenemos que ratificar cual es realmente nuestro
camino, si vamos a seguir siendo una institución itinerante, que tiene una flexibilidad para
aparecer en cualquier escenario o si debemos marchar en constituirnos en una institución
universitaria, es un enorme dilema que tiene a la orden del día esta organización, no ser
universitario no nos apena ni nos angustiaría, siempre y cuando lo que hagamos en
educación este a la altura de la mejor universidad del planeta.
16. Mantengamos unos principios todo el tiempo, que seamos estratégicamente muy
inteligentes y ejecutoriamente muy rigurosos, de tal manera que analicemos el entorno de la
manera más profunda, planeemos cosas con muchísima inteligencia y que las ejecutemos
con rigor, sino no va a funcionar.
17. Yo creo que la disciplina, la responsabilidad, la honestidad y la búsqueda de una forma
maravillosa de trasmitir el conocimiento.
18. Pienso que esta momificada, pienso que todo el mundo espera que otro haga y la mayoría de
gente se limita a reacciones individuales, pienso que en la nación está profundamente
descuidada pero que cada institución tiene una enorme responsabilidad para hacer de la
educación algo muy diferente.
19. Yo creo que aportarle al medio gente que este en capacidad de proteger la vida de los demás,
cada vez con mayor frecuencia.
20. Sí, estoy absolutamente seguro de que el asunto está girando hacia otro lado y que Colombia
va a evolucionar en un salto significativo a una etapa de la educación muy diferente a la
historia que ha habido en los últimos años.
