Marketing y Customer Equity

EL CONCEPTO DE CUSTOMER EQUITY

COMO TRANSFORMADOR DEL

MARKETING ESTRATÉGICO

Manuel Sáenz Guirado

Licenciado en Derecho, UP Comillas Madrid

Licenciado en CCEE y Empresariales, UP Comillas Madrid

Madrid, junio 2003

Marketing y Customer Equity

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INDICE DE CONTENIDOS

1 El lugar de los Clientes en el Marketing ..................................... 4

1.1 Los Clientes en la Definición de Marketing........................... 4

1.2 Valor y satisfacción de los clientes ...................................... 6

1.3 El aprendizaje empresarial del marketing de relaciones ...... 8

2 Marketing y CRM........................................................................ 9

2.1 Qué es CRM.......................................................................... 9

2.2 Quién es el dueño de CRM.................................................. 11

2.3 La importancia de los Clientes ........................................... 13

3 Customer Equity ...................................................................... 15

3.1 Las pirámides de clientes................................................... 15

3.2 El cliente como activo: Customer Equity ............................ 17

3.3 Medición del valor de un cliente: LTV................................. 18

3.4 Dificultades del concepto LTV ............................................ 21

3.5 Implantación de un sistema de Customer Equity en la

empresa...................................................................................... 23

4 Conclusión: presente y futuro de Customer Equity................... 27

4.1 Las señales del cambio ...................................................... 27

4.2 El nuevo paradigma ........................................................... 29

4.3 Implicaciones prácticas para la gestión del marketing ...... 31

Bibliografía .................................................................................... 34

UNED - Trabajo de Doctorado

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ABSTRACT

Nada en la definición de Marketing indica que el marketing es una actividad

dedicada exclusivamente a la venta y captación de nuevos clientes. Y sin

embargo, una gran parte de las empresas dedican casi la totalidad de sus

recursos de marketing a la consecución de nuevos clientes.

Mi trabajo pretende incidir en la importancia que para la empresa tiene la

actividad de marketing respecto de los clientes corrientes (customer

portfolio) y no los clientes potenciales, un enfoque que se engloba bajo las

estrategias de CRM (Customer Relationship Management) tan de moda

actualmente. Ésta idea de “marketing de clientes” o CRM sirve a su vez para

justificar una exploración: ¿cuánto valen los clientes de una empresa? Ésta

visión se conoce como Customer Equity, y consiste en aproximarse a los

clientes de una empresa como un activo empresarial, intangible, como lo es

la marca de la compañía, pero al igual que ésta de un valor incuestionable.

Una aproximación más o menos exacta o razonable al valor de un cliente

puede transformar la ejecución de actividades del marketing como la

segmentación o incluso la propia organización de las empresas (los

ingenieros de clientes son figuras de reciente creación que parecen sugerir

esto).


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1 EL LUGAR DE LOS CLIENTES EN EL MARKETING 1.1 Los Clientes en la Definición de Marketing

Marketing es “el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto,

precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear

intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las

organizaciones”, según la definición de la American Marketing Association

publicada en 1986. En su Dirección de Marketing, P.Kotler define marketing

como “un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e

individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e

intercambiando productos con valor para otros”. En una y otra definición se

omite utilizar la palabra cliente, por más que se reciben alusiones a los

clientes en clave de sujetos de necesidades que son satisfechas (satisfacer

“los objetivos de los individuos”, o individuos que “obtienen lo que

necesitan”).

¿Por qué no aparece la palabra cliente en dos reputadas definiciones del

marketing? Sin duda el marketing comprende unas fronteras que exceden al

ámbito de los clientes, fronteras que quedan mejor explicadas con el

término individuo –del que puede predicarse o no la condición de cliente-, o

actuando sobre entidades como la demanda, o el mercado, de grandes

proporciones y alcance.

Y sin embargo, el cliente ocupa cada día un papel más preponderante

dentro del marketing, probablemente en detrimento de objetivos o

conceptos alternativos como demanda, consumidores, mercados. Kotler

(1999) también parece señalar esta transición al indicar que “la teoría y la

práctica clásica del marketing se han centrado en el arte de atraer nuevos


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clientes en lugar de retener a los existentes”. Se intuye que el mercado

potencial de las empresas, el destino de sus esfuerzos y recursos de

marketing puede ser la base actual de clientes y no tanto los consumidores

a los que no se está vendiendo el producto. Se ha suscitado la idea de que

en los mercados actuales de nuestras sociedades opulentas -mercados

sobreabastecidos- el mayor reto para las empresas proveedoras pasa por

conseguir la atención de los consumidores para sus productos entre los

millones de estímulos a que aquéllos son sometidos, y una vez hecho esto,

lograr que dicha atención se mantenga (Steidtmann, 2000).

El marketing ha tenido que evolucionar pues para dar respuesta a una

situación en la que:

- Las empresas advierten que obtener nuevos clientes es cada vez

más complejo y costoso: los consumidores no atendidos por la

empresa casi siempre están ya abastecidos por la competencia, con

lo que sus necesidades se encuentran razonablemente satisfechas.

- Por otro lado, los esfuerzos de la competencia, los ciclos de vida de

productos y de clientes y la propia evolución de la gestión

empresarial provocan una hemorragia continua en la base de

clientes de la compañía. Algunos estudios estiman que en 5 años la

compañía media ha visto a la mitad de los clientes con que contaba

al inicio de dicho periodo, abandonar la compañía, lo que la obliga a

capturar otro 50% de clientes en ese tiempo, ¡sólo para no ver su

base de clientes decrecer! (Reichheld, 1996)

- Otros estudios han venido a cerrar el círculo comparando los costes

de adquirir nuevos clientes (marketing ofensivo) frente a lo que

supone dedicarse a no perder o conservar a los ya adquiridos


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(marketing defensivo), arrojando resultados contundentes: cuesta

varias veces más (entre 3 y 10, según los estudios), adquirir un

cliente nuevo que retenerlo cuando ya se tiene. Simplemente la

consideración de estos costes compromete la posibilidad de extraer

alguna vez algún beneficio del cliente. Reichheld (1996) aún va

más allá, y sostiene que los clientes aumentan el beneficio que

proporcionan a la empresa cuanto más tiempo llevan haciendo

negocios con ella, abundando en la relevancia de los clientes ya

obtenidos.

Así las cosas, no es extraño pues que, teóricos del marketing y directivos de

compañías, dediquen crecientemente recursos a la base de clientes frente a

la gestión de prospectos. ¿Afecta esta evolución a la definición misma de lo

que sea marketing? El propio Kotler, sin invalidar su primera definición,

apunta otra unas páginas después, (Kotler, 1999, p.60): “actualmente se

entiende que marketing es el arte de atraer y mantener clientes rentables”.

¿Cómo se practica dicho arte pues?

1.2 Valor y satisfacción de los clientes

Si el marketing es ahora una disciplina enfocada en una gran parte a la

retención de los clientes de una compañía, habremos de indagar en las

motivaciones de éstos, en las causas o razones que hacen que un cliente

consuma los productos o servicios de una compañía de forma reiterada a lo

largo del tiempo, algo que se ha dado en llamar fidelidad del cliente. ¿Qué

motiva la fidelidad de un cliente?

Normalmente se han buscado respuestas a esta pregunta en dos conceptos:

el de valor y el de satisfacción de un cliente. No hay que olvidar que “los

clientes únicamente de manera voluntaria establecen relaciones que son


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percibidas como beneficiosas [para ellos], y es probable que sólo unas

pocas [relaciones] lleguen a ser de naturaleza cercana y comprometida”

(Day, 2001b). Se entiende que sólo una oferta valiosa es capaz de

conseguir satisfacción en un cliente, y que la satisfacción (continuada) es a

su vez lo que provoca el hábito de repetir en el consumo.

No corresponde a este trabajo estudiar la determinación del valor de la

oferta empresarial, aunque es necesario precisar que el valor descansa en el

proceso completo de satisfacción de la necesidad y aún después, por tanto

no puede circunscribirse al producto, salvo que entendamos por éste todo lo

que la empresa es capaz de proporcionar al usuario. Un valor adecuado es

aquél que es percibido como suficiente o excedente para lo que el

consumidor aporta al intercambio...

Si los consumidores adquieren o usan aquello en lo que encuentran valor

este valor genera satisfacción, que a su vez provoca la reiteración en el

comportamiento que la originó. Se trata de un proceso circular o continuo,

que se aleja de una concepción del marketing orientada a la venta, y por lo

tanto, a un espacio o momento puntual. Las oportunidades de aportar valor

aparecen en cualquier momento en que el usuario esté en condiciones de

percibirlo, y consecuentemente el esfuerzo de marketing –en tanto que

corresponsable, junto a otras funciones de la empresa- se vuelve asimismo

continuo. Junto a la idea tan interiorizada por la teoría del marketing de

ciclo de vida del producto aparece también la de ciclo de vida de un cliente,

susceptible de ser estudiada y accionada por la empresa con aquellos

recursos de que disponga o que sea capaz de idear para extender el tiempo

vital que un cliente pasa haciendo negocios –satisfactorios, se entiende- con

la empresa y aumentar el valor económico –por vía de una mayor


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frecuencia de compra o un incremento monetario de las transacciones

individuales- del cliente para la empresa. Esta transición es la que da lugar

al marketing relacional o de relaciones.

1.3 El aprendizaje empresarial del marketing de relaciones

“A la tarea de crear fuerte lealtad a los clientes se le llama marketing de

relaciones”, explica Kotler en su Dirección de Marketing. El Marketing

Relacional o de Relaciones, tal y como afirma el profesor Alfaro de ESADE,

es un concepto que aparece en 1983, y supone recoger el descubrimiento

de que “no es lo mismo relaciones con clientes, que siempre han existido,

que marketing de relaciones. En este planteamiento se gestionan

activamente relaciones de colaboración con el cliente con el propósito de

crear valor y distribuirlo” (Alfaro, 2000). Se parte de la idea de que en la

creación de valor para el cliente la colaboración continuada entre empresa y

cliente constituye una palanca esencial, palanca que puede fundar ventajas

competitivas de difícil imitación por la siempre acechante competencia. De

forma progresiva, el marketing está pasando de maximizar el beneficio de

cada transacción individual a maximizar los beneficios en las relaciones con

otras partes. El principio en el que se basa es: “construye buenas relaciones

y a ello le seguirán transacciones rentables” (Kotler, 1999, p.11). Así, el

marketing de transacciones pasa a formar parte de un conjunto mayor y

más estratégico, el concepto de marketing de relaciones. El marketing de

relaciones busca construir relaciones de largo plazo, basadas en la mutua

confianza con los clientes, distribuidores, comercios y suministradores más

interesantes. Esto se consigue a través del proceso y entrega de productos

de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del tiempo.


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La relación con el cliente, que tradicionalmente ha sido una prioridad en

ciertos entornos B2B (mercados en que suministradores y demandantes son

empresas), se extiende a la luz de esta evolución a todos los mercados y

sectores en la actualidad, como nos recuerda el profesor George S. Day de

Wharton, como forma de hacer frente a unos mercados en los que

apariciones como internet hacen más sencillo que nunca la comparación de

precios y la sustitución de un proveedor por otro.

El cuidado y desarrollo de la relación entre la empresa y sus clientes a

través de este nuevo paradigma del marketing relacional lleva a diversos

estados, o niveles en terminología de Kotler, hasta llegar –si el sector y las

características del mercado lo permiten- al nivel asociativo, en el que el

cliente es un socio con el que “la empresa se relaciona permanentemente

[...] para descubrir formas mutuas de encontrar ahorros o mejora de la

productividad en relación con sus intercambios” (Kotler, 1999).

Imaginar los beneficios de la armonía empresa-cliente no es difícil pero,

¿qué exige de la empresa? y, ¿a qué ámbitos de la empresa afecta? ¿cómo

organizar y coordinar la puesta en práctica de dicha ambición?

2 MARKETING Y CRM 2.1 Qué es CRM

El marketing relacional exige cultivar relaciones, pero las relaciones con los

clientes exceden en mucho al departamento de marketing o incluso a la

función del marketing. Normalmente las relaciones se fundan en cada uno

de los puntos o momentos (“momentos de la verdad”, como se han dado en

llamar) en los que la empresa y sus clientes establecen algún tipo de

contacto o transacción, y éstos normalmente caen en esferas distintas al


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departamento de marketing. Se hace pues necesaria una estrategia o un

desarrollo empresarial que supere al marketing, por más que, como hemos

visto, es legítimo pensar que es la gestión de marketing quien lo haya

inspirado. A esta visión o estrategia es la que conocemos por CRM,

acrónimo del inglés de Gestión de Relaciones con el Cliente.

De la definición que el profesor de Wharton G. Day ofrece para el CRM se

observa por encima de otras cosas la ambición el concepto: “Definimos CRM

como un proceso transfuncional para la consecución de:

- Un diálogo continuo con los clientes.

- A través de todos los puntos de contacto y acceso con los mismos,

con

- Tratamiento personalizado de los clientes más valiosos,

- Para incrementar la retención de los clientes y la eficacia de las

iniciativas de marketing” (Day, 2001b).

La definición que hace suya la empresa PricewaterhouseCoopers de CRM es

igualmente ambiciosa, presentándonos el CRM como “una estrategia de

negocio, una actitud frente a empleados y clientes, apoyada por

determinados procesos y sistemas. El objetivo consiste en construir

relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y

preferencias individuales y, de este modo, añadir valor a la empresa y al

cliente.” (Andersen, Andreasen, Jacobsen, 2000). En otro momento, Day

explica que “bajo el paraguas de las estrategias de CRM las empresas se

ven impelidas a integrar la información de clientes de distintos

departamentos y canales, usar la información para aprender qué clientes

presentan el mayor potencial de beneficios y posteriormente ajustar las


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comunicaciones y ofertas para acomodarlas a dichos clientes” (Day,

2001b).

Parece claro que el marketing, aunque guarde una estrecha conexión con

los propósitos expresados en el concepto de CRM, no puede alcanzar a todo

lo que la idea recoge. No es extraño que muchos analistas hablen pues del

CRM como una estrategia empresarial, o que otros estimen la cultura

organizacional como el factor más importante a la hora de identificar qué

funda la superioridad en la gestión de las relaciones con los clientes de unas

empresas sobre otras (Day, 2001a). Bajo las definiciones incorporadas

prácticamente todos los departamentos de la empresa son susceptibles de

quedar incluidos –siquiera parcialmente- en el concepto de CRM. Pero, si

alcanza a tantos ángulos, ¿qué le queda al marketing?

2.2 Quién es el dueño de CRM

El CRM se suele dividir en dos áreas: CRM analítico y CRM operativo. El CRM

operativo comprende todas las operaciones que recogíamos bajo “el

momento de la verdad”: se trata de cada uno de los escenarios en los que

la empresa establece un contacto con sus clientes y desarrolla cualquier tipo

de transacción: una venta, una queja, una entrega, la toma de una orden...

Y el CRM analítico suele ser descrito como todas las actividades y procesos

que permiten que esos momentos de la verdad sean personalizados,

adecuados al valor de los clientes y gocen de la mejor esperanza de éxito

posible, tal y como apuntaba Day en su definición de CRM.

El CRM operativo, en tanto que sujeto a las interacciones cliente-empresa,

puede presentarse en dos versiones: interacciones iniciadas por el cliente e

interacciones iniciadas por la empresa (sin perjuicio de que unas den lugar a

otras, y así hasta constituir un “diálogo”, como indica Day, elemento que


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ilustra mejor que ningún otro la relación que se busca establecer). Cuando

tratemos con contactos iniciados por el cliente, normalmente escapará al

marketing (al menos de una forma directa) su gestión. De otra parte,

cuando sea la empresa la que inicie la conversación, el departamento de

marketing sí hará bien en inspirar o iniciar estas iniciativas, y así garantizar

la mayor consistencia posible en los mensajes e imagen de la compañía

para el cliente.

El CRM analítico de alguna forma precede al CRM operativo en tanto que

trata de aportar los conocimientos necesarios en la empresa para que la

relación con el cliente funcione bajo una relación coste/beneficio óptima1. El

objetivo, entre otros, y según palabras de Peter Drucker es “hacer la venta

superflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o

servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal,

la actividad de marketing debería llevarnos ante un consumidor preparado

para comprar. Lo único que se necesitaría es tener el producto o servicio

disponible..”. En la medida en que el punto de contacto de la organización

con su cliente –ya sea una oficina, un agente comercial, una telefonista o

incluso su página web- esté dotado con un nivel adecuado de conocimiento

sobre el cliente, la empresa se coloca en un plano de enorme ventaja –

entiéndase respecto de la competencia- para aportarle valor, favoreciendo

así la satisfacción y la duración de la relación comercial.

1 Se dice que el CRM Analítico precede al CRM operativo por que aporta la información para que el CRM operativo pueda arrojar resultados lo más exitosos posibles. Sin embargo, ¿cómo se puede recoger la información sobre clientes que alimenta al CRM analítico si no es en los contactos y operaciones que constituyen el CRM operativo? Estamos aquí ante un dilema “huevo-gallina” que muchas empresas se han planteado: ¿dónde dedicar primero los esfuerzos? Tradicionalmente los proyectos relacionados con el CRM empezaban construyendo un sistema de CRM operativo y posteriormente se daba paso a la formación de un entorno de análisis de la información de los clientes. En la actualidad parece más dudosa esta aproximación, y cada vez más empresas prefieren comenzar por la inversión en “información”.


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Aunque el proceso de generación de dicho conocimiento sobre los clientes

tiene un corte eminentemente tecnológico (se trata de utilizar sistemas de

información, en el entendido de que la ventaja competitiva fundada en la

relación con el cliente es consecuencia de la cantidad y calidad de

información acumulada sobre éste), está justificado que la actuación y

operación de la tecnología esté dirigida por el departamento de marketing,

en tanto que responsable de la investigación del mercado. Sin embargo,

una vez que la información sobre los clientes ha sido procesada y obtenida,

la organización deberá hacer todo lo posible porque fluya hacia todos los

puntos de la compañía, en la medida en que todos son susceptibles de

recibir un contacto iniciado por un cliente.

2.3 La importancia de los Clientes

El concepto de CRM se presenta a menudo por sus promotores como cuasi

revolucionario de la gestión empresarial. Algunos antecedentes apuntan

desde luego a un concepto de un enorme impacto: su consideración como

estrategia empresarial, su vocación transfuncional o interdepartamental...

pero también revisiones de corte empírico abundan en su magnitud: un

estudio documentado por el profesor G.Day de Wharton sobre la base de

unos 350 cuestionarios rellenados por responsables de marketing, ventas y

sistemas de información, realizado en marzo de 2001, arroja dos

conclusiones especialmente significativas:

- La ventaja competitiva derivada de una superior capacidad de

desarrollar las relaciones con los clientes se funda en tres

componentes: “la orientación organizacional de la empresa que

hace de la retención de un cliente una prioridad”; “la disponibilidad,

calidad, y profundidad de información relevante sobre los clientes”;


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y “una configuración que incluye la estructura de la organización,

los procesos para personalizar la oferta e incentivos a la

construcción de relaciones”.

- De entre los tres componentes, que ya en sí configuran la

capacidad de relación con los clientes de una empresa como una

superestructura dentro de la organización, es precisamente la

primera y de mayor imbricación con la cultura empresarial, la

orientación a clientes, la que de acuerdo al estudio de Day

discrimina con mayor claridad a las empresas que obtienen una

superioridad reconocible en el CRM.

Un concepto de tan alto vuelo pues como es el CRM no puede desde luego

ponerse en movimiento sin transformaciones de gran calado dentro de

la empresa. Andersen et al. ilustran estas transformaciones mediante el

viaje de la cuota de mercado a la cuota de vida del cliente. Bajo el primer

concepto se recoge la parte de un mercado que una empresa es capaz de

atraer como ingresos. Pero este indicador no recoge aspectos como la

calidad o la fidelidad de los clientes, y en alguna medida presenta

insuficiencias como medida de la capacidad futura de la empresa para

competir. Por ello, se argumenta, las empresas que emprenden el camino

del CRM comienzan por sustituir conceptos como el de cuota de mercado

por el de cuota de gasto (share of wallet), entendido este como la

capacidad que tiene la empresa para situarse como proveedor de ciertos

productos o servicios para la satisfacción de determinadas necesidades del

cliente. Posteriormente, incluso el concepto de cuota de gasto es superado

por el de cuota de vida (share of lifetime), que refleja más claramente la

transformación de una empresa que ha entendido que el valor del negocio


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se encuentra en su capacidad de erigirse como interlocutor del cliente, en la

habilidad para obtener su tiempo y su atención, como medio de acceso al

intercambio de valor económico.

Desde la perspectiva del conjunto de una vida del cliente ahora la empresa

es capaz de comprender el verdadero valor de sus clientes y descubre una

que la nueva dimensión extrema las diferencias en el valor de unos clientes

y otros.

3 CUSTOMER EQUITY 3.1 Las pirámides de clientes

Los clientes aportan valor económico a la empresa desde una triple

dimensión: por aumentar la frecuencia de la compra, por incrementar el

valor monetario de cada compra y por aumentar el tiempo que pasan

comprando los productos de la empresa. Bajo estos tres ejes, cada cliente

establece su propia función de beneficio para la empresa. Ésta puede –y

debe- aspirar a segmentar su base de clientes en función de este diverso

valor. Aún más, no todos los clientes crean valor. Tal y como señala la

profesora de Wharton Barbara Kahn, “mientras que los ingresos [por

clientes] suelen seguir un patrón 80/20, de forma que el 80% de los

ingresos son generados por el 20% de los clientes, los costes puede llegar a

adoptar una regla 90/10, de manera que un 90% de los costes pueden

estar generados por un 10% de clientes quejicas” (Kahn, 2000).

Esta distribución de ingresos y costes arroja un panorama muy revelador:

algunos clientes son sencillamente deficitarios, costosos de conservar para

la empresa, mientras que otros fundan en una gran medida la rentabilidad

final de la misma. En su libro sobre la lealtad, Reichheld explica que “las


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compañías de teléfonos [...] al segmentar a sus clientes han descubierto que

el 10% más valioso vale 10 veces más que el 10% menos valioso”

(Reichheld, 1996).

La segmentación de clientes bajo el índice de su rentabilidad para la

empresa suele ser referida como pirámides de clientes, y refleja en varios

segmentos los valores relativos que cada segmento tiene para la empresa,

desde los clientes muy valorados hasta los clientes menos interesantes. Es

sencillo entender cómo el descubrimiento del diferente valor de los clientes

afecta al marketing relacional. Sostener una relación reclama de la empresa

muchos más recursos que la dedicación puntual a las transacciones, por lo

que aquélla tiene que reflexionar detenidamente sobre los beneficios y

costes que cada cliente representa antes de emprender inversiones de

horizontes temporales cada vez mayores. Por lo mismo, el descubrimiento

del valor de un cliente a lo largo de toda la relación de la empresa con él

puede situarlo en una posición muy diferente que la de haberlo evaluado

desde la óptica de una transacción.

La perspectiva de los clientes segmentados por su valor puede conducir a

establecer algunas políticas muy nítidas de actuación sobre los clientes de

cada grupo. Se han propuesto diferentes distribuciones de los clientes en

torno a diversos ejes: ingresos y costes de la relación (Kahn, 2000), cuota

de gasto (share of wallet) y vida esperada del cliente (Reinartz y Kumar,

2001)... todos con la intención de presentar una matriz de políticas

comerciales a adoptar: a los clientes más valiosos, retenerlos a toda costa;

a aquellos con potencial (bien porque producen pocos ingresos sin ser

deficitarios para la empresa bien porque aunque sean costosos generan

mucho ingreso) desarrollar estrategias de migración (aumentar sus ingresos


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mediante venta cruzada, por ejemplo), y a los clientes deficitarios, por

último, reducirles el servicio hasta hacer sostenible –económicamente- la

relación, o bien e incluso, dejarlos ir (aunque esta última posibilidad

despierta algunas reservas éticas e incluso puede ser contraproducente,

como veremos más adelante).

3.2 El cliente como activo: Customer Equity

La consideración de los clientes como entidades con una vida útil que es

preciso alargar lo más posible, excepto cuando cuesta más mantenerlos que

lo que reportan a la empresa, así como el hecho de que cada uno de ellos

pueda llegar a presentar un perfil diferente de pagos y cobros, los hace muy

parecidos a la definición más tradicional con que contamos de un activo

empresarial. En su Teoría de la Contabilidad, Belkaoui enumera entre las

características que se predican de un activo:

- La asociación o identificación a un beneficio futuro.

- La identificación de un sacrificio en forma de coste de adquisición

del activo

- La especificación de la dimensión temporal (vida del activo)

- La característica de la mensurabilidad, o valoración del activo.

La visión de los clientes presentada hasta el momento bien puede asimilarse

a la de los activos, acaso como un tipo especial de activo, los que

denominamos activos intangibles. Pero el marketing tiene una dilatada

experiencia en el manejo de activos intangibles, entre los cuales se

encuentra prototípicamente la marca. Sobre la marca no existen dudas de

su aportación al valor empresarial, por más que la concreción de la misma

suscite grandes problemas prácticos. Pero así y todo, existen sistemas

contables y prácticas más o menos reconocidas que diseccionan y asignan


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un valor a la marca, valor que queda incorporado al conjunto de valor

empresarial como brand equity. Al resultado de aplicar una metodología

parecida a la fuente de valor que son los distintos clientes de una empresa

se le ha dado en llamar igualmente customer equity, o “valor de activo del

conjunto de relaciones con los clientes”, en palabras de Barbara Kahn, o

dicho de otro modo, el sumatorio del valor económico para la empresa de

cada uno de los clientes con los que cuenta o espera contar.

Aunque las razones para asimilar el cliente de la empresa a un activo y

fundar así el concepto de customer equity son bien evidentes, el proceso

presenta algunos retos en su desarrollo. Si recuperamos la enumeración de

Belkaoui,

- La asociación de un beneficio futuro, nos remite a la estimación de

los ingresos que en el futuro la empresa haya de extraer de un

cliente.

- El coste de adquisición de un activo requiere de la empresa la

imputación de costes a nivel de clientes, frente al mecanismo

tradicional de imputación de los costes a los productos o a las

operaciones.

- La dimensión temporal exige la determinación de un momento de

inicio y otro de fin de la relación para cada cliente.

- La mensurabilidad del activo requiere que seamos capaces de

asignar indicadores de valor monetario a cada uno de los puntos

anteriores.

3.3 Medición del valor de un cliente: LTV

Para realizar la medición del valor de un cliente se suelen adoptar fórmulas

parecidas a las que se utilizan para valorar activos: para una vida


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determinada asignada al activo, se estiman los ingresos que se van a

obtener, se detraen los costes que supone la adquisición y el mantenimiento

del mismo, y en su caso se descuentan a una tasa de interés apropiada

para reflejar el valor temporal de los ingresos y gastos.

Una de las fórmulas más sencillas que se han utilizado para estimar el valor

de un cliente es la que recoge Winer en su trabajo de introducción al CRM

(Winer, 2001). Es la siguiente:

Valor de un Cliente =

Donde

T es el número de periodos que el cliente va a permanecer haciendo

negocios con la empresa (formando parte de su base de clientes)

t, el periodo corriente (un periodo dado)

J es el número de productos comprados (variedad de la oferta de la

empresa)

j es cada uno de los productos específicos que compra el usuario en un

periodo dado

K es el total de recursos o instrumentos de marketing utilizados por la

empresa para captar o retener a un cliente

k es un recurso específico de marketing implicado

P es el precio de los productos y

C es el coste de los productos.

Resumidamente, lo que la fórmula trata de condensar para obtener el valor

de un cliente no es sino tres conceptos: el valor de un cliente se obtiene

restando del ingreso obtenido de un cliente (el precio de los productos que

adquiere) dos tipos de costes: el de la elaboración o producción del

Σ [Σ(Pj-Cj)- ΣMCk]t=1

T

j=1

J

k=1

KΣ [Σ(Pj-Cj)- ΣMCk]t=1

T

j=1

J

k=1

K


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producto y el coste de marketing implicado en la captación o retención de

un cliente, y ello para cada uno de los periodos que el cliente pase como tal

para la empresa, esto es, para cada año o mes que el cliente esté

comprando productos y por tanto generando ingresos y costes a la

compañía. En el fondo pues, se trata de un margen del cliente lo que se

proyecta hasta el futuro, lo que nos lleva a otra de las formulaciones del

valor de un cliente, propuesta por Gupta, Lehman y Stuart (2001):

Valor de un Cliente =

En esta formulación la diferencia entre precios y costes se ha reducido a un

margen m, mientras que

r es la tasa de retención, o porcentaje de clientes que una empresa es

capaz de mantener de un periodo a otro (sin contar las adquisiciones)

i es una tasa financiera de descuento

Junto a la incorporación de la consideración financiera, esta aproximación

plantea la variable temporal de otra forma: en lugar de estimar el tiempo

que el cliente va a estar con la empresa, lo que se hace es asumir una serie

infinita e introducir la consideración de la tasa de retención, que hace

tender a cero el valor que aporta un cliente a medida que nos alejamos del

momento presente. El cliente queda así asimilado a “la valoración financiera

de una renta perpetua” (Gupta et al., 2001). En todo caso, cabe decir que

esta segunda aproximación esta condicionada por su propósito: obtener una

medida del valor de una empresa a través del sumatorio del valor de todos

los clientes, una idea interesante y que probablemente gozará de una

atención y popularidad crecientes, por no hablar de que puede ser el

Σ [m ]t=1

∞

tr

(1+i)t

tΣ [m ]t=1

∞

tr

(1+i)t

t


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concepto que de una vez acerque los mundos financiero-contables y el del

marketing, hasta el momento tan alejados.

En todo caso la formula de valoración de los clientes no está completa

desde la óptica empresarial: aún será necesario reunir los diversos clientes

con los que cuenta la empresa (en una doble dimensión, para cada producto

en un momento dado, y para cada momento, desde el presente hasta el

futuro). A cada una de estas líneas de clientes se las viene llamando

cohortes o clases (Reichheld, 1996. Gupta et al, 2001) para constituir un

agregado que verdaderamente represente el valor que para la empresa

tienen sus clientes.

3.4 Dificultades del concepto LTV

El desarrollo de la fórmula del valor del cliente tiene muchos problemas de

orden práctico. El primero de ellos es sin duda la variable tiempo, que tiene

un efecto determinante en los resultados (de la misma manera que el valor

residual impacta el resultado de una valoración de empresas mediante el

sistema del descuento de flujos de caja). ¿Cómo medir o estimar el tiempo

que un cliente pasa con nosotros? No sólo es difícil de predecir cuánto

tiempo le queda a un cliente por hacer negocios con la compañía, sino que

en algunos casos hasta puede resultar complicado determinar cuándo un

cliente ha dejado de serlo. En la mayoría de los mercados de consumo no

existen relaciones contractuales que puedan denunciarse o vencer para

concluir que la relación ha expirado. Tal y como explican Reinartz y Kumar,

“en el entorno no contractual, medir la duración de la vida [del cliente]

deviene un asunto no trivial. Aquí, los clientes están sujetos a una deserción

silenciosa y las empresas sólo pueden tratar de inferir cuándo una persona

ha abandonado la relación. Por ejemplo, incluso si una persona no realiza


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ninguna compra durante un tiempo muy superior a su tiempo medio inter-

compras, la persona aún tiene una probabilidad mayor que cero de volver a

hacer una compra.” (Reinartz y Kumar, 2001). Algunos autores (Gupta el

al, 2001) han tratado de obviar el problema de la temporalidad incluyendo

un horizonte temporal infinito matizado por una tasa de abandono, lo que

sumado al descuento de los flujos de caja generado por los clientes, hace

despreciable su contribución a partir de un periodo dado. Pero aún la tasa

de abandono presenta algunos problemas, puesto que ésta no es constante

(Reichheld, 1996). Si observamos con atención el comportamiento de la

base de clientes, descubrimos que para una tasa de abandono del 10%,

concluir que cada periodo un 10% de la base de clientes desaparece no se

corresponde con la realidad, puesto que los primeros periodos o años este

porcentaje suele ser superior, mientras que a partir de un momento dado,

los clientes que han permanecido hasta ese punto se resisten a abandonar

la empresa al ritmo al que lo hicieron otros clientes en el pasado. Por tanto,

la tasa de abandono debería considerarse como resultado de una media

ponderada. Con la consideración del verdadero comportamiento del

abandono, la vida media de los clientes es más reducida que bajo una

perspectiva constante de las deserciones, haciendo pues más importantes

aún para la empresa a aquellos clientes a los que se consigue retener en el

tiempo.

Aún queda otro aspecto a considerar en la estimación del valor del cliente:

el continuo flujo de clientes diversos que “entran y salen” del portfolio de la

empresa en cada momento. Como se aprecia de inmediato, cada cliente

tiene su momento en la empresa, lo que hace muy complicado para esta la

estimación agregada de los clientes, exigiendo un cálculo prácticamente


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individualizado para cada usuario. Las herramientas tecnológicas de que

pueden disponer las empresas en la actualidad, señaladamente las basadas

en técnicas de datamining, permiten no obstante emprender estos cálculos,

como han permitido el desarrollo de soluciones de marketing one-to-one

(personalizando el mensaje hasta el punto de obtener una comunicación

exclusiva con cada uno de los clientes de la empresa)2. Tampoco la unidad

temporal a utilizar es evidente: deberían ser los años, por relación con el

ejercicio contable? ¿Los meses, por su mayor implicación con la

estacionalidad y el comportamiento de consumo de los clientes? Algunos

autores (Gupta et al. 2001) han apostado por ejercicios de cálculo integral

(tomando el tiempo como un continuo, en lugar de hacer una división en

periodos) para salvar este escollo.

Sin embargo y con todas las dificultades de carácter técnico que presenta el

concepto de Customer Equity y su instrumentalización mediante una

fórmula del valor de los clientes, las mayores dificultades prácticas para su

puesta en marcha en las empresas se encuentran, cómo no, en las

transformaciones culturales que exige dentro de las empresas.

3.5 Implantación de un sistema de Customer Equity en la empresa

La idea de extraer un índice que exprese el valor de cada cliente para una

empresa para posteriormente poder dedicar los recursos de la empresa de

forma proporcional al valor obtenido es, como se ha escrito, “más fácil de

2 Esto no es simplemente poner el nombre del cliente al principio del correo comercial que se le envía. La empresa de cosmética Reflect.com, perteneciente a Procter&Gamble, ha llevado sus esfuerzos de personalización tan lejos como para solicitar a cada cliente que acude al portal de belleza que rellene un cuestionario sobre sus hábitos de cuidado personal y aspecto, así como sobre su fisiología, hasta obtener un perfil lo más acabado posible del cliente. A continuación, el sistema selecciona para la cliente un producto considerando todas sus indicaciones. Reflect cuenta así con un portfolio de más de 3,5 millones de productos diferentes (a partir de ingredientes y principios distintos) para sus variadas clientes. En el ámbito de historiales personales, las empresas de telecomunicaciones o de seguros están siendo pioneras en la confección de modelos de estimación de vidas de clientes y de sus valores gracias a las modernas técnicas de manipulación y extracción de datos.


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articular que de implementar” (Bell, Deighton, Reinartz, Rust y Schwartz,

2002). Estos mismos autores enumeran una serie de retos a los que la

empresa ha de enfrentarse para incorporar con éxito criterios de gestión

basados en Customer Equity:

- El primero de ellos referido a la necesidad de iniciar la recolección

de datos e historiales personales de clientes. En algunos sectores,

como las telecomunicaciones, la venta por catálogo o las aerolíneas

esta actividad lleva mucho tiempo funcionando y por ello la

información acumulada por las empresas es ya sensible, pero otras

industrias, señaladamente aquellas relacionadas con el consumo de

masas fuera de una relación contractual, tienen que empezar a

confeccionar estos historiales. La proliferación de los planes y

programas de fidelización puede enmarcarse en este esfuerzo,

esfuerzo que por otra parte descansa principalmente en las

tecnologías de la información que la empresa pueda procurarse. Las

empresas que no aborden este camino corren el riesgo de conocer

menos sobre sus clientes y sus necesidades que la competencia en

algún momento, un conocimiento que puede llegar a constituir una

ventaja competitiva de muy difícil imitación (Kahn, 2000).

- La necesidad de aumentar (optimizar) el valor del cliente. La

obtención de medidas del valor de un cliente no es suficiente, sino

que es necesario abundar en los elementos que dirigen la formación

de este valor para dotar a la gerencia de herramientas que

permitan actuar sobre el valor de los clientes y últimamente sobre

el resultado de la empresa. La mayoría de departamentos y

gestores de marketing vienen utilizando el análisis de RFM


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(recencia, o tiempo desde la última transacción, frecuencia de

transacciones y valor monetario de las mismas) para ajustar el

valor del cliente y las acciones subsiguientes por parte de la

empresa para mejorarlo, pero el uso de la función de valor de

cliente para maximizarlo parece obtener mejores resultados para la

dirección de la empresa (Reinartz y Kumar, 2001). Los estudios de

Reinartz y Kumar establecen junto a parámetros propios de la

transacción (tiempo medio entre transacciones, valor de las

transacciones, amplitud de la línea de productos consumida, tasa

de devoluciones y la existencia o no de programas de fidelidad)

parámetros relacionados con la heterogeneidad de la base de

clientes o cohortes para actuar sobre la maximización del valor de

los clientes para la empresa.

- Alineación de la organización con las actividades de gestión de

clientes. Se trata tanto de conseguir una orientación organizacional

hacia la satisfacción y el mantenimiento de los clientes –en tanto

que estos aporten valor- como de una configuración de la

organización, que dispone los departamentos, procesos y

responsabilidades y recompensas basándose en la generación de

relaciones rentables con los clientes (Day, 2001a). Esto no es

sencillo de obtener, y exige cambios importantes en las

organizaciones y en los departamentos de marketing, de manera

que “donde antes la gestión de marca se consideraba una

experiencia apropiada para un profesional del marketing, la

empresa centrada en clientes pone un mayor énfasis en el

marketing directo, en el marketing de bases de datos o en trabajos


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relacionados con el servicio al cliente como palancas de

reclutamiento” (Bell et al. 2002, p. 14).

- Otro reto al que se enfrentan las empresas que abordan la gestión

empresarial bajo el paradigma del Customer Equity es el del

tratamiento adecuado de la información de clientes, al producirse

espacio para la colisión entre el deseo de la firma de demostrar al

cliente el valor al que se accede compartiendo información con la

compañía y la responsabilidad de ésta al manejar datos que afectan

a la privacidad y la preocupación por ésta de los consumidores (Bell

et al. 2002). En este punto es importante la acción legal del

gobierno para imprimir un marco que al tiempo que garantiza las

necesidades de los consumidores, permita la necesaria flexibilidad

de actuación de las empresas. No obstante, estamos aún muy lejos

de llegar a una normalización entre nuestro tejido empresarial de

los requisitos del tratamiento y uso de la información con datos

personales.

- Una imputación de los costes al nivel de los clientes.

Tradicionalmente las empresas han distribuido los costes por

producto o output, o incluso más recientemente por procesos o

actividades (Activity Based Costing), al contrario que los ingresos,

para los que sí se ha seguido una imputación clientelar (Kahn,

2000). Este cambio supone importantes modificaciones en los

sistemas de información y contabilidad analítica de la compañía,

aunque las nuevas tecnologías de la información facilitan la llevanza

simultánea de varios sistemas de contabilidad de costes.


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Una de las conclusiones pues que se extraen de la situación actual es que

desarrollo del marketing basado en las relaciones con los clientes y en el

activo cliente (customer equity) se encuentran aún en un periodo más

teórico que práctico, con escasa implantación –al menos de forma integral-

en las empresas, probablemente debido a la magnitud y dificultades de los

cambios y ajustes que se requieren en las empresas para ponerlo en

marcha. Cabe preguntarse pues si estamos ante un ejercicio teórico y

académico o las empresas pueden verdaderamente beneficiarse de su uso y

aplicación.

4 CONCLUSIÓN: PRESENTE Y FUTURO DE CUSTOMER

EQUITY 4.1 Las señales del cambio

No todas las empresas ni todos los sectores han seguido un desarrollo

parejo, pero son cada vez más las que tratan de ponerlos en marcha. Con

todo, el desarrollo es lento, especialmente en los factores relacionados con

la cultura empresarial necesaria para orientar la actividad empresarial al

mantenimiento de los clientes rentables por el mayor tiempo posible. En el

estudio realizado en 2002 por la consultora Qualitas Hispania sobre el

desarrollo del CRM en la empresa española, precisamente es el aspecto del

perfil estratégico cultural el que obtenía una menor valoración en la

muestra de empresas estudiadas, y aún dentro de los perfiles incluidos en

este campo el área de cultura de orientación al cliente el que obtenía una

puntuación menor3. Sin duda son los temas relacionados con la cultura

3 La conclusión que sobre la empresa española hace el estudio, desarrollado entre una muestra de 469 empresas, es que “la empresa española presenta un nivel de orientación al cliente bajo, con una proposición de valor de la fuerza de ventas tendente a venta de solución (producto + servicio). Consigue captar clientes y retenerlos moderadamente, pero no desarrollarlos. Los


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empresarial los que toman un mayor tiempo para calar en la ideología y

prácticas empresariales (Day 2001a), aunque terminan obrando

importantes efectos en la dirección empresarial.

El hecho de que esta nueva forma de gestión empresarial esté aún

inmadura no impide observar algunos casos de éxito que apuntan algunas

de sus posibilidades, en éste o en otros mercados. Así, la empresa de

telecomunicaciones americana AT&T atrajo en 1994 siete veces más

clientes de los que consiguió mediante correo directo en 1990, y aún más

importante, los clientes obtenidos demostraron un mejor comportamiento y

mayor vida como clientes. La empresa Bass Hotels & Resorts, propietaria de

marcas como Holiday Inn y los hoteles InterContinental, ha desarrollado un

conocimiento tan ajustado sobre sus clientes que es capaz de ahorrarse

hasta un 50% de los costes de correo aumentando un 20% la tasa de

respuesta a sus campañas simplemente eliminando de sus listas a los

clientes para los que no existen perspectivas de obtener respuesta.

Otros cambios no son tan fáciles de medir económicamente, pero sí son

igualmente apreciables: las empresas de telecomunicaciones han sustituido

sus tradicionales organizaciones en torno a producto por divisiones de

clientes (corporaciones, residenciales, pymes). Los bancos, que

tradicionalmente habían contado con divisiones especiales de banca privada

para los clientes de mayor patrimonio, comienzan a estructurar sus

divisiones en los otros segmentos de clientes, como empresas, autónomos y

particulares. Otras empresas modifican el modo en que recompensan a sus

empleados para ajustarlo al valor que aportan –y obtienen de los clientes-.

canales de recogida y difusión de la información de clientes no están implementados en toda su potencialidad, y los medios y los recursos para la gestión de los clientes son inadecuados”


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Así, la empresa de software Siebel Systems paga a sus empleados una

parte variable de su remuneración de acuerdo a la satisfacción del cliente,

pero demora la medición de ésta hasta un año después de la venta, para

reflejar el valor sostenido que se ha creado y no el impulso o las

impresiones del primer momento4. Los Call Centers o Centros de Llamadas

o Servicio proliferan como síntoma de la decisión de muchas empresas de

abaratar el coste del servicio a los clientes menos rentables mediante

instrumentos de relación masiva (aunque personalizada). El banco

americano Charles Schwabb distingue las llamadas que recibe y asigna

tiempos distintos de espera en la cola según el valor asignado al cliente de

que se trate5. El uso de internet exacerba aún más esta tendencia, al

remover el coste humano del esfuerzo de relación y permitir que el propio

cliente se de servicio a sí mismo.

4.2 El nuevo paradigma

Se atribuye al publicista Leo Burnett la frase “Me doy cuenta de que la

mitad de mi presupuesto publicitario no sirve para nada: el problema es que

no sé qué mitad es”. El marketing tradicional ha vivido bajo la sospecha de

estar verdaderamente aportando valor a la compañía. Su orientación al

producto y a la captación en abstracto de los clientes potenciales existentes

en el mercado debilitaban enormemente las posibilidades de establecer

relaciones de causalidad entre las acciones del marketing y su impacto en

los resultados de la compañía.

4 Tal y como señala F. Reichheld, “La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores por conquista, no por continuidad”, lo que ocasiona una tendencia a cerrar tratos con independencia del valor que se aporte, lo cual se aleja mucho de la idea de marketing relacional. 5 Los clientes de primer nivel, con un patrimonio superior a los 100.000 dólares, nunca esperan más allá de 15 segundos, mientras que otros clientes pueden llegar a estar en la cola de llamadas durante más de 10 minutos (“Why Service Stinks” Business Week, Octubre de 2000)


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La orientación al cliente que informa la gestión del marketing bajo el

paradigma del Customer Equity viene a dibujar un nuevo escenario de

actuación para la función del marketing. Mediante la estimación del valor

que cada cliente aporta a la compañía, ésta (y detrás de ellas sus

accionistas) es capaz de distinguir el efecto de sus acciones, y evaluar

cuáles de ellas están verdaderamente aportando valor, tanto en el momento

de destinar recursos a la captación de un cliente que no es rentable (del que

no puede esperarse recuperar vía valor de vida de la relación el esfuerzo y

coste empleado en su adquisición) como en el momento de decidir qué

inversión destinar al mantenimiento de la relación con uno de sus clientes.

En palabras de algunos autores “el giro hacia el foco al cliente permite a las

herramientas de marketing ser más directamente responsables por los

resultados perseguidos [...] el marketing está adentrándose en una fase en

el que el retorno de las inversiones pueden ser medidos con credibilidad, y

de hecho las funciones del marketing pueden asociarse al valor de mercado

y a la creación de valor para el accionista” (Bell et al. 2000). Una

transformación que afecta incluso a la manera en que ha de entenderse el

marketing, pues se piensa que el tratamiento del “Customer Equity será

últimamente el paradigma director de la gestión de marketing, que

conformará la manera en que las escuelas de negocios enseñarán el

marketing” (ídem).

A esta evolución ha contribuido enormemente el papel que las tecnologías

de la información han ocupado en la revelación de patrones de

comportamiento y pautas escondidas en las bases de clientes de las

empresas, permitiendo incluso una aproximación al nivel personal en el

conocimiento de los clientes (segmentos de tamaño uno). Sin embargo, la


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gestión de la empresa a través de la gestión del valor de sus clientes dista

de ser una práctica acabada hoy en día pese a los avances vistos. Por un

lado, presenta algunas dificultades técnicas para alcanzar un valor preciso

de los clientes, y de otro, requiere cambios de importancia en la manera en

que las empresas se organizan para competir. Ello no debe llevarnos a

descartar el concepto o sus implicaciones. Cada vez es más importante el

papel que los intangibles representan en la gestión empresarial, y el

marketing está también familiarizado a trabajar con ellos, llámese marca o

todos los elementos que podamos englobar bajo el concepto de capital

relacional de la empresa. Aún con sus imprecisiones, las ideas de gestión de

relaciones con los clientes y la perspectiva de estos como activos que ser

gestionados aportan nuevas y potentes herramientas a la gestión del

marketing. En la naturaleza del marketing está la segmentación y el

Customer Equity representa el lugar al que puede llevarnos la segmentación

por el valor de un cliente con un tamaño de segmentos decreciente.

4.3 Implicaciones prácticas para la gestión del marketing

Con la información revelada mediante la implantación de sistemas de

medición del valor de los clientes, las empresas se enfrentan a una

importante disyuntiva ¿cómo tratar a los clientes que resultan tener un

valor negativo para la empresa? Tal y como se expone en el artículo de la

revista Strategy+Business, “es una idea más inquietante la de tener que

abandonar (despedir) clientes que la de esperar contra toda esperanza que

puedes hacer rentables a todos aquellos clientes de los que deberías

desembarazarte” (Strategy+Business, Knowledge@Wharton, 10/4/2002).

Sin embargo, y aunque la empresa se beneficia enormemente de conocer a

aquellos clientes que están destruyendo beneficio, existen razones para


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evitar la salida traumática que es dejar de prestar servicio: no todos los

clientes tienen el mismo comportamiento todo el tiempo, y no es sencillo

concluir que un cliente que no es rentable hoy no lo será mañana6. “Acabar

con una relación debería ser el último recurso, tras haber agotado todos los

esfuerzos para transformar un mal cliente en una relación rentable y que

éstos hayan fracasado”, concluye en otro punto el artículo mencionado.

Existen además elementos intangibles para evitar esta última solución: no

hay forma aún de valorar el impacto que un cliente despechado puede

provocar, transmitiendo su experiencia e impresión, entre clientes de los

considerados valiosos.

Pero las empresas pueden ajustar sus niveles de servicio hasta conseguir

que cada cliente sea atendido de una forma satisfactoria para ambos,

repartiendo equitativamente el valor que se genera en el intercambio. En

ello es importante ajustar la información de que se cuenta en cada punto de

la empresa sobre los clientes, para permitir que emparejamiento entre

cliente y niveles de servicio se realice dinámicamente.

En un futuro probablemente las matrices de productos que se utilizan en la

actualidad para determinar la estrategia empresarial cedan su sitio a

matrices de clientes que permitan dirigir la compañía hacia la maximización

periodo a periodo del valor de la base de clientes, como una función sobre

la que la gestión de marketing despliegue su mayor responsabilidad. En

este punto, el reto del marketing se convertirá en ser capaz de aumentar

6 Los universitarios constituyen un ejemplo muy evidente de clientes que tienen un enorme potencial de rentabilidad pero que a menudo ofrecen un presente poco valioso para las empresas. La firma de tarjetas de crédito Capital One ha establecido sobre esta comunidad parte de su éxito como compañía, anticipándose al hecho de que el enorme riesgo que presentan como clientes tiende a desaparecer con el tiempo.


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año a año el valor de la base de clientes y al mismo tiempo inspirar un

sentimiento de justicia entre los mismos.


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Transcript of Marketing y Customer Equity