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Consultoría

Consultoría

Asistencia a la alta dirección en la revisión y/o implementación de los subsistemas de Recursos Humanos,

para lograr una eficaz Dirección Estratégica de los mismos.

En ocasiones, la implementación de los mencionados subsistemas implica la transformación de una 'Oficina

de personal' en una 'Dirección de Recursos Humanos' con enfoque estratégico.

En resumen, acompañamos a las organizaciones en la implementación de uno o todos los subsistemas de

Recursos Humanos:

MAS INFO

Selección

Headhunting

Método de selección de personas basado en la realización de una investigación acerca de los mejores

profesionales del mercado que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organización que lleva

a cabo la búsqueda, la cual usualmente se realiza entre las compañías que tienen un estilo de gestión similar

a la demandante.

El método incluye el posterior llamado a los candidatos detectados, para ofrecerles participar en un proceso

de selección.

MAS INFO

Selección de Personal

Nos especializamos en procesos de alta complejidad y confidencialidad donde nuestra experiencia es

requerida.

Realizamos procesos de selección de personas basados en la siguiente premisa:

Cuando una selección es realizada profesionalmente su resultado es del tipo ganar-ganar: gana la empresa

contratante y, al mismo tiempo, la persona seleccionada.

MAS INFO

ACM Search

Diseño a medida de la organización, en función de la posición y las competencias requeridas en cada caso.

Pasos de la metodología:

• Relevamiento de las necesidades del cliente (perfil de la búsqueda).

• Primera selección de antecedentes.

• Preentrevista telefónica.

• Entrevista grupal con candidatos con la presencia del cliente (ACM).

• Selección del finalista.

MAS INFO

Más servicios de selección

En todos los servicios – Headhunting, Selección de personal, ACM Search, Apoyo en selección interna y

externa – los apoyamos en el diseño de los procesos y herramientas para su utilización interna.

Psicotécnicos

Evaluaciones e informes sobre casos específicos. Una empresa los podrá utilizar frente a cualquier

circunstancia en la que se desee evaluar a un colaborador actual o futuro para la organización.

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La mirada de Martha Alles | Notas | Recursos Humanos

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Competitividad y Gestión por competencias

Por Martha Alles (*)

El término competencia en el idioma español tiene diferentes acepciones, producto que la misma palabra se origina en

verbos diferentes: competir y competer o ser competente.

Haciendo una pequeña referencia etimológica podemos señalar que "Competencia" deriva de la palabra latina

compětere. En español existen dos verbos, "competer" y "competir" que se diferencian entre sí a pesar de provenir del

mismo verbo latino competěre. Para Corominas1, competencia es una palabra tomada del latín competěre "ir una cosa

MAS INFO

Gestión del Conocimiento

Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento comprende una serie de aspectos en directa relación con el conocimiento, como

por ejemplo conferencias, talleres y capacitación in company.

Sin embargo, dentro de gestión del conocimiento se puede incluir –además– el conocimiento aplicado a

herramientas de fácil uso tanto para el especialista en Recursos Humanos como para los jefes directos.

MAS INFO

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al encuentro de otra, encontrarse, coincidir", "ser adecuado, pertenecer", que a su vez deriva de petěre, "dirigirse a,

pedir" y tiene el mismo origen que competer, "pertenecer, incumbir". Estos significados se remontan al siglo XV.

Corominas incluye como derivados de competir las palabras competente "adecuado, apto" y competencia, desde fines

del siglo XVI.

Pasando lo anterior a un leguaje cotidiano, podríamos decir que la palabra competencia tiene que ver con competir

cuando decimos que la empresa XX es nuestra "competencia" porque vende productos o servicios similares a los

nuestros. En cambio, cuando decimos que el médico que nos atiende es "competente", nos estamos refiriendo a sus

competencias profesionales. En este último caso, "las competencias" de las cuales se ocupa la Gestión por

competencias.

Estos párrafos iniciales podrán parecerles muy simples a un lector especialista, sin embargo, aún en el presente,

personas que saben del tema y a las cuales les expliqué las diferencias de los términos, los siguen confundiendo.

Por lo tanto y en un evidente juego de palabras, podemos decir, que si el médico del ejemplo es competente podrá

competir con otros de su misma especialidad. En síntesis, podemos decir que para ser competitivos tenemos que ser

competentes lo que sería igual que para ser competitivos debemos implementar Gestión por competencias.

Para ello sólo hay que recordar que:

Dirección estratégica de Recursos Humanos por Competencias es un modelo de management que tiene como

objetivo alinear a las personas que integran una organización en pos de los objetivos organizacionales o

empresariales.

Donde la definición del término competencias es:

Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan

un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes.

¿Cómo lograr que realmente un modelo de competencias logre "alinear a las personas con la estrategia" de modo que

nos permita "ser competitivos"?

Parece sencillo pero no lo es. La mayoría de los modelos no responden a este principio básico, se pierde el objetivo

central al diseñarse procedimientos burocráticos que no son ni de utilidad para la dirección ni de aplicación práctica

para el cliente interno, verdadero usuario del sistema. Pero esto no es todo, hay algo más, muchos modelos no

responden a la estrategia organizacional. Por lo tanto, las competencias no son las necesarias para alcanzar la

estrategia y la Visión, por lo cual, no sólo no serán competitivos, tampoco se logrará el propósito de alinear a las

personas en pos de los objetivos organizacionales.

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Como se desprende del gráfico precedente, se debe partir de la Misión y Visión. Si éstas ya estuviesen definidas, habrá

que asegurarse que están actualizadas o, en su defecto, hacerlo en este momento.

Luego, analizar los plantes estratégicos y en función de éstos, definir las competencias cardinales (para toda la

organización) y específicas (por áreas).

Cuando el modelo está "armado" se deben modificar los distintos subsistemas de recursos humanos o, si no cuenta

con ellos, diseñarlos.

Como es casi obvio, según cuáles sean las competencias del modelo y, luego, de su correcta puesta en práctica,

dependerá que Gestión por competencias permita o no, ser competitivos.

Tendencias regionales

Un alto índice de implementaciones de G x C en todo tipo de organizaciones, desde religiosas hasta fuerzas

armadas, y desde ya, las organizaciones empresariales.

Revisión de implementaciones "viejas". Muchas empresas pusieron en marcha sus modelos hace más de cinco o

diez años con concepciones ahora en desuso, y en la actualidad, rediseñan sus modelos a partir de la experiencia

vivida.

Preocupación (planes concretos) por alinear a las personas con la estrategia organizacional.

Programas de cultura organizacional vinculados con Gestión por competencias.

Aggiornamiento de implementaciones a nuevas herramientas, especialmente, para la medición de competencias y

para su desarrollo.

Métodos de evaluación del desempeño combinando objetivos y competencias. Esto no es nuevo, pero sigue siendo

el método preferido por todo tipo de organizaciones.

Objetivos: ligados a remuneración variable.

Competencias: en relación con desarrollo.

La cultura latina no ve con "buenos ojos" los variables (remuneración variable o bonus) en relación con

competencias, en los casos se ha realizado de este modo, las personas involucradas cuestionan la

herramienta de medición y aquello que debía ser un elemento motivador se transforma en "desmotivador".

Planes de desarrollo de competencias a través de las tres vías: autodesarrollo, jefe entrenador y codesarrollo.

Programas de desarrollo de habilidades gerenciales con dos ejes temáticos principales:

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Rol del jefe. Es un concepto, no importa el nivel jerárquico. Todo jefe debe, además de cumplir sus objetivos,

llevar adelante una serie de otras funciones en relación con las personas a su cargo.

Jefe entrenador. Desarrollar en los jefes, cualquiera sea su nivel en la organización, la capacidad de acompañar

a sus colaboradores en el desarrollo de sus competencias y en los conocimientos necesarios para ser mejores

cada día en sus puestos de trabajo (actuales o futuros).

Cada vez más, programas de formación para el cliente interno en materia de evaluación de desempeño con foco en

la forma de evaluar (cómo observar comportamientos, etc.) además de lo ya más clásico, sobre cómo dar

retroalimentación.

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(*) Martha Alles

Consultora Internacional en Gestión por Competencias. Autora latinoamericana con más de 30 títulos publicados sobre

recursos humanos, liderazgo y management personal. Sus libros se comercializan en todo Hispanoamérica.

Presidenta de MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO , consultora regional que opera en todo Latinoamérica, lo que le

permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional diaria.

En los últimos 2 años ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Bolivia, Uruguay, Chile, México,

Guatemala, Perú, El Salvador, Ecuador, Panamá, entre otros. Además de numerosos seminarios en su país, Argentina.

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