Mas alla de la idea (2014)urano.blob.core.windows.net/share/i_avance/039000309/avance.pdf · Radica...

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Prefacio

Ya lo dijo Thomas Edison hace más de un siglo: «El genio es un 1 por ciento de inspiración y un 99 por ciento de transpiración».

Por desgracia, nadie le prestó atención. Cuando las compañías ponen en marcha una serie de proyectos de in-novación, habitualmente dedican casi todo su tiempo y energía a ese 1 por ciento inicial: la apasionante búsqueda de la idea revolucionaria. Sin embargo, el verdadero desa-fío para la innovación se encuentra más allá de la idea. Radica en un viaje largo y penoso que va desde la imagina-ción al impacto.

Hasta las corporaciones mejor gestionadas del mundo tienen problemas para ejecutar los proyectos de innova-ción. Este desafío, al que denominaremos la otra cara de la innovación, se ha malinterpretado completamente. Algu-nas compañías vinculan esta cara con su opuesta, conven-cidas de que ambas son la misma cosa. Otras presuponen que ejecutar un proyecto de innovación no puede ser un proceso muy distinto al de la ejecución de sus operaciones cotidianas. Ambos puntos de vista son erróneos. La ejecu-ción de la innovación no es ni innovación ni ejecución. Es una actividad completamente distinta.

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Más allá de la idea

Desde el otoño del año 2000, nos hemos sumergido a fondo en el estudio de este tema. A medida que íbamos inves-tigando, tuvimos la oportunidad de publicar tres libros. The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge (2000) supuso un tratamiento general de todos los proyectos de innovación; Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere (2012) era un análisis del desafío específico que supone innovar para ofrecer un servicio a los clientes que proceden de las economías emergentes de rápido desarrollo; y De la idea de negocio a la rentabilidad se concentraba en las nuevas aventuras empresariales de elevado riesgo, pero de una extraordinaria capacidad de crecimiento que se encuen-tran dentro de las organizaciones establecidas.

Mientras tanto, los dos hemos pasado mucho tiempo viajando, impartiendo conferencias, realizando presentacio-nes y dirigiendo talleres en un amplio abanico de empresas. A menudo escuchábamos afirmaciones como: «No podría estar más de acuerdo con lo que habéis dicho. Pero cierta-mente necesito que difundáis vuestro conocimiento a mis colegas». (¡Ojalá nos hubieran dado un dólar cada vez que escuchábamos esta solicitud!)

Por supuesto, cada vez que realizamos una presentación sólo podemos llegar a una cantidad limitada de personas. Sólo somos dos. Y, sin embargo, hemos comprobado que para que una compañía pueda alcanzar el éxito en la inno-vación, muchas personas tienen que comprender lo que ha-cemos. Una sola persona no es suficiente; si hay diez perso-nas trabajando en el mismo proyecto de innovación, nos estaremos acercando a la cifra ideal.

Sin embargo, las publicaciones tradicionales sobre el mundo de los negocios presentan una serie de limitaciones


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que les impiden llegar a una cifra elevada de personas que trabajan en una única organización. ¿Por qué? La principal razón es que la gente está extraordinariamente ocupada. Nos sentimos muy orgullosos de la claridad y de la facilidad de lectura de nuestros anteriores libros, pero comprende-mos que cada uno de ellos precisa varias horas y varias se-siones de lectura. Muchos ejecutivos no pueden disfrutar de todo ese tiempo.

Por tanto, este año hemos publicado dos libros. La prin-cipal característica que destacamos de ambas publicaciones es que son breves.

A principios de 2013, publicamos Stella salvó la granja. Se trata de una sencilla parábola sobre una granja que está inmersa en multitud de problemas y sobre cómo decide in-novar para salir de ellos. Aunque no pretendemos igualar sus cotas literarias, escribimos Stella inspirados en la obra de George Orwell, Rebelión en la granja. El libro trata so-bre la historia de unos animales que dirigen su propia gran-ja; también es una lectura ligera que encierra un propósito muy serio. Aunque sólo se necesita aproximadamente una hora para leer Stella, contiene los principios fundamentales sobre los que se basa The Other Side of Innovation. (Para aumentar el impacto de Stella, hemos diseñado una serie de herramientas relacionadas, de directrices de debate y de ta-lleres, en asociación con la International Thought Leader Network. Por favor, visite la página web de Stella: howste-llasavedthefarm.com.)

En Más allá de la idea, nuestra intención es transmitir: «Esto es lo que debería hacer» y «Aquí se demuestra por qué funciona» de la manera más directa, clara y compacta posible. Hemos proporcionado a los lectores un nivel mu-


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cho mayor de especificidad de la que nos resultó posible en Stella, pero, no obstante, hemos conseguido que esta obra siga siendo concisa.

Este libro incorpora una serie de ampliaciones críticas que van más allá de The Other Side of Innovation. En los capítulos 2, 3, 5 y 9 exponemos nuevas ideas que ahora sa-bemos que son esenciales para conseguir la implicación y el entendimiento de todos. Dicho esto, a los lectores de nues-tros anteriores libros tal vez les invada la sensación de que han leído antes muchas de las ideas que se recogen en estas páginas. Se trata de una reacción razonable. Albergamos la esperanza de que el principal impacto de Más allá de la idea no sea su avance intelectual, sino su accesibilidad. De he-cho, esperamos que la brevedad de esta obra ayude a llevar la profesión de la gestión empresarial un paso más cerca de un estado de sofisticación en el cual las prácticas para ges-tionar toda forma de innovación sean comprendidas y siste-máticamente practicadas por aquellos que buscan una me-jora en la calidad; que se mencionen con tanta frecuencia como TQM y Six Sigma.

Para que Más allá de la idea tuviera un formato compac-to, hemos tenido que tomar algunas decisiones. La más im-portante de todas es que hemos optado por eliminar los ejemplos minuciosos que eran las señas de identidad de nuestras obras pasadas. Sabemos que para muchos lectores los ejemplos prolijos hacen que los conceptos resulten más concretos. Pedimos a esos lectores que se planteen leer Más allá de la idea conjuntamente con Stella, que en realidad se trata de un compendio de doce estudios de caso que hemos recogido a lo largo de varios años. De hecho, todos los de-talles que aparecen en Stella, salvo aquellos cuya única fun-


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ción era el entretenimiento, se han extraído de una serie de observaciones auténticas que hemos realizado en compa-ñías reales. Por otra parte, en nuestros libros y artículos pa-sados se recogen muchos ejemplos y todos nuestros estudios de caso se pueden encontrar de manera gratuita en la página web de The Other Side of Innovation, theothersideofinno-vation.com. En Más allá de la idea hemos utilizado un pu-ñado de breves ejemplos extraídos de diversas compañías. Todos ellos se han sacado de estos estudios de casos o de una serie de entrevistas que hemos realizado a algunos eje-cutivos de esas compañías. Existe una excepción: Toyota. Aquí, nos hemos inspirado principalmente en el artículo pu-blicado por Steven J. Spear y H. Kent Bowen en el Harvard Business Review, «Decoding the DNA of the Toyota Pro-duction System» (septiembre de 1999).

Hemos optado por no añadir notas al pie en Más allá de la idea. A los lectores que estén interesados en examinar los principios académicos formales de nuestra obra les pedimos que se remitan a nuestras anteriores publicaciones.

Aunque creemos que debemos llegar a un número ma-yor de lectores por compañía para conseguir el impacto que deseamos, no concebimos que todos los empleados necesi-ten comprender hasta la última palabra que se recoge en Más allá de la idea. En el caso de su compañía, tal vez le resulte útil pensar en alcanzar cuatro niveles de entendi-miento, dependiendo de su puesto, tal y como se describe en la tabla siguiente:


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Nivel Capítulos ¿Quién?1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4, 5, 9 Todos los que estén próximos a las iniciativas del Modelo I. (Aquellos que tengan un grado superior de iniciativas de dificultad, tal y como lo definiremos brevemente)

4 Todos Aquellos que estén directamente implicados en las iniciativas del Modelo I

Para hacernos saber su opinión, por favor, envíenos un co-rreo electrónico ([email protected], [email protected]).

Nuestros mejores deseos

Vijay GovindarajanChris Trimble

Septiembre de 2013Dartmouth College

Hannover, New Hampshire


Primera Parte

Tres modelos para crear la innovación


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La otra cara de la innovación

La innovación es un desafío que consta de dos partes. La primera parte la componen las ideas; la segunda parte es la ejecución.

Para obtener la victoria, debemos tener éxito en ambos terrenos. Sin embargo, muchas compañías invierten muchas o casi todas sus energías a la primera parte. De ese modo, suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas que nunca llegan a convertirse en algo más que… ideas so-bre el papel.

El mensaje más importante que queremos transmitir en Más allá de la idea es muy sencillo: la segunda parte, la eje-cución de la innovación, posee su propia disciplina. Precisa tiempo, energía y la adopción de una mentalidad distinta. Por desgracia, muy pocas compañías la conciben de esa ma-nera. De hecho, prácticamente ninguna llega a reparar en ella.

PRIMERO, PRESTEMOS ATENCIÓN A LA EJECUCIÓN

Las compañías que desean mejorar en el campo de la inno-vación deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-


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po y energía a la segunda parte, a la otra cara de la innova-ción. Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo. La fuerza gravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-novación es muy poderosa. Por un lado, la parte frontal presenta la ventaja natural de ocupar la primera posición de la secuencia. ¡No resulta posible ponerse en marcha si no se posee una idea!

Pero eso no es todo. La mayoría de personas, de manera instintiva, estamos de acuerdo en que el mundo necesita más actividad en los aspectos iniciales: más imaginación, más creatividad, más pensamiento alternativo. Los estrategas consideran que la innovación es el camino que nos lleva a derrotar a nuestros competidores. Los científicos y los inge-nieros asocian la innovación a los avances en el campo tec-nológico. Los románticos consideran que la innovación es una serie de avances notables que se experimentan en los encuentros y en los acontecimientos fortuitos, fruto de la magia y de la fortuna.

Y, entonces, aparece la guinda del pastel: las recompen-sas. Colocamos sobre un pedestal a las personas que han tenido la idea. Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos. Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-ría de mitos.

Visto así, es muy sencillo persuadir a la gente para que se concentre en los aspectos iniciales. Para conseguir que acu-dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas, por ejem-plo, casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos. Los aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-cubrimiento emocionante, de disfrutar de un momento de inspiración, de una perspicacia inesperada. Por decirlo de una manera sencilla, resultan divertidos.



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Por otra parte, la otra cara de la innovación guarda re-lación con los asuntos prácticos. Consiste en llevar a cabo el trabajo. Para ello se necesita sangre, sudor y lágrimas. Por decirlo de una manera sencilla, resulta menos divertido.

De hecho, muchas personas arrojan la toalla cuando lle-ga el momento de ejecutar las ideas. De repente, la innova-ción se convierte en un elemento más de una agenda ya bas-tante apretada. En lugar de concentrarse en la promesa de conseguir descomunales compensaciones, muchos de ellos imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-to no sale tan bien como esperaban.

Por tanto, no resulta sorprendente que el arranque de un proyecto se lleve toda la atención. No es ninguna sorpresa que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-tos iniciales. Este desequilibrio en la atención se refleja en muchos de los mapas que elaboran las compañías sobre el proceso de innovación. El típico mapa divide los aspectos iniciales de la innovación en varios subniveles: por ejem-plo, la generación de ideas, la polinización cruzada de las ideas, la evaluación de las ideas, la selección de las mejo-res ideas. A continuación, en el extremo más lejano de la página, apenas suspendido en la conciencia de los diseñado-res de mapas, se encuentra ese paso final: la ejecución.

Estos mapas son muy elocuentes. Reflejan hasta qué punto se subestima la ejecución de la innovación. La actitud que suelen adoptar es la siguiente: el verdadero reto que presenta la innovación es la épica búsqueda de la idea revo-lucionaria. ¿Cuál es, entonces, la segunda parte? ¡Simple-mente conseguir que se haga el trabajo!

Debemos tener cuidado. Muchas compañías se mues-tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a


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cabo las operaciones cotidianas. Por tanto, concluyen de manera equivocada, deben ser igualmente brillantes a la hora de ejecutar los proyectos de innovación. Por desgracia, comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-ta con un triple salto mortal y cuádruple giro. Lo cierto es que no hay comparación posible.

LAS ORGANIZACIONES NO ESTÁN DISEÑADAS PARA EJECUTAR LA INNOVACIÓN

Por tanto, ¿por qué resulta tan difícil ejecutar la innova-ción? Por decirlo de una manera sencilla, las organizaciones no están diseñadas para llevar a cabo esa tarea, sino que, por el contrario, están diseñadas para ser Motores de Ren-dimiento.

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente es el maestro de muchos desafíos empresariales. Es excelen-te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de combatir contra los rivales. Resulta magnífico para avanzar hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones. Actúa ajustándose al tiempo, al presupuesto y a una serie de especificaciones: cada día, cada semana y cada mes. Ofrece resultados finales durante todos y cada uno de los trimestres. Como si se tratara de una pie-za de relojería suiza tallada a mano, un buen Motor de Ren-dimiento nunca pierde el paso.

Por muy impresionante que pueda resultar, el Motor de Rendimiento se enfrenta a la innovación presentando una serie de obstáculos que son muy difíciles de franquear. La innovación promete sufrimientos a corto plazo a cambio de



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unas compensaciones a largo plazo, pero el Motor de Ren-dimiento quiere obtener la victoria ahora. La innovación requiere cierto grado de experimentación; el Motor de Ren-dimiento demanda eficiencia. La innovación a veces falla; al Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar.

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra cara de la innovación: la innovación y las operaciones que se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente en conflicto.

Uno de los indicadores que señalan lo profundas que son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-pación constante, la cual se traduce en que el periodo actual se tiene que asemejar mucho al anterior. Esto es, por su-puesto, la antítesis de la innovación.

Sin embargo, la fuente de conflictos más importante ra-dica en el método que aplica el Motor de Rendimiento. Este método es el mismo en todas las industrias, en todas partes del mundo y en todo tipo de organización, inclu-yendo el sector privado, el sector público y las organiza-ciones que pertenecen al sector social. El objetivo es tratar de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo más re-petitiva y predecible posible.

Ambos elementos son muy importantes. Cuando un proceso se vuelve repetitivo, es posible descomponerlo en pequeñas tareas y contar con una serie de personas especia-lizadas. Durante siglos, la especialización de la mano de obra se ha considerado como un factor destacable para la eficiencia. Y, lo que resulta igualmente importante, cuando un proceso se vuelve predecible, se pueden fijar los estánda-res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-bles de todos los resultados específicos y cuantificados.


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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las bases del Motor de Rendimiento, pero también son la antí-tesis de la innovación. Lejos de resultar repetitivos, los pro-yectos de innovación suponen una separación intencionada del pasado. Lejos de resultar predecibles, los proyectos de innovación penetran en un territorio en el cual no existe ningún precedente sobre el que se puedan sentar las bases de cualquier previsión.

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-cible, pero la innovación es, por naturaleza, no rutinaria e incierta. Se trata de unas incompatibilidades fundamentales entre la innovación y las operaciones que se encuentran en marcha. Golpean directamente en el corazón del modelo de aprendizaje de los directivos y del diseño que presentan las organizaciones.

Incompatibilidades fundamentales

Método del motor de rendimiento Repetitividad Predictibilidad

Realidades de innovación No rutinario Incierto

© 2011 Trimble and Govindarajan.

Con semejantes incompatibilidades, tal vez la solución sea acabar con el Motor de Rendimiento y rediseñar las or-ganizaciones desde el principio. Pero espere un momento: si no podemos hacerlo. No resulta tan sencillo.



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Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es un activo muy poderoso. De hecho, es la base sobre la que se asienta el bienestar de una organización. Las grandes compañías poseen magníficos Motores de Rendimiento. Si no contáramos con uno de ellos, los clientes se marcharían, los costes aumentarían, los beneficios caerían en picado y las organizaciones entrarían en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades, pero eso no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en nuestro enemigo. De hecho, si no fuera por los beneficios que proceden del Motor de Rendimiento, no sería posible financiar la innovación. Además, la aspiración de todo pro-yecto de innovación es llegar a ser algún día como el Motor de Rendimiento: exitoso, estable y rentable.

Por tanto, a lo largo de este libro hemos considerado que nuestra primera obligación es no causar daños. El reto no solo consiste en conseguir que se implante la innovación, sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera brillante las operaciones que se encuentran en marcha. El reto consiste en abordar de manera simultánea dos activida-des que son muy distintas (de hecho, se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas).

Así pues, creemos que usted estará de acuerdo en que ese trabajo está hecho a nuestra medida.

DEFINAMOS LOS TÉRMINOS

Aprender los entresijos de la innovación puede resultar una tarea descorazonadora, en parte porque existen muchos tipos de innovación. Más allá de la ya conocida diferencia entre las


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categorías sostenibles y las revolucionarias, las innovaciones también se han descrito como incrementales, radicales, estra-tégicas, opuestas, arquitectónicas, modulares, que mejoran a la competencia o que destruyen a la competencia. También existen innovaciones en los procesos, innovaciones en los productos, innovaciones en la adyacencia e innovaciones en el modelo de negocios. Creo que todo esto es suficiente para hacer que cualquiera pierda la cabeza.

Estas categorizaciones resultan útiles, pero sólo en la par-te frontal de la innovación. Cuando se diseña una estrategia, cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta calcular el posible impacto de mercado que tendrá una inno-vación, tal vez resulte muy útil comprender las diferencias que existen entre los diversos tipos de innovaciones.

Sin embargo, la ventaja que ofrece Más allá de la idea es que, en la otra cara de la innovación, todas estas categoriza-ciones resultan absolutamente irrelevantes. Como tales, po-demos dejar atrás esta complejidad y seguir adelante con una simple definición: una iniciativa de innovación es cual-quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-ción (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) y ofrezca un resultado incierto.

Definición de iniciativa de innovaciónEs cualquier proyecto que resulte novedoso para nuestra organización y ofrezca un resultado incierto.

La palabra proyecto es importante. En la otra cara de la innovación, las ideas se convierten en proyectos que se de-



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ben ejecutar. En cierto sentido, Más allá de la idea trata sobre la gestión de proyectos. Eso hace que suene más acce-sible, pero queremos concentrarnos en proyectos que con-lleven un elevado grado de dificultad, porque son nuevos e inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el Motor de Rendimiento. Esto nos aleja enormemente del campo de las técnicas tradicionales de gestión de proyectos, en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente, que los recursos necesarios están disponibles y son perfecta-mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-decibles.

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-vas y considerarlas más «innovadoras» que otras. Algunas incluso pueden desear trazar una línea. Estas iniciativas «cuentan» como innovadoras, aquéllas no. Sin embargo, nunca hemos considerado que resulte útil tratar de evaluar el grado de «innovación» o de trazar una línea que excluya algunas iniciativas. Los criterios que se utilizan para tomar esta medida son inevitablemente poco precisos. Además, este paso parece que sólo da lugar a discusiones y a menos-preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran «me-nos innovadoras» o «nada innovadoras».

Por tanto, en nuestro contexto, cualquier iniciativa que resulte novedosa para su organización y posea un resultado incierto «cuenta» como innovación. Nuestra definición es deliberadamente amplia e inclusiva.

Dicho esto, no todos los proyectos de innovación son igualmente difíciles de ejecutar. Nos resultará bastante útil imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-lativamente fáciles hasta aquellos que resultan enorme-mente difíciles. (Estamos clasificando el grado gerencial de


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dificultad, que podría ser muy diferente al grado tecnoló-gico de dificultad). En el extremo izquierdo del espectro se encuentran los proyectos que cualquier empleado podría ejecutar por su propia iniciativa y en su tiempo libre: algo tan sencillo, por ejemplo, como que un vendedor intente recurrir a una nueva presentación de ventas. En el extremo derecho del espectro se encuentran los nuevos proyectos que tienen una probabilidad de mucho riesgo y elevado crecimiento.

SÓLO TIENEN SENTIDO TRES MODELOS

Nuestra investigación nos ha demostrado que existen tres modelos distintos para ejecutar las iniciativas de innova-ción. Los denominaremos el Modelo P, el Modelo R y el Modelo I, que equivalen a iniciativas Pequeñas, Repetibles e Individualizadas.

Cualquier cosa que una persona pueda afrontar por su propia iniciativa

y en su tiempo libre

Un nuevo proyecto con probabilidad de mucho

riesgo y elevado crecimiento

Más sencillo Más difícil


Espectro de innovación



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Tres modelos para ejecutar las iniciativas de innovación

Modelo Tipo de iniciativaP Pequeña

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes. Los tres modelos son eficaces. Además, no es necesario que las compañías se ajus-ten a uno solo de los tres modelos. Los tres se pueden utili-zar de manera simultánea.

Sin embargo, cada uno de los proyectos se debe asociar al modelo de ejecución adecuado. Sólo existe una respuesta co-rrecta para cada proyecto. Por tanto, una sola compañía pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos propios del Modelo P, con multitud de proyectos del Modelo R y con multitud de proyectos del Modelo I. Sin embargo, tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un método propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Más sencillo

Más difícil


Espectro de innovación

Modelo P Modelo R Modelo I


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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de cabeza y ataques al corazón.

Para asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-sentan una serie de limitaciones que son infranqueables. Estos modelos sólo le llevarán por el espectro de la innova-ción, lo que explica por qué el Modelo I resulta tan crucial. Es el más robusto de los tres, pero también es el más difícil de ejecutar y el que nos resulta menos familiar.

A lo largo de los próximos tres capítulos le resultarán más claros los principios, los mecanismos y las limitaciones de estos tres modelos. En lo que resta de éste, nos limitare-mos a presentar los principios básicos.

CÓMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la innovación y las operaciones que hay en marcha resultan sobrecogedoras, pero contamos con más de una manera de afrontarlas. De hecho, cada uno de los tres modelos posee una estrategia característica.

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-miento más eficientes y mejor gestionados no alcanzan la perfección. Siempre existe al menos un periodo de inactivi-dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en beneficio de la innovación. La estrategia esencial que em-plea el Modelo P es tratar de encajar la innovación en ese periodo de inactividad. Esto es perfectamente posible, al menos por lo que se refiere a las pequeñas iniciativas.

La filosofía que subyace al Modelo R es completamente



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distinta. Consiste en tratar de hacer que la innovación resul-te lo más repetible y predecible posible, al igual que sucede con el Motor de Rendimiento. Esto también puede funcio-nar, pero sólo cuando una compañía ejecuta una serie de proyectos de innovación similares.

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-delo R necesitan la tercera opción, el Modelo I. En este caso, las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-novación y las operaciones que se encuentran en marcha son importantes y sólo se pueden afrontar separando algún pro-yecto de innovación de las operaciones que hay en marcha.

Estos tres modelos, sus estrategias a la hora de tratar con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que pueden llegar a producir se resumen más abajo.

Cada modelo posee su propia estrategia para tratar con el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produceP Pequeño

Encajarlo. Encajar la innova-ción en los periodos de in-actividad del sistema

Un número muy eleva-do de iniciativas muy pequeñas

RRepetible

Hacer que sea repetible y predecible. Hacer que la innovación se asemeje lo máximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo. Separar las tareas de innovación que resulten compatibles de las opera-ciones cotidianas

Una única iniciativa


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¿DE DÓNDE PROCEDEN LOS RECURSOS?

Más allá de una estrategia específica para tratar con el Motor de Rendimiento, cada uno de los tres modelos posee su pro-pio método para adquirir los recursos que necesita con el fin de poner en marcha un proyecto de innovación. Cualquiera que haya trabajado para una organización establecida sabe que los recursos destinados a la innovación son difíciles de conseguir. Casi todos los recursos acaban consumidos por el Motor de Rendimiento.

Dividir los recursos que dedica una organización en dos categorías —los recursos destinados a las operaciones que hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de innovación— es una estrategia muy útil:

Rtotales = Ropciones + Rinnovaciones

En términos generales, esta división de los recursos no es algo que se haya considerado o presupuestado explícitamen-te, sino que es el resultado de una serie de decisiones. Algunas se toman a través de diversos planes formales, mientras que otras se hacen de manera informal, como las decisiones que toman cada día los empleados sobre cómo dedicar su tiempo.

Como consecuencia de ello, el tiempo es un recurso ex-traordinariamente importante para la innovación. Después de todo, al principio todos los proyectos empiezan siendo pequeños y se les dedica únicamente uno o pocos empleados y una porción reducida de su tiempo. No obstante, el recur-so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de innovación formales. Por lo general, las compañías dedican muy poco tiempo a pensar en él.



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Un gráfico que sea rectangular, pero, en cierto sentido, similar a un gráfico en forma de pastel, resultará muy útil para visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-jadores. Las personas que trabajan en una organización se encuentran en un eje horizontal, que va del 0 al 100 por ciento, y su tiempo se representa en un eje vertical, que va del 0 al 100 por ciento.

Por supuesto, la mayor parte del tiempo del que dispo-nen los trabajadores se consume en las operaciones que se encuentran en curso. Si preguntáramos a un grupo de em-pleados de nuestra organización qué fracción de su tiempo les queda para dedicarlo a la innovación después de haber cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-miento, ¿cuál se imagina que sería la respuesta media que recibiríamos? ¿El 10 por ciento? ¿El 5 por ciento? ¿El 2 por ciento?

Por tanto, ¿cómo se puede encajar la innovación? Una posibilidad, por supuesto, sería pedir a todos que sean inno-vadores durante sus periodos de inactividad, que se repre-senta como una fina banda horizontal en la parte superior del gráfico. Si lo prefiere, podríamos pedir a un pequeño grupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-vación. Esto se representaría como una pequeña banda ver-tical situada al lado derecho del gráfico. También es posible encontrar una combinación de ambos.

De hecho, una de las claves para tener éxito en la otra cara de la innovación simplemente consiste en dividir los proyectos de innovación en una serie de tareas y asignar esas tareas a los trabajadores. Este método parece muy sen-cillo. De hecho, suena como un simple bloqueo y ataque de la gestión de un proyecto.


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No obstante, las compañías que están bien gestionadas interpretan esto siempre de manera equivocada. Existe cier-to grado de complicación oculta en los proyectos de innova-ción: hay mucha diferencia entre qué tipo de tareas se asig-nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el proyecto de innovación (la banda vertical del gráfico) y cuá-les se asignan a las personas que sólo trabajan en el proyec-to de innovación a tiempo parcial (la banda horizontal del gráfico), y esta diferencia se subestima enormemente.

En los siguientes capítulos, rellenaremos la tabla de la página siguiente, que muestra cómo cada uno de los tres modelos adopta un método distinto a la hora de asignar a los trabajadores las tareas de innovación, tanto a los de tiempo completo como a los de tiempo parcial.


La innovación depende de los recursos «sobrantes»

Innovación

Porc

enta

je d

e ti

empo

Porcentaje de personas

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Operaciones en marcha

Una pequeña aportación por parte de todos

Un e

quip

o de

dica

do a

tie

mpo

com

plet

o a

la in

nova

ción



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Asignación de las tareas de innovación a los innovadores a tiempo completo y a los

innovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequeño

RRepetible

IIndividualizado


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