Material de Auxilio Do Plano de Negocio 3

8/16/2019 Material de Auxilio Do Plano de Negocio 3

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

RAMON CESCONETTO SILVEIRA

ANÁLISE DE MERCADO DO SETOR DE AUTOPEÇAS E DE UMA EMPRESA

AUTOMOTIVA DA REGIÃO DE JOINVILLE

JOINVILLE - SC

2010



2

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS




Trabalho de Graduação apresentado àUniversidade do Estado de Santa Catarina,como requisito parcial para obtenção do títulode Engenheiro de Produção e Sistemas.

Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto

JOINVILLE - SC

2010



3




Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de

Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de

Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Orientador:

______________________________________Dr. Fernando Natal de Pretto

Membro:

______________________________________Dra. Daniela Becker

Membro:______________________________________Msc. Valdésio Benevenutti

Joinville, data (18/11/2010)



4

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, que se fez presente neste meu percurso, e por poder

contar com o apoio de todas as pessoas especiais em minha vida que estiveram comigo

durante toda a caminhada.

Agradeço ao meu pai e minha mãe que me apoiaram em todos os momentos durante a

realização deste trabalho. Não mediram esforços para que alcançasse os resultados, sempre

me apoiando nos momentos mais difíceis. Agradeço também a minha irmã que soube me

aconselhar e me incentivar nos meus estudos.Á minha família, que tudo fizeram por mim, pelo exemplo, amizade e carinho, ajudando

na formação de meu caráter.

A todos os meus amigos conquistados durante este período de universidade, no qual

houve muito companheirismo e amizade, me ajudando assim a atingir meus objetivos.

Agradeço também a universidade e os professores que contribuíram no meu aprendizado

através da troca de experiências e grande comprometimento com o conhecimento, em especial

o professor Régis Kovacs Scalice, que me ajudou em muito em projetos na universidade e o

professor Fernando Natal de Pretto, que me auxiliou grandemente como orientador para a

execução deste trabalho.

E por todos que contribuíram de forma direta e indireta na realização deste trabalho que

por ventura não foram mencionados nesses singelos agradecimentos.



5


ANÁLISE DE MERCADO DO SETOR DE AUTOPEÇAS

E DE UMA EMPRESA AUTOMOTIVA DA REGIÃO DE JOINVILLE

RESUMO

Devido às diversas mudanças provenientes do ambiente externo da organização e o constanteaumento da competitividade dos concorrentes, é necessário a busca de informações e omonitoramento do mercado para diminuir os riscos e incertezas das decisões estratégicas. Opresente trabalho tem por objetivo realizar um estudo de análise setorial de um segmento demercado no qual a empresa objeto deste estudo está presente, analisar os concorrentes,identificar a demanda de mercado para alguns produtos e realizar a previsão dos mesmos noperíodo de 2010 a 2014. Assim sendo, este trabalho caracteriza-se por abordar, através dométodo exploratório descritivo, um estudo da ferramenta de análise setorial para olevantamento de informações relevantes do ambiente na qual a organização está inserida,também como o processo de identificação e análise de concorrentes, e o cálculo da demandados produtos da empresa em um determinado período. Por fim, utilizou-se o emprego detécnicas estatísticas para estimar a previsão de mercado para o ano presente e mais quatroanos, fundamentando a evolução do crescimento das previsões em fatos e noticias de açõesgovernamentais. Como resultado deste estudo conseguiu-se identificar o porte das empresas

do setor, observar a tendência de aumento de sistemistas e a prática da engenharia simultânea,como também a boa participação de mercado da empresa analisada frente a seus concorrentes,as montadoras mais demandantes nos segmentos de atuação e a perspectivas positivas para ospróximos anos através do estudo da previsão da demanda de mercado.

PALAVRAS-CHAVE: análise setorial, autopeças, concorrentes, demanda de mercado,

previsão.



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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- O macroambiente e o setor de negócios da organização..........................................16

Figura 2- Análise APEA: componentes...................................................................................18

Figura 3- As quatro zonas na matriz SWOT............................................................................18

Figura 4- Distribuição regional das empresas de autopeças....................................................31

Figura 5- Origem do capital das empresas de autopeças.........................................................31

Figura 6- Importação e exportação por estados.......................................................................34

Figura 7- Análise de concorrentes por segmento nacional......................................................38

Figura 8- Análise de concorrentes por produto........................................................................39

Figura 9- Análise de concorrentes por segmento estadual...................................................... 41

Figura 10- Previsão da demanda de mercado para caminhões.................................................45

Figura 11- Previsão de demanda para o mercado de ônibus....................................................45

Figura 12- Previsão de demanda de mercado para reboques e semirreboques.........................46

Figura 13- Previsão de demanda de mercado para tratores e colheitadeiras............................47



8

LISTA DE ABREVIATURAS

ABIFA Associação Brasileira de Fundição

ANFAVEA Agência Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores

ANFIR Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários

APEA Avaliação da Posição Estratégica e Ação

CAGR Compound Annual Growth Rate (Taxa Média Anual Composta de

Composta de Crescimento)

FAO Food and Agriculture Organization (Organização das Nações Unidas paraAgricultura e Alimentação)

FENABRAVE Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores

FGV Fundação Getúlio Vargas

FIPE Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados

Ltda Limitada

MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

PAC Programa de Aceleração do Crescimento

PEST Ambientes Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos

PIB Produto Interno Bruto

PRONAMP Programa Nacional de Apoio ao Médio Produtor Rural

S.A Sociedade Anônima

Sindipeças Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças)



9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................10

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................132.1 ANÁLISE SETORIAL.......................................................................................................13

2.2 ANÁLISE SWOT...............................................................................................................18

2.3 DEMANDA E PREVISÃO DE MERCADO.....................................................................19

2.4 CONCORRENTES.............................................................................................................21

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO..........................................................................24

4 ANÁLISE DE RESULTADOS...........................................................................................27

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...................................................................................27

4.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS............................................................................................27

4.3 HISTÓRICO.......................................................................................................................29

4.4 PERSPECTIVAS................................................................................................................29

4.5 DISTRIBUIÇÃO REGIONAL...........................................................................................30

4.6 GRAU DE CONCENTRAÇÃO ECONÔMICA................................................................31

4.7 ANÁLISE DE CRESCIMENTO POR AUMENTO DE PRODUTIVIDADE..................32

4.7.1 Grau de nacionalização....................................................................................................33

4.8 ANÁLISE SWOT DO SETOR...........................................................................................35

4.9 ANÁLISE DE CONCORRENTES....................................................................................35

4.9.1 Análise de concorrentes a nível nacional.........................................................................35

4.9.1.1 Análise estatística a nível nacional...............................................................................37

4.9.2 Análise de concorrentes a nível estadual.........................................................................39

4.9.2.1 Análise estatística a nível estadual................................................................................40

4.10 DEMANDA DE MERCADO...........................................................................................41

4.11 PREVISÃO DE DEMANDA DE MERCADO................................................................43

5- CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................50

APÊNDICES............................................................................................................................54



10

1 INTRODUÇÃO

A quantidade de mudanças que afetam as empresas está criando cenários altamente

competitivos e turbulentos, provocando incertezas e ameaças de sobrevivência para algumasdelas. Para se prevenirem dos riscos e buscar novas oportunidades de mercado, as empresas

devem desenvolver um completo conhecimento e monitoramento do ambiente externo e do

mercado (VARGAS; SOUZA, 2001).

Segundo Legrain e Magain (1992), a pesquisa de mercado é um instrumento muito útil

para as empresas que enfrentam um universo econômico de grande complexidade. Kotler

(2000), afirma que a pesquisa de mercado corresponde à elaboração, coleta, análise de dados e

descobertas para um determinado segmento que a organização pretende direcionar seus

esforços.

As organizações devem ser capazes de responder às demandas presentes e futuras do

mercado para estarem à frente dos concorrentes. Para isto é necessário um sistema de

informações de mercado para gerar diferencial competitivo (GIACOMELLO, 2009).

Churchill e Peter (2005), coloca que para alcançar o marketing voltado para a estratégia

de valor é necessário compreender clientes e mercados. Então, é necessário pesquisar os

clientes, selecionar os segmentos de atuação para determinar os grupos que serão atendidos,

ou seja, o mercado-alvo. Para enfrentar o mercado competitivo é necessário muito

planejamento e informações consistentes do setor de atuação. Devido às diversas mudanças

no mundo dos negócios referentes à tecnologia e fatores econômicos se faz necessário uma

análise detalhada do mercado, seja para abrir um estabelecimento ou lançar um novo produto.

No mercado de autopeças este fato não é diferente, onde ocorrem fusões, aquisições,

joint ventures e programas de governo e legislações que tanto podem aumentar as vendas

destes produtos quanto fazer decair.

O setor de autopeças caracteriza-se pela heterogeneidade em termos de produtos,

tamanho e origem do capital das empresas. De acordo com os níveis de competitividade

internacional, na qual estão inseridas as grandes empresas, existem também as pequenas

empresas, normalmente de porte familiar e com baixos investimentos em tecnologia, muitas

vezes atuando como subcontratadas das grandes autopeças, ou atuando no mercado de

reposição com produtos de menor qualidade e preço (CALANDRO, 1993).



11

Para analisar este comportamento de mercado, as pesquisas documentais possuem um

papel muito importante, pois permitem estudar as correlações entre uma dada atividade e os

indicadores econômicos (LEGRAIN; MAGAIN, 1992).

Aaker (2005) afirma que a estratégia de mercado tem potencial para determinar a

consideração das escolhas estratégicas, forçar uma visão de longo prazo, tornar visíveis as

decisões de alocações de recursos, auxiliar a análise estratégica e a tomada de decisão e ajudar

a empresa a lidar com a mudança.

O presente trabalho consiste em estudar e levantar dados a respeito do mercado de

autopeças no qual está inserida uma empresa automotiva da região de Joinville-SC que será

objeto deste trabalho, além de analisar sua participação neste segmento.

Devido à alta competitividade do mercado, é necessário a busca constante por inovações

e informações referentes ao segmento de atuação para auxiliar na tomada de decisões

estratégicas, seja em lançar um novo produto ou abrir um empreendimento. A fim de obter

vantagens competitivas algumas empresas realizam análise setorial ou contratam consultorias

para realizar estudo de mercado. Apesar de ser um instrumento muito útil para obter

informações do setor, ainda é pouco utilizado.

Deste modo, o problema deste trabalho consiste em como levantar informações

relevantes a respeito do setor de autopeças e estudar o mercado no qual uma empresa

automotiva está inserida para auxiliar na tomada de decisões.

O objetivo geral do trabalho é realizar estudo e levantamento de dados a respeito do

mercado de autopeças e suas potencialidades para uma empresa automotiva da região de

Joinville-SC, utilizando a ferramenta de análise setorial. Para esta análise serão apresentados

alguns objetivos específicos como apresentada abaixo:

• Analisar o comportamento do setor;

• Distribuição regional das empresas;

• Perspectivas e tendência do segmento;

• Participação de mercado da empresa e dos demais concorrentes;

• Identificar e analisar os concorrentes;

• Analisar a demanda de mercado;

• Realizar previsão de mercado para os segmentos da organização;

• Descrever os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do setor.

Para atuar no mercado é necessário o bom uso das informações sobre o segmento que

atua ou pretende atuar, a fim de minimizar riscos e mapear as oportunidades de sucesso, seja



12

na abertura ou expansão de um negócio. A análise setorial é uma ferramenta muito importante

para este fim, pois através dela permite conhecer o contexto econômico, avaliação da

demanda de mercado e tendências que possam impactar no futuro do setor e também da

empresa, como também o conhecimento das práticas dos concorrentes.

A delimitação do trabalho trata-se da elaboração de uma análise setorial, de nível

nacional, do segmento de autopeças para uma empresa automotiva identificando participação

de mercado das empresas do setor, perspectivas, análise econômica, concorrentes, demanda

de mercado, previsão de mercado e análise de ambiente.

Como forma de estruturação, o presente trabalho é composto por cinco capítulos, sendo

divididos: introdução, fundamentação teórica, procedimentos metodológicos, apresentação e

análise de resultados e considerações finais. A introdução define a idéia inicial do trabalho,

sintetizando as causas de estudo, o objetivo e o procedimento utilizado para atingir ao

resultado. O segundo capítulo refere-se a abordagens literais de diversos autores sobre o

estudo de mercado, a ferramenta de análise setorial e aos demais temas citados neste trabalho.

O terceiro capítulo faz alusão aos procedimentos metodológicos utilizados na realização do

estudo de mercado. A parte de apresentação e análise de resultados consiste em detalhar a

análise setorial através de informações do setor, perspectivas e tendências, participação de

mercado, estudo de concorrentes, demanda de mercado, previsão de mercado e ambientes no

qual está inserido. O quinto capítulo apresenta as considerações finais descrevendo os pontos

relevantes do trabalho.



14

• A composição das forças competitivas do setor.

Kotler (2000, p.250), afirma que as informações de mercado podem ser coletadas a

partir de pessoas que negociam com os concorrentes, observação de fornecedores e

informações já publicadas. Outra forma de obter informações do setor é através da internet,

pois muitas empresas divulgam informações com o intuito de atrair clientes, parceiros,

fornecedores e franqueados, então da mesma maneira que estas informações são úteis para

este público, também é de suma importância para os concorrentes projetarem suas ações.

Oliveira (2009, p.72), relata que as informações do ambiente empresarial podem ser

investigadas de maneira direta ou indireta, por fontes primárias e secundárias. As fontes

primárias ocorrem através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente. Já

as fontes secundárias, as informações são adquiridas por agências governamentais,

universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc. Kotler e Armstrong (2003, p.96),

comentam que normalmente uma pesquisa começa com a coleta de dados secundários, sendo

o banco de dados da empresa um bom começo, e em seguida, partindo para a grande

variedade de informações disponibilizadas em bibliotecas públicas, empresariais,

universitárias e publicações de negócio e governo.

Churchill e Peter (2005, p.118), revelam que as informações para a análise setorial

referem-se a dados que sejam apresentados de maneira útil para a tomada de decisões, como

por exemplo, fatos e estatísticas. Esses dados são utilizados para indicar a presença ou

ausência de tendência. Existem várias informações sobre o setor, mas algumas destas que

estão disponíveis e são difíceis de ser encontradas, como apresentado abaixo.

• Existem muitas informações erradas e quantidade insuficiente do tipo certo.

• Muitas informações estão muito dispersas pela empresa, sendo necessário grande

esforço para localizar os fatos mais simples.

• Algumas informações são suprimidas pelos executivos por razões pessoais.

• Informações necessárias às vezes chegam tarde demais para serem úteis.

• É difícil saber da precisão das informações, e também não há ninguém a quem possa

recorrer em busca desta confirmação.

Conforme Dantas (2006), não basta uma organização possuir um sistema de inteligência

de informações competitivas sem que haja compartilhamento das informações por toda a

organização. Estas informações devem circular por todas as áreas e departamentos de modo

que possa ser utilizada para a geração de valor para o cliente.



15

De acordo com material da disciplina de Elaboração de Plano de Negócios (2010), o

estudo da análise setorial é muito importante, pois permite conhecimento sobre um setor

econômico, orientando os estudos de viabilidade para o estudo de mercado, sendo um ótimo

instrumento para análise de mercado e assuntos de economia industrial voltados para o meio

ambiente. Para isto alguns fatores são de suma importância para a execução da análise setorial

que são: histórico, perspectivas, distribuição regional, evolução da oferta e ação

governamental.

• Histórico: caracteriza a evolução do setor no decorrer dos anos, identificando as

causas de crescimento, os principais problemas características relevantes do setor.

• Perspectivas: identificação subjetiva do setor através de informações e publicações

de médio e longo prazo que permitam analisar a potencialidade do setor.

• Distribuição regional: utiliza como base a análise da demanda para as áreas

especificas dentro da região e sua localização.

• Evolução de oferta: é usada para analisar as causas de evolução do setor levando em

consideração indicadores de crescimento e grau de nacionalização. A análise de

crescimento pode ser descrita através de indicadores como Produção física/nº de

empregados, Produção Física/investimento e Vendas/investimento. Já o grau de

nacionalização mede a participação da produção nacional relacionando a produção,

importação e exportação, conforme Equação 1.

GN = P (1)P + M – X

Onde :

GN= grau de nacionalização

P= produção

M= importação

X= exportação

• Ação governamental: se processa a partir de planos e mecanismos de apoio ou

restrição sobre o setor como por exemplo: apoio financeiro, incentivos fiscais, proteção

tarifária, contenção de preços, etc.

Basta et al. (2006, p.26), afirma que a inteligência de mercado é um processo analítico

que transforma dados em informações e informações em conhecimento para auxiliar nas

decisões estratégicas da empresa. Hooley et al. (2001,p.13), relata que a informação é a



16

palavra-chave na tomada de decisões, e que estas decisões de mercado devem-se basear em

informações consistentes e sólidas para reduzir o nível de incerteza na tomada de decisão.

De acordo com Giacomello (2009), a inteligência estratégica de mercado consiste no

monitoramento do ambiente com os objetivos da organização, não se tratando apenas do

estudo da concorrência e dos clientes, mas também de outros ambientes que interferem no

resultado da empresa.

Um conceito muito importante para entender o estudo de mercado é a identificação dos

grupos estratégicos. Segundo Hooley et al. (2001,p.74), a identificação destes grupos é

fundamental para análise setorial, pois como os setores podem sofrer flutuações, os grupos

estratégicos, com suas competências distintas, podem desafiar as variações gerais dentro de

um setor.

Oliveira (2009, p.71), afirma que a análise externa compreende o estudo das relações

entre as organizações e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Então é

necessária a identificação dos fatores do ambiente, para posteriormente, analisar a situação de

oportunidades ou ameaças na qual a empresa está inserida.

Basta et al. (2006, p.26), relata que todas as organizações são afetadas por fatores

externos do mercado, nos quais muitos deles não se têm controle. A análise permite um

melhor entendimento das mudanças externas, gerenciamento das estratégias e mudança de

comportamento dos gestores na tomada de decisões.

Em um mercado em constantes mudanças, é necessário analisar os cenários do

macroambiente (seja ele político, econômico, social, tecnológico ou demográfico), a fim de

servir como fontes para a elaboração da estratégia. A Figura 1 mostra como Chiavenato e

Sapiro (2004, p.82) estudam o macroambiente.

Figura 1- O macroambiente e o setor de negócios da organização.Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2004, p.93.



17

O ambiente demográfico compreende o estudo da população humana levando em

consideração fatores como: tamanho, distribuição geográfica, taxa de mobilidade da

população, taxa de crescimento, taxa de mortalidade e natalidade, estrutura etária e nível de

escolaridade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.86)

O mesmo autor comenta que para o estudo econômico as tendências destas variáveis

afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços, e para isto, é necessária a análise do nível

de emprego, inflação, taxa de juros, inflação e renda da população. Kotler e Armstrong (2003,

p.72), relatam que o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e

o padrão de consumo das pessoas, sendo necessária a compreensão das tendências deste

mercado consumidor.

Chiavenato e Sapiro (2004, p.89), relatam que o ambiente sociocultural refere-se

basicamente às crenças, valores, normas e costumes da população. Estes indicadores sofrem

muitas mudanças, então é necessário o acompanhamento constante da organização.

O ambiente político e legal refere-se as legislações e as mudanças sobre a reforma

previdenciária, tributária e programas de governo para impulsionar a economia do país

(CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.89)

Para Chiavenato e Sapiro (2004, p.91), o ambiente tecnológico compreende as análises

das tendências do conhecimento do ser humano que podem influenciar nos processos

operacionais ou gerenciais. Define como indicadores tecnológicos: passo tecnológico

relacionado com um processo de destruição criativa, aplicação em novos campos da ciência a

partir de programas de pesquisa e desenvolvimento e identificações dos padrões aceitos em

relação aos avanços tecnológicos.

Hooley et al. (2001,p.13), demonstra outro modelo de análise ambiental que pode ser

descrito pela análise APEA (Avaliação da Posição Estratégica e Ação), conforme Figura 2.

Para o estudo de mercado esta abordagem se concentra principalmente no subitem

Estabilidade ambiental da parte referente a Dimensões do setor. Esta situação engloba muitasfacetas de turbulência ambiental, como: mudanças tecnológicas, taxa de inflação, variação na

demanda, etc.

Siqueira (2005, p.30), afirma que no mercado de materiais e peças componentes as

especificações sofrem poucas variações temporais, ocorrendo pontualidade com relação às

quantidades e prazos de entrega. Para este tipo de mercado, normalmente as entregas são

estáveis de acordo com os sistemas do cliente otimizando a logística.



18

Figura 2- Análise APEA: componentesFonte: Hooley et al., 2001,p.13

2.2 ANÁLISE SWOT

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004, p.188), a matriz SWOT (dos termos em

inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats) relaciona as oportunidades e ameaças

no ambiente externo com as forças e fraquezas do ambiente interno da empresa, sendo uma

das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica.

A Figura 3 mostra as correlações entre oportunidades e ameaças com pontos fortes e

fracos de uma organização.

Figura 3- As quatro zonas na matriz SWOTFonte: Chiavenato e Sapiro, 2004, p.188.



19

As quatro etapas destacadas servem como indicadores da organização. O quadrante 1

refere-se ao uso das forças internas para aproveitar as oportunidades externas, ou seja,

políticas de ação ofensiva. Já o quadrante 2 revela uma política de ação defensiva utilizando

os pontos fortes para enfrentar os ricos ou ameaças do ambiente externo. No quadrante 3 as

fraquezas internas podem impedir o aproveitamento das oportunidades externas utilizando

uma política de manutenção. E no quadrante 4 aliando os pontos fracos e ameaças da

organização, pode indicar uma fase de crise ou declínio, estando em uma área de risco

acentuada e tendo a política de saída (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.188).

Oliveira (2009, p.121), afirma que a matriz SWOT utilizada por Chiavenato e Sapiro

pode ser interpretada da seguinte forma: o quadrante 1 refere-se a estratégia de

desenvolvimento, o quadrante 2 aborda a manutenção neste mercado, o quadrante 3 utiliza a

estratégia de crescimento e o quadrante 4 refere-se sobrevivência neste mercado.

De acordo com Kotler (2000, p.98), a análise do ambiente externo compreende a

identificação das oportunidades e de ameaças através do monitoramento das forças

econômicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais e comportamento de clientes,

concorrentes, distribuidores e fornecedores. O ambiente interno da organização pode ser

avaliado através das forças e fraquezas levando em consideração competências de marketing,

financeiras, de fabricação e organizacionais.

2.3 DEMANDA E PREVISÃO DE MERCADO

Segundo Churchill e Peter (2005, p.116), a pesquisa de marketing é utilizada para

antecipar, descobrir e obter informações sobre desempenho e práticas de clientes atuais e

potenciais para atender as suas necessidades.

Day (2001, p.87), relata que as organizações orientadas para o mercado estão mais

preparadas para prever as reações de seus mercados através do monitoramento ambiental, que

fornece maiores condições a organização de antever os fatos e tomar ações de modo a não

serem prejudicadas por eventos externos a ela.

Lambin apud Dantas (2006), afirmam que a função do marketing estratégico é orientar a

empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, para poder analisar

um potencial crescimento de mercado.

Para Kotler (2005, p.81), o estudo da demanda de mercado ocorre através da análise das

inúmeras oportunidades e desejos do consumidor para em seguida estimar o tamanho do



20

mercado através de dados e estatísticas. Para realizar este estudo é necessário quantificar o

volume total de produtos que seria comprado por um grupo de clientes definido, ou seja,

mensurar a sua demanda.

O mesmo autor relaciona potencial de mercado como sendo o limite a que se aproxima a

demanda de mercado, à medida que os gastos setoriais em marketing chegam perto de se

tornar infinitos em um determinado ambiente de marketing.

Para Myburgh apud Giacomello (2009), a busca de informações para a análise do

mercado tem como objetivo gerenciar, reduzir o risco, evitar sobrecarga de informações e

utilizá-las estrategicamente para entender as forças quem influenciam o ambiente da

organização e para o desenvolvimento de planos adequados.

Kotler (2000, p.72), afirma que para analisar a demanda de mercado de uma organização

é necessário primeiro analisar os clientes atuais como forma de obter informações necessárias

sobre este segmento para futuramente, com um estudo detalhado, encontrar a melhor

estratégia de abordagem. A organização trabalha junto aos possíveis clientes, com o objetivo

de identificar quais deles possuem potencial para direcionar seus esforços e determinar quem

são os clientes potenciais mais prováveis.

Churchill e Peter (2005, p.133), cometam que para transformar os dados coletados em

informações, os pesquisadores precisam analisar e interpretar dados. Para isso utilizam análise

estatística e interpretação. A análise estatística refere-se quando os dados estiverem sido

tabulados, os pesquisadores podem realizar vários tipos de análises estatísticas. Já a

interpretação determina o que estes dados significam, para em seguida os pesquisadores

avaliarem se os resultados são lógicos e razoáveis.

Para atuar de forma significativa no mercado e buscar aumentar a demanda é necessário

desenvolver métodos de busca de informações eficazes. Hooley et al. (2001), comenta que a

coleta de informações pode ser analisada através de três óticas que são:

• Dados brutos: provem do ambiente de mercado através de fontes internas ouexternas.

• Técnicas estatísticas: permitem analisar, sintetizar e correlacionar os dados brutos

para transformá-los em informação, de modo que vários números possam ser

condensados em poucos.

• Modelos de mercado: é utilizado para prever e analisar as perspectivas e tendências

do mercado, como a demanda por exemplo.

Para Kotler (2005, p.108), o método de desenvolvimento de mercado para analisar suapotencialidade consiste em identificar todos os compradores potenciais em uma área e uma



21

estimativa de suas compras potenciais. Para conhecer esta demanda de mercado é necessário

buscar informações em associações comerciais e institutos de pesquisa, embora não seja

possível ter acesso a dados individuais de concorrentes.

A previsão de mercado compreende o entendimento do segmento para o qual o produto

se destina. É influenciado por forças macroambientais como condições econômicas e

tendências sociais, para as quais as técnicas quantitativas são as mais utilizadas. Com relação

às técnicas quantitativas, a mais comum é a extrapolação de dados de séries históricas, pois

apresenta menor custo (SAMPRON, 2005).

Para a realização da previsão de mercado uma técnica bastante utilizada é a do CAGR

(Compound Annual Growth Rate), ou seja, Taxa Média Anual Composta de Crescimento que

determina a taxa de crescimento de determinado elemento do negócio sobre uma série

histórica de tempo, sendo representada na Equação 2 (AKCELRUD, 2007).

CAGR=

2.4 CONCORRENTES

O acompanhamento do mercado e dos concorrentes são pontos muito importantes para

elaborar planos estratégicos e alcançar vantagens competitivas em um mercado acirrado.

De acordo com Kotler (2000, p.244), concorrentes são empresas que atendem às

mesmas necessidades dos clientes. Para identificar seus principais concorrentes, a organização

deve analisar suas estratégias, objetivos, forças e fraquezas.

A análise de concorrentes é muito importante para a empresa elaborar seu plano

estratégico. De acordo com o grau de informações a respeito dos concorrentes, pode-se avaliar

os riscos das estratégias, quanto maior for o nível de conhecimento, menor o risco e vice-

versa (OLIVEIRA, 2009, p.95).

A idéia de analisar os concorrentes é de suma importância para a cultura da organização,

através do monitoramento de seus passos e saber que a qualquer momento os concorrentes

podem estar superando a organização é positivo, pois obriga as empresas a estarem

constantemente se atualizando das práticas, desenvolvimentos e tendências do mercado para

tomar ações que visem a competitividade (DANTAS, 2006).

Período final

Período inicial )^

1

Nº de períodos( ( ) - 1 (2)



22

Morreiro (2008, p.3), afirma que os estudos de mercado são necessários para a análise

do comportamento não só dos clientes, como também dos concorrentes. Através do estudo de

mercado pode-se determinar características do mercado, medir a procura, analisar

participação de mercado, atuação da concorrência, etc.

O equilíbrio competitivo entre os concorrentes pode variar entre um certo acordo entre

eles ou a disputa constante por mercado. Existem setores em que é difícil manter a

diferenciação competitiva, devido aos concorrentes serem quase idênticos ou poucos no setor,

como por exemplo os setores siderúrgico e de papel de jornal. O equilíbrio será instável

quando a concorrência tiver a característica predominante de redução de custos devido à

tecnologia avançada, adquirindo seu diferencial nas guerras de preços em conseqüência de

inovações em custos. Quanto maior forem às características de diferenciais do mercado, maior

será o número de concorrentes brigando pela preferência dos clientes, e quanto menor as

variáveis competitivas menor será o número de concorrentes no setor. E quando houver uma

relação de participação de mercado de dois para um entre dois concorrentes, não é vantajoso

para nenhum dos dois aumentar ou diminuir sua participação (KOTLER, 2004, p.250).

Oliveira (2009, p.95), relata que para este estudo de mercado é necessário um sistema de

informações estratégicas referentes as ações dos concorrentes no passado e no presente, e com

base nesta análise realizar projeções e simulações dos dados e informações para poder prever

a atuação futura dos principais concorrentes.

Hooley et al. (2001,p.13), afirma que a análise da concorrência deve se basear em

empresas do mesmo ramo de atuação, com o objetivo de estudar as melhores práticas do

concorrente e aplicar ao negócio. Para isso destacou quatro estágios para a análise da

concorrência.

• Avaliação dos objetivos futuros e atuais da concorrência: significa estudar o que o

concorrente está buscando alcançar e qual será o caminho que ele irá perseguir.

• Avaliação das estratégias atuais dos concorrentes: identificar as oportunidades e

ameaças através das ações dos concorrentes.

• Avaliação dos recursos dos concorrentes: analisar a capacidade e o que os

concorrentes estão planejando para o futuro.

• Prevenção das futuras estratégias dos concorrentes: se precaver com relação ao

que a concorrência fará no futuro, a fim de evitar surpresas desagradáveis.



23

Kotler (2000, p.246), revela que a organização deve buscar informações sobre as forças

e fraquezas de cada concorrente, se classificando conforme características competitivas

abaixo.

• Dominante: a empresa monitora as ações de seus concorrentes e possui grande

variedade de estratégias.

• Forte: a empresa realiza ações sem prejudicar sua posição a longo prazo,

independentemente das ações dos concorrentes.

• Favorável: a empresa possui uma força que pode ser explorada e uma oportunidade

acima da média para melhorar sua posição.

• Sustentável: a empresa apresenta um bom desempenho para garantir sua

permanência no mercado.

• Fraca: a empresa não apresenta bom desempenho, mas tem chances de reagir no

mercado.

• Inviável: a empresa não possui bom desempenho e nenhuma chance de melhorar.

Hooley et al. (2001,p.13), afirma que as empresas devem focar seus esforços em

concorrentes reais e potenciais, através da análise das ameaças de novos concorrentes,

fornecedores de produtos substitutos, etc.

Kotler (2000, p.248), define os padrões de reação dos concorrentes, na qual as

organizações estão inseridas, em quatro categorias destacadas abaixo.

• Concorrente cauteloso ou omisso: é o concorrente que não reage com rapidez às

mudanças do mercado e às ações de seus concorrentes. Em geral, faltam-lhes percepção

das movimentações dos rivais e possuem a idéia que seus clientes são fiéis.

• Concorrente seletivo: é o concorrente que reage apenas a algumas ações dos rivais.

Com posse das informações de reação dos concorrentes, os rivais possuem uma

estratégia de ataque mais selecionada.

• Concorrente arrojado: é o concorrente que reage a todos os ataques dos rivais com

rapidez e eficiência. Quando pequenos concorrentes entram no mercado com um

produto inovador e ganhando a preferência dos consumidores, as grandes marcas com

maior prestigio e poder lançam estratégias para barrar o crescimento destes concorrentes

e possuir a preferência dos clientes neste produto.

• Concorrente imprevisível: é o concorrente que não esboça reação alguma as ações de

seus rivais. Normalmente são empresas que não possuem grande porte e não investem

em estudo de mercado.



24

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

O trabalho em questão refere-se a uma pesquisa exploratória descritiva, que se

caracteriza em explorar e abordar as características de uma análise setorial e todo o seuseqüenciamento, com o intuito de levantar informações a respeito do setor de autopeças e da

Empresa X. Para isto o trabalho foi dividido em definição do problema, fundamentação

teórica e resultados para o problema.

Révillion (2003), define as fontes de informação de uma pesquisa exploratória descritiva

como sendo:

• Levantamentos documentais: são as informações que as organizações mantêm em

seus arquivos advindos de resultados de pesquisas anteriores.

• Levantamentos bibliográficos: são assuntos referentes a livros, revistas, artigos

acadêmicos, dissertações e teses, além de informações publicadas em jornais,

associações de classe, sindicatos, etc.

• Levantamentos de estatísticas: são dados oriundos de pesquisas realizadas

principalmente por órgãos governamentais, como por exemplo: Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE), Fundação Getúlio Vargas (FGV), Fundação Instituto de

Pesquisas Econômicas (FIPE), entre outros.

Este capítulo se concentra em mostrar como o trabalho foi fundamentado, relatando

todos os procedimentos utilizados para alcançar o objetivo.

A definição do problema consistiu em realizar a análise setorial para uma empresa

automotiva na região de Joinville, com a finalidade de obter informações úteis do setor e do

ambiente externo da organização para auxiliar na tomada de decisões estratégicas. A coleta de

informações ocorreu através de livros, artigos, sindicatos, anuários e sites.

A segunda etapa do trabalho foi a fundamentação teórica que contextualizou

bibliograficamente todas as etapas da análise setorial, com destaque para a análise de

ambiente da organização. Em um segundo momento procurou-se buscar informações a

respeito da demanda de mercado da empresa e características dos concorrentes. Os métodos

empregados para estas análises foram levantamentos em fontes secundárias (bibliográficas,

documentais, etc.), coleta de dados e de informações.

Na terceira etapa são apresentados os resultados alcançados da pesquisa, e o modo como

que as referências bibliográficas auxiliaram na execução deste trabalho. A primeira parte da

análise de resultados consiste em apresentar a empresa e características do setor para em



25

seguida serem apresentados as perspectivas, distribuição regional das autopeças, grau de

concentração econômica e análise de crescimento.

Na parte de análise de concorrentes foram identificados os principais concorrentes do

setor e realizados estudos estatísticos utilizando como base informações da Associação

Brasileira de Fundição (ABIFA). A análise estatística primeiramente consistiu em comparar a

nível nacional e estadual, a Empresa X com seus concorrentes com relação à produção,

capacidade, número de funcionários, tipos de ferro utilizados na fabricação de seus produtos e

participação de mercado. Depois, foram levantados a localização dos principais concorrentes,

a análise por segmento de atuação e o ranking dos maiores em produção no Brasil. Por fim,

foi realizada a análise por produtos, levando em consideração a participação dos concorrentes

para cada produto.

Na realização do estudo da demanda de mercado foram utilizados dois procedimentos,

sendo o primeiro para o segmento de caminhões, ônibus e máquinas agrícolas, e o segundo

para o segmento de implementos rodoviários.

Para caminhões e ônibus, em um primeiro momento foram selecionados os seguintes

produtos para se fazer a análise de demanda de mercado: cubos de roda, transmissões,

carcaças e sapatas de freio. Em seguida procurou-se levantar os tipos de trações constituintes

deste segmento através de informações da Agência Nacional de Fabricantes de Veículos

Automotores (ANFAVEA) e sites das principais montadoras de veículos, pois através desta

informação consegue-se saber a quantidade de cubos de roda e sapatas de freio por veículo,

sendo que cada cubo de roda possui duas sapatas de freio. Para transmissões e carcaças a

relação é de um para um, ou seja, cada veículo possui uma transmissão e uma carcaça. Para a

obtenção do total do potencial de mercado, utilizou-se e volumes de produção das principais

montadoras no ano de 2009, conforme dados da ANFAVEA, para em seguida serem cruzados

os dados de trações dos produtos com os volumes de produção.

Para o segmento de implementos rodoviários foram selecionados os mesmos produtosdo segmento de caminhões e ônibus para o estudo da demanda de mercado. Com relação a

quantidade de produtos, cada veículo deste segmento possui seis cubos de roda, seis sapatas

de freio, uma transmissão e uma carcaça. Os modelos destes veículos foram obtidos através

da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (ANFIR), que

apresentam uma padronização em seus modelos, ou seja, todas as montadoras possuem os

mesmos modelos. Em seguida, também através de informações da ANFIR, conseguiu-se

identificar a participação total por modelo dos reboques e semirreboques, para serem cruzadascom volumes de produção das principais montadoras através de dados da Federação Nacional



26

da Distribuição de Veículos Automotores (FENABRAVE), para assim poder identificar o

potencial de mercado de produtos para este segmento.

Com relação à previsão da demanda de mercado, o procedimento foi inicialmente buscar

dados históricos, através das fontes já informadas acima, com relação à produção de cubos de

rodas, transmissões, carcaças e sapatas de freio pelas principais montadoras para os

segmentos de caminhões, ônibus, máquinas agrícolas e implementos rodoviários. Para a

previsão do ano de 2010 tem-se com informação a produção de janeiro a agosto deste ano,

então foi comparado e analisado o crescimento deste período de 2010 com relação a 2009 e

extrapolado a evolução para os demais meses de 2010, tendo assim a produção estimada do

ano inteiro. Já para os anos de 2011 a 2014 foi utilizado o método CAGR ( compound annual

growth rate), que consistiu em analisar as séries históricas de 2005 a 2008, a fim de obter a

taxa média de crescimento e extrapolar a evolução para os anos de 2011 a 2014. O ano de

2009 não foi utilizado nesta análise, pois este ano foi atípico devido à crise mundial no qual

ocasionou enorme queda nos volumes de produção. Por fim, foram levantados argumentos

para justificar a evolução na previsão de mercado.



27

4 RESULTADOS E ANÁLISE

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Empresa X foi fundada em 1963 como uma pequena metalúrgica em Joinville – Santa

Catarina e em 1972 inicia-se a fabricação de compressores de ar. Em 1980 ocorre o

fornecimento das primeiras peças para o setor automotivo, e em 1993 a Empresa X começa a

fornecer serviços de usinagem.

É uma empresa de capital aberto com ações na Bovespa, sendo considerada a maior

fundição com usinagem integrada em seu segmento de atuação. Possui soluções completas em

fundição, usinagem e montagem no mesmo parque industrial.Possui em seus segmentos de atuação: montadoras de caminhões e ônibus, máquinas

agrícolas, equipamentos de construção, implementos rodoviários e sistemistas. Em seu

portfólio de produtos tem-se: suportes em geral, carcaças de eixo, eixos, peças de sistemas

(suspensão, transmissão e diferencial), tampas e suportes de motor, componentes de freio e

cubos de roda.

4.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Segundo a revista Automotive Business (2010, p.37), existem no Brasil

aproximadamente 500 empresas de autopeças, sendo 68% de médio a grande porte com

faturamento que representa 5% do PIB total e 23% do faturamento total da indústria

automotiva. A maior parte das autopeças são produtoras de peças de ferro fundido, destinando

cerca de 55% de sua produção à indústria automotiva, abastecendo fabricantes de

componentes automotores, montadoras de automóveis, caminhões, ônibus, equipamentos deconstrução e máquinas agrícolas.

Segundo Marques (1997, p.39), a indústria de autopeças faz parte do setor automotivo,

juntamente com a indústria montadora de veículos. Este setor tem apresentado dinamismo

com relação à tecnologia, ocorrendo uma série de inovações. Segundo a revista Automotive

Business (2010, p.37), existem no Brasil 25 montadoras de autoveículos com 50 unidades em

8 estados e 37 municípios.

Conforme Pascoal (2007, p.2), uma característica entre as montadoras instaladas no

Brasil é a utilização da estratégica chamada Global Sourcing, que consiste na busca de novos



28

fornecedores de autopeças no âmbito global sem levar em consideração sua localização

geográfica. Com essa estratégia é de se esperar uma redução maior dos índices de

nacionalização dos veículos com um aumento contínuo da participação dos componentes

importados para a fabricação do veículo. Weiss (1996), afirma que na prática o global

sourcing implica em inúmeros problemas logísticos como gerenciamento de importações,

transportes locais e internacionais, estocagem de segurança e liberação de cargas nos portos e

aeroportos.

Para a nacionalização de componentes, existe uma estratégia denominada de follow

sourcing que se caracteriza quando um fornecedor de uma peça no país onde o veículo foi

lançado pela primeira vez segue a montadora de veículos por todo o mundo. Apesar de o

follow sourcing ter promovido a vinda de novos fornecedores parceiros para o país, não houve

tempo hábil para realizar uma verdadeira nacionalização de componentes (PASCOAL, 2007,

p.3).

Segundo a Agência Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA)

(2010), o setor de autopeças caracteriza-se por ser um setor de transformação que agrega

valores as matérias-primas e insumos utilizados na cadeia produtiva do setor. Salerno et al.

(2002, p.4), afirma que o Brasil é objeto de experimentações de arranjos organizacionais que

atribuem a determinado tipo de empresa de autopeças “os sistemistas” um novo papel que é o

de capitanear a chamada “modularidade”.

No setor de autopeças, devido à quantidade de empresas envolvidas e a complexidade

do produto, o principal desafio para as montadoras é a coordenação do processo da produção

do veículo. Em muitas montadoras ocidentais predominava a busca por integração vertical, já

no modelo fordista as montadoras acabam ficando com a parte da concepção e projeto do

produto, design, componentes e material a ser utilizado. Os desenhos das peças e

componentes são enviados aos fornecedores para serem fabricados segundo as especificações

da montadora. Existem diversos fornecedores para cada tipo de componente, inclusive, emoutros países. As montadoras estipulam metas de qualidade do produto, esquemas de entrega,

penalizando os fornecedores quando as metas não são cumpridas (ADDIS apud

CALANDRO, 1990).



29

4.3 HISTÓRICO

Segundo Silva et al. (1995, p.2), a partir da década de 60, a indústria automotiva

adquiriu espaço importante no cenário da industrialização brasileira se tornando a atividademais importante no Brasil. Nas décadas de 60 e 70, através de políticas nacionalistas de

mercado fechado e controle de preços e índices, acelerou o desenvolvimento do setor.

Ocorreu redução de investimentos no setor com a crise de 80, e no início dos anos 90, o Brasil

iniciou um processo de abertura modernização tecnológica e econômica nos setores de

informática e automação.

O resultado da abertura do mercado brasileiro foi o gradual aumento da qualidade

somado ao aumento da produtividade, reduzindo-se o custo e permitindo a competitividade

em iguais condições com o setor externo, dentro do processo de globalização do mercado.

Esse resultado veio de encontro com o processo de global sourcing por meio do qual as

montadoras procuram fornecedores internacionais que atendam seus pedidos no mundo

inteiro, visando à padronização da qualidade e a redução de custos. O governo brasileiro

criou câmaras setoriais, com o objetivo de estimular a cooperação dos diversos setores

envolvidos com a indústria automotiva, tendo como resultado a redução de tributos, aumento

da produção e o substancial aumento da lucratividade das empresas. (SILVA et al., 1995,

p.2).

Segundo Zauli (2000, p.78), no ano 2000, o setor de autopeças sentiu o efeito da política

de facilitação das autopeças importadas através da redução de alíquotas, políticas de

valorização cambial e de altas taxas de juros impostas aos produtores nacionais.

Ao longo da história o setor brasileiro de autopeças tornou-se cada vez mais

diferenciado. Um grupo restrito de companhias passou a fornecer para as montadoras,

exportando para os países industrializados e inovando em tecnologia, sendo a maior parte

dessas companhias constituída de empresa de capital estrangeiro ou grandes firmas

nacionais.(POSTHUMA apud MARTINS, 1999, p.50)

4.4 PERSPECTIVAS

Segundo Costa e Queiroz (2000), as alianças no setor de autopeças brasileiro tem sido

uma característica marcante do processo de reestruturação. A presença de grandes empresas

multinacionais no país tem resultado na profissionalização da gestão de empresas de



30

autopeças brasileiras gerenciadas por famílias, e essa gestão familiar está sendo substituída

pela gestão empresarial.

A engenharia simultânea está sendo amplamente utilizado por várias empresas do ramo

de autopeças, no qual ocorre uma crescente divisão das tarefas na criação e desenvolvimento

de novos modelos entre montadoras e fornecedoras. O objetivo é aumentar a flexibilidade do

processo de inovação pela empresa, diminuindo o tempo entre o projeto e o lançamento de

novos produtos no mercado e aumentando o grau de customização dos veículos. Assim as

montadoras alinham suas equipes de desenvolvimento de produtos com as das autopeças para

atuar de forma integrada, com o cliente participando diretamente do projeto (NETTO e

MOTTA, 2006).

De acordo com Valéria (2006), a inovação no setor de autopeças ocorre principalmente

nos primeiros níveis da cadeia produtiva como os fornecedores diretos das montadoras,

sistemistas e fornecedores de sistemistas que são empresas de capital transnacional. As

inovações ocorrem mais para desenvolvimento de processos do que para produtos, e empresas

dos primeiros níveis da cadeia (fornecedores direto das montadoras) inovam mais do que

empresas subfornecedoras.

Conforme Sarti et al. (2009), a presença de sistemistas no topo do processo de

hierarquização do fornecimento tem reduzido bastante o número de fornecedores diretos para

as montadoras.

4.5 DISTRIBUIÇÃO REGIONAL

Segundo o Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores

(Sindipeças) (2010, p.15), a maior parte das empresas de autopeças concentra-se nas regiões

Sudeste e Sul do Brasil com destaque para o estado de São Paulo que apresenta cerca de 70%

do número de empresas de autopeças do país. As principais regiões do estado de São Paulo

que detém grande parte das unidades industriais de autopeças de país são: ABCD, Cidade de

São Paulo, Interior de São Paulo e Região Metropolitana de São Paulo. A Figura 4 demonstra

a distribuição das autopeças por estado. A região Sul do Brasil é a segunda com maior

número de fábricas de autopeças instaladas, sendo o estado do Rio Grande do Sul o mais

representativo da região.



31

Figura 4 – Distribuição regional das empresas de autopeçasFonte: Adaptado do Sindipeças, 2010.

4.6- GRAU DE CONCENTRAÇÃO ECONÔMICA

Nos gráficos da Figura 5, fica nítido a evolução do faturamento e investimentos

referentes ao capital de origem nacional e estrangeira. No ano de 1994, no mercado de

autopeças havia um equilíbrio de capital nacional e estrangeiro, no que se refere ao

faturamento, com uma ligeira vantagem do capital nacional. Já no ano de 2009, apenas 29%

do capital é de origem nacional, sendo a grande maioria (71%) proveniente de capital

estrangeiro. Com relação aos investimentos o comportamento é semelhante ao do

faturamento, com resultados praticamente iguais em 1994 e 73,2% de investimento

estrangeiro e 26,8% nacional no ano de 2009.

Figura 5 – Origem do capital das empresas de autopeças Fonte: Sindipeças, 2010, p.10.



32

4.7- ANÁLISE DE CRESCIMENTO POR AUMENTO DE PRODUTIVIDADE

A análise de crescimento do setor de autopeças pode ser obtida através das relações

entre Produção física/nº de empregados, Produção física/investimentos evendas/investimentos. A Tabela 1 apresenta, de acordo com o Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, dados de investimentos, produção física,

número de empregados e vendas no decorrer dos anos. No caso de produção física, é um

índice de base fixa mensal sem ajuste sazonal. Já a Tabela 2, apresenta uma análise de

crescimento realizada utilizando como base dados da Tabela 1. Através deste estudo, pode-se

concluir que, os indicadores apresentaram evolução no decorrer dos anos até 2008, e em 2009

houve uma queda nos valores devido ao efeito de crise mundial.

Tabela 1- Evolução do investimento, produção física, empregados e vendas

Anos 1991 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009

Investimentos (US$ milhões) 764 1247 1100 1413 1300 1385 1500 900

Produção física (índice) 73,2 97,2 96,8 135 133,9 154,2 152,1 120,4

Nº de empregados (milhares) 255,6 160,2 122,4 141,5 143,3 156,2 149,9 131,9

Vendas (US$ milhões) 4.024 15.191 24.339 61.464 62.121 68.283 75.171 66.543

Fonte: MDIC, 2010.

Tabela 2- Análise de crescimento do setor de autopeças

Anos 1991 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009

Produção física (índice)/nº de empregados

(milhares) 0,286 0,607 0,791 0,954 0,934 0,987 1,015 0,913

Produção física(índice)/investimento (US$

milhões) 0,096 0,078 0,088 0,096 0,103 0,111 0,101 0,134

Vendas(US$ milhões)/investimentos (US$) 5,27 12,18 22,13 43,50 47,79 49,30 50,11 73,94

Fonte: Adaptado de MDIC, 2010.

No caso da Empresa X, em contraste do que ocorreu com o setor de autopeças brasileiro

devido a crise, ocorreu crescimento nesta análise em 2009 com relação a 2008 tomando como

base o critério de Produção física/número de funcionários. A evolução foi ocasionada devido

a desproporcionalidade entre produção física e número de funcionários que sofreram queda de

36% e 16% respectivamente.



33

Tabela 3- Análise de crescimento das autopeças da Empresa X

Produção física(toneladas)

Número defuncionários

Produçãofísica/número de

funcionários2008 70.000 2.310 0,0330

2009 45.000 1.950 0,0433Fonte: Adaptado da ABIFA, 2009.

4.7.1- Grau de Nacionalização

Segundo Amorim (2010, p.11), devido ao Acordo Automotivo entre Brasil e Argentina,

válido até 2014, a Argentina apresenta grande destaque nos números de importação para o

Brasil, sendo o primeiro não só na origem das importações, como também no destino das

exportações. O Acordo Automotivo entre o Mercosul e o México, vigente desde 2003,

transparece na variação do valor adquirido do país entre 2007 e 2009, superior a 154%.

Praticamente todas as montadoras com atividades no Brasil se valem deste tratado. A

Tailândia e a China registraram crescimento superior a 100% como fornecedores de autopeças

para o Brasil, apresentando 174% e 129% respectivamente. Esses dois países foram

beneficiados de investimentos de multinacionais do setor, atraídos por baixos salários,

legislação ambiental indulgente e incentivos estatais. Os demais países que são os principais

fornecedores autopeças para o Brasil são: Japão, Alemanha, França, Itália e Estados Unidos.

Com relação às exportações o principal destino das autopeças brasileiras são: Argentina,

Estados Unidos, México, Alemanha e Venezuela. A Tabela 4 demonstra o total de

importações e exportações brasileiras.

Tabela 4- Importação e Exportação Brasileira de Autopeças

2000 2008 2009Total importação 2.561.926.650 3.770.935.911 2.893.838.919Total exportação 3.823.556.491 10.071.303.779 6.636.215.692Total importação + exportação 6.385.483.141 13.842.239.690 9.530.054.611

Fonte: MDIC, 2010

A Figura 6 demonstra o total de importações e exportações do país segmentado por

estados. O estado de São Paulo apresenta os maiores índices de importação e exportação,

devido ao seu grande parque industrial e ao fato de que 70% das autopeças do Brasil se

localizam no estado.



34

Um grande desafio para a indústria de autopeças é acompanhar o crescimento da

produção de veículos, com estimativa de crescimento de 15% em relação a 2009 projetado

pelo Sindipeças. A Tabela 5 mostra o faturamento da produção de autopeças para 2008 e 2009e estimativa para 2010, dividindo em mercado interno, externo e importação, e apresenta

também o grau de nacionalização para estes anos.

Tabela 5 – Faturamento de mercado e grau de nacionalização

Divisão/Ano 2008 2009 2010Produção (US$ milhões) 83.927.531.492 84.002.730.278 96.603.139.820Mercado Interno (US$ milhões) 73.856.227.713 77.366.514.586 88.971.491.774Mercado Externo (US$ milhões) 10.071.303.779 6.636.215.692 7.631.648.046Importação (US$ milhões) 3.770.935.911 2.893.838.919 3.327.914.757Grau de nacionalização (%) 108% 105% 105%

Fonte: Adaptado de MDIC, 2010.

De acordo com o Sindipeças (2010, p.9), o destino da indústria de autopeças concentra-

se principalmente no mercado interno com cerca de 92% de participação e apenas 8% deste

mercado compreende as exportações. O destino das autopeças no mercado interno pode ser

dividido em indústria automobilística, mercado de reposição e outros fabricantes,

apresentando 69%, 15% e 8% deste mercado respectivamente.

Figura 6 – Importação e exportação por estadosFonte: Adaptado do Sindipeças, 2010.



35

No caso da Empresa X, cerca de 77% das vendas são para o mercado interno e 23% são

exportações. Os principais destinos das peças automotivas são para o mercado de montadoras

de caminhões e ônibus representando 52%. Os demais segmentos de atuação são máquinas

agrícolas e equipamentos de construção, implementos rodoviários e sistemistas, motores e

transmissões, e freios com participação de 11%, 18%,16% e 4% respectivamente. A Tabela 6

apresenta o grau de nacionalização das peças da Empresa X.

Tabela 6- Grau de nacionalização das autopeças da Empresa x

Divisão/Ano 2008 2009Produção (toneladas) 70.000 45.000Mercado Interno (toneladas) 53.900 34.650Mercado Externo (toneladas) 16.100 10.350

Importação (toneladas) 0 0Grau de nacionalização (%) 130% 130%Fonte: Adaptado da ABIFA, 2009.

4.8 ANÁLISE SWOT DO SETOR

O conhecimento através das práticas do mercado proporcionou entender que o setor de

autopeças possui pontos fortes e fracos em seu ambiente interno, e oportunidades e ameaças

advindos do meio externo. Os principais pontos fortes são: facilidade de crédito e aumento darenda da população, incentivos do governo, geração de empregos, integração com o Mercosul

e elevado índice de habitantes por veículo. Já, com relação aos pontos fracos do setor pode-se

destacar a concorrência dos veículos nacionais com os importados, o protecionismo

internacional e o nível de tecnologia inferior comparado com padrões internacionais. No

ambiente externo, o grande potencial de desenvolvimento e o crescimento em tecnologia são

as oportunidades do setor, como ameaças têm-se a presença dos chineses em peso no mercado

e o crescimento das importações.

4.9 ANÁLISE DE CONCORRENTES

4.9.1 Análise de concorrentes a nível nacional

Para esta análise foram identificados os principais concorrentes da empresa conforme

características comuns ao setor, tomando como base informações quantitativas e qualitativas



36

da Associação Brasileira de Fundição (ABIFA) no ano de 2009. Este estudo tem por objetivo

analisar os principais concorrentes através de aspectos como: produção, capacidade, número

de funcionários, segmentos de atuação, localização e produtos, conforme Tabela 7 que

apresenta estas características a nível nacional.

Tabela 7- Análise de concorrentes a nível nacional

Segmentos de Atuação

P r o d u ç ã o ( t o n / a n o )

C a p a c i d a d e ( t o n / a n o )

N ú m e r o d e f u n c i o n á r i o s

A u t o m o b i l í s t i c o

C a m i n h õ e s e ô n i b u s

A g r í c o l a

C o n s t . C i v i l

E s t a d o

Carnemi Fundição Indústria e Comércio Ltda. 4.000 10.000 275 x SP

Cercena S.A. 3.600 6.600 120 x x x RS

Durametal S.A. 33.000 72.000 494 x CE

Electrocast Comércio e Indústria Ltda. 15.600 18.000 479 x x x SP

Fagor Ederlan Brasileira Ltda. 26.733 35.000 534 x MG

Farina Componentes Automotivos S.A. 12.223 25.000 295 x x x x RS

Fundição Balancins Ltda. 15.000 30.000 363 x x x SP

Fundição Batista Indústria e Comércio Ltda. 2.400 24.000 220 x x MG

Fundição Becker Ltda. 5.790 13.200 270 x x x RS

Fundição Hubner Ltda. 6.306 9.600 343 x x x x PR

Fundimig Ltda. 2.300 30.000 421 x x x MGFundimisa Fundição e Usinagem Ltda. 14.000 25.000 492 x x x RS

Intercast S.A. 15.200 20.700 490 x x x x MG

Industrial Hahn Ferrabraz Ltda. 18.348 18.000 590 x x x RS

Indústria Metalúrgica Frum Ltda. 42.000 60.000 284 x x x MG

Indústrias Romi S.A. 20.000 50.000 802 x x x SP

Lepe Indústria e Comércio Ltda. 5.000 18.000 354 x x x SP

Metalúrgica Riosulense S.A. 12.000 12.000 982 x x x SC

Semeato S.A 6.000 9.600 247 x x x RS

Técnica Industrial Tiph S.A. 1.700 7.200 160 x x x MG

Teksid do Brasil Ltda. 165.000 300.000 3.515 x x MG

Tupy Fundições Ltda. (Joinville) 375.000 385.000 7.353 x x x x SC

Tupy Fundições Ltda. (Mauá) 87.176 95.000 1.211 x x SP

Wetzel S.A (Div. Ferro) 15.900 16.500 543 x x x x SC

Empresa X 45.000 84.000 1.950 x x x SC

Total 904.276 1.290.400 20.837 20 23 20 9 26

A Tabela 8 representa a análise dos concorrentes conforme a seguinte linha de produtos:

suspensões, eixos, cubos de roda, componentes de freio, transmissões, componentes de

motores e suportes. Sendo que a maior parte das empresas possuem em sua gama de produtos

principais componentes de motores, transmissões e cubos de roda.

Empresa



37

Tabela 8- Análise de concorrentes por produtos

Empresa

S u s p e

n s õ e s

E i x o s

C u b o s

d e r o d a

C o m p o n e n

t e s d e f r e i o

T r a n s m

i s s õ e s

C o m p o n e n t e

s d e m o t o r e s

S u p o r t e s

Carnemi Fundição Indústria e Comércio Ltda. x

Cercena S.A. x

Durametal S.A. x x

Electrocast Comércio e Indústria Ltda. x

Fagor Ederlan Brasileira Ltda. x x

Farina Componentes Automotivos S.A. x x x

Fundição Balancins Ltda. x x

Fundição Batista Indústria e Comércio Ltda. x

Fundição Becker Ltda. x

Fundição Hubner Ltda. x x

Fundimig Ltda. x

Fundimisa Fundição e Usinagem Ltda. x x

Intercast S.A. x

Industrial Hahn Ferrabraz Ltda. x

Indústria Metalúrgica Frum Ltda. x x

Indústrias Romi S.A. x

Lepe Indústria e Comércio Ltda. x x

Metalúrgica Riosulense S.A. x

Semeato S.A x

Técnica Industrial Tiph S.A. x x x

Teksid do Brasil Ltda. x x

Tupy Fundições Ltda. (Joinville) x x x

Tupy Fundições Ltda. (Mauá) x x x

Wetzel S.A (Div. Ferro) x x

Empresa X x x x x x x x

Total 7 3 9 4 9 13 3

4.9.1.1 Análise estatística a nível nacional

A Empresa X está entre as cinco maiores fornecedoras de autopeças em participação de

mercado relacionando critérios como produção, capacidade e número de funcionários,

conforme é demonstrado na Tabela 9.

Tabela 9- Participação da Empresa X e dos principais concorrentes em quantidade.

Tupy (Joinville)Teksid do

BrasilTupy

(Mauá)Empresa

X Frum OutrosProdução (%) 13,39% 5,89% 3,11% 1,61% 1,50% 74,49%

Capacidade (%) 8,85% 6,90% 2,18% 1,93% 1,38% 78,76%Nº de funcionários 12,90% 6,17% 2,12% 3,12% 0,50% 75,19%



38

Em uma análise mais estratificada do total de concorrentes, cerca de 84% atuam no

mercado automobilístico e 92%, 80% e 36% nos mercados de caminhões, máquinas agrícolas

e construção civil respectivamente. Com relação à localização dos concorrentes, a maior parte

28%, estão instalados em Minas Gerais e 24% localizados em São Paulo e Rio Grande do Sul.

A Tabela 10 apresenta as principais localizações dos concorrentes.

Tabela 10- Localização dos principais concorrentes em números

SP MG RS PR SC CE

24% 28% 24% 4% 12% 4%

Com base na segmentação de atuação, a maior parte dos concorrentes atuam no mercadode caminhões e ônibus, e também há grande atuação nos segmentos automobilístico e

agrícola. Para a Empresa X, a análise se concentra em caminhões e ônibus, agrícola e

construção civil. A Figura 7 mostra a participação dos concorrentes por segmento de atuação.

28%

32%

28%

12%

Automobílistico

Caminhões e ônibus

Agrícola

Constr. Civil

Figura 7 – Análise de concorrentes por segmento nacional (%).

Em Santa Catarina, na qual a Empresa X está localizada, existem três concorrentes no

estado que são: a Tupy Fundições Ltda. (maior dos concorrentes), Wetzel S.A (Divisão Ferro)

e a Metalúrgica Riosulense S.A. Abaixo está representado o ranking dos maiores em

produção no Brasil.

1º- Tupy Fundições Ltda – Joinville/SC – 375.000 toneladas

2º - Teksid do Brasil Ltda – Betim/MG – 165.000 toneladas



39

3º - Tupy Fundições Ltda – Mauá/SP – 87.176 toneladas

4º - Empresa X – Joinville/SC – 45.000 toneladas

5º - Indústria Metalúrgica Frum Ltda - Extrema/MG – 42.000 toneladas

Os tipos de ferros mais utilizados para a produção das peças automotivas são o ferro

cinzento e nodular apresentando cerca 39% e 38% de participação respectivamente. O

Apêndice A apresenta detalhadamente os tipos de ferros mais utilizados pelos concorrentes.

Conforme dados da Tabela 8 pode-se chegar a algumas conclusões a respeito do

portfólio dos produtos dos concorrentes. A Figura 8 apresenta em valores percentuais a

participação dos produtos que os concorrentes possuem, considerando os produtos que a

Empresa X possui em seu portfólio. Pode-se concluir que os produtos mais fabricados pelos

concorrentes são componentes para motores, transmissões e cubos de roda.

15%

6%

19%

8%19%

27%

6%

Suspensões

Eixos

Cubos de roda

Componentes de freio

Transmissões

Componentes de motores

Suportes

Figura 8- Análise de concorrentes por produto (%).

4.9.2 Análise de concorrentes a nível estadual

Esta etapa do trabalho tem por objetivos analisar as principais características dos

concorrentes em termos de produção, capacidade, número de funcionários e segmento de

atuação a nível estadual, conforme Tabela 11, levando em consideração a parte de caminhões

e ônibus, automobilística, agrícola e construção civil. Para em seguida através da análise

estatística demonstrar o poder que a Empresa X e seus concorrentes possuem neste mercado.



40

Tabela 11- Análise de concorrentes a nível estadual

Segmentos de Atuação

P r o d u ç ã o ( t o n / a n o )

C a p a c i d a d e ( t o n / a n o )

N ú m e r o d e

f u n c i o n á r i o s

A u t o m o b

i l í s t i c o

C a m i n h õ e s

e ô n i b u s

A g r í c

o l a

C o n s t . C i v i l

C i d a d e

Fundição Alumetaf Ltda. 3.600 5.400 120 x x x x Blumenau

Fundição Criciúma Ltda. 1.400 1.800 62 x x x Gaspar

Fundição Icaro Ltda. 1.000 2.500 60 x x Nova Veneza

Menegotti Inds. Metalúrgicas Ltda. 14.200 12.000 180 x x x x Araquari

Metalúrgica Riosulense S.A. 12.000 12.000 982 x x x Schroeder

Tupy S.A. 375.000 385.000 7.353 x x x x Rio do Sul

Usicast Ind. E Com. Ltda. - Precicast 1.320 3.000 287 x x x x Joinville

Wetzel S.A (Div. Ferro) 15.900 16.500 543 x x x x São JoséZen S.A. Ind. Metalúrgica - Zen Aluminium 1.100 3.000 58 x x Joinville

Empresa X 45.000 84.000 1.780 x x x Brusque

Total 470.520 525.200 11.425 8 9 9 7 Joinville

4.9.2.1 Análise estatística a nível estadual

A Tabela 12 revela a participação da Empresa X em relação a seus concorrentes no

estado de Santa Catarina e o domínio quase total do mercado pelas três maiores empresas que

são: Tupy Fundições S.A., Wetzel S.A (Divisão Ferro) e a Empresa X.

Tabela 12- Participação da Empresa X em quantidade a nível estadual

Empresa X Concorrentes 3 maiores DemaisProdução (%) 9,56% 90,44% 92,64% 7,36%

Capacidade (%) 15,99% 84,01% 92,44% 7,56%

Nº de funcionários 15,58% 84,42% 84,69% 15,31%

Com relação à localização de seus concorrentes no estado, cerca de 45% se encontraminstalados na região Norte e 27% no Vale do Itajaí. Os principais tipos de ferro utilizados na

fabricação dos produtos são o ferro cinzento e o ferro nodular representando cerca de 34% e

31% da participação respectivamente, tendo maior detalhamento por tipo de ferro e

concorrente no Apêndice A. Existe um grande equilíbrio referente ao segmento de atuação

destes concorrentes como apresentado na Figura 9.

Empresa



41

24%

28%27%

21%

AutomobílisticoCaminhões e ônibus

Agrícola

Constr. Civil

Figura 9 – Análise de concorrentes por segmento estadual (%).

4.10 DEMANDA DE MERCADO

Para esta parte do trabalho foi levantado a demanda de mercado da Empresa X com

relação à necessidade de cubos de roda, transmissões, carcaças e sapatas de freio que as

principais montadoras do segmento de caminhões, ônibus e implementos rodoviários

necessitaram para a sua produção no ano de 2009. A Tabela 13 mostra um desdobramento do

total de produtos de cubos de roda por montadora e por tração para o segmento de caminhões,

já os demais desdobramentos de produtos se encontram no Apêndice B.

Tabela 13- Quantidade de Cubos de roda de caminhões

Quantidade de Cubos de roda

Montadora 4X2 4X4 6X2 6X4 8X4 Total

Agrale S.A. 849 0 588 1.470 261 3.169

Ford Motor Company Brasil 43.139 5.059 24.028 37.307 24.169 133.702International Caminhões doBrasil 428 0 296 740 132 1.595

Iveco Mercosul Ltda. 10.139 0 8.086 20.214 2.053 40.492

Man Latin América Ltda. 53.436 0 37.734 92.485 16.442 200.096

Mercedes-Benz do Brasil Ltda. 50.069 8.175 45.982 72.038 0 176.264

Scania Latin América Ltda. 12.587 547 13.135 17.239 5.473 48.981

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 14.001 0 9.693 24.233 4.308 52.235

Total 184.648 13.780 139.541 265.726 52.838 656.533

A Tabela 14 mostra a demanda de mercado total de cubos de roda, transmissões,

carcaças e sapatas de freio para as principais montadoras. Pode-se concluir que as montadoras



42

mais demandantes destes produtos para caminhões são: Man Latin América Ltda., Mercedes-

Benz do Brasil Ltda. e Ford Motor Company Brasil.

Tabela 14- Quantidade total de produtos para caminhões

Quantidade total de produtosProduto 4X2 4X4 6X2 6X4 8X4 Total

Cubos de roda 184.648 13.780 139.541 265.726 52.838 656.533

Transmissões 46.162 3.445 23.257 44.288 6.605 123.633

Carcaças 46.162 3.445 23.257 44.288 6.605 123.633

Sapatas de freio 369.296 27.561 279.083 531.452 105.675 1.313.066

Total 646.267 48.232 465.138 885.753 171.723 2.216.866

A reflexo do que foi apresentado no estudo de mercado para caminhões, a Tabela 15

mostra um desdobramento da quantidade de cubos de roda por tração e montadora para estesegmento de mercado, tendo detalhamento dos produtos no Apêndice C. Já a Tabela 16

mostra o total de cubos de rodas, transmissões, carcaças e sapatas de freio para o segmento de

ônibus. A Mercedes-Benz do Brasil Ltda., a Man Latin América Ltda. e a Agrale S.A. são as

montadoras de ônibus com maior demanda dos produtos analisados.

Tabela 15- Quantidade de cubos de roda de ônibus

Quantidade de Cubos de roda

Montadora 4X2 6X2 8X2 Total

Agrale S.A. 8.247 12.101 3.227 23.575

Iveco Mercosul Ltda. 1.775 2.436 755 4.965

Man Latin América Ltda. 15.089 20.276 5.658 41.024Mercedes-Benz do BrasilLtda. 48.504 35.532 6.768 90.804

Scania Latin América Ltda. 2.716 4.074 1.648 8.437Volvo do Brasil VeículosLtda. 2.486 932 0 3.419

Total 78.817 75.351 18.056 172.225

Tabela 16- Quantidade total de produtos para ônibus

Quantidade total de produtos

Produtos 4X2 6X2 8X2 Total

Cubos de roda 78.817 75.351 18.056 172.225

Transmissões 19.704 12.559 2.257 34.535

Carcaças 19.704 12.559 2.257 34.535

Sapatas de freio 157.634 150.703 36.113 344.450

Total 275.860 251.171 58.683 585.745



43

Para o segmento de implementos rodoviários também foram identificados a quantidade

de cubos de roda, transmissões, carcaças e sapatas de freio para reboques e semirreboques. A

Tabela 17 mostra a quantidade de cubos de roda por modelo e montadora, já que neste

segmento existe padronização de modelos, e para os demais produtos estão no Apêndice D. Já

a Tabela 18 mostra o total de cubos de roda, transmissões, carcaças e sapatas de freio. Pode-se

concluir que a Randon, a Guerra e a Facchini são as montadoras de implementos rodoviários

que demandam maior quantidade destes produtos.

Tabela 17- Quantidade de cubos de rodas para reboques e semirreboques

Quantidade de Cubos de rodaModelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total

Basculante 9.645 4.082 3.114 2.082 1.347 572 6.374 27.216Base 251 106 81 54 35 15 166 708Porta Conteiner 3.211 1.359 1.036 693 448 190 2.122 9.060Bobineiro 70 30 23 15 10 4 46 198Graneleiro 28.942 12.250 9.343 6.247 4.042 1.715 19.126 81.666Canavieiro 8.068 3.415 2.604 1.741 1.127 478 5.331 22.764Baú Carga Geral 7.702 3.260 2.486 1.662 1.076 456 5.090 21.732Carrega Tudo 2.150 910 694 464 300 127 1.421 6.066Dolly 2.603 1.102 840 562 364 154 1.720 7.344Especial 2.635 1.115 850 569 368 156 1.741 7.434Transporte de Toras 1.127 477 364 243 157 67 745 3.180Baú Frigorífico 2.401 1.016 775 518 335 142 1.586 6.774

Baú Lonado 3.828 1.620 1.236 826 535 227 2.529 10.800Silo 1.042 441 336 225 146 62 689 2.940Tanque Carbono 11.344 4.802 3.662 2.449 1.584 672 7.497 32.010Tanque Inox 1.070 453 345 231 149 63 707 3.018Tanque Alumínio 51 22 16 11 7 3 34 144Total 86.138 36.458 27.805 18.594 12.031 5.104 56.923 243.054

Tabela 18- Quantidade total de produtos para reboques e semirreboques

Quantidade de Cubos de rodaProduto Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total

Cubos de roda 86.138 36.458 27.805 18.594 12.031 5.104 56.923 243.054Transmissões 14.356 6.076 4.634 3.099 2.005 851 9.487 40.509

Carcaças 14.356 6.076 4.634 3.099 2.005 851 9.487 40.509Sapatas de freio 172.277 72.916 55.611 37.187 24.062 10.208 113.846 486.108

Total 287.128 121.527 92.685 61.979 40.104 17.014 189.744 810.180

4.11 PREVISÃO DE DEMANDA DE MERCADO

Para realizar a previsão de demanda do mercado, conforme capítulo 3 deste trabalho, é

necessário compreender a relação direta entre as montadoras e as empresas de autopeças, noqual qualquer incentivo para aumento ou diminuição na produção de veículos pelas



44

montadoras se reflete diretamente na fabricação de autopeças. Alguns programas que podem

influir no comportamento das montadoras também interferem no setor de autopeças como a

redução do IPI ou IPI zero, programa mais alimentos, plano safra 2010, programa

Procaminhoneiro, EuroV entre outros.

A Figura 10 apresenta a previsão de demanda de mercado para caminhões do ano de

2010 até 2014, no qual é previsto grande crescimento devido a alguns incentivos

governamentais como: a isenção de Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e o

Programa Procaminhoneiro. Segundo o Estadão (2010), em Dezembro de 2008 o governo

anunciou a redução do IPI para 3% sobre os automóveis para estimular a venda de veículos no

país e conter a queda de produção no setor automotivo. A isenção do IPI para caminhões, que

começou em Dezembro de 2008, vai até 31 de Dezembro de 2010. O resultado do programa é

que ocorrerá maior número de vendas de caminhões, o que conseqüentemente aumentará a

produção das montadoras e principalmente de peças para estes veículos. Em 2009, cerca de

20,7% das vendas ocorridas entre os meses de janeiro e novembro ocorreram exclusivamente

em conseqüência da redução do imposto sobre produtos industrializados.

O Programa Procaminhoneiro conta com taxa de juros de 4,5% ao ano e prazo de

pagamento de até 96 meses. Um exemplo que pode ser atribuído ao tamanho dos incentivos

para a compra de caminhões para este ano está destacada na Tabela 19.

Tabela 19- Exemplo de compra com benefícios

Preço Aproximado Anterior R$325.500,00

(-) Desconto do IPI R$15.500,00

Preço com desconto R$310.000,00

(-) DescontosProcaminhoneiro

R$30.070,00

Preço final combenefícios

R$279.930,00

Neste exemplo com os descontos do IPI e do PROCAMINHONEIRO, o preço do

caminhão teve uma redução de 14% em relação ao valor sem os benefícios, e com redução no

valor preço do caminhão, conseqüentemente haverá uma demanda maior a ser atendida.

Um acontecimento que pode fazer com que ocorra queda nas vendas de caminhões e

ônibus é o programa CONAMA P7 EURO V. Segundo a revista Autodata (2010), este

programa é uma resolução que prevê para 2012 novos limites mínimos de emissão de



45

poluentes para motores a diesel, e para isso ocorrerá uma série de modificações técnicas nos

veículos comerciais, além de um diesel com teor de enxofre reduzido, acarretando

conseqüentemente em aumento no custo do produto final, o que pode causar em quedas na

venda de caminhões e ônibus.

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

Cubos de roda Transmissões Carcaças Sapatas de freio

2010

2011

2012

2013

2014

Figura 10- Previsão da demanda de mercado para caminhões

A Figura 11 apresenta a previsão de demanda para o mercado de ônibus, tendo como

fator relevante para o aumento no número destes veículos o programa Caminhos da Escola.

Segundo o Estadão (2010), o programa Caminhos da Escola tem por objetivo renovar a frota

de veículos para alunos da rede pública de educação básica e conta com juros de 4,5% ao ano

e pagamento em até 96 meses.

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000


2010

2011

2012

2013

2014

Figura 11- Previsão de demanda para o mercado de ônibus



46

A Figura 12 apresenta a previsão de demanda de mercado para implementos

rodoviários. Segundo o Governo Federal, vai haver um grande crescimento neste segmento

devido a alguns programas do governo e eventos que irão ocorrer no país, o que acarreta no

aumento da produção de equipamentos de construção, implementos rodoviários e autopeças

para este fim. A Tabela 19 demonstra alguns programas com investimentos relativos à

construção civil para o período de 2010 a 2016.

Tabela 19 - Investimentos para o setor de construção

Fonte: Governo Federal, 2010.

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000


2010

2011

2012

2013

2014

Figura 12- Previsão de demanda de mercado para reboques e semirreboques

A previsão de mercado para máquinas agrícolas é muito positiva, como pode-se ver na

Figura 13, devido ao grande porte de crescimento que o Brasil apresenta neste setor e as ações

governamentais. Segundo o Ministério da Agricultura (2010), o Programa Mais Alimentos,

que iniciou em 2009, é uma linha de crédito que financia investimento em infraestrutura da

propriedade familiar, permitindo ao agricultor investir em modernização e aquisição de

máquinas e de novos equipamentos. Com linhas de R$ 130 mil a juros de 2% ao ano e prazo

de pagamento de até 10 anos, o programa permite a aquisição de tratores com até 75 cv de

potência. A comercialização de tratores total no período de 1996 a 2006 foi de 7 mil tratores,e só em 2009 foram vendidos 30 mil tratores, o que reflete a magnitude do programa.



47

Segundo o Ministério da Agricultura (2010), o Plano Safra 2010 conta com

investimentos R$116 bilhões, sendo R$100 bilhões para o financiamento de projetos da

agricultura empresarial e R$16 bilhões para a agricultura familiar. Na agricultura comercial

destacam-se dois programas de investimento o Programa Nacional de Apoio ao Médio

Produtor Rural (PRONAMP) e o Moderfrota. O PRONAMP busca promover o

desenvolvimento das atividades rurais de médios produtores e proporcionar aumento de renda

e geração de empregos no campo, para isso conta com investimento de R$5,65 bilhões, limite

de financiamento para custeio de R$275 mil e limite de financiamento para investimento de

R$200 mil com taxa de juros de 6,25% ao ano. Já o Moderfrota financia a aquisição de

tratores agrícolas e implementos associados, colheitadeiras e equipamentos para preparo, com

investimento de R$500 milhões e juros de 7,5% ao ano.

Outro fator que pode influenciar no aumento da produção de autopeças para máquinas

agrícolas é um estudo da FAO (Food and Agriculture Organization) (2010), que afirma que o

Brasil terá o maior crescimento da produção agrícola no mundo nos próximos dez anos

(período 2010/2019), com expansão superior de 40% comparado com 2007/2009. O

crescimento é quatro vezes maior que países como Estados Unidos e Canadá. Esta expansão é

bastante representativa se comparar com países de ponta no setor como Rússia com

crescimento de 26%, Ucrânia 29%, China 26% e Índia 21%.

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Cubos de roda Transmissões Carcaças

2010

2011

2012

2013

2014

Figura 13- Previsão de demanda de mercado para tratores e colheitadeiras



48

5- CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entender o mercado na qual a organização está inserida é de suma importância para

planejar os próximos passos e antever as ações frente aos concorrentes.O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo de mercado para a Empresa X, usando a

ferramenta de análise setorial, que visou a coleta de informações do setor e do ambiente

externo da organização, e o emprego de técnicas estatísticas para estimar a demanda e a

previsão do mercado, tomando como base fatos e ações governamentais.

Frente as análises realizadas, conclui-se que existem inúmeras informações relevantes a

respeito do setor para a realização de um estudo de mercado, mas grande parte delas

encontram-se dispersas na própria organização e nas diversas fontes de pesquisa,

despendendo grande esforço para localizá-las. Outro fator importante foi a interpretação dos

dados que consistiu no cruzamento de informações de algumas fontes para a obtenção de

resultados. Vale destacar que as informações encontradas em sindicatos e associações se

mostraram muito útil para a execução deste trabalho, como por exemplo, ANFAVEA,

ABIFA, ANFIR, FENABRAVE e Sindipeças, bastando apenas localizá-las, interpretá-las e

analisá-las para a realidade da empresa.

Foi possível concluir que a maior parte das empresas de autopeças são de médio a

grande porte, estando a maioria localizadas no estado de São Paulo e são facilmente afetadas

por políticas e ações governamentais. Para este setor, existe também a tendência de aumento

no número de sistemistas, aumentando assim a terceirização dos processos, e a utilização mais

freqüente da pratica da engenharia simultânea por parte de clientes e fornecedores.

Com relação ao estudo dos concorrentes, foi verificado através da análise da

participação de mercado que a Empresa X é a quarta maior a âmbito nacional em requisitos

como produção e capacidade, e a terceira em número de funcionários. Já a nível estadual as

três maiores empresas levando os mesmos requisitos em consideração são: Tupy Fundições

S.A, Empresa X e Wetzel S.A (Divisão Ferro). Foram levantados também os principais

produtos fabricados pelos concorrentes a nível nacional que são: componentes para motores,

transmissões e cubos de roda. Para os segmentos de atuação existe grande equilíbrio tanto a

nível nacional quanto estadual.

Para a demanda de mercado o desafio maior foi sintetizar as informações, que estavam

dispersas, sobre os modelos dos veículos, produção e participação das principais montadoras.

Então foi verificado que para o segmento de caminhões a demanda maior por produtos se



49

concentra nas montadoras Man Latin América Ltda., Mercedes-Benz do Brasil Ltda. e Ford

Motor Company Brasil Ltda.. Já para o segmento de ônibus, as montadoras que possuem

maior participação para os produtos são: Mercedes-Benz do Brasil, Man Latin América Ltda.

e Agrale S.A. No setor de implementos rodoviários as principais empresas demandantes são:

Randon, Guerra e Facchini.

Na parte da previsão da demanda de mercado, a principal limitação foi não encontrar

séries históricas de dados de longa duração, então as estimativas foram realizadas a partir do

ano de 2005. A previsão de mercado para as montadoras se mostrou positiva principalmente

devido aos incentivos e eventos que serão realizados pelo governo até 2014. Para o segmento

de caminhões as perspectivas são muito boas devido a redução do IPI e o Programa

Procaminhoneiro. Já para ônibus o programa Caminhos da Escola é um fator decisivo para a

comercialização destes veículos. O setor de implementos rodoviários conta com alguns

programas e eventos como: PAC, Programa Minha Casa Minha Vida, Copa do Mundo e

Jogos Olímpicos. E por fim, para o segmento de máquinas agrícolas o cenário é bastante

positivo, principalmente ao Programa Mais Alimentos e o Plano Safra, além do potencial do

Brasil ter o maior crescimento na produção agrícola nos próximos dez anos.

Logo, estas análises demonstraram uma maneira para a qual as organizações possam

utilizar a inteligência de mercado para não serem surpreendidas e planejarem melhor suas

ações frente ao mercado e concorrência.

Não foram apresentadas todas as características do setor, apenas as mais relevantes.

Também não foi apresentada a demanda e a previsão de todos os produtos, pois a Empresa X

possui uma variedade muito grande de produtos e trabalho ficaria muito extenso. Com relação

ao período da previsão de mercado, foi escolhido o período de 2010 a 2014, pois ocorrerá

eventos significativos que movimentará a economia e conseqüentemente a produção de

autopeças.

A respeito das dificuldades, alguns fatos dificultaram a elaboração do trabalho que são:informações muito dispersas em várias fontes, falta de série histórica de dados, informações

disponíveis apenas para associados e muitos dados para análise o que acabou dificultando a

síntese.

Por fim, para trabalhos futuros recomenda-se criar banco de dados para monitoramento

do ambiente macroeconômico e informações dos concorrentes, conseguir série histórica de

dados de longa duração, se possível filiar-se a sindicatos e associações ou buscar contato de

alguém que tenha acesso a essas informações e acompanhar as notícias do governo paraauxiliar na previsão de mercado.



50

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54

APÊNDICES

APÊNDICE A- Tipos de ferros utilizados pelos concorrentes

APÊNDICE B- Quantidade de produtos para caminhões por montadora

APÊNDICE C- Quantidade de produtos para ônibus por montadora

APÊNDICE D- Quantidade de produtos para implementos rodoviários por montadora e

modelo



55

APÊNDICE A- Tipos de ferros utilizados pelos concorrentes

Empresa F e r r o c i n z e n t o

F e r

r o n o d u l a r

F e r r

o m a l e á v e l

F e r r o b r a n c o

F e r r o l i g a d o

Carnemi Fundição Indústria e Comércio Ltda. x x

Cercena S.A. x x x

Durametal S.A. x

Electrocast Comércio e Indústria Ltda. x x x x

Fagor Ederlan Brasileira Ltda. x

Farina Componentes Automotivos S.A. x x x

Fundição Balancins Ltda. x x x

Fundição Batista Indústria e Comércio Ltda. x x

Fundição Becker Ltda. x

Fundição Hubner Ltda. x xFundimig Ltda. x x

Fundimisa Fundição e Usinagem Ltda. x x

Intercast S.A. x x

Industrial Hahn Ferrabraz Ltda. x x

Indústria Metalúrgica Frum Ltda. x x x

Indústrias Romi S.A. x x

Lepe Indústria e Comércio Ltda. x x x

Metalúrgica Riosulense S.A. x x x x

Semeato S.A x x x x

Técnica Industrial Tiph S.A. x x

Teksid do Brasil Ltda. x x x

Tupy Fundições Ltda. (Joinville) x x x x

Tupy Fundições Ltda. (Mauá) x


Empresa X x x

Total 24 23 0 5 9

Empresa F e r r o c i n z e n t o

F e r r

o n o d u l a r

F e r r o m a l e á v e l

F e r r o b r a n c o

F e r

r o l i g a d o

Fundição Alumetaf Ltda. x x x

Fundição Criciúma Ltda. x x x x

Fundição Icaro Ltda. x x

Menegotti Inds. Metalúrgicas Ltda. x x

Metalúrgica Riosulense S.A. x x x x

Tupy S.A. x x x x

Usicast Ind. E Com. Ltda. - Precicast x x x x x


Zen S.A. Ind. Metalúrgica - Zen Aluminium x

Empresa X x xTotal 10 9 1 5 4



56

APÊNDICE B- Quantidade de produtos para caminhões por montadora

Quantidade de TransmissõesMontadora 4X2 4X4 6X2 6X4 8X4 Total

Agrale S.A. 212 0 98 245 33 588

Ford Motor Company Brasil 10.785 1.265 4.005 6.218 3.021 25.293

International Caminhões do Brasil 107 0 49 123 16 296

Iveco Mercosul Ltda. 2.535 0 1.348 3.369 257 7.508

Man Latin América LTDA. 13.359 0 6.289 15.414 2.055 36.994


Scania Latin América Ltda. 3.147 137 2.189 2.873 684 9.030

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 3.500 0 1.616 4.039 539 9.693

Total 46.162 3.445 23.257 44.288 6.605 123.633

Quantidade de Sapatas de freio


Agrale S.A. 1.699 - 1.176 2.940 523 6.337


International Caminhões do Brasil 855 - 592 1.480 263 3.190

Iveco Mercosul Ltda. 20.278 - 16.171 40.428 4.107 80.984

Man Latin América LTDA. 106.872 - 75.468 184.970 32.884 400.193

Mercedes-Benz do Brasil Ltda. 100.138 16.349 91.964 144.077 - 352.528Scania Latin América Ltda. 25.175 1.095 26.269 34.478 10.945 97.962

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 28.002 - 19.386 48.465 8.616 104.469

Total 369.296 27.561 279.083 531.452 105.675 1.313.066

Quantidade de Carcaças


Agrale S.A. 212 0 98 245 33 588


International Caminhões do Brasil 107 0 49 123 16 296Iveco Mercosul Ltda. 2.535 0 1.348 3.369 257 7.508

Man Latin América LTDA. 13.359 0 6.289 15.414 2.055 36.994


Scania Latin América Ltda. 3.147 137 2.189 2.873 684 9.030

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 3.500 0 1.616 4.039 539 9.693

Total 46.162 3.445 23.257 44.288 6.605 123.633



57

APÊNDICE C – Quantidade de produtos para ônibus por montadora

Quantidade de TransmissõesMontadora 4X2 6X2 8X2 Total

Agrale S.A. 2.062 2.017 403 4482

Iveco Mercosul Ltda. 444 406 94 944

Man Latin América LTDA. 3.772 3.379 707 7859

Mercedes-Benz do Brasil Ltda. 12126 5922 846 18894

Scania Latin América Ltda. 679 679 206 1579

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 622 155 0 777

Total 19.704 12.559 2.257 34.535

Quantidade de Sapatas de freio


Agrale S.A. 16.494 24.203 6.454 47.151

Iveco Mercosul Ltda. 3.549 4.871 1.510 9.931

Man Latin América LTDA. 30.179 40.552 11.317 82.048

Mercedes-Benz do Brasil Ltda. 97.008 71.064 13.536 181.608

Scania Latin América Ltda. 5.432 8.148 3.295 16.875

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 4.973 1.865 0 6.838

Total 157.634 150.703 36.113 344.450

Quantidade de Carcaças


Agrale S.A. 2.062 2.017 403 4482

Iveco Mercosul Ltda. 444 406 94 944

Man Latin América LTDA. 3.772 3.379 707 7859

Mercedes-Benz do Brasil Ltda. 12126 5922 846 18894

Scania Latin América Ltda. 679 679 206 1579

Volvo do Brasil Veículos Ltda. 622 155 0 777

Total 19.704 12.559 2.257 34.535



58

APÊNDICE D- Quantidade de produtos para implementos rodoviários por

montadora e modelo

Quantidade de TransmissõesModelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total

Basculante 1.608 680 519 347 225 95 1.062 4.536Base 42 18 13 9 6 2 28 118Porta Conteiner 535 227 173 116 75 32 354 1.510Bobineiro 12 5 4 3 2 1 8 33Graneleiro 4.824 2.042 1.557 1.041 674 286 3.188 13.611Canavieiro 1.345 569 434 290 188 80 889 3.794Baú Carga Geral 1.284 543 414 277 179 76 848 3.622Carrega Tudo 358 152 116 77 50 21 237 1.011

Dolly 434 184 140 94 61 26 287 1.224Especial 439 186 142 95 61 26 290 1.239Transporte de Toras 188 80 61 41 26 11 124 530Baú Frigorífico 400 169 129 86 56 24 264 1.129Baú Lonado 638 270 206 138 89 38 422 1.800Silo 174 74 56 37 24 10 115 490Tanque Carbono 1.891 800 610 408 264 112 1.249 5.335Tanque Inox 178 75 58 38 25 11 118 503Tanque Alumínio 9 4 3 2 1 1 6 24Total 14.356 6.076 4.634 3.099 2.005 851 9.487 40.509

Quantidade de CarcaçasModelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros TotalBasculante 1.608 680 519 347 225 95 1.062 4.536Base 42 18 13 9 6 2 28 118Porta Conteiner 535 227 173 116 75 32 354 1.510Bobineiro 12 5 4 3 2 1 8 33Graneleiro 4.824 2.042 1.557 1.041 674 286 3.188 13.611Canavieiro 1.345 569 434 290 188 80 889 3.794Baú Carga Geral 1.284 543 414 277 179 76 848 3.622Carrega Tudo 358 152 116 77 50 21 237 1.011Dolly 434 184 140 94 61 26 287 1.224

Especial 439 186 142 95 61 26 290 1.239Transporte deToras 188 80 61 41 26 11 124 530Baú Frigorífico 400 169 129 86 56 24 264 1.129Baú Lonado 638 270 206 138 89 38 422 1.800Silo 174 74 56 37 24 10 115 490Tanque Carbono 1.891 800 610 408 264 112 1.249 5.335Tanque Inox 178 75 58 38 25 11 118 503Tanque Alumínio 9 4 3 2 1 1 6 24Total 14.356 6.076 4.634 3.099 2.005 851 9.487 40.509



59

Quantidade de Sapatas de freioModelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total

Basculante 19.291 8.165 6.227 4.164 2.694 1.143 12.748 54.432Base 502 212 162 108 70 30 332 1.416

Porta Conteiner 6.422 2.718 2.073 1.386 897 381 4.244 18.120Bobineiro 140 59 45 30 20 8 93 396Graneleiro 57.885 24.500 18.685 12.495 8.085 3.430 38.252 163.332Canavieiro 16.135 6.829 5.208 3.483 2.254 956 10.663 45.528

Baú Carga Geral 15.404 6.520 4.972 3.325 2.151 913 10.179 43.464Carrega Tudo 4.300 1.820 1.388 928 601 255 2.841 12.132

Dolly 5.205 2.203 1.680 1.124 727 308 3.440 14.688Especial 5.269 2.230 1.701 1.137 736 312 3.482 14.868

Transporte de Toras 2.254 954 728 487 315 134 1.490 6.360Baú Frigorífico 4.801 2.032 1.550 1.036 671 285 3.173 13.548

Baú Lonado 7.655 3.240 2.471 1.652 1.069 454 5.059 21.600

Silo 2.084 882 673 450 291 123 1.377 5.880Tanque Carbono 22.689 9.603 7.324 4.898 3.169 1.344 14.993 64.020Tanque Inox 2.139 905 691 462 299 127 1.414 6.036

Tanque Alumínio 102 43 33 22 14 6 67 288Total 172.277 72.916 55.611 37.187 24.062 10.208 113.846 486.108

Material de Auxilio Do Plano de Negocio 3

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