Academia  BA  Emprende  

Segunda  edición  

Autoridades  

Subsecretario  de  Economía  Crea8va:  Enrique  Avogadro  Director  General  de  Emprendedores:  Mariano  Mayer    Área  de  capacitación  e  Innovación  Social:  Coordinadora  Betania  Aprile  Emilse  Villanueva  Fiorella  Porcille  Jennifer  Urbaitel  Roth  Marcia  Sosa  Norberto  Clacheo  

Referentes  temá8cos  Ashoka  Nito  Anello  Diego  da  Col  Manuel  Garzarón  Laura  Lospennato  Agu  de  Marco  

Invitado  especial  charla  negocios  sustentables  Lucas  Campodónico  

Diseño  y  desarrollo  didác8co  del  programa  Laura  Gaidulewicz  

El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.

Herramientas  y  competencias  para  desarrollar  tu  emprendimiento  

Quiero  emprender  

Definiendo  tu  modelo  de  negocios  

Liderazgo  circular  y  empaKa  

20’   Apertura  del  encuentro.  Revisión  de  lo  trabajado  en  el  encuentro  anterior.  

50’  Introducción  al  modelo  Canvas.  

15’   Break  

50  Trabajo  grupal  de  aplicación  de  la  herramienta  a  los  casos  de  negocio  de  los  parUcipantes.  

30´   Puesta  en  común  de  lo  trabajado.  Recomendaciones.  

15’  Retomando  los  principales  puntos  trabajados.  Cierre  del  Encuentro.  

Agenda  del  día  

“Un emprendimiento es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocios escalable y replicable”

Steve Blank  

¿Qué  es  un  emprendimiento?  

“Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor”.

Alexander Osterwalder  

¿Qué  es  un  Modelo  de  Negocio?    

hYp://businessmodelgeneraUon.com/book  

Ejemplo:  Caso  Xerox  914  

El  modelo  de  negocio  en  torno  a  fotocopiadora  comercial  Xerox  Modelo  914,  presentado  al  público  en  1959,  se  ha  conver8do  en  un  ejemplo  clásico  de  cómo  una  nueva  tecnología  a  veces  necesita  un  nuevo  modelo  de  negocio  para  tener  éxito.  

La  tecnología  de  la  xerograYa,  para  producir  imágenes  u8lizando  la  electricidad  y  que  evita  el  uso  de  productos  químicos  húmedos,  era  superior  a  otros  métodos  disponibles,  pero  demasiado  costoso.        

Cuando  Xerox  trató  de  encontrar  socios  de  marke8ng  para  su  modelo  914  la  empresa  fue  rechazada  constantemente  por  empresas  como  General  Electric,  IBM  y  Kodak.  

Xerox  decidió  dar  en  alquiler  alquilar  el  equipo,  en  lugar  de  venderlo  a  $29.500  ,  a  un  costo  rela8vamente  bajo  ($95/mes)  y  luego  cobrar  una  tasa  (4centavos)  por  copia  una  vez  superadas  la  2000  copias.  La  empresa  proporcionó  todos  los  materiales  necesarios,  el  servicio  y  el  apoyo,  y  el  cliente  podía  cancelar  el  contrato  de  alquiler  con  quince  días  de  aviso  previo.  Este  fue  un  paso  audaz  dado  que  una  fotocopiadora  comercial  promedio  en  ese  momento  producía  un  promedio  de  15  a  20  copias  por  día.  

Ejemplo:  Caso  Xerox  914  

Xerox  tomó  un  gran  riesgo  ya  que  los  clientes  sólo  se  compromedan  con  el  pago  mensual  del  alquiler  y  el  pago  extra  si  la  Xerox  Modelo  914  producía  más  de  2.000  copias.  

El  Modelo  914  se  convir8ó  en  un  gran  éxito,  con  clientes  con  un  promedio  de  dos  mil  ejemplares  por  día  (en  lugar  de  meses)  y  la  compañía  mantenido  una  tasa  de  crecimiento  anual  del  41  %  durante  un  período  de  12  años.  

Asimismo,  la  compañía  se  incen8vó  para  desarrollar  máquinas  más  rápidas,  que  pudieran  manejar  grandes  volúmenes  con  el  máximo  8empo  de  funcionamiento  y  disponibilidad.  

Segmentos  de  clientes  

¿A  quién  nos  dirigimos?    ¿Qué  segmentos  consideramos?    ¿Cuáles  son  prioritarios?  

Segmentos  de  clientes  

¿Cómo  los  diferencio?  •  Necesidades  ≠  !  Ofertas  ≠  •  Tipos  de  relaciones  ≠  •  Rentabilidad  ≠  •  Canales  de  distribución  ≠  

Empresas con oficinas de mas de 20 empleados con alta carga administrativa.

Segmento  de  clientes  1:  Compradores  Segmento  de  clientes  2:  Vendedores    

Propuesta  de  valor  

¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes? ¿Qué problemas solucionamos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Qué beneficios aporta?

Innovación Funcionamiento Personalización "Conseguir el trabajo hecho” Diseño Marca / status Precio Reducción de costos Reducción del riesgo Accesibilidad Conveniencia / usabilidad

Propuesta  de  Valor  

Tener  una  copia  de  un  documento  al  instante,  de  forma  barata  y  dentro  de  la  oficina.    

Donde  quiera  que  estés,  donde  quiera  que  estén  –  Skype  los  manUene  unidos.    

Canales  de  distribución  y  comunicación  

¿A través de qué canales/medios se conectará y se atenderá a los clientes? ¿Cómo podemos llegar a ellos? ¿Cómo se integran nuestros canales y cuáles funcionan mejor?

Canales de distribución y comunicación

Caracterís8cas  •  Directo  vs.  Indirecto  •  Propio  vs.  Tercerizado  

Venta  directa  con  vendedores  propios.    

•  De  forma  indirecta  a  través  de  las  franquicias  de  los  cafes  Havanna.  

•  De  forma  directa  en  su  fábrica  propia.  •  De  forma  indirecta  a  través  de  

“FreeShops”  en  aeropuertos.  

Relación  con  el  cliente  

¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio?

Relación  con  el  cliente  Caracterís8cas  

•  Personalizada  vs.  AutomaUzada.  •  Autoservicio  vs.  Vendedor  dedicado.  •  Comunidades  (Foros,  grupos  de  Facebook).  

Venta  y  post-­‐venta:  Personalizada.  

•  Autoservicio  para  la  elección  de  los  productos  de  góndola  y  para  compras  a  través  de  su  siUo  web.  

•  Relación  personalizada  con  vendedores  dedicados  para  sus  productos  tecnología  y  electrodomésUcos.  

•  Comunicación  permanente  con  el  cliente  a  través  de  redes  sociales,  medios  masivos,  folletos  y  mailings.    

•  Programa  de  fidelización  orientado  dar  al  cliente  lo  que  el  cliente  necesita  y  a  la  cercanía  con  la  marca.  

Flujos  de  ingresos  

¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución? ¿Mediante qué formas de pago? ¿Qué margen se obtendrá?

Flujos  de  ingresos  Caracterís8cas   •  Venta  de  acUvos  

•  Subscripción  •  Publicidad  •         Alquiler  

Prepago  +  Venta  por  unidad:  $95/mes  (2000  copias)  +  4cent/copia  extra  

Por  venta  de  cafés  y  comida  dentro  de  sus  locales.  

¿Qué recursos claves requieren nuestra prop de valor? ¿Y nuestra relación con el cliente? ¿Y la fuente de ingresos? ¿Y los canales de distribución?

Los recursos claves mayormente se dividen en: •  Físicos •  Intelectuales •  Económicos •  Humanos

•  Humanos •  Financiación

•  Patentes •  Marca

¿Qué soluciones o actividades clave se van a desarrollar en este modelo de negocio? ¿De qué manera se llevarán a cabo?

•  Investigación + Desarrollo •  Ventas

Diseño de producto y MKT

¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Con quién tendríamos que tener alianzas estratégicas?

Tipos de socios estratégicos:

•  Fabricantes de papel

•  Distribuidores de bebidas •  Locales gastronómicos

•  Alianzas estratégicas entre no competidores. •  Asociaciones entre competidores. •  Coinversiones para desarrollar nuevos negocios

y alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveeduría confiable.

Estructura  de  costos  

¿Cuál es la estructura de costos de este modelo de negocio?

Estructura  de  costos  

•  Producción  (parte  variable,  parte  fijo)  •  I  +  D  (Fijo)  •  Ventas  (Fijo  +  Comisión)  

Enfoque  de  las  estructura  de  costos:    •  Diferenciación  (Hoteles  de  lujo)  •  Precio  (Aerolíneas  de  bajo  costo)  

Tipos  de  Costos:  •  Fijos  vs.  Variables.  •  Directos  o  indirectos.  

La  clave  del  modelo  

•  El  foco  de  la  construcción  del  modelo  de  negocios  está  en  establecer  y  analizar  las  interrelaciones  entre  los  disUntos  componentes.  

•  La  coherencia  y  consistencia  de  la  propuesta  hace  a  su  viabilidad  y  éxito,  encaminando  las  decisiones  a  ver  la  mejor  manera  de  agregar  valor  a  nuestro  cliente.  

Segmentos    de  clientes  Uno  o  varios  segmentos  de  clientes  

Flujos  de  ingreso  Los  ingresos  son  el  resultado  de  las  propuestas  de  valor  ofrecidas  a  los  clientes.    

Relación  con  el  cliente  Se  establecen  y  manUenen  con  cada  segmento  de  clientes  

Canales  de  distribución  y  comunicaciones  Las  propuestas  de  valor  llegan    a  los  clientes  a  través  de  la  comunicación,  la  distribución  y  los  canales  de  venta  

Estructura  de    costos  Los  elementos  del  modelo  de  negocio  dan  como  resultado  una  estructura  de  costos.    

Propuesta  de  valor  Orientada  a  resolver  preocupaciones  de  los  clientes  y  saUsfacer  sus  necesidades  por  medio  de  propuestas  de  valor  

AcUvidades  clave  Alude  a  la  realización  de  una  serie  de  acUvidades  que  son  críUcas  para  crear  el  valor  ofrecido  

Recursos  clave  Son  los  medios  necesarios  para  ofrecer  y  entregar  los  elementos  descriptos  anteriormente  

Red  de  partners  Algunas  acUvidades  se  externalizan  y  algunos  recursos  se  adquieren  fuera  de  la  empresa  

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Un  ejemplo  de  mapa  para  trabajar  

Un  ejemplo  de  modelo  de  negocio  

Ventajas  

•  IntuiUvo:  Se  basa  simplemente  en  seguir  los  pasos  y  responder  preguntas.  Permite  visualizar  rápidamente  lo  esencial  y  sus  interrelaciones.  

•  Flexible:  Se  puede  hacer  sin  muchos  preparaUvos,  usando  sólo  papel  y  lápiz.  

•     •  Focalizado:  Hace  que  nos  centremos  en  lo  

principal,  la  creación  y  entrega  de  valor.  

•  Eficaz:  Cubre  muy  rápido  los  aspectos  más  importantes  a  la  hora  de  analizar  un  negocio.    

A  tener  en  cuenta…  •  No  toma  en  cuenta  cuál  es  el  propósito  o  la  visión  de  la  

organización.  Esto  es  un  punto  central  a  la  hora  de  armar  sus  emprendimientos  porque  hace  a  la  sustentabilidad  de  la  empresa  independientemente  de  los  disUntos  negocios  que  genere.  

•  No  se  incluye  ningún  análisis  de  tus  posibles  compeUdores  ni  del  entorno.  Se  supone  que  ya  se  realizó  a  la  hora  de  establecer  la  propuesta  de  valor  y  cuál  es  la  ventaja  compeUUva  sostenible  en  el  Uempo.  

•  No  analiza  el  impacto  de  tu  Modelo  de  Negocios  en  la  sociedad  y/o  el  medio  ambiente.  El  foco  está  en  el  impacto  económico.  

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. Generación de modelos de negocio. Edciones Wiley, 2010.

http://businessmodelgeneration.com/