Material propiedad de Intelinet Servicios Estratégicos, S.C., y de ICT Mexicana, S.A. de C.V....

Material propiedad de Intelinet Servicios Estratégicos, S.C., y de ICT Mexicana, S.A. de C.V.

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROCADENA DE SUMINISTRO

“La herramienta “La herramienta administrativa del administrativa del

bicentenario”bicentenario”UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA

DE MEXICO

FACULTAD DE QUIMICAMAESTRIA EN ADMINISTRACION

INDUSTRIAL


MEGATENDENCIAS EN LOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOSNEGOCIOS


Las tres C´s de la crisis Las tres C´s de la crisis

♦ Ahora tienen la fuerza♦ Indican el qué, cuando y cómo♦ Imponen condiciones de pago

♦ Calidad, servicio, flexibilidad♦ Uso intensivo de tecnología♦ Nichos de mercado♦ Guerras de precios ♦ Continuo y acelerado♦ Breves ciclos de vida de productos y

servicios

ClientesClientes

CompetenciaCompetencia

CambioCambio


Megatendencias en los negociosMegatendencias en los negocios

Desempeño enfocado en el cliente-impulsado por los empleados- basado en datos

Buscar la satisfacción de clientes Administrar por procesos / equipos autodirigidos Comprimir tiempos ciclo Concentración en negocios clave Reducir número de transacciones Intercambio de información Pensar estratégicamente


La tecnología de información como La tecnología de información como facilitadorfacilitador

Con las bases de datos compartidas, la información se vuelve ubícua

Con los sistemas expertos, los empleados pueden realizar labores altamente complejas

Con las herramientas para la toma de decisiones, éstas pueden formar parte del trabajo de todos


La tecnología de información como La tecnología de información como facilitadorfacilitador

Con las telecomunicaciones, el personal de ventas no requiere espacio en las oficinas.

Con la tecnología de localización automática las cosas indican donde se encuentran.

Con la computación de alto poder, los planes de negocios se pueden actualizar instantáneamente.


El nuevo mundo del trabajoEl nuevo mundo del trabajo

Varios trabajos se combinan en uno. Las tareas cambian de simples a multidimensionales. Los pasos de los procesos se ejecutan en su orden natural y

lógico. Se minimizan las conciliaciones. Las tareas se realizan en donde sea más simple o

conveniente. Se establecen contactos únicos con los clientes. Se reducen, minimizan

y posponen los controles


El nuevo mundo del trabajoEl nuevo mundo del trabajo

Se establecen sistemas híbridos: centralizados – descentralizados.

El personal tiene autoridad para la toma de decisiones. Se miden los resultados , no la eficiencia. Los valores cambian de protección a productividad. Los gerentes cambian de supervisor a “coach”. Los ejecutivos cambian de tomadores de marcador a

líderes.


Procesos intensivos y manualesProcesos intensivos y manuales

Comprador Vendedor


Procesos sencillos y automatizadosProcesos sencillos y automatizados

Comprador Vendedor


La visión del nuevo paradigmaLa visión del nuevo paradigma

El pensamiento sistémico

El trabajo en equipo

Las visiones compartidas

La organización inteligente


Los nuevos paradigmasLos nuevos paradigmas

Fines de siglo Principios del siglo XXI

Cultura Estabilidad/eficiencia Cambio, resolver problemas

Tecnología Mecánica Electrónica

Tareas Físicas Mentales, basadas en ideas

Jerarquía Verticales Horizontal

Poder/control Alta gerencia Disperso

Metas de carrera Seguridad Crecim. Personal/maestría

Liderazgo Autocrático Transformacional

Fuerza de trabajo Homogéneo Diverso culturalmente

El trabajo Por individuos Por equipos

Mercados Local, doméstico Global

Enfoque Utilidades Clientes

Recursos Capital Información

Calidad “Lo que se pueda” Sin excepción


Ejemplo de cadena de suministroEjemplo de cadena de suministro


Ciclo LogísticoCiclo Logístico


LA ORGANIZACION LA ORGANIZACION HORIZONTALHORIZONTAL


La organización piramidalLa organización piramidal

Independientemente de recortes y reingenierías:

Se trabaja para el jefe no para el cliente El compromiso es con la función no con la

corporación La toma de decisiones es lenta, los costos de

coordinación altos


Elementos clave de la organización Elementos clave de la organización horizontalhorizontal

Organizarse por procesos, no tareas.

Aplanar la organización.

Utilizar equipos autodirigidos para administrar

Hacer de la satisfacción del cliente el principal motor y medida de desempeño

Premiar el desempeño del equipo

Maximizar el contacto con clientes y proveedores

Informar y entrenar a todos los empleados


LA GLOBALIZACIÓN DE LA LA GLOBALIZACIÓN DE LA LOGÍSTICALOGÍSTICA


IntroducciónIntroducción

El mundo de la logística está cambiando rápidamente.

Las barreras al comercio mundial se han reducido o eliminado.

Las compañías están desarrollando cadenas de suministro globales.

Se establecen nodos a través de los cuales se atienden a los diferentes mercados, dándoles el mejor servicio al menor costo.


IntroducciónIntroducción

Desarrollo de canales alternos de comercialización: ventas por internet y TV por cable.

Servicios de paquetería globales.

La apertura del comercio mundial permite a las compañías racionalizar sus capacidades.

Una tendencia es instalar fabricas en América Latina y Asia, para satisfacer su demanda y aprovechar los bajos costos de mano de obra por unidad producida.


Un drástico cambio en los mercadosUn drástico cambio en los mercados

En los últimos seis

años, el comercio

mundial se ha

incrementado

dramáticamente

0

1

2

3

4

5

6

Tri

llon

es

de

dls

.

1990 1993 1994 1995 1996

Otros

América

Norteamérica

Asia/Pac

Europa

Total

COMERCIO MUNDIAL (el 80% SE DA ENTRE 15 PAÍSES)

Crecimiento anual Comercio entre bloques comerciales

1994 13% Europa Occ. Asia/Pac. América

1995 19% Europa Occ. 35%

1996 4% Asia/Pac 8% 14%

Prom. 90-96 7% América 6% 11% 11%

* Un tercio del comercio se da entre compañías filiales y otro tercio entre compañías sin relación alguna


Diferencias regionales en capacidades Diferencias regionales en capacidades logísticaslogísticas

Cada bloque comercial tiene diferentes capacidadesCada bloque comercial tiene diferentes capacidades

– La Unidad Europea a la cabeza.

– Estados Unidos sigue con el Nafta.

– Latinoamérica (MERCOSUR) y Asia/Pacífico.

– China, India, Brasil, Rusia rápido crecimiento.


Las fuerzas detrás de la logística globalLas fuerzas detrás de la logística global

1) GGlobalización de los detallistaslobalización de los detallistas:: el futuro del Internet y la TV por cable es promisorio.– Diversidad de productos ofrecidos y vendidos por éstos

medios.– Actuan como agentes de venta

٭ Se incrementa el número de consumidores,٭ Se abaten costos. ٭ Se reducen inventarios٭ Los gobiernos eliminan el papeleo para exportar e

importar.٭ Las compañías deberán apoyarse en catálogos de sus

productos para promoverlos.


...Las fuerzas que hay detrás de la ...Las fuerzas que hay detrás de la logística globallogística global

2) Abastecimiento globalAbastecimiento global:

Las compañías rediseñan su estrategia de abastecimiento.

La creación de grandes bloques comerciales, ofrece incentivos para cambiar las fuentes de abastecimiento.

Esta tendencia seguirá …..

La necesidad de las compañías de desplazar productos rápidamente incrementará el comercio electrónico, esto provocará que los fabricantes se asocien con vendedores (representantes) de cualquier parte del mundo.



3) CCentros de comercio global y regionalentros de comercio global y regional:

Cada región del mundo tiene su centro regional.

En Europa occidental, los países bajos.

Turquía y Finlandia intentan establecerse como centros de Europa oriental.

Singapur que funciona para el sudeste de Asia, ha realizado grandes esfuerzos para ser un centro global y regional de la industria hi-tech.



Para el noreste de Asia, están compitiendo varios países, como Filipinas, Estados Unidos y China.

América latina carece de un centro regional de distribución potencial – Miami, Houston -.

Beneficios de un centro de distribución en zona libre:– Capacidad para terminar diversos productos semejantes a

partir de un producto genérico. (bajos impuestos y mano de obra barata).

– Incremento de productividad al realizar pocos cambios al producto genérico.

– Control efectivo, fácil y barato de los inventarios de productos genéricos por medio de SKU (stock-keeping-unit).



4) Proveedores de logística globalProveedores de logística global::

5) Las metas de la logística global:Las metas de la logística global: Enfocarse a satisfacer al cliente. Incrementar el valor de los accionistas.



El servicio al cliente y la calidad del producto no bastan, son El servicio al cliente y la calidad del producto no bastan, son solo el precio de entrada al mercado. La meta es la total solo el precio de entrada al mercado. La meta es la total satisfacción del cliente:satisfacción del cliente:– Responsabilidad constante– Ajustarse a las necesidades del cliente– Logística perfecta y rápida, al mínimo costo total

Para lograr esto de una manera eficiente, es esencial es esencial administrar los activos y comprender los costos logísticos administrar los activos y comprender los costos logísticos reales:reales:– Interpretando correctamente la demanda para reducir la

inversión en inventario innecesario– Conociendo el costo de mantener inventarios.



– Reduciendo tamaño de los almacenes y equipo de almacenaje, mediante procedimientos que eviten al máximo el paso de los productos por el almacén.

– Concentrando instalaciones, e incrementando la colaboración de terceros (outsourcing).

– La comprensión de los costos logísticos reales ayudará a lograr la meta de minimizar el costo total de desplazamiento del producto.

Costo de flete Pedidos Entregas Costo de inventario Bajo Grandes Aisladas Alto Alto Pequeños Frecuentes Bajo



RESULTADOS DESEADOS DE UNA LOGÍSTICA DE CLASE MUNDIAL

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ENFOCADO AL CRECIMIENTO

ENFOCADO AL CLIENTE

Ordenes perfectas Asociaciones

Responsabilidad Programas a la medida

Respuesta rápida Disponibilidad de productos

Entrega a tiempo Éxito mutuo

Sistemas Logísticos a la medida

Fácil de hacer negocios

MINIMIZAR LA BASE DE ACTIVOS COMPRENSIÓN DE LOS COST. LOGTCS.

DAR VALOR A LOS

ACCIONISTAS

Concentración de activos Costeo basado en actividades

Recep. materiales sin almacenamiento. Costo neto de transportación vs. Costo total

Contratar servicios externos. Asociación con externos

Contratos globales Índice de costo competitivo

Optimización de las cadenas de trabajo

Remplazar inventarios con información

SISTEMAS INTEGRADOS INFRAESTRUCTURA DE CLASE MUNDIAL

CAPACITAR Y EXPLOTAR LA

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Aplicaciones comunes Recursos, internos y externos

Herramientas que soporten decisiones Capacitación

Capacidad de apoyo a/de proveedores Personal de clase mundial

Localización de Transp.. en tiempo real Constante mejora de capacidades

Logística inversa Interés en el cambio


Ya sabemos lo que queremos, ahora Ya sabemos lo que queremos, ahora ¿cómo lo logramos¿cómo lo logramos??

Para alcanzar la eficiencia en la logística global, debemos:– Administrar por procesos– Equipos de trabajo autodirigidos– Establecer controles básicos de distribución.– Desarrollar tácticas y estrategias que faciliten el logro de

ventajas competitivas

Cada paso produce beneficios en el servicio al cliente final, abate costos y mejora los procesos.


...Ya sabemos lo que queremos, ahora ...Ya sabemos lo que queremos, ahora ¿cómo lo logramos?¿cómo lo logramos?

LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA GLOBAL DEPENDE DE TRES CRITERIOS INTERDEPENDIENTES

Alinear las estrategias de Rediseñar el flujo de Sincronizar los procesos Distribución mundial alrededor Productos para mejorar su A través de todas las

del modelo de negocios Disponibilidad y bajar el Regiones/mercados Abastecimiento/venta Costo neto de transportación

Requerimientos clave Medidas clave de desempeño Procesos organizacionales

clave - Administración centralizada/ Medidas para los accionistas Planeación y control Integración mundial - Rotación de inventarios - configuración y programación - Opciones de servicio al cliente - Utilización de activos - administración de la demanda - Iniciativas de abastecimiento y - Costos de operación - estrategia de abastecimiento Alianzas - Satisfacción del cliente - estrategia de manufactura - Integración de proveedores - Pérdidas administrativas - integración de cadenas de - Optimización del trabajo global en Red

Medidas para los consumidores

suministro

- Disponibilidad del producto - ciclo de vida del producto - Procesos conducidos por los - Flexibilidad Soporte Sistemas de información - Velocidad - infraestructura - Responsabilidad - información y tecnología - Consistencia - indicadores clave de desemp - Calidad


...Ya sabemos lo que queremos, ahora ...Ya sabemos lo que queremos, ahora ¿cómo lo logramos¿cómo lo logramos??

Estableciendo una estrategia de logística global.– Diferente desarrollo logístico y condiciones regionales– Las necesidades y expectativas del consumidor hacen

que los requerimientos de cada mercado sean muy diferentes

– Consecuentemente se deberán adoptar las tácticas que sean adecuadas para cada región, con el fin de lograr beneficios significativos.

Midiendo el beneficio, usando indicadores clave de

desempeño (kpi’s).– Medir el desempeño es importante, es el mejor camino

para mantenerse en el camino de la mejora continua.


ConclusionesConclusiones

El mundo se está achicando y el mercado está creciendo, la logística puede ayudar a llenar el hueco entre servicio y rentabilidad, pero no es fácil.

Aprendiendo de otros y comprendiendo las tendencias en comunicaciones, estrategias de comercialización, opciones de abastecimiento, y avances tecnológicos, se puede implementar exitosamente una estrategia logística global.

Las compañías que han tomado este camino han reducido el costo total en sus cadenas de suministro de un 15% a un 20%.


LA REVOLUCIÓN DE LA CADENA LA REVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRODE SUMINISTRO


La revolución de la cadena de La revolución de la cadena de suministrosuministro

QUE? Las industrias cambian continuamente la forma de comprar, vender y distribuir sus productos.

PARA QUE?

– Disminuir excesos de inventario

– Costos redundantes en su sistema.


La revolución de la cadena de La revolución de la cadena de suministrosuministro

Casos de éxito:

– Motorola

– Walmart

Analizar los datos financieros para obtener medidas de desempeño útiles


Estado de resultadosEstado de resultadosVariable de la cadena Variable de la cadena

de suministrode suministro Medida de desempeñoMedida de desempeño

Ventas netas VentasSatisfacción del cliente

Costo de lo vendido

Compras

Prog. y ctrl. de la prod.

Proc. de la orden

Transportación

Mantenimiento Ctrl. de inventarioManufacturaEmpaque

Activ. de soporte

Gastos financieros

Costo de ACS

Contribución de la ACS a la utilidad

Costo de inventario

Utilidad antes de impuestos


Efectivo

Tiempo de Ciclo de la orden

Compras/MRP

INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO

VARIABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO

BALANCE GENERAL

Tasa Terminaciónde ordenes

Inventario

Equipo de transporte

Equipo e instalacionesde distribución

Desempeño de embarques

Propiedades, Planta, Equipo

Cuentas por cobrar

Minimización de compromisos prematuros

Retorno sobreInversión en Inventario

Patrimonio

Retorno sobre Activo Invertido

Pasivos Corto Plazo

Cuentas por cobrar/créditos ocasionados por

fallas en sistemaExactitud de Facturas

Deuda

Inventarios

Opciones de financiamientopara inventario, planta y

equipo

Control de la Inver eninventario y otros activos

logísticos

PASIVOS

ACTIVOS


Beneficios Beneficios

Enlazar sistemas de manufactura con la demanda de los distribuidores

Disminución de costos– Distribución– Manejo– Transportación– Inventario

Ejemplo la industria automotriz– Sistemas JIT– Cross docking


Desarrollo de los sistemas de Desarrollo de los sistemas de suministro (1945-1975)suministro (1945-1975)

Compras por volumen directamente en planta por distribuidores.

Se desarrollan dos líneas de distribución – Colecta producto del fabricante– Recibe y envía por volumen a tiendas

– A medida que el mercado crece– Diversificación de productos.– Plantas específicas para satisfacer la demanda.– Centros de distribución regionales.


Planta

Acondicionamiento

Centros de distribución

Intermediarios Cadena

Tiendas

P P P P

Centros de dist. regionales

Centros de distr. comerciales

Intermediarios Cadena

Tiendas

Cadena Independiente


Desarrollo de los sistemas de Desarrollo de los sistemas de suministro (1975-1992)suministro (1975-1992)

Diversidad de productos

SKU (stock keeping unit)

Altos inventarios

EDLP, Clubstore (mantener precios bajos)

– Precio neto fijos

– No hay promociones

– El precio de distribución era transferido al fabricante


Productor

Centros de distribuciónIntermediarios

Tiendas

Cadena

Formatos económicos

Club store Cross dock


Diferenciación de los canales de Diferenciación de los canales de distribucióndistribución

¿Qué buscan obtener los consumidores en cada canal de distribución?

Valor (bajo precio) Surtido Conveniencia


El nuevo modeloEl nuevo modelo

Tiendas – Cross docking– Optimización en el flujo del producto

Mercados promocionales– Ofrecen una multitud de productos– Se abastecen mediante centros de dist.– Cross docking– Requieren de etiquetas escaneables



EDLP

– Cadenas de distribución altamente desarrolladas. Tiendas independientes

– Compran en grandes volúmenes y por promoción

– No cuentan con centros de distribución



Club store

– Cantidades seleccionadas de productos de bajo a medio valor.

Tiendas de conveniencia

– No tienen espacio para inventarios

– Pequeñas selecciones de productos

– Se reabastecen frecuentemente


ESTRATEGIA COMERCIALIZACIÓNPUNTO

RELATIVODE PRECIO

CANAL DE COMERCIO

Tienda de la esquina

Vendedor Independiente

Cadena Farmacéutica

Cadena de Supermercado

Tienda de DescuentoBodega Dist. Masiva

EDLP VendedorMayorista

Farmacia de Descuentos

Tiendas Club

$1.6

$1.3

$1.25

$.95-$1.25

$.8-$1.1

$.85

$.8-$.85

$.75

Valor Variedad Conveniencia


VALOR AGREGADO Y

SERVICIO

Tiempo de entrega

Predictibilidad

Manejo Especial

Entrega

Soporte de Comercializ.

Soporte Promocional

Tratos

Al AzarMensual

SemanalDiaria

FRECUENCIA DE REEMPLAZO

VOLUMENorden mínimadesc.por volúmendesc.por volúmendesc.por volúmencarga de camión


Consideraciones de los productosConsideraciones de los productos

Cantidades de las órdenes Flujo de las órdenes Empaque del producto Soporte al mercado Soporte promocional Descuentos


Soluciones “Hechas a la Medida”Soluciones “Hechas a la Medida”

Las cantidades hechas “a la medida” de las características únicas del producto y el canal de distribución son las más eficientes


La ACS como procesoLa ACS como proceso

Un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que parten de una o varias entradas y crean una salida que es de valor para el cliente.

Planear Abastecer Fabricar Distribuir Retornar

Requisitosy pedidosde clientes

Informacióndel entorno

OtrosserviciosInsumos

CapitalDe trabajo

óptimo

Programa deProducciónY compras

InventariosOrdenes deEmbarque aproveedores

Distribuciónnacional e

internacional

Entradas:

Salidas:

Entregas aclientes

en tiempocalidad y

cantidad, sindesviaciones

Facilitar


Definición de logísticaDefinición de logística

Es el proceso de mover y ubicar inventarios para cumplir con los requisitos del cliente al mínimo costo total. Incluye las siguientes actividades funcionales:

Pronósticos Servicio al cliente

Planeación de producción

Almacenes

Compras Transporte

Administración de inventarios Distribución


The “Council of Logistics The “Council of Logistics Management” la define como:Management” la define como:

La parte del proceso de la cadena de suministros que

planea, instrumenta y controla el flujo y el almacenamiento

eficiente y efectivo de bienes, servicios y la información

relacionada, desde el origen hasta el punto de consumo

para cumplir con los requisitos del cliente al mínimo costo

total.


ACS es …ACS es …

La cadena de eventos y procesos que llevan a un producto de … “polvo a … polvo”…

Y se extiende desde el primer proveedor o fuente hasta el último consumidor.

Para el “Supply Chain Council” se resume como: planear, abastecer, hacer, entregar y retornar


ACS más definiciones …ACS más definiciones …

Para el “Council of Supply Chain Management Council of Supply Chain Management ProfessionalsProfessionals” es:

“La ACS comprende la planeación y administración de todas las actividades involucradas desde la identificación de proveedores, el abastecimiento, la conversión y todas las actividades de la administración de la logístics”.


Adminstración de la Cadena de Adminstración de la Cadena de Suminstros como la define el “Supply Suminstros como la define el “Supply Chain Management Research Center” Chain Management Research Center”

La ACS es la combinación de arte y ciencia que se utiliza

para mejorar la manera en que su empresa localiza las

materias primas que requiere para elaborar un producto o

servicio, elabora ese producto o servicio y lo entrega a sus

clientes al mínimo costo total


Administracion de la Cadena de Administracion de la Cadena de SuministrosSuministros

…..es la integracion de procesos de negocio clave desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proporciona productos, servicios e informacion que agrega valor para clientes y otros accionistas al mínimo costo total


Creación de valor de la CS…Creación de valor de la CS…cuatro flujos críticoscuatro flujos críticos

Flujo del valor del producto-servicio.

– “movimiento” del valor agregado desde el primer proveedor hasta los consumidores finales.

Flujo del posicionamiento en el mercado.

– Involucra información de las ventas y el uso del producto que facilita la planeación de la CS.

Flujo de Información.

– Intercambio bidireccional de datos de transacciones y estatus del inventario a lo largo de la CS.

Flujo de efectivo


Los Seis Procesos Básicos de la ACS Los Seis Procesos Básicos de la ACS Planear.-Esta es la porción estratégica de la ACS.

Abastecer.- Desarrollar y Seleccionar a los proveedores que suministrarán los bienes y servicios requeridos para crear el producto o servicio que el cliente desea.

Fabricar.- Es el paso de manufactura.

Distribuir.- Coordinar desde la recepción de las órdenes de los clientes hasta la entrega, facturación y cobranza.

Retornar.- Desarrollar la red para recibir defectivos, material caduco o surtido en exceso y apoyar a clientes que enfrentan problemas con nuestros productos.

Facilitar.- El proceso que facilita realizar los otros cinco

…….. y en todos medir, medir, medir, medir……..


Las 7 megatendencias globales para Las 7 megatendencias globales para la ACSla ACS

MultisourcingMultisourcing– Busqueda de mejores proveedores en el mundoBusqueda de mejores proveedores en el mundo– Retos: comunicación, logísticos, legales.Retos: comunicación, logísticos, legales.

Administración del conocimientoAdministración del conocimiento– Crear cultura de lecciones aprendidas.Crear cultura de lecciones aprendidas.

OutsourcingOutsourcing– Decisión estratégica, selección es clave.Decisión estratégica, selección es clave.

SustentabilidadSustentabilidad– ““Cadenas verdes”, responsabilidad social.Cadenas verdes”, responsabilidad social.


Las 7 megatendencias globales para Las 7 megatendencias globales para la ACSla ACS

Presencia en economías emergentes.– Tropicalización de productos, personalización masiva. – Coordinación entre diseño, mercadotecnia, CS.

ROI, demostrar en períodos cortos

– Competencia global por capitales. Criterios financieros sólidos en el día a día.

Fuerza de trabajo cambiante.

– De la regla de cálculo al excel.

– Movilidad

– Planes para desarrollar y retener personal..


INDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑO


ACS: principales indicadoresACS: principales indicadores

1. Ordenes perfectas

2. Indice de rotación de inventarios

3. Costo total de la cadena de suministro

4. Ciclo de generación de efectivo

5. Retorno sobre la inversion



Ordenes perfectasOrdenes perfectas– En fecha– Dentro de los horarios comprometidos– En cantidad– Dentro de especificaciones– En el transporte requerido– En el empaque y presentación solicitado– Sin deterioro físico– Sin errores administrativos– Etc., etc.,



Indice de rotación de inventariosIndice de rotación de inventarios

– IRI = Ventas anualizadas / inventario promedio

– Inventario promedio = (Inv inic + inv final)/2



Costo totalCosto total– La suma de todos los costos asociados con:

Mover Poseer Almacenar Administrar Comprar Manufacturar Distribuir Financiar………las materias primas, inventario en

proceso, producto terminado, cuentas por cobrar, etc.En los que incurre la empresa en el transcurso del

proceso de satisfacción del cliente.



Ciclo de conversión en efectivoCiclo de conversión en efectivo

CCE=DCXC+DINV-DCXPCCE=DCXC+DINV-DCXP

CCECCE = Ciclo de conversión en efectivo, expresado = Ciclo de conversión en efectivo, expresado en en días de venta.días de venta.

DCXCDCXC = Cuentas por cobrar, expresada en = Cuentas por cobrar, expresada en días de días de ventaventa

DINVDINV = Inventario total, expresado como = Inventario total, expresado como días de días de ventaventa

DCXPDCXP = Cuentas por pagar, expresada en = Cuentas por pagar, expresada en días de días de ventaventa



Retorno Sobre la Inversion

ROI=Utilidad Anualizada/Inversion para lograrla

Utilidad anualizada= 12 x utilidad mensual o

= 4 x utilidad trimestral

Inversion= inversion promedio en el periodo


CAPITAL DETRABAJO

CTAS X COB

EFECTIVO

GASTO DE VENTAS

INVENTARIOS

COSTO DEFABRICACION

VENTAS

COSTO DEVENTAS

VENTAS

RETORNOSOBRE

LAINVERSION

DISTRIBUCION

ADMINIS-TRACION

UTILIDAD

UTILIDADCOMO %

DE VENTAS

ROTACION DE VENTAS INVERSION

TOTALINVERSION

FIJA

VENTAS

POR

ENTRE

MENOS

ENTRE

MAS

MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIONRETORNO SOBRE LA INVERSION


CÓMO VAN LOS LIDERESCÓMO VAN LOS LIDERES


Cómo van los líderesCómo van los líderes

Ford Motor Co. IRI = 18; CCE = -12 Dias; DCXC = 9 Daimler Chrysler IRI= 6; CCE = 210 Dias; DCXC = 193 Mediana de la industria: CCE = 134 DIAS



Dell: CCE = - 29 DIAS; IRI = 93 APPLE: CCE = - 19 DIAS; IRI = 169 HP/COMPAQ: CCE = 59 DIAS; IRI = 7 DCXP: DELL = 71; APPLE = 81; HP/COMPAQ = 46;

IBM = 122



MERK: IRI 9, JOHNSON & JOHNSON, ASTRAZENECA, ABBOTT

AND BMS: IRI = 3 SCHERING-PLOUGH, GSK, WYETH: IRI = 2 PFIZER, ELI LILLY: IRI = 1


BENCHMARKING MEXICANOBENCHMARKING MEXICANO


CALCULO DEL COSTO TOTALCALCULO DEL COSTO TOTAL


Calculo del costo totalCalculo del costo total

OBJETIVO: Familiarizar al alumno con el concepto del costo total de la compra, los elementos que lo componen, el calculo e impacto relativo de cada uno y usos durante el proceso de negociacion y toma de decisiones.

CONCEPTOS RELEVANTES

Funcion Valor que el tiempo le da

Sistema al dinero,

Proceso Vida economica

Costo del dinero Valor de rescate


Requisitos del comprador modernoRequisitos del comprador moderno

Saber para quien trabaja, Conocer los procesos para los que compra, Conocer la(s) funcion(es) que se compra(n) Conocer los procesos de sus proveedores Pensar estrategicamente, Medir … medir ….. medir


Costo de ordenarCosto de ordenar

Requisicion: generar, autorizar, procesar; Cotizacion: generar, solicitar, expeditar, estudiar; Negociacion: tiempo, facilidades; Orden de compra: papeleria, procesar, autorizar; Almacen: recepcion, documentar, almacenar, mover,

cuidar, entregar; Contabilidad, tesoreria: documentar pasivo, verificar,

generar pago, pagar.

COSTO POR ORDEN $1,000.00


Condiciones de pagoCondiciones de pago

Descuento por pronto pago:

– X% de descuento por pago en “N” dias contra pago sin descuento al plazo negociado.

Equivale a usar el dinero del proveedor por unos dias y pagar una tasa de interes del X%

Ejemplo: 2% 10d/n 30d

2X 360/20 igual a 36% anual



COSTO DEL DINERO

OPCIONES30% ANUAL

Tasa Decision

15% ANUAL

Tasa Decision

2% 10 D /N 30 d

1.5% 15 D / N 45 d

1% 20 D/N 30 d

3% 30 D / N 60 d



Finanzas define la tasa, compras negocia. Pago por adelantado:

– Asegura el costo total o parcial,– Asegura el costo o abastecimiento de insumos

criticos– Asegura tiempo maquina por parte del proveedor– El proveedor cuenta con el capital de trabajo para

nuestra orden– Para el comprador esta el costo que el tiempo le da

al dinero



Pago contra avance de obra

– Cubre al comprador y al proveedor,

– Aplica principalmente en grandes obras y proyectos de envergadura,

– Los montos son fuertes,

– La consideracion clave es tiempo de terminacion contra costo


Fecha de entrega

Asegurar el suministro al menor costo total implica decisiones efectivas en:– Seleccion de proveedores: el del menor costo total;– Expeditacion: costo / beneficio;– Reduccion del retraso en la entrega: costo /

beneficio. Costo de falla

– Inventarios– Costo de oportunidad de no tener el bien o servicio

Costo de prevencion– Expeditacion


Fecha de entregaFecha de entrega

Tips para lograr entregas a tiempo:

– Utilizar proveedores confiables, locales;

– Substituir informacion por inventarios;

– Enfatizar el valor de la entrega a tiempo;

– Hacer de este parametro un elemento de la evaluacion de proveedores;

– Evite solicitar al proveedor que acorte las fechas negociadas, de manera repetida;

– Desarrollar mas proveedores aprobados, etc.


EjercicioEjercicio

¿A cuál selecciona entre el uno y el tres? ¿A cuál de los tres? ¿Qué proveedor considera más confiable? ¿Por qué? ¿Con cuál preferiría trabajar para asegurar el tiempo de entrega en 80 días? ¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en expeditación y/o precio extra para asegurar la entrega?

Proveedor

ConceptoA B C

Costo neto $/pza. 100 120 105

Tiempo de entrega (días) 100 70 80

Retraso promedio (días) 10 30 30


Costos de los inventariosCostos de los inventarios

Costos de envío, mantenimiento y posesión Costos por ordenar o comprar Costos del dinero Costos por no existencia Costos por variación de precios


Costos de ordenarCostos de ordenar

Suministros Formas Proceso de orden Soporte de oficina Etc.


Costos de mantenimientoCostos de mantenimiento

Obsolescencia Seguros Extra staff Interés Robos Daños Almacenamiento Etc.


Determinación de costosDeterminación de costos

CategoríasCategorías Costo como % de valor de Costo como % de valor de inventarioinventario

Costos de mantenimiento 6% (3 - 10%)

Costos de manejo de materiales 3% (1 – 3.5%)

Costos de trabajos extra 3% (3 – 5%)

Costo del dinero 11% (6 – 24%)

Obsolescencia, robos, scrap 3% (2 – 5%)

Total 26% / 50%


Efecto del Programa de Reducción de InventarioEfecto del Programa de Reducción de Inventario

¿Cuánto vale este ahorro para una empresa cuyo consumo anual de estos artículos es del orden de $10.0 MM?

Artic.

Clase

Antes Después

Frec. De entrega

Inventario (SEM)

Frecuencia

De entrega

Inventario (SEM)

Seguridad Promedio Seguridad Promedio

A Mensual 4 6 Semanal 1 1.5

B Mensual 4 6 Mensual 4 6

C Trimestral 4 10.3 Trimestral 8 14

Total ponderado 6.8 2.8


Modelo de inventario de consumo Modelo de inventario de consumo constanteconstante

Cantidad a ordenar

Óptima (Q*)

Punto deReorden

(ROP)

Lead time

InventarioPromedio

(Q*/S)

Tiempo

El inventario de seguridad cubre las El inventario de seguridad cubre las ineficiencias del sistemaineficiencias del sistema


Herramientas para decidir Herramientas para decidir

Fotografia:– Incluir todos los elementos de costo debidamente

ponderados– Tomar la decision sin considerar el valor que el

tiempo le da al dinero

Pelicula: - Incluir todos los elementos de costo debidamente

ponderados– Tomar la decision considerando el valor que el

tiempo le da al dinero


IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CADENA DE SUMINISTROLA CADENA DE SUMINISTRO


DESEMPEÑODESEMPEÑO

COSTOCOSTO

Alternativas de EstrategiaAlternativas de Estrategia

A. Mejor desempeñoB. Mayor valorC. Menor costo

-

-

+

+

C

A

B


Estrategias de Mejor DesempeñoEstrategias de Mejor Desempeño

Menor tiempo de respuesta

– Mediante inventarios (alto costo)

– Mediante sistemas flexibles eficientes

– Mediante pronósticos (alto riesgo)

Máximo nivel de servicio

– Mediante inventarios (alto costo)

– Mediante sistemas de aseguramiento

– Mediante pronósticos (alto riesgo)


Estrategias de Mayor ValorEstrategias de Mayor Valor

La mejor combinación costo-desempeño.

Se refiere a la percepción de valor del cliente.

Diferenciación: ofrecer algo muy específico que sea valorado por el cliente (ejemplo: reportes diarios, asesoría en empaque, etc.)


Estrategias de Menor CostoEstrategias de Menor Costo

Se refiere al costo total, no al costo de un eslabón (ejemplo: transporte, inventarios, etc.)

El servicio no es el mejor, pero debe ser al menos “aceptable”.


Selección de EstrategiasSelección de Estrategias

OPERACIÓN INTERNA

“Maximizar la contribución a las estrategias del negocio.”

CONTRATACION DEL SERVICIO

Obtener el mayor valor para la empresa.

Requiere clarificar la definición de “VALOR” en la empresa.


Diseño de EstrategiasDiseño de Estrategias

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Fortalezasy debilidades

Factores críticosde éxito

Planes y accionesde la competencia

Oportunidadesy amenazas


EstrategiaEstrategia

“Concepto integral de la esencia del negocio que explica cómo alcanzar los grandes objetivos”

Principalmente orientación hacia el exterior Forma el criterio para tomar decisiones


Planeación en la Cadena de Planeación en la Cadena de SuministroSuministro

•Diagnóstico

•Definición de estrategias

•Estimaciones de demanda

•Análisis de riesgos

•Proveeduría

•Planeación de la manufactura

•Planeación de la distribución

•Diagnóstico

•Definición de estrategias

•Estimaciones de demanda

•Análisis de riesgos

•Proveeduría

•Planeación de la manufactura

•Planeación de la distribución

Accionistas Estrategias del Negocio Clientes

Implantación / Operación

Nivelestratégico

Niveltáctico


Principales Elementos en la Principales Elementos en la PlaneaciónPlaneación

Ordenes aproveedores

ProducciónControl dealmacén

Entrega

Estimaciónde la

demanda

Planeación dePlaneación delargo plazolargo plazo

Planeación dePlaneación demediano plazomediano plazo

OperaciónOperación

Planeación deproducción

Recursosnecesarios

MRPBOMManejo deinventarios


ESTIMACION DE LA DEMANDAESTIMACION DE LA DEMANDA


Estimación de la DemandaEstimación de la Demanda

ASPECTOS CUANTITATIVOS

Definición de parámetros relevantes

Historial estadístico Variables controlables y no

controlables

ASPECTOS CUALITATIVOS

Requisitos del cliente Priorización/ponderación Subjetividad

Modelos depronóstico

Utilización deescenarios

Mapeosperceptuales

Modelos de Simulación


¿Qué Requiere Pronosticar el Área de ¿Qué Requiere Pronosticar el Área de Suministro?Suministro?

Las demandas internas– ¿Debe depender totalmente de solicitudes?– ¿Debe anticiparse, cuestionar, ajustar?

Comportamiento de precios de materias primas en mercados cíclicos. Por ejemplo:

– Minerales– Productos del campo– Petróleo y derivados


……¿Qué Requiere Pronosticar el Área ¿Qué Requiere Pronosticar el Área de Compras?de Compras?

Situación de proveedores clave– Posibles desapariciones– Surgimiento de nuevos proveedores

Tiempo de translado de embarques

Asuntos específicos– Duración de perecederos– Obsolescencia


Definiciones:Definiciones:

Pronóstico:– Aseveración del valor que puede tomar una variable (o

conjunto de variables) en el futuro.

Pronosticabilidad: que el pronóstico tenga una razonable probabilidad de acierto.– Depende de que existan patrones de comportamiento

regulares– Relaciones causales identificables


Ejemplos de PronosticabilidadEjemplos de Pronosticabilidad

ALTA

Estacionalidad Ciclicidad Impactos de tecnologías

emergentes Tendencias generales

BAJA

Eventos específicos Acciones o reacciones de

la competencia Inicios de recesiones Cambios de tendencias


El Concepto de InerciaEl Concepto de Inercia

El impacto de un cambio en patrones o relaciones suele no ser inmediato.

– Ejemplo: las ventas de un producto no se paralizan al día siguiente de una devaluación

Este fenómeno permite efectuar pronósticos certeros de corto plazo.


Los Principales Modelos de Los Principales Modelos de PronósticoPronóstico

Cualitativos

(Discresionales)

Individuales

Grupales

Cuantitativos

(Numéricos)

Temporales/históricos

Explicativos/causales


Métodos Discresionales (Cualitativos)Métodos Discresionales (Cualitativos)

Opiniones grupales. Ejemplo: conjunto de directores

Opiniones de expertos. Ejemplo: la fuerza de ventas

Encuestas de intención. Ejemplo: expectativas de compra

Investigación de mercados

Método Delphi


El Método DelphiEl Método Delphi

Desarrollado en la RAND Corp. En los 60’s Principalmente aplicado a pronóstico tecnológico Es una opinión retroalimentada de un grupo de expertos

1. Se establece la pregunta

2. Se obtienen respuestas

3. Se informan los resultados consolidados

4. Se pide reconsiderar las opiniones

5. Se repite el ciclo


El Concepto de MonitoreoEl Concepto de Monitoreo

Observar continuamente el entorno a fin de identificar cambios cuando suceden.– “Señales débiles” indicios de que se está gestando un

cambio– Tiempo de respuesta: mientras mayor sea, es más

importante prever los cambios

“Inteligencia de Negocios” monitorear lo relevante para la empresa y convertir la información en conocimiento para tomar mejores decisiones.


Recursos VS PrecisiónRecursos VS Precisión

Dedicar más recursos (tiempo, dinero, etc.) para elaborar pronósticos mejora la precisión hasta cierto punto, después existen “rendimientos decrecientes”.

Precisióndel pronóstico

Inversión($, T)


RegresionesRegresiones

Bondad de ajuste: grado en que la curva de regresión representa a la realidad histórica.

Método de “Mínimos Cuadrados”

Pasado ← →Futuro

Recta de regresión


……RegresionesRegresiones

( + )

Relativamente fácil de usar Resultados precisos

( - )

Requiere suficiente información histórica

El pasado no siempre es extrapolable


EscenariosEscenarios

Construcción de “futuros posibles”

Se diseñan planes para cada escenario; cuando se sabe con certeza cuál será la realidad, se ejecuta el plan correspondiente

Pueden asignarse probabilidades a cada escenario, pero no es lo mejor.

Se utilizan cuando no pueden realizarse pronósticos puntuales.


SimulaciónSimulación

Técnica cuantitativa para producir experimentos, con el objeto de describir el comportamiento de un sistema real.

La simulación puede ser determinística o probabilística.

Los modelos pueden ser digitales, físicos (icónicos) o analógicos.


Ventajas de la SimulaciónVentajas de la Simulación

Permite entender el funcionamiento de sistemas altamente complejos, cuya representación matemática sería sumamente difícil o imposible.

Permite efectuar predicciones del sistema.

En general, es una técnica poco costosa, comparada con otras alternativas.

Puede estudiarse el efecto que causan variaciones externas al sistema, en condiciones controladas.


Los Modelos AnalógicosLos Modelos Analógicos

Se basan en similitudes entre la realidad y sistemas que pueden ser controladas en un laboratorio.

Ejemplo:

Tráfico Vehicular Sistema Eléctrico Sistema Hidráulico

Circulación de vehículos

Corriente eléctrica Gasto hidráulico

Ampliación de avenidas

Amplificador Venturi

Estacionamiento Capacitor Tanque

Semáforo Reóstato Válvula

Tope Resistencia Tubo reductor


Los Modelos DigitalesLos Modelos Digitales

Son sistemas computacionales que operan con la lógica binaria.

Ejemplos:– Modelos de inventarios– Modelos de líneas de espera– Modelos de sistemas económicos o empresariales


Los Modelos IcónicosLos Modelos Icónicos

Son sistemas físicos que se construyen a escala para analizar el comportamiento de un sistema en condiciones controladas.

Ejemplos:– Maquetas arquitectónicas– Modelos de plantas industriales– Simuladores de vuelo– Plantas piloto


Teoría de Líneas de EsperaTeoría de Líneas de Espera

Colección de modelos matemáticos para analizar el comportamiento de una línea de espera (“cola”).

Variables relevantes:– Longitud promedio– Tiempo de espera promedio– Tiempo de servicio– Costos


Componentes de un Sistema en Componentes de un Sistema en Líneas de EsperaLíneas de Espera

Disciplina de la cola

Estación deservicio

Llegadas•Múltiples o•Secuenciales

Salidas

Pueden existir una o variasestaciones de servicio


Costos Asociados a la Línea de Costos Asociados a la Línea de EsperaEspera

Costo de espera: esperar significa que algún recurso está inactivo. Este es un costo de oportunidad que puede ser difícil de cuantificar. Puede ocasionar pérdida de clientes.

Costo de servicio: es la suma de los costos necesarios para prestar el servicio.

Costo del sistema: es la suma de los anteriores; el objetivo es encontrar la combinación que lleve al valor mínimo global.


Mapeo PerceptualMapeo Perceptual

El arte y ciencia de interpretar la opinión de los clientes respecto a un producto, servicio o proveedor, a través

de su percepción de la realidad.


……Mapeo PerceptualMapeo Perceptual

Toma en cuenta:

Aspectos objetivos, cuantificables (ejemplo: cumplimiento de especificaciones)

Aspectos subjetivos, intangibles (ejemplo: la amabilidad del prestador del servicio)


MetodologíaMetodología

Definir objetivos y alcance de la investigación

Seleccionar muestra a analizar

Diseñar investigación

Analizar, interpretar, sintetizar

Transmitir conclusiones


TIEMPO CICLOTIEMPO CICLO


Tiempo Ciclo en EmergenciasTiempo Ciclo en Emergencias

DecisiónComponen-

tesProducción

Transporte

UltramarCentro distr

Transporte a canal dist.

Canal a Consumidor

6 sem. 12 sem. 1 sem. 5 sem. 1 sem. 1 sem. 4 sem

Tiempo total para responder a una sorpresa (variación significativa y repentina en la demanda).

Principales componentes del ciclo: Ejemplo ISM (&)

¿Cuánto estamos dispuestos a pagar para reducir el tiempo?

(&) “The Value of Time in Supply Chains”, Inside Supply Management, Feb. / 2004


El Valor del Tiempo en la Cadena de El Valor del Tiempo en la Cadena de SuministroSuministro (I)(I)

A: Introducción del productoB: (Ejemplo) Se pierden clientes por falta de productoC: El mercado se entera de que el producto es descontinuadoD: El inventario excedente se vende con descuento

A B C D

Utilidadesacumuladas

TiempoCiclo de vidade un producto

Teórico

Real


Tiempo Ciclo en EmergenciasTiempo Ciclo en Emergencias (II)(II)

Las empresas generalmente se cubren con inventarios (cuando existen)

Sin embargo, después es necesario reponerlos

Efecto del aumento repentino en la demanda sobre los inventarios


… … Tiempo Ciclo en EmergenciasTiempo Ciclo en Emergencias (II)(II)

DemandaDemanda

TiempoT1 T2 T3

InventariosInventarios

T1 T2 T3Tiempo

Demandaoriginal

Producciónoriginal

Sobreproducción

Demandaincrementada

Tiemporequerido

para aumentarproducción

Recuperacióndel inventario


El Valor del Tiempo…El Valor del Tiempo… (III)(III)

# $ Inventario

Niveldeseado

“Stock out”

C

B

A

Mayor demanda

(pronosticopesimista)

Pronósticocero

MenorDemanda

(pronósticooptimista)

X%

A,B,C = Curvas segúntiempo ciclo (A=Menor,

C=Mayor)

Nivel de inventario a un X% de error negativo(pesimista)

“Stock out” a un Y% de error positivo (optimista)

Conclusión: “a mayor tiempo – ciclo, el impacto de los errores de pronóstico es mayor”

Real – pronosticadoPronosticado

Error de pronóstico =


El Valor del Tiempo…El Valor del Tiempo… (IV)(IV)

A: Pérdidas por la lentitud en responder a la disminución de demanda (costo de inventario en excesos)

B: Pérdidas por la lentitud a responder al incremento en la demanda (pérdida de clientes)

$ contribuciónmarginal

acumulada

Mayor demanda

(pronosticopesimista)

Pronósticocero

MenorDemanda

(pronósticooptimista)

Ciclo ideal (respuesta instantánea)

A

B

Ciclo ideal

Ciclo mayor


COMPRASCOMPRAS


ComprasComprasProceso operativo típicoProceso operativo típico

Liberación de pagoLiberación de pago Indicadores dedesempeño

Indicadores dedesempeño

Seguimiento/soluciónde problemas

Seguimiento/soluciónde problemas

Solicitudde usuario

Solicitudde usuario

Proveedordisponible

ProveedordisponibleAnálisis de mercadoAnálisis de mercado Mercadotecnia

inversa

Mercadotecniainversa

No

SíCotización o Propuesta (RFXs)

Cotización o Propuesta (RFXs)

NegociaciónNegociación

Colocación de ordende compra

Colocación de ordende compra

RecepciónRecepción


ComprasComprasProceso estratégico típicoProceso estratégico típico

Administración deproveedores

Administración deproveedores

Negociacionesmarco

Negociacionesmarco

Prospectiva de laoperación

Prospectiva de laoperación

Estrategia delnegocio

Estrategia delnegocio

Necesidadesespecíficas

Necesidadesespecíficas

Análisis de mercadode insumos

Análisis de mercadode insumos

Desarrollo deproveedores

Desarrollo deproveedores

Selección deproveedores

Selección deproveedores

Diseño de la estrategiade abastecimiento

Diseño de la estrategiade abastecimiento

Proyectos demejora

Proyectos demejora

Evaluacióncontinua

Evaluacióncontinua CertificaciónCertificación


Administración de proveedoresAdministración de proveedores

Asuntos clave

– Identificación y selección

(cómo localizar nuevos proveedores)

– Evaluación de proveedores

(asegurar que trabajamos con los adecuados)

– Racionalización de proveedores

(contar con los necesarios, ni más ni menos)


Identificación y selecciónIdentificación y selección

Criterios de selección Mercadotecnia inversa Métodos de aproximaciones sucesivas Licitaciones y subastas Modelos numéricos


Evaluación de proveedoresEvaluación de proveedores

Visitas a proveedores Métodos de diagnóstico Modelos estadísticos Modelos numéricos


Racionalización de proveedoresRacionalización de proveedores

Criterios riesgo – valor Criterios importancia – competitividad Proveedores únicos VS múltiples


Certificación de proveedoresCertificación de proveedores

Transferir al proveedor la responsabilidad de inspección y recibo del material.

Proveedor certificado: “el que cuenta con los procesos de negocio que aseguran su capacidad para entregar el producto/servicio acordado, en la forma y condiciones pre-definidas”.

Certificaciones propias VS “universales”.


El modelo de certificaciónEl modelo de certificación

Esta es la parte más importante: el diseño de un modelo que transmita (y asegure) los requerimientos del cliente al proveedor.– Fácil de interpretar– Cuantificable– Verificable

Debe incluir al menos

cuatro elementos

Aseguramientode procesos

Especificacionesde desempeñoViabilidad

de laempresa

Condiciones de entrega

Otros


Criterios para el diseño de la Criterios para el diseño de la estrategia de abastecimientoestrategia de abastecimiento

Comprasestratégicas

Apalancamiento+

-Contratos

marco¿outsourcing?

Múltiplesproveedores

+-

Valor percibido

Disponibilidad de proveedores


……Criterios para el diseño de la Criterios para el diseño de la estrategia de abastecimientoestrategia de abastecimiento

Cuellos deBotella

Comprasestratégicas+

- No críticos Apalancamiento

+-

Riesgos

Valor


Abastecimientos globalesAbastecimientos globales

( + )

Posibilidad de reducir costos significativamente

Acceso a una mayor base de proveedores potenciales

( - )

Riesgos políticos Factores culturales Riesgos cambiarios Aspectos laborales Costo de administración/

control Tiempos de entrega

generalmente largos


OUTSOURCINGOUTSOURCING


Criterios para definir un outsourcingCriterios para definir un outsourcing

Recursos propios VS externos

Importancia relativa de la función

Capacidad interna para ejecutarla

Contratación VS alianza/ asociación

Beneficios esperados (“im-pulsores”)

Factores que facilitan o dificultan (“facilitadores”)

Imprescindible conocer los propios costos Entender y compatibilizar TI Contar con un plan de control


Tendencias en el uso de 3PL’sTendencias en el uso de 3PL’s

Madurez en los servicios y en la relación Incremento en la utilización Incorporación de nuevos servicios


OutsourcingOutsourcing

(+)

Libera recursos Permite a la empresa

concentrarse en la esencia de su negocio

Utiliza especialistas para funciones específicas

( - )

Se puede perder el control Requiere administración Requiere identificar riesgos

y tener planes de contingencia

Contratación externa de un servicio que se realizaba con recursos propios.


3 PL3 PL

En la cadena de suministro, el outsourcing de servicios diversos se ha consolidado en un proveedor tipo “Third Party Logistics” (3PL).

Generalmente combina transporte con servicios aduanales, almacén, gestoría, etc.

Puede manejarse como un servicio contratado o como la alianza estratégica con un socio de negocios.


La situación de los 3PL’s en E.U.La situación de los 3PL’s en E.U.

Para los grandes usuarios, el impacto es “positivo” o “muy positivo” (77% VS 70%).

El nivel de servicio se ha incrementado (85% VS 67%).

La satisfacción del cliente final ha mejorado (65% VS 51%).

72%

66%

62%

60%

53%

51%

51%

47%

Pago de fletes

Consolidación de carga

Servs directos de transporte

Adm. de almacenes

"Forwarding"

Rastreo

Selección de transportistas

Eval. del desemp. del transp

Principales servicios utilizados:

Fuente: “The use of Third-Party Logistics Services by large American Manifacturers”; investigación llevada a cabo por Northestern University Boston.


Para seleccionar un 3PLPara seleccionar un 3PL

Evaluar diferentes alternativas y verificar referencias. Determinar con precisión los costos propios, como base

de comparación. No aceptar esquemas “costo +. Entender y compatibilizar TI. Contratar solamente los servicios requeridos. Desarrollar un plan de administración del 3PL,

incluyendo indicadores clave de desempeño. No perder la relación con los transportistas.


INCOTERMS 2010INCOTERMS 2010

REGLAS COMUNES PARA LLEVAR A CABO LAS TRANSACCIONES BASICAS DE COMPRAVENTA,

HAN SIDO ESTABLECIDAS POR LA INTERNATIONAL CHAMBER OF COMMERCE


Flujo de mercancías globalmenteFlujo de mercancías globalmente


EXWEXWEx Works (…nombrando lugar)Ex Works (…nombrando lugar)

El vendedor cumple con sus obligaciones de entrega cuando pone a disposición del comprador la mercancía en sus instalaciones y no es responsable de cargarla al vehículo posicionado por el comprador (de acordarse que el vendedor asuma los gastos de cargar la mercancía al transporte, se deberá establecer por escrito en el contrato de compraventa). El vendedor tampoco será responsable de realizar el despacho de exportación. El comprador asume todos los costos y riesgos para la transportación hasta el lugar de destino.

Se recomienda hacer uso del “FCA” siempre que el vendedor consienta cargar a su costo y riesgo.


FASFASFree Alongside Ship (…nombrando Free Alongside Ship (…nombrando puerto de embarque)puerto de embarque)

El vendedor cumple su obligación de entregar la mercancía cuando esta ha sido colocada al costado del buque en el puerto de embarque convenido. El comprador asume todos los riesgos y costos por pérdida o daño de la mercancía a partir de ese preciso momento.

Le exige al vendedor despachar aduanalmente la mercancía de exportación.

Los costos de trámites y derechos de exportación corresponden al vendedor.


FOBFOBFree on Board (…nombrando puerto Free on Board (…nombrando puerto de embarque)de embarque)

El proveedor debe poner la carga a bordo del buque en el puerto de orígen. Todos los gastos desde la fábrica hasta puesto a bordo en el puerto los paga el proveedor. En este caso desde el transporte marítimo corre por cuenta del importador. Si las partes no desean entregar las mercancías a través de la borda del buque debe usarse el término “FCA”.

Obliga a despachar la mercancía para exportación. Solo aplica para transporte marítimo o sistema de

canales


CFRCFRCost and Freight (…nombrando Cost and Freight (…nombrando puerto de destino)puerto de destino) El vendedor debe pagar los costos y fletes necesarios

para entregar la mercancía en el puerto nombrado de destino, pero el riesgo por daño o pérdida de la mercancía, así como cualquier costo adicional debido a sucesos ocurridos posteriormente al instante en que la mercancía ha sido entregada a bordo del buque se transfieren del vendedor al comprador cuando la mercancía rebasa la borda del buque en el puerto de embarque.

Obliga al vendedor a despachar la mercancía aduanalmente para exportación.

Solo puede ser usado para transporte marítimo o sistema de canales.


CIFCIFCost, Insurance and Freight (…Cost, Insurance and Freight (…nombrando puerto de destino)nombrando puerto de destino) El vendedor contrae las mismas obligaciones que con el

CFR pero adicionalmente tiene que gestionar el seguro marítimo a favor del comprador por pérdida o daño durante el transporte. El vendedor contrata la aseguradora y paga las primas. En caso de que las partes no deseen entregar las mercancías a través de la borda del buque se recomienda el uso del “CPT”.

Obliga al vendedor a despachar la mercancÍa para exportación.

Solo puede ser usado para transporte marítimo o sistema de canales.


FCAFCAFree Carrier(…nombrando lugar)Free Carrier(…nombrando lugar)

El vendedor cumple entregando la mercancía al transportista, en el lugar designado, despachada para exportación.

Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor, este asume la carga. Si la carga ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor no es responsable de la carga.

Puede ser utilizado para cualquier modalidad de transporte.


CPTCPTCarriage Paid to (…nombrando Carriage Paid to (…nombrando lugar de destino)lugar de destino)

El vendedor paga los fletes por el translado de la mercancía al destino mencionado.

El riesgo por daño o perdida de la mercancía, así como los costos adicionales debido a sucesos ocurridos después de haber sido entregada la mercancía al transportista, son transferidos al comprador al momento que la mercancía ha sido entregada bajo la custodia del transportista.

El despacho de exportación es responsabilidad del vendedor.

Se refiere a cualquier forma de transportación.


CIPCIPCarriage and Insurance Paid to (…Carriage and Insurance Paid to (…nombrando lugar de destino)nombrando lugar de destino)

El vendedor tiene las mismas obligaciones que con el “CPT”, con la adición de adquirir una póliza de seguro a favor del comprador contra riesgo de perdida y daño de la mercancía durante su transporte. El vendedor cubre el contrato del seguro y paga las primas correspondientes.

Obliga al vendedor a despachar la mercancía para exportación.

El vendedor solo esta obligado a obtener un seguro de cobertura mínima.


DAF ---DESAPARECE ---DAF ---DESAPARECE ---Delivered at Frontier (…nombrando el Delivered at Frontier (…nombrando el lugar)lugar)

El vendedor cumple su obligación de entrega cuando la mercancía ha sido puesta disponible, despachada para exportación, en el punto y lugar indicado en la frontera, pero antes de la aduana del país de destino.

La mercancía debe entregarse no descargada antes del despacho de importación.

Para ser usada en transportación de mercancía vía terrestre


DDU ---DESAPARECE---DDU ---DESAPARECE---Delivered Duty Unpaid (…nombrando Delivered Duty Unpaid (…nombrando lugar de destino)lugar de destino)

El vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando la mercancía ha sido puesta disponible en el lugar nombrado dentro del país de importación.

El vendedor debe cubrir todos los gastos y asumir los riesgos involucrados en su translado, excluyendo los relacionados con el despacho aduanal de importación

El importador asume todo costo adicional provocado por su causa al no despachar oportunamente la mercancía.

Debe aclararse quién paga el IVA.


DDPDDPDelivered Duty Paid (…nombrando Delivered Duty Paid (…nombrando lugar de destino)lugar de destino)

El vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando las mercancías han sido puestas a disposición en el lugar nombrado dentro del país de importación.

El vendedor asume todos los riesgos y costos incluyendo derechos, impuestos y otros cargos para internarlas, despachadas aduanalmente.

Debe aclararse quien paga el IVA.


NUEVOS INCOTERMSNUEVOS INCOTERMS

DAT – Delivered at terminal

DAP - Delivered at place

Incoterms DAP de una potencia deslumbranteLa gran novedad es el Incoterm DAP, un incoterm que se vislumbra con una gran potencial ya que será un incoterm polivalente y seguramente el sustituto del DDU y el DAF, es decir un incoterm más flexible y que se adapta mejor a la realidad del mercado.


INVENTARIOSINVENTARIOS

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE MATERIALESMATERIALES


¿Qué es un inventario?¿Qué es un inventario?

Stock de materiales Capacidad almacenada ¿Tranquilidad?


Funciones de un inventarioFunciones de un inventario

Proporcionar un “stock”de bienes para cumplir con la demanda anticipada del cliente,

Proporcionar una “selección de bienes”.

Separar al suministro de la producción y a la producción de la distribución.

Proporcionar una inversión defensiva contra la inflación.

Proteger contra faltantes debido a la variación de las entregas.


Funciones de un inventarioFunciones de un inventario

Proporcionar protección contra la incertidumbre de la oferta y la demanda.

Permitir que las operaciones continúen en forma normal.

Lograr la utilización razonable del personal y del equipo.


Decisiones de inventarioDecisiones de inventario

Metas demercadotecnia

Metasfinancieras

Metas deinventario

Metasorganizacionales

Metas deproducción


Desventajas de un inventarioDesventajas de un inventario

Altos costos– Costo de oportunidad– Costo de ordenar (setup cost)– Costo de tener– Costo de mantener

Dificultad para controlar … y además de todo ..lo que oculta…


Clases de inventarioClases de inventario

Materia prima Trabajo en proceso Suministros de mantenimiento y refacciones Producto terminado


¿Dónde se encuentra el inventario?¿Dónde se encuentra el inventario?

Camiones, trenes, barcos, aviones, patios… Aduanas… Por autorizar… En trámite… En proceso… Almacenes propios y rentados, Con distribuidores… En aprobación para consumo…


Clasificación de inventariosClasificación de inventarios

Inventario

Etapa deproceso

Número yvalor

Clase dedemanda

Otros

Materia prima,WIP, producto

terminado

ABC

IndependienteDependiente

Mantenimientorefacciones


Análisis ABCAnálisis ABC

A: 80%$//15%SKU; B: 15%$//30%SKU

C: 5%$//55%SKU

Basado en $ ventas o consumo anual = demanda anual x costo unitario

Políticas basadas en el análisis ABC


Clasificación de los inventarios ABCClasificación de los inventarios ABC

0

20

40

60

80

100% ventas anuales

A B C

% de items de inventario

Clase % $ Vol. % items

A 80 15

B 15 30

C 5 55


Estrategias para los “A”Estrategias para los “A”

Cantidad a poseer

Cantidad a ordenar

Frecuencia de ordenar

Mayor asertividad en el pronóstico y vigilarlos muy de cerca, inventarios ciclicos.


Estrategias para los “B”Estrategias para los “B”

Cantidad a poseer,

Cantidad a ordenar,

Frecuencia de ordenar,

Cuidarlos de cerca, inventarios cíclicos.


Modelo EOQ Modelo EOQ ¿Cuánto ordenar?¿Cuánto ordenar?

Curva costo total

Curva costo de mantenimiento

Curva costo set-up

Cantidad a ordenarÓptima (Q*)

Costo anual

Cantidad a ordenar


EOQ ModelEOQ ModelEOQ ¿Cuándo ordenar?EOQ ¿Cuándo ordenar?

Cantidad a ordenar

Óptima (Q*)

Punto deOrden(ROP)

Lead time

InventarioPromedio

(Q*/S)

Tiempo


Modelo de Ecuaciones EOQModelo de Ecuaciones EOQ

Cantidad a ordenar óptima = Q* = 2 x D x S H

D = Demanda por añoS = Costos setup por ordenH = Costos de almacenamiento


EOQ ModelEOQ ModelEOQ ¿Cuándo ordenar?EOQ ¿Cuándo ordenar?


EOQ (Economic Order Quantity)EOQ (Economic Order Quantity)

Demanda conocida y constante “Lead time” conocido y constante Recepción instantánea de materiales No descuento de materiales Solo costos set up y de tránsito No stockouts


Modelo de Orden de Cantidad por Modelo de Orden de Cantidad por Producir (POQ)Producir (POQ)

Dice cuanto y cuando tengo que ordenar.

Permite recepción parcial de materiales.

Adecuada para los materiales producidos y que se utilizan inmediatamente.

Proporciona el tamaño del lote de producción.

Disminuye el costo de mantenimiento más Disminuye el costo de mantenimiento más que el modelo EOQ.que el modelo EOQ.


Gráfica de inventarios del POQ Gráfica de inventarios del POQ


Modelos probabilísticosModelos probabilísticos

Dice cuánto y cuándo ordenar

Permite que la demanda varíe

– Siguiendo distribución normal

Considera el nivel de servicio y el stock de seguridad

Nivel de servicio = I - Probabilidad de stockoutNivel de servicio = I - Probabilidad de stockout

– Buen nivel de servicio significa más stock de Buen nivel de servicio significa más stock de seguridadseguridad

– Mas stock de seguridad significa más ROPMas stock de seguridad significa más ROP


Modelo de periodo fijoModelo de periodo fijo

Dice cuánto ordenar Las órdenes son colocadas a intervalos fijos Los inventarios se consideran en base a un

cantidad objetivo Las cantidades ordenadas varían No hay contacto continuo de inventarios

– Posibilidad de stockout entre intervalos– Útil cuando los vendedores realizan visitas

continuas


Modelo de periodo fijo ¿cuándo Modelo de periodo fijo ¿cuándo ordenar?ordenar?

Nivel de uninventario

Periodo

Objetivo máximo

TiempoPeriodo Periodo


ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE ALMACENESALMACENES

PRACTICAS EN LA INDUSTRIA

ALIMENTARIA Y FARMACEUTICA


Administración de almacenesAdministración de almacenes

Procesos y prácticas industriales enfocados:

Costos de operación Productividad almacén Optimización almacenaje Mejorar nivel de servicio a clientes


Principales retosPrincipales retos

Programa de pre-recibo y recibo Recibo y disposición en almacén Reaprovisionamiento y selección Servicios de valor agregado Carga Despacho transporte Administración flotilla y patios


Información clave “NAE”Información clave “NAE”

Orden de compra TEA (ETA) Tipo de empaque y embalaje Fecha caducidad del producto Información proveedor, camión y caja


Uso información “NAE”Uso información “NAE”

Se planea localización para selección y almacenaje. Se anticipan oportunidades de cross-dock Se rotan unidades


Uso información “NAE”Uso información “NAE”

Implementar sistemas para administrar patio:– Tipo de producto– Zona de temperatura– Prioridad– Disponibilidad puerta– Proximidad punto almacen– Limitaciones tipo de equipo

CLAVE: VISIBILIDAD ANTICIPADA


Importante al reciboImportante al recibo

Registro cumplimiento de proveedores– Info camión y caja– Temp Reefer, Información Hazmat– Cumplimiento del proveedor según dctos

Asignación de puerta– Oportunidad cross-dock– Proximidad a ubicación de almacén– Zona temperatura, restricciones equipo


Proceso asignación área almacénProceso asignación área almacén

CLAVE PARA: Optimizar productividad del operador y su equipo.– Tamaño y peso de pallet– Disponibilidad espacio– Frecuencia movimiento del producto– Seguimiento fechas PEPS– Peso y volumen del producto– Hazmat, requisitos control temperatura


Elementos para mejorar eficiencia y Elementos para mejorar eficiencia y precisiónprecisión

Uso código de barras Tamano jaula,racks, pallet Sellos / seguridad Etiquetado de cajas Control efectivo de temperatura Control de calidad Evitar pallets parciales / PEPS


Llenado de órdenesLlenado de órdenes

Función del tipo de producto y orden Planear ruta de selección de productos Rastreabilidad, control de lotes Eficacia para recolección de productos


Distribución de la bodegaDistribución de la bodega

Debe demarcarse por zonas lógicas

– P. Ej.: Congelados, refrigerados, secos

– Dentro de estos: por peso, frecuencia de movimiento, clasificación del material

Posibilidad uso pallets grandes y racks de flujo de cajas o tambores


Medidores de desempeñoMedidores de desempeño

Ordenes perfectas – clientes internos y externos Exactitud del inventario Costo operacion por metro cúbico, o por orden, o por

tonelada


CODIGO DE BARRASCODIGO DE BARRAS

ADMINISTRACION DE MATERIALESADMINISTRACION DE MATERIALES


¿Qué es un Código de Barras?¿Qué es un Código de Barras?

La mejor manera de definir un código de barras es como una “clave Morse Optica”.

El código de barras consiste en una serie de barras negras y espacios en blanco de diferentes anchos que están impresos en una etiqueta para identificar artículos exclusivamente.


Código de barrasCódigo de barras

Los códigos de barras permiten una rápida, sencilla y precisa lectura y transmisión de datos de los artículos a los cuales hay que darles seguimiento o que requieran ser administrados. Los códigos de barras pueden ser impresos directamente en sobres, cajas, latas, botellas, empaques, libros, archivos y en cualquier papel, muebles, tarjetas y cualquier otro medio de identificación.


BeneficiosBeneficios

Entrada de datos con rapidez 10,000 veces más precisión Costos de mano de obra más bajos Reducción de pérdidas en las utilidades resultantes de

los errores en la recolección de datos Necesidades de niveles de inventarios Mejor toma de decisiones Acceso rápido a la información


AplicacionesAplicaciones

Control de calidad Empacado Recolección de datos de las formas Sistema de medición de productividad


¿Dónde?¿Dónde?

Tiendas de venta al público Embarques Recepción de materiales Control en proceso Almacenamiento MRP, MRP II Compañías de aviación Intercambio electrónico de datos Bibliotecas Salud Fábricas y distribuidores


MRPMRP

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES


Contabilidad

InventarioDirectorio

Órdenes venta

Almacén

Lista materiales

Compras

Recibo

Órdenes trabajo

Facturación

MRP


MRPMRP

A partir de el pronóstico de ventas y tomando en cuenta inventarios, ordenes en proceso, material en transito, calcula:

– Qué, cuánto y cuándo producir

– Qué, cuánto y cuándo recibir de proveedores Da entrada en almacén solo a los materiales para los

que existe orden de compra


MRPMRP

Genera órdenes de trabajo a manufactura Ordena materiales para ordenes en proceso Genera “releases” u órdenes de compra a proveedores Genera reportes de inventarios Genera facturas para clientes Se puede actualizar con la frecuencia que se requiera


SISTEMAS ERPSISTEMAS ERP

ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNING


Sistemas ERPSistemas ERP

Integra todos los departamentos y funciones de la empresa en un solo sistema computacional que puede servir las necesidades particulares de esos departamentos.

Una sola base de datos:– Información compartida– Simplicidad de comunicación interna


Sistemas ERPSistemas ERP

Cada departamento trabaja su software especifico, ahora están ligados.

El sistema direcciona automáticamente el flujo de la orden.

Hace lo mismo para otros procesos de negocios. Requiere un cambio cultural, mayor entendimiento del

negocio. Tiempo de implementación alto.


Beneficios del ERPBeneficios del ERP

Integra información financiera. Integra información de órdenes de clientes. Estandariza y reduce tiempo ciclo en los procesos de

manufactura. Reduce inventarios. Estandariza información de RH.


¿Cuánto cuesta?¿Cuánto cuesta?

Costo de posesión, USD 15 MM promedio (de 0.4 a 300 MM); además

Entrenamiento Integración y pruebas Adaptación Conversión y análisis de datos Dificultad para conectar con e-bussiness


VENTAJAS Y DESVENTAJASVENTAJAS Y DESVENTAJAS


Planeación y control de la producciónPlaneación y control de la producción

Tres sistemas principales

EMPUJAR - mrp

JALAR - kanban

CUELLO DE BOTELLA – OPT – optimized technology – eli goldratt



Sistemas de “EMPUJAR”Herramienta de control de materialesTiempo de entrega - parámetro determinístico -Producto fluye independientemente de lo que sucede corriente abajoEl programa “empuja” la producción, controla lo producido y mide IEP.



Sistemas de “JALAR”- kanban, JIT -Técnica que reduce tiempos de entrega e IEPControla el “piso”(no ordenes de trabajo), IEP y mide lo producidoInvolucra clientes y proveedoresP-kanban (producción) y T-kanban (transporte)



TOC – teoría de restricciones -; OPT – tecnología de producción optimizada -; manufactura sincrónica.

“Las salidas de un sistema están determinadas por sus restricciones”

- de recursos internos- de mercadode políticas



Medidas de desempeño:

- Financieras: utilidad, ROI, flujo

- Operativas: tasa de generación de dinero (producto no vendido no genera), inventario (solo costo de materiales), gastos de operación (dinero gastado para convertir inventario en dinero)



Cinco pasos para la mejora continua

1) Identificar la restricción del sistema

2) Decidir como explotarla

3) Supeditar todo a la decisión de 2)

4) Elevar la restricción del sistema

5) Si se rompe la restricción, volver a 1).



Tambor: “El cuello de botella gobierna tanto lo producido (volumen) como el inventario en el sistema”


MANUFACTURA ESBELTA, MANUFACTURA ESBELTA, ESTRATEGIA PARA LA ESTRATEGIA PARA LA

COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD


Contribución marginalContribución marginal

Antes:

Precio = costo+margen

Ahora:

Margen = precio - costo


GM Framingham Toyota Takaoka Mejora(Producción en masa) (Manufactura esbelta)

Horas totales deensamble porauto

40.7 1855.8%

Ajuste para elensamble, horaspor auto

31 1648.4%

Defectos por 100autos

130 4565.4%

Espacio ocupadopara el ensamblepor auto(ft^2/auto*año)

8.1 4.8

40.7%

Inventario departes (promedio)

2 Semanas 2 Horas

Fuente: IMPV WORLD ASSEMBLY PLANT SURVEY

Comparación entre plantas de ensamble. Año 1986


Manufactura esbeltaManufactura esbelta

• EIJI TOYOTA Y TAIICHI OHNO diseñaron e implementaron en la “Toyota Motor Company”, de Japón, lo que ahora se denomina como el “Sistema de Producción de Toyota”.

• James P. Womack y Daniel T. Jones estudiaron y difundieron el “sistema de producción de Toyota” en sus libros “The Machine That Changed The World” y “Lean Thinking”

• El término “Manufactura Esbelta” fue acuñado por John Krafick.


Pensamiento esbeltoPensamiento esbelto

MUDA = Desperdicio

MUDA = Consumidor de recursos

MUDA = No genera valor agregado


El desperdicioEl desperdicio

Tipos de desperdicio

1. Corrección

2. Sobreproducción

3. Espera

4. Inventarios

5. Procesamiento que no agrega valor

6. Movimiento de materiales

7. Movimiento de personas o maquinaria

Contribuyentes al desperdicio

1. Desuniformidad

2. Sobrecarga

3. Proceso actual

4. Arranque lento


Los cinco pasos del pensar esbeltoLos cinco pasos del pensar esbelto

1. Especificar lo que es VALOR – como lo define el último cliente –

Productos específicos

De características específicas

A precios específicos

Para clientes específicos



2. Identificar la CORRIENTE DE VALOR: las acciones requeridas para llevar un producto específico a través de las tres tareas críticas de la administración – “resolución de problemas”; “administración de la información”; “transformación física”.



Identificar:

a) las que generan valor,

b) las que no generan valor pero que son inevitables,

c) las que no generan valor y que se pueden eliminar.

Integrar la cadena “extramuros”.


Flujo de valor para la lata de aluminio Flujo de valor para la lata de aluminio para refresco de colapara refresco de cola

MOLINO DE REDUCCIÓN

MINA

ALMACÉN DE

LATA

EMBOTELLADOR

FABRICANTE DE LATA

ROLADO ENFRÍO

ALMACÉNDEL

EMBOTELLADORALMACÉN

DE LACOMERCIALEZADORA

TIENDA DE LA

COMERCIALIZADORA

CASA

FUNDICIÓN

ROLADO EN CALIENTE

CENTRODE

RECICLADO

REFUNDIDORA


Corriente de valor para lata de aluminioCorriente de valor para lata de aluminio

ALMACEN TIEMPO ALMACEN TASA DÍAS DESPERDICIOINGR (1) PROC PRODUC PRODUC ACUM ACUM

SEMANAS MINUTOS SEMANAS DÍAS %MINA 0 20 2 1000 T/ hr 319 0

MOLINO 2 30 2 305 0

FUNDICIÓN 12 2 HRS 2 277 2

MOLINO DE ROLADO EN CALIENTE 2 1 MIN 4 3 m/min 173 4

MOLINO DE ROLADO EN FRÍO 2MENOS 1 MIN 4 640 m/min 131 6

FABRICANTE DE LATA 2 1 MIN 42000 pza/min 89 20

EMBOTELLADOR 4 DÍAS 1 MIN 51500 pza/min 47 24

CENTRO DE DIST. REGIONAL 0 0 3 DÍAS 8 24

TIENDA LOCAL 0 0 2 DÍAS 5 24

ALMACENAMIENTO EN CASA 3 DÍAS 5 MIN 3 -90

TOTALES 5 MESES 3 HORAS 6 MESES 319 24

NOTAS:(1) INCLUYE TIEMPO DE TRANSPORTACIÓN DEL PASO PREVIO.(2) EL DESPERDICIO ACUMULADO ES EL PORCENTAGE DE LA CANTIDAD DE ALUMINIO ORIGINAL. EL BRINCO EN ELDESPERDICIO EN EL FABRICANTE DE LATA SE DEBE A LA PÉRDIDA DE MATERIAL AL TROQUELAR. LA PÉRDIDA ENEL EMBOTELLADOR SE DEBE AL DAÑO DE LATAS EN LA LLENADORA

FUENTE: LEAN THINKING. J. P. WOMACK, D. T. JONES.



3. FLUJO. Hacer que los pasos remanentes FLUYAN.

KAIKU VS KAIZEN

Redefinir las funciones para hablar de las necesidades reales de los empleados para que el trabajo FLUYA.



4. JALAR. Dejar que el cliente “JALE” el producto.

Departamentos y “batches”

VS.

FLUJO

REDUCCIÓN DE TIEMPO CICLO

REDUCCIÓN DE INVENTARIOS

RAPIDEZ DE FLUJO DE CAJA


Jalar: a través de cuatro eslabonesJalar: a través de cuatro eslabones

PLANTA DE

CROMADO

FABRICANTEDE DEFENSAS

CENTRO DEDISTRIBUCIÓN

DE PARTESREGIONAL

CENTRO DEDISTRIBUCIÓN

LOCAL

REFACCIONARIA

FLUJO DE INFORMACIÓN

FLUJO DE LA PARTE


Nivel de servicio y eficiencia en laNivel de servicio y eficiencia en ladistribución de partesdistribución de partes

TOYOTA USA Y JAPÓN

USA 1994 USA 1996 JAPÓN 1990PARTES DÍAS PARTES DÍAS PARTES DÍAS

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN REGIONAL 50,000 120 65,000 30 60,000 18

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN LOCAL 15,000 9

MINORISTA 4,000 90 6,000 21 40 3

INDICE DE NIVEL DE INVENTARIO 100 33 19

NIVEL DE SERVICIO 98% EN SIETE DÍAS 98% EN UN DÍA 98% EN DOS HORAS

NOTA;TOYOTA USA TIENE ONCE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN REGIONALES QUE SIRVEN A 1400 MINORISTAS; TOYOTA JAPÓN TIENE TREINTA Y TRES CENTROS DE DISTRIBUCIÓN REGIONALES QUE SIRVEN A 273 CD LOCALES QUE A SU VEZ SIRVEN 4700 MINORISTAS. EL INDICE DE NIVEL DE INVENTARIO ES LA SUMA TOTAL DE LOS DÍAS POR EL NÚMERO DE PARTES EN CADA SISTEMA CON USA 1994 IGUAL A 100



5.- PERFECCIÓN. En un sistema esbelto todos pueden ver todo y por lo mismo se pueden descubrir mejores formas para crear valor.


PerfecciónPerfección

"KAIZEN" REPETIDOS EN EL MISMO NÚMERO DE PARTE, FNGP LIGONIER,PLANTA DE INDIANA, 1992-94

FEBRERO ABRIL MAYO NOVIEMBRE ENERO ENERO AGOSTO1992(1) 1992 1992 1992 1993 1994 1995

NUMERO DE ASOCIADOS 21 18 15 12 6 3 3

PARTES / ASOCIADO 55 86 112 140 225 450 600

ESPACIO UTILIZADO m2 230 200 185 166 136 120 120

(1) BASE DE DESEMPEÑO AL INICIO DE LA "INICIATIVA ESBELTA", OPERACIÓN DE TRES TURNOS CON SIETEASOCIADOS POR TURNO.

NOTA: DURANTE ESTE PERÍODO LOS ACCIDENTES CON TIEMPO PERDIDO (REPORTABLES A LA OSHA) Y LOSCOSTOS POR COMPENSACIÓN A LOS TRABAJADORES DECLINARON MÁS DE 92%. EL CAPITAL GASTADO EN EL PERÍODO FUE MENOS DE $1,000 POR UN SISTEMA DE PINTURA EN LÍNEA, DEL TAMAÑO ADECUADO, PARAPERMITIR EL "FLUJO DE UNA SOLA PIEZA".

FUENTE: "LEAN THINKING", WOMACK AND JONES, ED, SIMON AND SCHUSTER.


5 “S”SMEDTPM

JIT

TRABA-JO EN

EQUIPOMEJORACONTI-

NUA

LOTESPEQUE-

ÑOS

INVOLU-CRAR

PROVE-DORES

ORDE-NES

PERFEC-TAS

MULTI-HABILIDA-

DES

CAPACITACIÓN

ZQC

SIXSIGMA

ESTRATEGIAS DE APOYO


Mejora en:

Calidad 90%

Utilización de instalac. 50%

Productividad 40%

Tiempo de entrega 50%

Estandarización 90%

Capacidad de producc. 30%

Principales beneficios que se pueden Principales beneficios que se pueden esperar de la manufactura esbeltaesperar de la manufactura esbelta


Reducciones en:

Inventarios

Costos unitarios

Espacio ocupado

Scrap

Reducir errores “queve el cliente”

90% wip

60%

50 a 60 % global

25%

40%

90%

Las recompensas pueden llegar en meses, incluso en semanas

Nota: WIP: inventario en proceso

Principales beneficios que se pueden Principales beneficios que se pueden esperar de la manufactura esbeltaesperar de la manufactura esbelta


La experiencia mexicanaLa experiencia mexicana(encuesta hecha por “Manufactura”, (encuesta hecha por “Manufactura”, junio 2001)junio 2001)

40% conoce el concepto 44% sabe del TPM 78% conoce de administración de calidad 60% aplica análisis de fallas 50% ha desarrollado ingeniería de proceso


Avance, la experiencia mexicanaAvance, la experiencia mexicana(encuesta hecha por “Manufactura”, (encuesta hecha por “Manufactura”, junio 2001)junio 2001)

9.4% aplica “TPM” 3.1% completó la aplicación del “SMED” 3.1% aplica el “ZQC” 3.1% aplica el “JIT” 3.1% aplica eventos “KAIZEN” para eliminar el

desperdicio


Resultados de primera manoResultados de primera mano

Reducción de consumo de energéticos (de $220 a $ 94 /pza)

Reducción en el uso de carros transportadores (19 a 12) Reducción en “WIP” de 33 a cero Reducción de 50% en uso de mano de obra Aplicación desde fase de cotización


SISTEMAS DE DISTRIBUCIONSISTEMAS DE DISTRIBUCION


SELECCION DE SELECCION DE DISTRIBUIDORES Y DISTRIBUIDORES Y TRANSPORTISTASTRANSPORTISTAS

LAS ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA “LLEGAR AL MERCADO” REQUIEREN INTEGRAR MINORISTAS, MAYORISTAS Y ORGANIZACIONES LOGISTICAS.

PHILIP KOTLER


Canales de distribución alternos para Canales de distribución alternos para bienes de consumo bienes de consumo

Internet


Canales de distribuciónCanales de distribución

La empresa deberá pensar primero en su mercado objetivo y entonces diseñar la cadena de suministro hacia atrás a partir de ese punto. Involucra planear la infraestructura para satisfacer la demanda, entonces controlar el flujo de materiales y productos del origen al punto de uso para satisfacer los requisitos del cliente con utilidad.

Philip Kotler


Seleccionar el de menor costo Seleccionar el de menor costo logístico totallogístico total

M=T+FA+VA+VP

– M= costo logístico total para el sistema seleccionado

– T= costo total de transporte

– FA= costo fijo total de almacén(es)

– VA= costo variable total de almacén(es)

– VP= costo total de ventas perdidas por ineficiencias del sistema


Costo total de transporteCosto total de transporte

Incluye: fletes, costo del inventario en transito, manejos, demoras y almacenaje (si no ha sido considerado en los fijos y variables de almacén).

T=F+CIT+Mn+Dem+Alm


Tipos de transporteTipos de transporte

Avión: alto costo, rapidez entrega Barco: bajo costo, tiempo transito prolongado, manejo

grandes volúmenes Camión: costo medio, control tiempo tránsito,

regulaciones peso y volumen. Piggy back: costo medio, tiempo tránsito mayor que

camión, menor que ferrocarril. Contenedor: flexibilidad volumen / peso Ferrocarril: tarifas bajas, tiempo transito largo, ideal para

grandes pesos y volúmenes Multimodal: flexible, combina la mejor de los demás


De la distribución, el cliente quiereDe la distribución, el cliente quiere

– Ordenes perfectas– Tiempo ciclo reducido y disponibilidad mas rápida de

producto.– Embarques mas pequeños e inventarios reducidos– Mas servicios (JIT, ECR, QR)– Creciente Confiabilidad– Mas información, en tiempo real– Menos riesgo / daño– Alcance global– Costos reducidos


De la distribución: la gerencia quiereDe la distribución: la gerencia quiere

Ordenes perfectas Mas información de costos para soportar análisis ABC Habilidad para administrar inventarios en transito 100% de entregas en tiempo Costos reducidos


Que ofrece / quiere el operador Que ofrece / quiere el operador logistico?logistico?


Criterios de evaluación para Criterios de evaluación para selección de proveedoresselección de proveedores

Experiencia y actitud gerencial. Cultura de reducción de costos y Mejora en nivel de servicio Capacidad financiera, referencias de crédito Sistemas de información y soporte técnico Capacidad en sistemas y posibilidad de interfase

(cliente – proveedor) Apoyo personal calificado


Criterios de evaluación para Criterios de evaluación para selección de proveedoresselección de proveedores

Estado y edad de equipos e infraestructura Localización y rastreo Localizaciones y redes de operación Flexibilidad Facilidad para hacer negocios Referencias y testimoniales Certificaciones, ISO y de otros clientes


CADENA FRIACADENA FRIA


Cadena fríaCadena fría

Es la serie de elementos y actividades necesarios para

garantizar la potencia inmunizante de las vacunas

desde su fabricación hasta la administración de estas a

la población. En su acepción más amplia incluye una

planificación operativa que permita garantizar la calidad

integral de la vacunación, que se denomina “la logística

de los programas de inmunización.”


Aspectos clave Aspectos clave

Tipo de vacunas a transportar Volumen Temperatura ambiente durante el transporte Tiempo máximo de recorrido


Fases de la cadenaFases de la cadena

Fabricación Distribución Almacenamiento Manipulación


Recursos materialesRecursos materiales

Transporte y distribución

– Transporte especializado (Reefers)

– Neveras portátiles

– Cajas isotérmicas (16 a 60 horas)

– Termos portavacunas (4 a 8 horas)

– Registro temperaturas fuera especificación Almacenaje

– Cámara frigorífica con termógrafo

– Refrigerador / Congelador


Normas para el almacenamiento de Normas para el almacenamiento de vacunasvacunas

Ubicación Señalización Control de calidad

– Temperatura de almacenaje

– Actividad de la vacuna

– Congelación de las vacunas

– Caducidad


Monitoreo y aseguramiento de Monitoreo y aseguramiento de calidad en el transportecalidad en el transporte

Los sistemas de localización satelital proporcionan información en tiempo real e histórica:

– Velocidad instantánea y promedio

– Lecturas de tacómetro, frecuencia y oportunidad de cambios de velocidad

– Paradas, lugar y duración

– Alarma en caso de emergencia


……Monitoreo y aseguramiento de Monitoreo y aseguramiento de calidad en el transportecalidad en el transporte

Al recibir las unidades para carga o descarga inspeccionar y comparar contra requisitos:

– Estado general del vehículo

– Estado de llantas, tracto y caja

– Apariencia y estado del operador

– Condiciones de arribo de la mercancía


Administración de la Cadena de Administración de la Cadena de SuministrosSuministros

Las Mejores PrácticasLas Mejores Prácticas

Tomadas del libro escrito por: Blanchard David; Tomadas del libro escrito por: Blanchard David; Supply Chain Management Best Practices; Supply Chain Management Best Practices;

John Wiley & Sons, Inc. John Wiley & Sons, Inc.

20072007


CS, las mejores prácticasCS, las mejores prácticas

Best in class en CS (SC)

comparten tres carácterísticas: Buscan un balanceBuscan un balance. Pueden no ser las mejores en

cada categoría, pero son consistentemente buenas en todas.

Incrementan la visibilidad de la demanda. Incrementan la visibilidad de la demanda. La clave para un alto nivel de ordenes perfectas es tener un alto nivel de asertividad en el pronóstico.

Aislan los costos altos.Aislan los costos altos. Saben en donde están sus costos y porqué. Ahí enfocan sus inversiones y mejores prácticas.



Requiere el compromiso de los más altos niveles de la organización.

Lee Scott de Wal-Mart fué director de lógistica.

Empresas que cuentan con el compromiso de su alta dirección, hacia CS, reportan el doble de ahorros (de las que no).

Toma dinero, pero también tiempo, talento, energía, concentración y compromiso



Hyundai. Diez años de garantía. Tres CEDI en USA. “Visibilidad en cada punto importante desde Korea hasta sus CEDI en USA”

Dow Corning Corp. Productos base silicon. 60,000 SKU. De 95% MTS a MTO. Productos disponibles vía Web. Clave reducción de inventarios. Relocalización plantas? Fuentes de abastecimiento?



Land O´ Lakes, Inc. 25,000 to 30,000 FTL/año. Eliminó al 3PL ($10 a $15/FTL). Red de colaboración fletes. $2MM a $3MM redn costos.

Lucent Technologies. Cargó $1Bn por inventarios obsoletos. Creo la división de SCN (Redes) en 2001. Redujo inventario en mano de $7 Bn a menos de $3 Bn en 2002 y a $1 Bn en 2003. Cerró 400 plantas, redujo el número de proveedores de 3,000 a menos de 1,500. Reduja gastos en efectivo de $2.2 Bn a menos de $130 M/Trimestre.



Lucent Technologies. “Zero letency”, ha reducido almacenes de 200 a 15. Ha reducido su tiempo ciclo de cotización a efectivo en 50% y su costo logístico en 20%.


¿SE PUEDE ELEGIR AL CLIENTE?


¿JIT Y CROSS DOCK EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA?

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