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GESTIÓN DE CALIDAD

Wilfredo Giraldo [email protected]

Maestría de Ingeniería Industrial

Reflexiones Iniciales

El mito:

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La realidad:



Los años siguientes:


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3

En el Perú venimos experimentando mas de una década de

crecimiento constante…

Impulsado por diversos sectores Económicos …

Manufactura Comercio Financiero Construcción Minería Turismo y

hotelería

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

4.5%

6.4%

8.0% 9.0%

9.8%

0.9%

8.8%

6.9% 6.3%

Tasa de Crecimiento PBI Anual (%)

Fuente Index Mundi


Que ha generando un crecimiento, de manera no planificada

(efecto de inercia), de empresas proveedoras, principalmente

PYME´s, que se manifiesta en …….

Mayores

Ventas

Más

Clientes Mayor Capital e

Inversión

Más

Personal

Incremento

de Créditos

Si bien las empresas crecen, el riesgo para su sostenibilidad

también aumenta…….


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y los problemas de gestión pueden también ser mayores…

Baja productividad

Disconformidad de los clientes

Rotación de

personal

Incremento de costos de producción

Incremento de las diversas formas de deserción de

clientes Pérdida de know how

Nuevas fuentes de Ingresos alternativos

Problemas de calidad. Disminución de las ventas Mayores costos por tiempos

de adaptación Adquisición de nuevos

conocimientos

Mayores mermas y reprocesos

Mayores reclamos

Problemas de calidad Mejora de

los niveles de gestión

Menor utilización de la capacidad instalada

Deterioro de la imagen empresarial

Mayor inversión en capacitación

Ingreso a nuevos mercados

Incumplimiento de pedidos

Pérdida de participación de mercado.

Dependencia de personal experto en algunas

actividades.

Desarrollo de nuevos productos

Pérdida de Oportunidades


Por otro lado si bien a nuestro país se le reconoce su creciendo en diversos estudios sobre competitividad ………

El Perú mantiene su posición en el ranking mundial de competitividad (puesto 61 de 148 naciones.)

El Perú se ubicó en el puesto 36 de 183 países según el Ranking Doing Business 2012, (Banco Mundial)


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Y la crisis financiera no nos ha afectado como a otro paises a nivel mundial…


.. debemos reflexionar sobre algunos temas que desatacan la necesidad de mejorar la rentabilidad…

De acuerdo con el WEF, el Perú está en el segundo de tres estadios de desarrollo: es decir, sigue compitiendo por eficiencia. El desafío que enfrenta ahora es acceder al tercer peldaño, que es el de innovación, mientras que sus debilidades continúan siendo innovación, instituciones y salud., además Hemos retrocedido en Sofisticación empresarial (68 al 74)

“En los últimos años se han generado inversiones y una serie de gastos asociados a mantener el crecimiento pero no necesariamente óptimos” Lino Abraham, Socio de McKinzey, Semana Econòmica

“Costos de calidad no identificados son pasados por alto o simplemente no son identificados porque los sistemas de contabilidad no están diseñados para hacer esto evidente“. Wood (2013)


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.. además si revisamos las conclusiones del estudio realizado por IBM, entrevistando a más de 1.500 CEO´s de todo el mundo….

Las empresas con mejor rendimiento gestionan la

complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios.

Se espera que la complejidad actual no haga más que

aumentar y más de la mitad de los CEOs mencionan la

necesidad de mejora su capacidad para gestionarla.

La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante.

Las organizaciones de mayor éxito crean productos y

servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran

en sus procesos básicos. Realizado entre Setiembre de 2009 y Enero 2010


Siendo necesario analizar las diversas fuerzas que impactan a las organizaciones para asegurar la rentabilidad y sostenibilidad………

Fuente: The IBM Global CEO Study 2012


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Desarrollar investigaciones que abran nuevos frentes de análisis que

ayuden a mejorar la gestión empresarial………………..

…ante este escenario, los retos se centran en ...

Comprender y adaptar modelos de gestión ……………….



Enfoques de Gestión

“recopilan e integran los principios y fundamentos estratégicos de las mejores prácticas de gestión”

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CONTROL DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION INTEGRAL DE CALIDAD

EXCELENCIA EN CALIDAD

INSPECCION

PREVENCION

Modelos de Calidad

Años 60

Años 70

Años 80

6

Evolución de Enfoques de Gestión


Cambio = ƒ (I x M x E)


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El nuevo concepto de calidad:

• Se basa en la prevención de fallas y defectos.

• Busca la excelencia.

• Actúa en cada uno de los procesos de producción.

• Aumenta la productividad y la calidad.

• Considera explícitamente los requerimientos del CLIENTE.


Calidad: Clave de la Competitividad

Más Competitividad

Mayor Productividad

Mejor uso de

los recursos

Mejor Calidad

Productos

satisfacen a

los clientes

Mejores procesos

Mejores diseños

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Concepto de Calidad

Incrementar las ventas

Calidad Reducir el Churn de Clientes

(Tasa de deserción)

Satisfacción

del cliente Resultados

del negocio


Desperdicio Retrabajo

Inspección Garantía

Rechazos

Fácilmente identificable, pero es únicamente la PUNTA DEL ICEBERG.

Oportunidades Perdidas

Ventas Perdidas

Entregas Tarde

Cambios de órdenes de diseño

Tiempos de ciclos largos

Costos de

distribución

Exceso de inventario (menos obvios)

Pérdida de Lealtad del Cliente

Más ajustes

Valor del Dinero en el Tiempo

Ubicación del Capital

de Trabajo

Ordenes / Planeación

de Material excesivo

Recuperación del

Producto

Costos de Garantía

Juicios

5-8%

Fuentes de Mala Calidad

15-25%

Devoluciones

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66.807 3

NA

6.21

0 4

23

3 5

3,4 6

PPM Sigma Costos de calidad

(% de ventas)

308,700 2 (No competitivo)

24 a 40%

1 a 5 %

5 a 15%

15 a 25% (Industria promedio)

(Clase Mundial)

Costo de la mala calidad


La calidad cuesta dinero, pero la No Calidad es más cara. Los costes de la No Calidad suponen la diferencia entre lo que cuesta el producto o servicio y lo que costaría si el mismo producto se hiciera sin ningún defecto.

Costos de Inspección Costos internos Costos externos

Derivado de actividades

diseñadas para prevenir la

mala calidad y los defectos

antes de que lleguen al cliente

(auditorías, inspecciones, etc)

Repaciones y deshechos de

los productos detectados

como defectuosos

Derivados de reclamos,

devoluciones, descuentas,

multas,etc


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“Unfortunately, significant chunks of quality cost are often overlooked or unrecognized simply because most accounting systems are not design to identify them” ……… Wood, Douglas C. (2013)



Pérdida

Ingresos

Opción 1.

Desperdicio

Costo de

hacer las

cosas bien

Hacer Nada

Opción 2.

Utilidad

Desperdicio

Costo de

hacer las

cosas bien

Esfuerzo

en la

mejora

continua Desperdicio

Costo de

hacer las

cosas bien

Estado Actual

Utilidad

Costo

Total

Ingresos

Cuando las fuerzas de mercado y

la competencia reducen precios Precio

El Mejoramiento Continuo

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• Es una filosofía

utilizada para lograr el

crecimiento sostenido

de la organización.

• El término japonés que

lo describe es KAIZEN

KAIZEN 改善

El Mejoramiento Continuo


Métricas de Rendimiento

FTY (First Throughput Yield)- Indice de primera pasada

Rendimiento de una etapa del proceso

1500 unidades

de entrada

1477 unidades

de salida

unidades defectuosas = 23 FTY = 0,985

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RTY (Rolled Throughput Yield)- Indice general de rendimiento

Rendimiento combinado de un proceso compuesto por varias etapas

1500 unidades

de entrada

Rendimiento

0,98

Rendimiento

0,99

Rendimiento

0,97

1411 unidades

de salida

Reproceso

30 unidades

Reproceso

15 unidades

Reproceso

44 unidades

1470

unidades

1455

unidades 1411

unidades

FTY 1 FTY 2 FTY 3

RTY

RTY = FTY1 x FTY2 x FTY3

RTY = 0,98 x 0,99 x 0,97 = 0,94

Métricas de Rendimiento


• En un proceso compuesto por tres etapas, deberá obtener 10 unidades buenas • Su materia prima son 52 tarjetas de naipes (c/u tiene un costo de 50 soles) • El proceso consiste en dejar caer una tarjeta a la vez desde la cintura del operador (manteniendo las rodillas rectas) hacia los círculos plásticos en el piso • Si la totalidad de la tarjeta cae dentro del círculo, la tarjeta es buena y debe continuar a la siguiente etapa, de no ser así debe regresar a la primera etapa (reproceso que tiene un costo de 20 soles) • Se les pide:

• Tiempo total para producir 10 unidades buenas • # de defectos • # de buenas en c/u de los pasos del proceso • FTY de c/etapa • RTY •Estimado de costo de mala calidad

Ejercicio: Calcular el rendimiento del proceso

Etapa

1

Etapa

2

Etapa

3 10 unidades buenas

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A P

V H

ACTUAL

OBJETIVO

El Ciclo de Mejoramiento

CONCIENCIA DE CALIDAD

La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.


¿Qué hacer.....?

Si hacemos....

lo que siempre hemos

hecho,

No llegaremos más allá.... de donde siempre hemos estado

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADOS EN LA NORMA ISO

9001:2008


DEFINICIÓN DE CALIDAD

El concepto de calidad ha evolucionado mucho a través de la historia hasta llegar a

lo que hoy conocemos como calidad. Algunas definiciones de la misma son:

“Cumplimiento de las especificaciones” Crosby.

“Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o

cosas”. Academia Española

“Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y

valora”. Ducker.

“Grado en el que un conjunto de características inherente cumple con los

requisitos”. ISO 9000.

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OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

Satisfacción del cliente.

Obtención de nuevos clientes.

Organización sistemática de la empresa (Gestión por procesos).

Mejora continua.

Emular o diferenciarse de la competencia.

Reducir costes de no calidad.

Requisito de las administraciones públicas.

Exigencias de grupo (Multinacional).


ORGANIZACIÓN. NIVELES

“Parte enfocada al establecimiento de los objetivos de calidad y especificación de los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir los objetivos de la calidad”.

“Algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad”.

“Intenciones globales y orientación de una organización, relativas a la calidad. Proviene de la alta dirección”.

Para aplicar este concepto es necesario que la organización defina y aporte los recursos necesarios para desarrollar el SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

“Sistema para establecer la política y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos”.

“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Calidad

Sistema de Gestión de Calidad

Política de Calidad

Objetivos de Calidad

Planificación de la Calidad

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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA

GESTIÓN DE CALIDAD

Organización orientada al cliente.

Liderazgo.

Implicación del personal.

Enfoque por procesos.

Dirección basada en sistemas.

Mejora continua.

Toma de decisión basada en datos.

Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.


NORMA ISO 9001

¿ Qué es la ISO?

La ISO (International Standarization Organization) es la entidad

internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo.

Creada en 1947 con sede en Ginebra, es una federación de

organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de

normalización que actúan de delegadas en cada país, como por

ejemplo: AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en Alemania,

etc. con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó

para dar más eficacia a las normas nacionales.

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NORMA ISO 9001

¿ Qué funciones cumple la norma ISO 9001?

• Establece los REQUISITOS MÍNIMOS exigidos a una organización para

implantar un Sistema de Gestión de Calidad.

• Describe QUÉ debe hacerse para implantar un Sistema de Gestión de

Calidad, no el CÓMO.

• Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y controlados.

• Se orientan a los procesos y a su funcionamiento.

• Se refieren a CÓMO la organización hace su trabajo y no directamente al resultado de su trabajo

Establecida en 1987

Más de 500000 organizaciones

certificadas en el mundo.

Estándar para la gestión de la calidad más usado

en el mundo


MEJORA CONTINUA

FILOSOFÍA NORMA ISO 9001:2008

Identificar las necesidades y expectativas del cliente.

Convertirlas en requisitos.

Alcanzar los requisitos y satisfacer al cliente.

La finalidad es que se concentre la atención en el resultado de cada uno de los procesos en lugar de en las tareas (indicadores).

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

ENFOQUE BASADO EN LOS

PROCESOS

ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL

CLIENTE

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FILOSOFÍA NORMA ISO 9001:2008


DOCUMENTACIÓN DEL SGC

Manual de

calidad

Procedimientos

documentados

Instrucciones de trabajo

Registros de calidad

Qué debe hacerse

Cómo sucede

Cómo debe hacerse

Qué se hizo

Describe el SGC de

acuerdo con la política y

objetivos de calidad

Secuencia de la

transformación de los

insumos en productos y

servicios

Describe las actividades

para implementar los

elementos del SGC

Evidencia Objetiva

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POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

Intenciones globales y orientación de una organización, relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Debe ser conocida por todo el personal de la empresa.

Proporciona un marco de referencia para revisar y establecer los objetivos de la calidad anuales.

.

Deben ser alcanzables en fecha y en cantidad,

ya que de lo contrario pueden producir un

efecto desmotivador en el equipo de trabajo.

Deben indicar claramente:

la definición y cuantificación del objetivo,

los responsables de alcanzarlos,

los recursos asignados y

el plazo previsto.

POLÍTICA DE

CALIDAD

OBJETIVOS DE

CALIDAD


MANUAL DE CALIDAD

Documento que formaliza la política de la organización relativa a la gestión de

la calidad, definiendo las normas y procedimientos operativos de referencia, los

objetivos de calidad y el sistema de responsabilidad. Debe incluir:

Alcance del sistema de gestión de calidad.

La política de calidad

Los objetivos de calidad

Las responsabilidades

Las disposiciones para revisar, actualizar y controlar el manual

Los procedimientos documentados establecidos o referencia

a los mismos para el sistema de gestión

La descripción de la interacción entre los procesos

(Mapa de procesos).

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PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS

Conjunto de documentos que incumbe a todas las funciones de la organización

y en los que se define cómo debe funcionar cada actividad relacionada con la

Calidad. Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad

EL OBJETO de la actividad.

EL ALCANCE de la misma.

EL DESARROLLO de las actividades.

CONTROL y REGISTROS

QUE debe hacerse.

QUIEN DEBE hacerlo.

CUANDO, DONDE y COMO se debe llevar a cabo.

MATERIALES, EQUIPOS E INSTRUMENTOS que

deben utilizarse.

COMO debe CONTROLARSE Y REGISTRARSE

Contiene

Responde a:


INSTRUCCIONES DE TRABAJO Y REGISTROS

Instrucciones de trabajo

Registros

Describen las operaciones que hay que realizar en cada proceso o en cada puesto de trabajo

Constituyen la base de la comprobación de la correcta implantación del sistema de gestión de calidad, proporcionando una evidencia objetiva de las actividades realizadas o de resultados obtenidos

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ESTRUCTURA NORMA ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2000 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los

cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la

empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los

capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los

requisitos para la implantación del sistema de calidad. Estos capítulos son:

Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.

1.1 Generalidades .

1.2 Reducción en el alcance.

2 Normativas de referencia.

3 Términos y definiciones.

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Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos

para gestionar la documentación.

4.1 Requisitos generales.

4.2 Requisitos de documentación.

Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe

cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política,

asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar

objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.

5.1 Requisitos generales. 5.2 Requisitos del cliente.

5.3 Política de calidad. 5.4 Planeación.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.6 Revisión gerencial.



Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.


6.2 Recursos humanos.

6.3 Infraestructura.

6.4 Ambiente de trabajo.

Cap.7 Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.

7.1 Planeación de la realización del producto y/o servicio.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.

7.3 Diseño y desarrollo.

7.4 Compras.

7.5 Operaciones de producción y servicio.

7.6 Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo.


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Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los

procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en

consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la

organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.

El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin

descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los

requisitos.


8.2 Seguimiento y medición.

8.3 Control de producto no conforme.

8.4 Análisis de los datos para mejorar el desempeño.

8.5 Mejora.



PROCESO DE OBTENCIÓN

DE CERTIFICACIÓN ISO 9001

1. Realización de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.

2. Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.

3. Formación interna.

4. Auditorias internas.

5. Elección del Organismo Certificador.

6. Revisión de la documentación por el Organismo Certificador.

7. Auditoría del Sistema.

8. Solución de las posibles no conformidades.

9. Entregado del certificado ISO 9001.

10. Revisión Anual.

11. Tercer año: RENOVACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN.

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BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN

Uso del proceso de evaluación como una herramienta para mejorar las

operaciones.

Uso de la certificación como un elemento de marketing para demostrar el

compromiso de la empresa con la calidad.

Acceso a ciertos mercados que requieren sistemas de calidad certificados.

Maximiza la eficiencia global de la empresa.


Modelo Servicios y Beneficios

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VINCULACIÓN DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad

Marketing relacional y programas

de fidelización

Rentabilización

de clientes

SATISFACCIÓN DE CLIENTES

INCREMENTO DEL VALOR

POR ESFUERZO DE LOS

CLIENTES

Gestión

de intangibles

VINCULACIÓN DE EMPLEADOS

SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS

Aumento de

las contribuciones

de los empleados

SALARIO EMOCIONAL

Nuevos

clientes

Liderazgo

para la creación

de entornos

de alto

rendimiento

Recuperación

de descontentos

Prescriptores

y canal

Procesos

mejora

continua

Gestión de proveedores

La Revitalización de los Negocios


¿Por qué gestionar la satisfacción?

INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEMAS STAKEHOLDERS

INCREMENTAR LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Y DEMAS STAKEHOLDERS

INCREMENTAR LA FIDELIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS

INCREMENTAR

LA

RENTABILIDAD

POR...

INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Clientes y demas

stakeholders

Ventas de Repetición

Ventas Cruzadas

Referencias

Aceptación de

un mayor

precio

Costos de adquisición

Costos de servir

Empleados

Productividad

Mejora de

Procesos

Gestión de

Conocimiento

Ambiente

interno

Trato a los

clientes

Costos de

formación y

selección

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Relación entre la satisfacción empleados y clientes


Herramientas para la Mejora

Continua

CRECIMIENTO


14/10/2013

29



Continua

CRECIMIENTO

Rentabilidad




Continua

CRECIMIENTO

Rentabilidad

Nuevos

clientes

Prescriptores

y canal


14/10/2013

30



Continua

VINCULACIÓN

DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad


de fidelización

Nuevos

clientes

Prescriptores

y canal

Rentabilización

de clientes



ventas repetición

ventas cruzadas

referencias

sobreprecio

costes adquisición clientes

costes de servir

Fuente: HBS Service Interest Group

Rentabilización clientes

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31


Tasa de

Deserción

clientes ( t t + 1 ) 1 -

clientes t

Tasa de Deserción

=


Indicadores de fidelización

Retención

Novedad

Frecuencia

Antigüedad

Cantidad

Referencias

Porcentaje de clientes que son fieles

porque están satisfechos (retenidos)

Tiempo desde última venta / contacto

Tiempo entre dos ventas / contactos

Fecha inicio

Pedido medio por período

Porcentaje de clientes que vienen por

referencias de otros clientes/amigos y

familiares


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Relación entre Vida media y Tasas de retención

TASAS DE RETENCIÓN

VIDA MEDIA

CLIENTE (años)

50 60 70 80 90 100 %

20

15

10

5

0 2 años

3 años

4 años

5 años

10 años

20 años

FUENTE: The Loyalty Effect, F. F. Reichheld, Bain & Co., Inc., HBS School Press



Continua

VINCULACIÓN

DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad


de fidelización

Rentabilización

de clientes

SATISFACCIÓN

DE CLIENTES

Nuevos

clientes

Recuperación

de descontentos

Prescriptores

y canal


14/10/2013

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Muy

Insatisfecho

Algo

Insatisfecho

Indiferente Algo

Satisfecho

Muy

Satisfecho

8,5%

17,8% 16,7%

12,7%

44,3%

Satisfacción = Percepciones – Expectativas >0

( Experiencias ) ( Lo que espera )

Satisfacción de Clientes



Retención

Satisfacción

¿Es sana nuestra cartera de clientes?

R A

T M No

Sí

No Sí

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Evaluación •Cuestionarios, puntuaciones, escalas

Información de retorno • Comentarios, quejas, sugerencias

Información de las operaciones • Personal primera línea, MBWA

Participación en la estrategia • Desarrollo productos, definición de

mercados, selección de empleados

Escuchar a los clientes


Investigación cualitativa • Encuestas, focus groups, entrevistas



Continua

VINCULACIÓN

DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad


de fidelización

Rentabilización

de clientes

SATISFACCIÓN

DE CLIENTES

Gestión

de intangibles

Nuevos

clientes

Recuperación

de descontentos

Prescriptores

y canal



POR ESFUERZO

DE LOS CLIENTES

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Valor por esfuerzo

Valor percibido

= Precio + Incomodidades + Inseguridades

(prestaciones+ feeling)

Valor por Esfuerzo: Clientes


Contacto 4 Contacto 2 Contacto 3

Asegurar la Calidad en la Cadena de Contacto

Analizar cómo se puede crear valor en cada uno de esos contactos y como evitar

que se destruya valor

Contacto 1

Cadena de Contacto: Momentos de Verdad


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Dimensiones del Servicio

Elementos Tangibles

Fiabilidad

Capacidad de Respuesta

Profesionalismo

Cortesía

Credibilidad

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación

Comprensión del Cliente

Las Dimensiones del Servicio



Elementos Tangibles

Son los distintos aspectos referidos a la apariencia física, a los equipos, al personal y a los materiales de comunicación

Fiabilidad


Profesionalismo

Cortesía

Ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

Disposición a ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido

Poseer destrezas requeridas y de los conocimientos de la ejecución del servicio

Es la atención, consideración, respeto y amabilidad del personal en contacto



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Credibilidad Veracidad y honestidad en el servicio que se provee (precios, deudas, etc)

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación


Inexistencia de peligros, riesgos y dudas en el servicio

Se refiere a que sea accesible para el cliente y fácil de contactar

Mantener informados a los clientes utilizando un lenguaje entendible y escucharlo

Es hacer el esfuerzo por conocer a los clientes y sus necesidades.





Continua

VINCULACIÓN

DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad


de fidelización

Rentabilización

de clientes

SATISFACCIÓN

DE CLIENTES

Gestión

de intangibles

VINCULACIÓN

DE EMPLEADOS

Aumento de

las contribuciones

de los empleados

Nuevos

clientes

Recuperación

de descontentos

Prescriptores

y canal



POR ESFUERZO

DE LOS CLIENTES

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C = (TN + TA) * A

Vinculación de Empleados


Los conectores de la fidelización de empleados

con la contribución a la empresa

THE LOYALTY EFFECT, Frederick F. Reichheld, Bain & Company, Inc. (Harvard School Press)

Año

Contribución anual a la empresa

Procesos de referencia empleados

Procesos de referencia clientes

Retención clientes

Selección clientes

Eficacia

Formación

Selección

0 1 2 3 4 5 6 7

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39


VINCULACIÓN

DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad


de fidelización

Rentabilización

de clientes

SATISFACCIÓN

DE CLIENTES

Gestión

de intangibles

VINCULACIÓN

DE EMPLEADOS

SATISFACCIÓN

DE EMPLEADOS Aumento de

las contribuciones

de los empleados

Nuevos

clientes

Recuperación

de descontentos

Prescriptores

y canal

Procesos

mejora

contínua



POR ESFUERZO

DE LOS CLIENTES



Satisfacción

Retención

T R

M A Sí

No

No Sí

¿Qué cartera de empleados tengo?

14/10/2013

40


Muy

Insatisfecho

Algo

Insatisfecho

Indiferente Algo

Satisfecho

Muy

Satisfecho

5,5%

20,8%

27,2%

2,0%

44,5%

Satisfacción = Percepciones – Expectativas >0

( Experiencias ) ( Lo que espera )

Satisfacción de Empleados


VALOR POR ESFUERZO DE LOS EMPLEADOS

VALOR PERCIBIDO

= ( mental + físico )

( ) M 1 + M 2 + M 3

M1: trueque ; M2: artista ; M3: buen samaritano

ESFUERZO

Valor por esfuerzo: empleados

14/10/2013

41



Continua

VINCULACIÓN

DE CLIENTES

CRECIMIENTO

Rentabilidad


de fidelización

Rentabilización

de clientes

SATISFACCIÓ

N

DE CLIENTES


POR ESFUERZO

DE LOS CLIENTES

Gestión

de intangibles

VINCULACIÓN

DE EMPLEADOS

SATISFACCIÓN

DE EMPLEADOS Aumento de

las contribuciones

de los empleados

SALARIO

EMOCIONAL

Nuevos

clientes

Liderazgo

para la creación

de entornos

de alto

rendimiento

Recuperación

de descontentos

Prescriptores

y canal

Procesos

mejora

contínua




Continua

Lean Six Sigma

14/10/2013

42


“Estamos en el quinto año de trabajos con Six Sigma, y estos han generado más de $2,000 millones en beneficios en 1999, con proyecciones aún mayores para esta década”.

“Comenzamos a implementar Six Sigma a

principios de 1998. De los 250 proyectos

implementados, 31 fueron finalizados a

fines de 1999.Estos 31 proyectos han

generado ahorros anuales de $10.4

millones, o $334,000 por proyecto.”

“Seis Sigma se ha consolidado después

de 3 años de funcionamiento. Este

modelo de mejora de procesos y

actividades ha conseguido un ahorro para

Telefónica de España de más de 93

millones de euros, a través de la

implementación de 178 proyectos.”

Algunas experiencias de éxito

C. Alierta

CEO Grupo Telefonica

Kenneth I. Chenault,

President American Express

J. Welch

Past CEO, General Electric

Du Pont

Ford

Dow Química

Sherwin Williams

Toshiba

Texas Instruments

Coca Cola

Allied Signal

Nokia

L6 s


Límite máximo Límite mínimo

Distribución Normal

Centrada

+5s +6s +4s +3s +2s +1s -5s -6s -4s -3s -2s -1s X Especificación Límite Porcentaje Ppmm defectuosos

1s

2s

3s

4s

5s

6s

68.27

95.45

99.73

99.9937

99.999943

99.9999998

317300

45500

2700

63

0.57

0.002

Proceso Six Sigma

L6 s

¿Qué es Six Sigma?

14/10/2013

43


¿Qué es Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma es una filosofía de trabajo, una métrica y una meta.

Filosofía de trabajo: significa mejoramiento continuo de procesos y

productos a través de una metodología que combina herramientas

estadísticas y optimización de procesos.

Métrica: representa una manera de medir el desempeño de un proceso

en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.

Meta: busca lograr niveles de calidad de clase mundial de 99.9997%

(3.4 p.p.m. de oportunidades de productos o servicios defectuosos ).

L6 s


“Lean Six Sigma es una estrategia de negocios que emplea una

metodología que busca reducir la variabilidad de los procesos y minimizar

errores, con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente y obtener

beneficios económicos en la Empresa...”

Satisfacción

del cliente Resultados

del negocio

Significado de Lean Six Sigma

L6 s

14/10/2013

44


Atención

Calidad

Entrega

Servicio

Tiempo de

respuesta

Precio

CTQ Cantidad

CTQ: Critical to Quality

Foco en el Cliente

Atributo

específico

L6 s


• No hay dos productos exactamente iguales.

• En los procesos se incluyen muchas fuentes de variación incluso cuando se

desarrolla de forma prevista.

• No hay manera de eliminar totalmente la variación en los procesos.

• Se busca la manera de minimizarlas.

Estas se presentan en las 6 M’s:

• Mano de Obra

• Medio Ambiente

• Materiales

• Métodos

• Máquinas

• Mediciones

Orientación de Lean Six Sigma: reducción de variación

L6 s

14/10/2013

45


Características del servicio o producto


B B: El proceso posee un

aceptable nivel de variación

pero está centralizado en un

punto objetivo inapropiado

A

A: El proceso está

centralizado en un nivel

apropiado, pero posee un

nivel de variación inaceptable

Frecuencia

C

Distribución objetivo

L6 s

Orientación de Lean Six Sigma: reducción de variación


¿Qué es un defecto? Cualquier característica del producto o servicio que no cumpla con las expectativas

del cliente Ej:

Entrega tardía del producto

Facturas con datos equivocados

Rodaje con diámetro fuera de especificaciones, etc

L6 s

14/10/2013

46


-2s

m

+2s

LSE

LIE

-3s

+3s

-4s

+4s

-5s

+5s

-6s

+6s

Con Lean Six Sigma se reducen drásticamente los defectos de calidad, producidos por las variaciones de los procesos, hasta un límite de tan sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades, mejorando a la vez la satisfacción de los clientes y los resultados económicos

3.4 230 6,210 66,800 308,000

Defectos por millón de

oportunidades

Reducción de Defectos con Lean Six Sigma


66.807 3 --

6.210 4 10,8 veces

233 5 26,7 veces

3,4 6 68,5 veces

PPM Sigma Mejora

Partes por Millón

Reducción de Defectos con Lean Six Sigma

14/10/2013

47


Distribución Normal Es comúnmente la más usada para el análisis estadístico de procesos.

Distribución de datos continuos que se utiliza para reflejar la distribución

de variables con medidas divisibles infinitamente.

Las observaciones en los extremos tiene baja frecuencia, mientras que

las cercanas al centro se presentan con mayor frecuencia.

Características:

• Eje de Simetría ubicado en el

Promedio (m) que es igual a la

Mediana.

• Distancia entre el Eje de Simetría y

el punto de inflexión es igual a s.

• El Promedio y la Desviación

Estándar son independientes.

• El área debajo de la curva es igual

a 1 (100% de las observaciones).

m = X

Area = 1

s

Mediana

Punto de

Inflexión



Continua



Centrada

+5s +6s +4s +3s +2s +1s -5s -6s -4s -3s -2s -1s X Especificación Límite Porcentaje Ppmm defectuosos

1s

2s

3s

4s

5s

6s

68.27

95.45

99.73

99.9937

99.999943

99.9999998

317300

45500

2700

63

0.57

0.002


14/10/2013

48



Continua

Límite máximo Límite mínimo Distribución Normal

+5s +6s +4s +3s +2s +1s -5s -6s -4s -3s -2s -1s X

-1.5 s +1.5 s

Especificación Límite Porcentaje Ppmm defectuosos

1s

2s

3s

4s

5s

6s

30.23

69.13

93.32

99.3790

9997670

99.999660

697700

308700

66810

6210

233

3.4

Descentralización

de 1,5 s a partir de

la especificación

nominal




Continua


De acuerdo al nivel de Sigma, responda a lo siguiente:

Cuál es la probabilidad que un

avión se accidente si opera a un

nivel de 3 sigma

a) 99,38% b) 93,33%

c) 6,68% d) 0,62%

3 s 93,32% (rendimiento a largo plazo)



Cuál sería la probabilidad si opera

a un nivel de 6 sigma

a) 99,.99966% b) 93,38%

c) 0,62% d)

0,00034%

14/10/2013

49


Métricas de Seis Sigma

DPU (defectos por unidad)

DPU = Número de defectos

Número de Unidades

Ejemplo:

• 38 defectos en 430 ordenes de venta

DPU = 38

430 = 0,0883 DPU

• 54 defectos en 680 muebles

DPU = 54

680 = 0,079 DPU


DPO (defectos por oportunidad)

Ejemplo:

• 38 defectos en 430 órdenes de venta, 8 oportunidades de defecto

por órden

DPO = Número de defectos

Número de Unidades x Número de oportunidades

DPO = 38

430 X 8 = 0,011 DPO

• 54 defectos en 680 muebles, 15 oportunidades de defecto por

mueble

DPO = 54

680 X 15 = 0,00529 DPO

L6 s

14/10/2013

50


DPMO (defectos por millón de oportunidades)

DPMO = 10 6 x DPO

Ejemplo: Entrega de un producto por delivery

Defecto: llegue despues de 15 min

Resultado: 15 entregas tardías

Número de unidades despachadas: 2300

Número de Oportunidades de defecto 1

Número de unidades procesadas 2300

Número total de defectos 15

DPMO 6521,7

SIGMA DEL PROCESO 3,98 L6 s


Ejemplo: proceso de facturación

50 campos en cada factura

Defecto: dato omitido, errado, incompleto (3)

Resultado: 160 defectos

Número de unidades procesadas: 1 000 000

Número de Oportunidades de defecto 150

Número de unidades procesadas 100000

Número total de defectos 160

DPMO 10,667

SIGMA DEL PROCESO 5,15

L6 s

Métricas de Seis Sigma

14/10/2013

51


Elementos

Entradas

Salidas

Transformación

Y = f ( x1, x2, x3, …….etc)

Personas

Materiales

Equipos

Información

Documentos

Medición

Medio ambiente, etc.

Productos

Servicios

Facturas

Montajes, etc

X1, x2, x3,…..,xn

Y´s

Cliente

x controlables

x incontrolables

Un proceso es una serie de actividades relacionadas que transforman un

conjunto de entradas en un conjunto de salidas

Enfoque de Procesos


Admin. Ventas Soporte

Función A Función B Función C

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Productos Servicios

Clientes

Mercado

Enfoque de Procesos

Visiòn funcional vs.Visiòn por procesos

14/10/2013

52


Procesos, sub-procesos y actividades

Los procesos son más complejos cuanto más compleja es la organización.

Por eso, para analizarlos es preciso establecer sub-procesos acotados, más

manejables.

Proceso Crítico

(Marco Integral)

Proceso Acotado

(sub-proceso)

Actividades L6 s


Los 5 pasos del modelo DMAMC

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Etapas de la metodología L6S

L6 s

14/10/2013

53


¿Cuál es el

proceso a

mejorar?

¿Quién es su

cliente?

¿Cuál es el

“output” del

proceso?

¿Cuáles son las

etapas del

proceso?

¿Qué es

“defecto” para un

producto?

¿Cuáles son las

expectativas de

los clientes?

Definir

¿Cómo medir con

los indicadores?

¿Cuál es el valor

de los defectos?

¿Cuántos sigmas

tiene el proceso?

¿Cuál es el costo

de la no-calidad?

¿Cuál es el

retorno

económico

preliminar del

proyecto?

Medir

¿Cuáles son las

causas raíces de

la mala

performance?

¿Cómo

verificamos las

causas del

problema?

¿Cuáles son las

variables de

entrada que más

afectan las

variables de

salida?

Analizar

¿Cómo

seleccionar

soluciones?

¿Cómo validar

soluciones?

¿Cómo optimizar

el proceso?

¿Qué pruebas y

planes pilotos se

requieren?

Mejorar

¿Cómo mantener

los logros?

¿Cómo mantener

las variables de

entrada

controladas en

los límites

especificados?

¿Cómo evitar que

ellas salgan de

control

nuevamente?

Controlar

Etapas de la metodología

L6 s


Selección del Proyecto

Por dónde quiere

que empecemos

L6 s

14/10/2013

54


Lista de proyectos potenciales (proyectos estratégicos, resultados

Insatisfactorios, reclamos o quejas, etc.) |

Lista de proyectos Seis Sigma (Crónicos, medibles, manejables

con posibilidades de éxito y significativos)

Proyectos priorizados (Impacto, grado de urgencia, riesgo y

resistencia)

Proyectos seleccionados (alineados a la estrategia de la empresa,

distribución geográfica, etc.)

Identificación y Selección de Proyectos

L6 s


Desperdicio Retrabajo

Inspección Garantía

Rechazos

Fácilmente identificable, pero es únicamente la PUNTA DEL ICEBERG.

Oportunidades Perdidas

Ventas Perdidas

Entregas Tarde

Cambios de órdenes de diseño

Tiempos de ciclos largos

Costos de

distribución

Exceso de inventario (menos obvios)

Pérdida de Lealtad del Cliente

Más ajustes

Valor del Dinero en el Tiempo

Ubicación del Capital

de Trabajo

Ordenes / Planeación

de Material excesivo

Recuperación del

Producto

Costos de Garantía

Juicios

5-8%

Fuentes de variación y mala calidad

15-25%

Devoluciones

14/10/2013

55


Transporte Inventario

Sobre

procesamiento

Sobre

producción

Defectos

Movimiento

Espera

Talento

Desperdicios

Dinero

Energía


66.807 3

NA

6.210 4

233 5

3,4 6

PPM Sigma Costos de calidad

(% de ventas)

308,700 2 (No competitivo)

24 a 40%

1 a 5 %

5 a 15%

15 a 25% (Industria promedio)

(Clase Mundial)


14/10/2013

56


Tipos de proyectos:

Reducción

de costos

Incremento

de market

share

Reducción de tiempos

de ciclo

Reducción

de

defectos

Mejora de

productividad

Satisfacción

de clientes

Otros

Fuentes de proyectos:

Encuestas

Benchmarks

Indicadores operativos

Reclamos

Iniciativas estratégicas

L6 s


Criterios de Selección

Genere retorno económico.

Estratégico para el negocio.

Resultados al corto plazo (4 meses).

Existencia de datos históricos.

Impacte en la satisfacción de clientes

Factibilidad de éxito

Disponibilidad de recursos

Los proyectos propuestos por todos los niveles de la

organización, deberán considerar la mayoría de los siguientes

criterios :

L6 s

14/10/2013

57


Directivo cuyo rol es supervisar el proyecto (orientar y aprobar

cambios en el proyecto) y garantizar el logro del objetivo del

proyecto. CHAMPION

CONTROLLER

Validar preliminarmente los resultados estimados del proyecto

Certificar el logro de los resultados proyectados.

BLACK BELT

Jefe del proyecto cuyo rol es gerenciar y lograr los objetivos del

proyecto.

GREEN BELT

YELLOW BELT

Jefe de proyectos de rápida implementación, cuyo rol es

gerenciar y lograr los objetivos del proyecto.

Miembro del equipo del proyecto el cuyo rol es proporcionar

ideas, apoyar en el análisis, aprender y aplicar las

herramientas seis sigma.

Roles y funciones del equipo del Proyectos


Asistencia

Técnica

Asistencia

comercial Facturación Funcionam. Instalación

Disminuir

tiempos de

espera en los

Oficinas

comerciales

Aumentar de

satisfacción en

el proceso de

venta

Optimizar el

proceso de

instalación

Mejorar

procesos de

instalación y

mantenimiento

de los 100

clientes TOP *

Mejorar

satisfacción en

la atención de

reclamos de

facturación

Aumentar

satisfacción

del cliente

con las

consultas y

pedidos Post

Venta

Optimizar

Servicio de

Atención de

Averías

Rotación de

Clientes

Reducir costo

de adquición

de Clientes

Mejorar la

efectividad de

ventas

cruzadas

Reducción de

llamadas

improductivas

Reducir

tiempos de

Instalación de

líneas

Disponibilidad

de materiales

Reducir

perdidas de

ventas por

capacidades

de planta

Reclamos

asociados a

Campañas y

Nuevos

Productos

Solución en

primer

contacto

Efectividad

en el

outbound

Optimizar

Servicio Help

Reducciòn de

averías

reiteradas

Comercializ.

1ra Ola – 7 Proyectos (S/.4,3MM)

2da Ola – 12 Proyectos (S/.9,6 MM) L6 s

14/10/2013

58



Continua

Modelos de Excelencia en la Gestión

Modelos de Excelencia


14/10/2013

59


Algunos Premios Nacionales en América

Chile Argentina Colombia México

Uruguay EE.UU. Brasil Perú

Comité de Gestión de la

Calidad


Principios de la Gestión de Excelencia

• Liderazgo Visionario

• Orientación hacia el Cliente

• Aprendizaje Personal y

Organizacional

• Valoración del Personal y de los

Socios

• Agilidad

• Orientación hacia el Futuro

• Gestión para la Innovación

• Gestión basada en Hechos

• Responsabilidad Social

• Orientación hacia la Obtención

de Resultados y la Creación de

Valor

• Perspectiva de Sistemas

14/10/2013

60


Propósitos de los Modelos de Excelencia

• Ayudar a Mejorar las Prácticas y el Desempeño

Organizacional

• Facilitar la Comunicación y el Intercambio de

Información sobre Mejores Prácticas

• Servir de Herramienta de Trabajo para la

Comprensión y Administración del Desempeño

• Servir como Guía de Planificación, Capacitación y

Evaluación


Marco General del Modelo

Estrategia y Planes de Acción orientados al Cliente y al Mercado

2 Planeamiento

Estratégico

5 Orientación

hacia el Personal

3 Orientación hacia

el Cliente y el Mercado

4 Información y Análisis

6 Gestión de

Procesos

1 Liderazgo

7 Resultados

14/10/2013

61


Criterios y Subcriterios

1. Liderazgo Liderazgo

Organizacional

Responsabilidad

Social

2. Planeamiento Estratégico

Desarrollo de

Estrategias

Despliegue de

Estrategias

3. Orientación hacia los Clientes y el Mercado

Conocimiento del

cliente y el mercado

Satisfacción y relaciones

con el Cliente

4. Información y Análisis

Medición del Desempeño

Organizacional

Análisis del desempeño

organizacional



5. Orientación hacia el Personal

Sistemas de

Trabajo

Educación, capacitación

y Desarrollo Personal

Bienestar y Satisfacción

del Personal

6. Gestión de Procesos

Procesos de Productos

y Servicios

Procesos de

Soporte

Procesos de Proveedores

y Socios

7. Resultados

Orientación al Cliente

Proveedores y Socios

Financieros y de

Mercado

Eficiencia

Organizacional

Desarrollo de

Personal

14/10/2013

62



Continua

LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS



Continua

Herramientas para mejorar la calidad

Propósito: organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse

Son siete Básicas:

1. Listas de verificación

2. Gráficas

3. Diagramas causa-efecto

4. Gráficas de Pareto

5. Diagramas de dispersión

6. Histogramas

7. Gráficas de Control

14/10/2013

63



Continua

Listas de Verificación

Primer paso en el análisis de problemas de calidad

Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con

que se presentan las características de un producto/servicio

relacionadas con la calidad

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50



Continua

Etapas para el Plan de Colecta de Datos:

Selección de lo que se quiere medir: qué datos nos van a dar

respuesta a lo que intentamos resolver, que sea factible, útil, etc.

Desarrolle definiciones operativas: cómo describir claramente lo

que intentamos medir.

Identifique las fuentes de datos: dónde podemos hallar los datos,

son accesibles, están en formato útil, etc.

Prepare el plan de recogida y muestreo: quién va a reunir los

datos, que formato se utilizará, con qué frecuencia ,etc.

Implante y perfeccione las medidas: se puede verificar la valides,

debemos preparar a los que recogen los datos, como supervisamos

el recojo de datos, etc.

Listas de Verificación

14/10/2013

64


Lista de Verificación Formular de manera precisa la pregunta que necesitamos contestar

Identificar las herramientas de análisis que se aplicarán para el análisis de los datos (pareto, histogramas, gráficas de pastel, etc)

Definir el (los) punto(s) de recojo de datos y el personal que lo realizará

Diseñar el formato y las instrucciones para el recojo de los datos

Probar los impresos y sus instrucciones

Informar el propósito y formar a personal que recogerá los datos

Realizar el recojo de datos

Validar los resultados

Contesta a la pregunta planteada

Se ha realizado el numero de observaciones especificado

Son similares los datos recogidos por todos los encargados

Pasos


Caso 1:

En una empresa fabricante de muebles de oficina, se inplementó un equipo encargado de aumentar la rapidez de los tipos de muebles solicitados por sus distribuidores. El equipo comenzó analizando el tiempo actualmente necesario para procesar los pedido que llegaban a los talleres.

Caso2:

En una empresa de fabricaión de autos, se encargó a un equipo identificar las causas de los elevados costos de garantía de sus 3 modelos mas vendidos (Sedan, 4 x4, Station Vagon)

Ejercicios en grupo

Lista de Verificación

14/10/2013

65



Continua

La Gráfica de Barras Representa la frecuencia con que se presenta alguna característica

Porcentaje de acciones cumplidas

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2005 20060

20

40

60

80

100

2002 2003 2004 2005

Porcentaje de participación de mercado

Las Gráficas



Continua

Representación de datos en diferentes formatos visuales

Las Gráficas

Gráficas: De línea, pastel, tendencias, isografo

14/10/2013

66

Maestría de Ingeniería Industrial Herramientas para la Mejora

Continua

Beneficios intangibles obtenidos

0

2

4

6

8

10

Intervención en

reuniones

Uso de Métodos CC

Cooperación

Conciencia de CalidadConciencia de Mejora

Motivación

Sugerencias

Gráfica Radar Una Gráfica de Radar, también conocida como un Diagrama de Araña, es una herramienta muy útil para mostrar visualmente los gaps entre el estado actual y el estado ideal


Las Gráficas

Definir el objeto del análisis el tipo de gráfico mas apropiado

Gráfico lineal: (muestra relación de dos variables numéricas, dependiente e independiente. Ej Temperatura y hora; Ventas y año)

Indentificar las variables: dependiente (T°)e independiente (H)

Dibujar y rotular los ejes (validar escala mas apropiada)

Incluir datos y dibujar la curva correspondiente

Poner titulo al gráfico

Pasos

14/10/2013

67


Gráfico de barras: (muestra relación de dos variables pero no requiere que la independiente sea númerica. Ej Satisfacción por producto)

Indentificar las variables dependiente e independiente

Establecer tipo de gráficas de barras a utilizar

Simple

Agrupada (2 o mas barras juntas, ej satisfacción de 3 años)

Superpuesta

Dibujar y rotular los ejes

Dibujar las barras

Poner titulo al gráfico

Pasos Las Gráficas


Gráfico de pastel: (muestra % de contribución a un efecto dado de todos los elementos que lo componen. Ej Participación de mercado por producto)

Definir las categorías que contribuyen al efecto (tipo de producto, empresas del sector, tipos de canales de venta, etc.). No mas de ocho distintas, sinó usar la categoria “otros”

Ordenar las categorias y determinar su contribución al efecto

Calcular la porción del círculo que corresponde a cada categoría

Dibujar el diagrama (en el sentido de las agujas del reloj)

Poner título al gráfico

Pasos Las Gráficas

14/10/2013

68


Responder a los siguientes casos usando los tipos de gráficos mas apropiados

Caso 1:

En la Universidad Católica STM un equipo de profesores se dedicó a analizar las quejas de los alumnos y presentó los resultados al Decano de la Facultad

Caso 2:

Una empresa del sector alimenticio encargó a un grupo de trabajo un estudio de mercado para dimensionar la línea de producción y la red de comercialización de las frutas procesadas

Ejercicio en grupo

Las Gráficas



Continua

Efecto

Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

Este diagrama muestra gráficamente la relación entre una característica

de un producto o servicio (el efecto) y todos los factores o causas que

producen defectos en ese efecto.

14/10/2013

69



Continua

Permite hacer un diagnóstico para identificar las causas que deben

ser corregidas para terminar con un defecto.

Nos ayuda a responder la pregunta: qué esta causando los defectos?

Efecto

Medición Materiales Mano de obra

Medio Ambiente Métodos Maquinarias

6M’s



Métodos: Procedimientos utilizados en la realización de actividades.

Mano de Obra: Personal que realiza las actividades y aspectos

relacionados a ellos.

Materia Prima: Materiales o insumos que se usan en el proceso.

Medición: instrumentos o sistemas de medición empleados para

evaluar los procesos

Medio Ambiente: Condiciones del lugar de trabajo, gestión de

personal

Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos y periféricos

usados en el proceso.

“Las 6Ms”


14/10/2013

70


Pasos para la elaboración del Diagrama Causa - Efecto:

1. Escoja el efecto (defecto) a ser estudiado y escríbalo al final

de la flecha horizontal.

2. Conjuntamente con el equipo de trabajo, utilizando la técnica

de lluvia de ideas, determinar las posibles causas que

generan el efecto según cada dimensión.

3. Una vez listadas las causas principales se debe identificar

las sub causas; para tal efecto para cada causa se debe

repetir sucesivamente 4 veces la pregunta ¿por qué?.

4. Se debe cuidar que las sub causas tengan peso o impacten

al efecto.



Defecto: demora en la entrega de pizzas

Causas Principales

Impacto

Alto Bajo

Fácil 4 3

Difícil 2 1

Facilidad

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71


Con el propósito de ganar la confianza de los clientes la empresa Floristeria San Borja SA, ha implementado un esquema de garantía que considera que no les cobrará por el producto cuando este llegue 0.5 horas mas tarde de la hora acordada. El proceso que se sigue para prestar el servicio es el siguiente: El dueño de la empresa preocupado por las devoluciones reunió a su equipo con quienes realizó una tormenta de ideas sobre las posibles causas, identificando las siguientes:

- Demasiados ruidos en la zona de trabajo del teleoperador - Falta de formatos para el registro - Letra ilegible del teleoperador - Errores en la toma de direcciones por distracción - Errores en el sistema para estimar los tiempos de distribución - Dificultades para ingresar a los locales - Errores en el registro de la hora de recepción del pedido - Envíos al cliente incorrecto - Tráfico pesado - Mal estado de los vehículos de transporte - Falta de flores para completar las ordenes - Equipo para el atado del ramos defectuoso

Usted es un profesional que ha sido contratado por el dueño para que con ayuda de las herramientas de calidad, le presente las acciones de mejora que podría aplicar de manera inmediata para ayudar a reducir los reclamos

Ejercicio individual


El Restaurant “La cocina de la Abuela” que surgió con mucho éxito, comenzó a perder clientes por los continuos reclamos presentados. El dueño luego de haber recibibo un entrenamiento en las herramientas de la calidad determinó que sería de mucha ayuda realizar una Diagrama de Causa y Efecto por proceso. Realizando un levantamiento general del proceso, determinó que las etapas principales eran:

Recepción de los clientes y ubicación

Toma del pedido

Preparación de la orden

Consumo del alimento

Entrega de la cuenta y Pago del servicio

Ahora que estaba listo para comenzar el análisis, apareció usted en el Restaurant y aprovechando su experiencia le comentó del problema, asi que a cambio de una cena gratis para toda su familia, se ofreció a ayudarlo. Para esto el dueño puso su disposición a todo su personal si era necesario.

Ahora usted debería de presentarle las principales causas de los reclamos para en una siguiente etapa planteen soluciones al mismo

Ejercicio en grupo

14/10/2013

72


Diagrama de Pareto Herramienta básica de calidad que consiste en una gráfica de barras ordenadas

de mayor a menor, la cual permite discriminar entre los defectos o causas mas

importantes de un problema (pocos y vitales) y las que lo son menos (muchos y

triviales).

52

41

28

16

12

10

3

32% 25% 10% 7% 6% 2%17%

32%

57%

75%

85%

92%

98%100%

0

10

20

30

40

50

60

Paquete llega tarde Paquete perdido Envío con daños Atención recibida No se envía la

factura

Nota de visita con

hora incorrecta

Otros

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Frecuencia Porcentaje % Acumulado

% P

orc

en

taje

de i

nfl

uen

cia

Fre

cu

en

cia

Causas


Pasos para la elaboración del Diagrama de Pareto:

1. Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o factores

2. Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa o

factor en la columna de “frecuencia”.

3. Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en

función a la frecuencia.

4. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.

5. Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.

6. En función al % Acumulado se debe determinar el 80% de defectos,

causas o factores que influyen en el problema

Diagrama de Pareto

14/10/2013

73


Causas o Factores Frecuencia Porcentaje % Acumulado

Paquete llega tarde 52 32% 32%

Paquete perdido 41 25% 57%

Envío con daños 28 17% 75%

Atención recibida 16 10% 85%

No se envía la factura 12 7% 92%

Nota de visita con hora incorrecta 10 6% 98%

Otros 3 2% 100%

Total Frecuencia 162

Diagrama de Pareto

52

41

28

16

12

10

3

32% 25% 10% 7% 6% 2%17%

32%

57%

75%

85%

92%

98%100%

0

10

20

30

40

50

60

Paquete llega tarde Paquete perdido Envío con daños Atención recibida No se envía la

factura

Nota de visita con

hora incorrecta

Otros

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Frecuencia Porcentaje % Acumulado


Herramientas para la

Mejora Continua

Caso: Se tienen los siguientes datos de quejas de clientes:

Motivo Número de

quejas

Masa incorrecta 56

Tiempo de entrega inaceptable 317

Cantidad reducida de ingredientes 50

Descortesía del repartidor 90

Ingredientes incorrectos 30

Turnos

Número de quejas por motivos

Masa

incorrecta

Tiempo de

entrega

Cantidad de

ingredientes

Descortesí

a

repartidor

Ingredientes

incorrectos

Mañana 13 185 8 25 3

Noches 7 35 17 9 7

Fines de semana 14 87 20 31 8

Feriados 22 10 5 25 12

Donde deberíamos enfocar los esfuerzos de mejora?????

14/10/2013

74



Continua

Diagrama de Dispersión

Es una representación gráfica que muestran cómo se relacionan las variables entre sí

Se utiliza para confirmar o negar supuestos



Continua

CORRELACIÓN TOTAL

POSITIVA

CORRELACIÓN PARCIAL

POSITIVA

AJUSTE DE CURVA

CORRELACIÓN TOTAL

NEGATIVA

CORRELACION PARCIAL

NEGATIVA

AJUSTE CON LIMITES

Y

X

Y

X

Y

X

X

Y

X X

Y

r = 1

r = -1

0 < r < 1

-1 < r < 0

Correlación

Diagrama de Dispersión

14/10/2013

75


Histograma Es un gráfico de columnas que permite visualizar la tendencia central y

la variabilidad de un conjunto de datos continuos.

Es utilizado para:

• Presentar el perfil de variación.

• Tomar decisiones acerca de dónde enfocar los esfuerzos de

mejoramiento.

20

16

12

8

4

0

2.95 3.65 4.35 5.05 5.75 6.45 7.15 7.85

DURACIÓN DE LLAMADAS TELEFÓNICAS RECIBIDAS

NÚ

ME

RO

DE

LL

AM

AD

AS

DURACIÓN DE LAS LLAMADAS (MINUTOS)


¿Cómo se construye?

1. Una vez recolectados los datos, se calcula el Rango, que es

igual a la diferencia entre el valor máximo y mínimo obtenidos.

2. Decidir el número de clases.

Una clase es un intervalo comprendido entre dos números que

en el histograma está representada por una columna. La

siguiente tabla orienta sobre el número recomendado de clases

a utilizar según el número de datos de la muestra.

Número de Datos Número de Clases (K)

Menos de 50 5 a 7

Entre 50 y 100 6 a 10

Entre 100 y 250 7 a 12

Más de 250 10 a 20

Histograma

14/10/2013

76


3. Determinar el intervalo H de la clase. Para ello se divide el rango por

el número de clases decidido. Se recomienda redondear el valor

obtenido.

4. Determinar los límites de clase: tomar la menor medición individual

de los datos, este será el punto inferior del primer límite de clase. A

este sumarle el valor de H hallado y así sucesivamente.

5. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos

(número de clases, intervalo de clase y límite de clase).

6. Construir el Histograma basado en la tabla de frecuencias.

HR

K

Histograma


Ejemplo, elaborar el histograma con los siguientes datos:

DURACION DEL TIEMPO DE

COMUNICACIONES (en segundos)

Lunes 5/8 de 10 a 11

23 20 49 31 19

24 19 23 27 21

14 25 22 19 32

16 33 35 24 30

15 27 29 31 20

17 30 31 29 25

21 18 16 21 31

14 25 19 27 32

16 27 23 42 21

25 24 34 35 18

R =

K =

H =

Clase # Límites Frecuenci

a

1

2

3

4

5

6

0

2

Segundos

Fre

cu

en

cia

Histograma

14/10/2013

77

Gráficos de Control Son utilizados para evaluar y mantener la estabilidad de un proceso.

Consiste de:

• Una línea central

• Líneas de límites de control inferior y superior (denominadas Líneas de

Control), sirven como guías para controlar el estado del proceso,

distinguiendo las dos tipos de causas:

• Causas comunes: Son inevitables en el proceso, aún si las operaciones

se realizan con métodos e insumos estandarizados.

• Causas asignables: Son factores significativos que pueden ser

investigados, ya que son evitables.

10

20

30

40

50

x

0

20

40

60

1 6 11 16 21

R


Si los puntos se ubican dentro de los Límites de Control, sin ninguna

tendencia especial, se dice que el proceso está BAJO CONTROL

ESTADÍSTICO. Es decir, la variación procede de causas aleatorias.

Si los puntos caen fuera de los Límites de Control o muestran una

tendencia particular, se dice que el proceso está FUERA DE CONTROL. Es

decir, existe variación por causas asignables.

10

20

30

40

50

x

0

20

40

60

1 6 11 16 21

R

Gráficos de Control


14/10/2013

78

Para hacer estos gráficos es necesario estimar la variación debida al azar.

Para ello, se dividen los datos en subgrupos, dentro de los cuales los

factores que intervienen son comunes.

Tipos de Gráficos de Control

Hay dos tipos, dependiendo de si los valores son continuos o discretos.

Valor

Característico

Nombre

Valor continuo Gráfica x – R (Valor promedio y Rango)

Gráfica x (Variable de medida)

Valor Discreto Gráfica pn (Número de unidades defectuosas)

Gráfica p (Fracción de unidades defectuosas)

Gráfica c (Número de defectos)

Gráfica u (Número de defectos por unidad)




Selección de Gráficas de Control

¿VARIABLE

O

ATRIBUTO?

ATRIBUTO VARIABLE

¿# DEFECTOS

O

% DEFECTUOSOS?

% DEFECTUOSOS # DEFECTOS

¿TAMAÑO DE LOTE

CONSTANTE?

U C

¿MUESTRAS O

INSPECCIÓN 100%?

MUESTRAS INSPECCIÓN 100%

I & MR X-Bar & R P

NO SI

14/10/2013

79


Gráficas x – R

Utilizado para controlar y analizar una característica con valores continuos. x

representa el promedio del subgrupo y R representa el rango del mismo. Se

observará la variación dentro del subgrupo.

Pasos:

a) Recoger aproximadamente 100 datos y dividirlos en 20 o 25 subgrupos. Registrar

los datos en una hoja de datos.

b) Calcular el valor de x para cada subgrupo con n igual al tamaño del subgrupo

c) Calcular x (promedio bruto) con k igual a número de subgrupos.

d) Calcular el rango de cada subgrupo (R)

e) Calcular el promedio del rango (R) con el número de subgrupos (k)

n

xxxx n+++

.....21

k

xxxx

n+++

...21


f) Calcular las líneas de control según las siguientes relaciones:

Gráfica x: Gráfica R:

A2, D4 y D3 son los coeficientes determinados por el tamaño de un subgrupo (n) y se

muestran a continuación:

D3= 0 (1 a 6)

D3= 0,076 (7)

Dibujar las líneas de control.

h) Registrar los valores de promedio y rango de cada subgrupo. Sobre la línea

horizontal se coloca el número de intervalo.

xLCalLíneaCentr )(

RAxLCsolSuperiorLíneaContr 2)( +

RAxLCiolInferiorLíneaContr 2)( -

RLCalLíneaCentr )(

RDLCsolSuperiorLíneaContr 4)(

RDLCiolInferiorLíneaContr 3)(

Gráfica x

A2 D3 D4 d2

2 1.880 - 3.267 1.128

3 1.023 - 2.575 1.693

4 0.729 - 2.282 2.059

5 0.577 - 2.115 2.326

6 0.483 - 2.004 2.534

Tamaño del

Subgrupo

Gráfica R



14/10/2013

80


10

20

30

40

50

x

0

20

40

60

1 6 11 16 21

R

Por ejemplo:

Subgrupo x1 x2 x3 x4 x5 x x R

1 47 32 44 35 20 178 35.6 27

2 19 37 31 25 34 146 29.2 18

3 19 11 16 11 44 101 20.2 33

4 29 29 42 59 38 197 39.4 30

5 28 12 45 36 25 146 29.2 33

6 40 35 11 38 33 157 31.4 29

7 15 30 12 33 26 116 23.2 21

8 35 44 32 11 38 160 32 33

9 27 37 26 20 35 145 29 17

10 23 45 26 37 32 163 32.6 22

11 28 44 40 31 18 161 32.2 26

12 31 25 24 32 22 134 26.8 10

13 22 37 19 47 14 139 27.8 33

14 37 32 12 38 30 149 29.8 26

15 25 40 24 50 19 158 31.6 31

16 7 31 23 18 32 111 22.2 25

17 38 0 41 40 37 156 31.2 41

18 35 12 29 48 20 144 28.8 36

19 31 20 35 24 47 157 31.4 27

20 12 27 38 40 31 148 29.6 28

21 52 42 52 24 25 195 39 28

22 20 31 15 3 28 97 19.4 28

23 29 47 41 32 22 171 34.2 25

24 28 27 22 32 54 163 32.6 3225 42 34 15 29 21 141 28.2 27

746.6 68629.86 27.44

TOTALPROMEDIO

Gráfica x

86.29LC

69.4544.27577.086.29 +LCs

03.1444.27577.086.29 -LCi

Gráfica R

44.27LC

04.5844.27115.2 LCs

consideraseNoLCi :


Criterios para determinar la estabilidad del proceso:

Un proceso es estable si cumple las siguientes condiciones:

• No hay puntos fuera de los Límites de Control. Si hay un punto sobre el Límite se

considera como estuviera fuera del mismo.

• No hay anomalía en la distribución de los puntos.

Evaluación de pautas de distribución anormales:

1. Secuencias: Si existe una secuencia continua de puntos (7 a más) en un solo lado

de la línea de centro entonces puede haber cambiado el valor medio de la

distribución.

2. Sesgo: Si hay menos de 7 puntos consecutivos de un lado de la línea central y la

mayoría de estos están en ese lado. Por ejemplo si de una serie de 11 puntos

consecutivos, 10 de ellos están por debajo de la línea pero no consecutivamente.

0

2

4

6

8

1 3 5 7 9 11 13 15

0

2

4

6

8

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

14/10/2013

81


Continua

3. Tendencia: Cuando hay ascenso o caída sostenida en la posición de los puntos

(7 a más puntos). A menudo los puntos que preceden a la tendencia están fuera

de los límites y la tendencia señala un movimiento hacia el límite.

4.Aproximación al límite: Si 2 o 3 puntos consecutivos o 3 o más de 7 puntos se

aproximan al límite de control se puede considerara que hay una anomalía. Se

conoce como Límite de Aviso a la línea ubicada a 2 desviaciones estándar de la

Línea Central.

5. Periodicidad: Cuando la posición de los puntos asciende o desciende en forma de

onda periódica. Algunas veces una periodicidad de onda larga contiene varias

ondas de periodicidad más frecuente.

0

2

4

6

8

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

0

2

4

6

8

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

0

2

4

6

8

1 3 5 7 9 11 13 15 17



Los 5 “¿por qué?

Llego tarde a mis clases

Salgo tarde

Trato de terminar algo

Tengo demasiado trabajo

20% 20% 40% 20%

10% 30% 60%

10% 20% 50% 20%

14/10/2013

82


Ingreso errado de

la fecha

Desconoce

tiempos del

proceso

Mala priorización

de las entregas

Vendedor asume

compromiso no

realizable

Demora en la

aprobación de

pedidos

Descuido del

digitador

Falta de disciplina

Enfoque al cliente

distorsionado

No se aplica el

reglamento

interno

Ofrece traslado de

cant. muy

pequeñas y a

zonas difíciles

No se cumplen

de políticas de

entrega

Falta de

Capacitación

20% 15% 60%

20% 80%

65% 15% 20%

90% 10%

70% 30%

Dificultades

para conseguir

transporte

5%

Incumplimiento de las fechas de entrega

Los 5 “¿por qué?


Continua

LAS HERRAMIENTAS

ADMINISTRATIVAS


14/10/2013

83


Es muy beneficioso utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta, ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada

Diagrama de Afinidad Diagrama de Interrelaciones

Diagramas de Arbol Diagrama Matricial

Diagramas de Procesos Diagramas de Flechas Portfolio

Herramientas Admnistrativas


Continua

¿Qué debemos

hacer para lograr un

cambio de lugar con

éxito?

PARTIDA PLANIFICACIÓN DESEMPAQUETAR EMPAQUETAR ESTABLECERSE

Cerrar cuentas

bancarias

Desconectar el

servicio telefónico

Avisar al correo

Cambiar la

dirección con

revistas, tarjetas de

crédito

Llamar a

compañías de

servicios para

descontinuarlos

Enviar tarjetas con

el cambio de

dirección a amigos

y familiares

Elegir el mejor

camino para ir al

apartamento nuevo

¿Dónde alojarse la

primera noche?

¿Hacer la mudanza

uno mismo o

contratar una

compáñía?

Amigos que ayuden

¿Hacer una venta

"tipo garage"?

Asignar

responsabilidades a

cada miembro de la

familia

Elegir la fecha de la

mudanza

Decidir por qué

habitación comenzar

a desempaquetar

Ordenar y arreglar los

muebles

Hacer las camas

Desempaquetar

Buscar lugar para

cada cosa

Lavar la vajilla

Limpiar el nuevo

apartamento

Colgar los cuadros

Marcar el contenido

de las cajas

Empaquetar las

cosas personales

Conseguir cajas y

material de

empaque

Consumir,

empaquetar o

arrojar los víveres

que quedan

Arrojar las cosas

viejas que ya no se

quieren

Encontrar nuevas

tintorerías,

peluquería,

gimnasio, etc.

Encontrar el

almacén de víveres

más cercano

Elegir una escuela

nueva, visitarla e

inscribirse en ella

Probar el nuevo

camino al trabajo

Abrir nuevas

cuentas bancarias

Diagrama de Afinidad

Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones,

temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se

basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por

lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

Ej.


14/10/2013

84


Continua

Continuación...

LLEGADACUESTIONES

SOCIALES

NUEVAS

COMPRASCONDUCIR

OBTENER LA

DEVOLUCIÓN DEL

DEPÓSITO DE

GARANTÍARecoger las nuevas

llaves

Hacer los depósitos

en los nuevos

servicios

Llamar a las

compañías de

servicios para

conectarlos

Dar un depósito en

la propiedad nueva

Obtener un teléfono

y otro número de

teléfono

Dar una fiesta de

despedida

Dar una fiesta de

bienvenida

Comprar cerveza o

pizza para los

ayudantes en la

mudanza

¿Qué se necesita

comprar para el

nuevo

apartamento?

Comprar comida

para el nuevo lugar

Limpiar la

propiedad antigua

Reparar los daños

Devolver las llaves

al dueño

Hacer que el dueño

verifique el lugar




Determinar el problema a resolver (en forma de pregunta)

Generar una lluvia de ideas (generar datos)

Colocar en post it u otro medio apropiado (una idea por c/u)

Ordenarlos en ideas o grupos comunes

Crear un título para cada agrupación (nombre representativo)

Dibujar el diagrama (marcar las islas)

Discusión y revisión de grupo (ajustes si son necesarios)

Pasos


14/10/2013

85


Alto número de quejas con el diplomado en Calidad

Incremento del ausentismo en el trabajo

Bajas notas de los alumnos

Incremento de pérdidas de clientes en la empresa (escoger sector)

Ejercicios en grupo (seleccionar uno para c/grupo)



Continua

Diagrama de Arbol

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución.

Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas").

Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear


14/10/2013

86


Continua

Un cambio con

éxitoPlanificación

Empaquetar

Servicios

Estación de

correos

Cable

Desempaquetar

Llegada

CorreoPartida

Cuestiones

sociales

Misceláneas

Direcciones

personales

Electricidad

Teléfono

Agua

Revistas

Tarjetas de

crédito

Clubs o

sociedades

Envío de tarjetas

con cambio de

dirección

Cuentas

bancarias

Periódicos

Club deportivo

Iglesia

Escuela

Seguros

Registros

médicos


Diagrama de Arbol



Continua

Crear una oficina de

diseño funcional

Crear un ambiente bueno

donde se pueda trabajar

Transmitir e intercambiar

información con facilidad

Instalar sala de reuniones

Promover la automatización y

la sensibilidad al cambio

Mejorar la seguridad e higiene

Eliminar movimientos inútiles

Usar el espacio efectivamente

Hacer el área de trabajo

estéticamente atractiva, limpia

y bien organizada

Proporcionar mesa central para

reunión y chequear planos

Aumentar el número de teléfonos

Proporcionar gabinetes para documentos

estándar y útiles de oficina

Proporcionar carritos compartidos

Cambiar disposición de armarios

Proveer una máquina copiadora

Proveer un facsímil

Dinamizar funciones

Promover el CAD

Agrupar las funciones administrativas

Reducir el número de dibujantes y agruparlos

Instalar terminales de CAD/CAM

Mudar archivos de CAD/CAM a

oficina de diseño

Proveer un área para máquinas de oficina

Considerar formas de copiado con

equipo extra de CAD

Establecer un sistema para aumentar el staff

Proveer un lugar para dar

oportunidad al descanso

Establecer líneas de movimiento (pasadizos

seguros)

Proveer almacenamiento para cascos de

seguridad

Retirar y reemplazar equipo e instrumentos

obsoletos de medición

Unificar instrumentos de medición y otros

equipos

Deshacerse de documentos innecesarios

personales

Proveer una habitación para el descanso

Hacer la luz más brillante

Bene

ficio

Factibi

lidadAcción específica

Instalar nueva sala de reuniones

Proveer mesas para chequear dibujos

en cuatro ubicaciones

Instalar dos líneas extra y proveer

teléfonos

Proveer cajas para documentos de uso

frecuente

Proveer 14 mesas giratorias

Separar ítems no usados y acercar los

de uso frecuente

Colocar mesas de dibujo aparte

Reducir tableros dibujo de 27 a 8

Instalar 4 terminales CAD/CAM

Mudar 2 archivos CAD/CAM a oficina

de diseño

Ordenar PC´s con CAD/CAM y otros

equipos funcionalmente

Proveer pasadizos de salida

Proveer casilleros individuales para

cascos de seguridad

Chequear instrumentos de medición

obsoletos

Botar documentos dañados y poner los

otros en orden

Construir un cuarto de descanso

X

X

X

X

Muy efectivo

Efectivo

Posible

Difícil

Imposible

Primario

Secundario

Terciario

Figura 11. Evaluación de

contramedidas mediante el

Diagrama Sistemático

Diagrama de Arbol

14/10/2013

87


Definir efectos u objetivos finales a conseguir (colocar a la izquierda)

Identificar los medios principales para alcanzar el objetivo (verbo + objeto: Ej reducir gastos de representación)

Trazar lineas de conexión entre objetivos y medios

Convertir medios en objetivos

Repetir etapa de identificación de medios para nuevos objetivos hasta nivel de desgloce necesario, trazando lineas de conexión

Evaluar los medios principales: Muy efectivo

Efectivo

Posible

Difícil

Imposible

Pasos

X

Diagrama de Arbol


Ej 1: En una empresa fabricante de muebles habian decidido lanzar una nueva linea de productos porque la competencia, mas innovadora les estaba quitando cuota de mercado

El equipo de planificación, se planteó la pregunta ¿cuáles eran las actividades necesarias para desarrollar una linea de producto para obtener éxito en el mercado?

Ej 2: Una empresa se encontraba en una fuerte crisis de rentabilidad, a pesar del creciente éxito de sus productos en el mercado y la reciente racionalización de sus plantas de producción.

El equipo de gerencia se preguntaba el plan que debían seguir para reducir sus costos a fin de mejorar su rentabilidad

Ejercicios en grupo

Diagrama de Arbol

14/10/2013

88


Continua

Rendimiento sobre la

inversión

Innovación del producto

TecnologíaEntorno de trabajo

Servicio al cliente

Valor para el cliente

Diagrama de Interrelaciones

Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos




Definir enunciado del tema objeto del análisis

Establecer la información que se desea obtener con el diagrama

Obtener una lista de factores que contribuyen al objetivo

Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos)

Incluir los factores contenidos en la lista, si el factor esta relacionado con el efecto se une mediante una flecha de modo que la causa apunte al efecto

Se identifican aquellos factores que tengan relación directa con el primer factor y se le une con flechas indicando la relación causa efecto

Repetir el proceso para el segundo factor de la lista y asi sucesivamente para todos los demas

Pasos

14/10/2013

89



Efecto en estudio: alto número de piezas defectuosas

Factores involucrados: Control deficiente Insatisfacción en el trabajo No se sigue procedimiento Desinformación sobre contenido del defecto Ausentismo Falta de formación Críticas se aceptan mal Falta de atención Tiempo para control insuficiente Tiempo de operación muy ajustado Imposibilidad de aegurar puesto de trabajo Deficiencia estructural Falta de espíritu competitivo Cansancio Muchos trabajadores mayores Trabajo desorganizado

Ejercicio en grupo



alto número de piezas

defectuosas

14/10/2013

90




defectuosas

Control deficiente




defectuosas

Control deficiente

Tiempo para control

insuficiente

Falta de atención

Falta de espiritu

competitivo

14/10/2013

91




defectuosas

Control deficiente

Tiempo para control

insuficiente

Falta de atención

Falta de espiritu

competitivo

Insatisfacción con el trabajo

Deficiencia estructural

Imposibilidad de asegurar puesto

de trabajo

Ausentismo




defectuosas

Control deficiente

Tiempo para control

insuficiente

Falta de atención

Falta de espiritu

competitivo

Insatisfacción con el trabajo

Deficiencia estructural

Imposibilidad de asegurar puesto

de trabajo

Ausentismo

Trabajo desorganizado

Tiempo de operación

muy ajustado cansancio

Muchos trabajadores

mayores

No se sigue procedimiento

Falta de formación

Desinformación sobre el defecto

Criticas se aceptan mal

14/10/2013

92


Continua

Diagrama Matricial

Facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.




Continua

8 8 6 9 10

Faci

lidad

de

cont

acta

rse

Cap

acid

ad d

el

pers

onal

par

a

reso

lver

el r

ecla

mo

Trat

o y

cord

ialid

ad

Cla

rida

d y

prec

isió

n

de la

info

rmac

ión

brin

dada

Dem

ora

en r

esol

ver

el p

robl

ema

TOTA

L

1 Saludo de bienvenida 0 0 9 0 0 54

2 Cantidad de operadores del call center 9 4 4 1 1 147

3 Datos del Cliente y productos 0 4 1 4 4 114

4 Necesidad del Cliente identificada 0 9 1 9 9 249

5 Operadores capacitados 0 9 1 4 9 204

6 Cliente con registro de atención 0 1 1 1 9 113

7 Requerimiento recepcionado 0 4 0 0 9 122

Variables de entrada

Necesidad del

cliente

Importancia para el cliente

Necesidades del cliente

Ponderación de las necesidades del cliente: de 1 a 10

Relación entre CTQs y entradas del proceso: 0, 1, 4, 9

Entradas del proceso

Operación: Resolución de un reclamo

Diagrama Matricial

14/10/2013

93


Ingresar los requisitos del cliente en la matriz de despliegue de

funciones, asignándoles prioridad usando la escala del 1 al 10,

donde 10 es el foco principal del proyecto y 1 es de poco

impacto.

Las entradas (variables de entrada que influencian las

características del producto) se listan de forma vertical.

En los cuadros donde se interceptan los requisitos del cliente

con las entradas se debe cuantificar el impacto de dicha. Para

ello se usa un escala numérica del 0 al 9 donde:

0: no hay correlación entre la característica del proceso y los requisitos del cliente

1: la característica del proceso afecta ligeramente los requisitos del cliente

4: la característica del proceso afecta moderadamente los requisitos del cliente

9: la característica del proceso tiene fuerte relación con los requisitos del cliente

La característica que resulte con mayor suma ponderada es la

prioritaria.

Pasos

Diagrama Matricial


Una empresa industrial se presentaba constantemente ofertas

a concursos y estaban preocupados por no haber resultado

ganadores.

Realizaron un estudio con los clientes encontrando que los

criterios que mas valoraban eran:

Plazo de entrega

Servicio post vta

Costos de mantenimiento

Entrenamiento para el uso del producto

Los principales recursos empleados eran:

Motores, que los importaban para cada pedido

Materiales de fabricación producidos por empresas del sector

Personal técnico eventual

Maquinas de fabricación de segundo uso

Requieren tomar acciones inmediatas para una próxima

licitación.

Ejercicio Diagrama Matricial

14/10/2013

94


Continua

Diagrama de Flechas (PERT, CPM)

1 2

3

4

5

6 7 8Necesita

análisis

Configurar

sistema

Preparación de

la capacitación

Solicitar

cotizaciones

Programar la

capacitación

Instalar el

sistema

Capacitar a

los usuarios

Instalación de un nuevo sistema de cómputo

Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema.




Continua

Diagrama de Flechas

Ejemplo:

Se tiene la siguiente información sobre un proyecto para la Universidad de

Lima: Tarea Predecesor

Inmediato

Duración

A ------ 14

B A 22

C B 10

D B 16

E B 12

F C 10

G C 6

H F,G 8

I D,E,H 24

J I 16

14/10/2013

95



Continua

Diagrama de Flechas

1

0

Para ejecutar el diagrama de flechas, primero se efectúa el cálculo hacia delante; se comienza con el nodo inicial y paulatinamnete se llega al nodo final. Despues se hace un cálculo hacia atrás; se comienza con el nodo final y paulatinamente se llega al nodo inicial



Continua

2

1

4

A

14

Diagrama de Flechas

1

0

14/10/2013

96



Continua

3

3

6

A

14

B

22

Diagrama de Flechas

2

1

4

1

0



Continua

3

3

6

3

6

A

14

B

22

E

12

D

16

C

10

Diagrama de Flechas

3

3

6

2

1

4

1

0

14/10/2013

97



Continua

1

0

2

1

4

3

3

6

4

4

6 A

14

B

22

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

Diagrama de Flechas

2

1

4

1

0



Continua

3

3

6

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

A

14

B

22

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

Diagrama de Flechas

3

3

6

2

1

4

1

0

14/10/2013

98



Continua

1

0

2

1

4

3

3

6

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

8

6

4

A

14

B

22

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

Diagrama de Flechas

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

3

3

6

2

1

1

0



Continua

9

8

8

I

24

Diagrama de Flechas

1

0

2

1

4

3

3

6

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

8

6

4

A

14

B

22

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

3

3

6

2

1

1

0

14/10/2013

99



Continua

10

10

4

J

16

Diagrama de Flechas

9

8

8

I

24

1

0

2

1

4

3

3

6

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

8

6

4

A

14

B

22

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

3

3

6

2

1

1

0



Continua

8

6

4

6

4

9

8

8

8

8

10

10

4

10

4

I

24

J

16

Diagrama de Flechas

1

0

2

1

4

3

3

6

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

A

14

B

22

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

4

4

6

6

5

2

5

5

6

7

4

8

3

3

6

2

1

1

0

14/10/2013

100



Continua

4

4

6

6

5

2

5

6

5

5

6

5

6

7

4

8

6

4

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

Diagrama de Flechas

8

6

4

6

4

9

8

8

8

8

10

10

4

10

4

I

24

J

16

1

0

2

1

4

3

3

6

A

14

B

22

3

3

6

2

1

1

0



Continua

6

5

2

5

6

5

5

6

5

6

7

4

8

6

4

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

Diagrama de Flechas

8

6

4

6

4

9

8

8

8

8

10

10

4

10

4

I

24

J

16

1

0

2

1

4

3

3

6

A

14

B

22

3

3

6

2

1

1

0

4

4

6

4

6

14/10/2013

101



Continua

6

5

2

5

6

5

5

6

5

6

7

4

8

6

4

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

Diagrama de Flechas

8

6

4

6

4

9

8

8

8

8

10

10

4

10

4

I

24

J

16

1

0

2

1

4

A

14

B

22

2

1

1

0

4

4

6

4

6 3

3

6

3

6



Continua

6

5

2

5

6

5

5

6

5

6

7

4

8

6

4

G

6

E

12

D

16

C

10

F

10

H

8

Diagrama de Flechas

8

6

4

6

4

9

8

8

8

8

10

10

4

10

4

I

24

J

16

B

22

4

4

6

4

6 3

3

6

3

6

1

0 0

2

1

4

1

4

A

14

14/10/2013

102


1) Se comienza por el nodo inicial, colocando como el tiempo

mas temprano de inicio (casillero izquierdo del nodo) el 0

2) Se seleccionan aquellos nodos a los cuales llega una sola

actividad procedente del nodo inicial. Luego el tiempo mas

temprano de inicio será el tiempo de duración de la

mencionada actividad mas el tiempo mas temprano de inicio

del nodo inicial ( 0 )

3) Cuando se llega a un nodo en el cual convergen mas de

una actividad, entonces se coloca en el lugar de la fecha mas

temprana de inicio la mayor distancia de cualquiera de los

caminos convergentes

4) Se termina cuando se coloca la fecha de inicio mas

temprano en el ultimo nodo de la red

Pasos

Diagrama de Flechas


Herramientas para la

Mejora Continua

5) Se comienza por el nodo final de la red, colocando como el

tiempo mas tarde del fin (casillero derecho del nodo final) el

mismo tiempo que tiene el casillero izquierdo de ese último

nodo

6) Se seleccionan aquellos nodos de los cuales comienza una

sola actividad proveniente del nodo final. El tiempo mas

temprano de fin será el tiempo mas tarde de fin del nodo final

menos el tiempo de duración de la mencionada actividad.

7) Cuando e llega a un nodo en el cual comienzan mas de una

actividad, entonces se coloca en el lugar de la fecha mas tarde

de fin la menor distancia de cualquiera de los caminos

convergentes.

8) Se termina cuando se coloca la fecha de fin mas tarde en el

nodo inicial de la red que debe ser 0.

Pasos

Diagrama de Flechas

t

R S

Holgura: R – (S + t)

14/10/2013

103


Usted trabaja en una empresa dedicada a laejecución de proyectos y

un nuevo cliente le ha solictado la ejecución del siguiente proyecto:

Ejercicio

Diagrama de Flechas

Tarea Predecersores

inmediatos

Duración de la

actividad (semanas) Al nuevo cliente se le debe

presentar la siguiente

información:

el tiempo de finalización de

proyecto

la holgura de todas las

actividades

La ruta crítica

A ---------------- 8

B ---------------- 10

C --------------- 9

D A 10

E A 7

F D 8

G E, B 8

H C 10

I F, G, H 12

J F, G, H 10

K F, G, H 8

L J 6

M L 7

N I 8


Usted y varios amigos van a preparar lasgna para la comida. Las

tareas que deberán realizar, sus tiempos y las restricciones de

precedencia son:

Diagrama de Flechas

Tarea Descripción de la tarea Tiempo

(min)

Predecersores inmediatos

A Comprar el queso 30 ---------

B Rayar la mozarella 5 A

C Batir 2 huevos 2 ----------

D Mezclar los huevos con el queso 3 C

E Picar cebollas y hongos 7 -----------

F Cocinar la salsa de tomate 25 E

G Hervir agua en una vasija 15 -----------

H Hervir pasta de lasagna 10 G

I Enjuagar la pasta de lasagna 2 H

J Unir los ingredientes 10 I, F, D, B

K Precalentar el horno 15 ----------

L Hornear lasagna 30 J, K

Cuanto tiempo va a demorar estar lista la comida

Una llamada lo interrupió durante 6 min cuando debia estar picando

lacebolla y los hongos. Cuánto retrazará la comida?

14/10/2013

104


Admin. Ventas Soporte

Función A Función B Función C

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Productos Servicios

Clientes

Mercado

Visión Funcional vs. Visión por Procesos

Diagrama de Procesos


Elementos de un proceso

Entradas

Salidas

Transformación

Y = f ( x1, x2, x3, …….etc)

Personas

Materiales

Equipos

Información

Documentos

Medición

Medio ambiente, etc.

Productos

Servicios

Facturas

Montajes, etc

X1, x2,

x3,…..,xn

Y´s

Cliente

x controlables

x incontrolables


14/10/2013

105



Continua

Es una representación esquemática del flujo de proceso

actual, acompañado de una relación detallada de las

variables del proceso o del producto.

Entradas Flujo Salidas



Simbolos

Almacenamiento

Operación

Inspección

Operación con

inspección

Responder a una

pregunta con si / no

Inicio o fin del proceso

Flecha: une actividades

Conector

A A

Demora D


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Procesos, sub-procesos y actividades

Los procesos son más complejos cuanto más compleja es la organización.

Por eso, para analizarlos es preciso establecer sub-procesos acotados, más

manejables.

Proceso Crítico

(Marco Integral)

Proceso Acotado

(sub-proceso)

Actividades L6 s



SIPOC Mapa de proceso de alto nivel que muestra la relación de todos los elementos

relevantes de un proceso. Ayuda a definir el alcance del proyecto.

I P O C S

Requerimiento Requerimiento Especificación

Salidas Clientes Proceso Entradas Proveedores

Pensamiento Flujo

Recurso necesario para habilitar el proceso Entrada Input

Conjunto de actividades o sub procesos que transforman las entradas en salidas.

Proceso Process

El producto final del proceso. Salida Output

Es la persona, grupo o entidad que recibe el resultado del proceso. Cliente Customer

Es la persona, grupo o entidad que suministra información, materiales u otros recursos para el proceso Proveedor

Supplier

Elementos


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107


1. Identifique en qué consiste el proceso, teniendo en cuenta dónde inicia y cuándo

termina (fronteras del proceso)

2. Identificar las salidas del proceso

3. Identificar a los clientes o consumidor de las salidas

4. Identificar las entradas y/o recursos requeridos del proceso.

5. Identificar los proveedores de las entradas y/o recursos requeridos por el proceso

6. De ser necesario se debe identificar y listar los requerimientos para cada entrada así

como los requerimientos de los clientes para cada salida

7. Finalmente se debe consensuar el diagrama con el equipo de trabajo, Owner y

Stakeholder involucrados y el Champion.

Pasos para la elaboración del SIPOC:

Proveedores Entradas Proceso Salida Clientes

Requerimientos Requerimientos Inicio

Fin

En qué consiste

El proceso

Quién provee

cada entrada

Recursos

que requie

re el pro

ceso

Quién es el cliente de

cada

salida

Cuáles son

las salidas Qué requiere

el proceso de

cada

entrada

Qué requiere

el cliente de

cada

salida



Agencias De venta

Call Center

Sistemas

Servicio al cliente

Sistemas

Personal Infraestructura Controles

Personal Infraestructura Controles

Soporte Informático

Estándares de operación

Valores de los productos

RECEPCIÓN AL CLIENTE

ASESORAMIENTO AL CLIENTE

FORMALIZACIÓN DEL PEDIDO

ASEGURAMIENTO DE LA ATENCIÓN

FACTURACIÓN

Ej. Proceso de Comercialización y Facturación

Contrato

Factura

CLIENTE

Imprenta / Agencia de mensajería

-Impr. factura -Distrib factura

Información

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

SIPOC

14/10/2013

108


Operacional vs. Funcional




Continua

Los clientes de la empresa Clavelito SA, cuyo rubro principal de su negocio es la

distribución de Flores, consideran la oportunidad de la entrega como la variable más

significativa del servicio. En este sentido con el propósito de ganar la confianza de los

clientes la empresa ha implementado un esquema de garantía que considera que no les

cobrará por el producto cuando este llegue 1 hora mas tarde de la hora acordada. Para

esto requieren hacer una revisión del proceso que se sigue para prestar el servicio,

cuyos pasos son:

- Recepción recibe los pedidos vía telefónica

- Los pedidos son entregados al operario que prepara los arreglos florales

- El inspector de calidad verifica que el ramo corresponda al pedido realizado, si

encuentra un error lo regresa para ser corregido

- El encargado de despacho organiza los pedidos y lo entrega al repartidor disponible

- El repartidor coloca las flores en su vehículo, verifica la ruta y conduce el vehículo

- El repartidor llena de combustible el vehículo

- El repartidor verifica la dirección, entrega el arreglo floral, hace firmar la orden de

atención y procede a realizar otra entrega

Proceso “Entrega de flores”


14/10/2013

109


Contacto 4 Contacto 2 Contacto 3

Asegurar la Calidad en la Cadena de Contacto

Analizar cómo se puede crear valor en cada uno de esos contactos y como evitar que se destruya valor

Contacto 1

Cadena de Contacto: Momentos de Verdad



Elementos Tangibles

Fiabilidad


Profesionalismo

Cortesía

Credibilidad

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación



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Elementos Tangibles

Son los distintos aspectos referidos a la apariencia física, a los equipos, al personal y a los materiales de comunicación

Fiabilidad


Profesionalismo

Cortesía

Ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

Disposición a ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido

Poseer destrezas requeridas y de los conocimientos de la ejecución del servicio

Es la atención, consideración, respeto y amabilidad del personal en contacto



Credibilidad Veracidad y honestidad en el servicio que se provee (precios, deudas, etc)

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación


Inexistencia de peligros, riesgos y dudas en el servicio

Se refiere a que sea accesible para el cliente y fácil de contactar

Mantener informados a los clientes utilizando un lenguaje entendible y escucharlo

Es hacer el esfuerzo por conocer a los clientes y sus necesidades.


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Recibo Factura

OTSUS GOTSUS Dimensiones del Servicio

Definición:

ELEMENTOS TANGIBLES

FIABILIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

PROFESIONALIDAD

CORTESÍA

CREDIBILIDAD

SEGURIDAD

ACCESIBILIDAD

COMUNICACIÓN

COMPRENSIÓN DEL CLIENTE

• Impresión incompleta

• Llamadas fantasmas

• Errores en los datos

• Que llegue en mal estado (tora, arrugada, etc)

• Que llegue vencida

• Cargos por servicios no solicitados

• Que no llegue el detalle

• Con terminología técnica

• Que no especifique fecha de venc.

• Que no llegue

• Evolución último año (estadísticas)

• Entrega certificada en caso de queja continua

• Facturación mes calendario

• Info. De los plazos de pago

• Fecha de Venc. De la p´roxima

factura.

• Folletos con info de servicio s

suplementaros



Efecto


Este diagrama muestra gráficamente la relación entre una característica

de un producto o servicio (el efecto) y todos los factores o causas que

producen defectos en ese efecto.

14/10/2013

112


Permite hacer un diagnóstico para identificar las causas que deben

ser corregidas para terminar con un defecto.

Nos ayuda a responder la pregunta: qué esta causando los defectos?

Efecto

Medición Materiales Mano de obra

Medio Ambiente Métodos Maquinarias

6M’s



Métodos: Procedimientos utilizados en la realización de actividades.

Mano de Obra: Personal que realiza las actividades y aspectos

relacionados a ellos.

Materia Prima: Materiales o insumos que se usan en el proceso.

Medición: instrumentos o sistemas de medición empleados para

evaluar los procesos

Medio Ambiente: Condiciones del lugar de trabajo, gestión de

personal

Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos y periféricos

usados en el proceso.

“Las 6Ms”

El diagrama de Causa – Efecto o Ishikawa o Espina de Pescado, puede estar relacionado con uno o mas dimensiones (6Ms) que intervienen en cualquier proceso


14/10/2013

113


Pasos para la elaboración del Diagrama Causa - Efecto:

1. Escoja el efecto (defecto) a ser estudiado y escríbalo al final

de la flecha horizontal.

2. Conjuntamente con el equipo de trabajo, utilizando la técnica

de lluvia de ideas, determinar las posibles causas que

generan el efecto según cada dimensión.

3. Una vez listadas las causas principales se debe identificar

las sub causas; para tal efecto para cada causa se debe

repetir sucesivamente 4 veces la pregunta ¿por qué?.

4. Se debe cuidar que las sub causas tengan peso o impacten

al efecto.



Defecto: demora en la entrega de pizzas

Causas Principales

Impacto

Alto Bajo

Fácil 4 3

Difícil 2 1

Facilidad


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114


Con el propósito de ganar la confianza de los clientes la empresa Floristeria San Borja SA, ha implementado un esquema de garantía que considera que no les cobrará por el producto cuando este llegue 0.5 horas mas tarde de la hora acordada. El proceso que se sigue para prestar el servicio es el siguiente: El dueño de la empresa preocupado por las devoluciones reunió a su equipo con quienes realizó una tormenta de ideas sobre las posibles causas, identificando las siguientes:

- Demasiados ruidos en la zona de trabajo del teleoperador - Falta de formatos para el registro - Letra ilegible del teleoperador - Errores en la toma de direcciones por distracción - Errores en el sistema para estimar los tiempos de distribución - Dificultades para ingresar a los locales - Errores en el registro de la hora de recepción del pedido - Envíos al cliente incorrecto - Tráfico pesado - Mal estado de los vehículos de transporte - Falta de flores para completar las ordenes - Equipo para el atado del ramos defectuoso

Usted es un profesional que ha sido contratado por el dueño para que con ayuda de las herramientas de calidad, le presente las acciones de mejora que podría aplicar de manera inmediata para ayudar a reducir los reclamos

Ejercicio individual



El Restaurant “La cocina de la Abuela” que surgió con mucho éxito, comenzó a perder clientes por los continuos reclamos presentados. El dueño luego de haber recibibo un entrenamiento en las herramientas de la calidad determinó que sería de mucha ayuda realizar una Diagrama de Causa y Efecto por proceso. Realizando un levantamiento general del proceso, determinó que las etapas principales eran:

Recepción de los clientes y ubicación

Toma del pedido

Preparación de la orden

Consumo del alimento

Entrega de la cuenta y Pago del servicio

Ahora que estaba listo para comenzar el análisis, apareció usted en el Restaurant y aprovechando su experiencia le comentó del problema, asi que a cambio de una cena gratis para toda su familia, se ofreció a ayudarlo. Para esto el dueño puso su disposición a todo su personal si era necesario.

Ahora usted debería de presentarle las principales causas de los reclamos para en una siguiente etapa planteen soluciones al mismo

Ejercicio en grupo


14/10/2013

115

Metodología para el

Análisis y

Solución de Problemas


7 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. SELECCIONAR

EL PROBLEMA (oportunidad de

mejora)

2. CLARIFICAR Y

SUBDIVIDIR EL

PROBLEMA

3. ANALIZAR LAS

CAUSAS EN SU RAIZ

4. ESTABLECER

NIVELES EXIGIDOS

(metas)

5. DEFINIR Y

PROGRAMAR LAS

SOLUCIONES

6. IMPLANTAR Y

VERIFICAR LAS

SOLUCIONES

7. ACCIONES DE

GARANTÍA


14/10/2013

116

PASO-1 :

SELECCIONAR EL PROBLEMA


ESCOGER EL PROBLEMA OBJETIVO:

PASO 1 : SELECCIONAR EL PROBLEMA

1A. Listar Problemas.

1B. Redactar adecuadamente los Problemas.

1C. Chequear los Problemas.

1D. Priorizar los Problemas detectados y Seleccionar el más

importante.

1E. Preparar el entregable del Paso 1

SUB-PASOS:


14/10/2013

117

1A: Liste los Problemas que identifican

Los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora.

Estos se encuentran en todas partes, muchas veces somos

conscientes de que existen y que está en nuestras manos

solucionarlos, pero no tomamos acción sobre ellos.

Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientes “Fuentes de

Problemas”:

Procesos operativos

o de servicio

Gestión

Administrativa

Uso adecuado de

los Recursos o

Infraestructura


1A: Liste los Problemas que identifican

Procesos operativos

o de servicio

Gestión Administrativa

Uso adecuado de

los Recursos o Infraestructura

Problemas con los procesos operativos o de servicios: demoras en entregas, reprocesos, reclamos, trato al cliente,etc.

Problemas con los servicios de locales, mobiliarios, laboratorios, seguridad, estacionamiento, servicios higiénicos, etc.

Problemas con las áreas de soporte administrativo: tesorería, trámites, procesos administrativos, horarios de atención, etc. .


14/10/2013

118

Problema:

Es una “desviación cuantificable” entre una situación actual y una situación deseada. Para

enunciar correctamente un problema debemos asegurarnos que esté redactada en términos

del efecto que en éste momento se presenta. Ejemplos:

Tipo de Oportunidad de Mejora

Redacción

correcta

Redacción

incorrecta

Procesos • Alto tiempo de espera en la matrícula

• Alto número de Quejas

• Falta de personal en la matrícula

• Mejorar trato al Cliente

Gestión administrativa

• Alto número de reclamos por trámites no atendidos

• Elevado tiempo de realización del trámite

• Rediseñar la recepción de trámites

• Falta de capacitación al personal

Uso adecuado de recursos e

infraestructura

• Exceso en el consumo de economatos

• Elevado tiempo de procesamiento de información

• Eliminar formatos con objetivos similares

• Comprar PC’s de mayor velocidad de procesamiento

1B. Redactar adecuadamente los problemas


El problema puede ser cuantificado.

El análisis y la solución del problema dependen mayormente de la Facultad.

La solución es sencilla.

La inversión a realizar es mínima ó el Ratio Beneficio/Costo es aceptable

LISTA DE CHEQUEO

SI NO

1. Aplicar la siguiente “Lista de Chequeo” a todos los Problemas que hayan

identificado

2. Listar solo los Problemas que obtengan 4 “SI”, en la Matriz de la

siguiente lámina.

1C. Chequear los problemas


14/10/2013

119

ESCALA

0 : NADA

100 : POCO

300 : REGULAR

900 : MUCHO

MATRIZ DE SELECCIÓN

PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE

MEJORA

IMPACTO EN CALIDAD DE SERVICIO

AHORRO EN USO DE

RECURSOS

FACTIBILIDAD

DE IMPLANTACIÓN

DE SOLUCIÓN

PUNTAJE TOTAL

PESO: (35%) PESO: (30%) PESO: (35%)

1. Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los criterios

dados de acuerdo con la escala adjunta.

2. El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del

criterio.

3. Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor Puntaje

Total.

1D. Priorizar problemas y seleccionar el más importante


1D. Priorizar problemas - Ejemplo

ESCALA

0: NADA

100 : POCO

300 : REGULAR

900 : MUCHO

MATRIZ DE SELECCIÓN

PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE

MEJORA

IMPACTO EN CALIDAD DE SERVICIO

AHORRO EN USO DE

RECURSOS

FACTIBILIDAD

DE IMPLANTACIÓN

DE SOLUCIÓN

PUNTAJE TOTAL

(35%) (30%) (35%)

Alto número de estudiantes esperan de pie para ser atendidos.

315

(900 x 0.35) 0

35

(100 x 0.35) 350

El 40% de los trámites resueltos son reclamados por los Clientes.

105

(300 x 0.35)

270

(900 x 0.30)

105

(300 x 0.35) 480

Excesivo uso de pancartas en avisos de la Facultad.

0 90

(300 x 0.30)

315

(900 x 0.35) 405

Conclusión:

El Problema seleccionado es:

“El 40% de los trámites resueltos son

reclamados”

En su opinión la solución de este

problema tiene MUCHO (900)

impacto en la calidad de servicio

180 es el puntaje obtenido como resultado de multiplicar

la calificación por usted asignada POCO(100) por el peso

35%

480es el puntaje total obtenido

como resultado de sumar los

puntajes parciales: 105+270+105


14/10/2013

120

Problema u oportunidad seleccionada

<Oportunidad

Seleccionada>

LISTA DE CHEQUEO

SI NO

1E. ENTREGABLE PASO 1

El problema puede ser cuantificado.

El análisis y la solución del problema dependen mayormente de la Facultad.

La solución es sencilla.

La inversión a realizar es mínima ó el Ratio Beneficio/Costo es aceptable


PASO 2 :

CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL

PROBLEMA


14/10/2013

121

CUANTIFICAR LA DESVIACIÓN DE LA SITUACIÓN

ACTUAL FRENTE A LA ESPERADA OBJETIVO:

PASO 2 : CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA

2A. Definir el Indicador del Problema

2B. Graficar la Situación actual

2C. Sub-dividir el Problema

2D. Seleccionar la sub-división de “Mayor Impacto y Menor Esfuerzo”

2E. Preparar el entregable del Paso 2

SUB-PASOS:


Establezca una Unidad de Medida (Indicador) para medir el

comportamiento del Problema.

Si se trata de un Problema de Gestión Administrativa

Establezca el Indicador en función de las especificaciones / requisitos / tolerancias

que se exige del Servicio identificado (ej.: plazo de entrega del certificado “x”, %

reclamos, etc.).

Si se trata de un Problema de Uso de Recursos o Infraestructura Establezca el Indicador en función de los estándares / mejor desempeño histórico /

benchmark corporativo del recurso seleccionado.

Si se trata de un problema con el proceso educativo

Establezca el Indicador en función de los atributos que mas se valoran y que no se

viene cumpliendo (ej.: oportunidad en la entrega de notas, tempo de espera en

revisión de tesis, etc.).

2A. Definir el Indicador del problema


14/10/2013

122

Ejemplo:

Tipo de Problema Problema Indicador

Proceso educativo • Oportunidad en entrega de notas

• Tiempo de espera

Gestión administrativa

• Alto número de reclamos por trámites no atendidos

• % de trámites no atendidos

Uso Adecuado de Recursos

• Exceso en el consumo de economatos

• % hojas usadas al mes vs. estándar de consumo

El Indicador debe ser coherente con la redacción del

Problema.

2A. Cuantificar el problema


Aplicar este paso sólo si cuenta con data sobre el Problema:

Elabore un Diagrama de Corrida (serie de datos en el tiempo) graficando el

desempeño actual del Servicio / Recurso y la Especificación/Requisito del

desempeño esperado que no se satisface ó incumple en la actualidad.

Nota: graficar mínimo 3 datos

Ejemplo:

29%

23% 22%

28%

24%27%

19%

27%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8

%

Semanas

Desempeño de la Variable "% de entrega oportuna de notas"

Especificación

del proceso

2B. Graficar la situación actual


14/10/2013

123

Si el problema es medianamente complejo es conveniente descomponerlo, es decir dividirlo en partes más pequeñas de tal manera que se aborde sólo las de mayor impacto en el mismo.

El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo que se observe en alguna subdivisión un comportamiento anormal.


Nota: Escoger como mínimo dos posibles formas de sub-dividir el Indicador.

Cada sub-división representa el 100% del Problema.

• Por Área responsable

• Por fecha de recepción

• Por Tipo de Cliente

• Por Tipo de trámite

• Por tiempo de demora

• etc.

Sub-divisiones típicas:


SUBDIVISIONES DEL PROBLEMA :

“Alto número de reclamos por trámites”

Constancia de

estudios

Reserva de

matricula

Rectificación de

notas

Cartas de

presentación

Autenticación de

Sílabo

Históricos de

pagos

Por tipo de

trámite

Turno

mañana

Turno

tarde

Turno

Noche

Por turno de

atención

Ejemplo



14/10/2013

124

Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas

contribuye al Problema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %’s en

base a su conocimiento del tema y/o con ayuda de gente que conozca el

mismo

2D. Escoger la Sub-división de “Mayor Impacto y Menor Esfuerzo”

Constancia de

estudios

Reserva de

matricula

Rectificación de

notas

Cartas de

presentación

Autenticación de

Sílabo

Históricos de

pagos

Por tipo de

trámite

Turno

mañana

Turno

tarde

Turno

Noche

Por turno de

atención

50%

37.6%

5.8%

2.6%

2,1%

0,9%

44%

36%

20%


Graficar un “Diagrama de Pareto” para cada una de las sub-divisiones

elegidas:

Aplicar la Regla de Pareto a las sub-divisiones graficadas: “el 80% del

problema que es provocado por el 20% de las causas”.

Escoger la sub-división que más se aproxime a dicha Regla.

50.0%

87.6%93.4% 96.0% 98.1% 100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS

Pare

to% d

e trá

mit

es

Tipo de trámites


44.0%

80.0%

100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

T.MAN T.TAR T.NOC

Pare

to

% d

e trá

mit

es

Turnos


14/10/2013

125

50.0%

87.6%93.4% 96.0% 98.1% 100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS

Pare

to% d

e trá

mit

es

Tipo de trámites

EJEMPLO:

Por tipo de trámite Subdivisión seleccionada: El 87.6 % de los problemas se solucionan atacando solo 02 trámites (2 de 6 = 33%).

Trámites que

concentran el 87.6%

son: C.Estudios y

R.Notas



Clarificar y Cuantificar el Problema

Gráfico de Corrida

<a) En caso tenga data haga

un gráfico de corrida con al

menos 3 puntos

<b) En caso no fuera posible

graficar nombre el Indicador del

Problema y describa la

situación actual

Sub-división y estratos elegidos

< Si es posible sub-dividirlo:

Grafique el Diagrama de Pareto

de la sub-división elegida e

indique los estratos

seleccionados>



14/10/2013

126

PASO 3 :

ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU

RAIZ


IDENTIFICAR Y VERIFICAR LAS CAUSAS RAICES

DEL PROBLEMA OBJETIVO:

PASO 3 : ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAÍZ

3A. Identificar Causas Raíces mediante las 4 M´s y agrupar en

Diagramas Causa-Efecto

3B. Cuantificar cada rama del problema

3C. Priorizar y seleccionar las Causas Raíces

3D. Preparar el entregable del Paso 3

SUB-PASOS:


14/10/2013

127

Listar todas las causas, mediante tormenta de ideas, para el Problema o estrato

seleccionado, agrupándolas en las 4M´s (Máquina, Man (Hombre), Material y

Método, según el diagrama Causa y Efecto

3.A Identificar causas-raíces mediante el Diagrama Causa-Efecto

PROBLEMA/

Efecto

MÁQUINA

MATERIAL

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

HOMBRE

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

MÉTODO

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

CAUSA RAÍZ

Dia

gra

ma

Ca

us

a-E

fec

to


3.B Cuantificar cada rama del problema

MATERIALES HOMBRE

METODO MAQUINA

Devolución de

Solicitudes

Cliente escribe mal -

No se chequea -

Desconocimiento

Falta capacitación -

- Desmotivación Formatos

borrosos -

Formatos

desactualizados -

- Descuido/ olvido

Exceso de

documentación - - No da explicación

al cliente - El sistema genera

información errada

Formato engorroso -

- Tiempo mal

distribuido

26% 8%

2% 64%

Ejemplo:

Es preferible realizar este paso con información y datos.

Si no contara con la información y datos, establezca de acuerdo a su

experiencia (ó consultando a otras personas que conozcan del

problema) los porcentajes con que cada una de las “M” contribuye al

Problema ó Estrato seleccionado.


14/10/2013

128

Atacar todas las “M”, que impacten más en el Problema.

Para aquellas “M” que fueran seleccionadas atacar todas

sus causas raíces identificadas.

Realice estos pasos para cada uno de los Estratos

seleccionados (si los tuviera).

3.C Priorizar y seleccionar


Analizar las Causas en su Raíz

COLOQUE SÓLO LAS CAUSAS RAÍCES DE LAS “M” DE MAYOR IMPACTO DE CADA UNO DE LOS

ESTRATOS SELECCIONADOS (si los tuviera)

LISTADO DE CAUSAS RAÍCES A SER ATACADAS

• •

• •

• •

• •

• •

• •

3D. Entregable del Paso3


14/10/2013

129

PASO 4 :

ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS

(METAS)



• DEFINIR LA META

• GRADUAR EL ENFRENTAMIENTO DE LAS

CAUSAS DE LAS METAS

OBJETIVO:

PASO 4 : ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas raíces, el impacto

gradual esperado y la Meta

4B. Preparar el entregable del Paso 4

SUB-PASOS:

14/10/2013

130

1. Establecer el orden cronológico de solución de las causas

raíces encontradas.

2. Ordenar las causas raíces en orden cronológico.

3. Agrupar por períodos en que se solucionarán las causas

(Nota: los períodos pueden ser semanas, meses, trimestres,

etc.; depende de la naturaleza de cada proyecto).

4. Evaluar el % estimado en que se mejorará el Problema por

cada Grupo de Causas.

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas raíces,

el impacto gradual esperado y la meta


GRUPOS DE CAUSAS IMPACTO EN EL

PROBLEMA EN % DE MEJORA

TIEMPO ESTIMADO DE SOLUCIÓN

Ejemplo:




14/10/2013

131

(100 – x)%

(100 – x – y)%

X% de mejora al atacar el

Grupo de Causas 1

META

Valor actual

del Problema

(100% de la

Desviación

Actual)

Tiempo

Establecer la Meta descontando del Indicador del Problema las Mejoras

(en %) gracias a la solución de las Causas Raíces

y% de mejora al atacar el

Grupo de Causas 2





100% VALOR INICIAL

DEL INDICADOR

DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS

Atacando causas en

el primer periodo

Atacando causas

en el segundo

periodo

VALOR DEL INDICADOR AL

FINALIZAR EL 1ER

PERIODO

VALOR DEL INDICADOR AL

FINALIZAR EL 2DO

PERIODO

VALOR FINAL DEL

INDICADOR

(META)

Atacando causas

en el tercer

periodo

Mejora del

primer

periodo

Mejora del

segundo

periodo Mejora

del

tercer

periodo

MEJORA

TOTAL DEL

PROYECTO



14/10/2013

132




1er MES 2do MES

100% 25%

9,6%

61,7% de

Mejora

Meta: 5,5% de

devoluciones =

78% de Mejora

Atacando causas de

Criticidad Alta Atacando causas de

Criticidad Media y Baja

DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS

EJEMPLO:

Establecer Niveles Exigidos

< EXPRESAR LA META Y

EL TIEMPO EN QUE SE

ESTIMA CONSEGUIRLA

>

META :

4B. ENTREGABLE PASO 4

Diagrama de Enfrentamiento de Causas


14/10/2013

133

PASO 5 :

DEFINIR Y PROGRAMAR LAS

SOLUCIONES


1. Diseñar y escoger las soluciones más apropiadas para

eliminar las causas.

2. Programar cuidadosamente la implantación.

OBJETIVOS:

PASO 5 : DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES

SUB-PASOS:

A. Listar las posibles soluciones para las Causas Raíces detectadas.

B. Programar las actividades de cada solución.

C. Determinar la Inversión a realizar en caso fuera necesaria.

D. Entregable Paso 5.


14/10/2013

134


No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas

que parezcan.

Además del impacto evalúe facilidad de ejecución.

Trate de cuantificar lo más posible, pero no se inmovilice.

RECOMENDACIONES:

TORMENTA DE IDEAS.

MATRIZ DE SELECCIÓN.

TÉCNICAS SUGERIDAS:

5A. Listar las posibles soluciones

Determine las soluciones de las causas listadas en el paso anterior.

Haga un listado preliminar y determine si solucionar algunas de ellas implica

también solucionar otras, quédese sólo con las primeras.

Si para una misma causa considera que hay varias alternativas de solución

traslade las mismas al paso siguiente.


M´s

Método Hombre Material

Demora en trámites

Establecimiento de un sistema de chequeo

Capacitación en manejo de base de datos

Modificación de formatos de trámite

Entrega de notas

Acceso remoto a sistema de registro de notas

Disponibilidad de formatos

EJEMPLO:

5A. Listar las posibles soluciones

14/10/2013

135

CAUSAS SOLUCIONES Periodo

1 Periodo

2 Periodo

3 Periodo

4 RESPONSABLE

CAUSA 1 SOLUCIÓN 1 LÍDER

• ACTIVIDAD 1

• ACTIVIDAD 2

• ACTIVIDAD 3

CAUSA 2 SOLUCIÓN 2 INTEGRANTE 1

• ACTIVIDAD 1

• ACTIVIDAD 2

SOLUCIÓN 3 EQUIPO

SOLUCIÓN 4 INTEGRANTE 2

Resumen de Plan de Acción


Definir y programar las soluciones

CAUSAS SOLUCIONES Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 RESPONSABLE

Monto a Invertir en US$: __________ Estimación del impacto:

Ratio Beneficio/Costo:______________

Tiempo estimado de recupero de inversión:__________

5D. ENTREGABLE PASO 5


14/10/2013

136

PASO 6 :

IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS

SOLUCIONES


1. Tener ÉXITO.

2. Probar la efectividad de las soluciones.

3. Observar y definir factores para lograr permanencia de

resultados.

OBJETIVOS:

PASO 6 : IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES

SUB-PASOS:

A. Verificar periódicamente el cumplimiento del programa.

B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en la desviación inicial.

C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.

D. Entregable Paso 6


14/10/2013

137


Prepare una Lista de Chequeo.

Tome en cuenta el Gantt.

Reajuste y reasigne si es necesario.

RECOMENDACIONES:

En este paso se hace seguimiento a las actividades programadas

evaluando el avance a la fecha.

6A. Verificar el cumplimiento del programa


CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES PROGRAMACIÓN

RESPONSABLE

CHEQUEO 5ta.

Semana ACCIÓN QUINCEN

A 1 QUINCEN

A 2 QUINCEN

A 3 QUINCEN

A 4

DE

MO

RA

EN

TR

AM

ITE

S

MÉ

TO

DO

Establecimiento de un sistema de chequeo

a. Levantamiento de información Luis Completado

b. Análisis Guillermo Completado

c. Diseño de la hoja de chequeo (formato) Luis Completado

d. Pruebas / Ajustes Luis Completado

e. Desarrollo del instructivo / manual Luis Completado

f. Implantación Guillermo Completado

HO

MB

RE

Capacitación

a. Preparado del taller Mariella Retraso Dar una semana más

b. Dictado del taller Mariella

MA

TE

RIA

L

Actualización de formatos Completado

a. Inicio de coordinaciones con jefatura del Área

José Completado

b. Reunión 1 José Completado

c. Reunión 2 José Completado

d. Actualización José Retraso Asignar a Guillermo

e. Puesta en marcha Luis

Planificado Realizado

EJEMPLO:

6A. Verificar el cumplimiento del programa

14/10/2013

138


Haga mediciones cuando se hayan implantado las soluciones.

Use los mismos indicadores.

Revise las acciones si no hay impacto.

RECOMENDACIONES:

Una vez implantadas soluciones hacer mediciones y graficar el

comportamiento del indicador

6B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

%

Periodo muestreado

% DE SOLICITUDES CON ERRORES

1er. Mes

Prom.= 25%

Prom.= 9,8%

Antes Después

EJEMPLO:

6B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores

14/10/2013

139


Evaluar impacto directo, es decir sinergia del proyecto

y del proceso.

Qué podría evitar que se mantuviesen los resultados.

Evalúe también el clima generado por el proceso.

RECOMENDACIONES:

En este paso se evalúa el impacto de las soluciones en el

proyecto comparándolo con la situación inicial.

6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas


0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

PTMO.

PERS.

TARJ.

CDTO.

CDTO.

HIPOT.

APERT.

CTA. CTE.

AF. PAGO

AUTO.

APERT.

CTA. AHO.

Estratos

% d

e s

olic

itudes c

on e

rrore

s

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

PTMO.

PERS.

TARJ.

CDTO.

CDTO.

HIPOT.

APERT.

CTA. CTE.

AF. PAGO

AUTO.

APERT.

CTA. AHO.

Estratos

% d

e s

olicit

ud

es

co

n e

rro

re

s

ANTES DESPUES

% DE SOLICITUDES CON ERRORES

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

SEM 1

SEM 2

SEM 3

SEM 4

SEM 5

SEM 6

SEM 7

SEM 8

SEM 9

SEM 10

SEM 11

SEM 12

SEM 13

SEM 14

SEM 15

SEM 16

Periodo muestreado

%

Prom.= 9,8%

Prom.= 25%

Prom.= 4,9%

Antes Después

EJEMPLO:

6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas

14/10/2013

140

Implantar y verificar las soluciones

GRÁFICO DE CORRIDA ANTES/DESPUÉS DEL

INDICADOR PRINCIPAL

<DATOS>

Logros Cualitativos

Logros Cuantitativos

6D. ENTREGABLE PASO 6

•

•

•

•

•

•


PASO 7 :

ACCIONES DE GARANTÍA


14/10/2013

141

OBJETIVOS:

1. Evitar retrocesos.

2. Asegurar que la ganancia sea permanente.

PASO 7 : ACCIONES DE GARANTÍA

SUB-PASOS:

A. NORMALIZAR prácticas operativas.

B. ENTRENAMIENTO en los nuevos MÉTODOS.

C. Incorporar al CONTROL DE GESTIÓN del área.

D. RECONOCER Y DIFUNDIR resultados.

E. Entregable Paso 7



7A: NORMALIZAR

Guía de

Normalización

CÓDIGO

ELABORADO

REVISADO

APROBADO

JOSE PEREZ URIBE

RAÚL ROJAS MERINO

JORGE ARMAS RUIZ

CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO

17/08/96

17/08/96

17/08/96

7B: ENTRENAMIENTO

7C: INCORPORAR AL CONTROL DE GESTIÓN

Definición de Indicadores

de Gestión

CÓDIGO

ELABORADO

REVISADO

APROBADO

JOSE PEREZ URIBE

RAÚL ROJAS MERINO

JORGE ARMAS RUIZ


17/08/96

17/08/96

17/08/96

7D: RECONOCER Y DIFUNDIR

Política de Reconocimiento

CÓDIGO

ELABORADO

REVISADO

APROBADO

JOSE PEREZ URIBE

RAÚL ROJAS MERINO

JORGE ARMAS RUIZ


17/08/96

17/08/96

17/08/96

PASO 7 : Acciones de Garantía

14/10/2013

142

B. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

C. INCORPORACION AL CONTROL DE GESTION

A. NORMALIZACIÓN

D. RECONOMICIENTO Y DIFUSIÓN




El Premio a la Calidad como Modelo de

Gestión Moderna

Modelo del Premio a la Calidad

14/10/2013

143


Marco General del Modelo

Estrategia y Planes de Acción orientados al Cliente y al Mercado

2 Planeamiento

Estratégico

5 Orientación

hacia el Personal

3 Orientación hacia

el Cliente y el Mercado

4 Información y Análisis

6 Gestión de

Procesos

1 Liderazgo

7 Resultados



1. Liderazgo (150) Liderazgo

Organizacional

Responsabilidad

Social

2. Planeamiento Estratégico (100)

Desarrollo de

Estrategias

Despliegue de

Estrategias

3. Orientación hacia los Clientes y el Mercado (100)

Conocimiento del

cliente y el mercado

Satisfacción y relaciones

con el Cliente

4. Información y Análisis (70)

Medición del Desempeño

Organizacional

Análisis del desempeño

organizacional

14/10/2013

144


5. Orientación hacia el Personal (100)

Sistemas de

Trabajo

Educación, capacitación

y Desarrollo Personal

Bienestar y Satisfacción

del Personal

6. Gestión de Procesos (100)

Procesos de Productos

y Servicios

Procesos de

Soporte

Procesos de Proveedores

y Socios

7. Resultados (380)

Orientación al Cliente

Proveedores y Socios

Financieros y de

Mercado

Eficiencia

Organizacional

Desarrollo de

Personal



1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección

Se examina el papel y la participación directa de la alta dirección

como líder y responsable del proceso de mejora continua de la

calidad; las actividades que realiza para promover la presencia de

los conceptos de calidad, mejoramiento continuo y satisfacción de

clientes en los valores, misión y visión de la empresa.

1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Responsabilidad social

14/10/2013

145


1.1 Liderazgo organizacional (100 puntos)

Define, comunica y

despliega los valores

corporativos, promueve

la creación de valor para

los clientes y otras partes

interesadas

Alta dirección

Establece y refuerza un

ambiente de

empowerment,

innovación y aprendizaje

La Alta Dirección identifica y

evalúa las mediciones clave

del desempeño

organizacional.

Traduce los hallazgos de la

evaluación en oportunidades

de mejora e innovación

Estas oportunidades de

mejora son transmitidas a

toda la organización y demás

partes interesadas, para

lograr el alineamiento

Evaluación del desempeño

organizacional

La Alta dirección utiliza estos

resultados para mejorar su

liderazgo y la eficiencia de su

gestión en todos los niveles

Reportar los

resultados en el

criterio 7

Retroalimentación dada por

los empleados sobre los

líderes

Cómo se

consideran y

balancean las

necesidades y

expectativas

de los clientes,

comunidad y

accionistas [1.1A(1)]

[1.1A(2)]

[1.1B(1)]

[1.1B(2)]

[1.1B(3)]

[1.1B(3)]

[R1, R2 y

1.1a(1)]

Establece las

orientaciones y

oportunidades futuras

para la organización [1.1A(3)]

Según los

objetivos y planes

estratégicos

planteados

Se analizan según

los métodos

descritos

[ 2]

[ 4 ]


Enfrentar los puntos críticos de la responsabilidad

social en el planeamiento estratégico [2.1] y en el

proceso gerencial

Evaluar y refinar la efectividad del sistema, que

permita no solo alcanzar las necesidades de la

comunidad sino superar sus expectativas

1.2 Responsabilidad Social (50 puntos)

Identifica riesgos y potenciales impactos en el

público asociados a nuestros productos,

servicios y operaciones

Anticipa las preocupaciones públicas sobre

nuestros actuales y futuros productos,

servicios y operaciones

Indicadores

claves y

metas sobre

temas

regulatorios,

legales y

otros

Reportar

los

resultados

en el

criterio 7.4

Garantiza una

práctica de

negocios ética

en todos

nuestros

empleados

[1.2 A(1)]

[1.2A(2)]

[1.2A(1)]

Enfrenta los riesgos y preocupaciones de una

manera proactiva

Responsabilidad Social

[ 2 ]

[1.2A(2)]

[1.2A(3)]

La organización, la alta dirección y el personal, respaldan y fortalecen

activamente a las comunidades claves [1.2B]

Respaldo a la comunidad

[ 7 ]

Interrelaciones con el mismo

criterio

Interrelaciones con otro criterio

14/10/2013

146


Este criterio examina la existencia de un planeamiento estratégico y la manera en que todos los requerimientos estratégicos de calidad se integran a la planeación general de los negocios de la empresa. También se examina cómo a través de la planificación, los requerimientos de calidad y desempeño están presentes en todas las unidades.

2.1 Desarrollo de estrategias

2.2 Despliegue de estrategias

2. Proceso de Planificación


2.1 Desarrollo de estrategias (40 puntos)

Capacidadades y

necesidades de personal

Proceso de Planeamiento Estratégico

Factores Internos

Fortalezas / Debilidades

Factores Externos

Oportunidades / Retos

Capacidades

operacionales (viene del

criterio 6, 7.1 y 7.4)

Necesidades y

expectativas de los

clientes y mercado

Entorno competitivo

(Industria, mercado y

cambios tecnológicos)

Riesgos financieros y

societales entre otros

Fortalezas y debilidades

de los proveedores y

socios

Describir el proceso

sistemático de

desarrollo de las

estrategias, con

pasos e involucrados

clave

Análisis FODA

Identifica la objetivos estratégicos y los planes generales para alcanzarlos [2.1B ]

Hacia la

difusión

de la

estrategia

Viene de 3.1, 3.2,

4.1a(3) y 7.1

Viene de 3.1, 3.2,

4.1 y 7.2

Viene de 6.3 y 7.4

[2.1A(1)] [2.1A(2)]

[2.1A(2)]

Información para que

los líderes enfoquen la

organización y revisen

el desempeño

[ 1 ]

Viene de

Criterio 5

Viene de

Criterio 6 y 7

[2.2]


criterio


Proceso de Desarrollo de Estrategias

Objetivos Estratégicos

14/10/2013

147


2.2 Despliegue de estrategias (60 puntos)

Desarrolla planes de

personal para cumplir

objetivos y planes

estratégicos

La Alta Dirección

asegura que los

planes de acción

están alineados con

las estrategias [ 1 ]

Desarrolla planes de

acción, de corto y largo

plazo, para cumplir los

objetivos estratégicos

Se asignan recursos para

cumplir planes de acción

[2.2A(1)]

Se fijan indicadores de

desempeño claves para

hacer seguimiento al

progreso de los planes

[2.2A(2)]

[2.2A(3)]

[2.2A(4)]

Para los indicadores de

desempeño claves, fija

proyecciones de dos a cinco

años

Compara las proyecciones con

indicadores de la

competencia, resultados

anteriores y benchmarks

[2.2B(1)]

[2.2B(2)]

Se comunican los objetivos, planes

estratégicos e indicadores de

desempeño en la organización para

lograr el alineamiento

Los objetivos y planes

de acción definen la

data a ser colectada y

analizada


de acción definen el

manejo de las

relaciones con los

clientes y la medición

de su satisfacción [ 3 ]

[ 4]

Realcionado

a criterio 5

Las

estrate

gias

son

conver

tidas

en

planes

[2.1]

Data específica de

logros en el

desempeño

organizacional [ 7.4]


criterio


[2.2A(5)]

Desarrollo y despliegue de

planes de acción

Proyección del desempeño


Se examina y evalúa cómo la empresa identifica y satisface los requerimientos y expectativas de sus clientes en cada uno de sus segmentos, el conocimiento que tiene la empresa de sus clientes y cómo éste se traduce en acciones que impactan positivamente en su satisfacción.

3.1 Conocimiento del cliente y del mercado.

3.2. Satisfacción y relaciones con el cliente.

3. Orientación hacia el cliente y el mercado

14/10/2013

148


3.1 Conocimiento del cliente y del mercado (40 puntos)

Considera

requerimientos de los

clientes antiguos,

actuales, potenciales y

los de la competencia en

los productos y servicios

La información utilizada

incluye análisis de datos

de retención de clientes,

ganancia/pérdida de

clientes y quejas de los

mismos

Define grupos de clientes y

segmentos de mercado.

Para cada grupo o

segmento, desarrolla

estrategias para determinar

sus necesidades y aprender

de ellas

Mantiene vigentes sus mecanismos de conocimiento del clientes

de acuerdo a las necesidades de la organización

[3.1A]

[3.1A(3)]

[3.1A(1)]

[3.1A(2)]

[3.1A(4)]

Determina las

características claves de

productos y servicios y su

impacto en la lealtad y

valoración del cliente para el

marketing de los productos

y el desarrollo del negocio [3.1A(3)]

Planeamiento

estratégico

Diseño de

productos y

servicios

Ayudar a los

líderes a fijar

objetivos para la

organización [1.1A(1)]

[2.1A(2)]

[6.1A(2)]

Definir y obtener

resultados de

satisfacción de

clientes [7.1]

Información de

reclamos es

utilizada para

definir

requerimientos de

clientes.

La información de

las necesidades de

los clientes es

utilizada para

definir mejores

herramientas para

medir la

satisfacción de los

mismos [3.2]


criterio


Conocimiento del cliente y del mercado


3.2 Satisfacción y relaciones con el cliente (60 puntos)

Determina los requisitos

de contacto más

importantes de los

clientes, y asegura que el

personal de contacto los

conozca y entienda

Determina la satisfacción

e insatisfacción de los

clientes, información que

refleja su futuro

comportamiento y lealtad

Desarrolla un proceso para

asegurar que los reclamos y

quejas de los clientes son

resueltos oportunamente; y

además, analizados y

utilizados para la mejora de la

organización.

Mantiene vigentes sus mecanismos para medir la satisfacción de

los clientes de acuerdo a las necesidades de la organización

[3.2A(2)]

[3.2B(1)]

[3.1A(3)]

[3.2B(4)]

Obtiene información acerca

de la satisfaccióny lealtad de

los competidores. Utiliza

benchmarks [3.2B(3)]

Planeamiento estratégico

Ayudar a los líderes a fijar

prioridades para la

organización. Los líderes de

la organización interactúan

con los clientes para

establecer relaciones y

recibir información

[1.1]

[2]

[6.1A(2)]

Información de

reclamos es

utilizada para

definir

requerimientos de

clientes.

La información de

las necesidades de

los clientes es

utilizada para

definir mejores

herramientas para

medir la


mismos [3.1]

Construye relaciones con los clientes a fin de que repitan el

negocio y emitan referencias positivas [3.1A(1,4)]

Hace seguimiento a los clientes en relación a los productos

/servicios y transacciones recientes a fin de obtener

retroalimentación oportuna [3.2B(2)]

Información utilizada para

análisis y fijación de

prioridades y planes de

acción [4.1]

La capacitación y

flexibilidad de los

empleados de contacto,

mejorar sus habilidades

para resolver problemas

de los clientes y aumentar

su satisfacción [5]

Información utilizada para

el diseño de productos y

servicios y para mejorar

los procesos de soporte

[6]

Reportar resultados en 7.1

[7]


criterio


Determinación de la satisfacción del cliente

Relaciones con los clientes

14/10/2013

149


Este criterio examina la selección, gestión y utilización de los datos y cómo éstos se transforman en información para apoyar el mejoramiento continuo de los procesos, los planes

y la operación de la empresa.

4.1 Medición del desempeño organizacional

4.2. Análisis del desempeño organizacional

4. Información y Análisis


4.1 Medición del desempeño organizacional (30 puntos)

Selecciona indicadores de utilidad en actividades cotidianas, y

que permitan hacer seguimiento al desempeño organizacional

Realiza análisis de costo /beneficio de las opciones de mejora

Mantiene vigente su sistema de medición del desempeño de

acuerdo a las necesidades de la organización

[4.1A (1)]

4.1A(2)]

La información es

utilizada para

tomar decisiones,

por lo tanto está

relacionada con

todos los criterios

[1 , 2, 3, 4.2, 5, 6, 7]

Utiliza data e información comparativa

Asegura la confiabilidad de los datos y la información

Utiliza correlaciones y proyecciones de información para

respaldar el planeamiento


criterio


Medición del Desempeño Organizacional

14/10/2013

150


4.2 Análisis del desempeño organizacional (40 puntos)

Analiza indicadores financieros y no

financieros para sustentar la evaluación del

desempeño y los resultados obtenidos El análisis de la

información incluye

tendencias,

proyecciones,

comparaciones y

correlaciones.

Los datos deben ser de

todos los aspectos y

criterios: clientes, de

mercado, financieros,

operacionales y de la

competencia

[4.2A (1)]

La información es

utilizada para

tomar decisiones,

por lo tanto está

relacionada con

todos los criterios

[1, 2, 3, 4.2, 5, 6, 7]

Comunica el análisis de la información a

todos los niveles y grupos de trabajo para

el respaldo de las decisiones tomadas

El análisis de la información respalda las

actividades cotidianas y promueve el

alineamiento con los planes de acción,

información

[4.2A (2)]

[4.2A (3)]


criterio


Análisis del desempeño organizacional


Se examina cómo la empresa desarrolla, estimula y optimiza el potencial del personal para lograr los objetivos de calidad y los resultados globales de la empresa, dentro de un clima de trabajo que conduzca a una participación total y a un crecimiento personal y de la organización.

5.1. Sistemas de trabajo 5.2. Educación, capacitación y desarrollo del personal 5.3. Bienestar y satisfacción del personal.

5. Orientación hacia el Personal

14/10/2013

151


5.1 Sistemas de Trabajo (25 puntos)

Diseña, organiza y gestiona el trabajo y los puestos para promover la

cooperación, la iniciativa, innovación y flexibilidad

Las políticas de compensación, reconocimientos e incentivos,

refuerzan el alto desempeño

Recluta y contrata nuevo personal identificando las características y

habilidades necesarias.

[5.1A (1)]

5.1A(6)]


criterio

Interrelaciones con otro criterio La alta dirección y los líderes

de todos los niveles fijan las

políticas para diseñar

puestos que promuevan el

empowerment. La innovación

y flexibilidad [1.1A ( 2)

]

Se motiva a los empleados para que desarrollen su máximo potencial

(desarrollo y aprendizaje)

El sistema de gestión del desempeño personal proporciona

retroalimentación a los empleados, respaldando su alto desempeño

Garantiza la efectiva comunicación, cooperación y difusión de

conocimientos entre las distintas unidades y puestos

[5.1A (2)]

[5.1A (3)]

[5.1A (4)]

[5.1A (5)]

Los planes y objetivos de

personal se direccionan a

mejorar el desempeño del

personal [2.2A ]

La flexibilidad, iniciativa y

comunicación son esenciales

para fortalecer las

habilidades del personal de

contacto para resolver los

problemas de los clientes

[3.2A ]

Los sistemas de

retroalimentación del

desempeño, reconocimientos

y compensaciones, son

esenciales para mejorar los

procesos de soporte y la

efectividad organizacional

La capacitación

efectiva es vital

para lograr que

los empleados

de todos los

niveles sean

más capaces

de mejorar los

procesos de

trabajo [5.2A]

Un clima laboral

sano y un

ambiente de

trabajo

agradable y

seguro,

refuerzan las

iniciativa y

desarrollo de

los empleados

[5.3A] [6.2 ]

Las mejoras en el diseño de

puestos, flexibilidad y

comunicación, repercuten en

los resultados. Los

resultados permiten mejorar

los sistemas de

compensación e incentivos [ 7 ]

Sistemas de Trabajo


5.2 Educación, capacitación y desarrollo del personal (50 puntos)

Los métodos de capacitación están de acuerdo con las necesidades

de corto y largo plazo de la organización y los empleados

Los programas de capacitación incluyen la diversidad de necesidades,

el desarrollo de gestión, la inducción a empleados nuevos y la

inducción en temas de seguridad

Se refuerza el conocimiento y las habilidades en el puesto de trabajo

[5.2A (1)]

5.2A(7)]


criterio


En el diseño de los programas de capacitación se tienen en cuenta el

desempeño de los puestos y la organización

En el diseño de los programas de capacitación se tome en cuenta los

aporte de los empleados de todos los niveles

En los programas de capacitación se incluyen estrategias para

orientar a los empleados hacia la excelencia en el desempeño

[5.2A (2)]

[5.2A (3)]

[5.2A (5)]

[5.1A (6)]

Los planes de desarrollo

de personal son usados

para alinear las estrategias

de capacitación [2.2A ]

La capacitación refuerza

las habilidades del

personal de contacto y

refuerza las relaciones

con los clientes [3.2]

La capacitación es

esencial para mejorar los

procesos y administrar el

cambio tecnológico. Por

otro lado, las necesidades

de capacitación son

definidas, en parte por los


procesos.

La capacitación

efectiva permite

que se mejoren

las habilidades

para diseñar

puestos,

promover el

empowement y

la flexibilidad

[5.1A]

La capacitación

efectiva es

crítica para

mantener y

mejorar la

satisfacción de

los empleados

[5.3A]

[6]

Los resultados de la

evaluación de la

capacitación se reportan

en el criterio 7 [ 7.3 ]

Se evalúa la capacitación y se mejora permanentemente 5.2A(4)]

Educación, capacitación y desarrollo del personal

14/10/2013

152


5.3 Bienestar y satisfacción del personal (25 puntos)

Se considera y mejora los

aspectos de salud, seguridad

y ergonomía en el ambiente

de trabajo. El empleado

participa en la identificación de

estos aspectos y en su

mejora.

Se determinan los factores claves que afectan el bienestar, la

satisfacción y la motivación del personal

[5.3A (1)]

[5.3C (1)]

Los planes de personal se

dirigen a mejorar la


empleados [2.2A ]

La motivación

impulsa la

participación,

autodirección e

iniciativa de los

empleados y

viceversa [5.1A]

Los adecuados

programas de

capacitación

promueven el

binestar y la

motivación de

los empleados y

viceversa [5.2A]

Los resultados de la

evaluación de la

capacitación se reportan

en el criterio 7 [ 7.3 ] Se relacionan los resultados de clima laboral con los resultados del

negocio, para identificar prioridades de mejora.

El clima laboral se mejora a

través de beneficios y

servicios, que están de

acuerdo a las necesidades del

personal

El clima laboral considera las

necesidades de una fuerza de

trabajo diversa

[5.2B (1)]

[5.3B (2)]

Se evalúa la satisfacción, bienestar y motivación del personal. En esta

medición se consideran las diferentes categorías y tipos de personal.

Los resultados de la evaluación se utilizan para mejorar [5.3C (2)]

[5.3C(3)]


criterio


Satisfacción del personal

Ambiente de Trabajo Clima de respaldo al personal


Este criterio examina cómo se diseñan, producen y entregan los productos y servicios de la empresa; examina la gestión de los procesos principales y de apoyo y su documentación. Evalúa además, la gestión de calidad de los proveedores.

6.1 Procesos de productos y servicios 6.2. Procesos de soporte 6.3. Procesos de proveedores y socios

6. Gestión de los Procesos

14/10/2013

153


6.1. Procesos de productos y servicios (60 puntos)

Define el proceso de

diseño de los productos

y servicios

Incorporar requerimientos

cambiantes de los clientes

y la nueva tecnología en el

proceso de

diseño/producción y

entrega

Incorporar nueva tecnología dentro de los productos y

servicios, así como dentro de los procesos de producción y

entrega

Asegurar que los procesos de diseño de productos, producción

y entrega cumplan con todos los requisitos clave de

desempeño operacional

Coordinar y probar los diseños, procesos de producción y

entrega para asegurar que estén libres de errores y dentro de

los tiempos esperados

Evaluar y mejorar el

sistema de diseño de

productos y servicios

Factores a tener en cuenta:

Trasladar aprendizaje obtenido en

proyectos anteriores

Calidad de diseño y ciclo de tiempo

Control del costo

Nueva tecnología de diseño

Productividad

Otros factores relevantes

Lanzamiento / producto

Ok, sino regresa a etapa

de diseño

Regresa

a diseño

Obtener

requerimientos

de los clientes

Reportar

resultados

de las

mejoras en

los procesos

Describir

procesos

claves y sus

requerimientos

Las operaciones

cotidianas

aseguran el

cumplimiento de

sus requerimientos

Se definen

indicadores de

desempeño de

los procesos,

para control y

mejora

Evaluación y mejora

sistemática de los

procesos de

producción y entrega

Compartir las mejoras

logradas en la

evaluación y mejora

con otras unidades

Reportar las mejoras logradas en

los procesos de diseño, producción

y entrega

[6.1A(1)]

[6.1A(2)]

[6.1A(3)]

[6.1A(5)]

[6.1A(6)]

[3.1 y 3.2]

[7.1A (3) y 7.5]

[6.1A(4)]

[6.1B(1)]

[6.1B(2)] [6.1B(3)]

[6.1B(4)]

[6.1B(5)]

[7.1A(3) y 7.5]

Los objetivos y planes estratégicos

permiten alinear acciones para diseñar los

procesos de diseño, producción y entrega [2.1 y 2.2]


criterio


Procesos de diseño

Procesos de producción y entrega


6.2. Procesos de soporte (20 puntos)

Define los procesos de

soporte claves de la

organización

Determina los requisitos más

importantes, incorporando

información de clientes internos y

externos

Los procesos se diseñan para que

cumplan todos los requerimientos

claves

Evalúa y mejora los procesos de soporte manteniéndolos alineados

con las necesidades del negocio

Reportar las mejoras

logradas en los

procesos de soporte

Comparte las mejoras logradas en la evaluación y mejora con otras

unidades

[6.2A(1)]

[6.2A(2)]

[7.5]

La operaciones cotidianas de los

procesos de soporte aseguran el

cumplimiento de los requisitos clave

Utiliza mediciones del

proceso y la

retroalimentación del

usuario

[6.2A(3)]

[6.2A(4)] [6.2A(4)]


estratégicos permiten

alinear acciones para

diseñar los procesos de

soporte [2.1 , 2.2]

Los requerimientos,

reclamos y satisfacción

de los clientes se

utilizan para definir


procesos de soporte

claves [3.1 , 3.2]

El diseño,

producción

y entrega

de

productos

y servicios,

define

requisitos

para los

procesos

de soporte


criterio


[6.2A(5)]

[6.2A(5)]

[6.1]

Procesos de soporte

14/10/2013

154


6.3. Procesos de proveedores y socios (20 puntos)

Define los productos y servicios claves que compra de sus

proveedores

Determina los requisitos de desempeño claves que deben cumplir los

proveedores clave

Garantiza el cumplimiento de tales requisitos y proporciona

retroalimentación a los proveedores

Evalúa y mejora los procesos de

soporte manteniéndolos

alineados con las necesidades

del negocio

Reportar las mejoras

logradas en los

procesos de soporte

Comparte las mejoras logradas en la evaluación y mejora con otras

unidades

[6.3A(1)]

[7.5]

Utiliza mediciones e indicadores clave para evaluar el desempeño de

sus proveedores claves.


estratégicos permiten

alinear acciones para

diseñar los procesos de

soporte [2.1 , 2.2]

Los requerimientos,

reclamos y satisfacción

de los clientes se

utilizan para definir


procesos de soporte

claves [3.1 , 3.2]

Los

requisitos de

los procesos

de

producción/

entrega

incluyen los

requisitos de

proveedores

y socios


criterio


Procesos de proveedores y socios

[6.3A(2)]

[6.3A(3)]

[6.3A(4)]

[6.3A(6)]

Brinda incentivos comerciales a los proveedores para ayudarlos a

mejorar su desempeño y sus capacidades

[6.3A(6)]

Minimiza costos asociados

con inspecciones, pruebas y

auditorías [6.4A(6)]

[6.3A(6)]

[6.3A(6)]


Examina el desempeño y las mejoras en áreas de negocio claves como satisfacción del cliente, desempeño de los productos y servicios, desempeño financiero y del mercado, resultados del personal, resultados de socios y proveedores y desempeño operacional. También se examinan los niveles de desempeño con

relación a los competidores.

7.1 Resultados de orientación hacia el cliente 7.2 Resultados financieros y de mercado 7.3 Resultados del personal 7.4 Resultados de proveedores y socios 7.5 Resultados de la eficiencia organizacional

7. Resultados

14/10/2013

155


7.1 Resultados de orientación hacia el cliente (90 puntos)

Resultados de

indicadores clave

de satisfacción e

insatisfacción del

cliente

Resultados de

indicadores

clave de

lealtad

Resultados de

indicadores clave de

desempeño de


La combinación de mediciones de resultados de cliente y de

indicadores de desempeño de productos y servicios permiten

determinar relaciones de causa / efecto

La data de

satisfacción,

instatisfacción, lealtad

y de desempeño de


es analizada en el

criterio 4

Indicadores del

proceso de

producción y

entrega de

productos y

servicios

[7.1A(1)]

[4.2]

Para cada indicador determina tendencias y relación con

competidor

Los indicadores de

satisfacción,

insatisfacción, lealtad y

de desempeño de


son monitoreados por

los líderes de todos los

niveles [1.1B]

La data de satisfacción,

instatisfacción, lealtad y

de desempeño de


son utilizados para el

planeamiento

estratégico [2.1A]

Resultados

relacionados

con los

métodos

descritos en

subcriterios

3.1 y 3.2


criterio


Resultados de orientación hacia el cliente

[7.1A(2)] [7.1A(3)]

El sistema de reconocimientos a los

empleados debería estar basado en

los resultados de satisfacción del

cliente [6.1] [5.1]

[3]


7.2 Resultados financieros y de mercado (90 puntos)

Resultados de


desempeño financiero

Resultados de indicadores clave

de participación de mercado y

crecimiento empresarial

Los indicadores financieros se derivan de todos los

procesos de la organización. Son considerados

indicadores de desempeño retardados

Los resultados

financieros y de

mercado son

analizados en el

criterio 4

Los resultados financieros y de

mercado son reforzados por mejoras

en los procesos de producción,

entrega y de soporte

[7.2A(1)]

[4.2]


competidor y con resultados de clase mundial y otras

industrias

Los indicadores

financieros y de

mercado son

monitoreados por los

líderes para tomar

desiciones y fijar

prioridades [1.1B]

Los resultados

financieros y de

mercado son utilizados

para el planeamiento

estratégico [2.1A]

Mejores

resultados de

eficiencia

organizacional

deberían

producir

mejores

resultados

financieros


criterio


Resultados financieros y de mercado

[7.2A(2)]

Los resultados

financieros son

normalmente usados

para definir el

sistema de

compensaciones

[6] [5.1]

[7.5]

14/10/2013

156


7.3 Resultados del Personal (80 puntos)

Resultados de


bienestar, satisfacción,

insatisfacción y

desarrollo de personal

Resultados de indicadores clave

de evaluación del desempeño y

eficiencia del sistema de trabajo

Se deben incluir indicadores como: ratios de

ausentismo, rotación de personal, ratios de

compensación a trabajadores, ratios de

sugerencias e innovación, cursos completados,

efectividad de la capacitación, resultados de

encuestas a trabajadores

Los resultados de

orientación al

personal son

analizados en el

criterio 4

Los resultados de orientación al

personal deben estar relacionadas

con las actividades descritas en el

criterio 5

[7.3A(1)]

[4.2]


otras industrias

Los resultados de

orientación al personal


los líderes para tomar

desiciones y

retroalimientar a las

jefaturas de la

organización. [1.1B]

Los resultados de

orientación al personal


planeamiento

estratégico [2.1A]


criterio


Resultados del personal

[7.3A(2)]

[5]

Se deben incluir indicadores

como: simplificación de

clasificación de puestos, rotación

de puestos, cargas de trabajo y

cambios de ratios de supervisión


7.4 Resultados de proveedores y socios (30 puntos)

Resultados de indicadores clave de desempeño de

proveedores y socios

Los resultados de


son analizados en el

criterio 4

Los resultados incluidos deben estar

directamente relacionados con los

procesos descritos en el subcriterio

6.3

[7.4A(1)]

[4.2]

Incluir mejoras en el desempeño y costos de la

organización como resultado del desempeño de los


Los resultados de



los líderes [1.1B]

Los resultados de



planeamiento

estratégico [2.1A]


criterio


Resultados de proveedores y socios

[6.3]

[7.4A(1)]

14/10/2013

157


7.5 Resultados de eficiencia organizacional (90 puntos)

Resultados de

indicadores

clave de

desempeño de

procesos de

diseño,

producción y

entrega claves

Los resultados de

eficiencia

organizacional son

analizados en el

criterio 4

Los resultados de cumplimiento legal

y ciudadano deben estar

relacionados con las actividades

mencionadas en el subcriterio 1.2

[7.5A(1)]

Incluir productividad, tiempo de ciclo

y otras medidas de eficiencia y

eficacia

Los resultados de

eficiencia

organizacional son

monitoreados por los

líderes para tomar

desiciones y mejorar la

gestión [1.1B]

Los resultados de

eficiencia

organizacional son

utilizados para fijar

objetivos estratégicos

[2.1B]


criterio


Resultados de eficiencia organizacional

[1.2]

Resultados de

indicadores

clave de los

principales

procesos de

soporte [7.5A(1)]

Resultados de

indicadores

clave de

cumplimiento

normativo,

legal y

ciudadano [7.5A(2)]

Resultados de

indicadores

clave de

cumplimiento

de la

estrategia

organizacional

[7.5A(2)]

[7.5A(1)]

Incluir data comparativa de otras industrias

[4.2]

Los resultados incluidos deben

relacionarse con los procesos

descritos en los subcriterios 6.2 y 6.2

[6]


Enfoque: Métodos que la empresa usa para lograr los

propósitos del subcriterio.

Despliegue: Medida en que un enfoque es

aplicado a todas las áreas y actividades

relevantes.

Resultados: Datos respecto a los principales logros y

alcances indicados en el subcriterio.

Dimensiones de la evaluación

14/10/2013

158


PUNTOS ENFOQUE / DESPLIEGUE PUNTOS RESULTADOS

0% No existe un enfoque sistemático evidente; información anecdótica.

0%

No se incluyen resultados en las áreas presentadas o se presentan resultados pobres.

10%

a

20%

Comienzo de un enfoque sistemático que responde al objetivo básico del Subcriterio.

Existen brechas importantes en el despliegue que podrían inhibir el progreso en el logro del

objetivo básico del Subcriterio.

Se observan las etapas iniciales de una transición que va desde una actitud reactiva a los

problemas hacia una orientación de mejora general.

10%

a

20%

Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeño en algunas áreas.

No se han presentado resultados en muchas áreas importantes –o en la mayoría de ellas-

según los requerimientos de negocio claves de la organización.

30%

a

40%

Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos básicos del Subcriterio.

Existe despliegue del enfoque, a pesar de que algunas áreas o unidades de trabajo se

encuentran en las etapas iniciales de despliegue.

Inicio de un enfoque sistemático para la evaluación y mejora de los procesos básicos del

Subcriterio.

30%

a

40%

Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeño en muchas áreas de importancia según

los requerimientos de negocio claves de la organización.

Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y recolección

de información comparativa.

Se han presentado resultados para muchas áreas de importancia –o para la mayoría de las

mismas- según los requerimientos de negocio claves de la organización.

50%

a

60%

Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera

completa.

El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas

o unidades de trabajo.

Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en

hechos, para los procesos básicos del Subcriterio.

Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros

Criterios del Modelo.

50%

a

60%

Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeño para la mayoría de áreas

de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

No existe patrón de tendencias adversas ni se presentan niveles de desempeño pobre en las

áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

Algunas tendencias y/o niveles de desempeño –evaluados con base en comparaciones

pertinentes y/o “benchmarks”- muestran áreas con fortalezas y/o niveles de desempeño

relativo buenos a muy buenos.

Los resultados de desempeño organizacional cubren la mayor parte de los requerimientos de

clientes, mercado y procesos claves.

70%

a

80%

Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los múltiples requerimientos del Subcriterio.

El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas.

Proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, y proceso de

aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas claves de gestión. Existen pruebas

claras de refinamiento y una integración mejorada como resultado de análisis e intercambios

a nivel organizacional.

El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los

otros Criterios del Modelo.

70%

a

80%

El desempeño actual es de bueno a excelente en las áreas de importancia según los

requerimientos de negocio claves de la organización.

Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeño actual sostenidos.

Muchas tendencias y/o niveles de desempeño actual – evaluados con base en comparaciones

pertinentes y/o “benchmarks” – muestran áreas de liderazgo y muy buenos niveles de

desempeño relativo.

Los resultados de negocios cubren la mayoría de los requerimientos de clientes, mercado,

procesos y planes de acción claves.

90%

a

100%

Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los requerimientos del

Subcriterio.

El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en

ninguna área o unidad de trabajo.

Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y basado en hechos así

como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen

herramientas de gestión claves. Sólido refinamiento e integración, respaldados por un

excelente análisis e intercambio a nivel organizacional.

El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han

sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.

90%

a

100%

El desempeño actual es excelente en la mayor parte de las áreas de importancia según los

requerimientos de negocio claves de la organización.

Se presentan tendencias de mejora excelentes y/o niveles de excelente desempeño sostenido

en la mayoría de las áreas.

Se observa evidencia de liderazgo en la industria y en el “benchmark” en muchas áreas.

Los resultados de negocios cubren completamente los requerimientos cliente, mercado y

planes de acción.

Guía de Puntuación

Criterios

1 a 6

Método de

Enfoque y Despliegue

Criterio

7

Método de

Resultados

Dimensiones de la evaluación


14/10/2013

159


Enfoque

Despliegue 0%

100%

50%

50% 100%

Métodos que la empresa usa para lograr los propósitos del subcriterio

Medida en que un enfoque es aplicado a todas las áreas, actividades o personas



EVALUACIÓN DE ENFOQUE

Se evalúa la “calidad” de los métodos, mecanismos o

procedimientos usados por la organización para abordar los

elementos de gestión de cada Subcriterio.

Esta “calidad” del enfoque se evalúa por medio de varias

características, que permiten estimar su capacidad de impacto

en los resultados de la organización.


14/10/2013

160

Elemento de

Gestión 2. Sistemático?

3. Alineado con objetivos de la empresa?

4. Integrado con otros procesos?

5. Evaluado?

6 .Mejorado?

7 .Varios ciclos de mejora? Modelo?

8. Preventivo? Modelo?

10. Modelo mundial?

Buscar EVIDENCIA para responder a las preguntas:

1. Existe un enfoque adecuado?

9. Innovador?



1.1 Liderazgo de la dirección superior

10.Metodología para comunicar foco en la creación de valor para los otros constituyentes

9. Metodología para comunicar foco en la creación de valor para los clientes.

8. Metodología para comunicar expectativas y metas

7. Metodología para comunicar Misión y Visión.

6. Metodología para comunicar valores

5. Metodología para establecer foco en la creación de valor para los otros constituyentes

4. Metodología para establecer el foco en creación de valor para clientes

3. Metodología para establecer expectativas y metas

2. Metodología para establecer la misión y visión.

1. Metodología para establecer los valores

Algunos elementos de gestión

Sis

tem

átic

o

Asd

ecu

ado

Alin

ead

o

Inte

gra

do

Eva

luad

o

Mej

ora

do

Cic

los

Pre

ven

tivo

Ino

vad

or

El m

ejo

r

DE

SP

LIE

GU

E

EN

FO

QU

E



14/10/2013

161

2. Sistemático?

Existe una manera “estándar” de hacer las cosas: un procedimiento (escrito o no escrito). El método se realiza en un conjunto de actividades interrelacionadas para lograr un objetivo: es un proceso. Al operar genera los resultados para lo cual se realiza. Se sabe quién hace qué, cuándo. Se podría representar gráficamente mediante un diagrama de flujo.

1. Existe un enfoque adecuado?

Existen acciones al respecto y son pertinentes



Procedimientos interconectados con los procesos relacionados. No aparte de ellos. Los métodos usados no son una “isla”.

4. Integrado con otros procesos?

5. Evaluado?

El enfoque cumple, con datos, con el objetivo para el cual fue creado. La eficiencia y eficacia del enfoque han sido evaluadas en instancias formales y establecidas de evaluación.

Este tema se aborda porque es una necesidad de la empresa. La forma en que se diseña el enfoque obedece a las directrices estratégicas de la organización.

3. Alineado con objetivos de la empresa?



14/10/2013

162

Se han realizado varios ciclos de evaluación y mejoramiento. La evaluación y mejoramiento está inserta en el propio enfoque.

Una de las referencias nacionales.

7 .Varios ciclos de mejora? Modelo?

6 .Mejorado?

Mejoramientos que se han realizado en los enfoques producto del análisis de la información de las evaluaciones. La eficiencia y eficacia del enfoque han sido mejoradas y hay datos que lo demuestran. Tiene una historia. Existen instancias de análisis de la información y de toma de acción para el mejoramiento.

Control de Gestión Maestría de Ingeniería Industrial


Claramente es el mejor enfoque del mundo. Referencia mundial. Exposición en los más importantes congresos y trabajos internacionales al respecto.

10. Modelo mundial?

9. Innovador?

El enfoque es innovador en eficacia o en eficiencia. Constituye un aporte al desarrollo de nuevas prácticas y disciplinas en el tema evaluado. El enfoque es claramente un modelo nacional y regional.

El enfoque ha dejado de ser reactivo y posee en su propio proceso elementos suficientes para prevenir errores.

Modelo nacional y una de las referencias regionales.

8. Preventivo? Modelo?



14/10/2013

163


EVALUACIÓN DE DESPLIEGUE

1. Identificar la variable de “despliegue” a utilizar en el área de análisis que está siendo evaluada:

Liderazgo de la Dirección Superior: % de miembros del equipo de dirección

Metodología diseño productos: % de nuevos productos que han sido diseñados con esa metodología

Método de detección de necesidades de capacitación: tipo de empleados que aborda

2. Buscar evidencia del despliegue


Rangos de evaluación

Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa.

El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo.

Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, para los procesos básicos del Subcriterio.

Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros Criterios del Modelo.

30%

a

40%

Comienzo de un enfoque sistemático que responde al objetivo básico del Subcriterio.

Existen brechas importantes en el despliegue que podrían inhibir el progreso en el logro del objetivo básico del Subcriterio.

Se observan las etapas iniciales de una transición que va desde una actitud reactiva a los problemas hacia una orientación de mejora general.

10%

a

20%

No existe un enfoque sistemático evidente; información anecdótica O%



14/10/2013

164

Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los múltiples requerimientos del Subcriterio.

El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas.

Proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, y proceso de aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas claves de gestión. Existen pruebas claras de refinamiento y una integración mejorada como resultado de análisis e intercambios a nivel organizacional.

El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los otros Criterios del Modelo.

70%

a

80%

Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa.

El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo.

Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, para los procesos básicos del Subcriterio.

Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros Criterios del Modelo.

50%

a

60%




Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los requerimientos del Subcriterio.

El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna área o unidad de trabajo.

Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y basado en hechos así como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestión claves. Sólido refinamiento e integración, respaldados por un excelente análisis e intercambio a nivel organizacional.

El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.

90%

a

100%




14/10/2013

165


Áreas de Análisis

Fortalezas

Áreas de Análisis

Áreas de Mejora



Evaluación de Resultados:

Conceptos

Resultados

14/10/2013

166

CRITERIO 7: RESULTADOS 7.1 Resultados de Orientación al Cliente 7.2 Resultados Financieros y de Mercado 7.3 Resultados del Personal 7.4 Resultados de Proveedores y Socios 7.5 Resultados de la Eficiencia Organizacional


Resultados

Se evalúan sólo datos y hechos: • La “prosa” no sirve si no está

acompañada de datos. • Si no hay datos, la evaluación es “CERO”


Resultados

14/10/2013

167


¿Cómo se evalúan los resultados?

y existen series de 3 años o más

Para cuántos indicadores relevantes: Evaluación

y las tendencias son consistentemente positivas

y los niveles son mejores que la competencia

y son mejores que otras industrias(clase mundial)

Existen datos

MEJOR

Resultados

Ejemplo 8. Resultados de la Calidad de los Procesos Principales.

“ALUM-LATA fabrica tres tipos de envases de aluminio. El tipo “Estrecho” está dedicado a los productos de aerosol; el tipo “Alto” tiene como objetivo a la industria de desinfectantes caseros, y finalmente el tipo “Estándar” esta destinado a la industria cervecera. Este último tipo representa el 75% de las ventas de ALUM-LATA y el 82% de sus utilidades.”

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1994 1995 1996 1997

Sellado LATA "ESTRECHA"

Competidor A

Competidor B

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1994 1995 1996 1997

Sellado LATA "ALTA"


Resultados

14/10/2013

168

Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeño en muchas áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y recolección de información comparativa.

Se han presentado resultados para muchas áreas de importancia –o para la mayoría de las mismas- según los requerimientos de negocio claves de la organización

30%

a

40%

Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeño en algunas áreas.

No se han presentado resultados en muchas áreas importantes –o en la mayoría de ellas- según los requerimientos de negocio claves de la organización.

10%

a

20%

No se incluyen resultados en las áreas presentadas o se presentan resultados pobres

O%



Resultados

Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeño para la mayoría de áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización

No existe patrón de tendencias adversas ni se presentan niveles de desempeño pobre en las áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización

Algunas tendencias y/o niveles de desempeño –evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o “benchmarks”- muestran áreas con fortalezas y/o niveles de desempeño relativo buenos a muy buenos

Los resultados de desempeño organizacional cubren la mayor parte de los requerimientos de clientes, mercado y procesos claves.

50%

a

60%



Resultados

14/10/2013

169

El desempeño actual es de bueno a excelente en las áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización

Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeño actual sostenidos

Muchas tendencias y/o niveles de desempeño actual – evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” – muestran áreas de liderazgo y muy buenos niveles de desempeño relativo

Los resultados de negocios cubren la mayoría de los requerimientos de clientes, mercado, procesos y planes de acción claves.

70%

a

80%



Resultados

Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los requerimientos del Subcriterio.

El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna área o unidad de trabajo.

Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y basado en hechos así como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestión claves. Sólido refinamiento e integración, respaldados por un excelente análisis e intercambio a nivel organizacional.

El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.

90%

a

100%



Resultados

14/10/2013

170

Ejemplo 1. Resultados de Satisfacción de Clientes

“En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfacción de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueñas de casa que acuden a los supermercados. En la última medición hemos logrados un nivel de 76% de satisfacción. Este elevadísimo nivel nos confirma el éxito de nuestro proceso de Calidad Total y nuestra rigurosa y sistemática orientación al cliente.”


Resultados


“En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfacción de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueñas de casa que acuden a los supermercados. En el gráfico de la figura de bajo se muestra la evolución de los resultados en los últimos años.”

60%

80%

1996 1997 1998

Satisfacción de clientes

1995


Resultados

14/10/2013

171


“En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfacción de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueñas de casa que acuden a los supermercados. En el gráfico de la figura de

bajo se muestra la evolución de los resultados en los últimos años.”

50%

60%

70%

80%

1995 1996 1997 1998


COMP A

COMP B


Resultados

“En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfacción de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las dueñas de casa que acuden a los supermercados. En el gráfico de la figura de abajo se muestra la evolución de los resultados en los últimos años.”

50%

60%

70%

80%

1995 1996 1997 1998


COMP A COMP B

MEJOR DEL MUNDO



Resultados

14/10/2013

172

Ejemplo 5. Resultados Operacionales y Financieros

“Los principales indicadores de desempeño de empresas de la industria de envases son: el beneficio neto, el ROE, la eficiencia operacional (facturación por empleado) y participación de mercado. ALUM-LATA ha alcanzado niveles de excelencia en todos ellos, lo que nos deja en un posición de envidiable competitividad, como puede observarse en los gráficos más abajo.”

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1994 1995 1996 1997 1998

Competidor A

ALUM-LATA

Competidor B

Participación Mercado

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1995 1996 1997 1998

ROE


Resultados


Ejemplo 6. Resultados de la Calidad de los Procesos Principales “TEJEMAX S.A es reconocida por la calidad de sus productos, tanto a nivel de distribuidores como de consumidores. Esto se debe a la gran experiencia y tradición que la empresa tiene en el medio, así como a la elevada participación del personal en su proceso de Calidad Total. Efectivamente, el 92% del personal está capacitado en Calidad Total y participa en al menos un proyecto de mejoramiento. La mejor forma de demostrar la calidad de los productos de TEJEMAX S.A. es apreciar la evolución de su participación de mercado, indicador que ha tenido un desarrollo indiscutiblemente excepcional, ya que hemos pasado desde el 5º lugar en 1993, con un 7% de participación, al 1º lugar en 1997 con un 21,5% de participación.”

Resultados

14/10/2013

173

Ejemplo 7. Resultados de la Calidad de los Procesos principales

“ALUM-LATA se distingue en la industria de envases de aluminio por la calidad de sus productos. Los gráficos abajo muestran la evolución de los resultados en los principales indicadores de calidad. Vemos que existen excelentes tendencias y los niveles alcanzados superan a nuestros principales competidores.”

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1994 1995 1996 1997

Sellado LATA "ESTRECHA"

Competidor A

Competidor B

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1994 1995 1996 1997

Sellado LATA "ALTA"


Resultados

En alguna parte del documento dice... “ALUM-LATA fabrica tres tipos de envases de aluminio. El tipo “Estrecho” está dedicado a los productos de aerosol; el tipo “Alto” tiene como objetivo a la industria de desinfectantes caseros y finalmente el tipo “Estándar” esta destinado a la industria cervecera. Este último tipo representa el 75% de las ventas de ALUM-LATA y el 82% de sus utilidades.”


Resultados

14/10/2013

174


Retroalimentación

Informe de Retroalimentación


I. ¿Cuál es su objetivo?

El Informe de Retroalimentación debe constituir un

diagnóstico general de la gestión de calidad de la

empresa.

Para conseguir este objetivo, el informe se debe

estructurar de forma que los comentarios -tanto

específicos como globales- estén focalizados en los temas

más importantes para la empresa.

Retroalimentación

14/10/2013

175


II. Estructura y secuencia de elaboración

a) Fortalezas y áreas de mejoramiento por criterio. Es necesario

cuidar que sean relevantes para la empresa.

b) Resumen ejecutivo por criterio: no se trata de un resumen de las

fortalezas y debilidades del criterio (sin embargo, debe existir

coherencia). Es un análisis de la situación de la gestión en el área de

actividades a las que se refiere el criterio, lo que debe ser expresado

sin ser prescriptivo.

c) Resumen de la evaluación global: Debe contener un análisis de la

situación general de la gestión de la empresa, dadas las fortalezas y

debilidades relevantes que se han establecido a lo largo del proceso

de evaluación y, una vez más, sin ser prescriptivo.

Retroalimentación


IV. ¿Cómo Escribirlo? ¿Cómo presentar una Fortaleza?

Como un atributo, capacidad o resultado de la actividad de una

empresa, o de una parte de ella, que es superior y sobresaliente, y que

apoya fuertemente el cumplimiento de la misión de la empresa y le

confiere una ventaja competitiva.

Retroalimentación

14/10/2013

176


IV. ¿Cómo Escribirlo? ¿Cómo presentar una oportunidad de mejora?

Defecto, carencia o inconsistencia de una actividad, o de información necesaria para desarrollar una actividad, que pone en desventaja a la empresa o

debilita su posición competitiva.

Retroalimentación


Ejemplo ficticio: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Áreas de Mejoramiento

La empresa no cuenta con un proceso sistemático para determinar las expectativas clave de sus clientes: metodología, frecuencia, duración, fuentes.

La determinación de factores para mantener y crear relaciones con los clientes no está clara; además, dichos factores no se describen.

Pese a que existe una metodología para medir la satisfacción de los clientes en una de las divisiones de la organización, ésta no está desplegada y se ha aplicado sólo una vez.

Retroalimentación

14/10/2013

177


Ejemplo ficticio: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Áreas de Mejoramiento (continuación)

No se indican mecanismos sistemáticos que apliquen los empleados para obtener opiniones de los clientes, a excepción de la relación interpersonal. No se señala cómo se determina su habilidad para la relación con los clientes ni el tipo de decisiones para las que están habilitados. No se señala la actitud moral de los trabajadores ni los reconocimientos y premios vigentes.

No existen mecanismos de comparación de satisfacción de clientes con organizaciones similares.

No se describen estándares específicos para la interacción del personal con trato directo a clientes.

Retroalimentación


IV. ¿Cómo escribirlo? (evaluadores): Tener claro que la base un buen informe de retroalimentación es

una buena lectura del Informe de Autoevaluación y el conocimiento del negocio.

Tener siempre presente los factores claves del negocio que la empresa realiza.

Si no hubo visita, el informe está basado 100% en el FIAT.

Si hubo visita, el informe está basado tanto en el informe de consenso como en los temas que se seleccionaron para la visita en terreno y su efectiva verificación.

Retroalimentación

14/10/2013

178


IV. ¿Cómo escribirlo? Evaluación de un subcriterio

Seleccionar las fortalezas que justifican la evaluación (aquellas que explican que no esté en un rango inferior)

Seleccionar las áreas de mejora que justifican la evaluación (aquellas que explican que no esté en un rango superior)

Retroalimentación


IV. ¿Cómo escribirlo?

Evaluación de un subcriterio

EQUILIBRIOS NECESARIOS

1. Una evaluación baja debe presentar más áreas de mejora que fortalezas. Una evaluación alta debe presentar más fortalezas que áreas de mejora.

2. Una evaluación de 0% no debe ser acompañada de ninguna fortaleza. Una evaluación de 100% no debe ser acompañada de áreas de mejora.

3. Cuando la evaluación sea diferente de 100%, debe presentarse al menos una área de mejora. Cuando la evaluación sea diferente de 0%

debe presentarse al menos una fortaleza.

Retroalimentación

14/10/2013

179


REGLAS BÁSICAS:

• Evite usar abreviaciones, siglas y modismos.

• Al referirse a cada criterio, utilice las siguientes formas:

Criterio 6

Subcriterio 6.1.

Area 6.1.a, como lo exige el formato.

• Utilice de preferencia, el tiempo verbal presente.

Retroalimentación


• Los comentarios a cada criterio y subcriterio no deben

reflejar una opinión personal del evaluador, sino una

afirmación objetiva, fundada en la aplicación de los criterios

del Modelo de Excelencia.

• Los comentarios deben ser claros y específicos.

Redacción de Comentarios

14/10/2013

180


• Elabore sus comentarios de acuerdo al enfoque,

despliegue o resultados, según el criterio.

• Mantenga presente permanentemente los factores

clave de la empresa que está evaluando.



• Asegúrese de que su comentario sea relevante con relación al

criterio e importante para la empresa.

• Asegúrese de que su comentario sea consistente:

* Con relación al mismo criterio (fortalezas versus áreas de mejoramiento).

* Entre subcriterios.

* Con respecto a otros criterio.


14/10/2013

181


• Utilice oraciones claras, simples, gramaticalmente correctas

y completas.

• Sus comentarios deben dar cuenta de todos los puntos

importantes en que la empresa postulantes es más sólida y

de aquellos en que es más débil.

• Sus comentarios deben ofrecer al equipo de jueces una

comparación clara entre lo que la empresa está mostrando y

lo que los criterios exigen.


¿Qué tipo de comentario harán los examinadores en los informes que deben elaborar?

1. FORTALEZAS

2. ÁREAS DE MEJORAMIENTO

– Temas para la visita en terreno.

– Comentarios globales



14/10/2013

182

1. FORTALEZAS:

Estos comentarios se refieren a criterios o subcriterios

en que la empresa ha desarrollado un buen enfoque y

que ha logrado desplegarlo en los procesos que

corresponde.

Es un atributo, capacidad o resultado de la actividad

de una empresa, o de una parte de ella, que es

superior y sobresaliente, y que apoya fuertemente el

cumplimiento de la misión de la empresa y le confiere

una ventaja competitiva.



2. ÁREAS DE MEJORAMIENTO:

Estos comentarios se refieren a criterios o subcriterios en los

que la empresa tiene buenas oportunidades de mejoramiento.

Defecto, carencia o inconsistencia de una actividad, o de

información necesaria para desarrollar una actividad, que

pone en desventaja a la empresa o debilita su posibilidad de

cumplir su misión (y avanzar hacia su visión).



14/10/2013

183


Ejercicio de Evaluación


GRACIAS

Wilfredo Giraldo [email protected]

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