Mayor eficiencia operativa a mayor grado de implementación...
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1 FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial MAYOR EFICIENCIA OPERATIVA A MAYOR GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN EN EMPRESA DE ENERGÍA, LIMA, PERÚ Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y Comercial AZABACHE ORELLANA, JENNIFER DESIREÈ Zelada García, Michael Lima – Perú 2016
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
MAYOR EFICIENCIA OPERATIVA A MAYOR GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DE
HERRAMIENTAS LEAN EN EMPRESA DE ENERGÍA, LIMA, PERÚ
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial y Comercial
AZABACHE ORELLANA, JENNIFER DESIREÈ
Zelada García, Michael
Lima – Perú 2016
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN 13 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 16
Identificación del Problema 16 Formulación Del Problema 18
El problema general 18 Problemas específicos 18
MARCO REFERENCIAL 19 Antecedentes Internacionales 19 Antecedentes Nacionales 22 Estado de Arte 25 Marco teórico 29
Mejora Continua 30 Definición de la filosofía Lean 30 Principales principios de la filosofía Lean 31 Enfoques sobre la Filosofía Lean 33 Herramientas Lean 33 Concepto de Despilfarro (Muda) Vs valor Añadido 34 Definición de Eficiencia 36 Definición de Eficiencia Operativa 37 Definición de Gestión de Proyectos 39 Características de un proyecto 39 Enfoque de la Administración de proyectos: Triángulo alcance, tiempo y costo 40 Definición Logística and Supply Chain Management (SCM) 42 Gestión de las compras en proyectos 43 Sistema Kanban 46 Definición de Sistema Jidoka 46
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN 47 Objetivo General 47 Objetivos específicos 47
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 47 Teórica 47 Práctica 48 Social 49
HIPÓTESIS 50 Hipótesis general o hipótesis principal 50 Hipótesis específicas: 50
Hipótesis específico 1 50
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Hipótesis específico 2 51 Hipótesis específico 3 51
MARCO METODOLòGICO 53 Metodología 53 Paradigma 53 Enfoque 54 Método 54
ALCANCES 55 Limitaciones 55 VARIABLES 56
Variable Independiente 56 Dependiente 56
POBLACIÒN Y MUESTRA 56 Población 56 Muestra 57
UNIDAD DE ANÀLISIS 57 INSTRUMENTOS Y TECNICAS 57
Instrumentos 57 Técnicas 58
PROCEDIMIENTOS Y MÈTODO A ANàLISIS 60 Procedimiento 60 Método de Análisis 60
RESULTADOS 60 Resultado de la Tabulación 60 Validez de la hipótesis 80
DISCUSION 92 Conclusiones 92 Recomendaciones 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95
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ÍNDICE DE TABLA
Tabla 1Indicadores centrales 60
Tabla 2: Área de Proceso 61
Tabla 3 Cargo 62
Tabla 4: Pregunta 1 63
Tabla 5¿Se tiene conocimiento completo de los procedimientos? 64
Tabla 6: ¿Existe disponible para la gestión de los procesos? 64
Tabla 7: ¿No existen procedimientos innecesarios? 65
Tabla 8 : ¿Cada proceso se cumple en el tiempo estipulado? 66
Tabla 9: ¿Se tiene un control o seguimiento en tiempo real de cada proceso? 66
Tabla 10: ¿Es posible conocer el estado de cada proceso con facilidad? 67
Tabla 11: ¿Se cumple y respeta cada etapa en los procesos? 68
Tabla 12 :¿Los requerimientos son atendidos tal y como se solicitaron? 68
Tabla 13: ¿Las tareas son realizadas de acuerdo a lo programado? 69
Tabla 14: ¿No existen procesos que generan retrasos o reproceso? 70
Tabla 15: ¿Cuándo se detecta alguna falla en un proceso, se toma acciones
correctivas? 70
Tabla 16 : ¿Se desarrollan mejoras preventivas en los procesos? 71
Tabla 17: ¿Los sistemas o herramientas informáticas facilitan el desarrollo del trabajo?
72
Tabla 18 : ¿Se cumple con los tiempos de entrega esperado por el cliente (interno o
externo)? 72
Tabla 19: ¿El flujo de los materiales, desde el requerimiento hasta la entrega al cliente,
se realiza sin problemas y a tiempo? 73
Tabla 20: ¿EL flujo de la información, desde el pedido del cliente, es informado a
todos los procesos involucrados? 74
Tabla 21: ¿Los ciclos de aprobación no generan retrasos o reproceso? 75
Tabla 22: ¿Durante la atención a lo requerimientos del cliente, no surgen cambios en
el proyecto? 75
Tabla 23: Eficiencia Operativa de Compras 81
Tabla 24: Eficiencia Operativa de Gestión de Proyectos 81
Tabla 25: Eficiencia Operativa de Fabricación de tableros Electrónicos 82
Tabla 26: Resultados cuestionario gestión de compras 83
Tabla 27: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la gestión de
compras 83
6
Tabla 28: Resultados cuestionario gestión de proyectos 83
Tabla 29: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la gestión de
proyectos 84
Tabla 30: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la Fabricación de
Tableros. 84
Tabla 31: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la fabricación de
Tableros 84
Tabla 32: Relación entre el Grado de Implementación de Herramientas Lean y Nivel de
Eficiencia Operativa 85
Tabla 33: Indicador OTD (On time delivery) de la gestión de Compras 2015 86
Tabla 34: Indicador OTD (On time delivery) de la gestión de Proyectos 2015 87
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Flujo de Principales procesos del negocio de la empresa ABB - PGGA 17
Figura 2: Evolución del grado de despliegue de las Herramientas Lean en los
proveedores de automoción de la Comunidad Valenciana 25
Figura 3: Metodología utilizada por el Design Thinking 27
Figura 4: Sistema de Producción de Toyota 28
Figura 5: Esquema de los 4 principio Lean 32
Figura 6: Eficiencia Operacional versus Estrategia de Posicionamiento 38
Figura 7: Alcance, costo y tiempo de un proyecto 41
Figura 8: Área de proceso 62
Figura 9: Cargo 63
Figura 10: ¿Existen Procedimientos bien definidos? 63
Figura 11: ¿Se tiene conocimiento completo de los procedimientos? 64
Figura 12: ¿Existe información disponible para la gestión de los procesos? 65
Figura 13: ¿No existen procedimientos innecesarios? 65
Figura 14: ¿Cada proceso se cumple en el tiempo estipulado? 66
Figura 15: ¿Se tiene un control o seguimiento en tiempo real de cada proceso? 67
Figura 16: ¿Es posible conocer el estado de cada proceso con facilidad? 67
Figura 17: ¿Se cumple y respeta cada etapa en los procesos? 68
Figura 18: ¿Los requerimientos son atendidos tal y como se solicitaron? 69
Figura 19: ¿Las tareas son realizadas de acuerdo a lo programado? 69
Figura 20: ¿No existen procesos que generan retrasos o reproceso? 70
Figura 21: ¿Cuándo se detecta alguna falla en un proceso, se toma acciones
correctivas? 71
Figura 22: ¿Se desarrollan mejoras preventivas en los procesos? 71
Figura 23: ¿Los sistemas o herramientas informáticas facilitan el desarrollo del
trabajo? 72
Figura 24¿Se cumple con los tiempos de entrega esperado por el cliente (interno o
externo)? 73
Figura 25: ¿El flujo de los materiales, desde el requerimiento hasta la entrega al
cliente, se realiza sin problemas y a tiempo? 74
Figura 26: ¿EL flujo de la información, desde el pedido del cliente, es informado a
todos los procesos involucrados? 74
Figura 27: ¿Los ciclos de aprobación no generan retrasos o reproceso? 75
8
Figura 28: Evolución la relación entre Nivel de Eficiencia Operativa vs Grado de
Implementación de Herramientas Lean 85
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DEDICATORIA
A Dios, a mis padres y a mis hermanos,
quienes siempre han sido la motivación
para seguir con este proyecto y llegar a
este punto de mi carrera. Por su apoyo y
palaras de aliento que hicieron que nunca
baje los brazos.
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AGRADECIMIENTO
A mi Casa Superior de Estudios y sus
catedráticos por los conocimientos y
experiencias impartidas, que contribuyeron
con mi enriquecimiento intelectual.
A todas aquellas personas que directa o
indirectamente contribuyeron al
enriqueciendo de mi investigación,
criticándola, mejorándola y dando lo mejor
de sí.
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RESUMEN
Esta investigación consistió en analizar el funcionamiento de los procesos de la
gestión de compras, proyectos y fabricación de tableros que tienen relación con
fuentes de generación de energía. Se utilizó como piloto de estudio a la empresa ABB
SA, quien desarrolla estos procesos de gestión y al presente no aplica en todas sus
áreas la herramienta Lean, materia de ser utilizada en toda la organización. El objetivo
de la organización con la implementación de las herramientas Lean fue incrementar la
eficiencia operativa, por ello a través de esta investigación se buscó analizar la
relación entre estas dos variables. En base al análisis del grado de implementación de
las mismas en los procesos de estudio se demostró la existencia de desperdicios y se
obtuvo en compras el 77.14% de eficiencia operativa, en proyectos el 93.55% y en
fabricación de tableros el 91.01%. Se utilizó como instrumento un cuestionario de 19
preguntas el cual se dividió en tres partes: 8 para el método Kanban, 07 para Jidoka y
5 bajo el sistema Pull. Los resultados fueron para la pregunta 9 vs a encuestados
según cargo de 0.2408 de un total correlacional de 0.688, y proporcionalmente, le
correspondió una validez superior a 0.05. Sin embargo al relacionar el Cargo con las
preguntas 12, 15 y 17 estas disminuyeron o no fueron muy eficientes debido a que se
produjeron fallas en los procesos de la gestión de proyectos y de producción.
Resultados: Finalmente se logró demostrar que en mayor medida que se implemente y
se aplique las herramientas Lean se hará más eficiente los procedimientos de gestión
en Compras, proyectos y producción.
Palabras claves: Compras, gestión de Proyectos, paneles de energía
herramientas lean,
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ABSTRACT
This research was made to analyze the processes of procurement, project
management and manufacture of panels that are related to power generation sources.
It was used as a pilot study to ABB SA, company which develops these management
processes and which does not apply in all areas the Lean tool, subject that is being
used throughout the organization. The purpose of the organization with the
implementation of the lean tool was to increase the operating efficiency, thus through
this research sought to analyze the relation between this two variables. Based on this
En base on the analysis of the level of implementation of lean tools, it was
demonstrated the existence of waste in their processes getting in purchases 77.14%
efficiency, in projects the 93.55% and in panels manufacture 91.01%. For the study
was used as instrument a questionnaire of 19 questions, which was divided into three
parts: 8 for the Kanban method, 07 for Jidoka and 5 under the Pull system. The results
were to question 9 vs to respondents by position of 0.2408 of a total of 0.688
correlational, and proportionately accounted valid than 0.05. However by the question
12, 15 and 17 these decreased or were not very efficient because there were flaws in
the processes of project management and production. Results: Finally it was possible
to demonstrate that the company may become more efficient if Lean tools were more
implemented and applied to management procedures in procurement, projects and
production.
Key words: Procurement, Project management, energy panels, lean tools.
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INTRODUCCIÓN
Las empresas que se desarrollan en el campo del sector energético tienen como
principal finalidad el de suministrar los servicios eléctricos, de telecomunicaciones y
tecnología. En estos tiempos en que la sociedad mundial enfrenta diversidad de
cambios, como es el caso del cambio climático y/o calentamiento global, el cual viene
generando problema a resolver por los gobiernos de todos los continentes e ir
adecuándose a los acuerdos de Kyoto-Japón (1997).
En tanto las empresas que desarrollan actividades económicas como el
suministro de paneles electrónicos y servicios de protección, automatización y
telecomunicaciones; enfrentan problemas a nivel de la microeconomía, en reducir
costos o generar ahorro en costos que le permitan ser más competitivos frente a la
competencia. Para ello las empresas deben de ampliar las capacidades operativas,
para así poder extender los servicios consecutivos a otras empresas que dedican
servicios intermedios y/o finales hacia los consumidores. Y estos deben de asegurar
optimización de sus procesos, que aseguren resolver problemas técnicos y operativos,
reducción de costos operativos y así permitir a las empresas el logro de alcanzar
políticas de acciones en responsabilidad social y/o corporativa.
Para las empresas energéticas de hoy en día es de gran necesidad que sus
costos operativos sean cada vez menor, para poder encaminar con mayor eficacia los
procesos de gestión de compras, de proyectos y al mismo la fabricación de los
tableros. Entonces, se busca alcanzar la eficiencia operativa, el cual consiste: (1) el
logro de Ahorro energético con la reducción de emisiones tóxicas que colaboren con el
medio ambiente con mejor control continuo, (2) Mejora de la productividad, el cual
busque optimizar el rendimiento de los equipos y de los procesos y no obstaculice el
monitoreo durante el correcto mantenimiento y (3) Y finalmente, la disponibilidad y
fiabilidad que garantice la continuidad del suministro, maximización del tiempo
operativo en el proceso productivo y con todos ellos lograr los requerimientos de
calidad y tiempos de respuestas que eviten los cuellos de botellas o saturaciones de
los procesos en la Gestión de compra de proyectos y sobre todo en la fabricación de
los tableros. (Schneider Electric, 2010:4)
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Y para tal objeto se propuso como propuesta de solución el uso de las
herramientas Lean, como la variable determinante para resolver los problemas
operativos que permita a las empresas alcanzar la eficiencia operativa. Como se sabe
las herramientas Lean comprende a las herramientas Lean Production, que se usa
para evitar el despilfarro de recursos en actividades que no permiten en añadir valor
tanto para el cliente y al miso el mayor aprovechamiento de la experiencia e
inteligencia de los recursos humanos mediante o a través de la polivalencia y mejora
continua (Fourtuny-Santos, 2008:28). Y el Lean Management que se aplica para
plantas de empresas industriales de tamaño medio y que posean autonomía de
gestión. (Fourtuny-Santos, 2008:29)
Esta investigación se desarrolla por capítulos definidos los cuales constan por
los siguientes:
Capítulo 1: Sobre el Problema de Investigación se describe, identifica y formula
los problemas de la investigación.
Capítulo 2: Se refiere al Marco de Referencia, en el cual se muestra
investigaciones de autores nacionales como internacionales que clarifican la
necesidad de las empresas en el uso de las herramientas lean en diversos
sectores de la actividad económica, sea a nivel productivo y de servicios.
Asimismo, se presenta el Estado del Arte de la investigación en el cual se
reporta las fronteras de la investigación realizada al presente desde el enfoque
teórico y práctico en la aplicación en los diversos campos de la actividad
empresarial. Finalmente, El marco teórico donde se describe los aspectos más
importantes de las variables y de los indicadores como base epistemológica
que asigna la validez correspondiente a la investigación.
Capítulo 3: Los Objetivos, en esta parte se definen de modo coherente la
dirección de la investigación.
Capítulo 4: La investigación se basa en una debida Justificación que se
desarrolla en tres campos: teórico, práctico y social.
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Capítulo 5: De los problemas y Objetivos nos generan las Hipótesis de la
investigación con los cuales se ha de demostrar la validez de cada una de las
específicas y a su vez a la hipótesis principal.
Capítulo 6: Se refiere a la Matriz de Consistencia donde se elabora el cuadro
resumen de la investigación de modo sucinto de la tesis.
Capítulo 7: Se desarrolla el Marco Metodológico, en esta parte de describe la
metodología a utilizar, el paradigma que conduce hacia el uso positivista, el
enfoque cuantitativo de la investigación y el tipo de método a utilizar.
Capítulo 8: Sobre las Variables, en esta parte se identifica a la variable
dependiente e independiente del cual se desprenden los indicadores de la
investigación.
Capítulo 9: Es la parte cuantitativa de la investigación y se refiere a la
Población y Muestra, que refiere a la forma como hemos de recolectar los
resultados en base al instrumento (cuestionario).
Capítulo 10: Refiere a la Unidad de Análisis en el cual se identifica el
comportamiento de la variables que ha de relacionarse con la muestra
poblacional según el diseño de la investigación.
Capítulo 11: Es la presentación de los Instrumentos y Técnicas de la
investigación y que se ha de elaborar en base a las variables e indicadores
correspondientes que deben ser debidamente validados. Y finalmente, las
técnicas se refiere a la estructura de la encuesta que deben contener
preguntas cerradas con 05 alternativas y de cuyos datos recolectados se podrá
determinar el coeficiente de Alfa Cronbach y la correlación de Pearson y la
correlación de “y” de Spearmen-Brown.
Capítulo 12: Se trata de los Procedimientos y Método de Análisis, en el cual se
describe el trabajo de campo para la recolección de datos que se llevara a
cabo de manera genuina y veraz que luego, se procesa en el programa SPSS
22.
16
Capítulo 13: Resultados, se muestra todos los cuadros y gráficos de la
investigación que han sido procesados en el SPSS22 y se determina las
técnicas de la investigación en el cual se efectúa la validez y correlación de la
misma.
Capítulo 14: Finalmente, la discusión el cual se basa en las conclusiones en
puntos críticos de mayor relevancia sobre todo en aquellos hallazgos nuevos
que generan debate y luego sus correspondientes Recomendaciones, con la
finalidad de poder cumplir con la solución de los problemas planteados.
De esta manera me propongo llegar con coherencia y pertinencia el aporte de
la presente investigación.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Identificación del Problema
La investigación ha centrado su atención en las necesidades de las empresas que
dedican en ofrecer servicios de ensamblaje de paneles eléctricos con protección y
automatización y requieren la generación de energía. Hoy en día la gestión en la
empresa, se ha convertido en un concepto global que abarca todos los procesos
necesarios para lograr la excelencia. Para tal motivo las empresas deben contar con
herramientas convenientes para lograr que gestión sea la más eficiente en cuanto a: el
control de costos, manejo de los recursos humanos, sistemas de gestión de la calidad
y herramientas informáticas acorde al desempeño esperado. (Serna Machado, 2010).
Es el profesional adecuado quién debe de realizar las funciones en estas áreas y
recibe como denominación ser el “gestor energético” y en cuanto a sus conocimientos
y formación académica debe estar ligada a la ingeniería de manera técnica o
universitaria, especialmente de la rama industrial, un ingeniero industrial (Blanco,
López & Venero, 2014:12), que permita cerciorar el cumplimiento de algunos aspectos
fundamentales como: Suministro de energía a menor precio, mantenimiento de las
instalaciones y eficiencia energética.
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A partir de lo descrito, son numerosas las empresas como el que se tiene
actualmente, en la división PGGA (Power Grid Automation) de la empresa ABB, quien
tiene un posicionamiento importante en el mercado peruano con proyectos de
generación de energía, suministrando paneles eléctricos y servicios de protección,
automatización y telecomunicaciones.
En la actual gestión de proyectos los tiempos de entrega comprometidos con el
cliente para la fabricación, montaje, pruebas e instalación de los paneles representan
una etapa crítica ya que de ello depende el inicio de los servicios posteriores. Al
presente se han identificado algunos cuellos de botella, entre ellos se encuentran
principalmente la gestión de compras, gestión de proyectos y fabricación de tableros.
A continuación se muestra el flujo de los principales procesos del negocio.
Figura 1: Flujo de Principales procesos del negocio de la empresa ABB - PGGA
Fuente: Elaboración Propia
Estas falencias se ven reflejadas en la empresa en el reporte de OPQ’s
(Opportunities for Perfecting Quality), las cuales son reportadas mes a mes y registran
el costo extra, no presupuestado, asumido en el proyecto debido a un proceso mal
ejecutado o falla en una área, en el cual hay una oportunidad de mejora presente
representada en valor monetario. Adicional a ello, también se toma en cuenta el
indicador OTD (On time delivery) que mide directamente la gestión de compras,
atención de proyectos y cumplimientos de tiempos en fabricación de tableros;
PN 3 Project Management
PN 6 Producció
PN 5 Logística
PN 4 Ingeniería
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midiendo la eficacia en entrega a tiempo de equipos o materiales desde la recepción
de un requerimiento hasta la entrega a cliente interno o externo.
Por lo antes expuesto, en este contexto, es que es necesario analizar en qué
medida, mediante el uso de herramientas lean, mejora continua, se puede optimizar la
gestión de compras, proyectos y fabricación de tableros con el propósito de generan
beneficios a los proyectos en cuanto a tiempo y reducción de costos y que se vean
reflejados en los indicadores antes mencionados.
Formulación Del Problema
El problema general
¿Cuál es la relación entre la eficiencia operativa y el uso de herramientas Lean
en una empresa de energía?
Problemas específicos
¿Cuál es el impacto que tiene el uso de herramientas lean en la gestión de
compras en una empresa de energía?
¿Cuál es el impacto que tiene con el uso de herramientas lean en la gestión de
proyectos en una empresa de energía?
¿Cuál es el impacto que tiene con el uso de herramientas lean en la
fabricación de tableros en una empresa de energía?
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MARCO REFERENCIAL
Actualmente, las organizaciones alrededor del mundo en su búsqueda por lograr la
excelencia, vienen tratando de hacer que sus procesos sean cada vez más eficientes y
les permita lograr y superar sus objetivos. En este sentido, optan por desarrollar
proyectos de mejora e involucrar a todo el personal en ellos.
Antecedentes Internacionales
Martínez, Carolina, Niño, Luisa & Domínguez, Carlos (2008), realizaron un Proyecto de
Mejora Proceso de Gestión de Compras Alstom Tls, España en la Escuela de
Negocios EOI. Objetivo: Examinar los procesos de gestión de compras y las mejoras
en dicho proceso en Alstom Tls , España, el cual era considerado relevante dentro de
la cadena de la empresa ya que involucraba los procesos mas importantes para la
compañia y se limita a la adquisición de los bienes y servicios que influyan en
directamentamente en la calidad final obtenida. Luego de identificar los errores entre el
solicitante y los pedidos y la ausencia de relación en la conformidad con los costes de
la no calidad; se realizaron análisis de la situación actual y se obtuvo un diagnostico el
cual les permitió plantear las mejoras en cada parte del proceso para mejorar los
indicadores. Instrumentos: Se utilizaron consultas a los trabajadores de la compañía
que se encuentran abocados en los procesos Conclusión: Se analizó y redefinió los
procedimientos relacionados con los pedidos y el valor añadido, concentrar las
decisiones en una sola persona calificada, uso de los medios electrónicos,
Capacitación de los trabajadores, reforma de los formatos de trabajo y mayor control
de calidad de los procesos.
Maroto S., Luis (2007) quien desarrollo un Modelo de Gestión de las
adquisiciones para la Unidad Estratégica de Negocio de Transporte de Electricidad,
según estándares PMI, para obtener el título de Master en Administración de Procesos
en la Universidad para la Cooperación Internacional, San José – Costa Rica. Objetivo
Tuvo como principal analizar cada proceso de la gestión de compras y adquisiciones y
comparar las brechas existentes con lo descrito en la Guía PMBOK (PMI, 2004).
Instrumento: En primer lugar la Guía PMBOK (PMI 2004), para examinar como la
reforma de la Ley de Contratación Administrativa tiene un impacto en las compras y
los estándares del Project Management Institute (PMI) vital para elaborar el modelo
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de gestión de adquisiciones para unidad estratégica en el transporte de Electricidad
del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Metodología: se utilizó a la
investigación documental que permita los descubrimientos y contribuciones
presentados, también se utilizó la metodología analítico – Inductivo que sirvió para
descomponer las partes del estudio en elementos más sencillos y poder examinarlos
por separado. Y finalmente, se utilizó la metodología Sintético-Deductivo, que permitió
analizar hechos específicos y llegar a conclusiones. Conclusión: Se tuvo que
tercerizar la organización de la cadena de Abastecimiento, es decir se optó por un
Outsourcing, para una mejor posición de la compañía.
Villalobos Sánchez, Gabriela (2010) quien desarrollo trabajo desarrollado para
la Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica, con el cual se obtuvo el
grado de Master en Administración de Proyectos; Metodología para estandarizar el
manejo de RRHH y adquisiciones en proyectos dentro de un service desk de soporte
técnico. Objetivo: A través de su informe se investigó un plan parar incorporar y
asignar recursos humanos al desarrollo de proyectos internos, buscando concientizar
a los trabajadores sobre la urgencia de cada orden de atención a los clientes
disminuyendo en lo posible el tiempo de transición. Mediante este plan se consiguió
establecer un procedimiento para dar seguimiento al uso adecuado de los recursos del
proyecto, así como también otorgo un feedback conveniente; y plan de formación y
motivación para los Project managers. También se define un plan de gestión de
adquisiciones, implantando sistemas que permitan realizar la evaluación y selección a
proveedores mediante algunos parámetros definidos que estén acorde de las
exigencias y patrones de la organización. Metodología: Principalmente se apoyó en la
utilización de la observación, juicio de experto y la experiencia del investigador.
Instrumento: Las herramientas y técnicas que se utilizaron fueron: lluvias de ideas,
consulta de material didáctico y juicio de experto que dedicaban y tenían experiencia
en el campo de la gestión de adquisiciones y manejo de recursos humanos
eficientemente. Conclusiones: Si se logra fortalecer los procesos en general de
administración de proyectos y además se puede mantener un control y seguimiento de
los procesos del área y de la gestión de adquisiciones y recursos humanos en materia
de capacitación para identificación y lealtad. Se implementó herramientas y técnicas
con el cual establecer estándares de documentación para que se pueda monitorear
con eficiencia a los proveedores y sea más ágil y dinámico. Se logró de esta manera el
ahorrar tiempo y dinero a la organización.
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Quijada H, Cruz A. y Salazar G, Reinaldo J. (2009) En la investigación,
Criterios para la obtención de una gestión de adquisiciones en un Proyecto,
desarrollado por en la Universidad de Oriente Núcleo Anzoátegui-Venezuela.
Objetivo: Se buscó establecer criterios para la obtención de una gestión de
adquisiciones exitosa en un proyecto analizando factores como indicadores, costos,
mano de obra. Instrumentos: Se utilizaron como medio de recolección de datos a los
vendedores de la empresa y las facturas emitidas como el nivel de pedidos. Método:
Se utilizó el de tipo documentario es decir el método de la cuantificación a través del
Sistema de Ponderación, Sistemas de Cribado, Estimaciones Independientes,
negociación de los contratos y Sistemas de Calificación de Vendedores y otros.
Conclusiones: Considera de gran importancia el buen control de gestión de las
adquisiciones y que la planificación es factor clave para los pedidos y contrataciones,
el mismo que empieza desde la toma de pedidos y contrataciones hasta el final del
proceso. Finalmente, considera que la selección de suministradores debe enfocarse a
los costos/beneficios y esto pasa por una buena Administración del contrato de
proyecto que se basa en las habilidades.
Zhang, Linda L., Lee, Carman, Zhang, Shuzhu. (2016), quienes elaboraron
estudio sobre un paper desarrollado bajo el título de: An integrated model for strategic
supply chain design: Formulation and ABC-based solution approach. Objetivo: Este
estudio desarrolló un modelo no lineal entera mixta de programación (MINLP) para
diseñar cadenas de suministro. Metodología: Hubo limitaciones de muchos modelos
de diseño de la cadena de suministro estratégicas disponibles, este modelo implicaba
tres etapas principales cadenas de suministro, incluidas las adquisiciones, la
producción y la distribución, y sus interacciones; que tomó en cuenta las limitaciones
de la factura de materiales para el modelado de la cadena de suministro complejas
interrelaciones. Instrumentos: Se utilizó un cuestionario a los clientes que solicitaban
los servicios de la empresa basados en un cuestionario sobre los procesos MILP.
Resultados: Para solucionar de manera eficiente un modelo MILP a gran escala muy
limitada tal, se desarrolló un enfoque basado en una colonia de abejas artificial (ABC)
algoritmo.
González-Benito, J. (2008) quien investigó “La relación entre las prácticas y el
desempeño de la función de Compras en la Industria Española: El Papel De La
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Integración Estratégica y de la Implantación de Tecnologías de la Información y la
Comunicación”. Objetivo: también se desarrolla la importancia actual de la gestión de
compras. Aquí concluyen que la interacción de tecnologías de información y
comunicación entre compradores y proveedores tiene un efecto positivo para el
desarrollo de la cadena de suministro en calidad, flexibilidad y coste. Además también
incide en la importancia de la planificación que requiere la gestión de compras.
Antecedentes Nacionales
Blanco Silva, Fernando; López Díaz, Alfonso & Venero Carrasco, Abel M. (2014) “El
triángulo de la gestión energética en la empresa: optimización de compras,
mantenimiento y eficiencia energética”. Ingeniería Industrial Nº 32. España y Perú.
Objetivo: Se trata de un artículo de investigación que centró su atención a la gestión
energética en el ámbito empresarial en tres aspectos básicos: la optimización
económica del gasto, el mantenimiento de las instalaciones y la implementación de
medidas de eficiencia energética. Utilizó como método: Hizo uso de la descriptiva
teórica apoyándose en la realidad actual de la problemática global y de las empresas.
Instrumento: Se utilizó como medios de análisis a la revisión e inspección el cual
sustenta en que la primera está a cargo de la empresa que origina y da el servicio
porque cuenta con todos los recursos para el proceso de mantenimiento y busca
optimización para eficiencia y la Inspección son tareas de mantenimiento programado
donde se maneja la parte cuantitativa de los resultados positivos y negativos.
Conclusión: Para lograr una eficiente gestión, es necesario implementar una medida
que con el mínimo costo posible funcione de manera adecuada para los tres
elementos fundamentales que se describió en el denominado triángulo de la gestión
energética: Manejo de suministros, mantenimiento y eficiencia energética.
Venegas Guerra, Herbert A. (2013) centró su atención en el área logística que
en el pasado era considerada un área solo de soporte, pero hoy en día ese concepto
se ha venido modificando debido al papel que juega en la toda la cadena de
suministro, especialmente el departamento de compras. Son ellos quienes finalmente
definen los costos y quienes tienen deben asegurarse que el cliente este conforme con
lo recibido. Este estudio fue presentado en la Facultad de Ingeniería de la Pontificia
Universidad Católica, bajo el título “Análisis y Mejora de los Procesos de Adquisiciones
y Contrataciones de una empresa del Estado en el sector hidrocarburos” y fue como
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requisito para optar el título de Ingeniero Industrial. Objetivo: fue proponer métodos de
mejoras en los procesos de adquisiciones y contrataciones, los cuales fueron
analizados con las nuevas propuestas y se logró obtener mejoras en cuanto a
rentabilidad y tiempos del proceso. Además también se buscó identificar la importancia
del papel que juega el área logística. Método: utiliza el de tipo cuantitativo porque
procesa datos de 04 refinerías importantes para el país que tienen relación con las
compras, con los costos directos, indirectos, por actividades y otros de gran relevancia
en la eficiencia operativa de las empresas energéticas. Instrumento: Son los datos de
las principales refinerías del Perú. Conclusiones: Se logró la implementación de
control estratégico reduciendo la frecuencia de actividades del 50% al 30%, en las
gestiones por competitividad mayor y de 14% al 8% en los de competitividad menor.
Vásquez Ayala, Juan Carlos (2006) realizó estudios sobre el “Lean Design y su
aplicación a los proyectos de edificación”, quien optó el título de Ingeniero Civil en la
Pontificia Universidad Católica del Perú. Objetivo: Se buscó optimizar la gestión de
proyectos de construcción a través del uso del concepto lean, aplicando herramientas,
mejorando procesos y reorganizando los equipos de trabajo logrando maximizar el
valor del proyecto y minimizando las pérdidas, además de establecer un mejoramiento
continuo en todas las partes del proyecto. Conclusión: Se demostró principalmente la
existencia de una gestión deficiente en cuanto a diseños de proyectos. Uno de los
motivos principales a esta ineficiencia es la falta de coordinación entre los ingenieros
especialistas que posteriormente se ven reflejados en los resultados en la ejecución de
la obra.
Yuiján Bravo, Dora E. (2014). Realizó investigación para tesis denominado
“Mejora del área de logística mediante la implementación de lean six sigma en una
empresa comercial". Tesis para Administración. Editorial UNMSM. Lima-Perú. P.1-106.
Este estudio tuvo como objetivo: Se centró en plantear y mejorar un modelo de
sistema logístico con el uso de herramientas Lean y se alcance la calidad para una
empresa que dedica actividad comercializadora de productos de consumo masivo, y
por cual requería optimizar operaciones, minimizar costos y ser más ágil las entregas
de pedidos. Método: Se aplicó el método inductivo con el cual a partir del
conocimiento de la situación actual de la compañía se busca proponer con la
metodología Lean Sex Sigma una estructura nueva en el área logística. Instrumento:
24
Se obtuvo información de las documentaciones históricas, archivos y material
bibliográfico relacionados con las variables correspondientes al estudio. Asimismo, se
acudió a las fuentes primarias como entrevistas, cuestionarios a los trabajadores y
clientes; y fuentes secundarias como revistas y publicaciones de internet
periodísticas, información de documentos. Resultados: Con el uso de los instrumentos
se pudo aplicar la Herramienta Lean Six Sigma y con ello se pudo reducir a un 20% las
entregas de productos no oportunas, se redujeron los costos en 30% menos.
Conclusiones: Se identificaron los errores con Lean Six Sigma con los cuales se
pudieron resolver los problemas de la empresa y se relaciona con la propuesta de
tesis en los objetivos de reducir los errores y demoras que se producen en la empresa.
Torres Gallardo, Rubén Darío. (2014) “Propuesta de mejora en el proceso de
fabricación de pernos en una empresa metalmecánica” Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas-UPC. Lima-Perú, p1-144. Objetivo: Consistió en examinar la
situación actual de la compañía piloto para plantear y programar la instauración de las
herramientas de manufactura y obtener un perfeccionamiento en la calidad final de sus
productos, reducción de los tiempos de entrega y respuesta veloz a las necesidades
variables del cliente, de este modo lograr una mayor competitividad y presencia en el
mercado mediante fidelizando al cliente a través de su satisfacción. Método y Técnicas: Mediante las herramientas SMED, Poka Yoke, y las 5’s se buscó dar
solución a los problemas y trabas existentes en la compañía. Instrumento: Se
utilizaron los datos de la empresa para ser sometidos a evaluación por las principales
en procesos productivos y de esta manera encontrar la manera de implementar las
herramientas lean: 5S’s, SMED y Poka Yoke. Con estas herramientas se pudo atacar
y eliminar los principales problemas. Resultados: Luego de Aplicar la 5S´ con todos
sus procesos se logró que la productividad de la empresa tenga un crecimiento en el
área donde se evaluó como piloto, se optimizaron los recursos utilizados en la
producción: maquinas, personal y métodos, mediante la reducción de tiempos de
cambio de productos, limpieza de diversos útiles; con los cuales se pueda disminuir los
trayectos que emplea el personal y el flujo de materiales. Conclusiones: Esta
investigación se relaciona con la propuesta de tesis en el uso de las herramientas
Lean, porque refiere a una técnica de mejora continua, que permite al mismo
implementar otras herramientas Lean como mejora continua, que para el caso es una
empresa industrial en pernos especiales.
25
Estado de Arte
A nivel mundial, debido a la globalización cada vez más presente, los fabricantes
experimentan una dura competencia con clientes que buscan estándares de calidad
tanto en productos tangibles como en servicios y al mismo tiempo con precios bajos.
Pero no solo son estos dos aspectos que entran en esta competencia, también se
busca un plazo de entrega más corto que se mueva a la velocidad del mercado, es
decir se trata de buscar un control total de la calidad en todo el proceso productivo y
ser vistos como fabricantes de clase mundial. En el sector automovilístico por ejemplo,
en Malasia se vienen adaptando los procesos implementando herramientas Lean
manufacturing y TQM (total quality management) porque creen que es la mejor forma
de convertirse en una compañía de clase mundial, tal como lo describen en el artículo
Lean TQM Automotive Factory Model System, 2011. Además se viene publicando
libros en los que se exponen todas estas nuevas necesidades de los clientes y los
beneficios que trae a la organización el hacer uso de un sistema Lean Manufacturing,
tal como "La máquina que cambió el mundo". Esto debido a que desde el año 2000,
2009 y 2010 en que no hubo diferencia significativa; pero en los últimos 10 años se ha
generado un proceso de concentración por cual dio lugar a fusiones, adquisiciones y
cierres de empresas y por ende el incremento de grandes empresas corporativas o
como grupos económicos en diversos campos del sector automotriz como ejemplo, se
muestra dicha evolución del Lean Manufacturing. (Marín-García et al., 2011:p349)
Figura 2: Evolución del grado de despliegue de las Herramientas Lean en los proveedores
de automoción de la Comunidad Valenciana
Fuente: Marín-García et al., 2011:p350
26
En los años 90, el impacto de la expansión del Total Quality Management
(TQM), fue una filosofía de gestión diseñado por Edwards Deming que tuvo como
objetivo el perfeccionar continuamente la calidad de los procesos y productos
finales, con el cual se crearon nuevos caminos para impulsar e incentivar la
innovación: Para lograrlo no solo bastaba hallar nuevas formas de hacer las cosas con
nuevas tecnologías sino también buscar nuevos mercados. Se buscó también formas
de llegar a los clientes y empezó a centrar nuevas rutas para satisfacer las
necesidades
Del pasado, presente y futuro: Con el paso del tiempo, las experiencias
diversas en las empresas, dieron cuenta que contar u ofrecer tecnología más
avanzada o mantener un buen servicio o producto, no era suficiente. Empresas de
todos los niveles; pequeñas, medianas o grandes, en diferentes países en el mundo,
empezaron por adaptarse a este contexto. Hoy en día ese escenario en el que la
competencia se da de manera global, obliga a las empresas a innovar y será una tarea
durísima y hasta al exceso decepcionante. Las empresas innovan constantemente y
van en busca de nuevas formas de ser diferente a la competencia en el mercado, la
cual crece a una velocidad aún más rápido. Por ende deben de abrirse hacia nuevas
soluciones, para de esta forma asegurar el no solo éxito, sino, sostener la
supervivencia. Debido a esta necesidad y los problemas que las empresas tenían en
sus áreas, es que surgió el conocido como “Design Thinking”: que viene a ser un
tratamiento multidisciplinario, afianzar la colaboración y concreción de pensamientos y
procesos; Es decir encontrar los caminos que conducen a soluciones innovadoras en
los negocios. (Viana et. Al., 2016: 14)
Los investigadores que acompañaron a Mauricio Viana (2016), desarrollaron un
estudio sobre la nueva herramienta orientado hacia la innovación denominado: Design
Thinking: Que en español significa diseño, guarda relación a la calidad y/o apariencia
estética de los productos. En el Design Thinking, el diseñador percibe las cosas e
interactúa con los problemas encontrados sea negativo o está en función a la
experiencia emocional, cognitiva y/o estética de los recursos humanos.
Esta Herramienta aún en proceso de consolidación requiere la siguiente
metodología como se indica en la Tabla 1:
27
Figura 3: Metodología utilizada por el Design Thinking
Fuente: Viana, 2016:p16. Río de Janeiro-Brasil
Cómo se observa la necesidad de resolver los problemas críticos en las
empresas obligó después del TQM, a reformular nuevos caminos como es el caso del
Desing Thinking.
En el artículo Applying Lean Principles, Tools and Techniques in Set Parts
Supply Implementation, se describe como los principios de lean que se vienen
utilizando en empresas tanto industriales como de servicios. Sin embargo, se hace
hincapié de la complejidad que se tiene en algunos casos la implementación de la
misma, debido a que se requiere un alto nivel de integración entre los principios y
procesos de la empresa para lograr un verdadero valor en toda la cadena. Esta refiere
a un procedimiento de mejora continua, donde las herramientas lean son consideradas
como uno de los mejores caminos para lograr servicios o productos de alta calidad,
costos competitivos y tiempos de entrega reducidos, logrando la satisfacción del
cliente. (Jainury, et al., 2012:p519-523).
28
En las culturas asiáticas se observa un mayor avance en cuanto a la
implementación de estos principios, liderado por Japón, país donde se dio inicio al este
concepto. Pero en todos los casos el fin es la satisfacción del cliente reduciendo las 8
mudas o desperdicios en los procesos internos y para ello también se requiere que
sea un proceso controlado y medido con indicadores de desempeño.
Fue en Toyota de la mano de Taichi Ohno, en donde se implementó por
primera vez los conceptos de lean, conocido como Sistema de Producción de Toyota
(TPS). A partir de aquí esta filosofía es que se dio lugar a difundirse por el resto del
mundo. El propósito consistía en producir cada vez mayor cantidad con menos
recursos, es decir incrementando la productividad en cada proceso productivo. (Ver
Figura 2) Figura 4: Sistema de Producción de Toyota
Fuente: Gómez Botero, Paula Andrea (2010:p79). Tomado
de Tornos y Bruno (2008)
Partiendo de esa idea, se identificó que el know how (Costo-beneficio) de las
organizaciones no se encontraban en los altos mandos, sino más bien en cada
proceso de la cadena. Por este motivo si se requiere lograr la satisfacción final del
cliente, se requiere un cambio y una integración en todas las partes. Hoy en día,
empresas alrededor del mundo están incentivando la innovación de procesos, algunas
no obteniendo los resultados esperados, debido a la complejidad mencionada
29
anteriormente; y otras que van logrando resultados de a pocos mediante metodologías
de mejoramiento Lean (Gómez Botero, 2010).
La difusión de esta filosofía es cada vez mayor y más importante en la gestión
empresarial en todo el mundo, como se ve sus principios pueden ser utilizados no
solo en una empresa manufacturera ya que sus herramientas pueden ser
implementadas a todo tipo de procesos, es decir se adapta al modelo de negocio.
Según Lluís Cuatrecasas para la institución de la gestión Lean se requiere que la
integración y compromiso de la empresa sea en una misma dirección, para no
depender del todo de los recursos o tecnología, y lograr identificar y eliminar aquellos
procesos que generen desperdicio.
Este estudio se enfocó no solo en identificar el status de prácticas de TQM y
Lean Management sino también en mejorar los indicadores de desempeño que son
usados en la gestión de compras haciendo un mejor uso de las herramientas lean para
la fabricación de tableros.
En cuanto a las variables en las prácticas de lean, se llegó a identificar las más
comunes en los procesos. Estas contienen 6 variables independientes: (1) prácticas de
liderazgo, (2) prácticas de gestión de recursos humanos, (3) prácticas de gestión de
información, (4) prácticas de gestión proveedor-empresa-cliente, (5) prácticas de
gestión de producto y (6) prácticas de gestión de procesos. Las variables
dependientes son: (1) Involucración del cliente y el nivel de satisfacción, (2) Medición
de la Calidad nivel de efectividad, (3) nivel de efectividad de Liderazgo, (4) nivel de
efectividad y proceso gestión de Recursos Humanos, y (5) gestión de Nivel de
Efectividad Enfoque del Sistema. (Mohd, Salleh, Kasolang and Jaffar, 2011).
Marco teórico
En un proceso de compras para proyectos es un factor clave del éxito o fracaso del
proyecto. El tiempo de desarrollo y los costos que impliquen son dos limitantes que
generan riesgos desde el inicio del proyecto. La mayor concentración de costos y
tiempos se encuentran en el proceso de compras y abastecimiento de materiales o
equipos, es por ello que se requiere tener una gestión eficiente que limite lo más
posible el impacto final.
30
Ahora bien, se sabe que para que un proceso sea mejorado, éste debe ser
repetitivo y medible. En la actualidad existen diversas filosofías y metodologías que
permiten la optimización de procesos aplicando herramientas de Ingeniería Industrial,
todas ellas buscando la calidad total, es decir la mejor forma de realizar una actividad
minimizando recursos o esfuerzos.
Mejora Continua
Según la ISO 9000 define a la mejora continua de la siguiente manera:
“Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos”.
Para Deming (1996), la gestión de la calidad total demanda de un
manejo de procesos constantes, mediante los cuales se busque alcanzar el
refinamiento a lo que se llamará Mejora Continua. Esta a su vez involucra el
análisis y mejora de la productividad, eficiencia y eficacia.
Asimismo a través de la metodología P.H.V.A también pretende crear
ciclos de mejora en cada proceso de las empresas como un todo. El ciclo esta
basado en 4 fases planear, implementar, verificar y actuar.
Definición de la filosofía Lean
La filosofía lean se convirtió en la excelencia empresarial, que se dio a conocer
luego de la implementación de las herramientas en que se basó la filosofía
TOYOTA o conocido también como “Lean Manufacturing”. En un inicio este
plan tuvo como objetivo general la implementación de una metodología en
conjunto a las 5S al interior de un o áreas claves y al mismo los
correspondientes objetivos específicos de dicha empresa. En esta se detalló
los pasos desarrollados en la metodología y se definieron los indicadores de
medición con el cual poder determinar las mejoras logradas. De esta forma
Espejo Ruiz, Leonardo (2010), define que:
“literalmente, Lean quiere decir “Magro”, sin grasa y se refiere a
la acepción de negocios acerca del término lean que entiende la
grasa como aquello que entorpece la agilidad de una
31
organización: el despilfarro, o las actividades sin valor añadido
sean del tipo que sean”. (Espejo Ruiz, 2010)
El término grasa se simboliza como el aditivo que obstaculiza o
entorpezca cualquier proceso de una organización que puede ser desde un
área o áreas. Y por ende son los generadores de excesos en costos, en
procesos repetitivos y otros que tengan efecto en la calidad final de los
productos y/o servicios.
El concepto Lean Manufacturing, está basado en el conjunto de técnicas
de gestión que se asocian al Sistema de Producción, en este caso tomando
como caso la experiencia de Toyota (TPS. Este término Lean se acuñó por los
expertos profesores J. Womack y D. Jones a inicios de los noventas, a través
de sus investigaciones de primera fuente “La máquina que cambió el mundo” y
“Lean Thinking”.1
Principales principios de la filosofía Lean
Principalmente se toman en cuenta cuatro principios en los que se basa esta
filosofía:
a. Valor: El cual debe cumplir los requerimientos del cliente final.
Además debe tener en cuenta se debe evitar las actividades que no
den valor añadido al producto, es decir se debe tratar de eliminar los
desperdicios. Espejo Ruíz considera:
“entendiendo valor añadido como todas aquellas actividades que
se realizan para transformar un producto para que pase del
estado A al estado B, aquella con la que el cliente esté
satisfecho y dispuesto a pagar. Es por tanto la actividad que
incorpora valor al producto” (Espejo, 2010:18)
1 Cfr. Espejo, 2010:p17 de Lean Manufacturing Barcelona, Anbor Consulting. [citado 15 de febrero de 2007]. http//www.anbor.com
32
b. Cadena de valores: Debe asegurar que el valor agregado este
presentado en cada etapa o proceso y que en cada uno de ellos se
procure eliminar los desperdicio, asegurar que se cumplan en todos
los procesos de la empresa como un sistema.
c. Flujo: Cuando ya se tiene asegurado el valor agregado en toda la
cadena y la eliminación de desperdicios se debe cerciorar que
posean un flujo eficaz.
d. Pull: En esta etapa se espera que los clientes tiren del valor creado
y se deben reducir los tiempo en los procesos previos a la atención
del cliente.
Figura 5: Esquema de los 4 principio Lean
Fuente: Espejo, Ruiz, Leonardo (2010). Dpto. de
Ingeniería Mecánica (DEM) Universitat
Politècnica de Catalunya (UPC), España. p18
Para que se haga efectivo el sistema de producción Lean, es necesario que la
meta final de en la búsqueda de la satisfacción del cliente se logre mediante la
filosofía, en aquellas que permitan de eliminar ineficiencias del tipo:
a. Por Defectos
b. Debidos a Exceso de producción
c. Procesos de Transporte
d. Tiempo de Esperas
33
e. Movimiento de los Inventarios
f. Todo tipo de Movimientos
g. Los Procesos innecesarios
Enfoques sobre la Filosofía Lean
Para Womack (2005) la filosofía Lean nos conduce a realizar una tarea mejor
con menos recursos humanos, materiales, tiempo y espacio llegando a cumplir
con lo esperado por el cliente, su satisfacción.
El sistema lean o esbelto pone sus bases en la eliminación de todo tipo
de desperdicio, aquellos procesos o actividades que no signifiquen un
incremento de valor para el cliente. Durante la aplicación que se hizo en Toyota
se pudieron identificar y comprobar algunos beneficios de este concepto, según
Shingo (1993), son:
a. Reducción de los desperdicios
b. Reducción de inventario y como consecuencia, reducción de espacio
c. Sistema de producción más flexible
d. Disminución de costos de producción
e. Reducción del tiempo de entrega
f. Mejora de eficiencia de maquinaria
g. Disminución de la Muda
Herramientas Lean
La filosofía Lean se implementa con la ayuda de la aplicación de técnicas y
herramientas de manera independiente o conjunta. Existen varias técnicas
identificadas pero que no han sido definidas y clasificadas en consenso por
todos los autores. (Hernández y Vizàn, 2013):
a. Las 5S. Es una técnica que se emplea para mejorar los ambientes de
trabajo de la compañía mediante una reorganización, orden y limpieza.
34
b. SMED. Su objetivo principal es disminuir el tiempo que toma en la
preparación de máquinas.
c. Estandarización. A través de manuales, flujos o gráficos escritos
muestran a los trabajadores la mejor forma de realizar las tareas.
d. TPM. Busca eliminar los tiempos muertos cuando las máquinas están
paradas, llamado mantenimiento productivo total por sus siglas.
e. Control visual. Mediante tarjetas de control y comunicación visual hacen
más fácil y ágil el trabajo de los empleados, reduciendo los desperdicios
y alcanzando mayor calidad.
Existe otro grupo de herramientas en las cuales se debe lograr un nivel
mayor de compromiso de todos los trabajadores desde el mando más alto
hasta el más bajo:
a. Jidoka. A través de una mejora en la capacidad de las maquinas se
pueden hallar los errores con sistemas y dispositivos aplicados a las
maquinas.
b. Técnicas de calidad. Enfocada en la eliminación o reducción de defectos
a través de sistemas o conjuntos de técnicas que buscan asegurar la
calidad.
c. Sistemas de participación del personal (SPP). Representado por un
equipo de trabajadores a cargo de la supervisión de la gestión de los
procesos con calidad.
Concepto de Despilfarro (Muda) Vs valor Añadido
Es el problema principal que todas las empresas que manejan
producción en planta para producir productos o procesos de servicios incurren
en la muda o despilfarro. La contrapartida es el valor añadido, como uno de los
principios enunciados anteriormente, que estaban en consonancia con los
objetivos que persigue la práctica totalidad de las empresas industriales. En
principio puede parecer una lista de buenas intenciones pero surge la pregunta
35
cuestión de ¿cómo realmente pueden llevarse a la práctica? Para ello Lean
Manufacturing, es quien propugna una propuesta de solución hacia el cambio
radical cultural. Este cambio total conduce hacia analizar y medir la eficiencia y
productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y eliminar el
“despilfarro”.
La herramienta Lean mide la eficiencia y productividad de los sistemas
de fabricación, y los directivos incluso pueden o no hacer ciertos cambios
drásticos para superar las fallas en los procesos de la empresa. En nada
soluciona los problemas de la empresa cuando logran identificar los
indicadores de productividad y no saber qué hacer, la toma de decisión para los
directivos es buscar como medida clave el rendimiento de sus procesos. Las
mediciones deben reflejar la realidad actual de cada proceso, evaluar si vienen
siendo ejecutados correctamente o si tienen algún valor agregado con
información real para evitar que se de alguna manera las cifras se manipulen o
que no permita detectar todas las posibles mejoras que se pueden realizar.
(Hernández & Vizan; 2013:21)
Es en este caso los despilfarros pasan a ser asumidos en un principio
por las empresas, y dura mientras no se haya decidido nada. Entonces las
empresas actúan en la línea de la eliminación de los despilfarros que disponen
de las herramientas más adecuadas para mejorar los costes. Es justamente,
Lean que surge para las empresas que ya no podían vender productos a partir
del cálculo de sus costes, fueran más un porcentaje de incremento por
beneficios. Porque con el pensamiento Lean, la estructura de precios se
fundamenta en la ecuación simple:
Coste = Precio de mercado – Beneficio
Según Lean, se debe tener claro cuánto es el precio que se puede
pagar en el mercado por dicho producto o servicio y cuánto es lo que la
empresa espera recibir como beneficio y a partir de ello se halla la forma de
minimizar los costos a través de tareas o procesos que no añadan algún valor.
En un contexto Lean ocurren tres pasos para lograr eliminar inmediatamente
36
los despilfarros o que ño aporten valor agregado o no sea productivo, es
conocido como Hoshin (Brújula):
a. Buscar los despilfarros y el valor añadido dentro de las
actividades o procesos.
b. Determinar y aplicar la herramienta lean adecuada para cada
despilfarro.
c. Estandarizar el trabajo con más elementos que añadan valor
agregado y, posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora
En síntesis, Hoshin busca a través de la implementación de
herramientas Lean involucrar a toda la fuerza de trabajo para que se
encuentren nuevas soluciones en pro de la mejora de los procesos que cada
uno maneja o tenga conocimiento. De esta forma se incentiva al colaborador a
ser parte de la mejora continua y permite que toda la organización, desde el
directivo hasta los operarios, esté orientados hacia una misma dirección.
Definición de Eficiencia
Se la define a la eficiencia como la obtención de los resultados
deseados, y que puede ser en una planta de procesos; el reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. Para lograr la eficiencia, esta se obtiene como
resultado deseado con el mínimo de insumos (Mohr, 2012: 25, basándose de
B. Chase y J. Alquilano, 1995).
Generalmente, toda empresa busca alcanzar el mejor desempeño en
operar con mucha racionalidad y eficiencia pero en esta última es mucho
pretender en cuanto a su logro debido a que puede tener diversas
interpretaciones. El nivel ejecutivo y los recursos humanos tienen distintas
opiniones de lo que es racional, dado que existe la necesidad de seguir
produciendo al máximo, sin considerar que la eficiencia es todo no solo
producir. Empero, se destaca la necesidad de tener idea clara de lo que es
económico, productivo, eficiente o racional.
37
Las empresas que buscan eficiencia operativa, tienen un fin o propósito
para establecer una relación entre lo que se quiere cumplir y los medios
disponibles que se dispone para alcanzar el objetivo. En las empresas
energéticas que dedican al desarrollo de ensamblaje se busca producir los
tableros según requerimientos y estos deben buscar eficiencia en ahorro y
funcionamiento durante el tiempo que los clientes desean hacer uso. Si ésta es
eficiente en el sentido científico, se debe conocer cuál es un objetivo o meta; la
eficiencia es el grado en el cual se cumplió una meta.
El logro de la eficiencia es también de tipo económica para defender los
costos en primer lugar, de esta manera se puede considerar el grado en el cual
la gerencia logra la rentabilidad esperada y/o planeada, deseada u óptima del
cual ha invertido oportunamente. Otro factor es la Eficiencia técnica en la
producción que según el sistema que haya impuesta obtendrá eficiencia, esto
ya es política de la gerencia que logra ciertas metas en el empleo productivo de
los insumos disponibles. De esta manera es que la eficiencia logra tener
sentido en la empresa y se encuentran términos como eficiencia comercial y
eficiencia técnica, entre otras.
En conclusión la eficiencia requiere de un proceso serio por los
directivos antes de dar inicio de las operaciones y es importante el uso de
herramientas lean como proceso seguro para cumplir con las metas y objetivos.
Este adjetivo se le ubica como uno de los fenómenos en las empresas; es
decir, eficiencia técnica o productiva adquiere el significado del grado de
cumplimiento de una meta de productividad, de la misma manera, eficiencia
comercial o económica refiere al grado alcanzado de la rentabilidad o
economicidad previa en los planes o presupuestos (Martínez Pavez, 2002).
Esto lo define y/o determinan las herramientas lean que se haya utilizado
oportunamente.
Definición de Eficiencia Operativa
La eficiencia operativa consiste en la realizar las tareas de una mejor forma
que la competencia, por lo que no puede restringirse a ser solo eficaz como
empresa sino que también debe ser capaz de hacer uso de los recursos de
38
manera óptima. En contraste, se produce una orientación que está incierto, y
se denomina como el de buscar el posicionamiento estratégico, que significa
realizar actividades diferentes comparativas a la de su competencia o imitarlas
pero mejorándolas. (Ver figura 4).
Figura 6: Eficiencia Operacional versus Estrategia de Posicionamiento
Fuente: Murillo, Roderik & Roderick Guerra, Roderick (2015)
Revista Perspectivas, Baker Tillak-Panamá. p1-4
Entonces podemos decir que para que una empresa tenga una ventaja
sobre su competencia debe contar alguna característica diferenciadora, y esta
pueda estar presente en cualquier parte de la cadena de suministro y además
debe ser capaz de mantener en el tiempo y mejorarla continuamente. Las
compañías deben apuntar siempre a ofrecer a los clientes un valor agregado
diferente a lo ya ofrecido en el mercado o en todo caso parecido pero con
menor costo, aunque lo óptimo es poder hacer ambas cosas.
De esta manera se busca que la empresa pueda generar mayor
rentabilidad, entregando productos o servicios con mayor valor agregado pero
con la utilización de sus recursos eficientemente para reducir costos y así
obtener mayor ganancia con el precio pagado.
Por consiguiente, al lograr que cada proceso sea más eficiente en todas
sus actividades, se podrá obtener una diferenciación con la competencia y por
ende se alcanzara la eficiencia operativa y con ventajas competitivas en todo el
sistema.
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Definición de Gestión de Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo específico que es
lograr mediante conjunto especial de actividades interrelacionadas, que en
paralelo sean utilizados con eficiencia los recursos. Asimismo, se define un
proyecto como el conjunto de esfuerzos temporales que están dirigidos a
generar un producto o servicio.
Características de un proyecto
Poseen características propias que permiten diferenciarlos de una operación
normal o de procesos de la empresa. Esto permite que haya una
administración eficiente de los mismos (Villalobos, 2010:4). Entre las
principales características que tienen generalmente, un proyecto son:
a. Objetivo: Deben de tener un objetivo muy bien definido, el cual debe
comprender el acuerdo orientado hacia al alcance y el de los costos
presupuestados, también debe ser entendido por los participantes
del proyecto para poder alcanzarlo.
b. Actividades interdependientes: Refieren a las actividades
interdependientes que muchas veces están relacionadas entre sí y
tienen como particularidad poseer una secuencia para lograr los
resultados deseados.
c. Recursos: Son aquellos necesarios para llegar a ejecutar los
proyectos, ya que a cada tarea tienen como responsable siempre a
recursos humanos, para poder llegar a los resultados esperados.
d. Marco Temporal: Todo proyecto tiene un tiempo determinado y esta
representa un esfuerzo temporal, debido a que la fecha de inicio y
fin de un proyecto es planeada y dada a los miembros del equipo de
proyectos. Por cual tiene una duración específica del proyecto que
se le conoce como vida útil del proyecto.
40
e. Esfuerzo único: Se trata de un producto o servicio que no se ha
realizado anteriormente o que se realiza una sola vez y no tiene un
proceso adicional ni especial.
f. Cliente: Son los usuarios finales, ya sean empresas o individuos.
También se les conoce como stakeholders o patrocinadores. Son los
que aportan el capital para llevar a cabo las diferentes actividades
en cual se interrelacionan. Cada cliente es un mundo complejo que
tiene necesidades y conceptos de calidad diferentes y de esta
manera hace que cada proyecto terminan siendo exclusivos. Por
tanto: los esfuerzos de los proyectos van con dirección a satisfacer
dichas necesidades.
g. Incertidumbre: Es el escenario más complicado que produce a la
hora de realizar la planeación y, es necesario considerar aspectos
que no son predecibles. Por esta razón es que se utilizan las
suposiciones y estimaciones: Son las generadoras de la
incertidumbre, dado que no se sabe si el resultado que se obtenga
sea el que se planeó o pensó inicialmente.
Enfoque de la Administración de proyectos: Triángulo alcance, tiempo y costo La administración de proyectos, tiene principales retos que se encuentra como
clave el mantener el equilibrio entre los factores de alcance, tiempo y costo.
Estos deben de tomar en cuenta para poder tener una planeación estratégica
más eficiente y enfocada al cliente desde el inicio del proyecto.
Por ejemplo: en la figura Nº 5 se observa en el vértice superior el
alcance del proyecto que determina y define lo que se incluye o no en el
proyecto, que describe también el o los tipos de trabajos que se ha de realizar
para llegar y obtener los objetivos finales, según las necesidades y
especificaciones que el cliente requiere. Por el cual se incluyen una evaluación
de él equipo de trabajo que sirve para determinar si el equipo tiene la
capacidad de realizar las actividades o en todo caso de ser necesario el
incorporar mayores recursos, tanto materiales como humanos.
41
Seguidamente, en el vértice inferior izquierdo, se refiere al costo el cual
se define como el valor monetario o precio de cada una de las actividades del
cronograma. Al mismo se incorpora mecanismos de control para poder
identificar en forma temprana las variaciones de todo presupuesto.
Y finalmente en el vértice inferior derecho, se logra ubicar el tiempo, que
trata sobre la duración que demanda las actividades. Éste panorama debe
definir las tareas a realizar y ordenarlas de manera ordenada y secuencial, y es
nada menos a través de un cronograma. En muchas ocasiones el cliente
establece las fechas límites para entregar el producto o servicio, lo que
requiere de cambios en el cronograma inicial.
En conclusión: la administración de proyectos, es un proceso de
desarrollo que todas las empresas siempre forma parte de sus actividades el
cual se debe contemplar los procesos de tiempo, costo y alcance. De esta
manera las empresas especifican con precisión el tiempo en que han de
entregar los trabajos, los alcances del proyecto contemplando todos los
detalles y el costo muy importante para no incurrir en modificaciones en el
camino. Es por ello que se dice que los factores de alcance-tiempo-costo están
interrelacionados porque si alguno fuere modificado afectaría directamente en
los demás. Además se debe tomar en cuenta no afectar tampoco la calidad del
proyecto. Siempre es indispensable que haya un monitoreo o control constante
de estas tres áreas durante todo el ciclo de vida del proyecto para la
identificación de cambios y riesgos que pueden afectar el éxito del mismo.
Figura 7: Alcance, costo y tiempo de un proyecto
Fuente: Villalobos, 2010:p4
42
Definición Logística and Supply Chain Management (SCM)
Supply chain management, para los tiempos de aumento de las exportaciones
tradicionales y no tradicionales como es el caso del Perú, se está convirtiendo
en un componente estratégico en las empresas más competitivas del país. Al
presente cada vez tienen más conciencia de la importancia de una correcta
gestión en la cadena de suministro para tener mayor control de los procesos en
las operaciones y, por ende, generar ventajas sobre los competidores en el
mercado.
Por ello es que se su definición tiene diversos enfoques que devienen
por etapas desde que se dio cuenta de este proceso vital en las empresas que
desarrollan procesos intermedios y complejos, y tenemos los siguientes:
Según el Consejo de Logística, Gestión Logística (2003):
"es la parte de gestión de la cadena de suministro que planifica,
implementa y controla el funcionamiento eficiente, eficaz hacia
delante y se invierte el flujo y almacenamiento de bienes,
servicios e información relacionada entre el punto de origen y el
punto de consumo con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes". (Consejo de Logística, 2003:6)
Esta definición está estrechamente relacionado con las gestiones que
incluyen compras, el transporte, el almacenamiento, la producción, la
comercialización, el producto y devolver paquetes (retroceso del mercado de
accesorios de logística) de residuos y la gestión del medio ambiente (logística
inversa post-consumo).
Hoy en día existe un nuevo concepto que predomina:
“La logística es aquella parte del proceso de la cadena de
suministro que planea, implementa y controla el flujo y
almacenamiento de productos y servicios, y su información
43
relacionada, desde el punto donde se originan hasta el punto
donde se consumen, en forma eficiente y al menor costo posible,
para satisfacer los requerimientos de los clientes.” (Ballesteros
R. & Ballesteros S. 2004:201)
Como se observa el concepto de la Logística and Supply Chain
Management (SCM) del año 2003 se orientaba hacia el logro de satisfacer las
necesidades del cliente, en tanto posteriormente, esta fue refiriendo la relación
entre los flujos y almacenamiento, con costos para satisfacer al cliente.
De acuerdo con la gestión de Supply Chain, podemos decir que
involucra procesos como: requerimientos, adquisición de bienes o servicios,
distribución en todos los canales y además todas aquellas procesos
relacionados a crear productos o servicio esperados por el cliente. Es decir
todas las actividades desde el ingreso de la materia prima hasta la obtención y
entrega del producto terminado. Esto asegura que el producto correcto sea
entregado al cliente correcto de una manera inteligente, eficiente y rápida en
cuanto a lugar, tiempo y precio justo.
Gestión de las compras en proyectos
Desde hace mucho tiempo, se ha considerado que la gestión de compras tiene
como función un papel no activo en la estructura de la empresa (Campos,
2016:11, tomado de Ammer, 1989:18). Empero, hay evidencia de archivos que
muestran como desde los años ochenta, existían algunas compañías que
consideraban a los colaboradores de compras como parte importante en la
planificación del plan estratégico corporativo2. A partir de los años noventa,
surgió con mayor importancia el concepto de compras estratégicas y por
consiguiente su participación en planeación estratégica se tornó fundamental3.
El rápido crecimiento de la competencia en los mercados hizo posible que el
papel de compras adquiera mayor importancia en la planificación de las
operaciones y por ende su influencia también creció. Consecuentemente, hoy
el rol de compras es más que una simple función, hoy representa un papel
2 Cfr. Carliste & Parker, 1989:25 3 Cfr. Freeman y Cavinato, 1990:16
44
estratégico y debe ser tomado como tal en las compañías. Así también lo
describe el tesista Campos Caycho (2016), con un concepto de Pearson:
“Strategic purchasing also has a proactive, long-term focus.
Increasingly evidence reveals that purchasing is increasingly
assuming its strategic role.” Pearson (1996: 32).
Adicionalmente, es importante identificar las relaciones de reciprocidad
con los proveedores para establecer alianzas que estén orientadas a los
objetivos de la empresa. De esta forma el área de compras es quien selecciona
el tipo de relación que ha de tener con sus proveedores, y deben estar
estratégicamente gestionados.
Desde una perspectiva del PMBOK del PMI (Project Management
Institute), la gestión de compras incluye aquellas actividades involucradas para
el desarrollo del proyecto pero que se obtienen fuera del equipo del proyecto.
Además, esta menciona que existe la necesidad de contar con una gestión
eficiente y revisión continua del contrato u órdenes de compra conforme se
desarrolla el proyecto.
El PMBOK establece 4 partes en la gestión de compras:
1. Planificar las adquisiciones
En este proceso consiste en definir la forma en que se realizaran las compras,
identificar posibles proveedores. Además se identifican que requerimientos
serán atendidos, desde fuera del equipo del proyecto y cuales por ellos
mismos.
Además se deben analizar los riesgos al tomar cada una de las
decisiones para efectuar las compras y su repercusión en la gestión del
proyecto y así determinar cuáles asumir y cuales trasladar al vendedor.
2. Efectuar las adquisiciones
45
Consiste en recibir cotizaciones por parte de los proveedores, seleccionar un
proveedor y adjudicar un contrato u orden de compra. Durante esta fase, el
equipo recibirá ofertas y propuestas, y en conjunto con los criterios de
selección definidos en el paso anterior se seleccionará uno o más proveedores
que estén calificados y cumplan con los requisitos para realizar el trabajo
solicitado.
Depende de la importancia de cada producto o servicio para definir si
se requerirá una revisión y evaluación más profunda de cada oferta y
proveedor, así pues se puede recurrir a herramientas de ponderación.
3. Administrar las adquisiciones
Aquí el comprador y el proveedor deben asegurarse que se cumplan todas las
obligaciones establecidas en el contrato u orden de compra.
Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre
otros: La dirección y gestión del proyecto, dar seguimiento al desempeño en
cuanto a costo, tiempos, alcance y características técnicas, asegurar el
cumplimiento de los controles e inspecciones de la calidad de los productos,
verificar que se cumplan con todas las aprobaciones necesarias y que todo el
equipo de proyecto tengan conocimiento del desempeño y posibles cambios en
curso.
Se deberá tener un control en cuanto a los pagos hacia el proveedor por
los productos entregados y avance de los servicios brindados, estos deben ir
de acuerdo a lo pactado inicialmente. En caso un el proveedor no cumpla con
el total o parte de sus obligaciones se deberá tomar acciones correctivas por
parte del comprador. Es por ello que en este punto las modificaciones en los
contratos pueden ser aceptadas por mutuo acuerdo.
4. Cerrar las adquisiciones
Durante esta última etapa el comprador deberá verificar la totalidad del
trabajo realizado y de los entregables realizados para poder poner un fin y
conformidad.
46
Sistema Kanban
Un sistema KANBAN, está orientado hacia la producción para llegar hacia el
logro altamente efectivo y eficiente. Se trata de una herramienta que sirve para
conseguir la producción “Just in Time”. Kanban significa en japonés etiqueta de
instrucción, que describe el proceso como guía a través de las órdenes de toda
la empresa.
Se le dice que es una etiqueta porque sirve como orden de trabajo, cuya
información es útil para saber ¿qué se va a producir?, ¿cuánto se va a
producir?, ¿cómo se va a producir? y ¿cómo se va a transportar?, entre otra
información. El sistema exige alimentación de todo los datos que se requieren
para el proceso, de tal manera que pueda tener la capacidad de ordenar y
exigir para el paso siguiente.
Definición de Sistema Jidoka
El sistema JIDOKA: Automatización y Autonomación Se refiere en el
establecimiento de un sistema que posibilite a las máquinas y operadores de
pararse cuando se presenta se encuentra una condición anómala; de esta
manera se permite producir sólo componentes de calidad en cada fase del
proceso y separar el operador de la máquina, para poder lograr una mayor
eficiencia en el trabajo. Jidoka es uno de los pilares del Toyota Production
System, junto con el Just in Time, y luego se logra revelar el conjunto de
problemas ¿porque el proceso se interrumpe cuando se detecta una
anomalía?: Esto lleva a mejorar los procesos que producen “en calidad” porque
es necesario eliminar los problemas en su origen.
Este sistema Jidoka o también denominado “autonomation”
(autonomación), es lo mismo que quiere decir automatización con inteligencia
humana, una vez que los procesos han sido alimentados y tiene los
ordenadores es cuando en Jidoka, se convierte en automatización.
Consecutivamente, se proporciona a los equipos la capacidad de separar o
distinguir entre piezas buenas y no buenas, sin que haga falta la monitorización
de un operador; de esta manera se elimina la necesidad, para los operadores
47
de controlar continuamente, las máquinas y obtener grandes beneficios en
términos de fiabilidad del nivel de servicio. Este proceso de Automatización y
Autonomación hacen referencia a la misma palabra, pero solo aparentemente,
los dos términos son similares.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Describir la relación entre el grado de implementación de herramientas lean y la
eficiencia operativa en una empresa de energía.
Objetivos específicos
a. Analizar el impacto tendría con el uso de herramientas lean en la gestión de
compras en una empresa de energía.
b. Analizar el impacto que tendría con el uso de herramientas lean en la gestión de
proyectos en una empresa de energía.
c. Analizar el impacto que tendría con el uso de herramientas lean en la
fabricación de tableros en una empresa de energía.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Teórica
La gestión empresarial por proyectos representa una de las gestiones más complejas
y cuyo papel representa una demanda de capital humano altamente calificado,
eficiente y habilidades blandas desarrolladas como liderazgo y trabajo en equipo. La
gestión a través de la cadena debe ser lo más eficiente posible, ya que se debe buscar
la satisfacción de los clientes y a la vez que los costos no se vean afectados
negativamente.
48
De los procesos que involucra la gestión por proyectos, las compras es una de
las más importantes ya que si bien se debe asegurar el abastecimiento de los bienes y
servicios a tiempo y de calidad, la planificación es casi imposible de determinar ya que
no se puede tener una demanda estimada o un pronóstico el cual permita realizar la
adquisición de materiales con un lead time, un punto de reorden o pedidos por lotes.
Para cada proyecto se debe realizar una planificación de compras, pero solo una vez
que ha sido adjudicado y cuando se tiene una orden de compra o contrato por parte
del cliente. A partir de ello es que el gestor del proyecto puede asegurar una gestión
de calidad y una programación de la producción.
La importancia de una eficiente gestión de proyectos dentro de la cadena de
suministro del proyecto radica en que gracias a ella se pueden reducir los costos
principales del proyecto, generando un margen de ganancia mayor al ofertado,
especialmente en las compras y adquisiciones en donde se concentran la mayor parte
de los costos del mismo.
Práctica
Para el caso de proyectos de energía que suministran tableros eléctricos ocurre lo
mismo además de que no se puede iniciar la planificación hasta la apertura del
proyecto, se depende de otras áreas en la cadena para iniciar el proceso de compras.
En este caso todos los proyectos involucran la participación del área de ventas,
proyectos, producción, ingeniería, supply chain y almacenes.
La presente investigación busca enfocarse en los procesos en la cadena de
suministro, específicamente en la gestión de compras de materiales, gestión de
proyectos y fabricación de tableros y el nivel de implementación de lean posee cada
una de ellas. De esta forma se lograra describir en qué medida impacta en cada
proceso sobre el desarrollo del proyecto en cuanto a costos de compra y tiempos de
atención de los requerimientos, dos aspectos que hasta la fecha se considera afectan
directamente al proyecto y satisfacción del cliente final.
49
Social
En la actualidad, existen marcada tendencia hacia el uso de las herramientas lean
manufacturing, cuya seducción obedece en la medida que la conocen y comprueban
en post de los beneficios que esta técnica reporta a las empresas que logran
implementarla. La implementación de esta técnica trata de que el flujo de valor se
centre desde la organización hacia el contexto social porque redunda en una masa
poblacional a la que orienta su producto y/o servicio. Se hace referencia entonces,
hacia la atracción del cliente, la mejora del producto y del proceso productivo, en
materia de prevención y eliminando residuos durante las fases de transporte,
inventario, movimiento, espera, sobreproducción y deterioro.
La importancia del uso de las herramientas Lean en lo social se refiere a
establecer controles desde los inicios hasta después de su uso y consumo. Estos
desechos, originados como consecuencia de los procesos de producción, tienen un
impacto directo en los costes, que son operaciones que no aportan valor añadido al
producto final y por las que su segmento de mercado (los clientes) no están dispuesto
a pagar.
Dentro del contexto social las herramientas Lean aseguran a que la sociedad
tenga seguridad de los siguientes:
a. Mejora de la Calidad de producto o servicio: La población de consumidores logra
tener la garantía de un producto de calidad que no atente contra su organismo y
por ende la salud.
b. Reduce desperdicios: Se colabora con la sociedad, región y local en que la
producción a través de sus procesos proponga alternativas de solución al
reducir los niveles de desperdicios y no atente contra la población. ¿Cómo?: La
optimización en los sistemas de producción conlleva a una reducción en los
residuos y un menor número de desperfectos en tus productos. Estas mejoras
logísticas proporcionarán una mejor organización del espacio físico requerido
para el trabajo, transporte y el tiempo de espera para los materiales necesarios
se verá altamente reducido.
50
c. Los plazos de ejecución se ven disminuidos: Según la necesidad las empresas
establecen programación de producción para que los productos lleguen con
seguridad a su consumo. Lo social es la responsabilidad con el cual las
empresas colaboran con el Estado-Nación, al satisfacer la demanda a través
de la oferta.
d. Mejora del servicio al cliente: Cuando un producto es malo y afecta en forma
masiva, la población se queja y denuncia a las autoridades y esto es debido al
mal servicio o producto de las empresas. Entonces se ve beneficiado gracias a
que la técnica de lean manufacturing hace posible que la entrega del producto
sea en el momento, tiempo y lugar que el propio cliente lo precise y sobre todo
sea sano y no afecte a la salud pública.
HIPÓTESIS
Hipótesis general o hipótesis principal
Afirmativo:
H: A mayor grado de implementación de herramientas lean existirá una mayor
eficiencia operativa en la empresa de energía.
Nula:
Ho: A mayor grado de implementación de herramientas lean no existirá una mayor
eficiencia operativa en la empresa de energía.
Hipótesis específicas: Hipótesis específico 1
Afirmativo
H1: El uso de herramientas lean impacta de manera significativa en la gestión
de compras en las empresas energéticas.
Nula
H1o: El uso de herramientas lean no impacta de manera significativa en la
gestión de compras en las empresas energéticas.
51
Hipótesis específico 2
Afirmativo
H2: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la gestión
de proyectos en las empresas energéticas.
Nulo
H2o: El uso de herramientas lean no impacta de manera significante en la
gestión de proyectos en las empresas energéticas.
Hipótesis específico 3
Afirmativo
H3: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la
fabricación de tableros en las empresas energéticas.
Nula
H3o: El uso de herramientas lean no impacta de manera significante en la
fabricación de tableros en las empresas energéticas.
52
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Formulación del Problema Objetivos Hipótesis Variables Metodología El problema general ¿Cuál es la relación entre la eficiencia operativa y el uso de herramientas Lean en una empresa de energía? Problemas específicos ¿Cuál es el impacto que tiene el uso de herramientas lean en la gestión de compras en una empresa de energía? ¿Cuál es el impacto que tiene con el uso de herramientas lean en la gestión de proyectos en una empresa de energía? ¿Cuál es el impacto que tiene con el uso de herramientas lean en la fabricación de tableros en una empresa de energía?
Objetivo General Describir la relación entre el grado de implementación de herramientas lean y la eficiencia operativa en una empresa de energía. Objetivos específicos 1. Analizar el impacto tendría con el uso de herramientas lean en la gestión de compras en una empresa de energía. 2. Analizar el impacto que tendría con el uso de herramientas lean en la gestión de proyectos en una empresa de energía. 3. Analizar el impacto que tendría con el uso de herramientas lean en la fabricación de tableros en una empresa de energía.
Hipótesis general Afirmativa H: A mayor grado de implementación de herramientas lean existirá mayor eficiencia operativa en la empresa de energía. Nula: Ho: A mayor grado de implementación de herramientas lean no existirá una mayor eficiencia operativa en la empresa de energía. Hipótesis específicas: (1) Afirmativa H1: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la gestión de compras en las empresas energéticas. Nula H1o: El uso de herramientas lean NO impacta de manera significante en la gestión de compras en las empresas energéticas. (2) Afirmativo H2: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la gestión de proyectos en las empresas energéticas. Nulo H2o: El uso de herramientas lean NO impacta de manera significante en la gestión de compras en las empresas energéticas. (3) Afirmativo H3: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la fabricación de tableros en las empresas energéticas. Nula H3o: El uso de herramientas lean NO impacta de manera significante en la gestión de compras en las empresas energéticas.
Variable independiente:
Herramientas Lean.
Variable dependiente:
Eficiencia operativa (1) V. Independiente Herramienta Lean V. Dependiente Gestión de Compras (2) V. Independiente Herramienta Lean V. Dependiente Gestión de proyectos (3) V. Independiente Herramienta Lean V. Dependiente Fabricación de tableros
Método de Investigación: Básico. Aplicativo Paradigma Positivista Tipo de Estudio: Transversal Correlacional
53
MARCO METODOLÒGICO
Metodología
Mediante la presente investigación se busca describir la relación entre el grado de
implementación de herramientas lean actual y la eficiencia operativa en la empresa
piloto. Para ello se hace uso del diseño, validación y aplicación de una encuesta que
permitirá cuantificar los datos y determinar la validez de la hipótesis.
Y para ello busco el apoyo en la manifestación de un propósito, que permita
alcanzar un resultado o un logro (Hurtado, 2006).
Con la información recolectada se buscara lograr lo siguiente:
a. Cuantificar que con el uso de herramientas Lean se logra mejorar la
gestión de compras
b. Cuantificar que con el uso de herramientas Lean se logra mejorar la
gestión de proyectos.
c. Cuantificar que con el uso de herramientas Lean se logra reducir en
costos y tiempos la fabricación de tableros
d. Demostrar si existe relación cuantitativa entre las herramientas Lean con
la eficiencia operativa.
Paradigma
El presente trabajo está orientado hacia un paradigma positivista, ya que se busca
conseguir una noción relativa de las variables de estudio a partir del estudio de la
situación actual real haciendo uso del método ya mencionado y de los indicadores
involucrados. De esa forma obtener datos reales que permitan cuantificar, analizar y
determinar la naturaleza del problema, respuestas y posibles soluciones.
54
Enfoque
Presenta un enfoque cuantitativo, porque se medirá la data existente para determinar
la situación actual de las variables, luego se realizara el análisis y se evaluara,
cuantificando la información mediante procedimientos estadísticos y cálculos. Se
analizara los resultados versus la situación ideal.
Método
Tipo
Descriptivo: Porque se explica una realidad vigente en aquellas empresas
energéticas que no aplican herramientas Lean y tienen problemas respecto a
las que si aplican.
Correlacional: Porque se va a relacionar las variables de estudios tanto en la
principal y las específicas.
Experimental: Porque se ha de aplicar los tres aspectos más importantes en las
empresas energéticas: El manejo de las variables independientes; medición del
efecto que tiene la variable independiente en la dependiente; y la validez de la
situación actual experimental.
Nivel
El nivel de investigación es Descriptivo, correlacional y Experimental, cuyos
datos se obtienen de la observación, registro y análisis de las variables
identificadas en la investigación comparando los resultados de este análisis con
la data registrada
55
ALCANCES
Esta investigación se enfoca en los procesos principales de la empresa ABB, la
división PGGA, estos son: la gestión de compras y suministro de materiales, gestión
de proyectos y la fabricación de tableros eléctricos realizados por ABB SA para venta
directa o como parte de proyectos que involucran servicios posteriores.
Además se centrara en aquellos procesos críticos y principales para la
fabricación de tableros y que cuenten con procesos que con herramientas lean, para
ello se elaborará y analizara un cuestionario a los participantes de estos procesos.
Se excluyen de este procedimiento aquellas procesos que no estén
relacionados directamente a los principales procesos como: Venta de Repuestos,
reventa, servicios especializados, material de oficina, servicio de transporte o
mensajería o cualquier otro tipo de adquisición que no sea parte de la fabricación de
tableros.
LIMITACIONES
La presente investigación en el tiempo sólo alcanza o comprende, las compras
realizadas durante los meses del año 2015 y 2016. La investigación se limita al
análisis de indicadores de procesos directamente relacionada con los proyectos de
energía que fabriquen y suministren tableros eléctricos y no a algún otro tipo de
proyectos pero se apoyará en estudios e investigaciones relacionadas la gestión por
proyectos.
El período de tiempo de recolección de la información comprende los meses de
marzo 2016 al mes de agosto 2016, tiempo establecido en el curso de actualización
para la obtención del grado.
56
VARIABLES
Variable Independiente
La variable independiente de la presente investigación es el grado de implementación
de las herramientas lean (Kanban, sistema Pull, Jidoka) en los procesos de la empresa
de energía. A través del análisis de esta variable se analizara el efecto que genera
sobre la variable dependiente de estudio.
Dependiente
La variable dependiente en este caso es la eficiencia operativa en cada proceso
interno de la empresa (compras, proyectos, fabricación de tableros y relación). Se
analizará el comportamiento de estas variables en relación al grado de implementación
existente de las herramientas lean en los principales procesos.
POBLACIÒN Y MUESTRA
Población
La presente tiene como objeto el análisis de los principales procesos de gestión para
la fabricación de tableros. Por este motivo nuestra población son todos aquellos
trabajadores de que pertenezcan a los procesos mencionados.
Asimismo, los colaboradores deben tener por lo menos 6 meses laborando en
la empresa desempeñándose dentro de los procesos en estudio. Se evaluara a los
trabajadores de todos los niveles jerárquicos que tengan participación en los procesos
operativos; jefes, Project managers, asistentes, analistas, practicantes.
Además, nuestra población pertenece a la unidad de negocios PSAC, la cual
actualmente cuenta con 50 trabajadores desempeñándose en los distintos procesos.
57
Muestra
Para la presente investigación se utiliza un muestreo estadístico de tipo aleatorio. De
nuestra población (N=50) se aplicará el cuestionario y análisis a 20 (n) trabajadores,
quienes son parte de los procesos principales a estudiar (gestión de compras,
proyectos y fabricación de tableros).
La muestra tiene un factor de elevación de 2.5 y un factor de muestreo de 0.4.
Estos factores nos permitirán analizar al 40% de la población y por cada elemento de
la muestra evaluamos a 2.5 elementos de la población total.
UNIDAD DE ANÀLISIS
La unidad de análisis está representado por todos los trabajadores de la empresa ABB
que sean parte de la división PSAC y que se desempeñen en los principales procesos:
Gestión de compras, gestión de proyectos y fabricación de tableros.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS
Instrumentos
Para el estudio y análisis de la variable independiente; es decir, el grado de
implementación de las herramientas lean, aplicamos un cuestionario de percepción de
implementación de herramientas de lean. Mediante esta herramienta buscamos
recolectar información de la situación actual respecto a grado de implementación de
ciertas herramientas; específicamente, kanban, jidoka y sistema Pull.
Para el caso de las variables dependientes, la eficiencia operativa se medirá a
través del análisis de los indicadores de cada proceso identificado.
58
Técnicas
El instrumento aplicará como técnica en todas las probables respuestas las siguientes
características. El encuestado elegirá una respuesta que con el conjunto de la muestra
nos dará una tendencia de los resultados.
Característica Valor
Nunca 1
A veces 2
Frecuentemente 3
Siempre 4
INSTRUMENTO: ENCUESTA
ENCUESTA PERCEPCION DE IMPLEMENTACION DE HERRAMIENTAS LEAN
Área o proceso: _________________________________________________________
Cargo: _________________________________________________________
Característica Valor
Nunca 1
A veces 2
Frecuentemente 3
Siempre 4
1 2 3 4
1. KANBAN
1 - Existen procedimientos bien definidos
2 - Se tiene conocimiento completo de los procedimientos
3
- Existe información disponible para la gestión de los
procesos
59
4 - No existen procedimientos innecesarios
5 - Cada proceso se cumple en el tiempo estipulado
6
- Se tiene un control o seguimiento en tiempo real de
cada proceso
7
- Es posible conocer el estado de cada proceso con
facilidad
8 - Se cumple y respeta cada etapa en los procesos
2. JIDOKA - Verificación de procesos
9
- Los requerimientos son atendidos tal y como se
solicitaron
10
- Las tareas son realizadas de acuerdo a lo
programado
11
- No existen procesos que generan retrasos o
reprocesos
12
- Cuando se detecta alguna falla en un proceso, se
toma acciones correctivas
13 - Se desarrollan mejoras preventivas en los procesos
14
- Los sistemas o herramientas informáticas facilitan el
desarrollo del trabajo
3. Sistema Pull (JALAR)
15
- Se cumple con los tiempos de entrega esperado por el
cliente (interno o externo)
16
- El flujo de los materiales, desde el requerimiento hasta
la entrega al cliente, se realiza sin problemas y a tiempo
17
- EL flujo de la información, desde el pedido del cliente,
es informada a todos los procesos involucrados
18
- Los ciclos de aprobación no generan retrasos o
reprocesos
19
- Durante la atención a los requerimientos del cliente,
no surgen cambios en el proyecto.
60
PROCEDIMIENTOS Y MÈTODO A ANÀLISIS
Procedimiento
En primer lugar se aplicó la encuesta a la muestra seleccionada para conocer la el
grado de implementación de herramientas lean actual en cada uno de los procesos de
la empresa. Además se analizaran los indicadores y procesos de cada área para
evaluar su desempeño y eficiencia operativa.
Método de Análisis
Después de contar con la información requerida, se elaborara gráficas que permitan
comparar la relación respecto al grado de implementación de herramientas lean versus
la eficiencia operativa de cada área.
Asimismo, se buscara comparar la información con cifras de eficiencia
operativa a nivel mundial de empresas del mismo sector y como afecta el uso de las
herramientas en el desempeño esperado.
RESULTADOS
Resultado de la Tabulación Tabla 1: Indicadores centrales
61
Elaboración Propia
Elaboración Propia
Variables Intervinientes
Área de Proceso
Tabla 2: Área de Proceso
Área de proceso
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Compras 3 15,0 15,0 15,0
proyectos 7 35,0 35,0 50,0
Fabrica 10 50,0 50,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Elaboración Propia
62
Figura 8: Área de proceso
Cargo Tabla 3: Cargo
Cargo
Frecuencia % % Válido % Acumulado Válido Gerentes proyectos 4 20,0 20,0 20,0
Compradores 7 35,0 35,0 55,0
Ing. de producción 6 30,0 30,0 85,0
Jefes de producción.
Tableros 3 15,0 15,0 100,0
Total **20 100,0 100,0
Elaboración propia
63
Figura 9: Cargo
Tabla 4: Pregunta 1
¿Existen procedimientos bien definidos?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 2 10,0 10,0 10,0
Frecuentemente 11 55,0 55,0 65,0
Siempre 7 35,0 35,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 10: ¿Existen Procedimientos bien definidos?
64
Tabla 5¿Se tiene conocimiento completo de los procedimientos?
Pregunta 2
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 2 10,0 10,0 10,0
Frecuentemente 10 50,0 50,0 60,0
Siempre 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 11: ¿Se tiene conocimiento completo de los procedimientos?
Tabla 6: ¿Existe disponible para la gestión de los procesos?
Pregunta 3
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 6 30,0 30,0 30,0
Frecuentemente 11 55,0 55,0 85,0
Siempre 3 15,0 15,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
65
Figura 12: ¿Existe información disponible para la gestión de los procesos?
Tabla 7: ¿No existen procedimientos innecesarios?
Pregunta 4
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 7 35,0 35,0 35,0
Frecuentemente 11 55,0 55,0 90,0
Siempre 2 10,0 10,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 13: ¿No existen procedimientos innecesarios?
66
Pregunta 5 Tabla 8 : ¿Cada proceso se cumple en el tiempo estipulado?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 6 30,0 30,0 30,0
A veces 11 55,0 55,0 85,0
Frecuentemente 3 15,0 15,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 14: ¿Cada proceso se cumple en el tiempo estipulado?
Pregunta 6
Tabla 9: ¿Se tiene un control o seguimiento en tiempo real de cada proceso?
Frecuencia % % Válido
%
Acumulado
Válido A veces 4 20,0 20,0 20,0
Frecuentemente 11 55,0 55,0 75,0
Siempre 5 25,0 25,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
67
Figura 15: ¿Se tiene un control o seguimiento en tiempo real de cada proceso?
Pregunta 7 Tabla 10: ¿Es posible conocer el estado de cada proceso con facilidad?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 1 5,0 5,0 5,0
A veces 4 20,0 20,0 25,0
Frecuentemente 13 65,0 65,0 90,0
Siempre 2 10,0 10,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 16: ¿Es posible conocer el estado de cada proceso con facilidad?
68
Pregunta 8 Tabla 11: ¿Se cumple y respeta cada etapa en los procesos?
Frecuencia % % Válido
%
Acumulado
Válido A veces 7 35,0 35,0 35,0
Frecuentemente 10 50,0 50,0 85,0
Siempre 3 15,0 15,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 17: ¿Se cumple y respeta cada etapa en los procesos?
Pregunta 9
Tabla 12 :¿Los requerimientos son atendidos tal y como se solicitaron?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 5 25,0 25,0 25,0
Frecuentemente 10 50,0 50,0 75,0
Siempre 5 25,0 25,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
69
Figura 18: ¿Los requerimientos son atendidos tal y como se solicitaron?
Pregunta 10
Tabla 13: ¿Las tareas son realizadas de acuerdo a lo programado?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 8 40,0 40,0 40,0
Frecuentemente 11 55,0 55,0 95,0
Siempre 1 5,0 5,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 19: ¿Las tareas son realizadas de acuerdo a lo programado?
70
Pregunta 11
Tabla 14: ¿No existen procesos que generan retrasos o reproceso?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 5 25,0 25,0 25,0
A veces 12 60,0 60,0 85,0
Frecuentemente 2 10,0 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 5,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 20: ¿No existen procesos que generan retrasos o reproceso?
Pregunta 12
Tabla 15: ¿Cuándo se detecta alguna falla en un proceso, se toma acciones correctivas?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 1 5,0 5,0 5,0
A veces 7 35,0 35,0 40,0
Frecuentemente 9 45,0 45,0 85,0
Siempre 3 15,0 15,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
71
Figura 21: ¿Cuándo se detecta alguna falla en un proceso, se toma acciones correctivas?
Pregunta 13
Tabla 16 : ¿Se desarrollan mejoras preventivas en los procesos?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 4 20,0 20,0 20,0
A veces 7 35,0 35,0 55,0
Frecuentemente 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 22: ¿Se desarrollan mejoras preventivas en los procesos?
72
Pregunta 14
Tabla 17: ¿Los sistemas o herramientas informáticas facilitan el desarrollo del trabajo?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 3 15,0 15,0 15,0
Frecuentemente 13 65,0 65,0 80,0
Siempre 4 20,0 20,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 23: ¿Los sistemas o herramientas informáticas facilitan el desarrollo del trabajo?
Pregunta 15
Tabla 18 : ¿Se cumple con los tiempos de entrega esperado por el cliente (interno o
externo)?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 10 50,0 50,0 50,0
Frecuentemente 10 50,0 50,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
73
Figura 24: ¿Se cumple con los tiempos de entrega esperado por el cliente (interno o externo)?
Pregunta 16
Tabla 19: ¿El flujo de los materiales, desde el requerimiento hasta la entrega al cliente,
se realiza sin problemas y a tiempo?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 1 5,0 5,0 5,0
A veces 11 55,0 55,0 60,0
Frecuentemente 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
74
Figura 25: ¿El flujo de los materiales, desde el requerimiento hasta la entrega al cliente, se
realiza sin problemas y a tiempo?
Pregunta 17
Tabla 20: ¿EL flujo de la información, desde el pedido del cliente, es informado a todos
los procesos involucrados?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido A veces 3 15,0 15,0 15,0
Frecuentemente 10 50,0 50,0 65,0
Siempre 7 35,0 35,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 26: ¿EL flujo de la información, desde el pedido del cliente, es informado a todos los
procesos involucrados?
75
Pregunta 18
Tabla 21: ¿Los ciclos de aprobación no generan retrasos o reproceso?
Frecuencia % % Válido % Acumulado
Válido Nunca 4 20,0 20,0 20,0
A veces 6 30,0 30,0 50,0
Frecuentemente 10 50,0 50,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Figura 27: ¿Los ciclos de aprobación no generan retrasos o reproceso?
Pregunta 19
Tabla 22: ¿Durante la atención a lo requerimientos del cliente, no surgen cambios en el
proyecto?
76
Método Kanban: Análisis de resultados Pregunta 1 EL 55% de los encuestados responden que frecuentemente y reforzados por el
Siempre con el 35%; sin embargo existe un 10% que dice que a veces lo que indica
que lo de frecuentemente es relativo, por cual puede ser hacia el punto negativo o
positivo. Por lo cual no hay un proceso definido en planta en todos los procesos.
Pregunta 2
EL 50% de los encuestados responden que frecuentemente y reforzados por el
Siempre con el 40%: sin embargo existe un 10% que dice que a veces se tiene
conocimiento de los procedimientos, Por cual lo de frecuentemente es relativo, que
puede ser hacia el punto negativo o positivo. Es decir no se tiene muy coherente el
nivel de conocimientos de los procedimientos en planta.
Pregunta 3
El 55% de los encuestados responden que frecuentemente y reforzados o no por el
Siempre con el 15%: sin embargo existe un 30% que dice que a veces se tiene
conocimiento de los procedimientos, Por cual lo de frecuentemente es relativo, que
puede ser hacia el punto negativo o positivo. Es decir que la información tiene
dificultades para llegar al personal sobre la gestión de procesos.
Pregunta 4 El 55% de los encuestados responden que frecuentemente y reforzados o no por el
Siempre con el 10%: sin embargo existe un 35% que dice que a veces no existen
procedimientos innecesarios, Por cual frecuentemente es relativo, que puede ser hacia
el punto negativo o positivo. Es decir el 65% indica que no existen procedimientos
innecesarios mientras que un 35% asevera que a veces si existen.
77
Pregunta 5 El 55% de los encuestados responden que a veces, seguido de NUNCA con el 30% y
finalmente, con el 15% como frecuentemente: Esto nos indica que los recursos
humanos no están respondiendo a programación y se plasma en los procesos, pues
el 85% está comprobando una realidad vigente en la empresa.
Pregunta 6 Se observa que el 55% indica que es frecuentemente, seguido de siempre con el 25%
y finalmente a veces con el 20%. Esto nos indica que la verdad o falso está en duda
por una diferencia de 5%, por cual debe existir un control absoluto y este se encuentra
ausente.
Pregunta 7 Nos expresa que el 65% de los encuestados en forma frecuente si es posible conocer
el estado de cada proceso con facilidad en tanto que el 20% indica que esto es factible
solo a veces y que el 10% si expresa que siempre es factible mientras que existe un
5% que dice ser “nunca”. Esto nos permite aseverar que cada quien tiene sus
responsabilidades y para evitar que el proceso se detenga o tiene tiempo entre el 25%
y una porción de los 65% que no pueden hacerlo revisar los proceso por temas de
tiempo.
Pregunta 8 Existe un 50% que dice ser frecuentemente se cumple y se respeta cada etapa de los
procesos y como a veces el 35% y como siempre el 15%. Esto nos indica que con
seguridad es el 15% y que se reparten una porción de frecuentemente, a favor en
contra de la posibilidad de cumplir y respetar cada etapa en los procesos.
78
Método Jidoka: Análisis de resultados verificando procesos
Pregunta 9 Se observa una situación crítica, Existe un 50% que se atiende los requerimientos tal
cual como lo piden y un 25% como a veces y otro 25% como siempre. Lo que indica
que existe la seguridad plena del servicio eficiente al cliente interno.
Pregunta 10 El 55% de los encuestados indica como frecuentemente las tareas son realizadas de
acuerdo a lo programado y como contraparte el 40% indica que a veces y solo el 5%
es siempre reforzando a la parte positiva de los frecuentemente. Nos demuestra que
existen dudas en la veracidad del cumplimiento de las tareas según lo programado.
Pregunta 11
El 60% indica que no existen procesos que generan retrasos o reprocesos y
confirmado con un “nunca” con el 25% y como frecuentemente, el 10% y siempre con
el 5%. Esto nos indica que al no existir procesos que generen retrasos y reprocesos,
entonces ¿Por qué existen demoras y problemas de costos a la empresa?
Pregunta 12
El 45% asevera que frecuentemente sí se realizan mejoras preventivas en los
procesos, en tanto el 35% indica que a veces, como “siempre” con el 15% y un 5%
como nunca: Esto es crítico puesto que el a veces + nunca suman 40% y la tendencia
es que cuando se producen fallas en un proceso, no se toma acciones correctivas.
Pregunta 13 El 45% asevera que frecuentemente sí se realizan mejoras preventivas en los
procesos, en tanto el 35% indica que a veces y un 20% como nunca: Esto es crítico
puesto que el a veces + nunca suman 55% y la tendencia es que no se desarrollan por
cual aquí se producen los problemas de mal producto y/o servicio.
79
Pregunta 14 Se observa que el 65% de los encuestados aseveran que los sistemas y herramientas
informáticas facilitan el desarrollo del trabajo, contradecidos por el a veces con el 15%
y reforzados como Siempre con el 20%. Esto nos indica que los sistemas y
herramientas están con problemas.
Sistema Pull (Jalar): Análisis de resultados Pregunta 15 Problema crítico: El 50% indica que frecuentemente se cumple con los tiempos de
entrega al cliente y a veces el 50%. En síntesis existe un 50% y con riesgo porcentual
de frecuentemente que no están cumpliendo con las entregas a los clientes.
Pregunta 16 El flujo de los materiales de la planta al cliente se realiza sin problemas y a tiempo a
veces con el 50%, seguido como nunca con el 5% y como frecuentemente con el 40%.
Esto nos indica que hay problemas para las entregas a tiempo al menos mayor al
50%.
Pregunta 17 Observamos que el 50% dice que frecuentemente se deriva el flujo de información
desde el pedido del cliente a todas las áreas involucradas. En tanto como siempre es
el 35% y a veces con el 15%. Esto nos indica que la información si llega pero no en
forma total y esta distorsión es lo que genera problemas en la producción de los
tableros. Pregunta 18 El 50% de los encuestados indica que frecuentemente los ciclos de aprobación o
generan retrasos o reprocesos, en tanto como a veces el 30% y Nunca al 20%. Esto
80
nos indica que sí generan retrasos o reprocesos en la producción de los tableros, en la
gestión de compras y de proyectos. Pregunta 19 Como frecuentemente se expresan al 40%, seguido con el 30$ como “a veces” y como
nunca con el 30%. Esto nos indica que si ocurren cambios en los proyectos durante la
atención a los requerimientos de los clientes.
Validez de la hipótesis
Fiabilidad de los datos
Los datos sometidos al SPSS 22 han arrojado un Alfa Cronbach de 0.647 es decir se
ubica entre 0 y 1, siendo mayor del 50% por tanto son válidos los datos contabilizados
como instrumento para recojo de datos y conocer la realidad de la empresa en los
problemas que tiene a nivel de compras, proyectos y fabricación de tableros.
Fundamentación para Demostrar hipótesis Principal
En primer lugar se halló la eficiencia operativa de cada proceso en estudio en cuanto a
tiempo. Para esto se hizo una toma de tiempos de una proceso seguido y se
determinó cuanto duraba antes de que se inicie en la empresa la implementación de
las herramientas lean y cuánto dura ahora que ya se encuentran implementadas
algunas de ellas. A continuación se detallan los resultados obtenidos:
81
Gestión de Compras
Tabla 23: Eficiencia Operativa de Compras
Gestión de proyectos
Tabla 24: Eficiencia Operativa de Gestión de Proyectos
Tiempo (min.)
Tiempo de valor (min.)
Desperdicio Tiempo de valor (min.)
Desperdicio
1 Llenar el formato de requisición de Pedido 10 10 10
2 Enviar formato a compras para evaluar precios 15 15
3 El formato permanece en evaluación para costear 60 60 60
4 Se valida requisicion en sistema 10 10
5 EL formato pasa a comité de evaluacion 60 60
6 enviar formato para autorizacion 15 15
7 El formato pasa a logistica para evaluacion 100 100
8 Se revisa y valoriza requisicion 20 20
9120 120 90
10 Se envia OC al proveedor 10 10 5
12 Almacen recibe el pedido 40 5 30
Totales 460 175 250 135 60
Actual
Actividades en gestion de Compras
Se exige VoBo de Gerencia de Logistica, Financiero y Gerente de proyectos
Antes de implementacion herramientas lean
175 = 38%
460
Càlculo de eficiencia Operativa actual = 135 = 77.14% Eficienia Operativa aumentó
175
Càlculo de la Eficiencia Operativa antes de implementacion herramientas lean =
Tiempo (min.)
Tiempo de valor (min.)
Desperdicio Tiempo de valor (min.)
Desperdicio
1 Recepción del proyecto 10 10 10
2 Se registra el ingreso del proyecto ganado 10 10 10
3 Se envìa el proyecto a la gerencia de proyectos 60 60 60
4 Se crea la Junta Ejecutiva del proyecto 120 120
5 Se elije al responsable del proyecto (PM) 20 20
6 Se determina el cronograma para a desarrollar proyecto 10 10 10
7 Se envìa para aprobaciòn del proyecto 20 20 20
8 Se deriva a la Alta Gerencia 60 60
10 Se realiza reunion de apertura del proyecto 50 50
11 Se ingresa a sistema 20 20
13 Se aprueb el proyecto con VoBo de gerencias 60 60
14 Se driva proyecto a ejecucion 180 180 180
15 20 20 20
Totales 640 310 330 290 20
Se inicia seguimiento de ejecucucion con compras y produccion
Actividades en gestion de Proyectos
Antes de implementacion herramientas lean
Actual
82
Fabricación de tableros Electrónicos y/o Paneles Tabla 25: Eficiencia Operativa de Fabricación de tableros Electrónicos
310 = 48%
640
Càlculo de eficiencia Operativa actual = 290 = 93.55% Eficiencia Operativa aumentó
310
Càlculo de la Eficiencia Operativa antes de implementacion herramientas lean =
Tiempo (min.)
Tiempo de valor (min.)
Desperdicio Tiempo de valor (min.)
Desperdicio
1 Recepción de orden de fabricación 5 5 5
2 Requisición de materiales para inicio de proceso 30 30
3 Permisos de HSE para personal de ensamble de table 60 60 45
4 Verificación de materiales y suministros para produccio 30 30 30
5 Caminar hacia caja de herramientas 5 5 5
6 Buscar herramientas 10 10
7 Retirar materiales de almacen 30 30 30
8 Llevar materiales a zona de ensamblaje 30 30 20
9 Retirar tuercas, punzon o pernos 10 10
10 Guardar materiales despues de uso 10 10
11 Coger materiales e iniciar ensamblaje según ingenieria 15 15 15
12 Ensamblar carcasa de los tableros 60 60 60
13 Inspeccionar tablero según planos de ingenieria 20 20
14 Emsamble el tablero con equipos interiores 40 40 40
15 Inspeccionar tablero según planos de ingenieria 20 20
16 Emsamble el tablero con cables 30 30 30
17 Inspeccionar tablero según planos de ingenieria 20 20
18 Colocar tuercas y pernos al tablero 20 20 10
19 Colocar placas de señalizaciòn al tablero 20 20 20
20 Inspeccion final del tablero según planos de ingenieria 40 40 40
21 Realizar prueba FAT (funcionamiento) 60 60 60
22 Iniciar embalado para transporte 50 50 50
615 445 170 405 55
Actual
Actividades en Fabricaciòn de Tableros Elèctricos
Totales
Antes de implementacion herramientas lean
445 = 72%
615
Càlculo de eficiencia Operativa actual = 405 = 91.01% Eficiencia Operativa aumentó
445
Càlculo de la Eficiencia Operativa antes de implementacion herramientas lean =
83
Una vez identificado el nivel de eficiencia operativa también hallamos el grado de
implementación de las herramientas lean actualmente en cada una de las áreas en
estudio de la empresa piloto, analizando la data obtenida del cuestionario. A
continuación se muestran los resultados obtenidos:
Gestión de Compras
Tabla 26: Resultados cuestionario gestión de compras
Tabla 27: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la gestión de compras
Gestión de Proyectos
Tabla 28: Resultados cuestionario gestión de proyectos
SUB TOTAL 1
SUB TOTAL 2
SUB TOTAL 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19COMPRAS S1 4 4 4 3 3 4 4 2 28 3 3 4 1 2 3 16 3 3 4 2 3 15 103COMPRAS S13 2 4 3 4 2 4 3 2 24 4 2 2 4 1 3 16 2 3 3 2 2 12 92COMPRAS S19 3 4 4 3 2 3 4 2 25 4 3 2 4 2 3 18 3 2 3 2 2 12 98PROMEDIO 26 17 13
ItemsTotal filaKANBAN JIDOKA PULL
Àrea Sujetos
Puntaje % Puntaje %26 81% 32 100%17 71% 24 100%13 65% 20 100%Nivel de implementacion PULL
NIVEL OPTIMONIVEL ACTUALGrado de implementación de Herramientas
LeanNivel de implementacion KANBAN ACTUALNivel de implementacion JIDOKA ACTUAL
SUB TOTAL 1
SUB TOTAL 2
SUB TOTAL 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19Proyecto S3 3 3 2 2 3 2 1 3 19 2 3 2 2 3 3 15 2 1 4 1 1 9 77Proyecto S5 3 3 3 3 2 3 2 4 23 2 3 2 3 3 3 16 3 3 4 3 2 15 93Proyecto S12 3 4 2 2 1 3 3 3 21 2 3 2 2 2 2 13 3 3 4 1 2 13 81Proyecto S14 3 3 3 2 2 4 3 3 23 3 3 1 3 3 3 16 2 2 3 3 1 11 89Proyecto S16 4 3 4 3 2 3 3 3 25 3 2 2 2 1 3 13 2 2 3 2 1 10 86Proyecto S18 4 3 3 3 2 3 2 3 23 3 2 2 2 3 4 16 2 3 4 3 3 15 93Proyecto S20 3 4 3 3 2 3 3 4 25 3 3 1 3 2 3 15 3 2 3 3 3 14 94Promedio 24 15 13
Items
Total filaKANBAN JIDOKA PULL
Àrea Sujetos
84
Tabla 29: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la gestión de proyectos
Fabricación de Tableros
Tabla 30: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la Fabricación de Tableros.
Tabla 31: Grado de implementación actual de Herramientas Lean en la fabricación de Tableros
Puntaje % Puntaje %24 75% 32 100%15 63% 24 100%13 65% 20 100%Nivel de implementacion PULL
Grado de implementación de Herramientas Lean
NIVEL ACTUAL NIVEL OPTIMO
Nivel de implementacion KANBAN ACTUALNivel de implementacion JIDOKA ACTUAL
SUB TOTAL 1
SUB TOTAL 2
SUB TOTAL 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19produccion S2 3 3 2 3 1 3 3 2 20 4 2 2 3 1 3 15 2 2 3 1 3 11 81produccion S4 3 3 2 2 1 3 3 3 20 3 2 2 2 2 2 13 2 2 3 3 3 13 79produccion S6 4 2 3 3 1 4 3 2 22 3 3 1 2 2 4 15 2 3 3 3 3 14 88produccion S7 4 3 3 3 2 2 3 2 22 4 3 2 3 3 4 19 3 2 2 3 3 13 95produccion S8 2 3 3 3 2 2 3 2 20 2 2 3 4 3 3 17 2 2 4 3 1 12 86produccion S9 3 3 2 2 2 3 3 3 21 3 2 3 3 2 3 16 3 3 3 1 1 11 85produccion S10 4 4 3 2 2 4 2 4 25 4 4 2 2 3 4 19 2 2 3 2 2 11 99produccion S11 3 4 3 4 3 3 2 3 25 3 2 1 3 1 3 13 3 2 2 3 1 11 87produccion S15 3 2 2 2 1 2 3 3 18 2 3 1 3 3 2 14 3 3 2 2 3 13 77produccion S17 4 4 3 3 1 3 3 3 24 3 3 2 3 3 3 17 3 2 4 3 2 14 96Promedio 22 15 13
Àrea Sujetos Total fila
Items
KANBAN JIDOKA PULL
Puntaje % Puntaje %22 69% 32 100%15 63% 24 100%13 65% 20 100%
Grado de implementación de Herramientas Lean
NIVEL ACTUAL NIVEL OPTIMO
Nivel de implementacion KANBAN ACTUALNivel de implementacion JIDOKA ACTUAL
Nivel de implementacion PULL
85
Tabla 32: Relación entre el Grado de Implementación de Herramientas Lean y Nivel de Eficiencia Operativa
E.O. H.L
KANBAN JIDOKA PULL
Compras Antes 38% 0% 0% 0% Actual 77.14% 81% 71.00% 65%
Proyectos Antes 48% 0% 0% 0% Actual 93.55% 75% 63% 65%
Fabricación. Tableros
Antes 72% 0% 0% 0%
Actual 91.01% 69% 63% 65% Figura 28: Evolución la relación entre Nivel de Eficiencia Operativa vs Grado de
Implementación de Herramientas Lean
Fuente: Creación Propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Antes Despues Antes Despues Antes Despues
Compras Proyectos Fabr. Tableros
Gra
do d
e Im
plem
enta
ción
H.L
Niv
el d
e Ef
icie
ncia
Ope
rtiv
a
Título del eje
E.O. H.L KANBAN H.L JIDOKA H.L PULL
86
Tabla 33: Indicador OTD (On time delivery) de la gestión de Compras 2015
Periodo FechaNro Hitos Planeados
Nro Hitos Completados
% OTD Logística
Ene-15 7 4 57%Feb-15 13 9 69%Mar-15 12 9 75%
Q1 32 22 69%Abr-15 20 20 100%
May-15 8 6 75%Jun-15 6 4 67%
Q2 34 30 88%Jul-15 8 6 75%
Ago-15 12 12 100%sep-15 13 13 100%
Q3 33 31 94%Oct-15 14 14 100%Nov-15 21 18 86%Dic-15 20 19 95%
Q4 55 51 93%ACUMULADO 131 123 94%
1Q
2Q
3Q
4Q
Logística Compras
87
Tabla 34: Indicador OTD (On time delivery) de la gestión de Proyectos 2015
HITOS PLANIFICAD
OS
HITOS EJECUTAD
OSEne-15 72% 25 18Feb-15 79% 19 15Mar-15 100% 18 18Abr-15 79% 33 26May-15 94% 33 31Jun-15 81% 31 25Jul-15 95% 21 20
Ago-15 91% 23 21sep-15 80% 35 28Oct-15 56% 9 5Nov-15 100% 14 14Dic-15 92% 12 11
261 247
OTD
TOTAL
OTD PROYECTOS
88
Hipótesis específico 1 Afirmativo
H1: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la gestión de
compras en las empresas energéticas.
Nula
H1o: El uso de herramientas lean no impacta de manera significante en la gestión
de compras en las empresas energéticas.
Para poder determinar la Hipótesis específicos 1, 2, 3, y 4 se realiza en función al
promedio total de los resultados del cuestionario realizado. Y esta es de 2.668
89
Cargo Vs pregunta 9: Requerimientos solicitados: El resultado que se obtiene
es de 0.2338 que es superior al error estándar que es de 0.05, por cual se acepta.
Esta se obtuvo del total de la correlación obtenida en la pregunta 9 referido a los
requerimientos que se hacen para la gestión de compras y los encuestados que
laboran en dicha área han en número de 7 han respondido al 35% de un total del
100%.
Por tanto: se rechaza la hipótesis nula por que la aplicación de la herramienta
está ausente y que al ser aplicado por las áreas esta sería más eficiente.
Hipótesis específico 2
Afirmativo
H2: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la gestión de
proyectos en las empresas energéticas.
90
Nulo
H2o: El uso de herramientas lean no impacta de manera significante en la gestión
de proyectos en las empresas energéticas.
Cargo Vs pregunta 9: Requerimientos solicitados
Se observa de los resultados de la correlación que los encuestados del área de
Gestión de Proyectos responden al 20% y de la correlación total de 0.668 le
corresponde un 0.1338, por cual es superior a 0.05. Por cual la gestión de
proyectos recibe con cierta comodidad sus requerimientos para el desarrollo de su
gestión.
Cargo Vs. Pregunta 11: No existen procesos que generan retrasos o reprocesos
Cargo Vs. Pregunta 11: No existen procesos que generan retrasos o reprocesos Se
obtiene una validez de 0.2415 que es superior a 0.05 por cual se acepta la hipótesis
91
y nos indica que existe una relativa posibilidad de retrasos o reprocesos en la
gestión de proyectos y que esta puede ser mejor con la herramienta lean.
Hipótesis específico 3 Afirmativo
H3: El uso de herramientas lean impacta de manera significante en la fabricación de
tableros en las empresas energéticas.
Nula
H3o: El uso de herramientas lean no impacta de manera significante en la
fabricación de tableros en las empresas energéticas.
Cargo Vs. Pregunta 12: ¿Cuándo se detecta alguna falla en el proceso se toma
acciones correctivas?
Cargo Vs. Pregunta 12: ¿Cuándo se detecta alguna falla en el proceso se toma
acciones correctivas?: Se observa una validez de 0.21 (sumando 0.1341+0.06705)
superior a 0.05, el cual nos indica que acepta, pero con el condicional de que se
producen fallas con más continuidad y requiere que se aplique la metodología Lean
para darle mayor eficiencia operativa. Por tanto se rechaza la hipótesis Nula.
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DISCUSION
Conclusiones
De la investigación realizada se concluye en los siguientes puntos que están sujetos a
mayor debate y son:
1. El problema principal de la investigación se centra en determinar la relación
existente entre el grado de implementación de herramientas lean y el nivel de
eficiencia operativa, con el fin de lograr reducir las demoras en tiempo y costos que se
producen en la gestión de compras, proyectos y fabricación de tableros. Como nos
muestran los resultados de la investigación, si bien aún no todas se ha implementado
al cien por ciento las herramientas se ha presentado una mejora en la eficiencia
operativa de los procesos en estudio pero aún hay mejoras pendientes que pueden
ayudar a incrementar la eficiencia operativa y minimizar los cuellos de botella en forma
permanente; los cuales le pueden generar con seguridad pérdida de mercado a futuro.
2. En cuanto a la herramienta Lean Kanban, el objetivo de la compañía al iniciar la
implementación fue disminuir o eliminar los stock intermedios y cumplir los tiempos de
entrega demandados por el cliente interno o externo según cronograma. De acuerdo al
análisis de la investigación podemos afirmar que se viene logrando el objetivo ya que
por ejemplo, el área de compras es la que actualmente mantiene un nivel de
implementación más alto (81%) y si bien el nivel de eficiencia es el menor de los tres
procesos en estudio (77.14%) la evolución de su indicador principal OTD también ha
presentado mejores resultados a lo largo del año.
3. Así también se pudo describir que el grado de implementación de Jidoka y
PULL también influyen de manera significativa en la mejora de la eficiencia operativa
de la empresa piloto, a través de las actividades y procesos en mejora se busca lograr
que cada uno tenga su propio autocontrol de calidad, principalmente a procesos de
fabricación y compras. Por ende mientras mayor sea la eficiencia de cada proceso, se
lograran mejores tiempos de atención y se minimizarán los costos.
4. El uso del Sistema PULL, actualmente es la herramienta con menos grado de
implementación en los procesos de estudio, por lo que es importante enfocarse en las
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actividades que presentan menores niveles de implementación para lograr obtener los
beneficios del uso de esta herramienta. De esta forma la empresa se podrá tener un
mejor control mediante el ¿Cuánto comprar o producir?, la identificación de los
tamaños de las ordenes de producción, la búsqueda de generar bajos costos por
inventarios y buscar el uso de los procesos a bajo riesgo por obsolescencia del
producto. De esta manera la empresa ABB SA logra que los procesos de gestión de
compras, de proyectos y la fabricación de tableros tengan accesibilidad a tener
innovación y flexibilidad. Sin embargo este sistema tiene la desventaja para poder
atender los incrementos de la demanda pico y menores economías de escala.
5. En el contexto teórico se logra aportar un diagnóstico de como el uso de las
herramientas lean en los procesos en estudio generan una mejora en la gestión y en la
eliminación del desperdicio, y refiere el desperdicio como evitar el derroche de
operaciones que no contribuyen con agregar valor al producto final y del cual el cliente
no contempla su pago.
6. Al aplicar las herramientas Lean en la empresa ABB SA se ha logrado disminuir
los tiempos y evitado los desperdicios de los procesos que no generan valor a la
gestión de compras, proyectos y en la fabricación de los tableros. De esta manera se
logró mayor eficiencia operativa en los procesos y llegar con mayor velocidad los
servicios y productos a los clientes evitando las demoras en las entregas.
7. También, respecto a la validez de las hipótesis se logra demostrar que sí existe
relación entre la eficiencia operativa al uso de las herramientas lean en la empresa
ABB SA al someterse las actividades de Gestión de compras que obtuvo el 77.14%
de eficiencia al reducir los desperdicios, La gestión de proyectos obtuvo el 93.55% al
reducir los desperdicios que obstaculizaban su labor y finalmente, los tableros
mejoraron el nivel de eficiencia con el 91.01%.
8. En cuanto a las hipótesis específicas se observó que los encuestados que
forman parte de compras representaron el 35% en el cargo y arrojaron un 0.238
siendo superior a 0.05 por cual se aceptó la hipótesis. En cuanto a la Gestión de
Proyectos se observó que con la misma pregunta 9 se obtuvo una validez de 0.133
siendo mayor a 0.05 y se hizo más estrecho por cual los requerimientos se hacen con
mucha aproximación y no con solidez. En la hipótesis específica 3 se relacionó con la
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pregunta 12 que refiere a fallas en el proceso de producción y se obtuvo 0.21 y es
superior a 0.05.
Recomendaciones
1. Para resolver el problema principal de la que reduzca las demoras en tiempo y
costos, son las Herramientas Lean el de mayor recomendación con la metodología
Kanban, Jidoka y Pull, porque controla de forma corporativa todos los procesos en
gestión de compras, proyectos y producción.
2. Las herramientas Lean tienen mayor influencia en las necesidades de la
empresa ABB SA, que evitarían tener el mantenimiento de los desperdicios que se
han observado en los cuadros de actividades de gestión de compras, proyectos y
producción.
3. El uso del Jidoka hace referencia a la verificación de los procesos y ayuda a
mejorar y controlar los errores del proceso a tiempo y que a la fecha es gravitante para
la empresa ABB SA.
4. Y finalmente, el uso del Sistema PULL, es importante para la empresa para
alcanzar efectividad del control mediante el ¿Cuánto producir?, la identificación de los
tamaños de las ordenes de producción, la búsqueda de generar bajos costos por
inventarios y buscar el uso de los procesos a bajo riesgo por obsolescencia del
producto.
5. Es importante las herramientas lean porque es parte de la búsqueda por lograr
la mejora de los procesos de compras, proyectos y fabricación a través de la reducción
de desperdicio.
6. Para mantener el logro de los resultados al aplicar las herramientas Lean en la
empresa ABB SAC y así poder disminuir los tiempos y evitado los desperdicios de los
procesos que no generan valor a la gestión de compras, proyectos y en la fabricación
de los tableros.
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7. La empresa ABB SA debe realizar análisis FODA, EFI, EFE y SEPET cada tres
meses son el objeto de poder controlar la eficiencia operativa de la empresa con el uso
de la herramienta Lean y así revertir los resultados de las hipótesis específicas y
principal.
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