MBA EN SOCIAL MEDIA. PARTE 1

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Índice

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Parte I: Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Rápido resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. Salvar la brecha de los medios sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Parte II: Desarrollo de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3. Inspirar y facilitar la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4. El ascenso del contenido de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5. El poder de la integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6. La intención es la nueva demografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

7. Buscar los fácilmente in�uenciables, no los muy in�uyentes . . . . 101

Parte III: Aplicación de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

8. Los mejores abogados defensores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

9. Mani�esto a favor del bene�cio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

10. Ingeniería empresarial de los medios sociales . . . . . . . . . . . . . . . 149

11. Luchas por el poder en la era de los defensores . . . . . . . . . . . . . 165

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6

Cuarta parte: Estudio de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

12. ARM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

13. Aviva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

14. Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

15. Evans Cycles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

16. GlaxoSmithKline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

17. Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

18. Royal Philips Electronics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

19. Sage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Quinta parte: El futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

20. El sesgo etnocéntrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

21. Dragones, elefantes y tigres digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

22. Pensamiento de diseño y medios sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

23. Tecnología divina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Biografías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289


7

Prólogo

Los profesionales del marketing, la publicidad, los consumidores, los pun-

tos de venta, las marcas e incluso los gobiernos se han visto superados por

la revolución digital y todo lo que ha traído y traerá consigo, estamos en

un momento incipiente, y con un futuro que será mucho más complejo

del que conocemos, caracterizado por la transformación en cómo nos

comunicamos y cómo esta comunicación rompe los moldes convencio-

nales que han servido como pilares de nuestros estilos de vida.

Ya no basta con querer comunicar o decir algo acerca de nosotros, ya

bien seamos marcas, gobierno o puntos de venta, ahora el control está

en manos de los consumidores, compradores o ciudadanos, si algo les

gusta o no lo dicen, lo comparten y trasmiten a una velocidad muy

superior a la que podemos imaginar. Pero también tienen acceso a un

nivel de información in�nita a través de internet, que les convierten

en consumidores o ciudadanos exigentes, muy bien informados y

con capacidad para opinar abiertamente sobre gustos, preferencias y

experiencias.

Desde un punto de vista de la comunicación comercial, la con�anza y la

credibilidad se han convertido en los factores esenciales que determinan

lo que es realmente relevante de una organización ante los grupos con

los que se relaciona. Son conceptos que han superado a otros, como la

originalidad y la creatividad, y que hasta hace muy poco tiempo concen-


Prólogo8

traban todas las estrategias de comunicación de las organizaciones. Esta

con�anza y la credibilidad se construyen día a día a través de un diálogo

múltiple con todo tipo de interlocutores y ante este contexto digital en

el que nos movemos, ese diálogo completamente bidireccional, se ha

convertido en una conversación totalmente abierta. La relevancia y la

reputación de una organización ya no dependen, en de�nitiva, de lo que

ella comunica, transmite o evidencia, dependen de lo que otros muchos

dicen de ella.

En el ámbito de relación de las organizaciones, sean empresas o entidades

más o menos públicas, ya no existe un único escenario en el que proyec-

tar las ideas o mensajes que sustentan la relevancia. Estamos en un ágora

en el que muchos hablan y donde la facultad de escuchar se convierte

en una virtud primordial para canalizar una comunicación e�ciente que

realmente construya esa con�anza y la credibilidad. La información,

que es la materia prima con la que se elabora esa comunicación e�-

ciente, ha cambiado de forma radical en los últimos años. Se ha hecho

social. El espacio en el que se desenvuelve está plagado de interlocutores

que opinan, comentan, informan, prescriben, recomiendan, aplauden o

rechazan todo tipo de productos y servicios. Capturar e interpretar esa

información, que procede de conversaciones en torno a nuestros nego-

cios o instituciones, es uno de los principales retos a los que se enfrentan

los directivos, en su dura tarea por construir conceptos revelantes de sus

organizaciones. Estamos en el universo de las redes sociales, que ya no es

nada nuevo, pero que se ha convertido en un factor imprescindible que

debemos considerar en nuestros planes estratégicos de comunicación.

La gestión inteligente de la información a través de las redes sociales

va mucho más allá del manejo de las herramientas habituales del mun-

do social: Facebook, Twitter, Linkedin, Google Plus, YouTube, Slideshare,

Flickr o la más reciente Pinterest. De nada sirve la pericia en su manejo

si no conseguimos que nuestros negocios y organizaciones sean plena-

mente sociales, estén impregnados de sentido social, de ese nuevo ADN

empresarial en el que la generación de información y el diálogo con los

interlocutores proporcionen un nuevo conocimiento e inteligencia que

retroalimenta todas las estrategias.

Pero ¿Cómo convertirnos en una organización plenamente social y cola-

borativa con su entorno? ¿Qué hay que hacer para transformarnos en un


Mba en social media 9

negocio que habla con su entorno y sepa escuchar lo que le transmite?

¿Qué estrategias hay que implementar para adquirir ese ADN colaborativo?

Christer Holloman nos muestra en este libro el camino a seguir. No

sólo nos desmenuza los secretos de esas herramientas sociales de diálo-

go, sino, y lo más importante, nos ayuda a cambiar los viejos modelos

y las antiguas culturas empresariales para que este nuevo gen colabo-

rativo empiece a anidar en ellas. Esa es la clave: hacernos plenamente

colaborativos. Los negocios, las instituciones y las organizaciones no

son lo que ellas determinan, sino lo que el multidiálogo con todos sus

interlocutores genera.

Estamos, sin duda, en un entorno complejo, en el que es difícil pasar de

la mera conceptualización a la praxis efectiva. Aquí también nos ayuda

Holloman gracias a la inclusión en su libro de las aportaciones de otros

quince expertos. Se trata de casos de estudio en los que se analiza cómo

una serie de multinacionales y organizaciones diversas han de�nido e

implementado sus estrategias de manejo de las redes sociales adecuán-

dolas a sus propósitos. En de�nitiva, de cómo se han hecho plenamente

sociales.

Francisco CabreraPresidente & CEO de G2 España


11

Prefacio

Asignamos recursos, plani�camos estrategias y publicamos tweets, pero el trabajo

del Señor nunca lo hacemos.

Este libro es el primero de su clase de la tercera y última oleada de lite-

ratura sobre medios sociales. Va dirigido a profesionales como usted que

trabajan para empresas que ya utilizan medios sociales desde hace tiempo.

Yo estaba igual que usted hace dieciocho meses. Estaba trabajando como

consultor para una empresa subsidiaria de un conglomerado inglés de

medios de comunicación cuando me pidieron que analizara la estrategia

que aplicaban en el uso de medios sociales. En mi caso, resultó que esa

llamada estrategia estaba muy poco de�nida. Su ejecución se centraba

principalmente en escribir un blog, y el método que usaban para medir

los resultados era cuando menos rudimentario. Quedó claro que esta

empresa apenas rascaba la super�cie de lo que podía conseguir con el uso

de medios sociales; fue entonces cuando tuve la fuerte intuición de que

estaba ante una gran oportunidad para marcar la diferencia.

Cualquiera que sea el continente donde usted trabaje, el sector, el tama-

ño de la empresa, el grado actual de utilización de medios sociales o el

cargo que ocupe, el propósito de este libro es servirle de inspiración para

que vea su situación como yo vi la mía. Le proporcionará las herramien-

tas que le permitirán marcar la diferencia en el desarrollo, aplicación y

avance de diversas estrategias vinculadas a los medios sociales. También le


Prefacio12

aportará un mayor apoyo intelectual y más seguridad a la hora de hablar

de los medios sociales a un alto nivel con colegas, promover acciones o

negociar y crear respaldos entre el equipo directivo para conseguir inver-

siones adicionales.

Qué me llevó a crear este libro

Cuando estaba a punto de embarcarme en el análisis de medios sociales

que me habían pedido, busqué toda la literatura y los consejos que pu-

dieran ayudarme. Rápidamente establecí que hasta el momento actual

parece haber habido dos oleadas de libros sobre medios sociales:

Primero aparecieron los libros teóricos de naturaleza prácticamente

antropológica que hablaban del potencial de la Web 2.0, del conte-

nido generado por el usuario como la nueva democracia, del poder

de las comunidades online, etc. Todo sonaba a noticia ya pasada y

era demasiado teórico como para ser realmente útil. Ningún libro

ofrecía consejos prácticos para las empresas.

La segunda oleada llegó cuando las empresas se dieron cuenta de

que todo el mundo «se apuntaba» a los medios sociales y ellas no

querían ser menos. Estos libros son como guías fáciles para niños:

cómo conseguir más seguidores en Twitter, cómo escribir un buen

blog, etc. Resultaban útiles hace un par de años, pero esta clase de

consejo es demasiado elemental para gente como nosotros.

En todos los materiales que consulté encontré un par de cosas más

que no me acabaron de gustar. Por un lado, cada libro estaba escri-

to por alguien que se autoproclamaba «experto» en la cuestión. ¿Por

qué tenemos que creernos lo que alguien dice sobre un determinado

asunto? Y por otro, casi todos los libros sobre medios sociales a los que

podemos acceder hoy en día están escritos por autores norteamerica-

nos desde una perspectiva norteamericana. ¿Cómo se traslada esto a la

realidad global de las empresas que aspiran a serlo? ¡Nadie usa Twitter

en China!

Decidí que había llegado la hora de una nueva generación de libros sobre

esta cuestión.



Cuál fue el proceso de creación

Me propuse escribir el libro que no encontraba, uno que tratara todas

las cuestiones que había ido descubriendo en mi propia investigación de

mercado con un nivel de madurez en el uso de medios sociales que fuera

relevante actualmente para mi empresa.

La primera decisión que tomé fue la de no escribir este libro solo; que-

ría que los mejores, los que más sabían, compartieran sus experiencias.

La segunda decisión fue que no trabajaría con gente de una determi-

nada región sino de todo el mundo. En tercer lugar, quería una mezcla

de colaboradores provenientes del mundo empresarial, pero también del

mundo de las agencias, gente que representara a empresas y clientes desde

la fabricación hasta los servicios; desde empresas que tratan directamente

con los consumidores a empresas que sólo tratan con otras empresas; des-

de lo más exclusivo a lo más popular.

En mi capacidad de comentarista de tendencias tecnológicas en Sky

News y presidente de First Tuesday UK, he tenido la oportunidad de

tratar con Eb Adeyeri a lo largo de los años como director digital de

Lewis PR. Siempre he admirado su refrescante enfoque sin adornos

de los medios sociales. Le comenté la idea que tenía y le pregunté si

querría participar. Contestó que sí inmediatamente. Cuando le pre-

gunté en quién se �jaba y a quién recurría para encontrar su inspira-

ción en el campo de los medios sociales, me dio algunos nombres que

añadí a mi propia lista. Seguí invitando a las personas de esa lista y a las

que me decían que sí, les hacía la misma pregunta. Así fue como logré

una lista de quince coautores, todos con un nivel de conocimientos

y experiencia a la par. En total, personas de cuatro continentes que

aportaron estudios de casos sobre ocho marcas globales y locales, to-

dos escritos por sus respectivos encargados de medios sociales en cada

una de las empresas implicadas.

Partiendo de mi idea explicada anteriormente y teniéndolo a usted,

estimado lector, como público objetivo, colaboramos en una lluvia de

ideas para decidir los capítulos del libro. De ahí salió la estructura y

todo el mundo se puso a trabajar. El título apareció después, cuando

resultó obvio que habíamos creado algo que prácticamente era un


Prefacio14

MBA. Al igual que en un MBA tradicional, una serie de conferen-

ciantes exponen al lector a ideas estimulantes que le permitirán causar

impresión en el trabajo, por no mencionar el acceso a una red global

de exalumnos integrada por otras personas del sector con la misma

actividad profesional.

Para mayor información sobre los coautores y cómo ponerse en contacto

con ellos, por favor consulte las correspondientes biografías que aparecen

al �nal del libro.

Estructura

El libro tiene cinco partes, pero no es necesario seguir el orden de los capí-

tulos, sino que el lector puede elegirlos según los títulos capten su atención.

Cada capítulo comienza con un resumen de su contenido, de modo que el

lector pueda ver rápidamente la relevancia que el tema tiene para él.

Mientras trabajaban en este proyecto, los coautores conocieron los títulos

y los esquemas de sus colegas, pero no tuvieron acceso a los capítulos

en sí. Esto quiere decir que el lector probablemente encontrará cruces

y repeticiones en los conceptos más importantes. Esto es una pista sobre

lo que puede aparecer en el examen. No, es broma, no hay examen. En

todo caso, hay que tomar la repetición como una segunda oportunidad

de internalizar la información.

Del mismo modo que diferentes profesores tienen su propia forma de

dar una clase, el estilo de cada capítulo de este libro variará ligeramente.

Comenzamos con los fundamentos. Aunque este libro va dirigido a re-

presentantes de empresas que llevan usando medios sociales desde hace

más de un año, hay que pensar que es una forma de refrescar la memoria

y también una oportunidad para que todo el mundo esté en el mismo

punto de partida.

Las principales partes del libro tratan del desarrollo y la aplicación de

estrategias. Pensamos que el plan de utilización de medios sociales, ya sea

como documento único o como parte del plan general de comunicación,

debe ser un documento vivo. Las mejores empresas siempre están pre-

paradas para probar ideas nuevas y revisar sus planes convenientemente.



La cuarta parte presenta los estudios de casos. Les pedimos a los responsa-

bles de medios sociales de diversas empresas que compartieran sus histo-

rias de éxitos recientes, presupuestos, resultados, consejos o comentarios.

Dado que cada empresa de�ne la información con�dencial de un modo

distinto, la cantidad de información divulgada varía ligeramente en cada

estudio de caso.

Por último, la quinta parte, dedicada al futuro, nos hará pensar en los

pasos a dar más allá de este libro e incluso tal vez más allá de los medios

sociales tal como los conocemos hoy en día.

Una vez dicho esto, creo que estamos en condiciones de invitar a nuestro

primer conferenciante para que comiencen las clases. ¡A a�lar los lápices!

P.D.: ¿Ya es miembro de la red de exalumnos del MBA en Social Media?

Tal como comenté antes, hay una red de exalumnos formada por personas

de todo el mundo que trabajan profesionalmente con los medios sociales.

Se trata de un lugar excelente para intercambiar ideas, hacer preguntas o

incluso buscar nuevas oportunidades de empleo o encontrar un nuevo

miembro para el equipo. Basta con visitar http://www.socialmedia-mba.

com o buscar «The Social Media MBA Alumni» en LinkedIn.

Christer HollomanZúrich, enero de 2012


Parte I

Fundamentos


19

1Rápido resumen

Neville Hobson

En pocas palabras

Por qué hablar de medios sociales no es hablar de distintos sitios

web sino de personas.

Cómo reconocer la necesidad de cambio.

A qué se debe prestar atención antes de hablar.

Visión general

Neville Hobson, desde Londres, utiliza los medios sociales para su tra-

bajo desde que fueron creados. Es líder de opinión en estos temas y su

pensamiento in�uye en la comunicación empresarial que se hace a través

de los medios sociales. En este capítulo comentará el cambio que signi-

�ca introducir los medios sociales en una organización empresarial. Los

medios sociales representan una interrupción del curso normal, porque

ponen en cuestión el orden establecido, las jerarquías y las culturas. No

se puede detener una interrupción, pero se puede refrenar para que su

introducción sea un proceso menos doloroso de lo que aparenta. Hay

que encontrar una nueva manera de ver la empresa y de hacer las cosas.


Rápido resumen20

Con todo lo que se oye hablar de Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn,

Google+ y otros sitios sociales online (sea el nombre que sea, la gente

lo menciona cuando habla de

medios sociales), no sería nin-

guna sorpresa pensar que me-

dios sociales es sinónimo de

Facebook, Twitter y compañía.

Sin embargo, no es así. Cuando hablamos de medios sociales no estamos

hablando de herramientas y canales, de software o tecnología. Estamos

hablando de lo que la gente hace con la tecnología, el software, las herramien-

tas y los canales, o sea: compartir fotos y videos, escribir informes sobre

productos, ponerse en contacto con viejos amigos, compartir informa-

ción con los nuevos, colaborar con los compañeros de trabajo, etc.

Medios sociales es una expresión colectiva que describe la forma de comu-

nicarse y relacionarse con los demás. Muchas personas los ven como algo

evolutivo, cuando no revolucionario, que ayuda a las personas a ponerse en

contacto entre sí utilizando maneras genuinas, auténticas y naturales.

Se vean como se vean, el uso de los medios sociales aumenta rápida y

drásticamente en todos los niveles de la sociedad y cada vez en más países

de todo el mundo. Y empresas de todo tipo y forma los están adoptando.

Introducir medios sociales en una empresa generalmente signi�ca un

cambio, sobre todo en la forma en que las personas se relacionan y comu-

nican entre sí dentro y fuera de la empresa. También signi�ca un cambio

en las funciones y responsabilidades de esas personas, porque lo que hasta

ahora parecía estar claro tal vez ya no lo está.

En una empresa, los medios sociales pueden provocar una gran perturba-

ción, ya que ponen en duda el orden establecido, las jerarquías y las cultu-

ras. Esta brusca interrupción no se puede detener, pero se puede aceptar

y suavizar para que una nueva manera de hacer las cosas resulte un pro-

ceso menos doloroso de lo que

puede parecer al principio.

Los bene�cios de correr un

riesgo calculado al aceptar los

medios sociales como un legí-

timo instrumento empresarial

Los consumidores quieren honestidad,

transparencia y autenticidad.

Los beneficios de correr un riesgo

calculado al aceptar los medios

sociales como un legítimo instrumento

empresarial son claros e irresistibles para

muchas empresas que han dado los

primeros pasos.



son claros e irresistibles para muchas empresas que han dado los primeros

pasos. Para dichas empresas, hoy en día los medios sociales son parte in-

tegral de su marketing, sus relaciones públicas y del enfoque general que

dan a la creación de relaciones empresariales.

La palabra clave es calculado. Hay mucho en juego: todo lo que hagamos

se debe contrastar con objetivos que se puedan medir. Hace falta en-

contrar una nueva forma de ver la empresa y las personas que la forman,

así como crear el entorno que les permita hacer las cosas con e�cacia y

con�anza.

He aquí cinco consejos para indicar el camino.

1. Reconocer el cambio

La web está evolucionando rápidamente y creando un gran impacto

en el comportamiento de millones de personas de todo el mundo.

Hace poco más de una década, todo lo que en realidad se podía hacer

era leer contenidos estáticos en los sitios web. Hoy en día, podemos

crear contenidos completos e interactivos en sitios web desde cual-

quier lugar del mundo donde haya una conexión en red utilizando

cualquier clase de instrumento, con o sin cables. Y esto lo puede hacer

cualquiera, no sólo las grandes empresas de la última década.

Este cambio a nivel social signi�ca que estamos presenciando una in-

terrupción de los modelos empresariales tradicionales y la aparición de

nuevas ideas sobre formas de comunicarse y conectarse usando los me-

dios sociales (las nuevas herramientas de la web) para satisfacer intereses

personales o para trabajar en la empresa.

Expresar una opinión concisa en Twitter, registrarse en Foursquare o de-

cir «Me gusta» en Facebook signi�ca un cambio drástico en el comporta-

miento de las personas re�ejado en cómo nos comunicamos online, con

quién, dónde y cuándo.

Otra manera de ver la situación es considerar los cambios en nuestras

estructuras sociales, en las que una tecnología más fácil pone poder

en las manos de personas individuales y comunidades en lugar de sólo

empresas e instituciones.


Rápido resumen22

¿Por qué tendría que importarnos esto? Porque los medios sociales están

cambiando el marketing y las comunicaciones, así como la forma que bus-

ca la gente de conectarse con las

marcas. Los medios sociales le

proporcionan a una empresa una

manera poco costosa de obtener

resultados que se pueden medir

rápidamente cuando se emplean

de forma e�caz. Además, están

creciendo velozmente, y los clientes recurren a otros clientes en busca de

respuestas utilizando cada vez más las redes sociales y demás instrumentos y

canales online, que es justamente donde la empresa de hoy en día necesita

estar presente de forma adecuada.

Es una tendencia inequívoca. Basta con mirar alrededor para ver que esto

es lo que está sucediendo delante de nuestros propios ojos.

2. Hacer un trato con los empleados para eliminar

miedos, incertidumbres y dudas

Lo que a menudo frena a las empresas a la hora de introducir alguna for-

ma de medio social en su gestión (ya sea escribir un único blog público,

subir un video a YouTube o crear una página de marca en Facebook o

Google+) es el miedo, la incertidumbre y la duda (MID).

Miedo a posibles riesgos de seguridad al permitir que los emplea-

dos tengan acceso a instrumentos y canales de medios sociales: «¿Y

si alguien roba nuestros secretos o los divulga sin nuestro consenti-

miento, o deja entrar un virus en nuestra red?».

Incertidumbre ante los efectos de perder el control: «¿No es un

riesgo enorme que los empleados puedan decir algo que no debe-

rían si no controlamos lo que les está permitido hacer?».

Duda con respecto a la productividad: «Seguramente aumentan las

posibilidades de que los empleados pierdan el tiempo».

Aunque se puede aprender a través de ejemplos cómo otras empresas han

hecho frente a estas preocupaciones (basta con buscar en Google la frase

¿Por qué tendría que importarnos

esto? Porque los medios sociales

están cambiando el marketing y las

comunicaciones, así como la forma que

busca la gente de conectarse con las

marcas.



«preocupaciones sobre los medios sociales»), también se puede cortar por

lo sano y comenzar a calcular el riesgo con la creación de un clima de

con�anza entre los empleados.

Este enfoque tan contemporáneo en el trabajo hace que el empleador y

el empleado formen una sociedad en la que, a través del establecimiento

de con�anza y respeto mutuos, cada parte reconoce el interés crítico

que la otra tiene en el éxito de la empresa. Dotar a los empleados de

herramientas e�caces para comunicarse online con otras personas puede

bene�ciar de forma mensurable a la empresa y respaldar sus objetivos

comerciales.

Un elemento clave del clima de con�anza es ayudar a que todo el mun-

do entienda cuáles son las reglas de esa comunicación con los demás; en

esencia, lo que está permitido y lo que no cuando los empleados se co-

munican con otras personas por medio de los canales sociales. También es

importante un marco de educación permanente en el que los empleados

tengan acceso a oportunidades formales e informales de aprendizaje, por-

que eso les permitirá conocer los instrumentos y canales a su disposición

así como ganar con�anza en su uso.

Desarrollar políticas y guías son elementos clave de cualquier plani�ca-

ción y el empleador debe demostrar su disposición a fomentar un clima

de con�anza, sobre todo cuando el desarrollo se lleva a cabo conjun-

tamente y no siguiendo el sistema tradicional en cascada, en el que la

información pasa del empleador al empleado.

Ninguna de estas actividades esenciales en la valoración general del ries-

go acabará eliminando los riesgos que se perciben asociados con la pér-

dida del control, pero sí pueden eliminar los MID.

3. Hay que estar donde están los clientes

Relacionarse con los clientes en sus propios términos y no en los nues-

tros es un requisito previo a la formación de relaciones online genuinas

y sostenibles. Ya no estamos en la época en la que uno de los principales

objetivos del marketing era que nuestro sitio web fuera «pegajoso», de

modo que las visitas entraran y no se fueran. Actualmente, el objetivo es


Rápido resumen24

ofrecer a quien visite un sitio web contenidos que valore, aunque esos

contenidos estén en otro sitio y no en el nuestro.

Los consumidores quieren honestidad, transparencia y autenticidad. Para

las empresas esto signi�ca tener una personalidad abierta y genuina, que

re�eja los nuevos valores del

consumidor de hoy. Por tanto,

las personas que forman la em-

presa deben ser visibles y rela-

cionarse con la gente de fuera de la empresa, hablar con los clientes con

sus propias voces reales e individuales.

Los estudios demuestran que a los clientes normalmente les gusta hacer

tres cosas online:

1. Compartir ideas: «Mejoremos juntos el próximo producto o ser-

vicio».

2. Compartir conocimiento del producto: «Esto es lo que sé,

espero que te ayude».

3. Ayudar a compañeros con problemas: «Yo tuve el mismo pro-

blema e hice tal cosa».

En las empresas muchas personas reconocen todo esto y también parti-

cipan en la conversación, convirtiéndose en parte del grupo al que per-

tenecen sus clientes y alcanzando así una mejor comprensión de lo que

los clientes quieren.

En ningún lugar esto es tan así como en los sitios dedicados a las redes

sociales, la opción cada vez más usada por consumidores o grupos para

compartir públicamente sus opiniones, recomendaciones y críticas de

marcas y productos.

Hoy en día, en la mayoría de países, Facebook es el sitio web más cono-

cido y ocupa el segundo o tercer lugar. Esta red social ha alcanzado una

popularidad tan amplia que actualmente sólo es comparable con Google,

la otra única empresa que puede presumir de tener un alcance similar.

Aunque sean más de 800 millones de personas las que usan Facebook re-

gularmente (la cifra pertenece a septiembre de 2011), no hay que ignorar

a las redes sociales locales de los países que nos interesan, aunque sus a�-

Los consumidores quieren honestidad,

transparencia y autenticidad.



liados sean muchísimos menos. El servicio que usemos para conectarnos

con clientes y demás no depende sólo de los números; también hay que

estar donde están los clientes, ya sea Facebook u otro lugar.

4. Escuchar

Comenzar a usar medios sociales no quiere decir tener que crear una

página de Facebook para la empresa o abrir una cuenta en Twitter. Por el

contrario, el primer paso no es hablar: es escuchar.

De hecho, hay tres pasos muy sencillos de seguir que no sólo nos pro-

porcionarán una valiosa idea de cómo nos ven los demás y qué dicen de

nosotros online, sino que también nos indicarán cuáles deben ser nuestros

siguientes pasos.

1. Si escuchamos con atención, conoceremos el mundo online de

nuestros clientes con precisión. Nada de adivinar.

2. Lo que aprendamos nos ayudará a centrarnos en acciones posibles,

aquellas que sean la base de nuestra plani�cación.

3. Esto nos ayudará a identi�car quién impulsa la conversación. En

otras palabras, a quién hay que prestarle atención, o sea, con quién

nos interesa relacionarnos.

El primer paso lo podemos dar hoy mismo, preguntándonos qué vamos a

escuchar con atención. Debemos tener claro en qué nos vamos a centrar.

¿Vamos a escuchar (o sea, vamos a examinar medios sociales) en busca

de una gestión reputada o de razones para dar servicio a los clientes?

¿Queremos recoger información empresarial y recibir impresiones

sobre nuestra marca?

¿Buscamos foros en los que participar de modo que nuestra empre-

sa quede expuesta a nuevas audiencias?

¿Queremos vigilar a nuestra competencia?

¿Estamos plani�cando con prudencia ante la eventualidad de una

crisis?


Rápido resumen26

Según AdAge.com, esto es lo que han reconocido de forma clara dos

empresas, Kodak y Dell. Ambas cuentan con la �gura del «Chief Liste-

ning O�cer», la persona que dirige el examen o la escucha de los medios

sociales.

La aparición de los medios sociales ha sacado a la palestra el tema de la

plani�cación de la comunicación, ya sea interna o externa, que llevan a

cabo las empresas. En la última década, pero sobre todo en los últimos

dos años, hemos visto cómo los medios sociales se han convertido en un

elemento signi�cativo del enfoque estratégico de la comunicación de

muchas empresas. También hemos presenciado la aparición de algunas

buenas prácticas.

Han surgido nuevas ocupaciones que han traído personas con cono-

cimientos y visión de futuro al mix de comunicación, donde todo el

mundo tiene opiniones e ideas que normalmente requieren una buena

estructura para ser viables dentro de una empresa.

Aparece el «Chief Social Media O�cer», un cargo que tuvo su origen en

Estados Unidos hace más o menos un año. La necesidad de contar con

ese cargo la defendió bien Jennifer Leggio, pero yo me pregunto cuál

puede ser su efectividad.

En mi opinión, el título implica ocuparse de escuchar y estudiar lo que

se dice en los medios sociales, que sin duda es exactamente lo que ne-

cesitan las empresas, sobre todo las grandes. No basta con escuchar las

conversaciones, analizar su contenido e interpretar los datos: hay que

saber con exactitud, con precisión, lo que signi�ca para nuestra empresa en

concreto esa montaña de datos analizados e interpretados. Además, hay

que descubrir qué pueden y deben hacer las personas desde sus diferentes

puestos o cargos como resultado de lo que se ha aprendido al escuchar e

interpretar tantos datos.

Sobre todo, hay que saber qué información necesita según quien dentro

de la empresa y tener la capacidad de encontrar esos datos cuando sean

solicitados.

Esta función no tiene por qué realizarla necesariamente alguien con

formación en comunicaciones. Susan Beebe, quien dirige esta actividad

como «Chief Listener» de la empresa Dell, declaró a AdAge que su tra-

bajo es «complejo».



«Hay un componente de análisis de datos en este trabajo y mi

formación es muy técnica», dice la Sra. Beebe. Dell es mencionada

miles de veces cada día, y el trabajo del Chief Listener O�cer es

realizar una «amplia escucha», dada la profunda y global penetra-

ción de Dell en tantos mercados.

A diferencia de muchos trabajos relacionados con los medios socia-

les, este puesto requiere mucha actividad interna. Hay que escuchar

lo que dicen los clientes y consumidores de Dell y pasar toda esa

información a los compañeros dentro de la empresa.

«Quien dirige la escucha de los medios sociales en nuestra em-

presa es fundamental para que las personas adecuadas conozcan lo

que se dice en la web sobre nosotros, de modo que sean los más

indicados quienes se pongan en contacto con los clientes», dice

Richard Binhammer, ejecutivo de comunicaciones de Dell. El Sr.

Binhammmer también dice que «Dell hace cuatro años que escu-

cha los medios sociales y hace dos que creó el cargo de “Zar de las

escuchas”. Somos líderes en este campo».

Otro líder es Kodak, cuya Chief Listening O�cer, la Sra. Beth LaPierre,

dice que extraer datos y descubrir quién los necesita es su «gran tarea».

«Hay unas trescientas mil menciones a Kodak todos los meses y

no censuramos los comentarios o videos que la gente crea con

relación a nuestra empresa». […] «Me he pasado los últimos cinco

meses de�niendo cómo podemos manejar esos datos usando tec-

nología e instrumentos».

[…] «¿Qué clase de información necesita nuestro equipo de mar-

keting en comparación con la que necesita nuestro equipo de

producción?», se pregunta la Sra. LaPierre. «¿Cómo clasi�camos

la información? ¿Cuál es el proceso para manejar la “información

ABC” en comparación con el adecuado para la “información

XYZ”?». Por ejemplo, ella envía comentarios sobre características

y solicitudes de productos a un equipo encargado de desarrollar-

los y así sucesivamente.

Se trata de visiones muy útiles a las que prestar atención a la hora de

considerar qué es lo que tenemos que hacer en nuestra empresa cuan-

do plani�camos nuestras relaciones, intentando comprender el verdadero


Rápido resumen28

valor de escuchar lo que dicen los medios sociales como herramienta

estratégica.

5. Permitir en lugar de prohibir

Si hay un elemento fundamental en el enfoque de una empresa que pretende capacitar y respaldar a sus empleados para que entren en la web pública y se relacionen con otras personas, es ayudarlos por medio de la educación y la formación para que sepan y comprendan cómo actuar según los deseos de la propia empresa. Es un aspecto clave de la valora-ción del riesgo que hacemos cuando decidimos cuál debe ser nuestro enfoque de la comunicación digital en general y de los medios sociales en particular.

Simplemente es añadir sustancia a la frase «Así hacemos las cosas en esta casa».

Si no hay reglas básicas establecidas ni comunicadas a los empleados y por ende tampoco está asegurado su seguimiento, entonces no tenemos mucha base para crear el marco adecuado en el que nuestros empleados cumplan con su trabajo e�cazmente, por no hablar de otros aspectos tan fundamentales como la con�anza en el lugar de trabajo. De hecho, ese clima de con�anza se ve muy disminuido en tales circunstancias.

Consideremos por un momento la situación contraria, en la que el em-pleador se va al otro extremo y restringe o directamente prohíbe el acce-so a las redes sociales en el trabajo.

Un estudio publicado en 2010 por Cisco Systems y realizado entre empre-sas medianas y grandes de diez países, describe claramente la situación habi-tual en empresas que imponen restricciones al acceso a los medios sociales desde el trabajo y en las que los empleados toman el asunto en sus manos.

La mitad de los empleados admite acceder a las aplicaciones prohi-bidas una vez por semana y más de una cuarta parte admite haber cambiado la con�guración de sus terminales para tener ese acceso y así «hacer el trabajo».

Un poco más de la mitad (el cincuenta y dos por ciento) de las em-presas prohíbe el uso de medios sociales o instrumentos similares en el trabajo.



La mitad (el cincuenta por ciento) de los usuarios �nales admite

hacer caso omiso una vez por semana de la política de la empresa

de prohibir el uso de medios sociales en el trabajo y el veintisiete

por ciento admite cambiar la con�guración de los ordenadores de

la empresa para tener acceso a las aplicaciones prohibidas.

La forma más fácil que tienen los empleados de evitar las restricciones

en el trabajo la encuentran fuera de él, ya sea usando un ordenador

en casa o en un cibercafé o incluso usando un teléfono móvil, ya sea

personal o proporcionado por la empresa. (De hecho, cada vez es más

frecuente ver a empleados que en el trabajo tienen su propio iPhone

u otro tipo de smartphone o tableta para complementar la BlackBerry

de la empresa).

Sin embargo, seguramente la mejor solución es una suma de comu-

nicación y relación. Examinemos todas las posibilidades que tenemos

como empresa, sopesemos las ventajas y los inconvenientes de permi-

tir que los empleados tengan acceso a las redes sociales y otros medios

similares que hay en la web o de dejarles usar apps (aplicaciones) «para

que las cosas se hagan». Impliquemos a los empleados en la creación

de guías (tal como hizo IBM ya en el 2005) de modo que todo el

mundo tenga claro qué se puede hacer y qué no.

No es difícil gestionar medios

sociales. El verdadero reto para

quienes toman las decisiones

en la empresa es hacer frente al

miedo a lo desconocido, al temor de ceder control a favor de la infor-

mación, pero también ver con claridad cuáles son las expectativas que

todo el mundo tiene. Las empresas que utilizan los medios sociales como

forma de obtener ventaja empresarial, que han desarrollado programas

e�caces de formación y educación y que dan publicidad a sus guías (las

llamen políticas, guías, pautas o el nombre que mejor se ajuste a su forma

de actuar) descubrirán que sus empleados están más dispuestos a defen-

der los productos y servicios de la empresa y a actuar como verdaderos

embajadores de la marca. Esas personas quieren trabajar allí porque se ha

demostrado que hay con�anza mutua.

Hay que tomar decisiones bien fundadas. ¿Verdad que es sencillo?

El verdadero reto para quienes toman las

decisiones en la empresa es hacer frente

al miedo a lo desconocido


Rápido resumen30

Resumen

¿Busca más información? Vea lo que se ha dicho sobre este capítulo

o participe en la discusión con el autor y otros lectores en nuestro

grupo en LinkedIn. Lo encontrará visitando la página http://www.

socialmedia-mba.com. También puede buscar «The Social Media

MBA Alumni».

Esta introducción va dirigida a quienes todavía no se han embarcado en

un viaje estratégico a través de los medios sociales, requisito previo para

disfrutar de todo el bene�cio del resto del libro.

Un punto clave a recordar de este capítulo es que los medios sociales

no son una moda pasajera sino un nuevo método que nos permite a los

humanos hacer lo que venimos haciendo desde siempre: interactuar y

compartir información unos con otros. La diferencia ahora es que todo

sucede con mayor rapidez que antes, lo que signi�ca una presión sobre

el lector para que se transforme en un experto de la noche a la mañana,

desarrolle un plan de acciones apropiado y consiga resultados.

Salvar la distancia que separa nuestra antigua forma de trabajar de una for-

ma nueva que incorpora a los medios sociales debería ser nuestro objetivo

�nal. En el capítulo siguiente Jeremy Woolf nos proporciona el primer

grupo de herramientas que nos ayudarán a alcanzarlo con éxito.

Referencias bibliográficas

Adage.com, Chief Listeners’ Use Technology to Track, Sort Company Mentions, 30 de

agosto de 2010, http://adage.com.article/digital/marketing-chief-listeners-track-

brand-mentions/145618/.

Comunicado de prensa de Cisco, Employees Poised to Collaborate More as Enterprises

Plan to Invest in Collaboration Technology During 2010, 23 de marzo de 2010,

http://newsroom.cisco.com/dlls/2010/prod_032310.html.

IBM, IBM Social Computing Guidelines: Blogs, wikis, social networks, virtual worlds

and social media, http://www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html.

ZDNet, Is it time for a Chief Social Media O�cer?, 16 de abril de 2009, http://www.

zdnet.com/blog/feeds/is-it-time-for-a-chief-social-media-o�cer/2010.


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