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MÓDULO 3: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD

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CALIDAD Y MEJORA CONTINUA: LA GESTIÓN INNOVADORA COMO CAMINO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

MÓDULO 3: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD (70

HORAS)

Unidad Didáctica 1: NORMAS ISO 9000

1. LA BASE PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.

Los sistemas de gestión de calidad con la perspectiva recogida

en las normas ISO 9000:2000, pueden ayudar a las

organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente.

Los clientes necesitan productos con características que

satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y

expectativas se expresan en las especificaciones del producto y

son generalmente denominadas requisitos del cliente. Los

requisitos del cliente pueden estar especificados de forma

contractual o pueden ser determinados por la propia organización.

En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la

aceptación del producto. Dado que las necesidades y expectativas

de los clientes son cambiantes y debido a las presiones

competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben

mejorar continuamente sus productos y procesos.


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El enfoque a través de un sistema de gestión de calidad, anima a

las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los

procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el

cliente y a mantener estos procesos bajo control. Proporciona

confianza tanto a la organización como a sus clientes de su

capacidad para proporcionar productos que satisfagan los

requisitos de forma coherente.

Las organizaciones consiguen mayor efectividad cuando todas

sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de

forma sistemática, y las decisiones y mejoras se adoptan a partir

de información fiable, que incluye las percepciones de todos los

grupos de interés.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen

que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y

que interactúan.

Los procesos se pueden definir como una secuencia de

actividades que van añadiendo valor mientras se produce un

determinado producto o servicio a partir de determinadas

aportaciones.

A menudo el resultado de un proceso constituye directamente

el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y

gestión sistemática de los procesos empleados en la organización

y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen

como “enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control

continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos

individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su

combinación e interacción.


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Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de

gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que

aportan valor.

c) La obtención de resultados de desempeño y eficacia del

proceso.

d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones

objetivas.

El modelo de un sistema de calidad basado en la siguiente

figura, ilustra los vínculos entre procesos presentados en los

capítulos 5 a 8 de la norma ISO 9001, que son en donde se

agrupan los requisitos para la implantación del sistema de la

calidad. Estos capítulos son:

● Capítulo 5: “Responsabilidad de la dirección”.

● Capítulo 6: “Gestión de los recursos”.

● Capítulo 7: “Realización del producto”.

● Capítulo 8: “Medición, análisis y mejora”.

De la figura se deducen los siguientes comentarios:

● Los requerimientos de los clientes constituyen la entrada y la

guía de los procesos en los que se engloban todas las actividades

de la empresa.

● Todos los procesos de la empresa, en este caso los cuatro que

definen la norma ISO 9001, se enfocan a la consecución y al logro

de la satisfacción de los clientes.


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● Los cuatro procesos conforman un círculo de mejora continua,

en donde la mejora se consigue de acuerdo a los requerimientos

de los clientes, y a los análisis provenientes de las mediciones de

parámetros de los procesos.

● Aparece el concepto “Sistema de Gestión de la Calidad” (SGC),

que sustituye al anterior “Sistema de Aseguramiento de la Calidad”

(recogido en las ISO 9001,2 y 3:1994).


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2. LA FAMILIA ISO 9000

2.1. Normas ISO

Son un conjunto de Normas editadas por International

Organization for Standarization para ser aplicadas en el desarrollo

de la Gestión de la Calidad de una organización. Estas especifican

todos los elementos que son requeridos para poder implementar

un Sistema de Calidad. Son genéricas y pueden ser aplicadas a

todo tipo de organizaciones (industriales, comerciales, de

servicios, educativas, etc.) Organismos nacionales e

internacionales certifican el cumplimiento de los requisitos de

Calidad exigidos por las Normas ISO.

ISO, es la denominación con que se conoce a la International

Organization for Standarization (IOS); sin embargo, considerando

la tendencia a la estandarización global y homogeneización – que

propone dicha organización, es que se le asigna la sigla ISO,

vocablo que proviene del griego “ISO” que significa “igual”.

Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento

importante para alcanzar las metas descritas. A través de ellos se

establece una serie de pautas y patrones que las entidades

deberán seguir con la finalidad de implementar un sistema de

gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus

procesos.

Las necesidades del mercado mundial, el desarrollo de las

comunicaciones y otras variables diversas de los tiempos


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modernos determinaron la necesidad de establecer un grupo de

normas para la implementación de un sistema de gestión y

aseguramiento de la calidad que pudieran servir a cualquier

organización, grande o pequeña, cualquiera que sea su rama o

sector y su localización geográfica.

Con este propósito la ISO (Organización Internacional para la

Normalización) desarrolló las normas ISO 9000, cuya última

versión del 2000 vamos a tratar, y las ISO 14.001:1996 para los

sistemas de gestión medioambiental.

La familia de normas ISO 9000:2000 son las que siguen:

- ISO 9000 Sistemas de gestión de la Calidad.

Principios y vocabulario.

- ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad.

Requisitos (es lo que certificamos y engloba a las

anteriores 9001, 9002 y 9003)

- ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad.

Recomendaciones para llevar a cabo la mejora.

Un sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos

contemplados en la norma ISO 9001, puede ser certificable por

organismos independientes.

La norma ISO 9001 es una norma creada para certificar los

sistemas de gestión de la calidad.


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La norma ISO 9004 es una guía a seguir por las organizaciones

que deseen ir más allá de lo marcado en la norma ISO 9001. Pero

a pesar de tener una estructura muy similar a la de la norma ISO

9001, no se puede utilizar para certificar una organización.

La familia de normas ISO 9000 ha sido elaborada por un equipo

de expertos, conocido como Comité Técnico ISO/ TC 176. Para

formar parte de este comité, hay que ser un gran experto y

conocedor de los sistemas de gestión de la calidad.

En el año 1997, éste grupo de trabajo realizó una encuesta a

más de 1.100 empresas de 40 países sobre la anterior versión de

la ISO 9001 del año 1994. El resultado fue la base de la nueva

versión de la ISO 9001 del año 2000, que ha derogado la de 1994.

A éstas habrá que añadir para cerrar el círculo de normas ISO

relativas a la gestión de la calidad las siguientes normas:

- UNE (Una Norma Española) 66174:2003, Guía para

la evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad

según la norma UNE-EN ISO 9004:2000.

Herramientas y planes de mejora.

- ISO 19001:2002. recomendaciones sobre auditorias

de Sistemas de Gestión de la Calidad y

Medioambiente.

- ISO 10011: Guía para la auditoria de Sistema de

Calidad.

- ISO 8402: Definiciones.


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2.2 Objetivos y beneficios de la ISO 9001

2.2.1 Objetivos.

Abarcan los siguientes campos:

- Comerciales

♦ Conocer y satisfacer los requisitos de los

clientes.

♦ Responder satisfactoriamente a sus

expectativas.

♦ Lograr mantenerlo como cliente y captar otros

nuevos.

♦ Mejora continua de la imagen de la compañía.

♦ Aumentar la implantación de la compañía en el

mercado.

- Económicos

♦ Disminuir los costes.

♦ Aumentar los beneficios.

♦ Garantizar el futuro.

- Técnicos

Controlar y mejorar los procesos.

Apostar por la prevención y la mejora

continua.


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Optimizar los procesos e implantar las

innovaciones.

Incorporación de nuevas tecnologías.

Uso de las diversa técnicas y

herramientas de calidad.

Evaluación.

- Humanos

♦ Aumentar la información y la formación.

♦ Cambiar la cultura y el modo de hacer las cosas.

♦ Potenciar las iniciativas y las responsabilidades de

todas las personas de la organización.

♦ Lograr la participación e implicación de todos los

departamentos.

♦ Puesta en práctica de forma continua.

2.2.2 Beneficios.

Los beneficios que puede aportar a una organización la llamada

TQM (Total Quality Management o gestión de la calidad total) son,

expresados de forma resumida, los que siguen:

- Fortalecimiento de la competitividad.

- Adaptabilidad al mercado.

- Elevación de productividad.

- Mejora de marca e imagen.

- Eliminación defectos.


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- Reducción de costes y mejora de gestión.

- Mayor satisfacción.

- Incremento de la lealtad del clientes.

- Seguridad puestos de trabajo y moral al empleado.

- Generación de procesos mejorados e innovadores.

2.3. Estructura de requisitos.

Los requisitos básicos que desarrolla la norma ISO 9000 y

que deben quedar recogidos en cualquier sistema de Calidad y

Manual de Procedimientos son los que detallamos a

continuación y desarrollaremos a su vez posteriormente:

Requisito 4. Sistema de gestión de la calidad.

4.1. Requisitos Generales.

4.2. Requisitos de la documentación.

4.2.1 Generalidades.

4.2.2 Manual de Calidad.

4.2.3 Control de documentos.

4.2.4 Control de los registros.

Requisito 5. Responsabilidad de la Dirección.

5.1. Compromiso de la Dirección.

5.2. Enfoque al cliente.

5.3. Política de la calidad.

5.4. Planificación.

5.4.1 Objetivos de la calidad.

5.4.2 Planificación del SGC.


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5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y autoridad.

5.5.2 Representantes de la dirección.

5.5.3 Comunicación interna.

5.6. Revisión por la dirección.


5.6.2 Información para la revisión.

5.6.3 Resultados de la revisión.

Requisito 6. Gestión de los recursos.

6.1. Provisión de recursos.

6.2. Recursos humanos.


6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.

6.3. Infraestructura.

6.4. Ambiente de trabajo.

Requisito 7. Realización del producto.

7.1. Planificación de la realización del producto.

7.2. Procesos relacionados con el cliente.

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con

producto.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con producto.

7.2.3 Comunicación con el cliente.

7.3. Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación de l diseño y desarrollo.


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7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.

7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo.

7.4. Compras.

7.4.1 Proceso de compras.

7.4.2 Información de las compras.

7.4.3 Verificación de los procesos comprados.

7.5. Producción y prestación del servicio.

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.

7.5.2 Validación de la producción y de la prestación del servicio.

7.5.3 Identificación y trazabilidad.

7.5.4 Propiedades del cliente.

7.5.5 Preservación del producto.

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.

Requisito 8. Medición, análisis y mejora.

8.1. Generalidades.

8.2. Seguimiento y medición.

8.2.1 Satisfacción del cliente.

8.2.2 Auditoria interna.

8.2.3 Medición y seguimiento del proceso.


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8.2.4 Medición y seguimiento del producto.

8.3. Control del producto no conforme.

8.4. Análisis de datos.

8.5 Mejoras.

8.5.1 Mejora continua.

8.5.2 Acción correctiva.

8.5.3 Acción preventiva.

3. REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9000.

A) Requisito 4: Sistema de gestión de la Calidad.

4.1 Requisitos generales.

La organización debe establecer, documentar, implementar,

mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente

su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

Para implementar el sistema de gestión de calidad, la organización

debe:

- Identificar los procesos necesarios para el sistema

de gestión de calidad.

- Determinar la secuencia e interacción de estos

procesos.


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- Determinar los criterios y métodos requeridos para

asegurar la operación efectiva y el control de estos

procesos.

- Asegurar la disponibilidad de recursos e información

necesaria para soportar la operación y el

seguimiento de estos procesos.

- Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de

estos procesos.

- Implementar las acciones necesarias para alcanzar

los resultados planificados y la mejora continua de

estos procesos.

Los procesos deben ser gestionados por la organización de

acuerdo con los requisitos de la actual norma internacional.

Cuando una organización opte por contratar externamente

cualquier proceso que afecte la conformidad del producto respecto

a sus requisitos, debe asegurar el control sobre dichos procesos. El

control sobre dichos procesos contratados externamente debe ser

identificado dentro del SGC.

Cada proceso necesario para el SGC referido anteriormente,

debería incluir procesos para las actividades de gestión, provisión

de recursos, realización del producto y medición.


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¿Por qué cumplirlo?

- Para asegurarse de que las actividades y los

recursos necesarios se gestionan de forma eficaz.

- Para asegurarse de que se cumplen todos los

requisitos.

- Para prestar de forma constante y coherente

servicios que satisfagan los requisitos.

- Para mejorar de forma continua la eficacia del SGC

mediante la mejora de sus procesos.

- Comprender y controlar los procesos es la clave

para gestionarlos de forma eficaz.

Consejos para su implantación.

- Identificar los procesos de la organización.

- Identificar los insumos o elementos de entrada y los

resultados o elementos de salida de cada proceso.

- Decidir la forma de medir los insumos, los

resultados y/o los parámetros del proceso.

- Crear mapas de proceso para procesos claves.

- Utilizar diagramas de relaciones para reflejar las

interacciones de los procesos.

- Crear diagramas de flujo de los procesos.

- Vincular las mediaciones de los procesos con los

objetivos de la calidad de la organización.

- Esforzarse por lograr la máxima sencillez.


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4.2 Requisitos de la documentación.


La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:

- Declaraciones documentadas de una política de

calidad y objetivos de calidad.

- Un manual de calidad.

- Los procedimientos documentados requeridos por

esta norma internacional.

- Los documentos requeridos por la organización para

asegurar la planificación, operación y control

efectivos de sus procesos.

- Los registros de calidad requeridos por ésta norma

internacional.

La extensión de la documentación del SGC puede diferir de una

organización a otra debido a:

- Tamaño de la organización y tipo de actividades.

- Complejidad de los procesos y sus interacciones.

- Competencia de su personal.


- Para garantizar la ejecución constante y coherente

de las actividades requeridas.


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- Para proporcionar una base para la mejora de los

procesos.

- Para proporcionar una base para la auditoria del

SGC.


- Identificar primero los procesos y sus interacciones.

- Es posible que no resulte necesario documentar los

procesos sencillos realizados por trabajadores

competentes, ni tampoco las interacciones sencillas.

4.2.2 Manual de calidad.

¿Cuál es el requisito?

La organización debe establecer y mantener un manual de calidad

que incluya:

- El alcance del SGC, incluyendo detalles y

justificación de cualquier exclusión.

- Los procedimientos documentados establecidos

para el SGC o referencia a ellos.

- Una descripción de la interacción entre los procesos

del SGC.


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- Para garantizar una comprensión coherente del SGC

en su conjunto entre los miembros de la

organización.

- Para garantizar una comprensión coherente del SGC

en su conjunto entre los clientes y demás partes

interesadas.

- Para describir los compromisos básicos de la

organización en lo que respecta al SGC.

- Para proporcionar una base para la auditoria del

SGC.


- Utilizar diagramas en el manual de la calidad para

reflejar las interacciones de los procesos.

- Mantener un manual de la calidad breve, sencillo y

estructurado en la forma en que realmente funciona

la organización.

- Describir lo básico de los procesos en el manual de

la calidad; incluir los detalles en los procedimientos

documentados o instrucciones de trabajo.


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4.2.3 Control de los documentos.


Los documentos requeridos por el SGC deben estar controlados.

Los registros son un tipo especial de documento y debe ser

controlado según los requisitos de 4.2.4.

Debe establecerse un procedimiento documentado (1) que defina

los controles necesarios para:

- Aprobar documentos para ver si son adecuados,

antes de su emisión.

- Revisar y actualizar cuando sea necesario, y

aprobarlos nuevamente.

- Asegurar que se identifiquen los cambios y el

estado de revisión actual de los documentos.

- Asegurar que las correspondientes versiones de los

documentos estén disponibles en lugares de uso.

- Asegurar que los documentos permanezcan legibles

y fácilmente identificables.

- Asegurar que los documentos de origen externo

sean debidamente identificados y se controla su

distribución.

- Prevenir el uso no intencionado de los documentos

obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada

en el caso de que se mantengan por cualquier

razón.


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- Para garantizar la ejecución coherente de todas las

actividades que afectan a la calidad.

- Para garantizar que existen controles a la hora de

aprobar y emitir documentos.

- Para garantizar que los cambios llevados a cabo en

los requisitos se comunican a aquellas personas que

deben implantarlos.

- Para prevenir el uso de información obsoleta.

- Para asegurarse que el personal tiene instrucciones

y requisitos actualizados.


- Definir los distintos tipos de documentos del

sistema.

- Definir los distintos tipos de documentos que se

reciben de otras organizaciones (por ejemplo

normas, documentos del cliente, etc).

- Definir el proceso de control apropiado para cada

tipo de documento; por ejemplo los requisitos para

la documentación informatizada pueden ser

distintos de los de los planos en papel.

- Los requisitos son un tipo especial de documento

que requiere controles diferentes (véase apartado

4.2.4).


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4.2.4 Control de los registros.


Los registros de calidad deben establecerse y mantenerse para:

- Proveer evidencia objetiva de conformidad con los

requisitos.

- Demostrar la operación efectiva del sistema de

gestión de calidad.

Los registros de calidad deben mantenerse legibles, fácilmente

identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento

documentado (2) para definir los controles necesarios para la

identificación, legibilidad, almacenamiento, protección,

recuperación, tiempo de retención y eliminación de los registros de

calidad.


- Para proporcionar pruebas de que la organización

cumple los requisitos.

- Para proporcionar pruebas de que los procesos de la

organización se llevan a cabo conforma a los

requisitos.

- Para proporcionar pruebas de que se posee un SGC

eficaz.


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- Para proporcionar disciplina al sistema con objeto

de garantizar la conformidad.

- Para proporcionar antecedentes para el análisis de

los problemas relativos a los servicios.

- Para proporcionar medios para recopilar datos para

el análisis, con el objeto de mejorar la eficacia del

SGC.


- Definir los tipos de registros requeridos por el SGC.

- Elaborar una matriz de tipos de registros que

indique los controles específicos para cada uno de

ellos (lugar de conservación, protección necesaria

durante el almacenamiento, tiempo de retención,

eliminación prevista).

b) Requisito 5: Compromiso de la dirección

5.1 Compromiso de la Dirección.


La alta dirección debe dar evidencia con su compromiso con el

desarrollo e implementación del SGC, así como con la mejora

continua de su eficacia mediante:


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- La comunicación a la organización de la importancia

de satisfacer tanto los requisitos de los clientes

como los legales y reglamentarios.

- Estableciendo la política de calidad.

- Asegurando que se establezcan los objetivos de

calidad.

- Efectuando las revisiones de dirección.

- Asegurando la disponibilidad de los recursos.


- Las acciones emprendidas por los altos directivos en

apoyo del SGC ponen de relieve su importancia

para el personal de la organización.

- Todos los miembros de la organización necesitan

comprender lo importante que es satisfacer los

requisitos, en particular los del cliente.

- Las políticas fundamentales deben fijarlas los altos

directivos.

- Los altos directivos se encuentran en una posición

inmejorable para garantizar la alineación de los

objetivos de la calidad con los objetivos

empresariales generales.

- Las revisiones por la dirección deben tener en

cuenta todas las necesidades de la organización

para asignar los recursos apropiadamente.

- Los altos directivos son quienes controlan los

recursos de la organización.


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- Analizar al comienzo de la implantación del sistema

todas las actividades que deberán llevar a cabo los

altos directivos.

- Involucrar desde el principio a los altos directivos

en la planificación del SGC.

- Formar y preparar a los altos directivos para los

papeles que deberán desempeñar.

- Alinear los objetivos de la calidad con los objetivos

empresariales generales.

5.2 Enfoque al cliente.


La dirección debe asegurar que se definan y cumplan las

necesidades y expectativas del cliente, con el propósito de aumentar

su satisfacción.


- Para incrementar la satisfacción del cliente.

- Para conservar a los clientes antiguos y conseguir

otros nuevos.


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- Esforzarse para adoptar un enfoque integrado a la

hora de abordar los requisitos del cliente: véase los

apartados 7.2.1 (determinación de los requisitos

relacionados con el producto), 8.2.1 (satisfacción

del cliente), 5.4 (planificación) y 5.6 (revisión por la

dirección).

- Los altos directivos deben asegurarse de que las

necesidades y expectativas del mercado y de los

clientes se reflejan en los requisitos del cliente.

- Los altos directivos deben asegurarse de que

existen procesos sólidos para determinar los

requisitos y medir la satisfacción del cliente.

- Los altos directivos pueden utilizar la revisión por la

dirección para asegurarse de la eficacia del SGC a la

hora de satisfacer los requisitos del cliente.

5.3 Política de calidad.


La alta dirección debe asegurar que la política de calidad:

- Es consecuente con los propósitos de la

organización.


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- Incluye un compromiso de cumplir con los

requisitos y de mejorar continuamente la eficacia

del SGC.

- Proporciona un marco de referencia para establecer

y actualizar los objetivos de calidad.

- Sea comunicada y entendida dentro de la

organización.

- Sea revisada y actualizada para que permanezca

adecuada.


- Para exponer claramente en un documento la

política de la organización en cuanto a la calidad.

- Para asegurarse de que la política y el personal d la

organización están en línea.

- Para exponer claramente el propósito de la alta

dirección en lo que respecta a la calidad.

- Para proporcionar un medio de evaluar los objetivos

en función de la política básica, con el objeto de

garantizar su permanente alineación.


- Vincular la política de la calidad a la misión y la

visión globales de la organización.


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- Utilizar técnicas apropiadas, tales como la tormenta

de ideas, para obtener direcciones relativas al

desarrollo de la política.

- Utilizar palabras, estructuras y contenidos que

reflejen la cultura de la organización.

- Asegurarse de reflejar en la política la dirección

general de la organización en lo que respecta a la

calidad.

- Pensar como se pueden estructurar los objetivos a

partir de la política para que ésta y dichos objetivos

estén en línea en toda la organización.

- Hacer posible y fácil que el personal describa la

política con sus propias palabras sin tener que

citarla palabra por palabra.

5.4 Planificación.

5.4.1 Objetivos de la calidad.


La dirección debe asegurarse que se establezcan los objetivos de

calidad, en las funciones y niveles pertinentes de la organización

incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del

producto. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y

coherentes con la política de calidad.


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- Para alinear claramente los objetivos de la calidad

con la política de la calidad en toda la organización.

- Para alinear el trabajo cotidiano con la política de

calidad.

- Para proporcionar metas conforme a las cuales se

puedan medir los resultados y se pueda revisar

fácilmente el desempeño.

- Para impulsar la mejora; lo que se pide se hace.


- Asegurarse de que los objetivos de la calidad de la

organización están en línea con la política de la

calidad.

- Plantearse la utilización de tormenta de ideas para

desarrollar las ideas iniciales relativas a los

objetivos.

- Evitar los conflictos de prioridades asegurándose de

que los objetivos de la calidad están en línea con

otros objetivos de la organización.

- Alinear las mediciones y los objetivos de los

procesos con los objetivos de la calidad.

- Concentrarse e medir las cosas adecuadas.


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- Cambiar los objetivos, si es preciso, a medida que

cambian las situaciones y a medida que se va

adquiriendo experiencia con el sistema.

5.4.2. Planificación del SGC


La alta dirección debe asegurar que:

- Se ha efectuado la planificación del SGC para

cumplir con los requisitos 4.1 (Requisitos generales

del SGC), así como los objetivos de la calidad.

- Se mantiene la integridad del SGC cuando

planifican e implementan cambios en el SGC.


- Para que el SGC se centre en le cumplimiento de los

objetivos y no sólo en la ejecución de las

actividades.

- Para asegurarse de que los objetivos se alcanzan de

forma eficaz.


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- Para evitar sorpresas a medida que cambian las

circunstancias.

- Para mantener la integridad del SGC durante

periodos de cambio.


- Buscar vínculos entre los procesos del SGC de la

organización y los objetivos de la calidad.

- Concentrarse en entender los procesos, sus

elementos de entrada, sus elementos de salida, sus

interacciones y sus mediciones.

- Utilizar mapas y diagramas de flujo de los procesos.

- Comprender los recursos necesarios para su

implantación.

- Eliminar los excesos del proceso actual al planificar

el SGC.

- Buscar oportunidades para emprender acciones

preventivas con el objeto de evitar la aparición de

problemas.

- Analizar detenidamente las posibilidades de

exclusiones

- Desarrollar un proceso para gestionar los cambios

del sistema.


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5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y autoridad.


La dirección debe asegurar que las responsabilidades y

autoridades están definidas y que son comunicadas dentro de la

organización.


- La claridad es importante para todo el personal

clave.

- Para garantizar que se comprende quien es el

responsable de identificar, analizar y aprobar las no

conformidades.

- Para tener un claro conocimiento de la división de

los procesos.


- Crear y mantener organigramas.

- Utilizar descripciones de los puestos de trabajo.

- Utilizar organigramas para mostrar las relaciones

funcionales.

- Utilizar diagramas de Gantt para mostrar las

responsabilidades de los proyectos.


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- Incluir en los procedimientos documentados quién

(por puesto o función) es responsable de las

distintas actividades.

5.5.2 Representante de la dirección.


La alta dirección debe designar un miembro de la dirección, quién,

con independencia de otras responsabilidades, debe tener

responsabilidad y autoridad para:

- Asegurar que los procesos necesarios para el SGC

se hayan establecido, implementado y se

mantienen.

- Informar a la alta dirección sobre el desempeño del

SGC y cualquier necesidad de mejora.

- Asegurar la promoción de la toma de conciencia

sobre los requisitos del cliente en toda la

organización.

¿Para qué cumplirlo?

- Para asegurarse de que hay alguien que es

responsable de mantener informados a los altos

directivos sobre el estado del sistema.

- Para proporcionar una persona de contacto a las

organizaciones externas, incluyendo clientes y

terceras partes.


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- Para asegurarse de que hay en la organización un

defensor de los requisitos del cliente que tiene

acceso a los altos directivos.


- Asegurarse de que le representante de la dirección

tiene acceso a los altos directivos.

- Buscar en el representante de la dirección buenas

dotes organizativas y analíticas.

- Buscar capacidad docente.

- Plantearse designar a un representante de la

dirección alternativo o “de refuerzo”.

5.5.3 Comunicación interna.


La alta dirección debe asegurar que se han establecido procesos

adecuados de comunicación dentro de la organización, y que la

comunicación se efectúa considerando la eficacia del SGC.

¿Para qué cumplirlo?

- Para asegurarse de que el personal de la

organización dispone de información adecuada

sobre la eficacia del SGC.


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- Para proporcionar la información que el personal

necesita para alcanzar los objetivos de la calidad.


- Plantearse la utilización de varios métodos de

comunicación, tales como comunicados en tablones

de anuncios, reuniones de grupos de trabajo,

reuniones de todos los empleados, boletines

informativos, circulares y el correo electrónico.

- Tener en cuenta las necesidades especiales del

personal que está en contacto con el cliente.

- Proporcionar datos sobre los resultados asociados a

los objetivos de la calidad mensurables.

- Proporcionar los datos de las auditorias.

- Combinar las comunicaciones sobre la calidad con

comunicaciones sobre otros asuntos.

5.6 Revisión de la dirección.

5.6.1 Generalidades


La alta dirección debe revisar el SGC de la organización a

intervalos planificados, para asegurar que continúa siendo apropiado,

adecuado y efectivo. Esta revisión debe incluir la evaluación de


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oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en el

SGC, incluyendo la política y los objetivos de calidad.

Se debe mantener registros de las revisiones por la dirección.


- Para garantizar la continua conveniencia del SGC

para cumplir su propósito actual, así como la

política de calidad.

- Para garantizar la continua adecuación en lo que

respecta a su amplitud y cobertura.

- Para garantizar la continua eficacia del SGC para

cumplir los objetivos de la calidad y llevar a cabo

las actividades planificadas.

- Para descubrir aspectos que requieren cambios del

sistema con objeto de mejorar su eficacia.

- Para determinar oportunidades de mejora en el SGC

y en sus procesos.

- Para proporcionar los recursos necesarios.

- Para eliminar obstáculos a la mejora.

- Para tomar decisiones sobre prioridades.


- Asegurarse de que la revisión por la dirección es un

proceso, no solo una reunión.


36

- Asegurarse de que los altos directivos realizan la

revisión personalmente; no se trata de una

responsabilidad que se pueda delegar.

- Celebrar una sesión de planificación anual para

revisar hecho el año anterior, fijar los objetivos del

año siguiente y llevar a cabo la fijación de recursos.

- Celebrar reuniones mensuales o trimestrales de

revisión por la dirección para revisar los progresos,

decidir sobre las acciones que se han de emprender

y reasignar los recursos.

- Asegurarse de que la preparación llevada a cabo

por el personal se efectúa de forma competente.

- Hacer que las reuniones de revisión resulten útiles

para los altos directivos, centrándose en la

consecución de resultados.

5.6.2 Información para la revisión.


Los datos de entrada (insumos) para la revisión de la dirección

deben incluir información acerca de:

- Resultado de las auditorias.

- Retroalimentación de los clientes.


37

- Desempeño de los procesos y conformidad del

producto.

- Estado de las acciones correctivas y preventivas.

- Cambios que podrían afectar al SGC.

- Recomendaciones para loa mejora.


- Para hacer que la revisión por la dirección sea eficaz

y eficiente.

- Para centrar la revisión en aspectos importantes.

- Para proporcionar datos con los que los altos

directivos puedan tomar decisiones objetivas y fijar

prioridades.


- Plantearse incluir información adicional que vaya

más allá de los requisitos mínimos.

- Hacer que los miembros del personal proporcionen

los datos; en organizaciones pequeñas, los datos

pueden recopilarlos y proporcionarlos los propios

directivos por sí solos.

- Utilizar gráficos sencillos que resulten apropiados

para presentar las tendencias en datos

cuantitativos.


38

- Proporcionar la información a los asistentes con

anterioridad a las reuniones de revisión, cuando sea

posible.

- Utilizar herramientas tales como diagramas de

Pareto para centrar la revisión en aquella

información que requiera que los altos directivos

tomen decisiones, implanten cambios o

proporcionen recursos.

- Cuando sea necesario centrarse en variaciones,

presentar los datos utilizando histogramas u otras

herramientas apropiadas.

5.6.3 Resultados de la revisión


Los resultados de la revisión de la dirección deben incluir todas las

decisiones y acciones para:

- Mejora de la efectividad del SGC y sus procesos.

- Mejora del producto en relación a los requisitos del

cliente.

- Necesidades de recursos.


39

¿Por qué cumplirlos?

- Para hacer que la revisión por la dirección sea eficaz

y eficiente.

- Para centrar la revisión en aspectos importantes.

- Para proporcionar datos con los que los altos

directivos puedan tomar decisiones objetivas.

- Para centrarse en la acción y obtención de

resultados.


- Plantearse acciones centradas en la mejora de los

procesos, incluyendo acciones destinadas a

simplificar o facilitar los procesos, a desarrollar

métodos mejores, a mejorar la documentación, etc.

- Incluir acciones destinadas a abordar las

reclamaciones de los clientes que se consideren

justificadas, así como los fallos sobre el terreno.

- Dado que las necesidades y expectativas de los

clientes pueden cambiar a menudo, es posible que

las organizaciones deseen considerar la alternativa

de prever nuevos requisitos del cliente y poner en

marcha acciones destinadas a abordar requisitos

posibles.

- Es posible que resulte prudente a efectos

comerciales llevar la mejora más allá de la


40

satisfacción de los requisitos del cliente, pero no se

trata de un requisito de la norma ISO 9001.

- Asegurarse de que se proporcionan los recursos

necesarios para el funcionamiento y la mejora

continuos del SGC.

6. Requisito 6: Gestión de recursos

6.1 Provisión de los recursos.


La organización debe determinar y proveer los recursos necesarios

para:

- Implementar y mantener el SGC y mejorar

continuamente su eficacia.

- Aumentar la satisfacción del cliente cumpliendo con

sus requisitos.


- Para garantizar la disponibilidad del personal, los

equipos y la infraestructura necesarios para

satisfacer los requisitos del cliente.

- Para garantizar la eficacia del SGC.


41

- Para garantizar la satisfacción del cliente y cimentar

la lealtad del mismo.

- Para garantizar que los recursos se aplican

apropiadamente para la mejora de la organización

en general y de las partes interesadas en particular.

Consejos para su implantación

- Identificar los procesos del SGC .

- Analizar las necesidades de recursos de cada

proceso (personal, tiempo, instalaciones, equipos,

servicios, servicios generales, materiales,

suministros instrumentos, software, medios de

transporte o infraestructura).

- Tener en cuenta todas las partes de la organización

que puedan repercutir en la calidad del producto o

servicio, no solo los recursos necesarios para el

funcionamiento del “departamento de calidad”.

- Analizar las necesidades de recursos a corto y largo

plazo; el calendario puede resultar fundamental.

- Integrar las necesidades a largo plazo en los planes

estratégicos y de inversión de la organización.


42

6.2 Recursos Humanos.



El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del

producto debe ser competente en base a educación, formación,

habilidades y experiencia apropiadas.


- Para garantizar que le personal posee la capacidad

necesaria para satisfacer a los clientes

proporcionando productos o servicios que cumplen

los requisitos de los mismos.

- Para garantizar la eficacia del SGC.

- Para garantizar que el personal posee la capacidad

necesaria para hacer que el SGC sea eficaz.

- Para garantizar que el personal posee la capacidad

necesaria para mejorar continuamente la eficacia

del SGC mediante la mejora de sus procesos.


- Utilizar algún tipo de requisito del puesto de trabajo

consignados por escrito.


43

- Las competencias requeridas deberían ser

coherentes con cada tipo de trabajo; hallar la

combinación adecuada de educación, formación,

habilidades y experiencia para cada tipo de trabajo.

- Algunos requisitos del puesto pueden ser

únicamente un nivel de desempeño

- Asegurarse de que se concentran los debidos

esfuerzos en la consecución de las competencias

necesarias para los empleados que están en

contacto con el cliente.

- Abordar los requisitos de competencia del personal

que evalúa la satisfacción del cliente.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.


La organización deberá:

- Determinar la competencia necesaria del personal

que efectúa trabajo que afecta la calidad del

producto.

- Proporcionar formación o tomar otras acciones para

satisfacer esas necesidades.

- Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

- Asegurar que su personal está consciente de la

relevancia de sus actividades y de cómo

contribuyen al logro de los objetivos de calidad.

- Mantener registros apropiados de la educación,

formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4)


44


- Para garantizar que se defienden y se subsanan las

diferencias existentes entre las competencias

necesarias para un trabajo y las competencias

reales del personal.

- Para garantizar que el personal comprenda porqué

es importante su trabajo y cómo contribuye el éxito

de la organización.

- Para mantener registrado un historial, de forma que

se pueda efectuar un seguimiento en las mejoras de

- las competencias.


- Evaluar las competencias para el puesto de trabajo

en función de los requisitos de competencia.

- Concentrarse en mejorar la competencia, no solo en

la formación.

- Buscar alternativas; la formación no es la única

acción que se puede emprender para subsanar las

deficiencias de competencia.

- Mantener buenos registros y medir la eficacia de las

acciones emprendidas para subsanar las

deficiencias.

- Determinar si ha mejorado el desempeño real.


45

6.3 Infraestructura.


La organización debe determinar, proporcionar y mantener la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los

requisitos del producto, incluye por ejemplo:

- Edificios, espacios de trabajo y medios asociados.

- Equipos de procesos (hardware y software).

- Servicios de apoyo (transporte, comunicaciones,

etc.).


- Para asegurarse de que la infraestructura es

suficiente para garantizar la conformidad del

producto con los requisitos del cliente.

- Para garantizar que se dispone de la capacidad

necesaria para mejorar continuamente la eficacia

del SGC.

- Para garantizar que se dispone de la capacidad

necesaria para incrementar la satisfacción del

cliente.


46


- Analizar todos los recursos físicos necesarios para

diseñar y proporcionar el producto o servicio al

cliente.

- Ir más allá de las operaciones de producción o

servicio e incluir todas las demás actividades y

procesos del SGC de la organización.

- Integrar las necesidades se recursos en la

planificación global de la organización, incluyendo

los planes de inversión.

6.4. Ambiente de trabajo.


La organización debe determinar y gestionar el ambiente de

trabajo necesario para lograr la conformidad d los requisitos del

producto.


- Para asegurarse de que el ambiente de trabajo

durante la producción o prestación del servicio es


47

adecuado para asegurarse de garantizar de que se

cumplen los requisitos del cliente.

- Para evitar la contaminación del producto, su

deterioro u otros efectos perjudiciales para los

bienes materiales relacionados con el producto o

servicio.


- Analizar el efecto del ambiente en la producción o

prestación del servicio.

- Los sistemas medioambientales y de seguridad e

higiene se centran en el ambiente desde la

perspectiva de la protección del trabajador; el

apartado 6.4 se centra en las condiciones

ambientales desde el punto de vista de la

realización del producto o prestación del servicio.

- Plantearse la integración de las preocupaciones

relativas a la seguridad del personal y las

preocupaciones relativas a la conformidad.

- Pensar en términos generales, ya que puede haber

muchas consideraciones ambientales relacionadas

con el aseguramiento de la conformidad.

- Fijar normas para los ambientes de trabajo.

- Asegurarse de que las instalaciones cumplen dichas

normas.

- Ofrecer al personal formación sobre las normas

relativas a su trabajo.


48

- Prohibir el acceso no autorizado a las zonas de

trabajo.

- Implantar y mantener las condiciones físicas

deseadas.

- Mantener registro de las condiciones, como medio

para demostrar la conformidad con las normas.

7. Requisito 7: Realización del producto o servicio

7.1 Planificación de la realización del producto.


La organización debe planificar y desarrollar los procesos

requeridos para la realización del producto. Esta debe ser

coherente con los requisitos de otros procesos del SGC

Durante la planificación de la realización del producto, la

organización debe determinar:

- Los objetivos de la calidad y requisitos del producto.

- La necesidad de establecer procesos, documentos y

proveer los recursos necesarios para el producto.

- Actividades de verificación, validación, seguimiento,

inspección y ensayo/prueba especificas para el

producto y los criterios de la aceptación del mismo.


49

- Los registros necesarios para proveer evidencia que

los procesos de realización y el producto resultante

satisface los requisitos


- Para lograr la satisfacción del cliente.

- Para comprender a fondo los procesos y las

actividades que darán como resultado servicios que

cumplen los requisitos del cliente y los

reglamentarios/legales.

- Para fomentar la mejora continúa.


- Trazar mapas o diagramas de flujo de los procesos

necesarios para producir el producto o servicio.

- Plantearse la posibilidad de crear procesos para

obtener directamente información del cliente sobre

los requisitos del producto o servicio.

- Crear planes de calidad para cada producto o

servicio, si resulta apropiado.

- Analizar la interrelación existente entre las personas

que realizan el producto o servicio y los procesos

que respaldan la realización de dichos productos o

servicios.


50

- Plantearse la posibilidad de utilizar el enfoque del

proceso de diseño y desarrollo para diseñar

procesos de realización del producto o servicio

- Hallar los escasos indicadores clave del desempeño

que resultan fundamentales tanto para los servicios

como para los procesos de prestación de servicio;

es mejor medir y analizar bien un número reducido

de indicadores clave medir y analizar una gran

cantidad de forma deficiente.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.

7.2.1 Determinación de los requisitos del producto.


La organización debe determinar:

- Los requisitos especificados por el cliente,

incluyendo los requisitos de entrega y las

posteriores a la misma.

- Los requisitos no especificados por el cliente, pero

necesarios para el uso especificado o deseado.

- Los requisitos legales y reglamentarios relacionados

con el producto.

- Cualquier requisito adicional determinado por la

organización.


51


- Para asegurarse de que la organización puede

cumplir sus compromisos con el cliente.

- Para influir de forma positiva en la satisfacción del

cliente.

- Para mitigar las desavenencias con los clientes

sobre lo que el cliente cree que pidió y lo que la

organización cree que comprometió proporcionar.

- Para resolver los problemas lo antes posible.

- Para minimizar las posibilidades de que se dé un

presupuesto incompleto.


- Celebrar reuniones para resolver problemas y

cualquier aspecto que no esté claro.

- Asistir a las reuniones previas de la presentación de

ofertas.

- Leer detenida y cuidadosamente los presupuestos y

contratos.

- Comprender las expectativas no declaradas “que

son la norma para el mercado” y “que son la norma

para el servicio”.


52


observar el comportamiento del cliente con el fin de

comprender mejor los requisitos.

- Mantener al día en lo tocante a requisitos

reglamentarios y legales suscribiéndose a un

servicio de actualización utilizando otro medio.

7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto.


La organización debe revisar los requisitos del producto. Esta

revisión debe efectuarse antes de que la organización se

comprometa a suministrar el producto al cliente, y deben asegurar

que:

- Los requisitos del producto (servicio) están

definidos.

- Se resuelva las diferencias existentes entre los

requisitos del contrato o pedido y los expresados

previamente.

- La organización tiene la capacidad de cumplir con

los requisitos definidos.

Se deberá mantener registro de los resultados de la revisión y de

las acciones originadas de la revisión.


53

Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de

los requisitos, éstos deben ser confirmados por la organización

antes de aceptarlos.

Cuando se cambian los requisitos del producto, la organización

debe asegurar que se modifiquen los documentos pertinentes, y

que el personal involucrado sea advertido de éstos cambios.


- Para garantizar que se pueden cumplir las

condiciones expuestas en el pedido, el presupuesto

o el compromiso con el cliente.

- Para proporcionar los productos o servicios que se

incluyen dentro del ámbito del presupuesto o la

oferta.

- Para comprender plenamente y cumplir aspectos

secundarios tales como las fechas de entrega

especificadas y los requisitos de normas externas

aplicables.

- Para cumplir los términos y condiciones comerciales

aplicables al pedido, contrato, presupuesto o oferta.


54

Consejos para su implantación:

- Sopesar el riesgo de no conformidad y el esfuerzo

invertido en la revisión de un presupuesto o

contrato.

- Tener siempre presente que el propósito de la

revisión es generar valor y no crear un proceso de

revisión burocrática.

- Contar con un proceso para revisar pedidos

verbales.

- Contar con un proceso para productos o servicios

normalizados que se prestan según prácticas

firmemente establecidas.

- Contar con un proceso de revisión de contratos muy

sencillo, breve y eficaz para productos o servicios

sencillos.

- Contar con un proceso apropiado para contratos o

presupuestos grandes y complejos, los cuales

podrían requerir la participación de numerosos

departamentos de la organización.

- Estudiar como revisar los pedidos electrónicos, los

pedidos abiertos con entregas periódicas, los

pedidos no solicitados, los pedidos cursados a

través de distribuidores o representantes, los

pedidos enviados por fax, los pedidos remitidos por

Internet y cualquier otro tipo de pedido que se

pueda recibir.

- Si existen requisitos del producto o servicio

excepcionales que solo aparecen en casos


55

extraordinarios, advertir en un procedimiento que

tales circunstancias se abordarán haciendo uso de

un plan de calidad especifico que se creará a

medida que vayan surgiendo esas ocasiones

excepcionales.

7.2.2 Comunicación con el cliente.


La organización debe determinar e implementar disposiciones

eficaces para la comunicación con los clientes en relación con:

- Información sobre el producto.

- Las consultas, contratos o atención de pedidos

incluyendo las modificaciones.

- Retroalimentación de los clientes, incluyendo sus

quejas.


- Para garantizar la satisfacción del cliente.

- Para resolver los problemas cuanto antes y de la

forma más rápida posible.


56

- Para incrementar los negocios con los clientes

“estando en contacto” de forma regular.


- Hacer que el nivel y el tipo de contacto con el

cliente sea coherente con los servicios que se le

prestan y con el volumen existente con ese cliente.

- Vincular los procesos necesarios para satisfacer es

requisito a los procesos destinados a abordar el

apartado 8.2.1 relativos al seguimiento de la

información sobre al satisfacción del cliente.

- Tener en cuenta los procesos de tramitación de

pedidos o contratos, incluyendo los cambios, y

cualquier retroalimentación del cliente relativa a los

servicios de la organización, incluyendo las

reclamaciones de dicho cliente.

7.3 Diseño y desarrollo.

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.


La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo

del producto. Durante la planificación del diseño deberá determinar:


57

- Las etapas del diseño y desarrollo.

- La revisión, verificación y validación que sean

apropiadas a cada etapa del diseño y desarrollo.

- Las responsabilidades y autoridades para el diseño

y desarrollo.

La organización debe gestionar las interfases entre los

diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para

asegurar una comunicación eficaz y una clara asignación de

responsabilidades.

Los resultados de la planificación deben ser actualizados, según

corresponda, a medida que el diseño y desarrollo progresa.


- Para garantizar que el servicio satisface los

requisitos del cliente.

- Para garantizar que el servicio satisfará las

expectativas del cliente.

- Para garantizar la conformidad con cualesquiera

requisitos reglamentarios/legales que sean

aplicables al producto o servicio.

- Para maximizar las probabilidades de que los

proyectos se completen a tiempo y dentro de los

presupuestos.


58


- Crear algún tipo de diagrama de flujo del proyecto

que incluya el personal pertinente, el calendario e

información relativa a las interrelaciones.

- Plantearse la adopción de enfoques tales como

diagramas de Gantt.

- Plantearse la utilización de paquetes de software de

gestión de proyectos tales como Microsoft Project o

Primavera.

- Determinar las etapas del proyecto y como

evolucionará éste desde su inicio hasta su

conclusión.

- Utilizar el análisis de tipos de fallos y de sus efectos

(FMEA, failure mode and effects analisis) durante el

proceso de diseño, para evitar problemas.

- Planificar cuidadosamente el proceso de validación,

analizando como garantizará dicho proceso que

será posible satisfacer las necesidades del cliente

en las condiciones reales en las que este se verá.

7.3.2 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO.


Los elementos de entrada (insumos) relativos a los requisitos

del producto deben ser determinados y mantenerse registros.

Estos deben incluir:

- Los requisitos funcionales y de desempeño.


59

- Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

- La información derivada de diseños similares

previos, si existe.

- Otros requisitos esenciales para el diseño y

desarrollo.

Estos elementos deben ser revisados para verificar si son

adecuados. Los requisitos deben estar completos, sin

ambigüedades y no deben ser contradictorios.


- Para maximizar las probabilidades de que le

proyecto cumpla los requisitos definidos.

- Para completar los proyectos a tiempo y dentro del

presupuesto.


No se requiere explícitamente la conformidad de todas las

partes con el documento de requisitos, pero debería considerarse

esta posibilidad para evitar malos entendidos durante la

implantación del proyecto. En particular, resulta recomendable

lograr el acercamiento, allí donde proceda, entre el marketing o

ventas y aquellos que habrán de realizar la labor de desarrollo.


60

A continuación se ofrecen algunos ejemplos de aspectos que es

preciso tener en cuenta a la hora de abordar los requisitos de

diseño y desarrollo:

- Los requisitos, los deseos y las necesidades del

cliente.

- La función que desempeñará el producto o servicio.

- La información proveniente de diseños previos

similares.

- La información de referencia de la competencia.

- Los requisitos legales y reglamentarios.

- Consideraciones medioambientales tales como la

serie de normas ISO 14000.

- Los patrones del sector.

- Los patrones nacionales e internacionales.

- Los patrones de la organización.

- Los reglamentos de seguridad.

- El coste.

- Los compromisos contractuales (para el diseño de

productos o servicios relacionados con pedidos

específicos).

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.


Los resultados del proceso de diseño y desarrollo deben ser

entregados en un formato que permita su verificación con respecto


61

a los elementos de entrada del diseño y desarrollo y deben ser

aprobados antes de su entrega.

Los resultados del diseño y desarrollo deben:

- Cumplir los requisitos de los elementos de entrada

del diseño y desarrollo.

- Proveer información adecuada para la compra, la

producción y la realización de productos o servicios.

- Contener o hacer referencia a los criterios de

aceptación del producto.

- Especificar las características del producto que son

esenciales para su uso seguro y apropiado.


- Para proporcionar la información necesaria para

realizar el producto.

- Para demostrar que la labor de diseño y desarrollo

se ha llevado a cabo de conformidad con los

requisitos.


62


- Asignar responsabilidades de la documentación de

los resultados del proyecto de desarrollo a la

persona o equipo que está realizando la labor del

proyecto.

- Utilizar el análisis de tipos de fallos y de sus efectos

durante el proceso, para evitar problemas.

- Donde proceda, mantener registros o informes de

desarrollo que contengan los datos necesarios para

demostrar que se han satisfecho los requisitos.

- Proporcionar la información adecuada para facilitar

la realización del producto o servicio conforme a los

requisitos especificados.

- Incluir cualquier información relacionada con la

realización del producto o servicio apropiada y la

seguridad en el uso del mismo.

- Mantener buenos registros.

- Asegurarse de que los resultados se aprueban antes

de la liberación del producto o servicio, lo cual suele

lograrse por medio del visto bueno del personal

directivo apropiado.

- Estudiar detenidamente quien debería ser

responsable de decidir la liberación de cualquier

diseño con anterioridad a la conclusión de la

revisión, la verificación y la validación del diseño y

desarrollo.


63

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.


En las etapas apropiadas, deben efectuarse revisiones sistemáticas

al diseño y desarrollo, de acuerdo con las actividades planificadas.

- Para evaluar la habilidad de los resultados del

diseño y desarrollo de satisfacer los requisitos.

- Identificar problemas y adoptar las acciones

necesarias.

Los participantes en dichas revisiones incluyen representantes de

las funciones relacionadas con las etapas del diseño y desarrollo

que se están revisando. Deben mantenerse registros de los

resultados de las revisiones y de las acciones adoptadas.


- Para garantizar la oportuna liberación de un nuevo

producto o servicio que satisfaga plenamente los

requisitos.

- Para hallar oportunidades de reducir costes.

- Para garantizar que los productos o servicios sean

fiables.


64


- Abordar las capacidades asociadas aun nuevo

producto o servicio, incluyendo la capacidad de

realización, así como la disponibilidad y fiabilidad.

- Abordar las capacidades del software/hardware que

puede acompañar al producto o servicio, incluyendo

la capacidad de fabricación, suministro,

comprobación, inspección, envío, mantenimiento y

reparación, así como su disponibilidad y fiabilidad.

- Estructurar el proceso de revisión del diseño de

forma que no interfiera con la creatividad y la

capacidad de innovación de los diseñadores ni

ralentice el proceso de desarrollo.

- Determinar el número y el calendario de las

revisiones del diseño y desarrollo que deberían

realizarse durante el proceso de planificación del

diseño y el desarrollo y modificar este número

según convenga, durante el curso del proyecto.

- Asegurarse de que el calendario de revisiones

permite resolver los problemas lo antes posible en

el proceso de diseño y desarrollo.

- Mantener registro de las revisiones del diseño y

desarrollo incluyendo los problemas observados y

las acciones propuestas.

- Involucrar en las revisiones a los miembros

adecuados de la organización.

- Identificar los problemas, discutir las posibles

soluciones y determinar el seguimiento apropiado.


65

a) Verificación del diseño y desarrollo.


La verificación debe efectuarse de acuerdo con las actividades

planificadas, para asegurar que los resultados del diseño y

desarrollo satisfacen los requisitos. Se debe mantener registros de

los resultados de la verificación y de cualquier acción efectuada.


- Para garantizar que los resultados del proyecto

cumplen los requisitos especificados.

- Para garantizar que existe evidencia objetiva que

demuestra la base de esta aseveración.


- Determinar, por cualquier medio razonable, que el

producto o servicio cumple los requisitos

establecidos.

- Plantearse la posibilidad de recurrir a la revisión y el

análisis de datos de la prueba, efectuar cálculos

alternativos, realizar comprobaciones adicionales


66

del producto o servicio o de sus componentes o

hacer uso de cualquier otro medio que la

organización estime oportuno.

b) Validación del diseño y desarrollo.


La validación del diseño y desarrollo debe efectuarse de

acuerdo con actividades planificadas, para asegurar que el

producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para el

uso especificado o el uso previsto. Cuando es factible, la validación

debe completarse antes de la entrega o implementación del

producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la

validación y de cualquier acción efectuada.


- Para asegurarse de que el producto o servicio

cumplirá los requisitos de aplicación de los clientes,

además de cumplir los requisitos especificados.

- Para minimizar el riesgo de que la organización

incurra en una responsabilidad civil de productos.

- Para reducir costes, en particular cuando la

validación se completa antes que el servicio se

lance al mercado o se preste al cliente. La


67

resolución de problemas con posterioridad a la

prestación del servicio puede ser muy costosa o tal

vez imposible.


- Por lo general, llevar a cabo la validación una vez

constatado el éxito del diseño y desarrollo.

- Los resultados deberían registrarse y conservarse

como registros.

- La validación debería realizarse en un entorno que

se aproxime todo lo posible a las condiciones de

funcionamiento que existirán durante la prestación

real del servicio.

- Completar la validación con anterioridad a la

liberación o a la prestación del servicio a los

clientes; o si esto no es posible, realizar la

validación hasta unos límites razonables antes de la

liberación y completar la validación final cuando

proceda.

- Plantearse la posibilidad de utilizar el muestreo

estadístico a la hora de diseñar las pruebas.


68

7.3.4 Control de cambios del diseño y desarrollo.


Los cambios efectuados al diseño y desarrollo deben ser

identificados y registrados. Los cambios deben ser revisados,

verificados y validados según sea apropiado. Además, aprobados

antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño

y desarrollo debe incluir la evaluación de los efectos de los

cambios en las partes constituyentes y en los productos ya

entregados. Deben mantenerse registros de los resultados de la

revisión de los cambios y de cualquier acción efectuada.


- Para asegurarse de que los cambios no provocan

efectos perjudiciales imprevistos en el servicio o en

otros servicios asociados.

- Para garantizar que se controla la configuración del

diseño.

- Para garantizar una prestación rentable del servicio.


- Incluir el control de los cambios que se produzcan

durante el diseño y desarrollo en el documento o

proceso de control del diseño.


69

- Revisar los cambios para garantizar que no

comprometen otros aspectos del diseño.

- Realizar revisiones, verificaciones y/o validaciones

del diseño y desarrollo en aquellos casos en los que

resulte apropiado.

- Proceder al registro y el seguimiento de los

problemas identificados en la revisión del cambio.

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras.


La organización debe asegurar que el producto adquirido satisface

los requisitos de compra especificados. El tipo y extensión del

control aplicado a los proveedores y al producto adquirido debe

depender del impacto del producto adquirido en la posterior

realización del producto o sobre el producto final.

La organización debe evaluar y seleccionar sus proveedores en

función de su capacidad para suministrar productos que satisfagan

los requisitos de la organización. Deben establecerse criterios para

su selección, evaluación y re-evaluación. Se debe mantener


70

registro de los resultados de la evaluación y cualquier acción

necesaria que resulte de la evaluación.


- Para asegurarse de que se obtiene lo que se ha

especificado y pagado.

- Para garantizar la propia rentabilidad en aquellos

casos en los que el material adquirido es un

componente importante en el coste global del

servicio.

- Para asegurarse de que los productos y servicios

cumplen las especificaciones.

- Para garantizar la satisfacción de los clientes.

- Para garantizar en la medida de lo posible, firmes

controles “ascendentes”, con objeto de garantizar el

control más económico posible de la calidad del

producto o servicio, minimizando el coste total para

la organización.

- Para garantizar la permanente capacidad de los

proveedores para proporcionar de forma continuada

productos y servicios conformes a un coste óptimo.


- Comprender el riesgo que supone para el negocio

de la organización que los productos o servicios

adquiridos no cumplan los requisitos.


71

- Plantearse la posibilidad de realizar controles

rigurosos en aquellos casos en los que el posible

impacto de los productos o servicios adquiridos sea

grande.

- Plantearse la posibilidad de reducir los controles en

aquellos casos en los que el impacto de los

productos o servicio adquiridos sea menor.

- Si el material adquirido tiene escaso impacto en el

producto o servicio final suministrados al cliente, el

control necesario es mínimo.

- Pensar que es lo más sensato desde el punto de

vista del cliente como la organización.

- Centrarse más en obtener material conforme y no

solo en mantener listas de proveedores autorizados.

7.4.2 Información de las compras.


La información asociada a las compras debe describir el producto a

ser adquirido, incluyendo cuando sea apropiado:

- Requisitos para ala aprobación del producto,

procedimientos, procesos y equipos.

- Requisitos de calificación personal.

- Requisitos del SGC.


72

La organización deberá asegurar que los requisitos especificados

para el producto a adquirir son adecuados, antes de

comunicárselos al proveedor.


- Para maximizar las posibilidades de que se reciba a

tiempo lo que se ha pedido.

- Para minimizar las conversaciones con los

proveedores sobre los que realmente se desea.


- Comunicar claramente a los proveedores lo que la

organización desea comprar.

- Comunicar claramente a los proveedores los

criterios de la organización para la aceptación del

producto o servicio adquirido.

- Ser creativo a la hora de idear enfoques de compra

basados en Internet, con el objeto de garantizar la

adecuación y el control de los documentos de

compra.

- Revisar el proceso para comprobar la adecuación de

los requisitos de compra a la importancia de los


73

artículos: es posible que los artículos importantes

requieran que en la revisión y la aprobación

participen varios departamentos o niveles de la

organización (por ejemplo, para artículos adquiridos

de elevado valor); los artículos menos importante

podrían requerir únicamente la participación de un

solo nivel de la organización en la revisión y

aprobación.

7.4.3 Verificación de los productos comprados.


La organización debe establecer e implementar la inspección u

otras actividades necesarias para asegurar que el producto

adquirido cumple los requisitos de compra especificados.

Cuando la organización o sus clientes deseen efectuar una

verificación en las instalaciones del proveedor, la organización

dejará constancia previa del alcance de ésta verificación, y del

método de liberación del producto, en los documentos de compra.


- Para garantizar que el material entra a formar parte

de los procesos de la organización cumple los

requisitos especificados.


74

- Para evitar costosas operaciones de recuperación

una vez realizados los productos o servicios.


- Plantearse la adopción de enfoques tales como:

- Certificación de los proveedores (sobre la base de

desempeño demostrado, de la certificación de los

proveedores por tercera parte o de las propias

auditorias de la organización).

- Certificación del producto de un proveedor concreto

(sobre la base de la capacidad del proceso

demostrada).

- Inspección de entrada convencional o por lotes

aleatorios de atributos o variables utilizando planes

de muestreo.

- Verificación en las instalaciones del proveedor.

- Inspección del cian por cien (o más).

- Cualquier combinación de estos u otros enfoques.

- Plantearse la posibilidad de llevar a cabo las actividades de

verificación en las instalaciones del proveedor si se considera

razonable.

- Con frecuencia este requisito no resulta de aplicación allí donde

el servicio es el principal producto final.


75

7.5 Producción y prestación del servicio.

7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio.


La organización debe planificar y efectuar la producción y

prestación del servicio, bajo condiciones controladas. Las

condiciones controladas deben incluir:

- La disponibilidad de información que describa las

características del producto.

- La disponibilidad de instrucciones de trabajo,

cuando sea necesario.

- El uso de equipo adecuado.

- La disponibilidad y el uso de instrumentos de

seguimiento y medición.

- La implementación del seguimiento y de la

medición.

- La implementación de las actividades de liberación,

entrega y posteriores a la entrega.


- Para garantizar que lo que se compra cumple con

los requisitos tanto reglamentarios como los del

cliente.


76

- Para evitar variaciones de los productos o servicios

y los procesos que pudieran superar los límites de

la especificación o provocar elevados costes,

rechazos, reelaboraciones, desechos y otras

muestras de ineficacia.


- Revisar las especificaciones de los productos o

servicios.

- Identificar los procesos clave.

- Crear mapas o diagramas de flujo de los procesos.

- Definir o identificar claramente los resultados de

todos los procesos en sus correspondientes etapas.

- Establecer criterios de aceptación claros.

- Identificar las interrelaciones entre las operaciones.

- Determinar que procedimientos e instrucciones de

trabajo resultan necesarios para los distintos

procesos.

- Documentar los procesos de una forma que resulte

apropiada para el método de funcionamiento de la

organización.

- Asegurarse de que la documentación del proceso se

encuentra disponible cuando y donde resulte

necesaria.

- Asegurarse de que los equipos asociados son

adecuados.


77

- Garantizar la permanente adecuación de los equipos

asociados planificando actividades de

mantenimiento.

- Planificar actividades de seguimiento y medición

junto con la planificación de los controles

- Plantearse la posibilidad de hacer uso del muestreo

estadístico.

- Identificar los dispositivos necesarios para efectuar

el seguimiento y la medición tanto del producto o

servicio como de sus procesos.

- Asegurarse de que los dispositivos de seguimiento y

medición son adecuados.

- Asegurarse de que la planificación es compatible

con los restantes procesos del plenamente

interconectado con SGC.

7.5.2 Validación de los procesos de producción y prestación del

servicio.


La organización debe validar todos los procesos de producción y

prestación de servicio cuando los resultados no puedan ser

verificados mediante actividades de seguimiento y medición

posteriores. Esto incluye cualquier proceso en el que las


78

diferencias se hagan patentes únicamente después de que el

producto este siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos de

lograr los resultados planificados.

La organización debe establecer las disposiciones para estos

procesos, incluyendo según sea aplicable:

- Los criterios definidos para revisar y aprobar los

procesos.

- La aprobación de equipos y la calificación del

personal.

- El uso de métodos y procedimientos específicos.

- Requisitos para los registros (ver 4.2.4).

- Revalidación.


- Para asegurarse de que los productos o servicios

poseen características difíciles de verificar,

satisfacen los requisitos del cliente.

- Para evitar fallos del producto o servicio durante su

utilización por parte de los clientes.

- Para evitar las repercusiones negativas para los

costes que se presentan si el producto o servicio no

producen los resultados esperados.


79


- Abordar la competencia del personal que realiza el

producto o presta el servicio.

- Estudiar el ambiente de trabajo en el que habrá de

realizarse el producto o prestarle el servicio para

garantizar la conformidad con los requisitos del

mismo.

- Estudiar los procesos y los equipos de apoyo

utilizados en la producción o prestación del servicio

para garantizar la competencia y la capacidad.

- Decidir que registros son necesarios y contar con

procesos para producir dichos registros.

- Utilizar el seguimiento y la medición de los procesos

para mantener un control constante.

- Desarrollar un plan de revalidación para procesos

que pudieran descontrolarse sin previo aviso.

- Confrontar el coste de la revalidación con el riesgo

de realizar un producto o prestar un servicio no

conforme para determinar la frecuencia de

revalidación.

7.5.3 Identificación y trazabilidad


Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto

por medios apropiados durante la realización del producto.


80

La organización debe identificar el estado del producto con

respecto a los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización deberá

controlar y registrar la identificación única del producto.


La identificación:

- Incrementa la seguridad de los clientes que han

recibido un servicio correcto.

- Garantiza que se han completado todas las

actividades del servicio.

La trazabilidad:

- Puede ser un requisito contractual o reglamentario.

- En el caso de servicios financieros y otros servicios

similares, puede ser parte integrante del proceso de

realización del servicio.

- Puede ser un requisito interno en aquellos casos en

los que se desee reducir el alcance de las posibles

recopilaciones de datos necesarias para resolver

problemas con el cliente.


81


- Plantearse la posibilidad de recurrir a la

identificación mediante el uso de formularios, hojas

de comprobación, código de barras, sellos de

documentos, informes o cualquier otro enfoque que

resulte sensato para la organización.

- El registro de la trazabilidad puede incluir aspectos

tales como la identidad de las personas que llevan a

cabo la producción o prestación del servicio, la

identidad del cliente, etc.

- Plantearse la posibilidad de utilizar sistemas de

identificación informatizados.

- Con frecuencia la trazabilidad es candidata a una

posible exclusión conforme al apartado 1.2, ya que

estos conceptos o bien no resultan aplicables o bien

se abordan en otras partes de la realización del

producto o servicio.

7.5.4 Propiedad del cliente


La organización debe cuidar los bienes del cliente mientras están

bajo el control de la organización o siendo usados por ella. Debe

identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes del cliente

suministrados para su uso o incorporación al producto. Si cualquier


82

bien del cliente se pierde, deteriora, contamina, o se encuentra en

condiciones inadecuadas para su uso, ésta situación debe ser

comunicada al cliente, dejando registros de los hechos.


- Para cumplir la obligación implícita de cuidar la

propiedad del cliente (además de todas las

obligaciones contractuales).

- Para ahorrarse el tiempo y los costes que requeriría

resolver cualesquiera problemas con el cliente

relacionados con el deterioro, la pérdida o la

utilización indebida de su propiedad.



controlar artículos tales como la información

suministrada por el cliente, así como el material del

cliente proporcionado con anterioridad a la

realización del producto o servicio.

- Trazar un breve plan de calidad específico para el

cuidado y la manipulación del cliente.


83

7.5.5 Preservación del producto


La organización debe preservar la conformidad del producto

durante los procesos internos y la entrega en el destino previsto.

Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación,

embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe

aplicarse también a las partes componentes de un producto.


- Para evitar daños en bienes tangibles relacionados

con el producto o servicio.

- Para garantizar que se preservan la información y

los datos “perecederos” que forman parte del

servicio.

- Para garantizar que todos los miembros de la

organización son conscientes de las acciones

necesarias para evitar daños en productos que

pueden estar relacionados con el servicio que se

esta prestando.


84


En cuanto a los servicios prestados:

- Determinar los aspectos del servicio, si los hubiere,

que requieren preservación.

- Tener en cuenta los componentes “perecederos” del

servicio, tales como los datos y la información.

En cuanto al producto en sí o a productos tangibles que pueden

acompañar a los servicios (por ejemplo el hardware) o utilizarse

en su prestación:

- Desarrollar procesos para identificar, manipular,

embalar, almacenar y suministrar adecuadamente

cualquier producto.

- Incluir los controles apropiados de los componentes

de estos productos durante las etapas del proceso

hasta la entrega, y también entre dichas etapas.

- Plantearse la posibilidad de crear procedimientos

para la separación de lotes, la rotación de las

exigencias y la fijación de fechas de caducidad.

- Asegurarse de que los embalajes, los envoltorios,

los contenedores y las paletas son resistentes y

apropiadas para proteger el producto de cualquier

daño.


85

- Tener en cuenta tanto la seguridad física de los

productos como su protección frente a condiciones

ambientales perjudiciales (por ejemplo humedad).

- Estudiar la preservación de aquellas materias

primas que suelan almacenarse a la intemperie

Con frecuencia, este requisito no resulta aplicable allí donde el

servicio es el principal producto final.

7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medición.


La organización debe determinar el seguimiento y mediciones que

debe hacer, y los instrumentos de seguimiento y medición

necesarios, para entregar evidencia de la conformidad del

producto con los requisitos aplicables.

La organización debe establecer procesos para asegurar que el

seguimiento y medición pueden efectuarse de una manera coherente

con los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando sea necesario asegurar resultados válidos, el equipo de

medición debe:

- Ser calibrado o verificado a intervalos especificados

o antes de su uso, comparando con patrones de

medición trazables a patrones nacionales o

internacionales. Cuando dichos patrones no existan,


86

se debe registrar las bases usadas para la

calibración o verificación.

- Ser ajustados o reajustados cuando sea necesario.

- Ser identificados para poder determinar el estado

de la calibración.

- Ser protegidos contra ajustes que podrían invalidar

el resultado de la medición.

- Protegerse contra daños y deterioros durante al

manipulación, mantenimiento y almacenamiento.

Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los

resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el

equipo no esta conforme a los requisitos. La organización debe

tomar acción correctiva sobre el equipo y cualquier producto

afectado. Debe mantenerse registros de los resultados de la

calibración y verificación.

Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para

satisfacer su aplicación prevista cuando estos se utilicen en las

actividades de seguimiento y medición de los requisitos

especificados. Esto debe hacerse antes del uso inicial y

conformarse si es necesario.


- En el caso de servicios, pueden no precisar

controles de medición y podría ser candidato a su

exclusión conforme al apartado 1.2.


87

- Para proporcionar una garantía, por medio de las

mediciones adecuadas, de que los productos o

servicios satisfacen los requisitos del cliente y los

internos.

- Para prevenir la realización de productos no

servicios no conformes porque los dispositivos

utilizados para efectuar las mediciones o para

realizar el seguimiento del desempeño del proceso

resulten inapropiados para realizar la medición, no

sean exactos, se muestren inestables o estén

dañados.


- Desarrollar un proceso para el control de los

dispositivos de seguimiento y medición, de forma

que éstos estén identificados y se mantenga

controlada su custodia o ubicación.

- Allí donde se realizan mediciones (se determinan

los valores reales para compararlos posteriormente

con una especificación, ya sea por el personal que

utiliza el equipo automáticamente por parte del

propio equipo), por lo general el equipo debería

estar sometido a controles de calibración.

- Desarrollar u obtener procedimientos o

instrucciones para la calibración de cada modelo de

equipo de medición que requiera calibración.


88

- Hacer que quienes dirijan las actividades de

metrología sean profesionales con conocimientos

prácticos en metrología, incluyendo una clara

comprensión de las cuestiones relativas a la

exactitud, la precisión y la incertidumbre de

medición.

- Plantearse la posibilidad de contratar externamente

las actividades de metrología, si dentro de la

organización no se dispone de suficiente personal

experto en metrología.

- Plantearse la posibilidad de recurrir a un laboratorio

de calibración de trabajo conforme a la norma ISO

17025 para labores de calibración controladas

externamente.

- Desarrollar un proceso para hacer frente a

situaciones en las que se detecte que el equipo de

medición no esta conforme con los requisitos;

incluir como mínimo los siguientes aspectos:

♦ La determinación de la validez de cualesquiera

mediciones realizadas desde la última vez que

se puso con certeza que el equipo en cuestión

estaba conforme con los requisitos.

♦ Las acciones que habrán de emprenderse en

caso de que las mediciones pudieran haber

dado como resultado la aceptación de un

producto no conforme.

♦ Las acciones que habrán de emprenderse para

corregir el equipo de medición.

- Estudiar los controles apropiados para dispositivos

sencillos que normalmente no incurren un error, a


89

menos que estén dañados (por ejemplo, cintas

métricas); los controles pueden incluir los

siguientes aspectos:

♦ Inspección inicial respecto a un patrón conocido

para garantizar una capacidad de medición

aceptable para la aplicación prevista.

♦ Normas que requieran una sencilla inspección

visual del dispositivo antes y después de cada

uso para garantizar su permanente adecuación.

♦ Cambio obligatorio del dispositivo en caso de

estar dañado.

8. Requisito 8: Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades.


La organización debe planificar e implementar los procesos de

seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:


90

- Demostrar la conformidad del producto.

- Asegurar la conformidad del SGC.

- Mejorar continuamente la eficacia del SGC.

Esto debe incluir la determinación de métodos aplicables,

incluyendo técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.


- Para garantizar que se planifican e implantan las

actividades de seguimiento, medición, análisis y

mejora necesarias.

- Para lograr un elevado rendimiento de la inversión

realizada en los procesos de medición, análisis y

mejora.

- Para contar con un SGC que combine los conceptos

de los apartados 8.1, 4.1 y 7.1, con el objeto de

lograr la satisfacción del cliente.


- Analizar los procesos del SGC.

- Analizar los procesos necesarios para lograr la

realización del producto

- Utilizar los conceptos de mapa y diagrama de flujo

del proceso para integrar las actividades de


91

medición, análisis y mejora en los diagramas de

flujo desarrollados en apoyo en los apartados 4.1 y

7.1.

- Decidir lo que se necesita saber acerca de los

procesos y los servicios para garantizar la

conformidad del producto o servicio y asegurarse de

que se empleen los objetivos de la calidad de la

organización.

- Definir los indicadores clave del desempeño de los

servicios y procesos que ayudarán a la organización

a comprender sus progresos hacia la consecución

de sus objetivos de la calidad.

- Planear detenidamente todos los aspectos de las

actividades de medición, análisis y mejora; tener en

cuenta que se deben cubrir tanto los aspectos

relacionados con la conformidad del producto o

servicio como los aspectos relacionados con el

cumplimiento de los objetivos de la calidad de la

organización.

- Analizar las herramientas estadísticas y de otros

tipos que resultan apropiadas para la situación en

que se encuentra la organización.

- Asegurarse de que la organización comprende

claramente como llevará a cabo el análisis de los

datos que recopile y como los utilizará para la

mejora de los procesos.


92

8.2 Seguimiento y medición.

8.2.1 Satisfacción del cliente.


Como una de las medidas del desempeño del SGC, la

organización debe realizar el seguimiento de la información

relativa a la percepción del cliente para ver si la organización ha

satisfecho sus requisitos. Se deben determinar los métodos para

obtener y usar esta información.


- Para comprender las percepciones del cliente con

relación a los servicios de la organización, de forma

que se pueden emprender acciones para mejorar

dicha percepción.

- Para identificar las acciones necesarias para

conservar a los clientes actuales.

- Para identificar las acciones necesarias para hacer

crecer el negocio, incrementar la cuota de mercado

o ampliar los mercados.


93


- Decidir que información será objeto de seguimiento,

como se obtendrá dicha información y como se

utilizará.

- Tener en cuenta que para demostrar la conformidad

en los mercados regulados puede ser suficiente con

efectuar un seguimiento de los informes de los

clientes relativos a las deficiencias de los servicios.

- Plantearse la posibilidad de utilizar encuestas a los

clientes.

- Plantearse la posibilidad de recurrir a entrevistas

con los responsables de la toma de decisiones en

cuestión de compras dentro de las organizaciones

que componen su cartera de clientes.

- Entender la diferencia entre seguimiento y

medición; por regla general, el seguimiento

proporciona menos información que la medición.

- Hacer que el proceso sea dinámico y flexible; los

resultados del seguimiento pueden reflejar la

necesidad de recopilar más información por medio d

mediciones.

- Incluir métodos para comprender lo que es

importante para los clientes a la hora de decidir qué

habrá de ser objeto de seguimiento y medición.

- Buscar información del cliente en la propia

organización; suele haber 30 ó más fuentes de este

tipo de información, la mayoría de las cuales no se

utiliza de forma eficaz.


94

8.2.2 Auditoria interna


La organización debe llevar a cabo auditorias internas, a intervalos

planificados, para determinar si el SGC:

- Satisface las disposiciones planificadas, los

requisitos de esta norma internacional y los del SGC

establecido para la organización.

- Ha sido efectivamente implementado y se mantiene

de manera eficaz.

Se debe establecer un programa de auditorias, teniendo en

consideración la importancia y el estado de los procesos y áreas

que serán auditadas, así como los resultados de auditorias previas.

Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma,

su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la

conducción de las auditorias deben asegurar imparcialidad y

objetividad en el proceso de auditoria. Los auditores no deben

auditar su propio trabajo.

Las responsabilidades y requisitos para planificar y efectuar las

auditorias, y para informar los resultados y mantener los registros,

deben estar definidas en un procedimiento documentado.


95

El responsable de la dirección para el área auditada, debe

asegurar que se toman sin demoras injustificadas, las acciones

correctivas para eliminar las no conformidades detectadas y sus

causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación

de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la

verificación.


- Para generar confianza en la implantación eficaz del

SGC.

- Para identificar oportunidades de mejora, además

de evaluar la conformidad.

- Para mantener a la organización plenamente

centrada en la observación de sus procesos.


- Utilizar la norma ISO 19011 como guía para crear

los procesos de auditoria de la organización;

escoger entre múltiples consejos orientativos.

- Plantearse la posibilidad de asignar la

responsabilidad de la organización, la planificación

básica y la integridad de la documentación del

proceso de auditoria interna a una única área, tal


96

como el departamento de auditoria interna o el

departamento de aseguramiento de la calidad.

- Plantearse la posibilidad de combinar e integrar los

aspectos comunes de las auditorias del SGC, la

seguridad y la higiene, y el medio ambiente.

- A la hora de evaluar el SGC, las siguientes

preguntas son muy representativas de lo que

debería considerarse para cada proceso objeto de

evaluación durante las auditorias internas:

¿Se identifica y escribe el proceso

adecuadamente?.

¿se asignan responsabilidades?

¿se implantan y mantienes los

procesos necesarios?

¿se efectúan el seguimiento y

medición del proceso

apropiadamente?

¿se lleva a cabo el proceso en

condiciones controladas?

¿es eficaz el proceso para lograr los

resultados requeridos?

¿se mejora el proceso de forma

continua?


97

- Asegurarse de que las auditorias internas analizan

los procesos del SGC, no solo elementos o

actividades.

- Seleccionar cuidadosamente a los auditores

internos y proporcionarles una buena formación.

- A la hora de determinar la frecuencia de auditoria,

tener en consideración tanto el estado y la

importancia de las áreas en cuestión como los

resultados de auditorias previas; auditar más a

menudo a las áreas más importantes.

- Plantearse la posibilidad de utilizar el proceso de

auditoria para hallar oportunidades de mejora.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos


La organización debe aplicar métodos apropiados para el

seguimiento y, cuando corresponda, la medición de los procesos

del SGC. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los

procesos para lograr los resultados planificados. Cuando éstos

resultados no sean alcanzados, se adoptarán acciones correctivas

y preventivas, según sea apropiado, para asegurar la conformidad

del producto.


98


- Para garantizar que todos los procesos del SGC

presentan un desempeño conforme a las

expectativas.

- Para garantizar que se controlan y mejoran los

procesos críticos para el cumplimiento de los

objetivos de la calidad.

- Para garantizar que se controlan y mejoran los

procesos y para proporcionar servicios que

satisfagan los requisitos del cliente.


- Incluir, según proceda, los procesos relativos a la

responsabilidad de la dirección, los procesos

relativos a los recursos y los procesos de medición y

mejora, además de los procesos de realización del

producto.

- Efectuar el seguimiento de los procesos del SGC; el

seguimiento puede ir desde una supervisión normal

hasta una medición rigurosa.

- Definir claramente los procesos claves que

requieren medición; centrarse en los procesos que

resultan fundamentales para el cumplimiento de los

objetivos de la calidad y la realización de un

producto o servicio conforme.


99

- Escoger cuidadosa y sabiamente los procesos que

han de medirse; no tratar de medirlo todo.

- Recopilar y analizar datos, utilizando histogramas

para determinar que procesos presentan variación.

- Utilizar los resultados de seguimiento y medición

para llevar a cabo correcciones y acciones

correctivas eficaces según proceda.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto.


La organización debe medir y hacer un seguimiento de las

características del producto para verificar que se cumplen los

requisitos aplicables. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas

del “proceso de realización del producto”, de acuerdo con las

actividades planificadas (ver 7.1).

Debe mantenerse evidencia de conformidad con el criterio de

aceptación. Los registros deben indicar la(s) persona(s) que

autorizan la liberación de los productos (ver 4.2.4).


100

La liberación del producto y prestación del servicio no debe

efectuarse hasta que todas las actividades planificadas hayan sido

satisfactoriamente completadas, a no ser que se apruebe otra cosa

por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el

cliente.


- Para garantizar que los productos o servicios

cumplen los requisitos especificados.

- Para maximizar las posibilidades de tener a unos

clientes satisfechos, o incluso encantados.


- Estudiar todas las actividades de medición que

puedan resultar necesarias durante los distintos

aspectos de la realización del producto o servicio,

incluyendo la verificación y la validación del diseño

y la calificación, por adelantado de las piezas/los

materiales adquiridos.

- Plantearse la posibilidad de utilizar el muestreo

estadístico.

- Involucrar en la planificación al personal que

trabaja en las distintas áreas afectadas.

- Abordar la medición del producto o servicio durante

la revisión o las revisiones del diseño para


101

garantizar que los problemas se resuelven antes de

liberar el producto o servicio a los clientes.

8.3 Control de producto no conforme.


La organización debe asegurar que el producto que no cumple con

los requisitos especificados, sea debidamente identificado y

controlado, para prevenir el uso o entrega no intencionada. Los

controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el

tratamiento del producto no conforme deben estar definidas en un

procedimiento documentado.

La organización debe tratar el producto no conforme de acuerdo a

una o más de las siguientes opciones:

- Tomando acción para eliminar la causa de la no

conformidad detectada.

- Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo

concesión, por una autoridad pertinente, y cuando

sea apropiado, por el cliente.

- Tomando acciones para impedir su uso o aplicación

originalmente previsto.


102

Deben mantenerse registros de la naturaleza de las no

conformidades y las acciones tomadas posteriormente, incluyendo

las concesiones obtenidas.

Cuando se corrige un producto no conforme, éste debe someterse

a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los

requisitos.

Cuando se detecte un producto no conforme después de su

entrega, o cuando su uso ya ha comenzado, la organización debe

tomar las acciones apropiadas para mitigar sus efectos, o los

potenciales efectos de la no conformidad.


- Para evitar la liberación involuntaria de un producto

o servicio que no satisface los requisitos.

- Para asegurarse de que existe un proceso apropiado

para abordar el control de productos o servicios no

conformes, si es que tales controles resultan

necesarios allí donde lo sean.


- Si el tratamiento del producto o servicio no

conforme resulta imposible, definir (por supuesto

de trabajo o función) quien tiene autoridad para

aprobar tales acciones.


103

- Mantener registros de las no conformidades, de las

acciones emprendidas para solucionarlas y de

cualesquiera aprobaciones internas o externas que

resultan necesarias. Estos registros podrían

necesitarse en el futuro.

8.4 Análisis de datos.


La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos

apropiados, para demostrar que el SGC es adecuado y eficaz, y

para evaluar donde puede efectuarse la mejora continua de la

eficacia del SGC. Esto debe incluir datos generados como resultado

del seguimiento y medición u otras fuentes relevantes de

información.

El análisis de los datos debe proporcionar información relativa a:

- La satisfacción del cliente.

- Conformidad con los requisitos del producto

- Características y tendencias de los procesos y

productos, incluyendo oportunidades para llevar a

cabo acciones preventivas.

- Proveedores.


104


- Para determinar la idoneidad y la eficacia del SGC.

- Para identificar las mejoras de la eficacia del SGC

que se pueden llevar a cabo.

- Para fomentar la toma de decisiones basadas en

hechos.

- Para generar valor a partir de la inversión realizada

en la recopilación de datos.


- Determinar durante la planificación como se

utilizarán los datos.

- Determinar la importancia relativa de los datos que

se han de analizar y graduar el esfuerzo de análisis

en función de dicha importancia relativa.

- Considerar vinculados los requisitos del capitulo 5,

6, 7 y 8 en el sentido de que la organización

debería funcionar como un bucle cerrado y el

análisis de datos debería contemplar todas las

características de los procesos.

- Utilizar la información procedente del análisis de

datos como parte integrante del proceso de revisión

de la dirección.


105

- Plantearse la posibilidad de utilizar software

existente en el mercado para mitigar los aspectos

más tediosos del análisis de datos.

- Centrar el análisis de datos en áreas importantes

para la consecución de los objetivos de la calidad;

utilizar diagramas de tendencias y diagramas de

Pareto.

- Comprender la información contenida en los datos,

por ejemplo:

- Los clientes pueden estar encantados aunque

el producto o servicio no sea conforme.

- Los clientes pueden estar muy insatisfechos

con un producto o servicio que cumple los

requisitos.

- Identificar las cosas que son importantes para

el cliente y que son causa de insatisfacción ofrece la

oportunidad de cambiar los requisitos para reflejar

las necesidades reales del cliente.

- Comprender los efectos de la variación;

plantearse la posibilidad de utilizar histogramas.

- No pasar por alto las técnicas sencillas.


106

8.5 Mejoras.

8.5.1 Mejora continua


La organización debe mejorar continuamente la eficacia de su SGC

por medio del uso de la política de calidad, sus objetivos de

calidad, resultados de las auditorias, análisis de datos, acciones

correctivas y preventivas y revisiones de la dirección.


- Para ser más competitivos.

- Para sobrevivir.

- Para operar con mayor eficacia.

- Para mejorar la capacidad de la organización para

satisfacer los requisitos del cliente.


- Incluir en la política de calidad un compromiso con

la mejora continua.


107

- Fijar los objetivos de la calidad teniendo en mente

la mejora.

- Asegurarse de que la alta dirección utiliza las

revisiones por la dirección para identificar

oportunidades de mejora del SGC y sus procesos.

- Incorporar la mentalidad de mejora en los procesos

de auditoria interna.

- Utilizar las acciones correctivas y preventivas como

herramienta para la mejora de los procesos y los

servicios.

8.5.2 Acción correctiva.


La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de las

no conformidades, con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las

no conformidades encontradas.

Se debe establecer un procedimiento documentado que defina los

requisitos para:

- Revisar de las no conformidades (incluyendo las

quejas de los clientes).

- Determinar las causas de las no conformidades.

- Evaluar la necesidad de adoptar acciones para

asegurar que las no conformidades no se repitan.

- Determinar e implementar las acciones necesarias.


108

- Registrar los resultados de las acciones tomadas.

- Revisar las acciones correctivas tomadas.


- Los mapas del proceso, los análisis de Pareto, las

tormentas de ideas y los diagramas de flujo pueden

resultar útiles para identificar problemas que

repercutirán en la consecución de los objetivos de la

calidad.

- Evaluar la necesidad de emprender acciones

correctivas, de forma que los recursos se dediquen

a los problemas más importantes; si una no

conformidad es menos y constituye un caso aislado,

los riesgos o costes asociados a la acción correctiva

pueden no estar justificados; utilizar diagramas de

Pareto para ayudar a establecer prioridades.

- En algunos casos puede que la acción no sea ni

necesaria ni apropiada.

- Utilizar técnicas de resolución de problemas.

- Utilizar diagramas de causa/efecto u otras

herramientas para determinar las causas.

- Esforzarse por “institucionalizar” la acción correctiva

utilizando formación adecuada, cambios en los

documentos, actividades de seguimiento y

auditorias internas.

- Adaptar las acciones correctivas emprendidas a la

naturaleza del problema.


109

8.5.3. Acción preventiva


La organización debe determinar las acciones necesarias para

eliminar las causas de no conformidades potenciales, para prevenir

su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser de una

magnitud acorde a los efectos de la no conformidad potencial.

Se debe establecer un procedimiento documentado que defina los

requisitos para:

- Determinar las no conformidades potenciales y sus

causas.

- Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la

ocurrencia de no conformidades.

- Determinar e implementar las acciones necesarias.

- Registrar los resultados de la acción tomada

- Revisar la acción preventiva tomada.


- Para identificar las posibles causas del problema, de

forma que estos puedan evitarse en lugar de tener

que solucionarlos cuando ya han ocurrido.

- Para gestionar el riesgo de que las cosas salgan

mal.


110

- Para prevenir posibles problemas que podrían tener

consecuencias muy graves.


- Hacer una clara distinción en el sistema entre

acción correctiva y acción preventiva.

- Los diagramas de flujo y los mapas de proceso

pueden resultar útiles para identificar problemas

potenciales que podrían repercutir en la

consecución de los objetivos de la calidad.

- Identificar aquellas áreas que la organización

considerará para la implantación de acciones

preventivas.

- Plantearse la posibilidad de utilizar el análisis de

tipos de fallos y de sus efectos en la etapa de

diseño de nuevos productos o servicios y nuevos

procesos.

- Plantearse la posibilidad de realizar análisis de

fiabilidad para hacer concesiones a la fiabilidad de

los componentes.

- Plantearse la posibilidad de realizar análisis de

datos de otras áreas de la organización para

identificar problemas en un área que pueda

convertirse en problema en otra.

- Revisar las acciones correctivas para determinar si

existe la posibilidad de aplicar las lecciones

aprendidas de una no conformidad para evitar otras

situaciones posibles de carácter similar; preguntar


111

“donde más” podría presentarse un problema

similar.

- Utilizar las acciones preventivas donde más eficaces

son: durante el diseño y desarrollo de productos y

servicio.


112

Unidad Didáctica 2: Seguridad y Riesgos

Laborales

1. INTRODUCCIÓN

Uno de los principios básicos de todo sistema de calidad de una

empresa u organización es que sea documentado. Ello permite

disponer de los procedimientos necesarios para establecer la manera

correcta de realizar determinadas actividades o tareas, que son del

todo necesarias, y el control de su eficacia. Mediante los adecuados

registros documentales podremos medir resultados y parámetros de

las actividades realizadas para alcanzarlos. Ello es fundamental en

todo proceso de mejora continua en el que toda organización debiera

estar inmersa en vistas a asegurar su adecuación a las necesidades

que la sociedad exige y por ello su pervivencia.

Evidentemente la documentación ha de ser la estrictamente

necesaria y gestionada de la forma más sencilla y práctica posible a

fin de no caer en trámites burocráticos de dudosa eficacia por el

tiempo que requieren o por su baja utilidad. Por ello nos parece

oportuno dar un toque de alerta para tratar de evitar la trampa de los

papeles que pretenden justificar más que estimular, sin desmerecer a

las estrictamente necesarias informaciones de control que es preciso

disponer. Pero también es cierto que cuando los datos y las

informaciones facilitan el autocontrol de quienes deban actuar de una

forma determinada pueden contribuir a estimular positivamente.


113

En esta Unidad Didáctica se refieren los principales documentos

del sistema preventivo, y en la siguiente se dedica otro apartado,

precisamente a la generación y control documental.

2. INTERRELACIÓN ENTRE CALIDAD Y SEGURIDAD (LA

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA PREVENTIVO

Conceptos y bases de trabajo para la documentación del

sistema preventivo

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) y el

Reglamento de los Servicios de Prevención (RSP), inspirados en

principios de calidad en un sentido global, aportan una serie de

conceptos clave para definir el modelo preventivo a desarrollar en la

empresa u organización y su documentación.

Uno de ellos es el de la integración de la actividad preventiva,

“en el conjunto de sus actividades y decisiones, tanto en los procesos

técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones que este

se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos

los niveles de la misma. La integración de la prevención en todos los

niveles jerárquicos de la empresa implica la atribución a todos ellos y

la asunción por éstos de la obligación de incluir la prevención de

riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las

decisiones que adopten” (Art. 1.1 R.S.P.) En esta línea cabe afirmar

que si bien deberán existir determinados documentos específicos para

la actividad preventiva de riesgos laborales, en muchos otros, los

aspectos preventivos debieran estar debidamente integrados.

http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm


114

La necesidad de simplificación del sistema documental lo avala. Ha

sido frecuente encontrarnos por ejemplo con instrucciones de trabajo

que describen secuencialmente las operaciones a realizar en un

proceso y por otro lado en documento aparte las normas de

seguridad a seguir en el mismo. Si bien es cierto que las

precauciones deben ser destacadas, la mejor manera de integrarlas

es incorporarlas también en las propias instrucciones y no separarlas.

El Art. 2.1 del R.S.P. referente a la acción de la empresa en materia

de prevención de riesgos dice: ”El establecimiento de una acción de

prevención de riesgos integrada en la empresa supone la

implantación de un plan de prevención de riesgos que incluya la

estructura organizativa, la definición de funciones, las prácticas, los

procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a

cabo dicha acción”.

Precisamente este conjunto de elementos es lo que conforma

un sistema de prevención de riesgos laborales como parte del sistema

general de gestión de la organización, que a su vez asegure que

funciona por sí mismo y con las suficientes garantías de control de su

eficacia.

Al respecto, el R.S.P. en su Art. 30 se refiere a la auditoria

como “instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación

sistemática, documentada y objetiva del sistema de prevención de

riesgos laborales” Por tanto, la evidencia objetiva de la existencia de

un sistema de prevención es un requisito indispensable. Además,

habrá que demostrar su existencia mediante el manual, los

procedimientos, especificaciones, instrucciones, registros y todo un

conjunto de documentos inherentes a su correcto funcionamiento.


115

Para empezar, tras una detección y evaluación de necesidades,

la empresa ha de definir su política en este campo. La Norma UNE

81-900/96 Ex da la siguiente definición sobre “política”: “Son las

directrices y objetivos generales de una organización relativos a la

prevención de riesgos laborales tal y como se expresan formalmente

por la dirección”. Se han de determinar funciones y

responsabilidades. Además todo ello ha de traducirse en hechos, para

demostrar el compromiso visible de la dirección y de toda la

estructura jerárquica, que es una cuestión clave para iniciar con buen

pie todo plan de trabajo.

Tras la definición de la política, habrá que poner a punto una

organización con los recursos humanos y materiales para poder

desarrollarla; realizar correctamente sus funciones y las

correspondientes actividades preventivas.

La evaluación de riesgos es, la actividad central a partir de la

cual se establecerá la planificación preventiva para el control de los

mismos. La planificación preventiva debería englobar también las

actividades para alcanzar los objetivos en vistas a la aplicación de los

elementos del sistema de gestión de la prevención de riesgos

laborales. En resumen, la planificación preventiva integraría objetivos

y plazos para la creación e implantación del sistema preventivo. Por

otra parte el programa preventivo se centraría preferiblemente en los

objetivos anuales y las actividades para alcanzarlos.

La materialización del plan preventivo se desarrollará obviamente

sobre los tres pilares básicos de la información, la formación y la

participación de mandos y trabajadores.


116

La Auditoria de las actividades contempladas en el plan y del

funcionamiento de los diferentes elementos del sistema cerrará el

ciclo para su mejora continua. La fig. 1 representa tal proceso de

mejora continua del sistema preventivo.

Fig. 1: Dinámica del sistema preventivo para su mejora continua

Veamos a continuación como estructurar los diferentes tipos de

documento para integrar los diferentes elementos expuestos.

Características del sistema documentado de prevención

de riesgos laborales. Tipos de documentos

De acuerdo a los criterios de un sistema documentado de

calidad, los documentos típicos que constituyen el sistema preventivo

se estructuran en cuatro niveles: el Manual, los Procedimientos, las

Instrucciones y los Registros.


117

El Manual General de Prevención

Es el documento básico que describe el sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales adoptado y establece la política y la

organización para desarrollarla.

Debería incluir al menos un esquema básico de la planificación y

las actividades preventivas. Dado que este documento debería ser

entregado de forma personalizada a todos los trabajadores, es

conveniente que recoja una síntesis de todo aquello que les pueda

afectar y por tanto deban conocer, como mínimo, los objetivos y los

elementos básicos de las diferentes actuaciones, respondiendo al

porqué de su realización, y a su alcance.

En tal sentido sería correcto que el Manual General de

Prevención incluyera las normas generales de prevención de riegos

laborales de la empresa, ya que afectan a todos o a colectivos

significativos de trabajadores. No sería suficiente, por el contrario,

que el Manual de Prevención, fuera tan sólo un compendio de normas

de seguridad.

El Manual debiera también describir las interrelaciones de los

elementos y actividades del sistema y proporcionar orientación sobre

la documentación básica a emplear. Debe ser firmado por el máximo

responsable de la organización.

Los Procedimientos del sistema de gestión

Son las distintas actuaciones previstas en el sistema de gestión,

con sus correspondientes procedimientos específicos, en los que han

de indicarse fundamentalmente sus objetivos, los responsables de


118

realizarlos y en qué circunstancias son exigibles y como han de

aplicarse, con los registros a cumplimentar para evidenciar y

controlar lo realizado.

Evidentemente los procedimientos completos han de ser entregados a

los responsables de las unidades implicadas y estar a disposición de

quienes puedan verse afectados.

Es recomendable que los procedimientos estén ubicados en las

diferentes unidades de la organización, en un lugar específico

próximo a los lugares de trabajo, para su fácil consulta.

Las Instrucciones de trabajo y las normas de prevención de riesgos laborales.

Desarrollan con detalle aquellos aspectos concretos de

necesario cumplimiento en la realización de un trabajo o tarea. Las

normas podrán ser generales o específicas de un puesto de trabajo o

tarea.

Hay que destacar lo comentado anteriormente respecto a la

conveniencia de integración de las normas de prevención de riesgos

laborales en las instrucciones de trabajo, que debieran existir siempre

en tareas críticas que por desviaciones a lo previsto puedan generar

daños a evitar. Aquellos aspectos de seguridad a tener en cuenta

debieran ser destacados dentro del propio contexto del procedimiento

normalizado de trabajo, para que el operario sepa como actuar

correctamente en las diferentes fases de la tarea y además se

aperciba claramente de las atenciones especiales que debe tener en

momentos u operaciones claves para su seguridad personal, la de sus

compañeros y la de las instalaciones.


119

La integración de los procedimientos de trabajo y de las normas

de prevención de riesgos laborales puede ser flexible. Cabría

introducir paulatinamente las normas y recomendaciones de

seguridad a medida que se van describiendo las diferentes etapas de

la tarea a realizar o cabría también desarrollar un apartado específico

relativo a normas de seguridad de prevención de riesgos dentro de la

instrucción de trabajo ya sea porque se trata de una cuestión

general, por ejemplo, el uso de un determinado equipo de protección

personal, o bien por tratarse de una cuestión específica de especial

relevancia, por ejemplo, efectuar una serie de verificaciones previas

de la calidad del aire de un espacio confinado, antes de iniciar

cualquier trabajo en su interior.

Obviamente los responsables de las áreas de trabajo y de los

procesos productivos son quienes deben cuidar de la elaboración de

las instrucciones de trabajo y de las normas específicas de seguridad,

contando para su redacción con la opinión y colaboración de los

trabajadores.

Las instrucciones de trabajo y las normas deberían ser entregadas a

todos aquellos que deben cumplirlas. Igual como se dijo con los

procedimientos del sistema de gestión también las instrucciones y

normas debieran ser localizadas en lugares concretos de fácil acceso

y consulta.

Los Registros

Son documentos o datos que recogen sobre todo los resultados

de las actividades preventivas realizadas. Los formularios utilizados


120

en determinadas actividades preventivas, debidamente archivados,

pueden constituir por si mismo un registro.

Es fundamental el disponer de sistemas de registro de datos e

informaciones que de forma sencilla puedan tratarse y revertir

periódicamente tanto a quienes los han generado como a los

responsables de las unidades, a fin de facilitar el autocontrol y la

toma de decisiones. En el adecuado tratamiento de la información

que genera el sistema preventivo radica parte del éxito de la

planificación preventiva y del propio sistema. Los registros para ser

útiles han de constituir elementos básicos de medición.

Documentos básicos en prevención de riesgos laborales

La Ley de Prevención de Riegos Laborales en su artículo 23.1

relativo a la documentación mínima en materia preventiva que

cualquier empresa u organización sea cual sea su actividad, debe

elaborar, conservar y mantener a disposición de la autoridad laboral

establece que estará compuesta por:

la evaluación de riesgos

la planificación de la actividad preventiva

las medidas y material de protección y prevención a adoptar

los resultados de los controles periódicos de las condiciones de

trabajo y de la actividad de los trabajadores

la relación de accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales con incapacidad laboral superior a un día


121

Aunque en tal artículo 23.1 no los cita expresamente, cabe

destacar la presencia de otros documentos, cuya actividad es exigida

legalmente, por ejemplo; la investigación de accidentes, el plan de

emergencia y la auditoria del sistema preventivo.

El manual general de prevención. Propuesta de contenido

básico

La estructuración del sistema documental en los cuatro niveles que

se han definido en el apartado anterior, no debe entrar en

contradicción en que puedan agruparse los dos primeros: el manual

de prevención y los procedimientos del sistema de gestión, en un solo

documento, en vistas a una mayor simplificación.

Esta sería nuestra propuesta para las pequeñas y medianas

empresas. Ahora bien, para evitar cualquier confusión en la aplicación

de los procedimientos de las actividades preventivas es

imprescindible, tal como ya se apuntó anteriormente, definir

claramente a quienes y como les afectan, ya que todo el personal del

centro de trabajo debería ser receptor del Manual.

En la figura 1 se indica el índice de un posible manual de prevención,

estructurado en ocho apartados, el primero relativo a la política

preventiva y la organización. Se ha considerado oportuno incluir en el

mismo, un apartado sobre reuniones periódicas de trabajo, dada su

importancia en las unidades funcionales para integrar la prevención

en la planificación de la actividad laboral y el análisis continuado de

posibles disfuncionalidades.


122

Propuesta de índice de manual general de prevención de riesgos

laborales

1.- Política de Prevención de Riesgos Laborales

1.1. Declaración de principios y compromisos.

1.2. Organización de la actividad preventiva. Funciones

y responsabilidades.

1.3. Reuniones periódicas de trabajo.

1.4. Objetivos.

2. Evaluación de Riesgos

2.1. Evaluación de riesgos.

3. Control de Riesgos

3.1. Investigación y análisis de accidentes/ incidentes.

Control de la siniestralidad.

3.2. Inspecciones y revisiones de seguridad.

3.3. Observaciones del trabajo.

3.4. Vigilancia de la salud de los trabajadores.

3.5. Control específico de riesgos higiénicos.

3.6. Control específico de riesgos ergonómicos y psico-

sociológicos.

3.7. Comunicación de riesgos detectados y sugerencias

de mejora.

3.8. Seguimiento y control de las medidas correctoras.


123

4. Actuaciones Preventivas Específicas

4.1. Nuevos proyectos y modificaciones de

instalaciones, procesos o equipos.

4.2. Adquisiciones de máquinas, equipos y productos

químicos.

4.3. Selección del personal.

4.4. Accesos de personal y vehículos foráneos.

4.5. Contratación y subcontratación: trabajo, personas y

equipos.

4.6. Mantenimiento preventivo.

4.7. Instrucciones de trabajo.

4.8. Permisos de trabajos especiales.

4.9. Consignación de máquinas e instalaciones

circunstancialmente fuera de servicio.

4.10. Seguridad de productos, subproductos y residuos.

5. Información y Formación de los Trabajadores

5.1. Información de los riesgos en los lugares de

trabajo.

5.2. Formación inicial y continuada de los trabajadores.

6. Normas de Generales de Prevención de Riesgos

Laborales

6.1. Orden y limpieza de los lugares de trabajo.

6.2. Señalización de Seguridad.


124

6.3. Equipos de protección personal y ropa de trabajo.

6.4. Plan de emergencia.

6.5. Primeros auxilios.

6.6. Otras normas de Prevención de Riesgos Laborales.

7. Control de la Documentación y de los Registros del

Sistema de Prevención

8. Auditorias del Sistema de Prevención

El segundo, se dedica específicamente a la evaluación de

riesgos, actividad central del sistema y sobre la que se sustentan la

mayoría de las actividades preventivas.

El tercero, sobre control de riesgos, recoge el conjunto de

actividades para revisar y controlar las condiciones de trabajo, a fin

de mantenerlas en condiciones aceptables y actuar en consecuencia

cuando surjan o se detecten anomalías.

El cuarto, dedicado a actividades preventivas específicas, recoge todo

un conjunto de actividades básicas para evitar la generación de

riesgos incontrolados en el funcionamiento normal de una empresa y

en las circunstancias de entrada y salida de personas, productos y

equipos en el centro de trabajo o en el propio proceso productivo.

El quinto se centra exclusivamente en la información y formación de

los trabajadores, tema de capital importancia para asegurar

actuaciones seguras.

El sexto se dedica al conjunto de normas generales de seguridad.

Cabria introducir en este aquellas normas específicas que afectan a


125

determina dos colectivos en base a la actividad que la empresa

desarrolla.

El séptimo y que a continuación se desarrolla con más detalle

establece los mecanismos necesarios para la generación, control y

mantenimiento actualizado de la documentación y registros del

sistema de prevención.

Finalmente el octavo se dedica a la auditoria del sistema preventivo

que la organización decide establecer, y que es básico para evaluar

su eficacia. Ello al margen de la auditoría que la autoridad laboral

establezca.

No es estrictamente necesario que el Manual contenga todos los

apartados reseñados y de la manera propuesta.

A continuación se indica de forma muy sintetizada el significado de

cada uno de los apartados que habrían de constituir los mencionados

apartados del Manual de Prevención.

A) Política de Prevención de Riesgos Laborales

• Declaración de principios y compromiso - La dirección debe

establecer por escrito los principios en los que se basa la

política de prevención de riesgos de la empresa y los

consecuentes compromisos para llevarla a término.

• Organización de la actividad preventiva - Funciones y

responsabilidades Se establece la estructura organizativa de la

Prevención de Riesgos Laborales, determinando las funciones y

responsabilidades de toda la organización en esta materia.


126

• Reuniones periódicas de trabajo - Integra dentro de las

reuniones habituales de trabajo los aspectos de seguridad y

salud.

• Objetivos - Determina objetivos dirigidos a implantar el

sistema preventivo y a elevar el nivel de protección y salud de

los trabajadores, indicando los plazos y responsables de su

logro.

B) Evaluación de Riesgos

• Evaluación de riesgos Evaluación de riesgos inicial y periódica

que permita planificar las actuaciones para eliminarlos o

controlarlos.

C)Control de Riesgos

• Investigación y análisis de accidentes/incidentes. -

Control de la siniestralidad Identificación de las causas, así

como el registro y control estadístico de los accidentes

acaecidos en la empresa.

• Inspecciones y revisiones de seguridad - Examen periódico

de las condiciones materiales de los lugares de trabajo,

instalaciones y equipos.

• Observaciones del trabajo - Observación y análisis

planificado de las actuaciones de los trabajadores al realizar sus

tareas, fundamentalmente si entrañan riesgos.

• Vigilancia de la salud de los trabajadores - Controles

sanitarios con el fin de determinar la repercusión de las

condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores y

velar por su aceptable estado.


127

• Control específico de riesgos higiénicos - Actuaciones para

controlar los posibles riesgos debidos a la exposición a

contaminantes químicos, físicos y biológicos.

• Control específico de riesgos ergonómicos y

psicosociológicos - Actuaciones para controlar los posibles

riesgos debidos a una mala adecuación del trabajo a la persona.

• Comunicación de riesgos detectados y sugerencias de

mejora - Establece el método por el cual el trabajador pueda

comunicar riesgos o cualquier deficiencia que detecte en el

trabajo y proponer mejoras para subsanarlas.

• Seguimiento y control de las medidas correctoras -

Asegura que las medidas correctoras se aplican

adecuadamente, en los plazos previstos y cumplen los

requisitos establecidos, lo que incumbe directamente a los

responsables de las diferentes unidades funcionales.

D) Actuaciones Preventivas Específicas

• Nuevos proyectos y modificaciones de instalaciones,

procesos o equipos - Incorpora en las especificaciones de

diseño de nuevos proyectos o modificaciones de elementos ya

existentes los aspectos de seguridad y salud que deben ser

asumidos.

• Adquisiciones de máquinas, equipos y productos

químicos - Asegura que las máquinas, equipos y productos

que entran en la empresa cumplen los requisitos de seguridad y

salud establecidos fundamentalmente por la legislación vigente.


128

• Selección del personal - Determina que en el proceso de

selección de personal se tienen en cuenta los criterios

necesarios para garantizar que el perfil profesional y que las

capacidades de las personas se adecuan a las exigencias y

requisitos del puesto de trabajo

• Accesos de personal y vehículos foráneos - Identificación,

control y registro de las personas y vehículos no pertenecientes

a la empresa, que por una presencia no debidamente

controlada pueden ocasionar riesgos.

• Contratación y subcontratación: trabajo, personas y

equipos - Asegura que los servicios realizados por entidades o

personal externo contratado o subcontratado se ejecutan bajo

las medidas de seguridad establecidas legalmente y por la

propia empresa

• Mantenimiento preventivo - Previene paradas y averías o las

resuelve si se producen de manera segura, integrando en el

plan de trabajo la prevención de riesgos laborales cuando

proceda.

• Instrucciones de trabajo - Descripción detallada de aquellas

tareas consideradas críticas por su peligrosidad como base de

apoyo en la acción formativa y para el control de actuaciones

correctas.

• Permisos de trabajos especiales - Garantiza que los

trabajos que puedan generar riesgos de accidente con

consecuencias graves, debido a intervenciones en instalaciones

o ámbitos peligrosos se ejecutan bajo condiciones de seguridad

controladas por los responsables que correspondan.

• Consignación de máquinas e instalaciones

circunstancialmente fuera de servicio - Asegura la

utilización de dispositivos de consignación en máquinas y en


129

instalaciones circunstancialmente fuera de servicio, para

prevenir puestas en marcha accidentales fundamentalmente

durante el mantenimiento y reparaciones.

• Seguridad de productos, subproductos y residuos -

Garantiza la seguridad para el consumidor o usuario de los

productos producidos y de los subproductos y residuos

generados, para su eliminación segura.

E) Información y Formación de los Trabajadores

• Información de los riesgos en los lugares de trabajo -

Regula que se reciba la información necesaria en materia de

prevención de riesgos laborales a todos y cada uno de los

trabajadores.

• Formación inicial y continuada de los trabajadores -

Asegura que todo trabajador recibe la formación suficiente y

adecuada en materia preventiva, tanto al incorporarse a un

puesto de trabajo como al producirse un cambio. Contempla

tanto la formación inicial a todos los trabajadores como la

formación específica del puesto.

F) Normas de Seguridad

• Orden y limpieza de los lugares de trabajo - Establece una

normas básicas de actuación para mantener los lugares de

trabajo ordenados, limpios y conseguir así un ambiente de

trabajo agradable y más seguro


130

• Señalización de Seguridad - Establece la aplicación de

señales sobre advertencias, prohibiciones, obligaciones o otras

indicaciones para un mejor control de los riesgos.

• Equipos de protección personal y ropa de trabajo -

Selección, suministro y mantenimiento de los equipos de

protección individual y la ropa de trabajo en los diferentes

puestos de trabajo y tareas.

• Plan de emergencia - Establece actuaciones que aseguren

que ante una emergencia se minimizan las consecuencias y se

optimiza la utilización de los medios de protección.

• Primeros auxilios - Disposición de material, locales, personal

formado y estrategia operativa para proporcionar los primeros

auxilios y atención de urgencia a los trabajadores víctimas de

accidentes.

• Otras normas de Seguridad - Establecimiento de otras

normas aplicables, tales como trabajos aislados, manejo de

carretillas, utilización de herramientas eléctricas, etc., según la

actividad y necesidades propias de la empresa.

G) Control de la Documentación y de los Registros del

Sistema de Prevención

Control y mantenimiento de la documentación y registros del

sistema de prevención

H) Auditorías del Sistema de Prevención

Realización de la auditoría del sistema de prevención de riesgos

laborales con el fin de determinar su eficacia y la efectividad de su

implantación.


131

I)Generación y control documental

El control de la documentación es uno de los aspectos más

importantes del Sistema de Prevención. Una documentación

actualizada, correctamente distribuida y disponible cuando se

necesite es un punto clave en el éxito de la implantación del sistema

y su seguimiento.

El sistema documentado debe ser un proceso vivo, en el que

cualquier miembro de la organización pueda participar, bien sea

utilizando documentos, bien sea creándolos o modificándolos.

Este dinamismo implica la necesidad de establecer un procedimiento

de control de la documentación que debería contemplar las siguientes

etapas.

Elaboración del documento o registro

Cuando la organización detecte la necesidad de elaborar un

documento nuevo, o de reeditar o actualizar uno ya existente, deberá

definirse en cada caso, el responsable de elaboración del documento

en función del tipo, contenido y unidad funcional afectada. En el

documento deberá reflejarse dicho responsable y la fecha de

elaboración.

Los documentos deberán ser titulados y se redactarán con un estilo y

terminología comprensible por el usuario, siguiendo cuando exista el

formato establecido.

En la elaboración de Manuales se recomienda utilizar hojas impresas

o fotocopiadas unidas por anillas. De esta manera se podrá

fácilmente intercalar hojas nuevas o reemplazar las obsoletas cuando

se producen revisiones o suplementos, sin necesidad de volver a


132

imprimir todo el Manual. También, es conveniente indicar el número

de la página respecto al número total de páginas del documento.

Codificación

Todos los documentos y registros del sistema deberán ser

codificados de manera que puedan ser identificados adecuadamente

dentro de la organización.

Revisión

Una vez elaborado y codificado el documento o registro deberá

ser revisado, modificándose aquellos aspectos que se crea

conveniente.

El responsable de la revisión podrá ser o no la misma persona

que ha elaborado el documento. En el documento se deberá indicar el

número y fecha de revisión y quién la ha realizado.

Aprobación

El documento no será válido hasta que no haya sido aprobado

por la persona autorizada.

En principio la Dirección es la responsable de aprobar los diferentes

documentos del sistema preventivo de la empresa. No obstante podrá

delegar la aprobación de determinados tipos de documentos, salvo el

Manual de Prevención y los Procedimientos de Gestión que deberán

ser aprobados siempre por ella.


133

Distribución

Una vez revisados y aprobados los documentos deberán estar

disponibles en todos aquellos puntos de la organización, necesarios

para la correcta implantación del sistema.

Cabe distinguir dos tipos de distribución de los documentos: mediante

copias controladas y copias no controladas.

Las copias controladas son aquellas que llevan especificadas los

requisitos para su desarrollo, revisión, aprobación, mantenimiento y

uso, obsolescencia y eliminación.

Se deberá establecer una Lista de Distribución de dichas copias

controladas, en la que se identifique las copias de documentos

distribuidas, los destinatarios y la versión vigente. Esto implica que a

la copia del documento, que ya posee un número serial o código, se

le asigna una persona particular, con acuse de recibo, de manera que

se asegure que dispone de la versión más actualizada de dicho

documento.

Es conveniente que todos los documentos que deban seguir un

circuito dentro de la organización, éste se especifique en los mismos.

La copia no controlada es aquella que se emite sólo por razones de

información general y no requiere actualizarse a medida que

transcurre el tiempo. Debe estar claramente indicado que se trata de

una copia no controlada. Estas copias no forman parte de la Lista de

Distribución.

Actualización


134

Los documentos deberán mantenerse actualizados. Para ello,

cuando exista algún cambio o modificación del sistema se deberá

cuestionar la vigencia de los documentos relacionados con dicho

cambio y actualizarlos cuando sea necesario.

Estas actualizaciones de documentos deberán seguir el mismo circuito

de codificación, revisión, aprobación y distribución que el documento

antiguo.

En principio sería recomendable que se estableciera una sistemática

de revisión y actualización, fijando plazos para cada documento. En

todo caso, periódicamente habría que establecer un mecanismo de

consulta con los usuarios de los mismos a fin de detectar posibles

deficiencias o mejoras y así facilitar las revisiones.

Un documento no debería superar un periodo de dos años sin haber

sufrido un análisis.

Los documentos no válidos u obsoletos serán retirados del sistema

sin demora, de manera que no se haga de ellos un uso no previsto.

Se deberán archivar y almacenar, adecuadamente identificados y

seguros (contra el fuego, robo…), los registros o documentos que se

guarden con fines legales y/o por preservación acordada.

Todos los documentos tipo utilizados dentro del sistema preventivo

estarán recogidos en un archivo centralizado en el que se especifique

para cada uno de ellos, debidamente codificados, fechas y

responsables de elaboración y aprobación y las revisiones previstas

de los mismos.


135

En la figura 2 se muestra esquemáticamente el circuito de generación

y control documental.

Fig. 2: Circuito de la documentación del sistema

3.- PREVENCIÓN, CALIDAD Y EXCELENCIA. CONCEPTOS BÁSICOS

Las empresas se encuentran en un entorno cambiante en todos los

ámbitos, tanto a nivel tecnológico, como de sistemas de gestión. Ello

conlleva que deban hacer un esfuerzo importante para adaptarse lo

más rápidamente posible a las nuevas situaciones para seguir siendo

competitivas y eficientes en los mercados en los que se

desenvuelven, sujetos inevitablemente al proceso de globalización,

con sus ventajas pero también con sus dificultades. Éstos y otros


136

factores determinan que se estén produciendo modificaciones

sustanciales en la cultura empresarial. Así, han aparecido los nuevos

enfoques de gestión sobre los que se centran los intereses

empresariales, tales como la mejora continua de productos, procesos

y en general de todos los sistemas, el liderazgo de directivos y

mandos, la gestión por valores para el desarrollo de políticas que den

respuesta a todos los grupos de interés: clientes, trabajadores,

proveedores y la propia sociedad, la gestión del conocimiento o mejor

dicho del capital intelectual, verdadero valor de las organizaciones en

donde la información, el conocimiento y la experiencia son

compartidos y están al servicio de los intereses empresariales, etc.

Existen actualmente varios modelos de gestión que las empresas

están adoptando como referencias para que sus organizaciones se

encaminen hacia lo que se denomina la Excelencia. Por un lado las

normas ISO 9000 de Calidad son punto ineludible de referencia, como

también lo son las normas ISO 14000 de Medio Ambiente,

desarrolladas a semejanza de las primeras. El nuevo marco

reglamentario sobre prevención de riesgos laborales, inspirado en

principios básicos de calidad, como la mejora continua y la

integración de la acción preventiva en las políticas empresariales, es

obviamente no sólo una exigencia, sino también una necesidad para

dar respuesta a los requerimientos que la persona tiene en su ámbito

laboral, garantizándole unas condiciones de trabajo dignas, y

potenciando su desarrollo profesional y humano a través del propio

trabajo.

Afrontar con éxito las obligaciones legales que comporta la Ley de

Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) y sus reglamentos derivados


137

no implica desarrollar necesariamente un modelo o sistema de

actuación normalizado.

En dicha reglamentación se establecen una serie de directrices,

teniendo el empresario la libertad de implantar el sistema preventivo

que responda lo mejor posible a sus peculiaridades e intereses. Ello

representa un marco preventivo dotado de bastante flexibilidad, lo

que es una indudable ventaja a la hora de encontrar modos de actuar

adecuados al tamaño de la empresa, a su actividad, a los tipos de

riesgos existentes y también a la cultura empresarial existente. Pero

también puede ser una dificultad a la hora de encontrar la coherencia

necesaria con otros sistemas normalizados de manera más rígida,

como la serie de normas ISO 9000.

Dado que los orígenes y motivaciones de los sistemas de gestión

citados son diferentes, en base fundamentalmente a las diferentes

normas y reglamentaciones que los generan, se produce de entrada

una evidente dificultad de armonización, cuando por otra parte, es

sabido que los puntos de coincidencia son notorios, en especial las

bases metodológicas con las que tales sistemas se rigen.

El concepto actual de Calidad global o total y también el concepto de

Excelencia, que va más allá del anterior, son integradores y por ello

asumen la calidad de productos y procesos, la calidad en el diseño y

en el proyecto, la calidad medio ambiental, la calidad de gestión, ...y

por supuesto la calidad de vida laboral, como partes esenciales de un

todo. Así, se puede afirmar que los planteamientos esenciales de la

calidad y de la prevención son en gran medida coincidentes.

En esta Nota Técnica de Prevención se muestran vías de integración,

especialmente en materia de procedimientos documentales, a fin de


138

lograr la necesaria racionalización, simplificación y sinergia de

sistemas.

Identidades y diferencias esenciales entre sistemas de

Calidad y Prevención de Riesgos Laborales

A continuación se apuntan aquellos principios esenciales que

permiten entender las profundas coincidencias entre ambos sistemas,

demostrándonos la experiencia que una actuación decidida en la

mejora de las condiciones de trabajo, con la participación e

implicación de los trabajadores allanará el camino hacia la calidad,

creando el clima de confianza mutua que ofrece toda inversión en lo

humano y evidenciando ante los trabajadores que la calidad y la

productividad no se pretenden a su costa si no contando con ellos.

• Tanto la prevención como la calidad, empiezan por la dirección.

Sólo si la dirección esta comprometida, y este compromiso se

muestra además de con palabras, con hechos y con el ejemplo,

se lograra el éxito.

• Prevención y calidad, son un proyecto permanente. Las metas

no pueden ser estáticas, los sistemas deben estar inmersos en

un proceso de mejora continua.

• Ambas se basan fundamentalmente en la actuación preventiva

y no en la acción reparadora. Es prioritario actuar antes de que

los fallos acontezcan, en lugar de controlar los resultados,

aunque también estos han de ser considerados.

• Tanto los criterios preventivos de riesgos laborales como los de

calidad han de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de

los productos y en todas las etapas de los procesos productivos.


139

Es necesario prevenir fallos tanto en las condiciones normales

como anormales que puedan acontecer.

• La salud laboral, igual que la calidad, es medible. Sólo seremos

eficaces si somos capaces de medir y evaluar la situación en la

que estamos y como evolucionamos. En ambas áreas las

técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas son

idénticas.

• La prevención de riesgos laborales y la calidad son tarea de

todos. Sólo con su integración en la estructura de la empresa y

en la actividad cotidiana serán ambas alcanzables.

• El resultado óptimo de prevención de riesgos laborales y calidad

se logra mediante la formación, ésta ayuda a lograr aptitudes y

actitudes que garanticen comportamientos fiables y positivos

para los sistemas.

Pero veamos a continuación las diferencias más significativas entre

los sistemas de Calidad y Prevención, que se sintetizan en la tabla 1.

• El sistema de Calidad pone su mayor énfasis en el producto y

servicio, y por supuesto en el proceso que lo genera y aunque

considera también a las personas como recurso importante, es

sólo el sistema de Prevención quien asume que éstas son su

objetivo esencial.

• El sistema de Prevención de Riesgos Laborales es fruto de una

exigencia legal y de una demanda social, en cambio el de

calidad tiene su origen en una relación contractual entre

proveedores y clientes para garantizar unos determinados

estándares exigidos por el mercado. Ello determina que si bien

el primero es obligatorio, el segundo, aunque conveniente,

tiene carácter de voluntario y mientras uno viene determinado


140

por unas directrices legales, el otro lo es por normas

internacionales.

• Mientras las auditorias del sistema de calidad se basan en un

mecanismo de certificación, en las de prevención además del

marco reglamentario que las delimita quedan supeditadas a la

actuación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

• El sistema preventivo se desarrolla en un marco tripartito:

Empresario

Trabajadores

Autoridad laboral competente,

En cambio la calidad tiene un enfoque estrictamente

empresarial y de relación entre empresas.


141

TABLA 1: Identidades y diferencias significativas entre sistemas

DIFERENCIAS

IDENTIDADES ASPECTOS

RELEVANTES

PREVENCIÓN DE

RIESGOS

LABORALES

CALIDAD

La dirección ha de

estar comprometida,

implicando a todos los

miembros de la

empresa

ÉNFASIS Personas Producto/Proceso

Son proyectos

permanentes basados

en la mejora continua

EXIGENCIA Legal y social Relación

Contractual

Tienen naturaleza

esencialmente

preventiva

CARÁCTER Obligatorio Voluntario

Están presentes en

todo el ciclo

productivo

REFERENCIA Reglamentación Normas ISO

La medición de los

diferentes elementos

es la base para su

desarrollo

CONTROL

Auditorías /

Inspección de

Trabajo y

Seguridad Social

Auditorías /

Certificación

Mediante la formación

se logra su eficaz

implantación

ENFOQUE Tripartito Empresarial


142

El camino de la excelencia empresarial

Es necesario aclarar también, aunque sea muy brevemente, el

concepto de "excelencia "que afortunadamente cada vez va

impregnando con más fuerza el mundo empresarial, así como su

profunda interrelación con una acertada política de prevención de

riesgos y mejora de las condiciones de trabajo. Los beneficios

económicos son uno de los resultados de la empresa excelente, pero

tener clientes fidelizados, trabajadores motivados e implicados en el

proyecto empresarial y una sociedad que también se vea favorecida

por el mismo, son también resultados del todo necesarios y de los

que depende en gran medida el desarrollo de la empresa a medio y

largo plazo. Alcanzarlos requiere que la cultura organizacional esté

sustentada por valores, y que el liderazgo de la dirección y de toda la

línea jerárquica los materialice mediante la sistematización de un

conjunto de actuaciones basadas en la comunicación, la cooperación

y el aprendizaje continuo. La ética del trabajo, asociada a una política

eficaz de prevención de riesgos laborales y el consecuente

reconocimiento del valor de las personas, no es un mero código de

normas de conducta, y aunque para algunos pueda parecer

paradójico, es la base para que la empresa siga ganando dinero y

desarrollando los elementos neurálgicos que constituyen su corazón y

así pueda adaptarse a las extraordinarias exigencias de la

competitividad y de un mercado en continuos cambios.

La motivación intrínseca de las personas en el trabajo se logra

cuando el contenido del mismo va unido al desarrollo de las

capacidades profesionales y personales de éstas, manteniéndolas

vitales para el aprendizaje continuo, tan importante en la actualidad a


143

nivel organizacional. Pero la motivación trascendente, aquella que

todo ser humano reclama desde lo más profundo de su conciencia,

sólo se alcanza cuando nuestros conocimientos y habilidades se

orientan a la mejora de nuestro entorno, de la sociedad o de las

condiciones de vida y de trabajo de los demás. De ahí el valor

trascendente, valga la redundancia, que puede lograrse con una

adecuada integración de la prevención en un proyecto de mejora

continua en todos los ámbitos de la empresa.

La excelencia, como necesario objetivo empresarial, no es una

meta concreta a superar, es en realidad un camino que nos

predispone individual y colectivamente para estar en todo momento

en las mejores condiciones. En la figura 1 se muestra

esquemáticamente la conjunción de elementos y sistemas que dentro

de un proceso de innovación y aprendizaje continuo han de favorecer

un desarrollo empresarial sostenible en el referido camino de la

excelencia.

Fig. 1 La integración de sistemas y el camino de la excelencia


144

4. FUNDAMENTOS LEGALES Y TÉCNICOS DE LA INTEGRACIÓN

La primera referencia legal para la integración de sistemas se

encuentra en la aplicación de la Ley 31/1995 de Prevención de

Riesgos Laborales que en su articulo 16 dice al referirse a las

actuaciones preventivas "...deberán integrarse en el conjunto de las

actividades de la empresa y en todos los niveles jerárquicos de la

misma" y más en concreto, el en su, también establece que la

actividad preventiva "deberá integrarse en el conjunto de actividades

y decisiones, tanto en los procesos técnicos, en la organización del

trabajo y en las condiciones que este se preste, como en la línea

jerárquica de la empresa, incluidos todos los niveles de la misma. La

integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la

empresa implica la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de

la obligación de incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad

que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten".

Hay otros aspectos clave en la LPRL que apoyan la idea de

aproximación de sistemas de gestión de prevención a la Calidad. Es

bien cierto que el elemento identificativo por excelencia de un

sistema de calidad es la mejora continua y a ella se remite su

articulo 14.2, al establecer que "el empresario desarrollará una

acción permanente con el fin de perfeccionar los niveles de protección

existentes y dispondrá lo necesario para la adaptación de las medidas

de prevención... ". Por otra parte, el sistema ha de estar

documentado, a fin de permitir la justificación de los resultados y las

actuaciones llevadas a término para alcanzarlos, base también para

alcanzar la medida de nuestra eficacia, así como facilitar la citada

mejora continua. Estos y tantos otros aspectos de la Ley, parecen en

gran medida extraídos de los requisitos fundamentales de un sistema


145

de calidad, pero un sistema un tanto especial, el basado en la

importancia de las personas que lo conforman. Ver figura 3 en

donde se refleja el proceso de mejora continua, esencial en los tres

sistemas de gestión.

Esta obligación legal se complementa con lo manifestado por un

grupo de trabajo ad hoc creado en la Comisión Europea para el

estudio sobre la normalización, diseño e implantación de sistemas de

prevención de riesgos laborales. Conclusiones destacables emitidas

por dicho grupo en el año 2000 son las siguientes:

a. Los sistemas de gestión de la prevención no deben someterse a

normas adicionales de carácter obligatorio, las principales

razones en las que se apoyan para emitir esta conclusión son

dos; la primera, los costes económicos que supondría para las

empresas y la segunda de respeto a la libertad de cada

organización a poder configurar su propio sistema de gestión

según las características propias de la empresa.

b. El sistema de gestión de prevención de riesgos laborales ha de

constituirse como objetivo estratégico, de la misma forma que

lo son actualmente el de calidad y el de medio ambiente.

c. Los tres sistemas Prevención, Calidad y Medio Ambiente han de

estar vinculados, dadas las profundas interrelaciones

existentes, además de la sinergia mutua que entre ellos se

genera.

d. La importancia de la participación de los representantes de los

trabajadores en el propio diseño del sistema. Este es un factor

clave para conseguir su éxito, al posibilitar la necesaria

confianza de los trabajadores y el propio control del sistema por

ellos mismos desde el inicio. La experiencia confirma


146

plenamente que en un marco democrático, es claro que no

contar con la participación de los trabajadores en decisiones

que les afectan no tiene garantía de futuro y no se podrá

conseguir su vital apoyo.

Ahora bien, tengamos en cuenta que la propia naturaleza de los

sistemas de Calidad y Medio Ambiente conlleva también la necesidad

de su integración a todas las actividades y funciones de la empresa

para que ambos sistemas sean realmente efectivos, aunque todavía

la normalización al respecto no lo enfatice suficiente. Luego los tres

sistemas se basan en la integración funcional y persiguen la

optimización de recursos mediante la minimización de costes

causados por una gestión deficiente. Además, con un diseño

adecuado habría de lograrse la sinergia mutua que facilita la eficaz

implantación de cada sistema y su posible integración en un sistema

unitario.Las indudables ventajas de un sistema unitario serían entre

otras, la disminución de la burocracia y de los costes de implantación,

una mejor formación integral de los miembros de la organización y,

como consecuencia, una más racional y eficaz gestión empresarial.

5.- LA MEJORA CONTINUA, ELEMENTO ESENCIAL DE LOS

SISTEMAS


147

El proceso de integración de los sistemas

Un criterio de actuación seguido por algunas empresas ha sido,

complementariamente a la reglamentación vigente, aplicar la norma

UNE 81900 Ex (todavía con carácter experimental), sobre gestión de

la prevención, dado que ésta ha sido elaborada a partir de la LPRL y

de la serie ISO 9000 de Calidad. Otras empresas están aplicando la

norma internacional OHSAS 18.000 sobre sistema de gestión de la

seguridad y salud en el trabajo (ver Bibliografía). Esta elección, ha

venido favorecida por la tendencia del mercado a exigir que las

empresas certifiquen sus sistemas de calidad y medio ambiente; a

través de las citadas ISO 9000 y ISO 14000, respectivamente. Ahora

bien, como se ha dicho, el punto de partida de cada empresa es

diferente y en la mayoría se han ido gestionando tales sistemas por

separado, con problemas añadidos de las aun limitadas relaciones de

cooperación entre los departamentos de Calidad y los Servicios de

Prevención, cuando existen.

En ocasiones se intenta implantar el sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales tomando como modelo exclusivo de

referencia el sistema normalizado de calidad, cuando este último está

ya desarrollado en la empresa, lo que representa intentar insertar,

como con calzador, un sistema dentro de otro. Ello comporta notorias

dificultades y el desaprovechamiento de la sinergia apuntada

anteriormente, que incluso puede llevar a incorrecciones. El proceso

debería alcanzar la máxima sinergia cuando los tres sistemas se

diseñan y se desarrollan de una manera conjunta desde el inicio, bajo

una perspectiva global e interdisciplinar y con una integración

igualitaria, aportando cada uno sus peculiaridades. El proceso de

integración, aparte de tener en cuenta las características de cada


148

empresa y su situación respecto a los citados sistemas, por su propia

dinámica, debería ser planteado con una estrategia acertada.

La integración de sistemas de gestión, debería afrontarse no por

adición, manteniendo estructuras similares en paralelo, una para

cada ámbito, sino integrando realmente y unificando políticas y

criterios de actuación, cuando ello sea posible.

La revisión de la ISO 9000/2000 ha favorecido tal proceso de

integración. Contribuye notoriamente a ello su enfoque sobre los

procesos, la mejora continua y la importancia de las personas y sus

condiciones de trabajo (aunque este tema no lo desarrolle), así como

el agrupamiento de los 20 apartados tradicionales en cuatro bloques

temáticos. Resulta mucho más fácil de interrelacionar cuatro campos

o bloques temáticos que 20 apartados, extraordinariamente

orientados hacia el control del producto en la ISO 9000/1994.

Integración documental

Para empezar, es fundamental la unificación del propio sistema

de gestión documental de la empresa. Esta será una herramienta

básica de integración de sistemas y de la efectividad en su aplicación.

Sería absurda la coexistencia de tres sistemas documentales y las

correspondientes estructuras asociadas. Esta aseveración viene

apoyada por lo manifestado por el Grupo ad hoc europeo (citado

anteriormente), que ha manifestado la importancia de normalizar

internamente el sistema documental de prevención de riesgos

laborales, pero también por las directrices actuales de los sistemas

normalizados de calidad que aportan la base fundamental de

referencia, y por nuestra propia experiencia.


149

El sistema documental unitario debería fundamentalmente definir los

mecanismos para la identificación de todos los documentos, con

referencia a su fecha de actualización, las diferentes vías para la

elaboración de procedimientos, la aprobación y control de

distribución, archivos centralizados y descentralizados, revisión

documental, etc.

A continuación se citan los cuatro niveles documentales que deberían

conformar los tres sistemas de gestión y una breve exposición de los

aspectos más relevantes a considerar en su integración:

El Manual de Gestión. Ocupa el primer nivel

documental. Aunque el manual de gestión de la

prevención de riesgos laborales no es

reglamentariamente exigible (la norma UNE 81900 Ex si

lo establece) es del todo aconsejable independientemente

del tamaño de la empresa y exceptuando las

microempresas, que son otro cantar. Tal documento

debería recoger la política de la empresa con sus

principios y compromisos, la organización para

desarrollarla y una síntesis de sus principales actuaciones,

sobre todo sus objetivos, y que en su conjunto conforman

el sistema y que todos los miembros de la empresa han

de conocer. Un error histórico fue el reservar el Manual de

Calidad para uso casi exclusivo de directivos, técnicos y

auditores. Desde la perspectiva de la prevención de

riesgos laborales, es esencial que este pequeño Manual

llegue a todos los miembros de la empresa con las

explicaciones oportunas. Es la mejor forma de expresar lo

que se pretende llevar a término propiciando el


150

conocimiento y el autocontrol del sistema. También

importantes razones de su existencia radican en su valor

pedagógico y de compromiso colectivo. En tal sentido no

existe ninguna razón lógica en tener que diferenciar los

manuales de los distintos sistemas de gestión, al respetar

los puntos anteriores que son básicos para los tres. La

política en los tres campos y las funciones y

responsabilidades de cada uno de los niveles de la

empresa pueden ser perfectamente unitarias, así como

determinadas actividades, diferenciando exclusivamente

aquellas actividades específicas de cada sistema.

Los Procedimientos de las actuaciones preventivas.

Constituyen el segundo nivel documental, muchos de

ellos son exigibles por la reglamentación de prevención

de riesgos laborales porque representan un recurso clave

para el control de los riesgos laborales.

Existen varios procedimientos que podrían unificarse con gran

facilidad. En cambio habrá otros que requerirán mayores esfuerzos o

incluso será conveniente mantenerlos diferenciados. Algunos

procedimientos fácilmente unificables en una primera fase suelen ser

los siguientes, aunque ello depende sobre todo del nivel de

prevención y calidad asumido por la organización:

• la formación,

• la información y la comunicación,

• la comunicación de deficiencias o sugerencias de mejora,

• las instrucciones de trabajo,

• las compras,

• la selección de proveedores,


151

• la contratación de personal,

• el mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos,

• el tratamiento de las anomalías o no conformidades,

• el seguimiento y control de las acciones correctoras,

• las auditorias internas

Por otra parte, estarán los procedimientos específicos de cada

sistema de gestión de acuerdo con la reglamentación o normalización

aplicada, según sea interna o externa.

En el caso de pequeñas empresas el manual de gestión y los

procedimientos podrían conformar un solo documento, en vistas a su

simplificación. Hay que tener en cuenta que la necesidad de

procedimientos escritos es mayor en la gran empresa, precisamente

por las mayores dificultades de comunicación que es preciso resolver.

Las instrucciones de trabajo. Constituyen el tercer nivel

documental. Tienen gran importancia porque van destinadas a

los trabajadores que han de realizar tareas consideradas

criticas a fin de controlar que éstas se hagan de forma correcta,

sin descuidar tres cuestiones básicas:

• la acreditación y cualificación necesarias para poder hacer la

tarea,

• los equipos de trabajo necesarios, incluida la protección

personal

• y finalmente la integración de las normas de prevención en la

propia instrucción de trabajo. No tendría sentido tener por un

lado instrucciones de trabajo y por otro, normas de seguridad

para realizar la tarea.


152

También hay que destacar que la instrucción de trabajo es un medio

muy útil para formar a los trabajadores en los lugares de trabajo por

parte de los responsables de los mismos y mandos intermedios. Por

ello, se estará facilitando la formación de los trabajadores si en la

instrucción se integran los aspectos clave de calidad, medio ambiente

y prevención de riesgos laborales.

Los registros de la actividad. Suponen el cuarto y ultimo

nivel documental. Ellos nos generan los datos y las

informaciones clave que en el campo de la prevención tienen un

valor esencial, además de los propios o convencionales en todo

sistema (medir resultados y actuaciones, justificar, etc.), el de

poder ser el elemento motivacional por excelencia para

alimentar y estimular la participación de las personas en tareas

preventivas. La prevención como ocurre también con la calidad

se aprende y se desarrolla a través de la participación activa y

no atender debidamente el sistema de información que el

propio sistema genera, olvidando el propio "feed-back" que

precisa, es conducirlo inexorablemente al fracaso.

En la figura 3 se muestra un esquema del sistema documental

integrado, diferenciando los cuatro niveles documentales referidos.


153

Integración operativa

La integración operativa de los sistemas en cuestión ha de ser

cuidadosamente estudiada y planificada para lograr su implantación

gradual, que a su vez habría de verse alimentada por la propia

experiencia positiva que el proceso conlleva. El conocimiento y

análisis de la cultura empresarial existente y lo realizado en cuanto a

normalización interna de procedimientos es esencial para establecer

las bases de partida. También lo son los intereses y prioridades que la

organización tenga y con los que poder conformar un plan estratégico

en materia de Calidad y Prevención.

Como se ha indicado en otro apartado anterior, el sistema

documental habría de ser una herramienta básica de trabajo, aunque

lo que verdaderamente se persigue es que las actuaciones

preventivas que dan respuesta a cada uno de los sistemas sean

asumidas con convencimiento y no por imposición. Tal proceso de

cambio de actitudes pasa ineludiblemente por la formación

continuada, fundamentalmente a través de las propias actividades

que han de estar diseñadas con valor pedagógico.

El primer punto clave a desarrollar previamente es definir la

política empresarial unitaria. Dicha política, que deberá ser aprobada

por la Dirección y contar con el apoyo de los trabajadores o de sus

representantes, consistirá en una declaración de principios y

compromisos que promuevan mejorar continuamente las condiciones

de trabajo y la calidad de productos y procesos, garantizando el

respeto al medio ambiente en un desarrollo sostenible. El liderazgo

organizacional, una cultura de valores en donde sea considerada la

importancia de las personas y su potencialidad de aporte, la

innovación y creatividad, la formación continua para la mejora de


154

competencias, etc., serían todos ellos elementos esenciales a

considerar en la declaración de dicha política. Tengamos en cuenta

que el papel de la Dirección resulta fundamental para lograr el éxito

del sistema implantado, pero la integración y optimización del

sistema de gestión es una tarea que incumbe a todos los miembros

de la organización y por ello es prioritario establecer vías de

cooperación y participación desde su etapa inicial de diseño.

El segundo punto clave es establecer un modo de actuación, es

decir, de estructurar, organizar el sistema de gestión integrado en la

empresa, lo cual significa definir las funciones y responsabilidades

que tiene cada miembro de la misma sobre esta materia. En paralelo,

es necesario estructurar como se establecerán las relaciones de

cooperación entre unidades funcionales y personas con

responsabilidades sobre los sistemas, Servicio de prevención propio o

trabajador designado y responsable de Calidad, cuando existan. En

todo caso hay que destacar cuan importante es que exista un

coordinador al máximo nivel para impulsar el buen desarrollo de todo

sistema. Podrían mantenerse ambos responsables de coordinación en

Calidad y Prevención (es habitual integrar funcionalmente el medio

ambiente a la prevención de riesgos laborales en empresas medianas

y grandes), siempre que dependieran de una gerencia única.

Previa la elaboración del Manual de Gestión, tratado anteriormente,

es aconsejable analizar aquellos procedimientos existentes en los

diferentes sistemas que puedan ser unificados fácilmente,

diferenciándolos de aquellos otros aún no existentes pero que hay

urgencia en su elaboración. A partir de aquí se podría elaborar el

proyecto de Manual a revisar y consensuar con las partes implicadas.

No quiere decir ello que todos los procedimientos definidos


155

anteriormente hayan de elaborarse al mismo tiempo, pero al menos

en un plazo no superior a los dos años deberían planificarse los

procedimientos a implantar y a ser recogidos en el Manual, sean

unitarios o no. Respecto a los procedimientos de las actividades

preventivas, cabe reseñar que sus procesos de elaboración e

implantación deben estar asociados. Por tanto, la planificación y el

correspondiente cronograma deberían ser elaborados en base a las

prioridades definidas y a las posibilidades reales de implantación,

contando con las necesarias acciones formativas de apoyo.

En cuanto a las instrucciones de trabajo será común encontrarse con

determinadas tareas que ya disponen de las mismas. Por tanto, lo

consecuente será actualizarlas con la visión integradora que se

persigue, no olvidando la necesidad de desarrollar simultáneamente

el proceso de identificación de tareas críticas tanto por accidentes u

otras lesiones en el trabajo, como por defectos de calidad. A partir de

tal identificación, para la que se requieren criterios claros de

selección, debería planificarse el proceso de elaboración de las

instrucciones, cuidando de que participen personas cualificadas y que

luego se verán afectadas por su ejecución. El proceso de elaboración

y revisión de instrucciones, previa su aprobación, es muy didáctico y

estimulante en la línea integradora para lograr como algo natural el

trabajo bien hecho, con resultados satisfactorios para todos.

Interrelaciones de elementos documentados de los

sistemas de gestión y normalizados

Como anteriormente se ha comentado, la línea de integración

de los sistemas de gestión debería ir por el camino de la unificación


156

de políticas, manuales, procedimientos y registros, ello en la medida

posible y dependiendo del tipo de organización. Pero cuando en las

organizaciones se han implantado los sistemas de gestión por

separado el esfuerzo ha de ser mayor en el sentido de que ya existen

ciertas estructuras que se han de respetar y que se han de tener en

cuenta en el momento de partida del proceso de integración.

A título orientativo en la tabla 2 se muestran las posibles

interrelaciones entre los sistemas de gestión normalizados. El sistema

de gestión de la Calidad por ser el primero en normalizarse y ser el

más antiguo ha sido tomado como punto de referencia y así se

relacionan con él los otros dos sistemas.

TABLA 2

Interrelaciones de bloques temáticos de sistemas de gestión

normalizados y criterios del INSHT para la realización de

auditorias del sistema de prevención de riesgos laborales

SISTEMAS DE GESTIÓN

PREVENCIÓN CALIDAD ISO

9000/ 2000

MEDIO

AMBIENTE ISO

14000 UNE 81900 EX OHSAS 18001

CRITERIOS

AUDITORIAS

INSHT

5. RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN

5.1.

Compromiso

dirección

4.3.1. Respons.

de la direc. y

recursos.

5.2. Enfoque

al cliente

5.3. Política de

Calidad

5.4.

4.3.1. Aspectos

Medioambientales

4.3.3. Objetivos y

metas

4.2. Política de

4.1. Política de

PRL

4.2. Sistema de

Gestión de PRL

4.3.3. Objetivos

4.2. Política de

salud laboral

4.3. Planificación

4.3.2.

Organización

de la

prevención.

Atribución de

funciones de la

dirección R42


157

Planificación

5.5.

Responsabilid.,

autoridad y

comunicación

Medio A.

4.3.4. Programa

gestión Medio

Ambiente

4.3.2. Requisitos

legales y otros

Requerimientos

legales y otros

5.6. Revisión

por dirección

4.3.2 Revisión

por dirección

4.6. Revisión por

la dirección.

6. GESTIÓN DE RECURSOS

6.1. Provisión

de recursos

6.2. Recursos

humanos

4.4.1. Estructura-

responsabilidades

4.4.2. Formación,

conocimiento y

competencia

4.3.3.

Responsabilidad

del personal,

comunicación y

formación

4.3.4. Programa

de gestión SSL

4.4.1.

Estructura-

responsabilidades

4.4.2. Formación,

conocimiento y

competencia

6.3.

Infraestructura

6.4. Ambiente

de trabajo

4.4.4.

Documentación

4.4.3. Consulta y

comunicación

4.6. El manual

y la

documentación

de gestión de la

PRL

4.4.4.

Documentación

4.4.5. Control de

datos y

documentos

4.4.3. Consulta y

comunicación

Planificación.

Procedimientos

y registros

R29-R31

Prioridades y

programas:

R32-R33

Organización

de la

prevención.

R34-R45

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1.

Planificación

realización del

producto

7.2. Procesos

relacionados

con el cliente

4.4.7. Planes

emergencia y

capacidad de

respuesta

4.4. Evaluación

de riesgos

4.5.

Planificación de

la prevención

4.5.1. Objetivos

y Metas en la

4.3.1.

Planificación para

la identificación

de riesgos

4.4. Puesta en

practica y

funcionamiento

Evaluación

de riesgos.

Extensión y

procedim.

R1-R5

Planificación.

Medidas para


158

7.3. Diseño y

desarrollo

7.4. Compras

prevención

4.5.2.

Programa de

gestión de PRL

4.4.7.

Preparación de

respuestas ante

emergencias

7.5.

Producción y

prestación de

servicio.

7.6. Control de

dispositivos de

seguimiento y

medición

4.4.6. Control

Operacional

4.4.5. Control de

datos y

documentos

4.4.6. Control de

Operaciones

eliminar o

reducir

riesgos:

R8-R12

Actividades

para controlar

riesgos:

R13-R18

Actuaciones

frente a

sucesos

previsibles:

R19-R22

Actuaciones

frente a

cambios:

R23-R28

8. MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA

8.1.

Generalidades

8.2.

Seguimiento y

medición

8.3. Control

producto

4.5.

Comprobación

Acción Correctiva

4.5.1.

Seguimiento y

Medición

4.5.2. Accid.,

incidentes y no

conformidades

4.4. Evaluación

de riesgos

4.7. El control

de las

actuaciones

4.5.

Comprobaciones

y acciones

correctoras

4.5.1. Medidas

comportamiento

y monitorización

4.5.2.

Accidentes,

incidentes y no

conformidades

8.4. Análisis

de datos 4.5.3. Registros

4.8. Registros

de la

prevención

4.5.3. Registros-

gestión registros

Evaluación

de riesgos.

Revisión y

registro: R6 -

R7


159

8.5. Mejora 4.5.4 . Auditoría

SGMA

4.9. Evaluación

del SGPRL 4.5.4. Auditoria

El sistema de gestión de la Calidad, según ISO 9000/ 2000 se

estructura en cuatro bloques generales: Responsabilidad de la

dirección (política), Gestión de recursos, Realización del producto, y

Medición, análisis y mejora (revisión del sistema). La estructura de

los sistemas se asemeja bastante, aunque hay que matizar que el

sistema de Calidad centra su ámbito de actuación en la mejora del

producto/proceso y la Prevención de riesgos laborales en las

personas, mas concretamente en los trabajadores, por lo tanto esta

diferencia de objetivos estratégicos se ha de tener en cuenta a la

hora de vincular los sistemas de gestión, ya que en el sistema de

gestión de prevención de riesgos laborales, por ejemplo, la

realización del producto a través fundamentalmente de actuaciones

sobre los procesos, se corresponde con las acciones de mejora de las

condiciones de trabajo en los mismos, asociadas evidentemente a los

propios procesos productivos que es donde se generan y han de

controlarse los riesgos laborales. En dicha figura 5 se interrelacionan

los diferentes elementos de los sistemas documentales, considerando

un tronco similar como el planteado por el sistema de Calidad,

aunque cada uno de ellos tenga y pueda desarrollar ramas distintas y

particulares de su propio sistema de gestión. Las numeraciones

empleadas en los diferentes apartados corresponden a las empleadas

en las propias normas, que se referencian en la bibliografía.

Con el ánimo de facilitar una visión global sobre los sistemas

normalizados de gestión y su relación con las exigencias

reglamentarias en materia de gestión de la prevención de riesgos


160

laborales se ha introducido la ultima columna de la figura 5 donde se

indican los 45 requisitos recogidos en el documento sobre criterios del

INSHT para la realización de las auditorías reglamentarias de los

sistemas de prevención de riesgos laborales. Con ello se pretende

indicar que apartados de los diferentes sistemas de gestión pueden

tener aspectos exigibles desde el punto de vista legal.


161

Unidad Didáctica 3: Gestión Medioambiental

1. LA PREOCUPACIÓN POR EL AMBIENTE, EL DESARROLLO

SOSTENIBLE Y LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL

El Planeta Tierra se formó hace 4 600 millones de años,

apareció la vida hace unos 3 500 millones de años bajo la forma de

organismos unicelulares y bacterias y desde hace 400 millones de

años, los organismos vivos empezaron a colonizar los continentes.

Por último, hace 100 000 años, apareció la especie humana y, más

recientemente, unos 10 000 años, la misma inició el desarrollo de

centros poblados, la agricultura y la domesticación de animales y

plantas.

Desde ese entonces la población humana mundial ha venido

creciendo continuamente y desde principios del Siglo XVIII, ha

aumentado 8 veces; la expectativa de vida se ha duplicado y la

actividad económica se ha globalizado previéndose que alcanzará

unos 6 mil millones de personas para el año 2000. Esto evidencia la

evolución de la raza humana desde una posición de influencia

despreciable, hasta una posición actual de gran significación como

agente de cambio global.

La Tierra en su conjunto (aire, agua, suelo y seres vivos) integra un

solo cuerpo llamado biosfera. Pese a que no todos los actos del

hombre afectan a la biosfera, éste puede ser considerado como el

principal transformador del medio ambiente en razón del carácter y

alcance de sus actividades relativas al entorno. La actitud del hombre

hacia el medio ambiente se ha transformado gradualmente desde la

exploración, hasta la explotación de los recursos del planeta.


162

La práctica de explotación se generalizó a partir del Siglo XVII, dando

origen a un proceso de deterioro cada vez más importante del medio

natural y del ambiente hasta que, hace pocos años, en varias

regiones se empezó a evidenciar el agotamiento de los suelos, los

cursos de agua contaminados, algunas especies animales y vegetales

a punto de extinguirse, la destrucción de bosques, las ciudades poco

habitables, etc.

Por otra parte, la tecnología moderna ha aumentado la cantidad de

productos de desecho, que se convierten en contaminantes. Incluso,

algunas de esas sustancias que ayudan al desarrollo agrícola,

industrial y al cuidado de la salud tienen efectos secundarios adversos

que se han reconocido mucho después de haberlas puesto en uso,

etc. (ejemplo Freones).

En síntesis, los componentes de este crecimiento poblacional y la

globalización de la actividad humana que tienen un mayor impacto en

el medio ambiente son:

- Las excretas, propias de su naturaleza de ser vivo,

- La agricultura,

- La energía,

- La industria. En este caso la contaminación es un fenómeno global

que afecta al ambiente industrial interno y a los medios receptores

externos (agua, aire, suelo).

El reconocimiento de que la humanidad debe aprender a servirse del

ambiente sin destruirlo provocó que en junio de 1972, las Naciones


163

Unidas convocaran a una Conferencia Internacional sobre el Medio

Ambiente en Estocolmo, Suecia.

En esta reunión aparecieron dos posiciones antagónicas:

a) La detención de la contaminación, para mejorar la calidad de vida

b) El desarrollo a costa de la contaminación.

A partir de ese momento se inició una evolución en la forma de

enfocarlos asuntos ambientales. En la Conferencia de Naciones

Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo, "La Cumbre de la Tierra"

(Brasil, 1992), se señaló al mundo y a sus dirigentes, la importancia

y urgencia de adoptar medidas para proteger el medio ambiente y

encontrar la manera de que la interacción personas-medio ambiente

asegure el desarrollo sostenible de la sociedad humana.

1.1 El Desarrollo Sostenible

Se define como la "satisfacción de las necesidades del presente sin

comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer

sus propias necesidades» (World Commission on Environment and

Development - WCED).

Dentro de este concepto, la protección medio-ambiental, además de

constituir una condición imprescindible para el crecimiento económico

y el bienestar, actúa como motor de desarrollo, a causa del gran

esfuerzo de gestión, avance tecnológico e inversión que tal protección

exige.

El desarrollo sostenible refleja una elección de valores para

desarrollar las actividades en el planeta, tales como la igualdad entre

personas ahora y, entre esta generación y las futuras generaciones.


164

Por otro lado, se trata de un proceso a realizar también con urgencia,

ya que el mundo está habitado al presente por unos 5 mil millones de

habitantes que cada año consumen el 40% de la materia orgánica

fijada por fotosíntesis sobre la tierra y, cuya distribución, bienestar e

impacto sobre el medio ambiente varía enormemente entre países.

1.2 La Industria y el Medio Ambiente

Se están produciendo cambios sustanciales en las relaciones

entre los conceptos Desarrollo Industrial y Protección del Entorno

Natural considerados antagónicos tiempo atrás. Estos cambios

significan pasar de la preocupación por la lucha contra la

contaminación, a darle cada vez más importancia a su integración

con el factor económico.

En efecto, la economía clásica trata a la contaminación derivada de

un determinado agente como un efecto negativo de la actividad de

ese agente, que no se refleja en sus costos o beneficios internos; es

decir, se hace uso gratuito de bienes públicos (atmósfera, agua,

suelo) que no tienen precio.

Este concepto está cambiando. Actualmente se tiende a la

modificación y desarrollo de nuevos procesos industriales que

reducen drásticamente la contaminación y también la recuperación de

subproductos, agua y energía. Hoy, la armonización entre la

competitividad y la protección ambiental es una condición necesaria

para la expansión industrial.

1.3 Estrategia de Gestión Ambiental en la Industria

La estrategia de la gestión ambiental en la industria es un

elemento esencial de la competitividad a mediano y largo plazo,


165

aunque pueda originar costos adicionales en el corto plazo. En efecto,

los costos ambientales generados por las actividades productivas

pueden ser considerados como un sumando más de lo que se conoce

como el costo de la "no calidad".

Esta estrategia trata de:

• Identificar los costos medio-ambientales indeseados, generados

por el ciclo producción-consumo que perturba al ciclo ecológico

natural,

• Cuantificar los costos en la medida de lo posible,

• Asignar responsabilidades,

• Interrumpir el proceso de transferencia de dichos costos,

El resultado de la gestión ambiental es una disminución en los costos

medioambientales.

El esfuerzo de minimizar los costos medioambientales desencadena

en la industria modificaciones profundas, que no sólo afectan a la

forma de producir, sino que repercuten en la selección de los

objetivos sociales, en los procesos de investigación y el desarrollo de

nuevos productos, en la estrategia comercial, en los esquemas

organizativos y en los sistemas de gestión y control.

El resultado final es el aumento de la competitividad como

consecuencia de la integración de la función ambiental a la Gestión de

Calidad Total de las empresas.

2. CALIDAD AMBIENTAL

2.1 Definición

Gestión constituyente del sistema de Gestión de Calidad Total

orientada a implementar, prever y mantener la política ambiental de

la empresa. Establece los procedimientos, medidas y acciones


166

apropiadas para satisfacer los requerimientos ambientales, dentro del

contexto de la TQM.

2.2 Requerimientos

Todo Sistema de Gestión de la Calidad Total debe garantizar el

logro eficaz y eficiente de los objetivos fijados. Éstos deben abarcar:

La satisfacción de las necesidades y expectativas de los

usuarios (clientes) al nivel más económico.

El respeto del Medio Ambiente, es decir, no poner en peligro la

vida y seguridad humana, animal y vegetal ni dañar

significativamente el agua, la tierra y el aire mediante

emisiones contaminantes.

Ambos aspectos deben exponerse con toda claridad en la

declaración de políticas de alta dirección aplicables en la organización

en su conjunto.

2.3 Vinculación de la Gestión de Calidad Total /

MedioAmbiente

Como demostración del estrecho vínculo entre el enfoque de la

Gestión de Calidad Total y el Medio Ambiente se mencionan, como

ejemplo, las siguientes declaraciones realizadas por empresas

internacionales.

"El respeto al Medio Ambiente debe formar parte de todo lo que

hacemos. Diseñamos productos y procesos para que cumplan su

finalidad de manera segura y con las menores consecuencias para el

Medio Ambiente. Utilizamos recursos naturales y energía de la mejor

manera posible y reducimos los desechos en todas sus formas.

Nuestro deberes eliminar con seguridad todos los desechos


167

inevitables, utilizando la tecnología más moderna. No hay duda pues,

de que nos hemos comprometido públicamente a respetar nuestro

medio ambiente natural y hemos integrado ese compromiso en

nuestras Misión/Visión estratégicas.

La industria se encuentra ante una nueva definición de la calidad en

materia de Medio Ambiente. Nuestros clientes aspiran a que se

mejoren nuestras normas sobre salud, seguridad y ambiente, de

manera que correspondan a sus expectativas en cuanto a la gestión

responsable del Medio Ambiente. Nuestro interés por el Medio

Ambiente nos incita a administrar y a utilizar los recursos de manera

que se garantice la seguridad y la salud de nuestro personal, nuestros

vecinos, nuestros clientes y nuestros visitantes.

Creemos que nuestras responsabilidades en cuanto a la seguridad,

salud y Medio Ambiente no se limitan a la protección y el

mejoramiento de nuestras propias instalaciones; por ello es que nos

preocupamos por la distribución, el uso y posterior eliminación de

nuestros productos y desechos inevitables". Declaraciones sobre

políticas de Calidad Total en empresas. Quality Link, set/oct 1991

(European Foundation for Quality Management).

2.4 Gestión de la Calidad Ambiental: Conceptos Básicos

Consiste en emplear los mismos principios y sistemas que la

Gestión de la Calidad Total y aplicándolos para que la función

ambiental se desarrolle en forma satisfactoria.

Esto implica:

• Satisfacción eficiente y económica de los objetivos ambientales,

• Transparencia.

Estos dos aspectos son imprescindibles para que las

organizaciones externas (que incluyen a las instituciones con


168

competencia para elaborar el marco legal y exigir su cumplimiento)

tengan confianza en que la empresa puede lograr lo que afirman sus

objetivos y política en la materia.

2.4.1 Mecanismo

La Gestión Ambiental involucra establecer una política

ambiental y una organización que oriente su actividad para lograrla

plenamente. Para cumplir con la política de Medio Ambiente, una

organización debe superar los efectos ambientales negativos

conocidos, así como los sospechados en cada etapa del proceso,

desde la concepción hasta el consumo de los productos o servicios. La

empresa debe desarrollar los medios de operación más eficientes,

menos dañinos al ambiente, documentando los procedimientos en

una serie de manuales. Una vez puestos en marcha, se audita la

empresa para medir su eficiencia.

A semejanza de lo instrumentado para los programas de

Gestión de Calidad Total, las Auditorias Ambientales deben ser

periódicas para asegurar que el sistema funcione adecuadamente.

2.4.2 Razones para implementar un Sistema de Gestión de

Calidad Ambiental

• Desarrollo de una legislación ambiental cada vez más

rigurosa, acompañada de penalidades también más fuertes.

• La Gestión Ambiental como tal o como parte de la Gestión

de la Calidad Total mejora la eficiencia de la organización,

disminuye los riesgos potenciales de posibles accidentes y sus

correspondientes sanciones y permite lograr una "imagen

verde», que se traduce en buenas relaciones públicas, que


169

utilizándola como herramienta comercial contribuye a mejorar

la competitividad de la empresa.

2.5 Síntesis Conceptual: La Ecoeficiencia

El Medio Ambiente ofrece oportunidades para modernizar

la empresa, mejorando su competitividad, armonizando el

componente social con el mercado demandante que consume

sus productos o utiliza sus servicios.

Sin embargo, lo que se observa en las empresas en los

países en vías de desarrollo es:

• Un mercado demandante mundial creciente,

• Una baja priorización del factor Medio Ambiente, a pesar de

que los problemas ecológicos son importantes, otorgándole un

segundo plano respecto a los problemas de desarrollo.

Ante esta situación, las empresas deben encontrar su

propia respuesta, tomando como base los principios de la

ecoeficiencia, es decir:

Eficiencia económica a alcanzar mediante la acción

concertada de competitividad económica, eficiencia ecológica,

desarrollo de los recursos humanos y comunicación interna y

externa, orientada a lograr la aceptación de las actividades de

la empresa, de sus productos y de sus servicios.

Esta comunicación debe llevar sus mensajes a la

comunidad indicando los beneficios y seguridad de su

tecnología, disipar malas informaciones y cultivar confiabilidad.

Esto es necesario para instalar y operar la Planta Industrial

como un miembro aceptado y responsable en la comunidad.


170

El tratamiento de la temática ambiental requiere el empleo de

términos y definiciones que signifiquen lo mismo a todas las partes

interesadas. Éstas abarcan, entre otros, a empresas, clientes,

legisladores, trabajadores, comunidades vecinas, organizaciones

gubernamentales y no gubernamentales, proveedores, socios en el

comercio internacional, etc.

Al mismo tiempo, muchos términos y definiciones son fruto de

desarrollos conceptuales recientes y su inevitable evolución

determina que la terminología ambiental se encuentre aún en una

fase dinámica que obligará a ajustes periódicos de su alcance y

contenido.

Las definiciones que se incluyen en este capítulo reflejan el estado

actual del conocimiento en la Gestión Ambiental y, en lo posible, se

sustentan en el vocabulario relativo a esta temática que está

utilizando el Comité Técnico ISO/TC 207, en particular el Sub-Comité

SC6, responsable de facilitar la armonización y mejorar la

comprensión internacional de los términos y definiciones relativos al

ambiente dentro del marco de la Serie ISO 14000.

3. EL ENTORNO AMBIENTAL

3.1 El Agua

El agua es el compuesto más relevante de la Tierra. Permitió la

aparición y la evolución de la vida y es un constituyente esencial de

todos los seres vivos. Es tan importante que el futuro puede verse


171

significativamente afectado si no se logran mejoras en el manejo

mundial de los recursos hídricos.

No hay duda que el agua es cada vez más escasa a medida que

la población, industria y agricultura crecen.

Por el momento, basta con quedarnos con que las aguas

pueden ser: continentales superficiales o subterráneas.

3.1.1 Impurezas y contaminantes del agua: Ocurrencia

En el sentido estricto, no hay producto químico puro. En el caso

del agua todo lo que se encuentra en ella y no es agua, es una

impureza. Ésta se considera como contaminante cuando su

concentración alcanza un nivel tal que pueden afectar los procesos

industriales, dañar la vida acuática o a la salud pública.

En la naturaleza, las impurezas presentes en el agua rara vez

superan el 1 %, salvo en el agua del mar que contiene alrededor del

3% de sales minerales disueltas y, también, en algunos residuos

industriales líquidos (RIL). La introducción de

impurezas/contaminantes en el agua está vinculada a las lluvias,

naturaleza geológica del manto por donde circula el agua subterránea

y las actividades, tanto naturales como antrópicas. Estas sustancias

pueden estar disueltas o en suspensión.

Entre los materiales disueltos y solubles muchos compuestos son

transitorios debido a la actividad biológica, ejemplo: Equilibrio entre

distintos compuestos de nitrógeno (N) a saber NH4 (Sales de

amonio), NO2 (nitratos) y N03 (nitratos). Otros, por la incidencia de la

luz solar (cambio en las concentraciones de CO2 y O2);

Hay también procesos de largo plazo que constituyen los ciclos de la

naturaleza que, por lo general, involucran organismos vivos que, a su

vez, modifican el Medio Ambiente, a saber acidez/alcalinidad, Ciclo


172

del Carbono, Ciclo del Oxígeno, Ciclo del Nitrógeno, Ciclo del Azufre y

Potencial Redox.

Algunos compuestos son transitorios en agua, porque oxidan o

reducen a otros, ya sea por la actividad biológica (ciclos arriba

mencionados) o bien, directamente. Entre ellos están:

* Materia orgánica soluble

* Microcontaminantes

* Componentes Insolubles Sólidos

* Organismos Vivos

3.1.2 Del agua y contaminación

Es imprescindible preservar la calidad del agua.

Para ello, es necesario conocer los tipos relevantes de contaminación

y sus características (Cuadros 1 y 2).

CUADRO 1

VOLUMEN Y CARACTERIZACION DE AGUAS RESIDUALES

DOMESTICAS (EFLUENTE CLOACAL)

1. Volumen

Variable de acuerdo a disponibilidad,

nivel cultural, etc. Como valor

medio (Europa) puede adoptarse

200/2501 por persona día.

2. Caracterización

Parámetro Valor

(DBO)5 260

mg/l

SST 275

mg/l

S.

Sedimentables

(Cono Imhoff)

7 ml/l

Carga DBR5 54/hab-

día


173

CUADRO 2

TIPOS RELEVANTES DE CONTAMINACIÓN DEL AGUA


174

* Contaminantes de aguas superficiales (ríos y lagos)

Existen desechos orgánicos clásicos, excretas humanas y animales,

así como restos agrícolas fibrosos, (provenientes de los cultivos

cosechados, representando más de la mitad de los desechos

orgánicos clásicos). También hay residuos generados en los procesos

industriales y en la disposición de los residuos sólidos de los

productos industriales después de un tiempo variable.

* Contaminantes de las aguas subterráneas

El enterrado (dumping) de residuos químicos tóxicos constituye

una fuente seria de contaminación de las aguas subterráneas y

superficiales. Los recipientes metálicos utilizados como contenedores

se corroen con el tiempo y su contenido afecta el Medio Ambiente.

Si bien la contaminación de ríos y lagos es reversible, ello no es

aplicable a las aguas subterráneas. Entre el 5 y 10% de los pozos

estudiados tienen niveles altos de nitratos, incluso mayores que los

45 mg/l max, recomendado por la Organización Mundial de la Salud

(OMS).

Muchos contaminantes orgánicos encuentran su camino en las aguas

subterráneas por rotura de tanques de enterrado de residuos,

pérdidas de desagües y tanques de combustible y arrastres de las

áreas cultivadas y de las superficies pavimentadas en áreas urbanas

y suburbanas.

Al no disponer del oxígeno de la atmósfera como las aguas

superficiales, las aguas subterráneas tienen una baja capacidad

autodepuradora.

* Contaminantes de origen atmosférico

Ingresan al ciclo hidrológico a través de la atmósfera. El viento

puede también transportar contaminantes (ceniza voladora o


175

pesticidas) a grandes distancias e incluso depositarlos en las

superficies de lagos y ríos.

* Contaminantes de los océanos

Las descargas de los ríos, escorrentías difusas, transporte

atmosférico, hundimiento de residuos, extracción minera, accidentes

de navegación, etc. son los responsables de los aportes de materia

suspendida y disuelta en los océanos y que ejercen sus efectos

iniciales en la zona costera.

Lo que aún no se conoce con certeza es cuán rápido las sustancias

tóxicas pueden acumularse en los organismos marinos o hasta dónde

estas acumulaciones son reversibles. Tampoco se conoce con certeza

cómo se transportan los compuestos químicos sintéticos en el océano

y si las sustancias tóxicas se acumulan en los sedimentos del fondo y

de allí ingresan en la cadena alimenticia que termina en el hombre.

3.1.3 Conservación del recurso agua

Todo proyecto que tiende a un mejor manejo del recurso agua

debe orientarse, principalmente, a mejorar la eficiencia del consumo

del agua, más que a aumentar su suministro. Aumentar el suministro

es a menudo más caro y en todos los casos sólo pospone su crisis.

Resulta claro que la prevención de la contaminación y la

rehabilitación de fuentes de agua ya contaminadas deben ser

acciones prioritarias con respecto al desarrollo de tecnologías de

purificación. Éstas son cada vez más complejas y su costo aumenta a

medida que el número de contaminantes crece. Por esta razón, las


176

soluciones "End of Pipe" para los efluentes industriales deben ser

sustituidas por prácticas de racionalización, reciclado y re-uso.

Las plantas industriales diseñadas y operadas para minimizar la

contaminación del agua mediante reducción de sus desechos son, por

lo general, más económicas que las que sólo construyen instalaciones

de tratamiento para satisfacer los requerimientos normativos

aplicables.

Las empresas que implementan políticas de control de contaminación

y un sistema de Gestión Ambiental son más competitivas y, al mismo

tiempo, aceptadas por parte de las comunidades vecinas,

ambientalmente conscientes.

3.2 La Atmósfera

El aire es básico para todo ser vivo. Los pulmones de un ser

humano medio filtran diariamente 15 kg de aire atmosférico

equivalentes a unos 15 m3 a presión y temperatura normales. Por

ello, desde remotos tiempos el hombre ha sido consciente del

problema que representa una atmósfera contaminada, como la

creada naturalmente por la erupción de un volcán o por él mismo,

desde el descubrimiento del fuego.

3.2.1 Contaminación atmosférica

En 1967, el Consejo de Europa dio la definición siguiente:

"Hay polución del aire cuando la presencia de una sustancia extraña o

la variación importante en la proporción de sus constituyentes es

susceptible de provocar efectos perjudiciales o de crear molestias,


177

teniendo en cuenta el estado de los conocimientos científicos del

momento".

3.2.2 Composición de la atmósfera

La atmósfera terrestre ha sido siempre cambiante. No obstante,

desde hace unos 200 años, la atmósfera está cambiando mucho más

rápidamente que en el pasado.

Los efectos evidentes de estos cambios incluyen:

* Depósitos ácidos por lluvia u otros mecanismos,

* Corrosión,

* Smog urbano,

* Debilitamiento de la capa de ozono en la estratosfera.

Estos fenómenos no se deben a modificaciones en los

constituyentes mayores de la atmósfera. En efecto, excluyendo el

contenido ampliamente variable en vapor de agua, las

concentraciones de 02, N2 gases nobles que representan el 99.9% de

la atmósfera se han mantenido prácticamente constantes.

Los efectos mencionados son causados, en gran parte, por el

aumento en los niveles de varios de los constituyentes menores o sea

de los componentes en trazas:

* Anhídrido Sulfuroso, SO2. Contribuye a los depósitos ácidos,

corrosión y reducción de visibilidad.

* NOx (Mezcla de óxido nítrico NO y dióxido de nitrógeno NO2). Son

importantes en la formación de depósitos ácidos .

* Clorofluorcarbonos (CFC). Son los agentes responsables de la

reducción de la capa de ozono.

* Metano (CH4 ). Anhídrido carbónico (CO2). Junto a los CFC y al NO2

inducen el efecto invernadero.


178

* Radical hidróxilo (OH), altamente reactivo. Contribuye a la limpieza

de la atmósfera.

Si bien, algunas variaciones en las concentraciones de los

constituyentes atmosféricos se deben a variaciones en las tasas de

emisión de fenómenos naturales, tales como las erupciones

volcánicas que pueden liberar gases de azufre y de cloro, las

actividades humanas son responsables en gran parte de los aumentos

verificados en los últimos siglos.

En tal sentido, pueden mencionarse la combustión de

combustibles fósiles, las prácticas industriales y agrícolas, la quema

de biomasa y la deforestación. La combustión de combustibles fósiles

para producir energía, libera cantidades importantes de SO2 (en

particular si se queman carbón y/o petróleo con elevado contenido en

S), NOx (compuestos de nitrógeno que se forman cuando el N2 y el O2

en el aire se calientan) y CO2. Si la combustión es incompleta se

producen monóxido de carbono (CO) y una variedad de hidrocarburos

incluyendo metano y hollín, es decir, partículas de carbón (C).

Otras actividades industriales liberan cantidades adicionales de SO2 o

provocan liberación de CFC e, incluso, metales tóxicos en el aire. Por

su parte, las actividades agrícolas provocan emisiones de varios

gases. Ejemplos:

* La quema de bosques y de biomasa libera CO2, CO, NOx, CH4,

* Los suelos tratados con fertilizantes nitrogenados emiten NOx,

* La cría de ganado (digestión anaerobia en el tracto digestivo de

los mamíferos) así como el cultivo de arroz son fuentes de emisión de

metano.


179

3.2.3 Lluvia ácida

Es el resultado de las interacciones atmosféricas entre NOx,

SO2 y OH dando lugar en cuestión de días a ácido nítrico HNO3 y

ácido sulfúrico H2SO4 que se disuelven en el agua atmosférica y que

cuando se precipita sobre la tierra, constituye la lluvia ácida.

3.2.4 Smog

Con esa denominación se hace referencia a la mezcla de gases

que se forma en las capas bajas de la troposfera donde sólo están

presentes radiaciones de longitudes de onda superiores a los 280 nm.

La radiación solar actúa sobre emisiones antrópicas, en particular NOx

e hidrocarburos (precursores) de los gases de escape de los

vehículos, dando origen a gases reactivos (aldehidos, ozono) que

afectan a los organismos vivos. Por lo general, se produce en las

ciudades y sus alrededores.

El ozono (O3) es el producto resultante más importante de estas

reacciones y es el responsable de irritación a los ojos, mal

funcionamiento pulmonar y daño a árboles y cultivos. La severidad

del smog se mide en función de las concentraciones de ozono a nivel

de la superficie de la Tierra.

Para reducir la presencia de ozono en los niveles bajos de la

atmósfera, debe controlarse la relación compuestos orgánicos

volátiles VOC/NOx. Como consecuencia de ello, se está trabajando en

la industria petrolera sobre reformulación de gasolinas y combustibles

alternativos. Paralelamente, se controlan también las condiciones de

combustión en los generadores estacionarios para minimizar la

formación de NOx.

Las soluciones más sencillas y de menor costo consisten en rediseñar

los quemadores (alimentación de aire o de combustible en etapas),


180

recirculación de los gases de combustión o, una combinación de

ambas.

3.2.5 Debilitamiento del ozono en la estratosfera

La presencia del ozono entre los componentes de la atmósfera

evita la incidencia de las radiaciones ultravioleta más dañinas sobre la

superficie de la Tierra.

La concentración del ozono en la atmósfera es función de la dinámica

de los procesos de su formación, destrucción y transporte y varía con

el tiempo y en el espacio. Diferentes ciclos catalizados y especies

moleculares diversas interactúan en la destrucción o regeneración del

ozono. La causa antrópica mayor de su destrucción se debe a la

presencia de NOx, Cl (cloro) y Br (bromo) atómico en la estratosfera,

lo que conduce al empobrecimiento de la capa de ozono con sus

efectos negativos sobre la biosfera.

Las causas más importantes de la presencia de NOx en la

atmósfera son los motores a combustión interna y los aviones a

reacción y la presencia del Br al uso del bromuro de metilo para el

tratamiento de productos agrícolas.

Los conocimientos de que se dispone y la gravedad de las

consecuencias de la destrucción del ozono llevaron a establecer a

nivel internacional restricciones a la fabricación y uso de los CFC

(Protocolos de Montreal - 1988 y de Londres - 1990). Mediante este

último se busca revertir en los próximos 100 años la situación actual,

haciéndola similar a la prevaleciente antes de manifestarse el agujero

de la capa de ozono.

Todo apunta a eliminar los compuestos clorofluorcarbonados

(CFC) sustituyéndolos por los hidroclorofluorcarbonados (HCFC) y por

los hidrofluorcarbonados (HFC) (Cuadro 3).


181

CUADRO 3

CFC, HCFC, HFC Y OTROS. VIDA MEDIA Y SU INCIDENCIA RELATIVA

SOBRE EL OZONO ESTRATOSFERICO (0 3) Y EL EFECTO

INVERNADERO El (REFERIDAS AL R-II)


182

3.2.6 Efecto invernadero

Es la consecuencia de las propiedades atmosféricas de

absorción, reflexión y transmisión de los espectros de la radiación

solar incidente sobre el planeta, de la emisión terrestre y de la propia

atmósfera.

* Mecanismo

Si no existiera radiación solar ni atmósfera, la temperatura

media de la superficie de la Tierra seria 30 °K (-243 ºC) causada por

la transmisión de su calor interior hacia el espacio interestelar que

está a 3 ºK (-270 ºC). Mediante la radiación solar, la temperatura

media alcanzaría a 255 ºK (-18 ºC) siempre sin atmósfera.

Si se tiene en cuenta el efecto invernadero debido a la atmósfera, se

llega a 288 ºK (+15 ºC); sin embargo, en la actualidad el efecto

invernadero alcanza a +33 ºC. Esta diferencia está vinculada con la

presencia en la atmósfera terrestre de compuestos con efecto

invernadero, relativamente transparentes a la radiación solar

incidente, pero con grandes absorciones respecto a la radiación

infrarroja emitida. Así, la potencia radiante que escapa al espacio es

menor que la emitida por la superficie terrestre.

3.2.7 Preservación de la atmósfera

Frente a este panorama de incertidumbres, si bien es difícil

decidir sobre las acciones a emprender, surgen como las más

sensatas y razonables, las siguientes:

• Aumentar los rendimientos globales en todos los usos de la

energía. Dividir al menos por dos, las ineficiencias actuales,


183

• Sustituirlos combustibles fósiles con alto porcentaje de carbono

por unidad térmica, priorizando en donde sea posible el uso de

gas natural,

• Incrementar el uso de energías y recursos renovables,

• Eliminar el uso de los CFC,

• Mejorar los rendimientos en la agricultura,

• Conservar los suelos y el agua, mejorar el rendimiento global

del riego y disminuir el uso de los biocidas,

• Propender al reciclado de todos los residuos.

Es importante que las organizaciones estén conscientes de que sus

actividades pueden tener impactos negativos sobre la atmósfera, no

sólo locales sino globales.

3.2.8 Gases tóxicos en espacios confinados

Por espacios confinados se entienden los locales industriales,

tanques, piletas, cámaras aisladas, etc, en los cuales pueden existir

problemas de disminución del nivel de oxígeno presente en la

atmósfera, presencia de gases y/o sustancias tóxicas utilizadas

normalmente en las industrias, originados por el desarrollo de

algunas actividades antropogénicas, y/o por procesos naturales de

degradación de residuos de origen animal u orgánico, etc.

Ejemplos:

* Humos de soldadura eléctrica (generación O„ etc.)/oxiacetilénico

* Solventes orgánicos para limpieza,

* Amianto (aislaciones),

* Depósitos/pozos de agua, etc. contaminados con restos animales/

orgánicos en descomposición,

* Gases normalmente utilizados en la industria (NH3, SO2, Cl2, O3 ).


184

En términos generales, cualesquiera de los gases o sustancias

arriba mencionadas puede afectar la salud de las personas e incluso

producir su muerte, dependiendo del tiempo de exposición y del

grado de contaminación de la atmósfera circundante. El Cuadro 5

incluye valores normalizados para los gases más comúnmente usados

o presentes en las industrias.

CUADRO 5

ATMÓSFERAS CONFINADAS. NORMAS DE EXPOSICIÓN A ALGUNOS

GASES

STEL: (Short Term Exposure Limit)

Significa un TWA medido durante 15 minutos de exposición, que no puede darse en

más de 4 ocasiones espaciadas entre sí por 60 minutos.

CEIL: (Ceiling Value; Valor Techo)

Concentración que no puede sobrepasarse durante ningún momento de la jornada

de trabajo.

(a): Es mucho más tóxico que los otros gases que se generan en la soldadura,

puesto que su límite máximo admisible es más bajo (50 veces menos que el del

NO2, 4000 que el del CO2 y 250 menos que el del NO).


185

Fuentes: Hazardous Atmospheres in Confined Spaces. CSIRO - Newsletter

92/2 Australia. Mapfre Seguridad N°49 Primer Trimestre 1993

3.3 El Suelo

Es el componente sólido de la superficie terrestre en

contacto e interacción con los fluidos que lo limitan, agua,

atmósfera y con los seres vivos. Es imprescindible para

producir la mayoría de los alimentos requeridos por la especie

humana.

Paralelamente, la flora y gran parte de la fauna también son

dependientes del suelo y de su cuidado.

3.3.1 Características relevantes

Facilita el sustento de los seres vivos y es el substrato

para el desarrollo de los vegetales. Constituye el soporte de las

construcciones antrópicas. Se desempeña como reserva de

recursos minerales. Permite la disposición de residuos

preferentemente sólidos provenientes de las actividades

antrópicas.

3.3.2 Afectaciones antrópicas negativas relevantes

* Desarrollo económico

En los países desarrollados, el deterioro del suelo se debe

preferentemente a la acción de agentes contaminantes. Por su

parte, en los países en vía de desarrollo predomina el cambio

de sus propiedades, debido en su gran mayoría a malas


186

prácticas agrícolas, lo que se traduce en desertificación,

erosión, tala y quema de bosques, etc.

* Carácter de las afectaciones antrópicas

Se distinguen acciones puntuales y difusas. Las primeras,

comprenden por lo general vertimentos que, en atención a lo

limitado de su radio de acción, son relativamente fáciles de

controlar. Por su parte las acciones difusas son de más difícil

solución por cuanto involucran preferentemente segmentos

sociales tales como la agricultura, industria, etc.

4. TECNOLOGÍAS LIMPIAS. ALTERNATIVAS DE LAS EMPRESAS

PARA CONVERTIR LOS RETOS MEDIOAMBIENTALES EN

OPORTUNIDADES.

La implementación de la Gestión Ambiental en una organización

con la filosofía de la Gestión de Calidad Total permite asegurar,

mediante la ejecución de las tareas bien desde la primera vez,

previniendo los impactos ambientales negativos, satisfaciendo al nivel

más económico las expectativas crecientes de la sociedad sobre esta

temática y, en consecuencia, de los consumidores.

Una de las herramientas que facilitan el logro de lo arriba

expresado es la aplicación de Tecnologías Limpias. Abarcan la

prevención y reducción en la generación de residuos en los distintos


187

procesos unitarios que constituyen el sistema de producción de una

organización y, su re-uso o recuperación, en caso sean posibles.

La prevención de la contaminación implica, entre otros, los

siguientes beneficios:

• Reducción de los consumos de materias primas, de agua, de

las emisiones y de los costos de tratamiento requeridos.

• Mejoramiento de las condiciones de trabajo, de la eficiencia

de los sistemas y, por lo tanto, de la competitividad de la

organización.

Para llevar a cabo la prevención de la contaminación se

requiere identificar el origen de todos los residuos, los problemas

operativos (producción, mantenimiento) y de otra naturaleza,

asociados a los sistemas de producción y aquellas áreas donde

pueden introducirse mejoras para minimizar y/o aprovechar el

volumen y tipos de residuos generados.

Antes de iniciar una planificación de prevención, la organización

debe primero conocer en qué nivel se encuentra la generación y

manejo de residuos, para luego implementar un plan de trabajo de

mejora continua en esta área.

Para ello se requiere realizar una auditoria de desempeño

ambiental de la organización que constituye uno de los componentes

de la auditoría y de revisión ambiental.

A partir de una guía, se llevarán a cabo las siguientes acciones:

* Definir orígenes, cantidades y tipos de residuos generados

(sólidos, líquidos, gaseosos).


188

* Sistematizar la información sobre los procesos unitarios y

sus entradas y salidas.

* Detectar ineficiencias.

* Fijar metas cualicuantitativas de reducción de residuos.

* Desarrollar estrategias efectivas de gestión ambiental.

* Motivar a los trabajadores respecto a los beneficios

resultantes de una reducción de los residuos generados.

* Mejorar la productividad y competitividad de la

organización.

4.1 Base Conceptual

Minimizar la generación de emisiones en su origen y el tratar de

re-usar o reciclar total o parcialmente los residuos es un proceso de

mejora continua de la función ambiental y, en consecuencia, ser

integrante del plan estratégico de la gestión ambiental de la

organización.

Para ser exitoso debe incluir, entre otros, los siguientes

componentes:

* Involucramiento de la dirección,

* Caracterización cuali-cuantitativa de los residuos que se

generan,

* La ejecución de la auditoría de desempeño ambiental,

Estimación de costos y evaluación ambiental y económica

de las medidas a implementar,

* Benchmarking.


189

4.2 Enfoque

Toda organización que quiera implementar un programa de

prevención de emisiones contaminantes debe, además de entender

sus componentes, prestar atención al procedimiento que emplee para

concretarlo. Se recomienda utilizar un enfoque descriptivo que se

basa en involucrar al personal que está próximo al proceso unitario o

sistema en examen, para definir y estudiar en equipo los problemas

de generación de residuos y encontrar sus propias propuestas de

reducción o eliminación.

4.3 Procedimiento

4.3.1 Definición del diagrama de flujo y balance de materia

y energía del sistema a estudiar

Constituye el punto de partida para entender profunda y

completamente al sistema y poder alterarlo en forma efectiva para

reducir las emisiones. Esta etapa integra la auditoría inicial relativa a

generación de residuos en general.

4.3.2 Búsqueda de opciones de reducción

Se lleva a cabo por medio de un trabajo en equipo, mediante

uso de técnicas de grupo tales como tormenta de ideas, empleo de

diagramas causa-efecto y otros. Esto permite que las soluciones se

adapten a las características propias del sistema y a la cultura de la

organización.

Es importante que esta fase se mantenga independiente del

estudio de factibilidad a realizar en la siguiente etapa.


190

Existen distintos criterios y técnicas para ordenar las diferentes

opciones que se sugieran. Entre ellas, se menciona el empleo de un

signo de más (+) para las favorables, de menos (-) para las

inconvenientes y cero (0) para las indiferentes. De este modo el

grupo de trabajo avanzará rápidamente desde varias opciones a una

o a muy pocas que aparenten ser ventajosas como para se analizadas

y priorizadas.

4.3.3 Estudio de factibilidad

Tiene presente los aspectos tecnológicos, ambientales y

económicos para priorizar las opciones viables y seleccionar la más

conveniente para la organización.

4.4 Implementación

La prevención de las emisiones en las organizaciones involucra

a todas las actividades que minimizan o eliminan la generación de

residuos y su emisión al ambiente.

El asumir la posible eliminación de residuos en sus orígenes y la

probable aplicación de un buen reciclado, implica que no se limita a

una mera incorporación de tecnología "End of Pipe". Este enfoque

debe ser conocido y aceptado por la dirección, los técnicos y los

trabajadores que operan los sistemas involucrados de la organización,

así como por sus proveedores y clientes.

Para que la prevención sea una herramienta eficaz de la Gestión

Ambiental, requiere prestarle atención a los aspectos que se ilustran

en el Cuadro 6 y que se describen a continuación:


191

CUADRO 6 PREVENCIÓN: TECNOLOGÍAS LIMPIAS Y REDUCCIÓN EN ORIGEN. PRINCIPALES ÁREAS FUNCIONALES A TENER EN

CUENTA


192

Continuación:

4.4.1 Diseño de productos

Es imprescindible considerar la importancia de obtener

productos menos tóxicos, menos "móviles", menos persistentes, más

adecuados para reciclar y, eventualmente, tratar y disponer. Con

esos objetivos, deben revisarse todos los residuos que se enumeran a

continuación;

* Materias primas no utilizadas o sin reaccionar,

* Impurezas,

* Subproductos no deseados.

* Productos auxiliares agotados (catalizadores, solventes,

etc.),

* Materiales y/o residuos originados por mantenimiento,

* Productos generados durante las fases transitorias de los

sistemas (etapas de puesta en marcha y de parada),


193

* Descargas originadas por desbordes y/o pérdidas

accidentales,

* Materiales generados durante el manejo de productos y

residuos, muestreo, almacenamiento y/o tratamiento,

* Pérdidas.

Todos estos residuos pueden clasificarse en variables

(varían en función de los niveles de producción) y fijos (son

constantes y propios de un proceso unitario particular).

Ejemplos:

1. Pérdida fija de compuestos orgánicos volátiles de un

tanque de almacenamiento en función de su cantidad

presente en el tanque y a la temperatura/presión

ambientes.

2. Pérdida variable en función de los compuestos orgánicos

volátiles que se trasiegan mediante bombeo del tanque.

Los residuos también se clasifican en intrínsecos (propios de

la configuración de cada proceso unitario) y extrínsecos

(asociados con los aspectos operativos de cada uno de los

procesos unitarios).

Eliminar o minimizar los residuos intrínsecos implica modificar

el sistema, incluso en una proporción significativa, lo que requiere

tiempo, investigación, inversiones, etc. Por otra parte, controlar y

minimizar los residuos extrínsecos es mucho más fácil, sencillo y

menos oneroso. Por lo general, todo esto se logra mediante

capacitación, controles, optimización del mantenimiento, reciclado,

cambios menores en los equipos, etc.


194

Para implementar en la práctica una reducción de los residuos,

tanto extrínsecos como intrínsecos, generados por un sistema se

hace referencia al diagrama ilustrativo que muestra el Cuadro 7.

CUADRO 7

PREVENCIÓN: TECNOLOGÍAS LIMPIAS -PROGRAMA PARA

REDUCIR / ELIMINAR RESIDUOS EN LOS PROCESOS

(EXTRÍNSECOS E INTRINSECOS)


195

FASE II

(a) DOL: Disciplina, Orden y Limpieza.

FASE I

Acento en los residuos extrínsecos. Enfasis en la operación.

Su ejecución redunda en un buen y rápido retorno

económico.

FASE II

Acento en los residuos extrínsecos. Pone énfasis en el

ajuste/modificación de equipo. Su ejecución tiene un

retorno económico menor que la Fase 1. Requiere una

evaluación económica más profunda para ser justificada.

FASE III

Acento en los residuos intrínsecos. Modificación de los

procesos unitarios. Resultados económicos en el mediano

plazo.

Adaptado de Hunter, J.S. & Benforado, D.M., Life Cycle

Approach to Effective Waste Minimization Proceedings,

80th Annual Meeting of the Air Pollution Control

Féderation, June 1987.

4.4.2 Configuración y distribución de planta

Se prefieren plantas de configuración compacta que pueden

usar todos o casi todos los subproductos y/o que minimizan los

transportes de materia prima, subproductos y residuos. Respecto a la


196

distribución, se busca que las plantas sean fáciles de operar,

mantener y ser flexibles con relación a cambios en los sistemas.

También se requiere que dispongan de las facilidades necesarias,

tanto para las condiciones de operación en régimen estacionario,

como en transitorio (puestas en marcha, parada, roturas).

4.4.3 Información y control

La información y el control adecuados, permiten entre otros

aspectos:

* Monitorear las condiciones de operación de los

sistemas para minimizar trastornos,

* Verificar los equipos e instalaciones desde el punto de

vista de su mantenimiento (control de pérdidas, etc.),

* Optimizar las operaciones discontinuas (batch) para

minimizar la limpieza al final de cada ciclo y reducir los

residuos potenciales.

4.4.4 Recursos humanos

* Motivación

Es imprescindible que el personal tome conciencia.

* Capacitación

Orientada a reconocer los residuos y, paralelamente

a desarrollar un espíritu crítico e innovador.

* Incentivación

La Dirección debe reconocer mejoras sugeridas por el

personal, que logren reducir residuos.

* Relación Proveedor/Clientes


197

Debe ser muy estrecha e involucra tanto a los equipos

como a las materias primas.

* Organización

La prevención requiere involucramiento de todos los

niveles de la organización.

5. TECNOLOGÍAS END OF PIPE

5.1 El Marco Legal Aplicable

Es el que rige para la zona o región donde se encuentra ubicada

la empresa. Si bien la tendencia en el largo plazo es alcanzar en el

presente, los marcos legales buscan asegurar que las emisiones de

residuos líquidos, sólidos y gaseosos no constituyan un impacto

ambiental negativo, es decir, que no afecten significativamente al

Medio Ambiente local, regional y global en sus distintas

manifestaciones física, biótica (fauna y flora) y antrópica.

Con ello, se pretende asegurar que no se exceda la capacidad

autodepuradora natural de los receptores como consecuencia de la

descarga. Ello conlleva evaluar la capacidad receptiva de los cuerpos

receptores, aplicar un nivel de seguridad razonable y, en

consecuencia, definir valores máximos de distintos parámetros

ambientales a ser satisfechos por residuos, antes de su descarga al

cuerpo receptor, es decir, antes de su disposición final.

El cuadro 9 ilustra en forma esquemática sobre el Fundamento

del Control Ambiental obligatorio en base al Marco Legal aplicable.


198

CUADRO 9

MARCOS LEGALES AMBIENTALES APLICABLES: FUNDAMENTO

5.2 Tratamiento de Residuos Industriales Líquidos

Los tratamientos de residuos líquidos generan, por lo general,

residuos sólidos e Iodos que deben ser objeto de tratamiento antes


199

de su disposición final, de modo que ésta no afecte al ambiente. El

Cuadro 15 muestra un diagrama de flujo general aplicable para su

tratamiento.

5.2.1 Pretratamiento

Consiste en separar sólidos en suspensión. Abarca separadores

estacionarios tipo reja, tobogán o giratorios autolimpiantes.

5.2.2 Tratamiento primario

Consiste en separar los sólidos en suspensión mediante acción

de la gravedad, flotación, etc. Por lo general, se recogen

mecánicamente y se transportan al sistema de tratamiento de Iodos.

Esta etapa permite separar alrededor del 30% de la DBO original y

aproximadamente el 60% de los sólidos en suspensión.

5.2.3 Tratamiento secundario

Su finalidad es reducir la materia orgánica soluble

biodegradable insensible a las fases anteriores. Puede realizarse en

condiciones aerobias, anaerobias y/o combinando éstas en serie, con

el objeto de alcanzar la eficiencia global de depuración que permita

satisfacer los valores que la organización o el marco legal han fijado

como objetivos a satisfacer.


200

CUADRO 15

RESIDUOS LÍQUIDOS: ESQUEMA GENERAL DE TRATAMIENTO

(APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS END OF PIPE)


201

5.2.4 Tratamiento terciario

Incluye los requeridos para eliminar nitrógeno (N) y fósforo (P).

Algunos de los procedimientos para eliminación de N que

pueden usarse son:

* Alcalinización y arrastre de compuestos amoniacal es por insuflado

de aire.

* Oxidación química mediante empleo de cloro. No es práctica por su

costo.

* Intercambio iónico. Procesos biológicos mediante el empleo de

bacterias autótrofas que oxidan los compuestos de nitrógeno

(nitrificación) o, mediante combinación de procesos nitrificantes y

denitrificantes que se inducen mediante fases de tratamiento

aerobias/anóxicas.

* Fósforo y sus compuestos

A diferencia del nitrógeno y sus compuestos, el fósforo no

consume O2 en los cuerpos receptores donde se descargan. El

problema radica en su eutroficación. El mejor procedimiento de

eliminación es la precipitación química empleando cal o sales de

aluminio o hierro trivalente.

* Tratamientos químicos

Si bien se emplean principalmente para el control de

compuestos de fósforo en los efluentes líquidos, también coadyuvan

en las distintas etapas de tratamiento y mejoran la eficiencia de

depuración de plantas existentes.


202

5.3 Tratamiento de Residuos Industriales Sólidos

Bajo esta denominación se incluyen, además de los residuos

sólidos propiamente dichos, los materiales semilíquidos o pastosos y

los lodos provenientes de las plantas de tratamiento de los efluentes

industriales líquidos. Su naturaleza depende del tipo de industria en

particular.

Por lo general, su producción está en una relación 1 a 10 con

respecto a los líquidos. Conllevan perjuicios, en particular si son

biodegradables, combustibles y/o tóxicos.

Siempre es conveniente analizar la factibilidad de reciclarlos en la

propia industria o en otra que pueda utilizarlos. En cada caso

particular es necesario realizar un estudio integral de su generación,

manejo y disposición incluyendo su transporte que debe atenerse a

una serie de requisitos. Este estudio permite priorizar las soluciones

posibles aplicables a cada uno y optar por la más conveniente.

Los residuos sólidos producen en primer término daños estéticos y

pueden originar daños sanitarios en su transferencia a los cursos de

agua superficial y/o subterránea.

5.3.1 Disposición

* Vertederos sanitarios

El vertedero sanitario constituye el procedimiento más

comúnmente utilizado para la disposición de residuos sólidos.

El terreno adecuado para emplazar un vertedero debe contar con un

subsuelo impermeable que garantice la preservación de la

contaminación de las aguas superficiales y subterráneas por lixiviado,

es decir, de la penetración de compuestos transportados y/o

arrastrados por la lluvia.


203

Paralelamente, se requiere el cumplimiento de exigencias

estrictas de explotación, tales como: vallado, vigilancia,

aplastamiento por estratos sucesivos recubiertos por tosca y tierra

con cobertura vegetal superior, construcción de perforaciones a

utilizar como pozos testigo para extracción de muestras de aguas

subterráneas y monitoreo de su calidad. También, deben estar

sujetos a un plan de reacondicionamiento posterior previendo que,

cuando se alcance su saturación, se puedan transformar esas áreas

en zonas destinadas a jardines, campos de deporte, etc.

Los costos y riesgos que derivan de este tipo de instalaciones y la

escasez de espacios disponibles destinados a nuevos enclaves

potenciales, hace que en muchas áreas se trate de optar por otras

soluciones, en particular incineración.

* Incineración

Consiste en un proceso de combustión controlada (a

temperaturas superiores a 800 ºC) que transforma los residuos

sólidos en cenizas y en gases, produciendo energía calórica o

eléctrica. También se requiere que la temperatura de los gases

posterior a la combustión se mantenga a 850 ºC durante 2 segundos

para destruir dioxinas y furanos eventualmente presentes.

Por lo general, la operación de un incinerador conlleva varias

ventajas, tales como:

*Los residuos no se trasladan fuera del lugar donde fueron

generados con excepción de los residuos calificados como peligrosos,

en cuyo caso deben procesarse en incineradores determinados

definidos incluso a nivel de Acuerdos Internacionales,

* Se conoce su composición química,

* Posibilita recuperar energía.


204

No obstante, entre sus desventajas está que pueden liberar a

la atmósfera material particulado, metales pesados (plomo,

mercurio, etc.), ácido clorhídrico, etc.

* Reciclado

En principio constituye, a mediano plazo, la solución más

razonable para la eliminación de residuos sólidos, por cuanto la

recuperación de componentes de los desechos no sólo reduce su

volumen, sino que conlleva un ahorro de energía y de recursos.

Para que el reciclado sea viable, se requiere la clasificación y

selección de los residuos y, lo que es más difícil, asegurar un

mercado para los materiales reciclados.

* Manejo de lodos

Los tratamientos de efluentes y muchos procesos industriales

generan lodos que constituyen un serio problema de manejo y

disposición para no afectar negativamente al Medio Ambiente.

La tendencia actual respecto al manejo de lodos, es prohibir su

vertido en los océanos y mantos acuíferos, limitando a un 5% el

contenido en materia orgánica de los lodos y residuos a disponer

mediante relleno sanitario.

Para reducir el contenido de agua en los lodos se han desarrollado

centrífugas y filtros de banda que se están empleando en forma

exitosa. No obstante, en muchos casos esta deshidratación no basta

y se completa su reducción mediante quemado en incineradores.

5.4 Tratamiento de Residuos Industriales Gaseosos

A nivel de las organizaciones, las emisiones gaseosas incluyen

material particulado, gases y vapores.


205

Por lo general, tienen su origen en los generadores estacionarios de

energía, preferentemente calórica, en los procesos unitarios que

integran los sistemas propios de la actividad industrial de las

organizaciones y en sus plantas de tratamiento de residuos,

preferentemente líquidos.

El Cuadro 17 enumera los residuos más relevantes, así como sus

posibles orígenes.

CUADRO 17

EMISIONES GASEOSAS ORÍGENES Y TIPOS MÁS RELEVANTES

A semejanza de lo que sucede con los otros tipos de residuos,

el control de las emisiones gaseosas comprende distintos tipos de


206

tratamiento que complementan las acciones previstas para minimizar

su generación en el origen.

Como ejemplo de estas acciones, puede mencionarse la selección de

combustibles con o sin un contenido de azufre mínimo con el objeto

de controlar adecuadamente la producción de SO2 en los generadores

estacionarios de energía calórica.

Entre los procedimientos más comunes para tratar las emisiones

gaseosas se distinguen los orientados a retener material particulado

presente en forma de aerosol y los que se emplea para separar los

contaminantes (vapores y/o gases) propiamente dichos.

El Cuadro 18 resume los tratamientos más relevantes.

CUADRO 18

EMISIONES GASEOSAS SEPARACIÓN DE GASES/ VAPORES

CONTAMINANTES. RELACIÓN DE LOS TRATAMIENTOS MAS

RELEVANTES

* Incineración Térmica / Catalítica

* Procesos Físicos - Químicos

- Condensación

- Absorción

- Adsorción

* Procesos Biológicos

- Biofiltros


207

6. LA AUDITORIA Y REVISIÓN AMBIENTAL

6.1 La Auditoria Ambiental

Es una herramienta de la dirección superior que consiste en una

evaluación sistemática y objetiva de cuán satisfactorio es el

desempeño ambiental de la organización, de su dirección, de sus

sistemas y productos con miras a salvaguardar al ambiente.

La Auditoría Ambiental involucra una Auditoría Técnica que analiza el

desempeño ambiental y todo lo relativo a los aspectos ambientales de

la organización y una Auditoría del Sistema de Gestión Ambiental

(ASGA) propiamente dicha, también conocida como Administrativa,

que evalúa si esta gestión existe y si es adecuada para asegurar que

el desempeño de la organización satisfaga las preocupaciones

ambientales de las partes interesadas, al nivel más económico

(Cuadro 19).


208

Esta evaluación facilita el control gerencial de las prácticas

ambientales, permite a una organización estar informada sobre su

desempeño ambiental y sobre la forma en que atiende los aspectos

ambientales y revela si está aplicando o no un enfoque planeado,

eficiente y eficaz de la Gestión Ambiental o, si por el contrario, sólo se

actúa por las vías de aplicar Tecnologías End of Pipe, de "apagar

incendios" y/o de reparar los daños ambientales producidos como

consecuencia de su actividad y/o productos.

6.2 La Revisión Ambiental

Es una evaluación de la posición de una organización con

respecto al ambiente. La diferencia con la Auditoria es que esta

evaluación es realizada directamente por la dirección superior. Abarca

entre otros aspectos:

* Conocimiento del marco legal y de otros requisitos de cumplimiento

obligatorio,

* Identificación de los aspectos ambientales de sus actividades,

productos o servicios que provocan o pueden provocar impactos

ambientales significativos,

* Evaluación del desempeño ambiental de la organización con relación

al marco legal, a otros requisitos aplicables, al benchmarking, etc.,

* Revisión de las prácticas y procedimientos ambientales existentes,

* Análisis de problemas, accidentes y/o emergencias ambientales

pasadas,

* Relevo de las preocupaciones ambientales relacionadas con la

organización y puestas de manifiesto por distintas partes interesadas,


209

* Identificación de posibles ventajas comparativas ambientales con

respecto a la competencia que induzcan, por ejemplo a participar en

programas de ecoetiquetado.

Cuando la dirección superior de una organización decide

implementar un SGA, debe realizar una Revisión Ambiental que, por

ser la primera, se conoce como inicial. Iniciada la implementación del

SGA, con el propósito de asegurar su mejoramiento continuo, deben

realizarse revisiones periódicas a intervalos de tiempo dados.

6.3 El Proceso de Realización de Auditorias Ambientales

6.3.1 Alcance

Toda Auditoria Ambiental se orienta a:

* Evaluar los impactos ambientales resultantes de los aspectos

ambientales de la organización en el lugar en que ésta opera,

* Medir el grado de cumplimiento de los requisitos legales y otros

aplicables,

* Determinarla naturaleza y cantidad de residuos (sólidos, líquidos y

gaseosos), generados en el lugar,

* Identificar oportunidades para reducir la generación y/o reciclar

residuos,

* Determinarla existencia y adecuación del SGA a la política,

objetivos, metas y programas de la organización, para satisfacer el

desempeño ambiental fijado por ésta, así como el determinado por el

marco legal y otros requerimientos ambientales aplicables.


210

6.3.2 Actividades

Por lo general, la realización de una Auditoría Ambiental en una

organización comprende:

* Identificar y comprender el sistema, productos o servicios a

examinar,

* Recabar la información,

* Evaluar los hallazgos,

* Informar y recomendar un plan de acción.

6.3.3 Requerimientos

La realización exitosa de una auditoría implica satisfacer como

mínimo, los requerimientos siguientes:

* Compromiso de la dirección superior mediante su declaración

pública e involucramiento, la selección e integración del equipo

auditor, la asignación de los recursos apropiados para ejecutarla y el

seguimiento y cumplimiento de sus conclusiones y recomendaciones,

* Información al personal de la razón y de la ejecución de la Auditoria

Ambiental y de la importancia de contar con su participación

interactiva,

* Independencia del auditor o de los integrantes del equipo auditor

para garantizar así su objetividad,

* Jerarquía y experiencia suficientes del auditor/es para que sus

evaluaciones sean aceptadas de buen grado por la dirección superior

de la organización,

* Definición del alcance y de los criterios de auditoría aplicables,

* Ejecución de acuerdo a los procedimientos acordados y a las normas

aplicables,

* Elaboración de un informe escrito basado en las evidencias

auditables a presentar al cliente o a la dirección superior,


211

* Seguimiento de los hallazgos de la Auditoría y ejecución de sus

conclusiones incluidas en el informe correspondiente.

6.3.4 Técnicas

Como técnicas idóneas para recabar información, se mencionan:

* Cuestionarios,

* Entrevistas,

* Lista de verificación,

* Inspección y mediciones directas y objetivas,

*Consultas a las organizaciones de gobierno con responsabilidad

ambiental, a otras organizaciones tales como ONG ambientales,

asociaciones de industriales, de fabricantes de equipos, de

consumidores, consultores, etc.

6.4 Evaluación Ambiental

Para lograr que una empresa sea ambientalmente exitosa, se

requiere que conozca los impactos ambientales que ella causa, que

defina y establezca un programa para mejorar continuamente su

desempeño de modo de satisfacer a las partes ambientales

interesadas al nivel mas económico, y que la Función Ambiental se

desarrolle en el marco de un Sistema de Gestión que se ejecuta con la

filosofía de la Calidad Total. Esta función ambiental contempla una

acción cíclica que incluye:

* La Auditoría Ambiental que contempla la evaluación de los puntos

críticos para su éxito,

* La Planificación a la medida de la organización en el campo

ambiental,


212

* La ejecución de los planes de trabajo mediante la aplicación de las

herramientas apropiadas de la Gestión Ambiental.

6.5 Puntos Críticos para el Éxito de la Gestión Ambiental

6.5.1 Conocimiento del desempeño ambiental de las

actividades, productos o servicios de la organización

Para asegurar un desempeño ambiental que satisfaga las

preocupaciones de la sociedad es imprescindible que la organización

conozca en tiempo real su nivel de desempeño ambiental.

Esto debe permitir conocer en forma actualizada:

* Los impactos significativos resultantes de los aspectos ambientales

de la organización, sus productos o servicios,

* El marco legal y de otros requisitos ambientales aplicables en la

región geográfica donde se encuentra ubicada,

* La aplicación del benchmarking a esta temática,

* Las preocupaciones ambientales de partes interesadas,

* El balance de material, tanto real como satisfactorio, del conjunto

de procesos unitarios que integran el sistema productivo de la

organización,

* La generación, minimización y reciclado de residuos tanto actuales

como aplicables a aquél,

* El uso eficiente de la energía,

* El ciclo de vida de sus productos y su evaluación,

* Los accidentes y situaciones de emergencia ambientales

registradas con anterioridad, etc.

Sólo con base al conocimiento del desempeño ambiental actual

y del grado de cumplimiento de la Auditoria de Sistemas de Gestión

Ambiental, la dirección superior de la organización puede determinar


213

los objetivos, metas y programas ambientales, así como seleccionar y

aplicar las Tecnologías Limpias y End of Pipe que, conjuntamente con

una Gestión enmarcada en la filosofía TQM, aseguren satisfacer los

requerimientos aplicables al nivel más económico.

6.5.2 La Excelencia de la dirección superior y de la

organización

La dirección superior debe incluir en la Visión y Misión los

componentes ambientales que se integren al propósito o razón de la

existencia de la organización y a la posición que se desea para la

misma en un futuro.

Con base en los componentes ambientales incluidos en la Misión

y Visión, que deben ser conocidos y compartidos por todos en la

organización y por sus socios estratégicos, la Dirección superior tiene

la obligación de formular las políticas y estrategias relativas al

Ambiente.

Paralelamente, la dirección superior debe dar señales

manifiestas de su compromiso ambiental y su involucramiento para

desarrollar la debida confianza en todos los integrantes de la

organización, sus socios estratégicos y las partes interesadas. Esto

inducirá el involucramiento ambiental del personal de la organización

que debe ser motivado y capacitado adecuadamente. También deben

fomentarse buenos canales de comunicación, trabajo en equipo e

interés en lograr una constante superación ambiental.

La Dirección debe poseer también poder analítico y sintético en el

manejo de la información ambiental, tanto interna como externa de la

organización, del marco legal y de otros requisitos aplicables, etc.


214

La información ambiental se analizará en forma ordenada, sistemática

e imparcial y, una vez tomada las decisiones, serán transmitidas y

compartidas por todos en la organización.

La Dirección debe fomentar el desarrollo de un proceso de mejora

continua con relación al desempeño ambiental de la organización en

sus actividades, productos o servicios.

6.5.3 La Cultura de la Calidad Ambiental y del Desarrollo

Sostenible

Es el resultado de un proceso que involucra un cambio en las

actividades humanas, fruto de una preocupación ambiental creciente.

Dentro de este proceso, ocupa un lugar relevante todo lo relativo a la

aplicación de Tecnologías Limpias, a los procesos de innovación en los

sistemas y productos de la organización y de desarrollo de productos

ambientalmente más satisfactorios que generen menos residuos, que

sean menos tóxicos, etc.

En este sentido las direcciones superiores de las organizaciones

deben estar actualizadas mediante el empleo del benchmarking y

otros medios para lograr el mejor desempeño ambiental que satisfaga

las preocupaciones de las partes interesadas y sus tendencias

regionales y mundiales al nivel más económico.

6.5.4 La innovación

Es una herramienta de la dirección que permite a la organización

mantener una actitud ambiental proactiva que le facilita estar

adelante de la competencia, satisfaciendo las preocupaciones

ambientales de la sociedad y de los consumidores con rapidez,

eficiencia y eficacia.


215

6.5.5 Manejo de la información ambiental

Incluye el conocimiento del marco legal y otros requisitos

ambientales, las preocupaciones de partes interesadas, los impactos

en el ambiente resultantes de los aspectos ambientales de la

organización, etc.

La información debe ser confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil

de asimilar y fluir a la Dirección, para tomar las decisiones adecuadas

en tiempos reales.

Los procesos de recolección, muestreo, análisis y presentación de

información ambientales deben ser ordenados, adecuados y

adaptados a las necesidades de la organización; en lo posible deben

seleccionarse de los distintos sistemas aplicables (tipos de software,

redes de información y otros) los que se adapten mejor a la

organización.

6.5.6 Manejo y trato del recurso humano

Un recurso humano convencido, motivado, cooperativo y

colaborador es la principal condición para avanzar en el camino de la

mejora continua de la Gestión Ambiental y del desempeño ambiental

de las organizaciones.

Debe fomentarse el desarrollo de un medio de trabajo con

comunicación sincera, libertad de expresión, confianza y seguridad

industrial y laboral en el desarrollo de las actividades.

El recurso humano debe compartir la Visión y Misión de la

organización formulada y transmitida por la dirección superior que, a

su vez, debe apoyar programas de capacitación, entrenamiento y

crecimiento cultural para los trabajadores.


216

6.5.7 Manejo de los factores competencia, tiempo y capital

La organización debe mantenerse alerta frente a mejoras en el

desempeño ambiental de la competencia de modo de continuar

avanzando en su superación permanente.

Paralelamente, las organizaciones de Europa no tienen tiempo

que perder para introducir sistemas de Gestión Ambiental que

permitan conocer su desempeño ambiental en tiempo real e introducir

las mejoras y/o modificaciones en forma oportuna, antes que sea

tarde.

Por último, los ajustes tendientes a incorporar tecnologías

limpias y las tecnologías End of Pipe requeridas como

complementarias de las anteriores, los programas de capacitación,

etc. requieren inversiones de capital. Por ser éste un recurso siempre

limitado, la dirección superior debe establecer mecanismos para que,

en forma sistemática y eficiente, se evalúe, programe y audite este

recurso con relación a la Función Ambiental sin perder de vista las

necesidades de toda la organización y la ubicación de los recursos

financieros requeridos.

6.5.8 Orden, Disciplina y Limpieza (ODL)

No puede lograrse un desempeño ambiental satisfactorio si no se

trabaja en condiciones en las que se logren niveles de cumplimiento

aceptables para estos tres elementos.

6.6 La Ficha de Evaluación Ambiental

Constituye un medio idóneo para evaluar el grado y calidad del

cumplimiento de la Función Ambiental en las organizaciones.


217

La terminología a utilizar es:

• Falla Estructural (FE).

Significa aspectos de desempeño y/o de Gestión Ambiental no

desarrollados, mal desarrollados o no realizados y que ponen en

peligro la existencia de la organización frente al marco legal y otros

aplicables y a la preocupación ambiental creciente local, regional y

global.

• Falla Circunstancial (FC).

Significa aspectos de desempeño y/o de Gestión Ambientales no

desarrollados, mal desarrollados o no ajustados y que no ponen en

peligro inmediato la existencia de la organización ante el marco legal

y otros requisitos aplicables y a la preocupación ambiental creciente

local regional y global.

• Cumplimiento Satisfactorio (CS).

AUDITORÍA AMBIENTAL: FICHA DE EVALUACIÓN

FECHA:

EMPRESA:

EVALUADOR/ES:


218


219


220

6.7 Aspectos a Considerar para el llenado de la Ficha de

Evaluación Ambiental

Seguidamente se explica lo que significan las categorías

incluidas en la Ficha de Evaluación Ambiental y los aspectos a

considerar:

1.1 Identificación y conocimiento de los Aspectos

Ambientales de la organización.

La organización posee métodos para identificar y priorizar los

Aspectos Ambientales significativos. También los conoce en forma

detallada y precisa.

1.2 Identificación y conocimiento de los Impactos

Ambientales debidos a Aspectos Ambientales (severidad, frecuencia

etc.).

La organización posee métodos para identificar y priorizar los

Impactos Ambientales.

También conoce su naturaleza, gravedad y si son permanentes,

periódicos, accidentales, etc.

1.3 Indicadores de desempeño ambiental definidos.

La organización cuenta con atributos y/o parámetros

seleccionados, establecidos por escrito y conocidos por todos para

evaluar y controlar los Aspectos Ambientales de la misma.

1.4 Conocimiento actualizado de requerimientos legales y

otros requisitos ambientales aplicables, incluyendo benchmarking.

La organización cuenta con procedimientos sistemáticos

establecidos para obtener / acceder a los requerimientos ambientales,

tanto legales como corporativos, para mantenerlos actualizados.


221

Los mismos, deben asegurar que, tanto la Dirección superior

como los empleados, los conozcan claramente y que estén al alcance

de los responsables de la Gestión de la Función Ambiental en la

organización.

1.5 Existencia de planos, diagramas de flujo y balances de

materia actualizados del sistema productivo de la organización.

La organización dispone de toda esta información en forma

ordenada, fácilmente accesible y actualizada.

1.6 Conocimiento del ciclo de vida de los productos de la

organización.

Se cuenta para cada producto con un diagrama de las fases

componentes de su ciclo de vida (previa a la producción -materias

primas o recursos naturales requeridos-, producción, distribución, uso

y eliminación o disposición final), así como de una evaluación de la

cantidad de desechos, de la contaminación y degradación del suelo,

de la contaminación del agua y del aire, de la generación de ruido, del

consumo de energía, de recursos naturales y de los efectos sobre los

ecosistemas para cada una de ellas.

1.7 Existencia de registro actualizado de accidentes y

emergencias ambientales.

La organización cuenta con procedimientos que permiten

documentar y registrar los accidentes y emergencias ambientales.


222

1.8 Criterios de desempeño ambiental de la organización

establecidos.

La organización cuenta con políticas y requerimientos definidos

por escrito y conocidos por todos con relación al control de sus

aspectos ambientales.

1.9 Objetivos y metas ambientales definidos y conocidos por

todos.

Se cuenta con objetivos y metas ambientales establecidos a

partir de la política, ambiental de la organización; tienen encuenta los

Aspectos Ambientales identificados y sus impactos significativos

asociados, así como los requerimientos ambientales, tanto legales

como corporativos aplicables, las preocupaciones ambientales de las

partes interesadas.

En muchas organizaciones complejas pueden establecerse objetivos y

metas ambientales específicas por sectores o áreas.

1.10 Existencia de procedimientos establecidos y adecuados para

monitorear y registrar los indicadores ambientales.

La organización dispone de procedimientos para analizar y

evaluar los impactos resultantes de los Aspectos Ambientales de la

organización, a saber:

Emisiones atmosféricas (Calidad del aire),

Efluentes líquidos (Calidad del agua),

Residuos sólidos y/o peligrosos (Calidad del suelo),

Aguas subterráneas

Productos peligrosos tales como manejo, almacenamiento y

transporte de productos químicos, emisiones, derrames, etc,

Higiene industrial (Calidad del ambiente de trabajo y protección

de los trabajadores),


223

1.11 Existencia de programas y criterios establecidos y adecuados

para realizar periódicamente auditorías y revisiones ambientales.

La organización posee prácticas para la realización de auditorias

ambientales veraces, tanto internas como externas y revisiones

ambientales que se adaptan a sus requerimientos y que son la base

para un proceso de mejoras continuas.

1.12 Mejoramiento continuo del desempeño ambiental.

Ambiente general de la organización en el que todos los

procesos y tareas se involucran en una superación ambiental

constante.

2.1 La Visión y Misión establecidas, incluyendo componentes

ambientales.

Expresadas por escrito, conocidas y compartidas por toda la

organización y que todos sus integrantes tienen presentes para

alcanzar su cumplimiento pleno.

2.2 Compromiso e involucramiento ambiental de la Dirección.

La organización cuenta con una Dirección que da apoyo a las

tareas de mejoramiento ambiental. Esto es percibido por todos los

integrantes, socios estratégicos y las distintas partes interesadas.

2.3 Políticas y estrategias ambientales establecidas.

Fijadas de acuerdo a la Visión y a la Misión, conocidas y

compartidas por todos en la organización; ponen en evidencia un

compromiso de responsabilidad socio ambiental. Por lo general


224

reflejan o están relacionadas con algunos de los códigos de liderazgo

ambiental del sector empresarial a que pertenece la organización.

En algunas organizaciones, suelen estar integrados con los de otras

áreas afines tales como salud, seguridad e higiene ocupacionales.

2.4 Preocupaciones ambientales de partes interesadas

conocidas.

Preocupaciones ambientales conocidas y compartidas por todos

en la organización; constituye la razón que dinamiza a la organización

en esta temática. Determinadas en forma sistemática, profesional y

actualizada; incluye pero no se limita al marco legal aplicable.

2.5 Preocupaciones ambientales de partes interesadas

satisfechas.

Implica que se satisfacen continuamente por los Aspectos

Ambientales de la organización, incluyendo a sus productos y

servicios.

Determinadas en forma sistemática, profesional y actualizada. Se

hace uso de las quejas, temores, preocupaciones y/o aspiraciones

ambientales de las partes interesadas (tales como la comunidad

vecina, por ejemplo) para su mejoramiento continuo.

2.6 Programa de trabajos ambientales formulados.

Documentos basados en la política y estrategias ambientales,

que establecen las actividades prioritarias, cual¡-cuantitativas, de la

organización, los recursos y la secuencia de su ejecución, que son

adecuados, conocidos y compartidos por toda la organización.


225

2.7 Organización de la Función Ambiental establecida y

conocida por todos.

Estructura organizacional que permite la ejecución de las tareas

ambientales en forma eficiente, en equipo y bien desde la primera

vez, a través de los niveles horizontales y verticales de la

organización, operando coordinadamente.

2.8 Existencia de responsable de la Función Ambiental con

competencia, autoridad y recursos definidos.

La organización dispone de una persona competente a la que se

le han asignado responsabilidad , autoridad y recursos definidos para

desarrollar eficaz y eficientemente la Función Ambiental. En

organizaciones pequeñas el responsable puede ser el propietario.

2.9 Liderazgo del responsable de la Función Ambiental.

Persona competente, bien balanceada, honesta, justa y

sensible, con sentido común, poder analítico y sintético de toma de

decisiones y de responsabilidades que estimula y dirige a la Función

Ambiental para el logro de los objetivos fijados por la Dirección

superior, mediante un trabajo en equipo con las demás funciones de

la organización.

2.10 Existencia de confianza dentro de la organización.

Situación general en la que todos los integrantes y socios

estratégicos se tienen confianza mutua en cuanto al Desempeño

Ambiental de la organización.


226

2.11 Existencia de preocupación por la capacitación, enseñanza

y superación constante relativas al ambiente.

Situación general en que todos los integrantes de la

organización son capacitados y entrenados para desempañarse mejor

en sus áreas de trabajo, considerando los Aspectos ambientales a su

cargo y fomentando una actitud respetuosa hacia el ambiente en su

vida personal, familiar y social. Este interés es general y se manifiesta

en todos los niveles de la organización.

2.12 Dirección superior analítica, sintética y decisiva con relación

a la Función Ambiental.

La organización tiene una Dirección superior que analiza y

sintetiza en forma sistemática toda la información ambiental que

recibe y toma las decisiones adecuadas en forma oportuna con

relación a esta temática.

2.13 Decisiones ambientales de la Dirección, transmitidas y

compartidas por todos.

Entorno general de la organización en el que las decisiones

ambientales son informadas y comunicadas, siendo compartidas,

aceptadas y ejecutadas por todos sus integrantes.

2.14 Mejoramiento ambiental continuo en las actividades,

productos o servicios de la organización.

Reflejo de la existencia de un compromiso aceptado y

compartido en el que toda la organización está involucrada en una

superación constante de su Desempeño Ambiental.


227

2.15 Programa de Gestión Ambiental integrado o independiente

a TQM.

Si bien la Gestión de Calidad Total facilita y estimula el

desarrollo de una excelente Gestión Ambiental no es una condición

previa para implementar ésta. No obstante, las organizaciones deben

propender a una Gestión Ambiental integrada a la de Calidad Total a

la Medida.

3.1 Enfoque hacia la satisfacción del marco legal y de otros

requisitos ambientales aplicables.

Situación por la que la organización está orientada a satisfacer

en forma práctica el marco legal y otros requisitos ambientales

aplicables por parte de los aliados estratégicos.

3.2 Enfoque hacia la satisfacción de las preocupaciones

ambientales de partes interesadas.

3.3 Existencia de planificación y de resultados ambientales

satisfactorios a corto, mediano y largo plazo.

Planificación documentada por escrito, conocida y compartida

por medio de la cual se organizan y priorizan las actividades

ambientales en distintos períodos de tiempo. Debe estar de acuerdo

con la política ambiental y priorizada a modo de mitigar/eliminar los

impactos ambientales negativos resultantes de los Aspectos

Ambientales de su actividad, productos y servicios para satisfacer el

marco legal y otros requisitos aplicables, así como las preocupaciones

ambientales de partes interesadas.


228

3.4 Utilización del benchmarking en la Función Ambiental.

La organización lo emplea sistemáticamente para medir el

desempeño ambiental de su actividad, productos y servicios.

3.5 Proyección ambiental hacia la comunidad.

La organización posee políticas y estrategias ambientales

manifiestas de proyección hacia la comunidad. Entre ellas, se

menciona la comunicación externa relativa a los Aspectos Ambientales

propios de su actividad.

4.1 Innovación ambiental en el sistema productivo de la

organización.

La organización posee políticas, estrategias y prácticas

manifiestas que propician y permiten, en caso sean aplicables,

emplear la Auto Declaración Ambiental / Ecoetiquetado tipo II y/o

acceder a programas de Ecoetiquetado tipo I para promover frente a

los consumidores sus productos por ser "amigables" con el Ambiente

y promover el Desarrollo Sostenible.

4.4 Innovación ambiental con relación a los socios estratégicos.

La organización introduce prácticas ambientales innovadoras

que le permiten mejorar sus relaciones con sus socios estratégicos y

satisfacer sus preocupaciones ambientales.

4.5 Innovación ambiental en relación a las preocupaciones de

las distintas partes interesadas.


229

La organización introduce prácticas ambientales innovadoras

que le permiten mejorar la satisfacción de las preocupaciones

ambientales de las distintas partes interesadas y, como consecuencia

su relación con ellas.

5.1 Existencia de procedimientos establecidos internos y

externos de comunicación e información ambientales.

La organización cuenta con procedimientos documentados y

establecidos de comunicación e información ambiental transparente y

objetiva con su personal, sus accionistas, agentes externos

(organizaciones ambientales y otras), etc.

5.2 Existencia de un sistema ordenado y adecuado de

recolección, análisis, presentación y utilización de la información

ambiental.

La organización cuenta con un sistema ordenado, adecuado, de

recolección, análisis, presentación y utilización de la información

ambiental.

5.3 La información ambiental fluye oportunamente, en tiempo

y en forma a todos los involucrados en la organización y, también,

externamente a todas las partes interesadas.

5.4 La información ambiental es esencial y confiable.

La información que se maneja es la esencial y proviene de un

sistema y fuentes confiables. La organización cuenta con un manejo

de información veraz.

5.5 Existencia de planes de muestreo, de caracterización de

residuos y de recolección de datos ambientales adecuados.


230

La organización posee un programa de monitoreo de su

desempeño ambiental que abarca todos los aspectos ambientales de

interés.

Para ello:

a) Existen procedimientos para verificar la significación de los datos

obtenidos, definir la distribución de los puntos de muestreo y sus

frecuencias,

b) Se cuenta con los métodos normalizados a utilizar, aceptado por

los organismos de control así como con un listado de los laboratorios

certificados para realizar distintos tipos de análisis,

c) Se dispone de procedimientos definidos para inspección,

mantenimiento y calibración de los equipos de monitoreo.

5.6 Existencia de Manual de Gestión Ambiental actualizado;

como alternativa de procedimientos ambientales en los manuales de

las demás funciones y de un sumario de aquéllas.

En la organización existe y se utiliza un Manual de Gestión

Ambiental actualizado periódicamente y adecuado a sus necesidades;

en su defecto, existen y se utilizan procedimientos ambientales

actualizados periódicamente y adecuados a los distintos

requerimientos de las diversas funciones. En este caso, también se

dispone de un resumen actualizado de todos ellos.

5.7 Existencia de procedimientos de respuesta a situaciones de

emergencia / accidentes ambientales.

Se dispone de procedimientos escritos de identificación,

investigación, respuesta y corrección de accidentes ambientales,

emisiones al agua, suelo, atmósfera, tóxicos, etc., que identifican los

responsables para su corrección, observación, documentación,

acciones y comunicación, tanto interna como externa. Estos


231

procedimientos incluyen la evaluacion de los impactos ambientales

provocados, sus costos y riesgos asociados, con el objeto de prevenir

su repetición. Se incluyen procedimientos que garantizan la

efectividad de las acciones correctivas que se implanten.

5.8 Información ambiental informatizada.

La organización posee un sistema de procesamiento

computarizado, adecuado a sus necesidades, de los datos e

información ambientales.

6.1 El personal conoce y comparte la Misión y Visión

establecidas incluyendo sus componentes ambientales.

Todos los integrantes conocen, aceptan y comparten la Misión y

Visión de la organización, incluyendo sus componentes ambientales.

Ello se manifienta en sus actitudes y acciones.

6.2 El personal está convencido y motivado respecto a la

mejora continua de la Función Ambiental y del desempeño ambiental


La organización posee políticas y estrategias para fomentar y

mantener el convencimiento y la motivación en su personal sobre la

importancia de la mejora continua de la Función Ambiental y de su

desempeño ambiental.

6.3 Trabajo en Equipo que incluye los temas ambientales.

La organización posee políticas y estrategias manifiestas que

fomentan el trabajo en equipo en lo relativo a su desempeño y

gestión ambientales, considerando que aquél es el más adecuado a

estos efectos.


232

6.4 Existencia de programas adecuados de capacitación,

educación y mejoramiento ambientales.

En la organización, el personal cuenta con programas de

motivación, capacitación, educación y mejoramiento ambientales.

Estos programas incluyen entrenamiento ambiental integrado con

Calidad Total, salud y seguridad industrial que se aplican, también,

para los trabajadores contratados.

La organización dispone de registros de las actividades de

capacitación realizada.

6.5 Calidad de los programas de capacitación, educación y

mejoramiento ambientales.

Los programas de capacitación, educación y mejoramiento

ambiental son adecuados y oportunos a las necesidades de la

organización y del personal. Se dispone de procedimientos para

evaluarlos y mejorarlos.

6.6 Existencia de evaluación del desempeño ambiental del

personal.

La organización posee políticas y estrategias manifiestas para

evaluar el desempeño ambiental de todo el personal e impulsar su

mejoramiento continuo.

6.7 Existencia de sistemas de reconocimiento por buenas

labores y éxitos ambientales logrados.

La organización cuenta con un sistema de reconocimiento para

premiar metas ambientales alcanzadas y mejoras significativas en su

desempeño ambiental.


233

7.1 Conocimiento del desempeño ambiental actual y de los planes

de mejoramiento Ambientales de la competencia.

La organización posee un sistema que la mantiene actualizada

sobre el desempeño ambiental actual y los planes tendientes al

mejoramiento de su competencia.

7.2 Análisis de las fortalezas y debilidades ambientales de la

competencia.

La organización posee un sistema que analiza en forma

confiable, profesional y continua las fortalezas y debilidades

ambientales de la competencia.

7.3 Existencia de programas de mejoramiento ambiental

continuo con respecto a la competencia.

La organización posee un sistema que compara en forma

confiable, profesional y continua su desempeño ambiental con las

fortalezas y debilidades de la competencia e impulsa su mejoramiento

continuo enfatizando su mejor posicionamiento respecto a aquélla.

7.4 Velocidad de respuesta respecto a la competencia a las

preocupaciones ambientales de la sociedad y de los consumidores.

La organización responde en forma adecuada, oportuna,

innovadora y eficaz a las preocupaciones ambientales que manifiestan

la sociedad y los consumidores.

7.5 Estado de la combinación de Tecnologías Limpias y End of

Pipe que posee la organización es adecuada, oportuna y permite

asegurar un desempeño ambiental satisfactorio a nivel mas

económico que la competencia.


234

7.6 Velocidad de ajustes a cambios a los requerimientos

ambientales.

La organización ejecuta los ajustes a cambios en los

requerimientos ambientales aplicables de manera adecuada y

oportuna, sabiendo aprovechar el factor tiempo mejor que la

competencia.

7.7 Existencia de plan de inversiones con relación al

desempeño y gestión ambiental de la organización.

La organización cuenta con un plan de inversiones relativos a su

desempeño y gestión ambiental.

7.8 Plan de inversiones ambientales apropiado.

La organización cuenta con un plan de inversiones ambientales

adaptado y oportuno a sus políticas, estrategias y prioridades en esta

área.

7.9 Existencia de presupuesto de gastos ambientales.

La organización cuenta con un presupuesto para los diferentes

gastos ambientales.

7.10 Presupuesto de gastos ambientales apropiado.

La organización cuenta con un presupuesto de gastos

ambientales adaptado y oportuno a sus políticas, estrategias y

prioridades en esta área.

7.11 Inclusión de componentes ambientales en la contabilidad



235

La organización incluye en su contabilidad componentes de

ponderación ambientales con el objeto de valorar adecuadamente los

gastos e inversiones para optimizar su desempeño ambiental y los

aspectos ambientales de sus productos y servicios.

7.12 Obtención y ubicación de recursos financieros aplicables a

la Función Ambiental y al resto de la organización.

La organización posee prácticas adecuadas para ubicar y

obtener recursos financieros convenientes aplicables a la Función

Ambiental y a las demás funciones.

8 Orden, Disciplina y Limpieza.

La organización trabaja bajo condiciones aceptables de orden,

disciplina y limpieza.

La planificación es una de las etapas del ciclo de actividades

propio de los sistemas de gestión que se complementa con las fases

de ejecución del plan de trabajo, verificación y acción correctiva y

nueva revisión/auditoría ambiental constituyendo así la espiral del

proceso de mejoramiento continuo característica de aquellos (Cuadro

20).

7. LA PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN AMBIENTAL

Realizada la Revisión Ambiental o la Auditoría Ambiental, la

Dirección superior conoce en qué estado se encuentra el desempeño


236

ambiental de la organización y puede preparar el plan de trabajo que

mejor se adapte para introducir los cambios, tecnologías y

procedimientos para alcanzar la práctica adecuada de Gestión

Ambiental que le asegure satisfacer las preocupaciones ambientales

de las distintas partes interesadas al nivel más económico.

Con base en las deficiencias FE y FC señaladas por la Auditoría

Ambiental la Dirección desarrollará un Plan de Gestión y de

Desempeño Ambiental acorde con la velocidad con que la

organización esté en capacidad de avanzar en el período que asigne

al plan, así como definir el intervalo de tiempo para una próxima

revisión/auditoría y la correspondiente elaboración del siguiente plan

de trabajo.

A semejanza de lo aplicable para implementar planes de trabajo

en el marco de la Gestión de la Calidad Total, en el caso de la Gestión

Ambiental, también se incluirán:

• Las tareas a ejecutar, indicando el orden de sus prioridades.

La cantidad de las mismas depende, como ya se indicó, de la

capacidad de los recursos humanos, físicos y financieros con

que cuenta la organización para ejecutarlas en el tiempo

especificado,

• Las metas y el tiempo adecuado previsto para su

cumplimiento,

• Las personas y grupos de trabajo responsables de su

ejecución.

Se recomienda que en la planificación se incluya siempre

el logro de orden, disciplina y limpieza por considerar que es


237

imprescindible para alcanzar el nivel de desempeño ambiental a

que se aspira.

CUADRO 20

PRINCIPIO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN: LA RUEDA DE LA

CALIDAD.

8. GUÍA ESQUEMÁTICA PARA IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR

LA GESTIÓN AMBIENTAL.

8.1 Las Organizaciones y el Medio Ambiente

Las organizaciones que desarrollan sus actividades dentro del

medio ambiente e inciden sobre éste a través de sus actividades,

productos y servicios, son responsables de la cantidad e intensidad de

estas incidencias o impactos ambientales.


238

Para minimizar y eliminar estos impactos deben desarrollar la Función

Ambiental como una actividad específica integrada e interrelacionada

con las demás dentro de la organización.

Para facilitar la implementación de un sistema de Gestión Ambiental

en este capítulo se formula una guía esquemática compatible en su

desarrollo con el contenido de la norma DIS-ISO 14004 "Sistemas de

Gestión Ambiental - Lineamientos generales sobre principios,

sistemas y técnicas de apoyo".

8.2 Los Principios

Todo Sistema de Gestión Ambiental, (SGA), se fundamenta en

cinco principios básicos:

* Primer Principio: Compromiso de la Dirección superior y Política,

* Segundo Principio: Planificación,

* Tercer Principio: Implementación y Operación,

* Cuarto Principio: Medición y Evaluación (Verificación y Acciones

Correctiva y Preventiva),

* Quinto Principio: Revisión y Mejoramiento Continuo.

8.3 ¿Cómo Iniciar la Implementación?

Se basa en el desarrollo del principio de compromiso de la

Dirección superior y Política:

8.3.1 Lograr el compromiso de la Dirección superior con relación al

mejoramiento del desempeño ambiental de la organización; sin éste,

no se asegurará éxito en la gestión de la Función Ambiental.


239

8.3.2 Conocer el desempeño ambiental de la organización

mediante la realización de una Revisión Ambiental Inicial.

8.3.3 Definir la Política Ambiental de la organización para ser

ejecutada por la Dirección superior, teniendo presente el resultado de

la revisión ambiental inicial.

8.4 Planificación del SGA

Consiste en la formulación de un plan de acción que satisfaga la

política ambiental que se defina, el cual requiere:

8.4.1 Identificar los aspectos ambientales de la actividad y

productos de la organización, así como la ocurrencia de descargas o

emisiones accidentales debidas a fallas que provocan impactos

ambientales y evaluar su alcance (global, regional o local).

En el caso de las emisiones accidentales debe ponderarse su

severidad y frecuencia posibles.

Tener presente que la ubicación geográfica juega un papel

importante si la organización se encuentra en un área

ambientalmente sensible (escasez de recursos hídricos, atmósfera

muy contaminada, vientos predominantes, etc.).

8.4.2 Difundir al personal los marcos legales y otros requisitos

ambientales aplicables a las actividades y/o productos de la

organización.

8.4.3 Definir los criterios de desempeño ambiental de la

organización los cuales constituyen el punto de partida para fijar los


240

objetivos y metas ambientales de la organización. Suelen basarse en

el marco legal.

8.4.4 Establecer los objetivos y metas ambientales. Los objetivos

son expresiones de compromiso tales como minimizar la generación

de residuos en el origen y los impactos ambientales asociados con la

actividad de la organización.

Las metas, por su parte, son logros concretos y cuantificables

referidos a los indicadores de desempeño ambiental seleccionados.

Como ejemplo de indicadores de desempeño ambiental pueden

mencionarse:

* DBO (expresado en kg/ton de productos elaborados),

* SO2 (kg S02/ton mes de productos obtenidos),

* Número de descargas accidentales con impacto ambiental

negativo/año,

* Eficiencia en el uso de energía expresada como kwh/ton de

productos, kg combustible/ton de producto, etc.

* Monto de inversiones anuales en protección ambiental.

Como ejemplos de metas pueden indicarse:

* Reducir la DBO especifica en un 30% en un plazo de 6 meses,

* Mejorar la eficiencia de empleo de energía calórica en un 10%

mensual a partir del tercer mes, etc.

Para establecer los objetivos y metas es importante tener presente,

entre otros, los aspectos siguientes:

* Contemplar lo expresado como intención en la política ambiental y

los resultados de la evaluación de los impactos provocados por los

aspectos ambientales de la organización,

* Definir los objetivos y metas conjuntamente con el personal

responsable en lograrlos,


241

* Tomar en cuenta los puntos de vista de distintas partes

interesadas,

* Someter a revisión y a ajustes periódicos para adecuarlos a los

logros que se quiere alcanzar en el desempeño ambiental.

8.4.5 Definir el Programa de Gestión Ambiental

Incluye las acciones requeridas para alcanzar los objetivos y

metas establecidos y es conveniente integrarlo al plan estratégico

global de la organización. Para definir el programa se parte de la

política ambiental establecida y se enumeran aquellas acciones para

lograr los objetivos y metas establecidos conformando así un

programa de acciones concretas.

EJEMPLO 1

* Política Ambiental.

Uso racional de los recursos naturales.

* Objetivo.

Minimizar el uso de agua, siempre que ello sea técnicamente posible.

* Meta.

Reducir el consumo mensual en procesos unitarios específicos en un

20% respecto a los valores promedios registrados durante el año

anterior.

* Programa.

Economía en el uso y reutilización del agua.

* Acciones.


242

• Cerrar válvulas de paso cuando no se requiere emplear agua,

• Instalar un sistema de neutralización y filtración de agua que

permita su reutilización en el orden de un 75% de su volumen total

en el mismo proceso.

8.5 Implementación del SGA

Requiere disponer y desarrollar capacidades y mecanismos que

aseguren su eficiencia y eficacia.

Por lo general se realiza en etapas atendiendo a la urgencia de

resolver distintos impactos ambientales negativos derivados de las

actividades y/o productos de la organización, a su incidencia sobre su

supervivencia y/o competitividad, a las expectativas y beneficios

resultantes de su implementación y a la disponibilidad de recursos.

8.5.1 Capacidad

• De Recursos (Humanos, Físicos y Financieros).

La dirección de la organización puede buscar y establecer

alianzas estratégicas con clientes, asociaciones y/o cámaras

industriales, centros tecnológicos, etc. También es importante

valorizar adecuadamente los costos y beneficios tangibles e

intangibles derivados de operar en condiciones ambientales

satisfactorias tales como:

Evitar multas,

Suspensión o cese de actividades por incumplimiento con

el marco legal vigente,

Imposibilidad de acceso a mercados por no satisfacer un

nivel dado de desempeño ambiental,


243

Beneficios resultantes de una reducción en la generación

de residuos en el origen,

Beneficios en el ahorro de agua, combustibles y energía

eléctrica,

Beneficios de "imagen verde" que induce mayor demanda

de ciertos productos, etc.

• Integración y compatibilización de la Función Ambiental con las

demás funciones gerenciales.

Es imprescindible que todas las actividades de la organización

conozcan y tengan presente los objetivos ambientales, armonizando y

resolviendo adecuadamente los eventuales conflictos que puedan

surgir con otros objetivos y prioridades. Esta integración permite

lograr beneficios como consecuencia de una mejor utilización de la

estructura y recursos que se aplican a funciones de apoyo del SGA,

tales como control operativo, estructura administrativa contable, de

mercadeos y ventas, etc.

• Responsabilidad.

La implementación y desarrollo eficaces de un SGA requiere que

se asignen, responsabilidades y autoridades a la Función Ambiental,

siendo imprescindible disponer de:

Un equipo humano acorde con el tamaño de la organización,

que conjugue competencias y especialidades múltiples y

complementarias,

Un responsable de la Función Ambiental que dependa

directamente de la Dirección superior, ser un generalista de

buen nivel, motivador, líder ambiental y con muy buena

capacidad de comunicación. Además de liderazgo, el


244

responsable debe disponer de autoridad, de competencia

técnico ambiental y de recursos suficientes,

Involucramiento ambiental coordinado y responsable de todos

los niveles de los recursos humanos de la organización.

Los responsables de las otras funciones de la organización

deben definir las responsabilidades ambientales de su personal

y, paralelamente, asumir la responsabilidad de su participación

efectiva en el SGA y en el desempeño ambiental de las

funciones a su cargo.

Ejemplo de asignación de responsabilidades ambientales:

En el caso de organizaciones pequeñas y medianas, el

responsable de la Función Ambiental puede ser el propio Gerente

General y/o el dueño

• Preocupación y motivación ambientales.

Constituyen el fundamento del éxito en la concreción de logros

significativos en el desempeño ambiental de la organización.


245

Para conseguirlo en todos los niveles de la organización, es

imprescindible el compromiso ambiental evidente y manifiesto de la

Dirección superior con la política ambiental que se establezca.

• Conocimiento y capacitación. Éstos son imprescindibles,

requiriéndose tener en cuenta las distintas responsabilidades de

la organización involucradas en la Función Ambiental,

• Coordinación mediante el trabajo en equipo,

• Fijación de metas y medición de los resultados que se

obtengan,

• Predominio de estructuras en red,

• Capacitación perseverante, tenaz y con rigorismo técnico.

Debe conocerse el nivel de conocimiento y especialidades

requeridas para lograr los objetivos ambientales fijados y, en

consecuencia, tenerlos en cuenta a la hora de seleccionar, contratar y

capacitar al personal; además, es imprescindible realizar una

capacitación ambiental adecuada de todo el personal de la

organización, para asegurar, como mínimo, el conocimiento por todos

los integrantes de la organización del marco legal y otros

requerimientos ambientales aplicables así como de los objetivos y

metas ambientales establecidas.

En términos generales, pueden distinguirse diferentes niveles de

capacitación ambiental acordes a los distintos niveles de la estructura

de una organización.

En grandes líneas se mencionan:


246

• Capacitación para demostrar la importancia estratégica de una

Gestión y Desempeño Ambientales satisfactorios, orientada al

personal de dirección,

• Capacitación que tienda a desarrollar habilidades y

responsabilidades de cumplimiento (marco legal aplicable, por

ejemplo) dirigida al personal con alguna responsabilidad ambiental y

a aquellos cuyas acciones puedan afectar el desempeño ambiental

establecido.

8.5.2 Herramientas de gestión

• Comunicación

Comprende la existencia y empleo de procedimientos para

informar internamente, dentro de la organización, y, externamente, a

las partes interesadas, en las actividades ambientales que ejecuta la

misma organización con distintos propósitos, tales como demostrar el

compromiso ambiental de la Dirección superior, aclarar

preocupaciones sobre las implicaciones ambientales de actividades,

productos o servicios de la organización, etc.

Para ello, deben tenerse presentes, entre otros, los aspectos

siguientes:

Decir la verdad, teniendo en cuenta al conocimiento científico,

Conocer las preocupaciones e inquietudes de las distintas

partes interesadas,

Responder con rapidez a todas las inquietudes e interrogantes

de las partes interesadas contando, con el asesoramiento

técnico idóneo que corresponda,

Participar con las partes interesadas en los trabajos y

actividades que realicen sobre protección ambiental,


247

Prever con tiempo la aparición de eventuales situaciones de

crisis.

• Documentación

Se refiere a la existencia de procesos y procedimientos operativos

ambientales definidos, documentados y que se actualizan cuando

corresponde.

Resulta conveniente elaborar y mantener al día un resumen de la

documentación ambiental que incluya, entre otros aspectos:

Política, objetivos y metas ambientales,

Descripción de cómo alcanzar los objetivos y metas

ambientales,

Responsabilidades, roles y procedimientos

Indicaciones relativas al SGA y demostración de que los

elementos implementados son apropiados.

Para mayor ilustración, el Cuadro 21 muestra la jerarquización del

contenido de un Manual de Gestión Ambiental.

• Controles operacionales

Tienen como objeto asegurar la congruencia entre la política,

objetivos y metas ambientales. Para su desarrollo, deben

considerarse los aspectos ambientales que contribuyen a producir

impactos ambientales significativos, incluyendo todas las actividades



248

CUADRO 22

MANUAL DE GESTIÓN AMBIENTAL JERARQUÍA DE SU CONTENIDO

(*) Describe el sistema ambiental en función de la política y objetos

ambientales y la norma aplicable.

(**) Describe las actividades de las unidades funcionales necesarias

para implementar los elementoas del sistema ambiental.

(***) Incluye instrucciones.

Nota: Los documentos en los distintos niveles jerárquicos pueden

estar separados, vinculados con referencias o estar combinados entre

sí.

Fuente: ISO 10013 Guidelines for Developing Quality Manuals.

• Preparación y respuesta a emergencias

Deben definirse y mantenerse procedimientos para hacer frente a

accidentes ambientales y posibles situaciones de emergencia,


249

incluyendo bajo esta denominación las condiciones anormales y

accidentales.

Estos procedimientos deben incluir:

• Responsabilidades y estructura organizacional aplicable para

responder a emergencias,

• Lista de personal clave,

• Detalles de los servicios de emergencia,

• Plan de comunicación interna/externa con relación alas acciones

a tomar en caso se produzcan emergencias,

• Información sobre materiales peligrosos; su impacto potencial en

el ambiente y medidas a tomar para su manejo en caso de

emergencia,

• Programas de entrenamiento de personal para enfrentar

emergencias y para evaluar la eficiencia y eficacia de su respuesta.

8.6 Medición y Evaluación

Comprende las actividades que permiten medir, monitorear y

evaluar el desempeño ambiental de una organización y, en

consecuencia, determinar si se actúa de acuerdo con el programa de

gestión ambiental establecido.

8.6.1 Acción correctiva y preventiva

Los hallazgos, conclusiones y recomendaciones resultantes del

monitoreo, auditorías y revisiones del SGA deben ser documentados

identificando las acciones correctivas y preventivas necesarias. Es

imprescindible que éstas se implementen y que se asegure su

seguimiento.


250

8.6.2 Registros y manejo de información

Incluyen desde el marco legal y otros requisitos aplicables hasta

las revisiones y auditorías ambientales.

Para facilitar una implementación satisfactoria se sugiere

responder adecuadamente a estas preguntas:

• ¿Qué información se requiere para asegurar una Gestión Ambiental

adecuada?

• ¿Qué se requiere para identificar y seguir la evolución de los

valores de los indicadores de desempeño y de otros datos necesarios

para lograr los objetivos?

• ¿Cómo se pone esta información al alcance del personal que la

necesita y en el momento oportuno?

8.6.3 Seguimiento

Se refiere a la medida de la evolución del desempeño actual con

respecto a los objetivos y metas de la organización en las áreas del

SGA y de los procesos unitarios que la integran.

Se basa en la identificación y seguimiento de los indicadores de

desempeño ambiental seleccionados al definir los Objetivos y Metas

ambientales a satisfacer.

Es importante establecer procedimientos claros para efectuar el

seguimiento, calibrar y verificar periódicamente equipos y sistemas de

medida utilizados, así como para evaluar periódicamente los

resultados del desempeño ambiental con relación a los requerimientos

del marco legal y de otros requisitos aplicables.


251

8.6.4 Auditoria del SGA

Debe definirse su periodicidad y criterio y pueden ser internas o

externas. Su periodicidad, con una frecuencia determinada, será

función de la naturaleza de la organización en atención a sus aspectos

ambientales e impactos potenciales.

8.7 Revisión y Mejoramiento Continuo

Tienen como objetivo mejorar el desempeño ambiental global de

la organización. La revisión debe ser periódica, de acuerdo a los

intervalos que la Dirección superior indique, en atención a la velocidad

que le imprimió al plan de acción ambiental y/o a las urgencias de

satisfacción ambiental expresadas por las partes interesadas.

8.7.1 Revisión ambiental

Debe establecerse una periodicidad razonable para su ejecución,

involucrando al personal y tener en cuenta las opiniones de las partes

interesadas.

8.7.2 Mejoramiento continuo

Componente esencial del SGA. Se logra evaluando

continuamente el desempeño ambiental de la organización, tratando

de identificar mejoras del SGA que conduzcan a mejoras del

desempeño ambiental. Para esto, deben determinarse las causas

posibles de no conformidad ambiental, establecer acciones correctivas

y preventivas para evitar su reiteración, verificar su eficacia y

documentar los cambios en procedimientos derivados de aquéllas en

atención a los objetivos y metas ambientales establecidas.


252

Unidad Didáctica 4: Integración de los sistemas de

Calidad, Seguridad y Medio Ambiente

1. CONCEPTO Y SISTEMA. CONSISTEMAS DE GESTIÓN

INTEGRADOS: CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN

DE RIESGOS LABORALES.

1.0. INTRODUCCIÓN.

El desarrollo dentro de las organizaciones del sistema integrado

de gestión permite un notable ahorro de recursos y de esfuerzos dado

que estos sistemas tienen aspectos comunes. Por ello, no siempre es

fácil separar las diversas tareas que lleva a cabo una misma persona,

para saber cuando está cumpliendo con requisitos de los sistemas

que interactúan.

Para poder desarrollar el Sistema de Gestión Integrada para la

Calidad, el Medio Ambiente y la Prevención de Riesgos Laborales, que

se describe en este proyecto, es necesario conocer y estudiar cada

Sistema de Gestión por separado, establecer los requisitos propios y

comunes de cada unos de ellos y como fijar las similitudes y

diferencias existentes entre las normas en las que me baso a la hora

de llevar a cabo esta integración: ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 y

OHSAS 18001:1999.

Para la optimización de la integración de los Sistemas de Gestión

dentro de la empresa, es muy importante la adaptación de estos

sistemas a la empresa, es decir, es fundamental implicar a todos los

miembros de la misma para que sean activos participantes de los

logros de la organización, así conseguimos la integración en la

empresa.


253

Se producirá así integración en ambos sentidos: Integración en la

empresa desde el punto de vista jerárquico de las responsabilidades

de cada miembro en materia de Calidad, Medio Ambiente y

Prevención de Riesgos Laborales y la integración de los tres sistemas

como uno sólo.

En los puntos que se tratan a continuación, se desarrolla cada

sistema por separado, así como las normas en las que se basa cada

uno. No obstante, en el primero de ellos, solo nos detendremos

brevemente puesto que se le ha dedicado gran extensión en otras

Unidades Didácticas.

1.1. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD: ISO 9001:2000.

1.1.1. La Gestión de la calidad.

Como ya hemos visto ampliamente, la Gestión de la Calidad es

actualmente una alternativa empresarial indispensable para la

supervivencia y la competitividad de la propia empresa en los

mercados en los que actúa. A través de ella, se busca la optimización

de los recursos, la reducción de los fallos y costes y la satisfacción de

los clientes.

Actualmente, los nuevos planteamientos de la Calidad, dicen que

si un trabajador está bien preparado, entrenado, formado, motivado

e integrado hará las cosas bien a la primera, el mismo será capaz de

autocontrolar lo que hace y no necesitará a otra persona que lo

controle, de este modo la calidad se obtiene a costes más bajos. Para

esto es necesario contar con un buen plan de formación que sea


254

amplio y que contemple los factores técnicos y humanos, a la vez que

implementar una dirección participativa.

A estas alturas del curso, sabemos que cuando se aplica un

sistema de calidad normalizado, de acuerdo con la norma ISO 9000,

al terminar la implantación, un organismo reconocido, legalizado y

que a su vez cumple con la norma 45012, realiza una auditoria,

chequea el sistema y si no existen desviaciones o no conformidades

se entrega el Registro de Empresa, que tiene validez durante un

período de tiempo, después del cual es necesario renovarlo.

Y que para que este sistema calidad normalizado funcione, es

necesario:

• Un responsable de calidad.

• Tener en marcha un Comité de Calidad integrado por 6/8

personas.

• Contar con asesoramiento externo adecuado.

• Tener un buen plan de formación. Formar a directivos y mandos

en temas de calidad y temas de liderazgo, motivación,

reuniones, negociación, comunicación, tratamiento de

actividades, conflictos, problemas, toma de decisiones y otros.

Todo lo que comprende un plan de reingeniería humana, y

formar al personal, motivarlo y sensibilizarlo por la calidad, y

también por el cambio de actitudes, comportamientos,

implicación o responsabilidad.

El punto clave del sistema es orientar la empresa al cliente. Todos

los departamentos y todas las personas deben implicarse en el

Sistema de Calidad, comenzando por el empresario o el director

general y terminando por el personal de limpieza o mozos de

almacén: “El sueldo de cada uno lo paga el cliente, si no hay cliente


255

no hay remuneración”. Para conocer el grado de satisfacción del

cliente es necesario realizar chequeos, encuestas, obtener datos y

tratarlos estadísticamente para ver en ellos qué hacer para mejorar y

subsistir.

El Sistema de Calidad requiere a su vez aplicar un método de

mejora continua.

No entendemos necesario extendernos más, habida cuenta lo

detallado en la Unidad Didáctica 1 de este módulo.

1.2. Sistemas de gestión medioambiental. iso 14000:1996.

1.2.1. Introducción.

A diferencia del Sistema de Gestión de Calidad, el objetivo del

Sistema de Gestión Medioambiental consiste en la mejora del

rendimiento medioambiental de la compañía a través de la

prevención de la contaminación.

Los beneficios se traducen en reducción de gastos y mejores

relaciones con las agencias medioambientales.

La premisa básica de cualquier Sistema de Gestión Medioambiental,

es la mejora continua, es decir, cuando una empresa se decide a

implantar el Sistema de Gestión Medioambiental el principal motivo

que debe llevar a ello es la mejora continua en materia de medio

ambiente, que en caso de ser correctamente implantado,

proporcionará a sus productos, procesos y/o servicios.

Hace unos pocos años, aproximadamente 10 años, muy pocas

empresas habían oído hablar de los Sistema de Gestión


256

Medioambiental en nuestro país, y por supuestos, menos aún tenían

lo tenían implantado como tal, aunque es cierto que existían

determinadas empresas que habían adoptado medidas destinadas a

minimizar la contaminación, y unas pocas de estas, buscaban

optimizar los recursos además de prevenir la contaminación del

entorno.

Sin embargo en la última década, ha comenzado a hablarse con

mucha frecuencia de los Sistemas de Gestión Medioambiental, ya sea

basándose en la normativa ISO 14000:1996 o basándose en el

reglamento EMAS. Este creciente interés que muestran las empresas

por los Sistema de Gestión Medioambiental se debe

fundamentalmente al endurecimiento legislativo en materia de Medio

Ambiente que en España se ha emprendido en los últimos años.

Existen muchos motivos por los que hoy día una empresa decide

implantar un Sistema de Gestión Medioambiental, pero los principales

a destacar podrían ser:

• Reducción de la utilización de materias primas.

• Reducción de residuos generados (menos volumen a tratar).

• Recuperación de recursos.

• Mejora en las condiciones de seguridad medioambiental.

• Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales.

• Reducción de las posibles denuncias medioambientales.

• Aumento de la eficacia de la gestión empresarial.

• Mejora de la cualificación del personal.

• Aumento de la probabilidad de recibir ayudas, subvenciones, etc.

• Mejora de las relaciones con la comunidad, pues contribuye al

bienestar de la misma.


257

• Bienestar de la dirección y de los trabajadores al percibir la

mejora continua y a minimización de los efectos negativos.

• En el caso de certificación, mejora de la credibilidad y de la

imagen de la empresa.

Los Sistema de Gestión Medioambiental permiten incorporar el

medio ambiente a la gestión general de la empresa, aportándole un

valor estratégico y una ventaja competitiva. Un sistema de gestión

ambiental dota a la empresa de una herramienta de trabajo para

sistematizar las buenas prácticas realizadas hasta el momento y

asegurar su implantación en el futuro.

Actualmente existen dos normas de carácter voluntario para

implantar un Sistema de Gestión Medioambiental, mediante las

cuales la empresa puede obtener la certificación. Ambos son

compatibles:

• La norma de ámbito internacional ISO 14000 “Sistemas de

Gestión Ambiental- especificaciones con directrices para su uso”.

• El Reglamento Europeo EMAS que responde a un “Sistema

Comunitario de Gestión Ambiental y Auditoría”, y que es más

estricto que la norma anterior.

Los aspectos que tienen en cuenta los Sistemas de Gestión

Medioambiental, basados en ambas normas son idénticos, aunque

existen ciertas diferencias que es necesario destacar:


258

ISO 14000:1996 EMAS

Evaluación

ambiental inicial

Recomendable en caso de

no disponer de un

Sistema de Gestión

Medioambiental previo.

Obligatorio si no se dispone

de un Sistema de Gestión

Medioambiental previo

certificado.

Ciclo de auditoria. No existe periodicidad

establecida.

El ciclo dependerá del tipo

de actividad desarrollado.

Alcance de la

auditoría

El Sistema de Gestión

Medioambiental

Además del Sistema de

Gestión Medioambiental

debe incluir:

- La Política Ambiental.

- El programa.

- El cumplimiento de la

legislación.

Declaración

ambiental No es necesaria.

Necesaria, será pública y de

periodicidad anual.

Validez

Puede ser Autocertificada.

Lo habitual es que sea

certificada por un

organismo acreditado.

Debe ser verificada por un

organismo acreditado,

además se exige la

validación del al Declaración

Ambiental.

Registro. No es necesario.

La organizaciones son

suscritas en el Registro de

Empresas adheridas por el

organismo competente.


259

1.2.2. Las Normas ISO 14000:1996. El Medio Ambiente y

la Empresa.

ISO 14000 es una serie de estándares internacionales, que

especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de

gestión que asegure que su empresa mantiene la protección

ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las

necesidades socioeconómicas.

Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de

Sistemas de Gestión Ambiental, es la más conocida y la única que se

puede certificar. De esta forma, la certificación del suplemento 14001

es la evidencia que las Empresas poseen un Sistema de Gestión

Ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a través de ella su

compromiso con el medio ambiente.

La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a

continuación con su respectivo número de identificación:

• Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y

directivas para su uso – 14004 Directivas generales sobre

principios, sistemas y técnica de apoyo.)

• Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011

Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión

Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)

• Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos-

14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)

• Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general-

14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario-

14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043

Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación


260

de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del

análisis)

• Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo

II- 14024 Tipo I – 14025 Tipo III)

• Términos y definiciones (14050 Vocabulario)

Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre

la base de los siguientes principios:

• Deben resultar en una mejor gestión ambiental.

• Aplicables a todas las naciones.

• Promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los

estándares;

• Deben ser costo-efectivas, no prescriptivas y flexibles, para

poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de

cualquier tamaño en cualquier parte del mundo.

• Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la

verificación tanto interna como externa.

• Basadas en conocimientos científicos.

• Son prácticas, útiles y utilizables.

1.2.3. Similitudes entre los Sistemas de Gestión de Calidad

y Medio Ambiente. Beneficios de su integración.

La serie ISO 14000 comparte principios comunes de un sistema de

gestión con la serie ISO 9000 de normas de sistemas de calidad. Sin

embargo, debe entenderse que la aplicación de varios elementos del

sistema de gestión puede diferir debido a los distintos objetivos y

diferentes partes interesadas. Mientras que los Sistemas de Gestión


261

de Calidad tratan las necesidades de los clientes, los Sistema de

Gestión Medioambiental están dirigidos hacia las necesidades de un

amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se

desarrollan en la sociedad por la protección ambiental.

Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el cliente es quien

compra el producto, para las ISO 14000 son las "partes interesadas",

donde éstas incluyen desde las autoridades públicas, los seguros,

socios, accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de protección

del ambiente. En cuanto al producto, para las serie 9000 el producto

es la calidad, o sea producto intencional resultado de procesos o

actividades, mientras que en las de gestión ambiental, es un producto

no intencional: residuos y contaminantes.

Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los

requerimientos de desempeño de la serie ISO 9000 se relacionan a

asegurar que "el producto conforme a los requerimientos

especificados", o sea que el cliente especifica el nivel de calidad. En el

caso de un Sistema de Gestión Medioambiental, no hay un cliente

directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por sí

mismos los requerimientos fundamentales de desempeño -

cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y un

compromiso a la mejora continua de acuerdo con la política de la

empresa basada en una evaluación de sus efectos ambientales.

La integración de la ISO 14001 en un sistema de gestión de la calidad

existente como el de la ISO 9001 ofrece ventajas significativas:

- Tanto la ISO 14001 como la ISO 9001 exigen un determinado

número de procedimientos que son virtualmente idénticos. El

empleo de procedimientos de calidad existentes para alcanzar

los requisitos establecidos por la ISO 14001 elimina ciertas de

las redundancias existentes y asegura la consistencia del


262

proceso. Los sistemas paralelos, en los que se desarrollan

procedimientos diferentes, suelen crear confusión porque

ciertos requisitos que son prácticamente idénticos, deben

establecerse de manera diferente dependiendo si la función

correspondiente (como, por ejemplo, un archivo de registros)

se lleva a cabo para un sistema de gestión de la calidad o un

sistema de gestión medioambiental.

- El empleo de procedimientos de gestión de la calidad existentes

implica además ahorros significativos a la hora de desarrollar e

implantar un sistema de gestión medioambiental. La

introducción de la gestión medioambiental como una manera de

hacer negocio es otra de las ventajas. Una vez realizada la

integración de sistemas, el sistema de gestión medioambiental

ya no va a ser considerado como un "programa" cuya

responsabilidad exclusiva corresponde al departamento

medioambiental. Desde un punto de vista operativo, un sistema

plenamente integrado forma una especie de red que aglutina

todos los aspectos del negocio, desde la calidad del producto y

el servicio al cliente hasta las operaciones de mantenimiento

que deben desarrollarse de manera segura y

medioambientalmente aceptables.

Los autores de la ISO 14001 mencionan los beneficios de la

integración en la introducción del documento, en el que se establece

que:

"La ISO 14001 comparte principios del sistema de gestión comunes a

las normas del sistema de calidad ISO 9000. Las organizaciones

deben determinar si van a utilizar un sistema de gestión existente y

coherente con la serie de normas ISO 9000, como base de su sistema

de gestión medioambiental. Los requisitos del sistema de gestión


263

medioambiental expuestos en la ISO 14001 no tienen por qué

establecerse independientemente de los elementos del sistema de

gestión existentes. En algunos casos, va a ser posible cumplir con los

requisitos adaptando los elementos del Sistema de gestión

existentes."

En el anexo A de la norma ISO 9001:2000 se incluye la

correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 y la ISO

14001:1996.

1.2.4. Ventajas de la certificación de un Sistema de

Gestión Medioambiental.

Una de las principales ventajas de los Sistemas de Gestión

Medioambiental es que su implantación facilita el cumplimiento y

anticipo a futuras exigencias reglamentarias: el acceso de los

requisitos normativos presentes y futuros constituye una pieza

angular del Sistema de Gestión Medioambiental, que además aporta

un elevado grado de confianza y tranquilidad a la organización que se

decide a implantarlo, ya que ahora pueden estar seguros de que, en

caso de que el Sistema de Gestión Medioambiental funcione

correctamente, el cumplimiento de la legislación medioambiental por

su parte se está llevando a cabo (con el consecuente ahorro

económico derivado de posibles sanciones, multas, impuestos, etc.…

que ello supone).


264

1.3. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES. OHSAS 18000.

1.3.1. La Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales.

La Prevención de Riesgos Laborales utiliza una serie de medios y

técnicas para tratar de evitar, o al menos disminuir en todo lo posible

los riesgos generados por la actividad de la empresa. A efectos

prácticos, se puede dividir la prevención de riesgos en las siguientes

áreas de actividad:

• Seguridad industrial: se ocupa de la prevención de los accidentes

laborales. Estos se originan de manera súbita e imprevista.

• Higiene industrial: se ocupa de la prevención de las

enfermedades profesionales. Es, decir, lesiones crónicas

provocadas por la exposición continuada del trabajador a un

agente contaminante (por ejemplo: ruido, productos químicos,

radiaciones, etc.), a lo largo de toda la vida laboral.

• Ergonomía y psicosociología aplicada: se ocupa de la adaptación

del puesto y medio ambiente de trabajo al trabajador, de

manera que éste trabaje en las condiciones más idóneas posibles

y sin riesgos.

• Medicina preventiva: vigila la salud de los trabajadores, en

prevención de posibles daños a la misma.

Por lo tanto, la empresa tendrá que cubrir técnicamente, mediante

alguna de las opciones para el desarrollo de la acción preventiva,

aquellas áreas de actividad preventiva que precise su empresa. Esto

quiere decir, por ejemplo, que si de la Evaluación Inicial de Riesgos,

se desprende que la empresa no presenta Riesgos Higiénicos (no hay

problemas de ruido, excesivo frío o calor, productos químicos


265

peligrosos, radiaciones, etc.), esta empresa puede, en la práctica,

olvidarse de la Higiene Industrial.

Podría decirse que un riesgo controlado, combatido o neutralizado

con una eficaz medida preventiva, no tiene, en principio peligro

alguno, y que un riesgo incontrolado, en ausencia de una eficaz

medida preventiva, se presupone potencialmente peligroso. La ley

define estas situaciones potencialmente peligrosas en los siguientes

términos: "Se entenderán como procesos, actividades, operaciones,

equipos o productos potencialmente peligrosos aquellos que en

ausencia de medidas preventivas especificas, originen riesgos para la

salud y seguridad de los trabajadores que los desarrollan o utilizan."

Estudios realizados en algunos países de Europa Occidental indican

que el coste total de la accidentalidad en el trabajo y enfermedades

profesionales, suponen aproximadamente entre el 5 y el 10% de los

beneficios brutos de las empresas. Además, los costes no asegurados

de los accidentes, suponen entre 8 y 36 veces los costes asegurados.

Entre los costes humanos y materiales que suponen los accidentes de

trabajo y enfermedades profesionales, podemos citar:

• Costes humanos: daños físicos y psicológicos, baja motivación

de los trabajadores.

• Costes económicos: pérdida de jornadas laborales, pérdida de

poder adquisitivo del trabajador con baja, daños materiales en

equipos e instalaciones, absentismo laboral, sanciones

administrativas y/o responsabilidad civil y/o penal, bajos

rendimientos en el trabajo, sobredimensionamiento de plantillas

y aumento de las primas de los seguros.

• Costes ocultos: interferencias en la producción, pérdidas de

mercado y/o de imagen, inquietud de los mandos intermedios y

desgaste de las personas responsables.


266

• Costes sociales: mal clima laboral, demanda social de

protección frente a riesgos laborales.

Por lo tanto, además de motivos éticos y legales, existen motivos

económicos importantes para desarrollar un sistema eficaz que

gestione adecuadamente la prevención de riesgos laborales.

Adicionalmente, con un sistema de gestión de la prevención, se

mejorará la productividad y competitividad de la empresa.

Una buena actuación en prevención de riesgos laborales implica

evitar o minimizar las causas de los accidentes y enfermedades

profesionales. Para conseguir esto, las empresas deben dar el mismo

nivel de importancia a la prevención que a otros aspectos

fundamentales de su actividad. Para ello, es preciso adoptar un

criterio estructurado para la identificación, evaluación y control de los

riesgos laborales. Ello se logrará implantando un sistema de gestión

de la prevención a todos los niveles de la empresa.

Para la implantación de un sistema de gestión para la prevención, se

siguen los mismos principios generales de gestión que en las normas

de gestión de calidad de la serie ISO 9000 y que en la norma de

Gestión Medioambiental ISO 14000. Ello supone que a aquellas

empresas que estén familiarizadas con dichas normas, les resultará

relativamente sencillo desarrollar un sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales.

La aplicación en la empresa de la Ley de Prevención de Riesgos

Laborales, en adelante LPRL, y la normativa que la desarrolla, varía

en función de:

• El número de trabajadores de la empresa

• Si la empresa se dedica a alguna de las actividades

contempladas en el Anexo I del Reglamento de los Servicios de


267

Prevención, es decir, su actividad se considera como

especialmente peligrosa.

En la actualidad existen muchos modelos para la implantación de

un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, siendo los

tres más utilizado por las organizaciones las normas de carácter

voluntario que se detallan a continuación:

• UNE 81900:1996 EX.

La Asociación Española de Normalización y Certificación

(AENOR), publicó esta norma, que surgió con carácter

experimental por un período de tres años. Durante este periodo

de tiempo, han sido numerosas las organizaciones que han

aplicado este modelo a su sistema de gestión, para cumplir con

los requisitos legales en esta materia. La serie se constituía de

6 normas que desarrollaban el modelo de sistema de gestión.

La norma UNE 81900 EX se caracterizaba por su carácter

imperativo, utilizando la expresión deberá, lo que la hacía

especialmente auditable, aunque no se certificaba por ser una

norma experimental. Además, era la única norma de gestión de

la seguridad y salud en el trabajo publicada por un organismo

de normalización.

• OHSAS 18000:1999.

Esta serie de normas internacionales fue publicada en

1999, relacionada con el tema de la seguridad y salud en el

trabajo y que viene a completar a la serie ISO 9000 y 14000.

Estas normas han sido diseñada en los mismos parámetros y

como herramienta de gestión y mejora tomando como base

para su elaboración la guía BS 8800 de la British Standard y

con la intención de ser fácilmente integrable y compatible con la

ISO 9001:1994 y la ISO 14001, además de tener como objetivo


268

presionar a la ISO para la creación de la ISO 18000 en materia

de seguridad y salud.

• DIRECTRICES OIT.

Las Directrices OIT, sobre sistemas de gestión de la

Seguridad y Salud en el trabajo, fueron publicadas por la

Oficina Internacional del trabajo de Ginebra en abril de 2001.

El documento que consta de 16 elementos clasificados en 5

grupos, ofrece directrices técnicas respecto a la gestión de la

Seguridad y salud, y refuerza los principios promovidos por la

OIT, como por ejemplo la participación de los trabajadores.

Las directrices OIT pretenden orientar las Políticas de los

diferentes estados, instando a los mismos a crear las

instituciones adecuadas para el desarrollo de lo que denomina

"Directrices Nacionales" que deberán ser compatibles con lo

indicado en las Directrices OIT.

A modo de resumen se comparan estos tres modelos en la

siguiente tabla:

OHSAS 18001:1999 Directrices OIT UNE 81900:1996 EX (*)

4.1 Requisitos Legales. 4.2. El SGPRL.

4.2. Política de

seguridad y Salud

laboral.

3.1. Política en

materia de SST.

3.2. Participación de

los trabajadores.

4.1. Política de PRL.


269

4.3. Planificación.

4.3.1. Planificación

para la identificación

de peligros, la

evaluación y el

control de los

riesgos.

3.8. Planificación,

desarrollo y

aplicación del

sistema.

3.10.1. Medidas de

prevención y

control.

4.4.2. Evaluación y control

de los riesgos.

4.4.2.1. Identificar los

peligros.

4.4.2.2. Evaluar los

riesgos.

4.4.2.3. Controlar los

riesgos.

4.4.2.4. Mantener las

medidas de control de

riesgos.

4.3.2. Requisitos

legales y otros.

3.7. Examen inicial.

4.4.1. Registro de los

requisitos legales,

reglamentarios y

demás requisitos

normativos.

4.3.3. Objetivos. 3.9. Objetivos en

materia de SST.

4.5.1. Los objetivos y

metas en la

prevención de riesgos

laborales.

4.3.4. El (los)

Programa(s) de

gestión de

seguridad y salud

laboral.

3.8. Planificación,

desarrollo y

aplicación del

sistema.

4.5.2. El programa de

gestión de la

prevención de riesgos

laborales.

4.4. Implantación y

funcionamiento.

4.4.1. Estructura y 3.3. Responsabilida 4.3.1. Responsabilidades


270

responsabilidad. d y obligación de

rendir cuentas.

de la dirección y

recursos.

4.4.2. Formación,

sensibilización y

competencia.

3.4. Competencia y

capacitación.

4.3.3. Responsabilidad del

personal.

4.3.3.2.Formación.

4.4.3. Consulta y

Comunicación. 3.6. Comunicación. 4.3.3.1. Comunicación...

OHSAS 18001:1999 Directrices OIT UNE 81900:1996 EX

(*)

4.4.4. Documentaci

ón.

3.5. Documentación del

sistema de gestión

de SST.

4.6.1. El manual.

4.6.2. La documentación.

4.4.5. Control de

documentos y

datos.


sistema de gestión

de SST.

4.6.3. El tratamiento de

la documentación.

4.4.6. El control de

las actuaciones

(operacionall).

3.10.1. Medidas de

prevención y

control.

3.10.2. Gestión del

Cambio.

3.10.4. Adquisiciones.

3.10.5. Contratación.

4.6.2. La documentación.

4.7. El control de las

actuaciones.

4.7.1. Generalidades.

4.7.2. El control activo.

4.4.7. Prevención y

respuesta ante las

emergencias.

3.10.3. Prevención,

preparación y

respuesta respecto

de situaciones de

emergencia.

4.3.1. (f)

4.5. Comprobación y


271

acción correctiva.

4.5.1. Seguimiento

y medición del

comportamiento.

3.11. Supervisión y

medición del

desempeño.

4.7.2. El control activo.

4.7.3. Verificación.

4.5.2. Accidentes,

incidentes, no

conformidades y

acciones

preventivas y

correctivas.

3.12. Investigación de

las lesiones,

enfermedades,

dolencias e

incidentes

relacionados con el

trabajo y sus

efectos en la

seguridad y salud.

3.15. Acción preventiva

y correctiva.

4.7.4. El control reactivo.

4.7.5. Casos de no

conformidad y

acciones correctivas.

4.5.3. Registros y

gestión de los

registros.


sistema de gestión

de la SST.

4.8. Registros de PRL.

4.5.4. Auditorías. 3.13. Auditoría. 4.9.1. Auditorías del

SGPRL.

4.6. Revisión por la

dirección.

3.14. Examen realizado

por la dirección.

3.16. Mejora continua.

4.3.2. Revisión por la

dirección.

4.9.2. Revisión del

sistemas de gestión

de PRL.

(*) LA NORMA UNE 81900 EX HA SIDO ANULADA EN JULIO DE 2004


272

1.3.2. Las Normas OHSAS 18000: Relación con la Ley

31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales.

La serie de normas OHSAS 18000 están planteadas como un

sistema que dicta una serie de requisitos para implementar un

sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, habilitando a

una empresa para formular una política y objetivos específicos

asociados al tema, considerando requisitos legales e información

sobre los riesgos inherentes a su actividad, en este caso a las

actividades desarrolladas en el taller de mecanización.

Estas normas no pretenden suplantar la obligación de respetar la

legislación respecto a la salud y seguridad de los trabajadores ni

tampoco a los agentes involucrados en la auditoria y verificación de

su cumplimiento, si no que como modelo de gestión que son,

ayudarán a establecer los compromisos, metas y metodologías para

hacer que el cumplimiento de la legislación en esta materia sea parte

integral de los procesos de la organización.

La familia OHSAS 18000 se compone sólo de dos normas:

NORMAS BÁSICAS CONTENIDO OBJETIVOS Y

EMPLEO

OHSAS 18001:1999

Sistemas de Gestión

de la Prevención de

Riesgos Laborales.

Describe los

requisitos que deben

cumplir las

organizaciones para

lograr la certificación

según OHSAS.

El objetivo de esta

norma es aumentar la

Seguridad y Salud en

la organización.

Es aplicada a aquellas

organizaciones que

quieren implantar un

Sistema de Gestión


273

de la Prevención de

Riesgos Laborales

acorde con otros

sistemas de gestión

de la empresa (como

calidad o

medioambiente) y

con la Ley 31/1995

de Prevención de

Riesgos Laborales.

OHSAS 18002:1999

Guía del Sistema de

Gestión de la

Prevención de

Riesgos Laborales

Directrices para

Realizar la Gestión de

la Prevención de

Riesgos Laborales

Es la norma Guía de

la serie, del Sistema

de Gestión de la

Prevención de

Riesgos Laborales, es

decir, recomienda

CÓMO se debe

realizar la gestión

más allá de los

requisitos.

el objetivo de esta

norma es la mejora

del desempeño de la

organización en

materia de Seguridad

y Salud de sus

trabajadores.


274

En cuanto a los requisitos especificados en la Ley 31/1995 de

Prevención de Riesgos Laborales, que sí son de obligado

cumplimiento para las empresas, muchas organizaciones utilizan la

metodología adquirida según la norma OHSAS para asegurar el

cumplimiento de estos requisitos legales. Si se compara esta norma

de carácter voluntario con la Ley 31/1995 de obligado cumplimiento,

se observa que si se realiza y mantiene adecuadamente un Sistema

de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales basado en la

OHSAS, se cumplen los requisitos legales contemplados en la ley:

NORMA OHSAS 18001 LEY 31/1995 DE P.R.L.

Planificación para la

identificación de peligros, la

evaluación y el control de los

riesgos.

Art. 16: Evaluación de riesgos.

4.4.1. Estructura y

responsabilidad.

Art. 30: Protección y Prevención de

los Riesgos profesionales.

Art. 31: Servicios de Prevención.

4.4.2. Formación, sensibilización

y competencia.

Art.19: Formación de los

trabajadores.

4.4.3. Consulta y Comunicación.

Art. 18: Información, consulta y

participación de los trabajadores.

Art. 33: Consulta de los trabajadores.

4.4.4. Documentación.

4.5.3. Registros y gestión de

registros

Art.23: Documentación.

4.4.6. Control de Documentos

(operacional)

Art.17: Equipos de trabajo y medios

de protección.

http://www.tecnociencia.es/especiales/sistemas_gestion/medio_ambiente/3.htm


275

Art.18: Información, consulta y

participación de los trabajadores.

Art.24: Coordinación de las

actividades empresariales.

4.4.7. Prevención y respuesta

ante emergencias.

Art. 20: Medidas de emergencia.

Art. 21: Riesgo grave o inminente.

4.5.1. Seguimiento y medición

del comportamiento.

Art.16: Evaluación de riesgos.


Art.22: Vigilancia de la salud.

4.5.2. Accidentes, incidentes,

No conformidades y acciones

correctivas y preventivas.

Art.16: Evaluación de riesgos.

Art.21: Riesgo grave o inminente.


1.3.3. Similitudes entre los sistemas de gestión

medioambiental y de prevención de riesgos laborales.

La relación de la normativa de Prevención de Riesgos Laborales

con las normas de Gestión Medioambiental, es muy alta y va más allá

de sus posibles semejanzas de estructura o planteamientos. Hay de

tener presente que un riesgo laboral se convierte o puede convertirse

en un impacto medioambiental dentro de la organización.

Además la norma OHSAS 18000 ha sido estructurada teniendo

como modelo la ISO 14000, con lo que tienen una serie de aspectos

en común que son aquellos que permiten integrarlos a los efectos de

gestión.

Estos aspectos son entre otros:

• Establecer una Política.

• Fijar objetivos, definir responsabilidades y autoridades.


276

• Efectuar la documentación de los procesos, actividades y tareas

a realizar y mantener dicha documentación controlada.

• Planificar las actividades y tareas a llevar a cabo para lograr los

objetivos. Establecer procesos claves.

• Efectuar mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos,

actividades y tareas, llevar registros como evidencia de las

actividades ejecutadas y controlar la gestión de los mismos.

• Tomar precauciones para controlar aquellos resultados o

procesos que no satisfacen las especificaciones.

• Tener prevista la toma de acciones correctivas y preventivas

cuando alguna situación no funciona de acuerdo a lo planificado.

• Efectuar la evaluación del desempeño del sistema a través de

auditorías.

• Revisar el sistema de forma periódica por parte de la dirección.


277

Comparación de OHSAS 18001 con ISO 14001

Medio ambiente Salud y seguridad OHSAS 18001 comparada con ISO 14001 Política ambiental (4.2)

Política sanitaria y de seguridad

Iguales. OHSAS incluye:

• El compromiso de prestar atención a la salud y la seguridad laborales.

• El compromiso de comunicar las obligaciones individuales de los empleados.

Aspectos de planificación (4.3)

Planificación Bastante semejantes: OHSAS se ocupa de los riesgos de la salud y la seguridad y contiene más detalles e instrucciones, e n términos de contenido y metodología.

Requisitos legales y de otro tipo (4.3.2)

Requisitos legales y de otro tipo

Iguales. OHSAS incluye el requisito de asegurar que se satisfagan y rastreen las necesidades de salud y seguridad.

Objetivos y metas (4.3.3 ) y programa SGA (4.3.4)

Objetivos y metas y programa OHS

Iguales. OHSAS incluye:

• El requisito de documentar las responsabilidades y la autoridad, los medios y el marco temporal para implantar el programa de gestión.

• El requisito de examinar y actualizar los objetivos a intervalos regulares y planificados.

• Las perspectivas de las partes interesadas correspondientes a sectores internos como los sindicatos y los empleados

Estructura y responsabilidad (4.4.1)

Estructura y responsabilidad

Semejantes. OHSAS incluye:

• La dirección superior es responsable de la salud y la seguridad de sus empleados.

• El representante de la administración debe ser un miembro de la dirección superior.

• Las personas con responsabilidades de dirección deben demostrar su compromiso por mejorar la salud y la seguridad laborales.

Capacitación, conciencia y competencia (4.4.2)

Capacitación, conciencia y competencia

Semejantes. Diferencias de OHSAS:

• No exige que la organización determine las necesidades de capacitación.

• Requiere que en los procedimientos de formación se tomen en cuenta los diferentes niveles de riesgo, responsabilidad, capacidad e instrucción.

Comunicaciones (4.4.3)

Comunicaciones y consultas

Enfoque diferente. Diferencias de OHSAS:

• Los participantes son internos. • Supone explícitamente los aportes de los empleados en

las políticas y procedimientos de salud y seguridad


278

1.3.4. Ventajas de la certificación según OHSAS

18001:1999.

La implantación de un Sistema de Gestión de Prevención de

Riesgos Laborales, en la empresa, aporta una serie de ventajas a la

misma. Si además este Sistema de Gestión se encuentra certificado

por una entidad acreditada por ENAC, sirve como seguro de que el

sistema está bien implantado y que se realiza correctamente.

El Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, permite

por tanto:

• Asegurar el cumplimiento por parte de la empresa de la

legislación aplicable en lo referente a Prevención de Riesgos

Laborales.

• Reducir el número de Accidentes de trabajo, las enfermedades

profesionales y las bajas por enfermedad.

• Maximizar la gestión de los recursos humanos de la empresa.

• Generar un aumento de la productividad para la empresa que lo

aplica.

• Favorecer las relaciones entre el personal laboral y de este con la

propia empresa, así como las relaciones con las administraciones

públicas y con el resto de la sociedad.

En cuanto a los aspectos económicos, el no establecer un Sistema

de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, lleva consigo una

serie de costes para la empresa. Estos costes tanto humanos como

materiales son:

• Costes humanos, los derivados de la falta de motivación de los

trabajadores, daños físicos y psicológicos.


279

• Costes ocultos, los derivados de la pérdida de cuota de mercado

o la imagen de la empresa que incidirá sobre la producción,

desgaste psicológico de los trabajadores y personal con mayor

responsabilidad dentro de la empresa.

• Costes sociales, los derivados de la petición de la sociedad de

protección frente a los posibles riesgos laborales, inestabilidad

del clima laboral.

• Costes económicos: El trabajador pierde jornadas laborales y ve

disminuido su poder adquisitivo debido a la baja, se producen

daños materiales en equipos e instalaciones, surge absentismo

laboral, la empresa incumple la legislación vigente en prevención

de riesgos laborales con lo que recibe sanciones administrativas

y de responsabilidad civil o penal, disminuye su productividad, y

por último las compañías aseguradoras aumentan en gran

cuantía las primas de seguros.

Por tanto, la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales además

de tener un significado ético y legal para la empresa, posee un gran

sentido económico ya que la ausencia de un Sistema de Gestión de la

Prevención de Riesgos Laborales lleva inherentes unos altos costes

materiales y financieros.

Un Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales dota

a la empresa de una mayor ventaja competitiva en el mercado y

mejora su imagen frente al consumidor, además, su productividad se

incrementa gracias al mejor aprovechamiento de su capital tanto

humano como material.


280

1.4. Sistemas de gestión integrados.

1.4.1. Introducción.

Cualquier estrategia de implantación que tenga como objetivo la

integración de los sistemas deberá tener en cuenta su relación con

los procesos claves y relevantes que cruzan horizontalmente y

verticalmente toda organización. Los sistemas deben estar

supeditados a los procesos de gestión relacionados y servir de

herramientas estructuradas para la gestión de los mismos.

Los tres sistemas:

• Establecen una metodología común basada en los principios de la

calidad total y en el ciclo PDCA.

• Tienen requisitos que inciden en la planificación de los mismos.

• Indican la necesidad de implantar procedimientos que aseguren

una correcta gestión de los mismos.

• Establecen que las empresas están obligadas a establecer

revisiones periódicas de los sistemas con el objetivo de verificar

el grado de eficacia, de adecuación a las normas de referencia, el

grado de cumplimiento de los mismos, así como la ratificación o

modificación de las políticas establecidas.

• Establecen que las empresas u organizaciones tienen que

establecer objetivos que garanticen la mejora continua de los

sistemas de gestión establecidos.

La integración de los sistemas de gestión debe hacerse por niveles

y por procesos con la siguiente secuencia:

• Políticas y objetivos

• Estructuras organizativas

• Documentación


281

• Procesos

La integración por procesos debe realizarse mediante la

metodología de la gestión por procesos, identificando las entradas,

salidas, recursos necesarios y los objetivos a conseguir (para cada

uno de los sistemas, riesgos, calidad y medioambiente) de forma que

se tiene un proceso bien gestionado.

1.4.2. Experiencias, ventajas e inconvenientes. ¿Por qué la

integración?

En los últimos años, la competitividad en las empresas ha crecido

enormemente, teniendo que crear valores de referencia para que la

sociedad y los consumidores obtengan la mejor calidad al mejor

precio del producto o servicio, sin olvidar la prevención de riesgos

laborales y el respeto al medio ambiente. El compromiso con el

desarrollo sostenible, la mejora de la imagen y sobre todo la

seguridad de los trabajadores, la reducción de costes y el

cumplimiento con la legislación, son los motores que impulsan la

implantación de herramientas para su gestión.

Esto hace que las empresas caminen en la dirección de ser

mejores demostrando que sus productos y/o servicios lo sean, de

acuerdo a criterios estandarizados internacionalmente a través de los

mismos, ya que disponen de:

• Mismos responsables dentro de la organización, encargados de

activar e implantar los sistemas de gestión.

• Cultura de participación común a todos los sistemas de gestión.

• Cultura de prevención común, para actuar sobre las anomalías

y no conformidades de los sistemas de gestión.


282

• Cultura de la mejora continua a través de eliminación de fallos

y en cualquier caso, evitar su repetición.

Para que los sistemas de gestión, constituyan una herramienta

eficaz de gestión, tienen que estar integrados en el proceso

operativo y productivo de la actividad de la empresa.


283

Unidad Didáctica 5: Auditorias de la Calidad

1.- CONCEPTO DE AUDITORIA DE CALIDAD

Según lo establecido en la norma ISO 9000, se trata de un

“examen metódico e independiente cuyo objetivo es determinar si los

procedimientos y los resultados relativos a la calidad permiten

alcanzar los objetivos fijados”.

La auditoria de calidad se aplica esencialmente a todo o parte

de un sistema de calidad. La auditoria de calidad interviene después

de la puesta en acción de un sistema de calidad y permite, en

particular, evaluar la necesidad de acciones de mejora o de

corrección.

Diagnóstico

El objetivo de una auditoria es:

Evaluar el estado actual del nivel de desarrollo e

implantación del Sistema de Calidad

Identificar el grado de conformidad con respecto a los

requisitos de la normativa ISO 9000 que aplique

Orientar a la empresa acerca de las acciones necesarias

para su cumplimiento.


284

El propósito de esta actividad es evaluar de manera exhaustiva,

el nivel de cumplimiento de su Sistema de Calidad implantado, con

base a la norma y previo a la auditoria de certificación, a fin de

plantear soluciones y el ajuste fino para poner a punto su Sistema y

aumentar sustancialmente sus probabilidades de éxito.

Una auditoría de calidad es una revisión independiente realizada

para verificar que el sistema de calidad implementado alcance los

objetivos establecidos.

El término independiente es importante y su significado es que el

/la revisor/a (auditor/a), no es la persona responsable de la

efectividad del sistema que se audita. Una auditoria independiente

proporciona un panorama no sesgado del desempeño.

La definición recogida en ISO 8402 establece algunos aspectos

adicionales:

La auditoría de calidad es un examen y evaluación

sistemática, independiente

Para determinar si las actividades de calidad y los resultados

cumplen con lo planeado, si se implementa de manera

efectiva y son adecuados para lograr los objetivos.

El propósito de las auditorias de calidad es pues el proporcionar el

aseguramiento de que:

1. Los planes de calidad son tales, que si se siguen, se logrará la

calidad que se persigue.

2. El producto o servicio que se entrega es útil.


285

3. Se cumplen los estándares de calidad y requisitos establecidos

en Normas para la Acreditación o Certificación.

4. Existe conformidad con las especificaciones.

5. Los procedimientos son adecuados y se siguen.

6. El sistema de datos proporcione información precisa y adecuada

sobre la calidad a todos los interesados.

7. Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas.

8. Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se

comuniquen al personal pertinente.

Todos los puntos mencionados anteriormente dan cuenta de que

una auditoria tiene implícita la idea de "ayuda para mejorar

continuamente", esto no se entiende así siempre sino que se percibe

como una amenaza, como algo que sacará a relucir todas las fallas.

Si se logra cambiar este concepto resulta tremendamente beneficioso

para todas las partes.


286

Sin duda que para lograr que los auditados se enfrenten a este

proceso con una actitud constructiva, se necesita contar con las

siguientes condiciones:

1. Auditados/as honestos/as y sin temores a decir la verdad.

2. Auditores/as con los conocimientos necesarios y una

actitud personal constructiva y no crítica.

3. Que la Gerencia o Dirección de la entidad auditada posea

el criterio y la claridad suficiente, para entender que las

deficiencias no parten de las personas, sino del sistema

en que se desempeñan.

4. Se brindan estas condiciones para la ejecución de un

proceso de auditoría, sin duda que será muy beneficioso y

se logrará entender el real espíritu que ellas tienen, ya

que fueron creadas para propiciar la mejora y el

crecimiento continuo de las organizaciones

En suma, los objetivos que se persiguen con una auditoria

del sistema de calidad pueden ser:

• Evaluación de un posible suministrador

• Evaluar que el suministrador mantiene el sistema


287

• Verificar la permanencia y mejora del sistema

• Verificar el cumplimiento de la implantación del sistema de

calidad

Y por supuesto:

• Determinar la conformidad con las exigencias especificadas

• Determinar la eficacia del sistema de calidad.

• Dar al auditado la ocasión de mejorarlo

• Satisfacer exigencias reglamentarias

• Permitir el registro del sistema de calidad del auditado

Los diferentes actores en una auditoría son:

Auditor/es: son las personas que llevan a cabo la auditoría.

Sólo las personas que cumplen con ciertos requisitos necesarios

pueden realizar una auditoría de calidad.

Auditado: Es la organización o parte de la organización que se

somete a la auditoría.

Cliente: persona u organización que solicita la auditoría.

El cliente y el auditado pueden pero no tienen por qué ser la

misma persona u organización.


288

2. CLASES DE AUDITORÍAS 2.1 Según las actividades:

Las auditorias pueden abarcar a toda la empresa en general o

únicamente a determinados sectores de actividad, a un proceso,

servicio o producto concreto. La metodología y las técnicas a emplear

son en los diferentes tipos de auditorías muy similares, pero para

preparar las auditorías hay que actuar de distinta forma según las

actividades.

a) AUDITORÍA DE SISTEMA:

Esta auditoría tiene por objeto verificar la eficacia del sistema

de calidad implantado en la empresa o en un sector concreto para

asegurar la calidad del conjunto de sus productos y servicios. Este

tipo de auditoría abarca mucho más que una auditoría de proceso o

producto.

b) AUDITORÍA DE PROCESO:

La auditoría de procesos pretende verificar la eficacia del

sistema de la calidad implantado en un proceso particular para

asegurar la calidad de un producto o de un servicio. Se comprueba

que las características del proceso cumplen con las especificaciones

que de él se esperan. Las características a auditar de un proceso son

las siguientes:

- Qué debe hacerse

- Quién debe llevarlo a cabo

- Dónde y cómo debe ser hecho

- Qué materiales, equipamientos y documentos son necesarios

- Cómo debe ser dirigido y registrado


289

c) AUDITORÍA DE PRODUCTO (O SERVICIO):

Estas auditorias verifican la adecuación de las características de

uno o de varios productos o servicios con las necesidades de los

clientes y los reglamentos y normas con los que deben mantener la

conformidad. Podría considerarse como una „supervisión del

producto“. Hay auditorías de producto acabado y auditorías

intermedias.

2.2 Según las responsabilidades:

a) AUDITORÍAS INTERNAS O DE PRIMERA PARTE:

El cliente y el auditado son la misma organización. Es decir, es

organizada por la propia empresa, en sus propias instalaciones.

El auditor puede ser en este caso un miembro de la misma

organización o una persona o grupo de personas subcontratadas, es

decir, externas a la organización.

CLIENTE

=

AUDITADO

EL AUDITOR PERTENECE A

UNA ORGANIZACIÓN

CLIENTE O AUDITADA O A UNA AUDITORA


290

La auditoría interna de la calidad es la única herramienta de

mejora impuesta por las norma UNE-EN ISO 9001:2000.

La auditoría interna es el medio de verificar que el sistema de la

calidad implantado resulta apropiado y además supone una

herramienta de mejora permanente en la empresa.

El análisis de resultados y las conclusiones de la auditoría son

documentos internos de la empresa.

b) AUDITORÍAS DE SEGUNDA PARTE:

En ellas, el cliente y el auditado no son la misma organización.

CLIENTE

AUDITADO

AUDITOR QUE PERTENECE A

UNA ORGANIZACIÓN

CLIENTE,


291

En este caso el auditor no pertenece a la organización auditada

sino que proviene de la organización cliente o es una persona o grupo

de personas subcontratadas, externas tanto al cliente como al

auditado.

El cliente puede solicitar este tipo de auditoría por varios motivos:

- Auditoría de evaluación: antes de comenzar una relación

contractual con un suministrador, puede desear que se someta a

una auditoría para hacer una evaluación del mismo

- Auditoría de seguimiento: dentro de un marco contractual, el

cliente puede desear evaluar de forma periódica a su

suministrador.

- Dentro del marco contractual, puede desearse evaluar al

suministrador después por ejemplo de la implantación de una

plan de acciones correctoras emprendido ante los resultados de

una auditoría anterior.

En este marco la auditoría es una herramienta de mejora basada en

un marco de colaboración entre cliente y suministrador.

AUDITORÍAS DE TERCERA PARTE O DE CERTIFICACIÓN:

Esta auditoría la solicita la empresa a un organismo

independiente y reconocido y tiene por objeto la evaluación de la

Cliente

=

Auditado

AUDITOR


292

organización con la intención de encuadrar sus actividades en el

marco de un modelo determinado (por ejemplo la norma ISO 9001)

Estas auditorías otorgan la concesión, conservación o revocación de

una homologación, certificación, calificación, consentimiento o

habilitación concreta.

La auditoría del sistema de calidad más conocida es la efectuada a

partir de la norma internacional ISO 9001. Estas son certificaciones

del sistema de calidad, pero también pueden efectuarse

certificaciones de productos y servicios.

3.- OBJETIVOS DE LAS AUDITORÍAS

Las auditorías de calidad son una herramienta esencial de la

gestión de calidad. Pero hay que saber emplearla. Para ello es

necesario antes de llevar a cabo cualquier auditoría en el campo de la

calidad, preguntarnos primero ¿Cúal es el motivo por el que se hace

esta auditoría?“

Las auditorías ofrecen una comparación de lo que hay/es y lo

que debería haber/ser, por lo que se convierten, como antes dijimos,

en la base para lograr un proceso de mejora continua en la empresa.

Para lograrlo hay que seguir los siguientes pasos:

1. Establecer las desviaciones a través de las auditorías de calidad

2. Analizar dichas desviaciones

3. Establecer objetivos y planificar acciones correctoras

4. Llevar a cabo las correspondientes acciones correctoras

5. Controlar los resultados

6. Asegurar los resultados

7. Establecer nuevos objetivos


293

4.- PRINCIPIOS Y NORMAS SOBRE LA REALIZACIÓN DEL

TRABAJO DE AUDITORIA

a) PRINCIPIOS SOBRE LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE

AUDITORIA

Cuando se efectúen auditorias siguiendo los principios

recomendados para la realización de estos trabajos, se tendrá la

garantía de que los/as auditores/as aplican procedimientos que les

permitirán, en circunstancias dadas, alcanzar los objetivos de

auditoria.

El cumplimiento de los principios señalados proporcionará

pruebas suficientes y válidas para apoyar razonablemente las

opiniones, juicios y conclusiones, respecto a los objetivos de

auditoria.

ENUMERACIÓN Y DEFINICIÓN

1. Planificación

El/la auditor/a deberá planificar su trabajo con el fin de

identificar los objetivos de la auditoria a realizar y de determinar el

método para alcanzarlos de forma económica, eficiente y eficaz.

2. Supervisión

La supervisión del trabajo realizado por todos y cada uno de los

miembros del equipo es esencial para asegurarse el cumplimiento de

los objetivos de la auditoria y el mantenimiento de la calidad del

trabajo.


294

3. Control interno

El/la auditor/a, para determinar la naturaleza y la extensión de

la auditoria a efectuar, deberá estudiar y valorar el control interno

existente.

4. Evidencia

Para fundamentar sus opiniones y conclusiones, el/la auditor/a

deberá obtener evidencia suficiente, pertinente y válida, mediante la

realización y evaluación de las distintas pruebas de auditoria que se

consideren necesarias.

5. Revisión del cumplimiento legal

Deberá revisarse el cumplimiento de las leyes y reglamentos

aplicables.

6. Importancia relativa y riesgo en la auditoria

El/la auditor/a deberá considerar la importancia relativa y el

riesgo en la auditoria cuando planifica, selecciona la metodología,

determina los sondeos a efectuar y los procedimientos a aplicar,

especialmente cuando decide introducir una salvedad sobre un punto

dado.

b) NORMAS SOBRE EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS

RELATIVOS A LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORIA

b.1. PLANIFICACIÓN


295

"El/la auditor/a deberá planificar su trabajo con el fin de

identificar los objetivos de la auditoria a realizar y de determinar el

método para alcanzarlos de forma económica, eficiente y eficaz".

La planificación de un trabajo de auditoria consiste en la

elaboración de un plan global en función de los objetivos del mismo.

La naturaleza y las características de la planificación varían según la

naturaleza del organismo a auditar, del conocimiento de su actividad,

de su entorno operativo, de la calidad del control interno y del tipo de

auditoria a efectuar.

Las normas que desarrollan el principio de planificación

contemplan, en consecuencia:

la prioridad

los objetivos

el plan global

los programas

el calendario

la memoria de planificación.

Prioridad

El organismo auditor deberá dar prioridad absoluta a aquellas

fiscalizaciones legalmente obligatorias, atender las peticiones

parlamentarias y establecer un orden de prioridad para aquéllas que

discrecionalmente le corresponda realizar.

Identificación de los objetivos

Se deben identificar claramente los objetivos de la auditoria,

que vendrán determinados por el tipo de auditoria a realizar.


296

En el caso de auditorias de regularidad, los objetivos se dirigirán a

obtener una razonable seguridad de que la información del ente

auditado se presenta conforme a los principios contables que le son

aplicables y de que cumple las disposiciones legales.

Cuando se trate de auditorias operativas, se deberá evaluar si

los procedimientos del ente auditado garantizan que la gestión de los

recursos se realiza con criterios de eficacia, eficiencia y economía.

Elaboración del plan global

El desarrollo del plan global deberá incluir:

a) La definición del tipo de auditoria a realizar.

b) La recopilación de información previa sobre:

• el estudio de informes anteriores, incluido el posible análisis de

los papeles de trabajo correspondientes;

• el conocimiento de la estructura organizativa y funcional de la

entidad;

• los procedimientos y principios que le son aplicables;

• el grado de fiabilidad del control interno, en cuanto que

condiciona la mayor o menor profundidad de la auditoria a

realizar.

c) La identificación de los sistemas operativos a revisar.

d) Estimación de las áreas de riesgo, entendidas como tales aquéllas

con posibles errores o irregularidades significativas, para las que

deberán diseñarse pruebas específicas.


297

e) La selección del equipo de auditoria idóneo y la fijación del

calendario de trabajo.

f) Completadas las anteriores etapas, será posible la fijación del

alcance de la auditoria.

Programas de auditoria

El programa de auditoria es un documento que proporcione una

relación de controles y procedimientos a seguir para efectuar la

auditoria y preparar el informe. Deberá elaborarse un programa

escrito para cada área en que se divida el trabajo a realizar.

En la elaboración de cada programa deberá tenerse en cuenta:

a) La asignación de tareas concretas a los componentes de cada

equipo.

b) El desglose del programa en función de los objetivos

marcados, habida cuenta de la evaluación previa del control

interno y de los sistemas operativos del ente auditado.

c) La previsión de la colaboración que se espera del organismo

auditado y la posible participación de expertos o auditores

externos.

d) La revisión sucesiva del programa y, en su caso, su variación

a medida que avanza el trabajo de auditoria.


298

Calendario de auditoria

• Se deberá estimar el tiempo necesario para realizar las distintas

fases de la auditoria, a fin de asegurar el cumplimiento del

calendario previsto.

• La estimación del tiempo debe incluir un desglose por

categorías del personal del equipo auditor.

• La realización de la estimación del tiempo de trabajo es

imprescindible, incluso aceptando la posibilidad de imprevistos

que obliguen a rehacer las previsiones iniciales.

Memoria de la planificación

El contenido íntegro de la planificación deberá incluirse en una

memoria, la cual deberá ser aprobada por el responsable de la

auditoria antes de comenzar el resto del trabajo.

En el caso de producirse cambios importantes en el alcance del

trabajo en las fases posteriores a la planificación, deberán

incorporarse tales cambios en una memoria complementaria.

Seguimiento de la auditoria

El/la auditor/a deberá valorar las disposiciones adoptadas por la

organización, como consecuencia de las conclusiones y

recomendaciones de informes anteriores, así como proveer la


299

realización de comprobaciones posteriores sobre la auditoria

planificada.

Supervisión

"La supervisión del trabajo realizado por todos y cada uno de los

miembros del equipo es esencial para asegurar el cumplimiento de

los objetivos de la auditoria y el mantenimiento de la calidad del

trabajo".

Las normas que desarrollan este principio se refieren al sujeto que

en cada caso debe supervisar, al trabajo que debe ser supervisado y

a los fines que se quieren lograr con la supervisión.

Sujeto supervisor

Los trabajos realizados por los ayudantes deberán ser

supervisados por los miembros del equipo de auditoria de superior

nivel, mientras que la supervisión final corresponde al responsable

del trabajo global. Todos los miembros del equipo deberán conocer

sus funciones y los objetivos que se persiguen en cada auditoria.

Objeto o alcance de la supervisión

La supervisión abarcará desde la planificación hasta la

redacción del informe, pasando por la realización del trabajo de

auditoria.

Fines de la supervisión

La supervisión debe comprobar los siguientes aspectos:


300

• El cumplimiento de las normas de auditoria;

• Que se respeten los programas de trabajo aprobados y, en todo

caso, que cualquier modificación de los mismos sea

debidamente justificada y autorizada;

• que los papeles de trabajo soporten correctamente los

comentarios, las conclusiones y las recomendaciones incluidos

en el informe;

• que se cumplan los objetivos de la auditoria;

• que el informe incluya, de forma adecuada y clara, las

conclusiones, opiniones y recomendaciones.

A su vez, las revisiones y supervisiones deberán estar

documentadas en los papeles de trabajo.

Control interno

"El/la auditor/a, para determinar la naturaleza y la extensión de la

auditoria a efectuar, deberá estudiar y valorar el control interno

existente".

A estos efectos, el sistema de control interno comprende los

métodos y los procedimientos establecidos por la dirección del

organismo para garantizar razonablemente el logro de los objetivos

específicos fijados.

La necesidad de valorar los procedimientos de control interno y los

puntos sobre los que debe centrarse esta evaluación, varían según

los objetivos de la auditoria.


301

Evidencia

"Para fundamentar sus opiniones y conclusiones, el/la auditor/a

deberá obtener evidencia suficiente, pertinente y válida, mediante la

realización y evaluación de las pruebas de auditoria que se

consideren necesarias".

Los hechos, conclusiones y recomendaciones recogidos en una

auditoria deberán basarse en pruebas. Según cual sea la fuente de su

obtención, la evidencia puede obtenerse de pruebas materiales,

documentales, testimoniales y analíticas.

• Las pruebas materiales se obtienen de la inspección o de la

observación directa de las personas, de los activos tangibles y

de los acontecimientos. Las pruebas materiales deberán

documentarse en forma de memorandums, fotografías,

gráficos, mapas o muestras reales.

• Las pruebas documentales consisten en informaciones

materializadas en soportes tales como cartas, contratos,

registros contables y facturas.

Pueden ser tanto informaciones producidas y mantenidas por

terceros y en poder del organismo auditado, como informaciones

producidas y mantenidas por éste último.

• Las pruebas testimoniales consisten en información obtenida de

otras personas a través de las respuestas dadas a preguntas

del/la auditor/a. Estas respuestas pueden suministrar


302

información que no se poseía o corroborar pruebas ya

obtenidas.

• Las evidencias testimoniales deberán ser refrendadas por otras

evidencias, y ser evaluadas atendiendo el origen del testimonio.

• Las pruebas analíticas son estimaciones, comparaciones,

razonamientos y análisis efectuados a partir de informaciones

disponibles.

Las evidencias documentales y materiales tienen preferencia sobre

las analíticas y testimoniales.

Dado que en pocas ocasiones se puede tener certeza absoluta

sobre la validez de la información, el/a auditor/a, para tener una base

razonable en que apoyar su dictamen o evaluación, precisa que la

evidencia sea suficiente, pertinente y válida.

a) Evidencia suficiente

El término suficiente se refiere a la cuantificación de la

evidencia obtenida. Es la presencia de un número suficiente de

elementos de prueba convincentes, que permitan apoyar las

constataciones y recomendaciones de los auditores.

La valoración de la suficiencia del número de elementos de

prueba depende del juicio del auditor, que podrá utilizar métodos

estadísticos para esta valoración.


303

b) Evidencia pertinente

El concepto de evidencia pertinente se refiere a su relevancia y

razonabilidad. Consiste en la apreciación de la relación entre la

evidencia y su uso. En este sentido, las informaciones utilizadas para

probar o desaprobar un dato son pertinentes si tienen una relación

lógica y sensible con ese dato, mientras que las informaciones que no

posean tal característica, no deberán utilizarse como elementos de

prueba.

c) Evidencia válida

Al hablar de validez de la evidencia, nos referimos a su

autenticidad. Significa que los elementos de prueba deben ser fiables.

Si existieran dudas acerca de la validez o fiabilidad de las

pruebas, los auditores deberán obtener nuevas pruebas, o indicar el

estado de cosas en su informe.

Hay una serie de presunciones que permiten juzgar la validez de

los elementos de prueba, como las siguientes:

• los elementos de prueba obtenidos de una fuente independiente

son más fiables que los obtenidos en el organismo auditado;

• los elementos de prueba recogidos en el marco de un buen

sistema de control interno son más fiables que los recogidos en

un sistema de control interno insatisfactorio;

• los elementos de prueba derivados de un examen, una

observación, una estimación y una inspección física son más

fiables que los obtenidos indirectamente;

• los documentos originales son más fiables que las copias;


304

• los testimonios obtenidos libremente tienen mayor credibilidad

que los obtenidos bajo condiciones de compromiso.

Papeles de trabajo

Un último aspecto de las pruebas de auditoria se refiere a los

papeles de trabajo y a la conservación de los mismos.

Los papeles de trabajo son documentos que contienen los

elementos de prueba soportes de las constataciones, conclusiones y

juicios del/la auditor/a. Incluyen el conjunto de las evidencias

preparadas u obtenidas por el auditor durante la auditoria y son el

nexo entre el trabajo de campo y el informe.

Las organizaciones de auditoria deberán establecer procedimientos

que garanticen la protección y conservación de las hojas de trabajo

durante el tiempo necesario.

Los papeles de trabajo, junto a la copia de toda la documentación

utilizada en la planificación y a las conclusiones, constituirán el

expediente de la auditoria, que deberá ser archivado.

5.- CARACTERÍSTICAS DEL/A AUDITOR/A

Los principios relativos al sujeto auditor son de naturaleza

personal y afectan a la competencia profesional del/la auditor/a y su

equipo, a la independencia de los órganos de control y de los/as


305

auditores/as, a la diligencia profesional de los/as auditores/as y al

alcance de su responsabilidad.


1. Formación técnica y capacidad profesional

La auditoria deberá ser realizada por personas con formación

técnica y capacidad profesional adecuadas.

2. Independencia

Durante su actuación profesional tanto los órganos de control

externo como lo/as auditores/as mantendrán una actitud

independiente y una posición de objetividad total, especialmente

frente a la propia estructura administrativa.

3. Diligencia profesional

La ejecución de los trabajos y la emisión de los informes se

llevarán a cabo con el debido cuidado profesional.

4. Responsabilidad

El/a auditor/a deberá realizar su trabajo de acuerdo con las

normas de auditoria establecidas y será responsable de su informe

con las limitaciones al alcance expresadas, en su caso, en el mismo.

5. Secreto profesional

Los/as auditores/as deberán mantener y garantizar la

confidencialidad sobre la información obtenida en el curso de sus

actuaciones.


306

Además de lo anterior, hemos de decir, que los requisitos

exigidos a los auditores varían según el tipo de auditoría. Hay una

serie de requisitos generales o cualidades que todo auditor debe

reunir:

· Imparcialidad (Las auditorías no deben ser llevadas a cabo por

personas que tengan una responsabilidad directa en el área

auditada), objetividad y honradez.

· Capacidad de análisis y síntesis.

· Capacidad de comunicación y diplomacia.

· Capacidad de juicio.

· Tolerancia.

· Rigor en los hechos.

· Concentración.

En función de la especificidad del campo tratado, el auditor

deberá poseer una preparación relacionada con el objeto de la

auditoría.

Hay otra serie de requisitos más o menos exigentes según de

que clase de auditoría tratemos. Los requisitos más exigentes son los

de aquellos auditores que participan en auditorías de certificación, es

decir, auditores de tercera parte y que vienen preceptuados según la

norma ISO 9001:

- Experiencia: cuatro años de experiencia dentro del campo de la

calidad, de los cuales un mínimo de dos deberán ser en

actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad.

Participación en al menos cuatro auditorías, con un mínimo de

veinte días. El requisito de experiencia se hace más exigente para

aquellas personas que no tengan un título universitario.


307

- Formación: Debe demostrarse a través de un examen tener un

profundo conocimiento de las normas de calidad, de las técnicas

de calidad, estadística y técnicas para llevar a cabo entrevistas.

Con cierta periodicidad tienen que realizar cursillos de reciclaje

para mantener sus conocimientos al día y realizar un examen cada

tres años. Además deben demostrar que siguen activos en el área

de calidad y realizando auditorías.

6.- PRINCIPIOS Y NORMAS RELATIVOS AL INFORME

6.a) Principios relativos al informe

Los informes recogen por escrito los resultados y conclusiones

de la auditoria y deberán contener cuanta información considere

necesario facilitar el órgano auditor, de la que asume la

responsabilidad en los propios términos que se señalen en el informe.

La diversidad se encuentra en los informes específicos que

sobre aspectos concretos puede llevar a cabo un órgano auditor, así

como los de evaluación de control interno, o los dictámenes de tipo

consultivo o de asesoramiento.

Los principios y normas que se incluyen no pretenden abordar

de forma exhaustiva la diversidad de informes que pueden

presentarse, que plantean problemas y situaciones cuya solución

concreta tendrá que arbitrar el auditor, sino ofrecer unas grandes

líneas que sirvan de orientación y marco de referencia.


308


1. Presentación en forma debida

Las actuaciones de los órganos de control externo darán lugar a

informes por escrito, que presenten la información de acuerdo con los

requisitos de claridad, concisión, objetividad, ponderación y adecuado

fundamento o soporte.

2. Entrega a los destinatarios

Los informes se entregarán en tiempo oportuno a los

destinatarios.

3. Adeudada preparación

Los informes deberán prepararse, como regla general, de

conformidad con las normas de auditoria generalmente aceptadas.

Asimismo, será conveniente recabar de los responsables de las

entidades auditoras manifestaciones por escrito relativas a aspectos

significativos del trabajo de auditoria realizado.

4. Contenido mínimo

El informe deberá recoger, como contenido mínimo, el título, la

identificación de las personas, entidades u órganos auditados y la de

aquéllos a los que va dirigido, una descripción clara de las razones de

la auditoria, sus objetivos, alcance y norma de auditoria aplicadas,

comentarios sobre cuestiones e incidencias relevantes, la opinión o

conclusión, las recomendaciones, en su caso, la fecha y la firma del/la

emisor/a del informe.


309

5. Publicidad

Los informes se publicarán de acuerdo con la normativa

aplicable a cada órgano de control externo.

6. b) Razones, objetivos y alcance de la auditoria

Los informes indicarán las razones de la auditoria, los hechos

objeto de la misma, los objetivos perseguidos y el tipo de trabajo o

alcance de la auditoria efectuada.

Se evitará incluir en el informe comentarios o valoraciones

subjetivas, justificativas o laudatorias de la actuación desarrollada, no

basadas en la evidencia. En cualquier caso, deberán diferenciarse

claramente las manifestaciones del/la auditor/a y las de la entidad

auditada.

6. c) Opinión y/o conclusión

En el informe, el órgano auditor deberá pronunciarse, emitiendo

una opinión o conclusión clara y precisa sobre el cumplimiento de los

objetivos de la auditoria.

Se cuidará que las conclusiones sean lo más objetivas posible;

no obstante, la propia naturaleza de los hechos auditados, en

ocasiones difícilmente cuantificables, hace que las conclusiones estén

más influidas por las interpretaciones y juicios subjetivos que en el

caso de las auditorias de regularidad.

Igualmente, en la opinión o conclusiones se pone de manifiesto

si existe conformidad entre las evidencias y hechos auditados y los

principios, criterios y normas que les sean de aplicación; se trata de


310

una constatación lo más objetiva posible de los hechos, que ha de

presentarse de forma concreta y concisa. Por otra parte, y dado que

el órgano auditor, dispone de una valiosa información sobre la

entidad auditada, está en condiciones de señalar como

recomendaciones, medidas concretas que mejoren sus actuaciones y

que conocemos como acciones correctivas e incluso ayudar a

prevenir que en el futuro vuelvan a repetirse disconformidades,

errores o derroches en el sistema, mediante las acciones

preventivas.

Para una mayor efectividad de las recomendaciones, es

importante que se lleve a cabo un seguimiento posterior de las

medidas adoptadas para corregir las deficiencias detectadas.

Por otra parte, el órgano auditor debe llevar a cabo una revisión

y evaluación de los procedimientos de control interno, con el fin de

establecer el alcance y profundidad de las técnicas de auditoria.

Esta evaluación suele detectar situaciones y procedimientos

susceptibles de mejora, que pueden ponerse en conocimiento de la

entidad auditada, ya sea dentro del propio informe, como anexo a

dicho informe o como informe independiente y separado.

La responsabilidad de los informes deberá ser asumida por la

persona que los emita, lo cual se materializará en la firma de los

mismos.


311

7.- DESARROLLO DE UNA AUDITORÍA DE CALIDAD 7.1. Fases de una auditoría de calidad:

1. Establecer los objetivos de la auditoría de calidad: En

la política de calidad de la organización hay que incluir las auditorías

de calidad como instrumento de gestión. Con su empleo se debe

perseguir el objetivo de poder reconocer a tiempo las desviaciones

respecto a las especificaciones establecidas y poder aplicar las

medidas apropiadas. Antes de comenzar a realizar una determinada

auditoría hay que establecer qué desea lograrse con ella. Los

objetivos concretos perseguidos ayudarán a establecer el tipo de

auditoría más adecuado, además de su campo y profundidad.

2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el

objeto de la auditoría (si va a ser de producto, proceso o sistema) así

como decidir si es interna o externa.

3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las

auditorías de calidad es la mejora continua, no tendría sentido no

realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que deben

hacerse depende del objeto de la auditoría. Por ejemplo, las

auditorías de producto suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso

puede ser diaria. Sin embargo, la auditoría de certificación según la

ISO 9001 se realiza una vez cada tres años con una revisión anual.

4. Designar a los auditores: El número y cualificación de los

auditores depende del tipo y frecuencia con que se vayan a llevar a

cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso nombrar a un jefe

del equipo que tendrá la responsabilidad del mismo.


312

5. Cualificación de los auditores: Depende del tipo de

auditoría hará falta conseguir una especial cualificación para las

personas que vayan a llevar a cabo las auditorías.

6. Preparar el plan de auditoría: el plan de la auditoría se

emplea como base para proceder de una forma estructurada; en él se

especifican todos los aspectos organizativos de las auditorías como

por ejemplo las entidades afectadas, orden del procedimiento,

distribución de tareas, fechas, definición de responsabilidades.

7. Recoger información sobre las entidades objeto de la

auditoría: Esta recogida de información es sobre todo de vital

importancia cuando se trata de auditorías externas, ya que con ello

se logra que el equipo auditor tome contacto con la filosofía y metas

de la empresa, sus productos y procesos, la organización de la

empresa, las tareas concretas y funcionamiento del área objeto de la

auditoría, y relaciones con clientes externos e internos y con los

proveedores.

8. Clasificación de la documentación: Se desarrolla en

función del tipo de auditoría del que se trate. Hay que comprobar que

los documentos necesarios están disponibles.

9. Preparar la lista de chequeo: Al terminar la fase de

planificación de la auditoría hay que elaborar las Checklist que se van


313

a emplear en la auditoría. En algunos casos no será necesario

preparar dichas Checklist porque ya estarán disponibles de auditorías

previas. Las entidades de certificación y otras organizaciones publican

checklist que pueden emplearse como base y modelo por las

empresas.

10. Anunciar la auditoría y llevar a cabo las

conversaciones iniciales: La unidad que va a ser objeto de la

auditoría tiene que ser informada con suficiente antelación. No se

trata de un control por sorpresa.

Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para

prepararse para la auditoría. Además es importante que conozcan los

objetivos de la auditoría y sean informados sobre todos los detalles

importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboración, además

de garantizar la objetividad de la auditoría. En la reunión inicial se

reúnen los miembros del equipo de auditoría con los máximos

responsables de la entidad objeto de la auditoría y se les explica

tanto el plan como el sistema que va a seguir la auditoría y recursos

necesarios.

11. Llevar a cabo la auditoría preliminar: Es una auditoría

de prueba que se desarrolla un poco antes y que ayuda a su

preparación.


314

12. Auditoría: En la realización de la auditoría de calidad se

pretende estudiar si las características de la entidad cumplen con las

correspondientes especificaciones.

13. Informe de auditoría: Aunque lo hemos desarrollado

anteriormente, reiteremos que en el informe de auditoría se

presentan los resultados de la auditoría. Su profundidad y contenido

depende del tipo de auditoría del que se trate, pero en lo esencial

suele contener los siguientes puntos:

- Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de

auditoría

- Componentes del equipo auditor

- Objetivos de la auditoría

- Resultados de la comprobación

- Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditoría

- Responsables de las medidas a aplicar

No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora,

este punto corresponde a los responsables competentes.

14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditoría: El

propio proceso de la auditoría debería ser objeto de mejora continua,

deben ser analizados los problemas y fallos que han surgido durante

la auditoría, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros

del equipo de auditoría como del cuerpo auditado, para buscar

potenciales de mejora. Además debe estarse pendiente a posibles

cambios en las leyes, normas o recomendaciones.

Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada

vez que se lleva a cabo una auditoría.


315

Dependerá en gran medida de la complejidad, amplitud de la

misma y si es la primera vez que se realiza o ya se ha realizado en

otras ocasiones.

8.- AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN:

Si una organización desea certificar el sistema de gestión de la

calidad según la norma ISO 9001 deben seguirse una serie de pasos

que se detallan a continuación:

1. Evaluación de la documentación por el organismo certificador

2. Elaboración del programa de

Auditoría

3. Auditoría de certificación y emisión

del certificado Auditoria previa

4. Auditoría de revisión(al primer y

segundo año) e informe

correspondiente

5. Auditoría de certificación (al tercer

año)


316

1. Evaluación de la documentación por el organismo: El

organismo certificador recibe, antes de que la auditoría tenga lugar,

la documentación correspondiente del sistema de calidad del cliente

para una primera revisión. Si la documentación no satisface todos los

requisitos de la norma, el organismo certificador dejará constancia de

las desviaciones encontradas para que sean corregidas antes de la

auditoría.

2. Elaboración del Programa de Auditoría: Será realizado por la

entidad certificadora y enviado a la empresa para su aceptación.

3. Auditoría de certificación: Comienza con una reunión inicial con

la dirección de la empresa y los responsables de primer nivel.

Seguidamente, se procede a realizar la auditoría, verificando en

cada área, que las tareas descritas en los procedimientos e

instrucciones se cumplen de acuerdo con lo estipulado en ellos. Cada

tarea se revisará con cada responsable de llevarla a cabo.

Una reunión final cierra la auditoría. En ella el equipo auditor

presenta a la dirección de la empresa el „Informe de auditoría“.

4. Emisión del correspondiente certificado: La emisión del

correspondiente certificado sólo se produce si la auditoría de

certificación ha sido realizada con éxito, es decir, si el informe de

auditoría correspondiente no determina que hay fallos cuya gravedad

impiden otorgar el certificado. En algunos casos, si hay errores

graves pero que pueden resolverse con cierta rapidez, puede darse

un tiempo para implantar las medidas correctoras correspondientes, y

al finalizar el periodo otorgado, repetir la auditoría.


317

5. Auditoría de revisión después del primer año: El certificado

tiene una validez de tres años pero una vez al año se realiza una

auditoría de revisión Si las auditorías de revisión no son superadas

con éxito, suponen la inmediata retirada del correspondiente

certificado.

6. Auditoría de revisión después del segundo año

7. Nueva Auditoría de certificación: Al final del tercer año, si la

empresa desea continuar certificada, se repite el proceso.


318

Unidad Didáctica 6: Costes de la Calidad

Los costes de Calidad son una medida de los costes específicamente

asociados con la consecución o no de la calidad de un producto o

servicio. Generalmente, se consideran "Costes de Calidad" los de

prevención y evaluación, y "Coste de No Calidad" los debidos a fallos

internos y a fallos externos. La suma de "Costes de Calidad" (CDC) y

de los "Costes de No Calidad" (CNC) dan lugar a los Costes Totales de

Calidad (CTC). Bajo la óptica de Aseguramiento de la Calidad, los CTC

de las empresas industriales suelen estar comprendidos entre un 5 y

un 20% de la cifra de ventas. Bajo la óptica de Calidad Total, las

cifras de los CTC se incrementan hasta el nivel del 25% de las

ventas.

1.- DESCRIPCION GENERAL DE LOS COSTES TOTALES DE

CALIDAD

A) COSTES DE PREVENCION

Son los costes de todas las actividades específicamente diseñadas

para prevenir la pobre calidad y los fallos de los productos o servicios.

Por ejemplo:

- Investigar la capacidad de un suministrador.

- Evaluaciones sobre la capacidad de un proceso.

- Reuniones de equipos de mejora de calidad.

- Proyectos de mejora de calidad.

- Formación y entrenamiento del personal.


319

B) COSTES DE EVALUACIÓN

Son los costes asociados con ensayos, inspecciones y auditorias

necesarias para asegurar que los productos o servicios cumplen con

la calidad especificada. Por ejemplo:

- Inspección y auditoria a los suministradores.

- Inspección y prueba en proceso y al final de la fabricación del

producto.

- Calibración de los equipos de prueba.

C) COSTES DE FALLOS INTERNOS

Son los costes resultantes por un producto o servicio que no cumple

los requisitos de calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto antes de

su entrega al cliente. Por ejemplo:

- Costes de inutilidades (chatarra).

- Reprocesos.

- Reinspecciones.

- Volver a hacer pruebas/ensayos sobre los materiales.

D) COSTES DE FALLOS EXTERNOS

Son los costes resultantes por un producto o servicio que no cumple

con los requisitos de calidad y cuyo fallo se manifiesta con

posterioridad a su entrega al cliente. Por ejemplo:

• Costes asociados a la recepción y sustitución de productos

defectuosos, devueltos por el cliente.

• Ampliación de los contratos de garantía.

• Costes de investigación y atención de las reclamaciones de los

clientes.


320

2.- ELEMENTOS DE LOS COSTES TOTALES DE CALIDAD

ELEMENTOS DE COSTES DE PREVENCION

a) Imputables al Proyecto

En sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

- Actividades (de I+D o Ingeniería) para asegurar la conformidad

del producto o servicio a las necesidades definidas de los

clientes.

- Estudiar la seguridad del producto, su mantenimiento y su

fiabilidad.

- Realizar ensayos y pruebas sobre nuevos productos.

- Realizar modificaciones en el proyecto para mejorar su calidad.

En Calidad Total, los costes son los indicados más los siguientes:

- Racionalizar el diseño para mejorar su fabricación, minimizar

los riesgos de fallos, o para mejorar la mantenimiento del

producto.

- Acumular y evaluar la información sobre los requisitos de

calidad demandados por los clientes, así como sobre su nivel de

satisfacción con los bienes y servicios recibidos.

b) Imputables al Aprovisionamiento

Aseguramiento de la Calidad.

- Desarrollar y mantener un sistema de evaluación permanente

de los proveedores.

- Realizar auditorias a proveedores.

- Planificar las inspecciones a realizar en recepción de materias

primas. Calidad Total, los indicados más los siguientes:


321

- Establecer relaciones estrechas con los proveedores hasta llegar

a la Calidad Concertada.

- Formar y entrenar a los proveedores.

- Buscar materias primas o proveedores alternativos, que

reduzcan las tasas de fallos.

c) Imputables a las actividades de Producción (a resolver por el

alumnado en el supuesto práctico correspondiente)

d) Imputables a las actividades de Gestión de la Calidad


- Administrar el sistema de Aseguramiento de la calidad.

- Mantener un archivo de datos históricos sobre calidad.

- Elaborar informes generales sobre calidad.

- Realizar auditorias para evaluar el sistema de calidad.

Calidad Total, los indicados más los siguientes:

- Elaborar especificaciones de calidad para las relaciones cliente

interno y proveedor externo.

- Elaborar programas de la calidad para proveedores y otros.

ELEMENTOS DE COSTES DE EVALUACIÓN

A) Imputables a la elaboración del Proyecto


- Revisar la documentación antes de ser enviada a producción.

B) Imputables al Aprovisionamiento



322

- Inspeccionar y probar los semielaborados y los bienes o

servicios finales

- Las actividades dedicadas a autocontrol.

- Las auditorias del Producto/Proceso.


- Las demostraciones y pruebas requeridas por los clientes

ELEMENTOS DE COSTES DE FALLOS INTERNOS

a) Imputable a la elaboración del Proyecto


- Modificar el proyecto como consecuencia de defectos en el

mismo.

- Los productos fabricados que hay que retirar y destruir como

consecuencia de defectos en su diseño.


- El valor añadido perdido como consecuencia de ventas perdidas

por retrasos en el proyecto.

b) Aprovisionamiento


- Decidir que se hace con materias compradas y rechazadas en la

inspección de entrada y devolución al proveedor.

Respecto a la Calidad Total, en esta parcela son los indicados más

los siguientes:

- Las materias primas o productos comprados que se pierden

durante el almacenamiento por degradación, robo,

obsolescencia.


323

c) Imputables a la Producción


- El proceso de reparación, reproceso o ajuste del producto para

llevarle dentro de especificaciones.

- Inspeccionar los productos fabricados para sustituir a los

rechazados.

- Los productos a desechar o destruir.


- Los derivados de tener, en un proceso, un rendimiento inferior

al de la competencia.

- El valor añadido perdido por averías imprevistas.

- Aumento de costes financieros derivados de mantener un nivel

de semielaborados superior al previsto.

ELEMENTOS DE COSTES DE FALLOS EXTERNOS


- Investigar, resolver y responder a las reclamaciones y las

quejas de los clientes.

- Las reparaciones o la sustitución de bienes o servicios o la

sustitución de bienes o servicios no aceptables por los clientes,

incluidos los costes de transporte.

- Los asociados a la anulación de una venta cuando el cliente

devuelve el producto.

- Las penalizaciones incurridas como consecuencia de que el

producto no cumple las especificaciones técnicas.

- Las indemnizaciones a pagar al cliente, derivadas de daños

originados por fallos del producto.


324

- Las pólizas de seguros contratados para responder de las

reclamaciones de los clientes.


- El valor anual perdido, como consecuencia de perder un cliente

habitual.

- Las multas o las penalizaciones por incumplimiento de plazos o

de cualquier otra condición contractual no técnica.

- Los gastos financieros derivados de una retención de pagos por

el cliente hasta la resolución de una reclamación planteada por

éste.

- Las concesiones hechas a los clientes para que acepten el bien

o servicio con defectos.

- El del tiempo dedicado a aclarar informaciones a clientes

porque la información enviada no es suficiente clara o llega

tarde.

Costes de calidad

3.- OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COSTES TOTALES DE

CALIDAD (CTC)

El objetivo de cualquier sistema de CTC es facilitar los esfuerzos

en mejorar la calidad, identificando las oportunidades de reducción de

costes.

La estrategia es bastante simple:

1º. Atacar directamente los costes de los fallos en una tentativa de

llevarlos a cero.


325

2º. Invertir en las actividades de prevención que darán lugar a

mejorar.

3º. Reducir los costes de evaluación, de acuerdo con los resultados

obtenidos.

4º. Revisión continua, dirigiendo los esfuerzos de prevención para

conseguir más mejoras.

Esta estrategia está basada en las siguientes premisas:

-Por cada fallo hay una causa raíz.

-Las causas se pueden prevenir.

-La prevención es siempre más barata.

a) GESTION DE LOS COTES TOTALES DE CALIDAD (CTC).

La gestión comienza con el entendimiento y la creencia de que la

mejora de los rendimientos de calidad, con relación a productos o

servicios y la mejora de los CTC son sinónimos.

Un sistema de CTC puede proporcionar una indicación de la salud de

la gestión en muchas áreas de la empresa. Sin un sistema de

información sobre defectos o problemas, sólo los más obvios

problemas, los llamados "fuegos" pueden ser perseguidos. Los

problemas no tan obvios permanecerán escondidos en los costes

aceptados del negocio. La identificación y resolución de estos

problemas escondidos es el primero y el mayor beneficio de un

programa de CTC.

El siguiente paso es, analizar la necesidad de los actuales costes de

evaluación. Los análisis de CTC, junto con análisis de riesgos, se usan

para obtener los niveles necesarios de costes de evaluación.

Los costes de prevención deben ser manejados con un cuidadoso

análisis dirigido a las acciones de mejora. Los costes de prevención

son una inversión en el descubrimiento, incorporación y


326

mantenimiento de herramientas de prevención de defectos, en todas

las operaciones que afectan a la calidad de un producto o servicio.

El programa de CTC debe incluir todos los elementos principales que

dan lugar al coste, incluso estimando aquellos que no puedan medirse

adecuadamente. El coste total de calidad, representa la diferencia

entre el actual coste de un producto o servicio, y lo que el coste

podría ser si la calidad fuese perfecta.

b) BASES DE REFERENCIA DE UN SISTEMA DE COSTES TOTALES DE

CALIDAD.

En general, los CTC se expresan en unidades monetarias, lo que

permite no sólo sumar partidas heterogéneas, sino también utilizar

un lenguaje asequible a todo el personal de la Empresa.

Las medidas de los CTC pueden ser medidas como un porcentaje de

alguna base de referencia apropiada, que debe ser representativa del

negocio y sensible a las variaciones de éste. Para análisis en alto

nivel, las ventas netas es la base más a menudo usada para

presentaciones a alto nivel de Dirección. Para análisis a bajo nivel, las

bases deben relacionar los CTC con lo que está siendo incurrido y

reportado. Por ejemplo, relacionar el CTC con el volumen de trabajo

realizado.

Para un uso efectivo de un sistema de CTC puede ser preferible

tener más de una base, por ejemplo:

- Costes de fallos internos como un porcentaje de los costes

totales de producción.

- Costes de fallos externos como un porcentaje medio de las

ventas netas.

- Costes de evaluación de proveedores como un porcentaje del

total de costes de materiales comprados.


327

- Costes de evaluación de producción como un porcentaje del

total de costes de producción.

- Costes totales de calidad como un porcentaje de los costes de

producción.

Las bases de referencia deben ser usadas para proporcionar índices

que produzcan un fuerte impacto e impulsen a la toma de acciones

correctoras.

Para ayudar a la selección de bases de referencias, deben

considerarse los siguientes tipos disponibles:

- Base de mano de obra.

- Base de coste.

- Base de ventas.

- Base de unidades.

Hay factores adicionales que pueden influir en la aplicación de estas

bases:

- Sensibilidad a incrementos o bajadas de los planes de producción.

- Automatización.

- Ventas estacionales de productos.

- Supersensibilidad a las fluctuaciones de precio de la materia prima.

C) ANALISIS DE TENDENCIA Y EL PROCESO DE MEJORA.

Para poder usar los CTC, estos deben ser organizados en una

manera que permita su análisis. Una manera de conseguir esto es

mirar los CTC en ratios con costes conocidos.

El siguiente paso es montar y examinar esos ratios en el tiempo, para

determinar si la situación empeora o mejora. Los costes de fallos, en

particular, se prestan a este tipo de análisis.

Hay dos tipos de análisis de tendencias:

- A largo plazo. Se usa principalmente para planificación

estratégica y seguimiento del avance del plan por la Dirección.


328

- A corto plazo. Los gráficos de tendencia son preparados para

cada área de la compañía donde se han establecido objetivos

individuales de CTC.

Un sistema de medida de calidad debe incluir un resumen de los

resultados de la evaluación de todas las operaciones importantes de

cada área. Estos resúmenes son habitualmente presentados en

gráficos de tendencia, para informar a todas las personas implicadas

de los niveles actuales de calidad.

Hay un tiempo entre la identificación de la causa del problema y el

efecto. Este tiempo puede ser observado en un gráfico de tendencia

de costes de calidad. Para este propósito, puede ser adecuado indicar

en el gráfico cuando fueron hechas las mejoras de calidad.

La mejora de calidad comienza con la preparación de una

distribución acumulativa de frecuencia de los defectos tipo para cada

gráfico de tendencia de “performances” de calidad utilizados. Estos

datos se reorganizan de acuerdo con el principio de Pareto.

En resumen, un programa efectivo de CTC consiste en los siguientes

pasos:

1º. Establecer un sistema de medida de CTC.

2º. Desarrollar un adecuado análisis de tendencia a largo plazo.

3º. Establecer objetivos anuales de mejora para los CTC.

4º. Desarrollar análisis de tendencia a corto plazo con objetivos

individuales a conseguir, relacionados con los objetivos anuales del

punto anterior.

5º. Seguir el avance de los objetivos a corto plazo, tomando acciones

correctoras apropiadas cuando los objetivos no están siendo

alcanzados.


329

4.- IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE COSTES TOTALES DE

CALIDAD.

Un método a seguir puede ser el establecido en las nueve etapas

siguientes:

1ª. Definir los objetivos y el alcance.

2ª. Crear el grupo de trabajo de los CTC.

3ª. Identificar los elementos potenciales de coste.

4ª. Definir los parámetros clave de cada elemento potencial de coste.

5ª. Aprobar la relación final de elementos de coste.

6ª. Definir el procedimiento a utilizar.

7ª. Rodar y aprobar el sistema de los CTC.

8ª. Seguir y mantener el sistema.

9ª. Revisar y actualizar el sistema.

DEFINIR LOS OBJETIVOS Y EL ALCANCE

Los objetivos posibles pueden cubrir un amplio abanico. En un

extremo puede estar el convencimiento de que se trata de una

herramienta eficaz para mejorar la calidad del producto y para reducir

los costes. En el otro extremo puede estar el simple acatamiento a la

exigencia de un cliente estratégico. Un segundo paso es definir el

alcance de los costes a incluir en el sistema; si la dirección quiere

parar en el nivel de aseguramiento de la calidad o incorporar

conceptos propios de Calidad Total.

Los objetivos y el alcance del sistema de CTC son básicos tanto para

el grupo de trabajo, que va a desarrollar el sistema, como para el

equipo directivo que va a gestionarlo.


330

CREAR EL GRUPO DE TRABAJO CTC

La tarea de implantar un sistema CTC afecta a toda la empresa. Por

ello, es necesario asignarlo a un grupo de trabajo en el que estén

representadas las principales funciones de la empresa. El grupo de

trabajo no es conveniente que esté formado, para ser eficaz, por más

de seis personas.

El tipo de procesos que predomina en la empresa dicta qué funciones

deben estar representadas en el grupo. Las personas seleccionadas

deben ser conocedoras de su función, de mentalidad abierta,

creativas y capaces de afrontar situaciones nuevas.

IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS POTENCIALES DE COSTE

En esta etapa se trata de hacer un inventario general. Antes de

comenzar la identificación, se deben establecer dos limitaciones:

- Fijar el objetivo de recoger solamente elementos de costes que

sean cuantificables económicamente y puedan recopilarse

periódicamente.

- Fijar el objetivo de recoger únicamente los efectos y no las

causas de los fallos.

A partir de este punto, el grupo debe recurrir a las diversas fuentes

de información que les pueden aportar ideas sobre posibles

elementos de coste, siendo éstas:

- Informes de los gastos.

- Informes de calidad.

- Informes de reclamaciones de los clientes.

- Informes de rendimientos de los procesos.

- Informes de mantenimiento.

- Entrevistas con los vendedores y servicio postventa.


331

- Sesiones internas de tormentas de ideas.

Con todas estas informaciones, se hace un inventario de Costes

Totales de Calidad, clasificados en los cuatro tipos (Prevención,

Evaluación, Fallos Internos y Externos).

DEFINIR LOS PARAMETROS CLAVE DE CADA ELEMENTO POTENCIAL

DE COSTE

Consiste en:

- Definir documentalmente los elementos de coste.

- Definir cómo se va a medir este elemento y se cuantifica

económicamente.

- Definir de qué fuente se obtiene el dato y quién es el

responsable de facilitarlo periódicamente.

- Definir a que función o departamento se imputa este coste.

APROBAR LA RELACION FINAL DE ELEMENTOS DE COSTE

Algunos elementos de coste deben ser excluidos mientras se den

algunas de las circunstancias siguientes:

- Su importe sólo se puede obtener a través de estimaciones

complicadas.

- La información básica no se puede obtener más que mediante

la creación de un procedimiento contable cuyo coste es superior

a la cuantía del dato a obtener

- No va a ser posible determinar la función o departamento que

origina el coste. Si el coste es considerable, se incluye en el

informe al nivel de empresa.

La relación final de los elementos de coste que van a formar parte del

sistema de los CTC debe ser aprobada por la Dirección.


332

DEFINIR EL PROCEDIMIENTO

El procedimiento de los CTC debe incluir:

- El objetivo y el alcance del sistema.

- La relación de los elementos de coste que van a ser

cuantificados periódicamente.

- Los métodos que van a ser utilizados para trasladar a pesetas

el coste de cada elemento.

- Las fuentes de las que se va a obtener el dato básico de cada

elemento de coste.

- El número de informes periódicos de los CTC a elaborar.

- El responsable de elaborar dichos informes.

- El responsable de administrar el sistema de los CTC

(normalmente el Director de Calidad).

- Los impresos a utilizar.

RODAR Y APROBAR EL SISTEMA DE LOS CTC

La experiencia indica que durante la preparación de los

primeros informes de los CTC aparecen problemas de todo tipo. Por

ejemplo: problemas de interpretación; problemas de cálculo y debate

sobre si cierto elemento de coste es de prevención o evaluación, etc.

Todo ello obliga a hacer pequeños ajustes al sistema, hasta dejarlo

en condiciones de ser finalmente aprobado por la Dirección.

SEGUIMIENTO DEL SISTEMA

Es importante la presión y el seguimiento que haga la dirección,

sobre todo en las etapas iniciales. Un aspecto a vigilar es la disciplina

respecto a cuanto se especifica en el procedimiento de los CTC.


333

REVISAR Y ACTUALIZAR EL SISTEMA

A medida que los directivos vayan cogiendo soltura en la

utilización del informa de los CTC como herramienta de actuación,

van surgiendo ideas sobre nuevos elementos de coste que conviene

introducir en el sistema. Siempre es posible alterar el número de

conceptos que se consideren en los CTC, pero debe hacerse de tal

manera que se sepa claramenta a partir de qué fecha y cuáles

elementos de coste han variado. El sistema de los CTC es valioso

cuando sirve para medir la evolución.

5.- UTILIDAD DE LOS CTC PARA LA DIRECCION

Los CTC son una herramienta de gestión muy potente, siendo algunos

de los beneficios que la Dirección puede obtener:

- Implantar la filosofía de la mejora continua y sin límites, propia

de la Calidad Total.

- Seguir la evolución de los Costes de No Calidad.

- Establecer objetivos de reducción de los CTC, integrados en los

objetivos de cada función.

- Obtener rápidas reducciones de los CTC, concentrándose en los

costes importantes.

- Conseguir una evaluación más correcta de los proveedores.

- Tener la posibilidad de calcular la rentabilidad de las inversiones

en calidad.

- Poder evaluar la eficacia del Programa de Calidad en curso, o

de la propia función.


334

6.- REDUCCION DE LOS COSTES DE CALIDAD

FILOSOFIA DE LA MEJORA DE LOS CTC

El primer paso en el proceso es la identificación de los

problemas. Un problema, en este contexto, no se define como un

área de altos costes de calidad, cada problema identificado es una

oportunidad de mejora del beneficio. Un programa de mejora de

calidad no debe quedar confinado al control de calidad en fabricación.

Los esfuerzos de un programa de calidad no deben dirigirse a evitar

que las cosas vayan a peor, sino a conseguir que vayan mejor.

PROGRAMACION DE LA MEJORA

La información simplemente identifica áreas con problemas, "El

proceso completo de mejora de Calidad y de reducción de CTC es

eliminar los problemas básicos uno a uno". El proceso de calidad y

mejora de CTC depende de que se identifiquen las relaciones

causa/defecto. Para realizar esfuerzos efectivos de mejora de calidad,

es necesario:

- Reconocer y organizar los CTC para tener conocimientos de su

magnitud, elementos que contribuyen y tendencias.

- Analizar los "performance" de calidad, identificar las mayores

áreas problemáticas y medir con las líneas de producto/sección

de fabricación su rendimiento.

- Implantar acciones correctoras efectivas y programas de

mejoras de costes.

- Evaluar el efecto de los planes de acción para asegurar los

resultados esperados.

- Presupuestar el trabajo de calidad para conseguir los objetivos.


335

BUSQUEDA DE LAS AREAS DE MEJORA

Un sistema CTC debe ser adaptado a cada empresa. La búsqueda

de estándares de comparación entre empresas es natural a la vez que

resulta bastante peligroso. Poniendo más énfasis en la comparación

que en su utilización como herramienta de gestión para mejorar la

situación actual, la comparación entre empresas atendiendo a los CTC

no resulta útil por los siguientes

- Las variaciones inherentes a cómo cada empresa interpreta y

captura los datos de calidad.

- Las diferencias en la complejidad del producto, procesos,

volumen de producción,

- características del mercado, objetivos de gestión, reacciones de

los clientes, etc.

- La forma inapropiada en la que muchas empresas miden el

CTC.

De acuerdo con todo esto, resulta mucho más productivo abandonar

los esfuerzos de comparación en favor de analizar las áreas que

contribuyen a la mayor parte del CTC para que así puedan ser

iniciadas las adecuadas acciones correctoras. Para analizar los CTC y

encontrar las áreas problemas, se pueden usar diversas

herramientas:

Análisis de tendencia. Consiste en comparar los niveles actuales de

costes con los pasados. Los costes asociados con cada categoría de

CTC (prevención, evaluación, costes de fallos internos y externos)

deben ser editados periódicamente en términos monetarios y

referidos a un porcentaje de una o varias bases de referencia que

sean apropiadas como indicadores de la actividad del negocio. Los


336

elementos que contribuyen en una alta proporción a esos costes

deben ser editados y analizados separadamente.

Análisis de Pareto. La técnica del análisis de Pareto consiste en

listar los factores que contribuyen al problema y ordenarlos de mayor

a menor magnitud de contribución. En la mayor parte de los casos,

un pequeño número de causas que contribuyen al mayor porcentaje

total de costes. Para producir las mayores mejoras, el esfuerzo debe

emplearse en reducir los costes de las causas que más contribuyen.

7.- CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

ASOCIADOS A LA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS O PROVISIÓN

DE SERVICIOS

Introducción

La Calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con

costos satisfactorios de calidad y servicio. Unos de los obstáculos

principales para el establecimiento de un programa más dinámico de

calidad en los años anteriores era la noción equivocada de que el

logro de una mejor calidad requiere de costo mucho más altos. Nada

hubiera podido estar más lejos de la verdad en la experiencia

industrial.

El Fabricar para un Ingeniero industrial y su Organización es consumir

o transformar insumos para la producción de bienes o servicios. La

fabricación es un proceso de transformación que demanda un

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml


337

conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las

partes con las que se elabora un producto o servicio

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1. Según los períodos de contabilidad:

• costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de

producción al cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).

• costos previstos: incorporan los cargos a los costos con

anticipación al momento en que efectivamente se realiza el

pago (ej.: cargas sociales periódicas).

• costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida

ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

2. Según la función que desempeñan: indican como se desglosan

por función las cuentas Producción en Proceso y Departamentos

de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos

unitarios precisos:

• costos industriales

• costos comerciales

• costos financieros

3. Según la forma de imputación a las unidades de producto:

• costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto

o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión

(materia prima, jornales, etc.)

• costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión;

por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros,

lubricantes).


338

4. Según el tipo de variabilidad:

• costos variables: el total cambio en relación a los cambios en

un factor de costos.

• costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor

de costo.

• costos semifijos

Hemos encontrado las siguientes definiciones en nuestra

exposición:

Factor de costo: Base de distribución para la

asignación de costos, según sea el objeto de costos.

Costo unitario o promedio: Surge de dividir el costo

total por un número de unidades.

Productos en Proceso: Es la producción incompleta; los

materiales que estén sólo parcialmente convertidos en

productos terminados que puede haber en cualquier

momento.

Costos: representan una porción del precio de

adquisición de artículos, propiedades o servicios, que

ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la

realización de ingresos.

Gastos: son costos que se han aplicado contra el

ingreso de un período determinado.

Pérdidas: reducciones en la participación de la

empresa por las que no se ha recibido ningún valor

compensatorio, sin incluir los retiros de capital.


339

El cuadro siguiente muestra la clasificación de costos desarrollada

antes:

Períodos de

contabilidad

Función que

desempeñan Naturaleza

Forma de

imputación

a las

unidades de

producto

Tipo de

variabilidad

1 Costos

corrientes

Fuerza

motriz

Jornales

Sueldos

Etc.

2 Costos

previstos

Cargas

sociales

periódicas

3 Costos

diferidos

Seguros

1 Industriales

A -Centros

productores

Centro de Costos

A

Centro de Costos

B

Centro de Costos

C

B - Centros de

servicios

• Directos

Mantenimiento

Usina

Caldera

1 Materiales

Materia

prima A

Materia

Prima B

Materia

Prima C

2 Jornales

3 Cargas

fabriles

Fuerza

motriz

Lubricantes

Regalías

Depreciación

1 Directos

Materia

prima

Jornales

Regalías

2 Indirectos

Fuerza

motriz

Lubricantes

Depreciación

Seguros

1 variables

Fijos

Semifijos


340

Alquileres

Costos de

iniciación

Depreciación

• Indirectos

Almacenes

de materiales

Laboratorio

Administración

Comerciales

3 Financieros

Seguros

Sueldos

Cargas

sociales.

Podemos concluir tras la exposición que

la nueva y cercana relación entre crecimiento económico y el costo de

la calidad significa que el control de la calidad y la economía de la

calidad deben convertirse en dos de los elementos principales de la

planeación estratégica de la compañía y sus acciones administrativas

importantes para lograr una fuerza económica competitiva en los

mercados nacionales e internacionales. El control de la calidad y los

costos de calidad debe ser dirigidos en une forma que proporcionen a

la empresa un importante valor agregado el negocio. Así, la medición

y el control de los costos de calidad asumirán crecientemente una

posición de importancia central en los planes y acciones de la

administración de la compañía por regla general – no como un caso

especial, lo que ha sido en ocasiones la condición en tiempos

anteriores y menos exigentes.


341

IDEAS CLAVE

• Los capítulos 5 a 8 de la norma ISO 9001, agrupan los

requisitos para la implantación del sistema de la calidad:

● Capítulo 5: “Responsabilidad de la dirección”.

● Capítulo 6: “Gestión de los recursos”.

● Capítulo 7: “Realización del producto”.

● Capítulo 8: “Medición, análisis y mejora”.

• Las Normas ISO 9000, especifican todos los elementos que

son requeridos para poder implementar un Sistema de Calidad

• La organización debe establecer, documentar, implementar,

mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar

continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de

esta norma internacional.

• Es imprescindible la aplicación del Sistema de mejora continua

a la prevención

• Los documentos básicos de prevención son:

o Manual general de prevención

o Instrucciones de trabajo

o Procedimientos

o Registros

• El contenido básico de un Manual general de Prevención viene

estructurado del siguiente modo:

Política de prevención

Evaluación y control de riesgos


342

Actuaciones preventivas específicas

Normas generales de prevención

Formación e información de trabajadores

Control de la documentación

Auditorias

• La Gestión medioambiental, es constituyente del sistema de

Gestión de Calidad Total, y está orientada a implementar,

prever y mantener la política ambiental de la empresa.

• En calidad ambiental cuidaremos de los siguientes factores:

Agua

Suelo

Atmósfera

• El plan estratégico o programa de la gestión ambiental debe

incluir:

Involucramiento de la Dirección

Caracterización cuali-cuantitativa de los residuos

La ejecución de la auditoria ambiental

Estimación de costos y evaluación ambiental y

económica de las medidas a implementar

Benchmarking

• Es imprescindible realizar una interrelación entre los sistemas

de calidad, prevención y medio ambiente a fin de que los tres

funcionen de modo paralelo y con resultados excepcionales.

• Una auditoria es un examen metódico e independiente que se

realiza para determinar si las actividades y los resultados

relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente

establecidas, y si esta disposiciones se llevan a cabo en forma


343

efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos

establecidos

• Las podemos clasificar en:

o Según actividades: De productos, de

procesos, de sistemas

o Según las partes que intervienen:

internas y externas(2ª o 3ª parte)

• Las etapas de una auditoria son: preparación, realización,

informe y seguimiento

• En el informe se pueden emitir No conformidades, así como

plantear acciones correctivas y preventivas

• Los costes de Calidad son una medida de los costes

específicamente asociados con la consecución o no de la

calidad de un producto o servicio

• Los costes básicos de la calidad son:

Prevención

Evaluación

Fallos internos

Fallos externos

• El objetivo de cualquier sistema de CTC es facilitar los esfuerzos

en mejorar la calidad, identificando las oportunidades de

reducción de costes.

• La estrategia de un sistema de CTC es:

Atacar directamente los costes de los fallos

Invertir en las actividades de prevención

Reducir los costes de evaluación

Revisión continua


344

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Qué norma se utiliza para llevar a cabo las

auditorias del Sistema de Calidad?

a) ISO 9001.

b) ISO 10011.

c) ISO 10012.

2. Los requisitos del producto que tienen que tenerse

en cuenta son:

a) Los requisitos especificados por el cliente y los necesarios

para el uso específico.

b) Los requisitos especificados por el cliente, los necesarios

para el uso especificado y cualquier registro adicional

determinado por la organización.

c) Los requisitos especificados por el cliente, los necesarios

para el uso especificado, los legales y los reglamentarios

relacionados con el producto y cualquier requisito adicional

determinado por la organización.

3) Señala la falsa:

a) Uno de los principios básicos de todo sistema de calidad de

una empresa u organización es que sea documentado


345

b) Mediante los adecuados registros documentales podremos

medir resultados y parámetros de las actividades realizadas

para alcanzarlos

c) Ambas son incorrectas

4. - En la dinámica del sistema preventivo para la mejora

continua:

a) Evaluación de riesgos

b) Reorganización actividades preventivas

c) Detección de nuevas necesidades

5.- De acuerdo a los criterios de un sistema documentado

de calidad, los documentos típicos que constituyen el sistema

preventivo se estructuran en:

¿?


346

a) Manual y Procedimientos

b) Procedimientos e Instrucciones

c) Manual, Procedimientos, Instrucciones y Registros

6.- Todo Sistema de Gestión de la Calidad Total:

a) Debe garantizar el logro eficaz y eficiente de los objetivos

fijados

b) Debe garantizar la satisfacción de las necesidades y

expectativas de los usuarios a nivel económico

c) Ambas respuestas son correctas

7.- La Gestión de la Calidad Ambiental implica:

a) Transparencia y satisfacción eficiente de los objetivos

ambientales

b) Satisfacción eficiente y económica de los objetivos

ambientales y transparencia

c) Ambas respuestas son incorrectas


347

8.- La prevención de la contaminación implica:

a) Reducción de los consumos de materias primas

b) Mejora de la competitividad de la organización

c) Ambas respuestas son correctas

9.- El sujeto auditor de certificación debe poseer:

a) Al menos 5 años de experiencia

b) Debe poseer título universitario

c) Debe demostrar sus conocimientos en un examen

10.- Las reuniones de equipos de mejora de calidad, las

incluiremos en:

a) Costes de evaluación

b) Costes de fallos externos

c) Costes de prevención

SUPUESTOS PRÁCTICOS


348

1) Este supuesto práctico es continuación del supuesto 1 del Módulo 2

y que irán dando lugar al módulo transversal.

Para la empresa que escogió para desarrollar el Manual de Calidad,

describa por encima su actividad.

Describa una no conformidad ocurrida en esta empresa y abra una

acción correctiva para corregirla. Diseñe el formato del registro de la

acción correctiva.

2) Realice una enumeración de la documentación legalmente exigible

y de los documentos específicos de un sistema preventivo.

3) Proponga las bases de un programa de gestión ambiental para

una empresa destinada a la depuración de aguas residuales a través

de una política medioambiental, un objetivo, una meta, un programa

y una acción.

4) Enumere las principales ventajas de la integración de sistemas de

gestión.

MÓDULO 3: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD · gestión de la calidad, enfatiza la...

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