Medición y seguimiento al nivel de servicio
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“Medición y seguimiento al nivel de servicio al cliente en sucursales virtuales de una
empresa productora de botanas y alimentos”
TESIS QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Presentan
Yazmín Alejandra Martínez Villarreal
Ciudad, Sonora 25 de Febrero de 2014
Dedicatorias A mi familia A mi madre Ayda Luz Villarreal Coronado y a mi padre Juan Pedro Martínez Torres, por ser mi soporte, la fuerza y el motor de empuje que me ayudó a seguir para llegar a cumplir esta meta en mi vida, para mis padres que me inculcaron los valores con los que guio mi vida y los que me ayudan a tomar decisiones, por confiar en mí y en lo que hago, por tener siempre como lo primordial a nosotras sus hijas, por llenarme ambos de buenos consejos que marcaron mi camino para conseguir mis logros deportivos sobre todo los académicos. A mi hermana Yocelyn Sofía Martínez Villarreal, por su apoyo incondicional y buenos deseos, por ser parte de mí motivo de superación. A mi padre Juan Pedro Martínez Torres Por ser la columna vertebral de mi familia, por alentarme en todos mis objetivos y metas, por mantenerme con la cabeza fija en el camino y sobre todo en nombre de su ausencia, es que este logro va dedicado con orgullo y amor para él.
Agradecimientos Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva Por hacer espacio de su tiempo como asesor, por la paciencia, apoyo, dedicación y conocimientos que compartió conmigo, para poder llevar a cabo este proyecto y darle una culminación exitosa. A los maestros Aquellos que fueron parte de toda mi carrera, en especial a los revisores que ayudaron a que esto saliera de la mejor forma posible en especial a los maestros María del Pilar Lizardi y Javier Portugal Vásquez. A los familiares A esas personas de la familia queme brindó apoyo para cumplir este logro y estuvieron al pendiente de mi bienestar. A la organización A la empresa que me dio la oportunidad de trabajar con el proyecto para realizar la tesis, al Ing. Austreberto Gallegos Cañizares encargado del proyecto, que me brindó su apoyo y tiempo para concluir el proyecto. Al departamento de deportes Por haberme apoyado en mis estudios y haber depositado su confianza en mi carrera deportiva.
A los amigos Que estuvieron conmigo en todo momento, apoyando, ayudando y siendo parte de mi vida día a día, por dejarme ser parte de esa amistad verdadera e incondicional. En especial a Karina y Sonia que han formado parte de mi vida durante muchos años, recibiendo de ellas esa confianza y apoyo para seguir adelante con mis metas, por estar siempre en el momento adecuado y cuando más las he necesitado.
INDICE
Contenido LISTA DE TABLAS ................................................................................................. iiiii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. iv
RESÚMEN .................................................................................................................. v
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1Antecedentes ...................................................................................................... 1
1.2 Planteamiento del problema .............................................................................. 9
1.3 Objetivo ............................................................................................................ 12
1.4 Justificación ..................................................................................................... 12
1.5 Delimitaciones ................................................................................................. 13
1.6 Limitaciones ..................................................................................................... 14
II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 15
2.1 Marco conceptual ............................................................................................ 15
2.1.1 Planeación. ............................................................................................... 15
2.1.2 Estrategia .................................................................................................. 16
2.1.3 Planeación estratégica. ............................................................................. 17
2.1.4 Tablero de mando. .................................................................................... 17
2.2 Marco metodológico ........................................................................................ 18
2.2.1 Tablero de mando (Balanced Scorecard) .................................................. 18
2.2.2 Diagrama de Ishikawa. .............................................................................. 22
2.2.3 Análisis PEST. .......................................................................................... 23
2.2.4 Análisis FODA ........................................................................................... 26
2.3 Marco referencial ............................................................................................. 27
III. MÉTODO .............................................................................................................. 29
3.1 Objeto .............................................................................................................. 29
3.2 Materiales ........................................................................................................ 29
3.3 Procedimiento .................................................................................................. 30
3.3.1 Analizar la situación actual ....................................................................... 30
3.3.2 Realizar la planeación estratégica del área de servicio al cliente. ............ 31
3.3.3 Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). 32
ii
3.3.4 Establecer estrategias de distribución. ...................................................... 33
3.3.5 Desarrollar el mapa estratégico y sus indicadores de desempeño ........... 33
3.3.6 Proponer seguimiento de Indicadores de desempeño para el área de servicio al cliente. ............................................................................................... 35
IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................. 36
4.1 Análisis de la situación actual ......................................................................... 36
4.1.1 Definición del sistema actual del área de servicio al cliente. ..................... 37
4.1.2 Clasificación de las sucursales críticas. .................................................... 38
4.2 Realizar la planeación estratégica del área de servicio al cliente. 4.2.1Ratificación de la misión y visión de la empresa bajo estudio. ................... 39
4.3 Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). ... 39
4.3.1 Integración de las FODA. .......................................................................... 45
4.4 Establecimiento de estrategias de distribución. ............................................... 46
4.4.1 Desarrollo de la matriz de estrategias. ..................................................... 46
4.4.2 Comunicado de la estrategia a los departamentos de la empresa: Almacén, captura y tránsito. ............................................................................................... 48
4.5Desarrollo del mapa estratégico. ...................................................................... 49
4.5.1Descripción de los objetivos estratégicos y su fundamentación. ................ 49
4.5.2 Desarrollo del mapa estratégico. ............................................................... 50
4.5.3 Identificación de los indicadores que ayuden a alcanzar los objetivos en sucursales virtuales. ........................................................................................... 53
4.5.4 Elaboración de un Tablero de control ........................................................ 54
4.6 Propuesta de seguimiento de indicadores. ...................................................... 55
4.6.1 Rastreo de los productos no cargados (negados) o no remisionados. ..... 56
4.6.2 Cálculo del nivel de servicio. ..................................................................... 58
4.6.3 Realización de la propuesta de seguimiento y medición a los indicadores en el área de servicio al cliente. ......................................................................... 58
4.6.4 Propuesta de la evaluación y mejora continúa. ......................................... 59
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 60
LISTA DE REFERENCIAS ....................................................................................... 62
APÉNDICE A. ........................................................................................................... 65
ORGANIGRAMA DE LA EMRESA ........................................................................ 66
iii
LISTA DE TABLAS
Número Nombre Página Tabla 1 Indicadores relevantes del nivel deseado y real…...
11
Tabla 2 Análisis Interno del área de servicio al cliente…......
41
Tabla 3 Análisis PEST……………………………………….....
42
Tabla 4 Integración de las FODA…………………………......
46
Tabla 5 Matriz de estrategias……………………………….....
48
Tabla 6 Descripción de objetivos, alcance e indicadores…. 51
Tabla 7 Indicadores y valor deseado del servicio al cliente y agotamientos de producto……………………........
54
Tabla 8 Elaboración del tablero de mando………………….. 57
iv
LISTA DE FIGURAS
Número Nombre Página Figura 1 Proceso de planeación estratégica……………………..
3
Figura 2 Cadena de valor de la empresa bajo estudio………….
5
Figura 3 Mapa de la república mexicana, con las ciudades con sucursales virtuales………………………………………
7
Figura 4 Diagrama de Ishikawa……………………………………
10
Figura 5 Proceso PEPSU del producto a enviar………………...
37
Figura 6 Gráfica situación actual del mes Abril-Agosto 2013….
83
Figura 7 Mapa estratégico…………………………………………
54
Figura 8 Rastreo general de productos de pedido a embarcar a sucursales virtuales…………………………………….
60
v
RESÚMEN
En el presente proyecto realizado en Sabritas, consiste en el análisis de la
organización y su entorno que permite conocer su FODA y a través del análisis
externo considerando los aspectos del análisis PEST, para lograr definir las
estrategias y objetivos adecuados para cumplir con el nivel de servicio en las
sucursales virtuales que provee la empresa, así mismo se describe la metodología
que se abordó de acuerdo a lo propuesto por Kaplan y Norton para propuestas de
planeación estratégica basada en un tablero de mando (BalancedScorecard).
La necesidad de desarrollar el proyecto surgió de las inconsistencias en el nivel de
servicio al cliente hacia sucursales virtuales entre las que destacan las siguientes:
El plan de pedido de sucursales virtuales es inconsistente al programa de
embarque, al no contar con el seguimiento y medición del servicio al cliente a
sucursales virtuales, lo cual lleva a no cumplir con el nivel deseado de servicio
del 98.5% al 100%.
El proceso de planeación estratégica en el área de servicio al cliente no es un
proceso formal, por lo que genera varias áreas de oportunidad para la
organización.
Como objetivo se encuentra el cumplir con el nivel de servicio deseadodel 98.5% al
100% a las sucursales virtualesdel Noroeste del país, en la entrega de productos,
para dar seguimiento y medición del desempeño en el servicio a los clientes a través
de un tablero de mando (Scorecard).
Los resultados obtenidos indican que los objetivos fueron alineados, se encuentra un
mapa estratégico, en el cual se encuentran objetivos alcance e indicadores de las
estrategias obtenidas que tengan conexión con la misión y visión de la empresa, se
aplicaron cálculos para el nivel de servicio al cliente sea satisfactorio y finalmente se
hicieron propuestas de medición y seguimiento al nivel de servicio al cliente de
estas sucursales virtuales así mismo como la evaluación y mejora para mantener el
nivel deseado del servicio.
.
I. INTRODUCCIÓN
El presente capítulo contiene el contexto de una empresa agroindustrial
productora de botanas y alimentos, en la cual se describe como se encuentra la
planeación estratégica en el área de servicio al cliente, en este proyecto se dará
seguimiento y medición del nivel de servicio de sucursales virtuales que no
cuentan con un almacén para el producto que venden, dado que tienen como
principal necesidad mantener un nivel de servicio del 98.5%, que es el que la
empresa requiere como lo deseado, dado el bajo nivel que este ha estado
presentando en los últimos meses; el proyecto es de gran utilidad para llegar al
nivel óptimo de servicio a estas sucursales virtuales, tambiénse muestra la
situación de la planeación estratégica en la actualidad, así como los competidores
y una descripción de la organización en la que se desarrollará el trabajo.
1.1Antecedentes
El potencial industrial y comercial del país ha quedado demostrado al ubicarse
México, a pesar de sus líderes, entre las primeras potencias económicas en el
mundo. Con una ubicación estratégica que podría contar con el apoyo jurídico de
la Ley de Zonas Económicas Estratégicas, actualmente en proceso de afinación
Capítulo I. Introducción 2
para presentar la iniciativa ante el Congreso de la Unión, para facilitar la
planeación, diseño y construcción de nuevas ciudades en condiciones de zonas
de libre comercio y procesamiento.(Flores, 2012)
Los problemas que están enfrentando actualmente las organizaciones mexicanas,
tanto privadas como públicas frente a una situación mundial de crisis financiera,
las obligan a pensar en estrategias que les ayuden a encontrar la forma de
enfrentar la situación sin correr riesgos, como la quiebra o pérdidas que
comprometan en el corto plazo su ciclo de vida. Este punto, en donde se señala
por distintos medios informativos, que ya se llegó a la parte más difícil de dicha
crisis y que ya se están teniendo respuestas positivas por parte de empresas que
confían en la recuperación económica de Estados Unidos (Reforma 3 de abril 09),
hace reflexionar sobre lo que es en realidad la relevancia que tiene la planeación
estratégica en la planeación estratégica en el manejo de los asuntos de las
organizaciones. (Jaimes, s.f.)
Ackoff (2002)establece que se ocupa de las decisiones que tienen efectos
duraderos que son difíciles de revertir, en general la planeación estratégica se
ocupa del periodo más largo que valga la pena considerar.
Restrepeo de O, Estrada Mejía, y Ballesteros S., (2010) señalan que el proceso
de la planeación estratégica logística consiste en partir del direccionamiento
estratégico de la compañía, interpretar la estrategia corporativa, aplicarla en la
cadena de suministros de tal forma que se logre la rentabilidad esperada por la
compañía.
La planeación estratégica es el proceso secuencial que debe realizar la empresa
para proyectarse y lograr desarrollarse en un ambiente turbulento, veloz, exigente
y violento. Para poder afrontar el reto de competir en los mercados, deben
adaptarse e interactuar de manera armónica con el entorno. El proceso de
formulación de estrategias tiene un conjunto de pasos mediante los cuales la
organización analiza su pasado, el presente y establece como la organización
Capítulo I. Introducción 3
espera afrontar el futuro.A continuación se muestra el proceso de la planeación
estratégica, en la figura 1.
Fuente: Adaptada de Restrepeo de O, Estrada Mejía, & Ballesteros S. (2010)
Figura 1. Proceso de planeación estratégica.
El proceso anterior mostrado en la Figura 1, muestra cómose debe realizar un
buen desarrollo de la empresa teniendo en cuenta cada uno de los pasos del
proceso, ya que con ellos es posible tener una mejor organización de las metas a
alcanzar y a continuación se muestra parte de la historia de Sabritas, como inicia.
La página de PepsiCo (2010) muestra que la historia de Sabritas se remonta a
1943
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
CORPORATIVA
ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
OPERATIVIZAR
ESTRATEGIAS AJUSTE ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
(Cadena logística)
ESTRATEGIAS
Misión
Visión
Valores
Principios
Objetivos
METAS
DISEÑO CADENA
LOGÍSTICA
Cadena Logística
Análisis del Entorno y
Análisis de Capacidades
PLANES DE
ACCIÓN
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Cliente
Capítulo I. Introducción 4
cuando un empresario mexicano y su equipo de trabajo recorrían la Ciudad de
México en sus bicicletas entregando papas fritas, charritos, garbanzos y habas.
Desde entonces la empresa ha recorrido un largo camino hasta formar parte de
PepsiCo en 1966.
Quince años después, en 1983, se detectó una oportunidad de negocio para crear
la división de golosinas, Sonric´s (abreviación de son ricos dulces). Con la
creación de estos ricos y novedosos productos nace Alegro Internacional, a través
de la cual se busca satisfacer los paladares de los mexicanos con opciones dulces
de sabor, diversificando y balanceando el portafolio de productos. En 2002 se
sumaron al portafolio de Sabritas los productos de las marcas mexicanas de
cacahuates Mafer y Karate.
Sabritas es la empresa agroindustrial líder en la producción y comercialización de
botanas en México con más de 60 años de presencia y tradición en el mercado
mexicano, cuenta con 10 plantas y más del 70% del mercado de botanas en
MéxicoPepsiCo (2010).Ostenta el Distintivo Empresa Socialmente Responsable
(ESR), otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía, ya que la empresa
intenta proporcionar beneficios económicos adecuados a sus inversionistas al
mismo tiempo que proporciona oportunidades de crecimiento y superación a sus
empleados, socios comerciales y comunidades en las que opera, aplicando lo
ecológico y ambiental.
En todo lo que hacen se actúa con honestidad, imparcialidad e integridad. Sabritas
es el principal consumidor de papa industrializada en México, con un consumo
anual de 230,000 toneladas, el 22% de la producción de papa en México y el
consumo anual de maíz de Sabritas es de 140,000 toneladas. Sabritasgenera más
de 20,000 empleos directos y más de 450,000 empleos indirectos en el
país.PepsiCo, (2010)
La Figura 2, muestra la cadena de valor de Sabritas, sus procesos primarios,
estratégicos y procesos de soporte, tanto entradas y salidas de la organización.
Capítulo I. Introducción 5
Figura 2. Cadena de valor de la empresa bajo estudio. Fuente: Elaboración propia.
La figura anterior muestraun análisis de la actividad de la empresa Sabritas,
separando por partes sus procesos para identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades que le generan valor.
La planta bajo estudio se encuentra en Cd. Obregón, Sonora con la ubicación en
Blvd. Las torres #835, parque industrial y se tomó como área de trabajo a servicio
al cliente. Los productos generados por la empresa son los diferentes tipos de
botana, papa, maíz y extruidos, tanto como golosinas que se distribuyen por toda
la zona y los servicios prestados por el área de servicio al cliente es que el cliente
tenga asegurado su entrega de pedido y que llegue en las condiciones óptimas.
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Servicio al
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productos
Planeación
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PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS DE SOPORTE
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dos Mantenimiento Software para
captura de pedidos
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Pro
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cto
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Capítulo I. Introducción 6
Los clientes son aquellas sucursales específicamente las no tradicionales, para
darles un mejor servicio mediante el seguimiento continuo de su pedido, por
consecuencia cumplir con que llegue en las mejores condiciones y en el tiempo
designado, y así tener su producto para su venta. Por otro lado el área de ventas
es un cliente al que le sirve el tener un diseño de tablero de mando (Scorecard)
(Herramienta metodológica para tener información de los resultados de
desempeño de interés) que le permita revisar si sus estrategias funcionan al
100%.
Los proveedores de información para la empresa están conformados por todos
aquellos pedidos de producto salado que se envían desde las sucursales no
tradicionales,es decir, virtuales de la zona noroeste del país que son Loreto, Cruz
de Elota, Escuinapa, San Lucas y Cananea.
Las compañías que representan una competencia para la empresa Sabritas son
principalmente Bokados y Barcel, al igual que Sabritas, ambas producen botanas.
La situación actual de la empresa, es que no se cuenta con un seguimiento a las
sucursales virtuales, definidas como aquellas ciudades sin almacén para guardar
el producto salado que le llega desde la planta de producción de Cd. Obregón, las
cuales se definen a continuación y localizadas en la Figura 3:
1. Loreto: Ciudad ubicada en el estado de Baja California Sur, en México.
2. San José del Cabo: Municipio de los Cabos, en el estado de Baja California Sur
3. Cruz de Elota: Municipio de Elota, en el estado de Sinaloa, México.
4. Escuinapa: Municipio que se encuentra en el extremo sur del estado de Sinaloa,
en México.
5. Cananea: Municipio y Ciudad al Noroeste del estado de Sonora, en México.
Capítulo I. Introducción 7
Figura 3. Mapa de la república mexicana, con las ciudades con sucursales
virtuales.
Fuente: Elaboración propia con el uso de Google maps, (2013).
Como se muestra en la figura 3, las ciudades marcadas con punto rojo son las que
se hacen llamar sucursales virtuales ya que al ser pequeñas y lejanas a puntos de
distribución solo se les abastece dos veces por semana.
El pedido que se realiza de productos salado lo envía la sucursal virtual, este es
un listado con nombre y cantidad de producto que demanda la sucursal virtual
para su venta y el pedido suele contener entre 20 y 50 productos de salado con
diferentes gramajes. Los pedidos son enviados por la sucursal virtual a la planta,
un día antes de que inicie su carga.
v
Loreto
San José del
Cabo
Escuinapa
Cruz de
Elota
Cananea
Capítulo I. Introducción 8
Los productos No negados (Entregados, de mayor prioridad), a sucursales
virtuales varían de 15 a 20 productos salados diferentes, de los cuales los
principales son los reconocidos como TOP (mayor demanda) y es prioridad que
estos no sean negados (que no se carga al remolque en el que se transporta) y los
productos que se requiere lleguen por su alta demanda son los TOP que son:
1. TOSTITOS SALSA VERDE 65GR
2. DORITOS NACHO 62GR
3. RUFFLES QUESO 50GR
4. TOSTITOS FLAMIN HOT 65GR
5. SABRITAS SAL 45GR
El total no negado del mes Junio-Julio del 2013, (datos proporcionados por el líder
de abasto y servicio de la empresa), en las cinco sucursales virtuales es de 55,283
cajas.
El producto negado es aquel producto que no llegan a su destino, a tiempo y la
cantidad requerida completa, por lo tanto provocan que el nivel de servicio de la
empresa disminuya y se calcula que el producto negado del mes Junio-Julio del
2013 de las cinco sucursales virtuales es de 14,293 cajas.
Para el transporte del producto se utilizan remolques, que son cajas de tráiler que
se utilizan para el transporte de las cajas con producto. La empresa cuenta con los
propios tráiler y remolques, más los que rentan externos.
Los remolques de 53 pies tienen una capacidad de 3,600 cajas y los remolques de
40 pies que equivalen a una capacidad de 2,500 cajas. La caja de cartón para el
transporte de producto, es el embalaje que se requiere para llegar en buenas
condiciones ya que ayuda a que su carga y su transportación en el remolque sean
más fáciles y se les llama naturales o dobles.
Capítulo I. Introducción 9
Natural: Lleva los productos en un sólo nivel.
Doble: Lleva el doble de la caja natural y se acomoda en dos niveles.
El inventario de almacén es el control de productos existentes en el almacén de la
empresa y se maneja de la siguiente manera:
Actual: Es el existente que esta físico en almacén.
Descarga: Es el que está dentro del remolque y está en espera de la
descarga.
Tránsito: Es el que viene cargado en un remolque y viene en camino hacia
la planta de la empresa.
Un plan de demanda de sucursales virtuales es aquel que previene el desabasto
en las sucursales virtuales, es decir, el plan de demanda mantiene a la sucursal
con producto para cubrir la demanda de su venta y lo usual es que cuenten con
dos días de cobertura. Las devoluciones de producto salado se hacen cuando el
producto que llega a la sucursal es rechazado ya sea por mal estado, defectuoso o
por contar con producto extra al pedido y esto sucede con una frecuencia de dos
veces al mes.
1.2 Planteamiento del problema
La empresa Sabritas, PepsiCo México es la principal fuente de elaboración de
botanas y alimentos, por lo tanto, es de vital importancia que al ser una empresa
internacional su nivel de servicio al cliente sea el mejor, ya que esta empresa tiene
como meta ser el número uno. Dándole tanta importancia al servicio al cliente que
proporciona a sus sucursales virtuales, se busca tener un seguimiento y medición
permanente a las sucursales virtuales que no cuentan con un almacén para el
producto de salado que les llega, así que es necesario tener una constante
revisión de los pedidos requeridos, productos que por falta de inventario en planta
no se les envíe o productos que estén en mal estado sean regresados,
ocasionando con ello, que se tenga un desabasto o un exceso de producto en la
sucursal virtual.
Capítulo I. Introducción 10
Aunado a lo anterior, se puede establecer que el plan de pedido de sucursales
virtuales es inconsistente al programa de embarque, al no contar con el
seguimiento y medición del servicio al cliente a sucursales virtuales, para evitar
que baje el nivel deseado que es de 98.5% a un 100% de servicio al cliente.
A continuación se muestra la Figura 4, utilizando el diagrama de Ishikawa para definir el planteamiento del problema.
Figura 4. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: Elaboración propia. La figura anterior muestra las causas y efectos que se encontraron para la
detección del problema del proyecto. En este se observa que existen seis causas
analizadas, la primera asociada a la mano de obra que considera a las
capacitación y elaboración de pedidos como elementos débiles; la segunda causa
es la de maquinaria, que considera los retrasos en la línea de producción y
transportes como dos elementos que afectan al programa de embarque; en tercer
lugar está el método que considera el desabasto de almacén, así como los
pedidos equivocados y la inconsistencia en información, este es el que tiene
Capítulo I. Introducción 11
mayor efecto sobre el principal problema detectado de acuerdo a datos
proporcionados el Departamento de Servicio al Cliente, las causas de medición,
materiales y medio ambiente consideran cada uno de ellos al menos una causa
adicional que van desde el tamaño de remolque, materia prima rechazada,
producto maltratado así como el clima (variable exógena).
A continuación se muestra la tabla con los dos principales indicadores que son: el
porcentaje de nivel de servicio a sucursales virtuales (Porcentajede fillrate) y
número de agotamientos en sucursales virtuales (Númerode Out of stock).
Tabla 1. Indicadores relevantes del nivel deseado y real.
Fuente: Elaboración propia, con datos proporcionado directamente por el Jefe de
servicio al cliente -confidencial-.
Los datos de la tabla anterior fueron dados por el encargado del área de servicio al
cliente y sobre la información obtenida la diferencia representa una área de
oportunidad para darle seguimiento y evitar re-trabajos de captura o carga de
producto negado, al igual que disminuir los desabastos en almacén.
De igual forma se consideran por ejemplo otros como: el número de pedidos al
cliente para la venta; el porcentaje de cumplimiento de servicio al cliente;
porcentaje de pedidos completos para el envío a sucursales virtuales; porcentaje
de pedidos a sucursales virtuales, así como el tiempo de carga y descarga de
productos enviados.
Indicadores Valor Real
Valor Deseado
Diferencia Falla
Porcentaje de Fillrate (nivel de servicio) a sucursales virtuales
96.5% 98.5% -2.03% -Falta de producto para hacer los envíos.
Número De Out of stock (agotamientos) en sucursales virtuales.
83.8 62 +35.1 -Las sucursales no cambian su plan de demanda cuando las ventas cambian. -Falta de producto en los almacenes primarios.
Capítulo I. Introducción 12
Todos estos indicadores se convierten en referentes importantes para el
desempeño del área de servicio al cliente, por ello se requiere lograr la alineación
de los mismos a través de un mapa estratégico y sus indicadores de desempeño
que estarán considerados en su tablero de control.
De lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Es posible mejorar los indicadores de desempeño para cumplir con el nivel de servicio deseado en las cinco sucursales virtuales?
1.3 Objetivo
Cumplir conlos indicadores de desempeño asociadosa las cinco sucursales
virtualesdel Noroeste del país, que permitan dar seguimiento y medición a través
de un tablero de control.
1.4 Justificación
Tener un nivel de servicio de 100% es primordial para cualquier empresa, pero
para ésta en particular al contar con sucursales de tamaño muy pequeño y que no
cuentan con almacén es necesario tenerlas con el producto exacto. Es por esto
que el seguimiento permanente y la medición del nivel de servicio a estas
sucursales virtuales que no cuentan con almacén tendrán estos beneficios:
Eliminar inventario: mantener en cero el número de productos en las
sucursales virtuales dado que estas no cuentan con almacén físico
No habrá desabasto de producto: Todas las sucursales reciben
productos de acuerdo a sus pedidos.
Cumplirán con la demanda a un 100%: La demanda de las sucursales
virtuales deberá agotarse en su totalidad.
Eliminar pedidos adicionales: eliminar el re-trabajo por pedidos
adicionales no contemplados.
Capítulo I. Introducción 13
Y la empresa tendrá como beneficios:
Cero devoluciones: Productos que no regresan a planta por algún
rechazo (eventualmente sucede).
Eliminar los viajes extras: atender el programa de entregas de acuerdo
al programa de embarque.
Ahorros: todos aquellos inherentes a las mejores prácticas que
actualmente desarrolla el área de servicio al cliente.
Control de envíos: Mantener un control de las entregas hacia las cinco
sucursales.
De no realizarse este seguimiento y medición al servicio de las sucursales
virtuales, provocará tener excesos de productos que la sucursal no necesita; en
cuanto a su distribución, el transporte habrá de regresar el producto que no le
sirve a la sucursal, ya que no cuenta con almacén para guardarlo. Por otra parte al
no tener el control de lo que se va a enviar, aparecerá producto negado que no se
ha cargado en el sistema OMS por falta de inventario en planta, los almacenistas
que no encuentren algún producto no lo cargaran y al cometer un error de captura
del pedido y no detectarlo a tiempo tampoco se cargará para su envío.
1.5 Delimitaciones
A continuación se presentan las delimitaciones del proyecto:
a) La empresa Sabritas, PepsiCo México de Cd. Obregón Sonora brinda
servicio a 23 sucursales contando las tradicionales y las virtuales, de las
cuales sólo aplicará el proyecto a las sucursales virtuales que son:
Cananea en el estado de Sonora; Cruz de Elota y Escuinapa en el
estado de Sinaloa; San José del Cabo y Loreto en el estado de Baja
California Sur.
b) En la planta hay distintos departamentos de los cuales sólo se trabajará
en el área de servicio al cliente con el apoyo del área de almacén,
transporte y captura.
Capítulo I. Introducción 14
c) Se tomará como evidencia los pedidos y remisiones generados desde
mayo de 2013 a Noviembre de 2013, con el apoyo del sistema OMS que
en este se guarda y procesa toda la información necesaria.
1.6 Limitaciones
A continuación se establecen las siguientes restricciones:
Disponibilidad de tiempo para colaborar con el proyecto, por carga de
trabajo.
No se encontró referencias anteriores al tipo de proyecto.
La confidencialidad de alguna información, para plasmarla en el proyecto.
Capítulo II. Marco Teórico 15
II. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se aborda información teórica con el fin de tener un marco de
referencia respecto con la empresa bajo estudio. Para dar una propuesta a la
problemática y dar a conocer la metodología a utilizar.
2.1Marco conceptual
2.1.1 Planeación. Iingenieria, (s.f.) Define la planeación es la determinación de lo que va a hacerse,
incluye decisiones de importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos,
redacción de programa, definición de métodos específicos, procedimientos y el
establecimiento de las células de trabajo y otro más. De esta manera la planeación
es una disciplina prescriptiva no descriptiva que trata de identificar acciones a
través de una secuencia sistemática de toma de decisiones , para generar los
Capítulo II. Marco Teórico 16
efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para lograrlo.
Definición de estrategia (2013) Define que a través de la planeación, una persona
u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar
hasta ella. En este proceso, que puede tener una duración muy variable
dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los recursos
con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Planeación tiene como propósito ayudar a tener una guía bien establecida con
planes de acción, para llegar a cumplir las metas puestas por la organización y
con esto tener un rumbo fijo.
2.1.2 Estrategia
E. Porter (2009) menciona que estrategia puede considerarse como la
construcción de una línea defensiva contra las fuerzas competitivas o la búsqueda
de unaposición en la industria en la que las fuerzas sean más débiles.
Mintzberg, Brian Quinn, & Voyer (1997) definen que es el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una organización y, al vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recurso de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Carreto (2009) define una estrategia como el conjunto de acciones que se llevan
a cabo para lograr un determinado fin. Y citando a H. Ackoff define que “Estrategia
es la dialéctica de la empresa con su entorno”.
Capítulo II. Marco Teórico 17
La estrategia llega a determinar lo que se va a realizar, dirigiendo las acciones que
se tomaran para llegar a los fines que se requieren en un futuro. Teniendo en
cuenta el entorno de la empresa y que recursos usar.
2.1.3 Planeación estratégica.
Álvarez (2006) define que es el proceso mental que se realiza generalmente año
con año el equipo directivo para diseñar e implantar el plan estratégico que le
permitirá enfrentar con éxito el cambio organizacional.
Carreto (2009) define la planeación estratégica como el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización
llevar a cabo sus objetivos.
Russell (2002) define planeación estratégica como la que se ocupa de las
decisiones que tienen efecto duradero que son difíciles de revertir, en general, la
planeación estratégica se ocupa del periodo más largo que valga la pena
considerar..
La planeación estratégica tiene como visión y misión llegar a realizar los objetivos
asignados en una organización, analizando el ambiente interno y externo de la
organización y que se puedan generar estrategias que le permitan tener éxito.
2.1.4 Tablero de mando.
Kaplan & Norton (2009) definen que el cuadro de mando integral traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica.
Degerencia (2001-2013) define como tablero de mando (Scorecard) lo que uno
mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero,
Capítulo II. Marco Teórico 18
solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión,
e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de
alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero. Si por el contrario amplía
su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la
posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.
Infoviews (s.f.) define tablero de mando (scorecard) como la principal herramienta
metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación,
las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están
dándose esos resultados.
Tablero de mando (Scorecard), es una herramienta con la cual se demuestran los
resultados de desempeño, por medio de indicadores que permitan medir, analizar
si se está llegando a los objetivos propuestos y entender el desempeño de alguna
área.
2.2 Marco metodológico
2.2.1 Tablero de mando (Balanced Scorecard) Kaplan& Norton (2009) el choque entre la fuerza irresistible de edificar
capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de
contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: El cuadro
de mando integral. El cuadro de mando integral sigue teniendo los indicadores
financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de
hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de
la era industrial para los cuales los inversionistas en capacidades y relaciones con
los clientes a largo plazo no era críticas para el éxito. Sin embargo, estos
indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las
empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro,
Capítulo II. Marco Teórico 19
através de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología
e innovación.
Kaplan & Norton(2000) mencionan los principios de las organizaciones basadas
en la estrategia.
El Balanced Scorecard permite a las primeras empresas en adoptarlo enfocar y
alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos humandos, medios
tecnológicos de la información, y también sus recursos financieros, con la
estrategia de su organización bajo los siguientes principios.
Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos
El balanced Scorecard proporciona un marco que permite describir y comunicar
una estrategia de forma coherente y clara.No se puede aplicar una estrategia que
no se puede describir. El nuevo marco al que se le llama mapa estratégico, es una
estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases
para diseñar un Balanced Scorecard que es la piedra angular de un nuevo sistema
de gestión estratégica.
Los mapas estratégicos y los cuadros de mando hacen frente a los problemas que
tienen los sistemas de la era industrial para medir activos tangibles. Los vínculos
medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la
transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los
sistemas que miden aspectos financieros registran el valor contable por separado
de los activos tangibles Los mapas estratégicos y los cuadros de mando
constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada
en el conocimiento.
Capítulo II. Marco Teórico 20
Principio 2: Alinear la organización con la estrategia
La sinergia es la meta general del diseño de la organización, las organizaciones
cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad
de la organización sea algo más que la suma de sus partes, las actividades de sus
partes deben estar coordinadas e integradas. La empresa define las conexiones o
vínculos que espera que creen sinergia y se asegura de que dichas conexiones
efectivamente tengan lugar, algoque se dice más facilmente de lo que se hace.
Los directivos sustituyen las estructuras formales de información con temas y
prioridades estratégicas que llevan un mensaje y unas prioridades coherentes a
unidades de la organización muy diversas y dispersas entre sí. Sin excepción, las
empresas de éxito utilizan el balanceo deltablero de mando (BalancedScorecard)
de forma coordinada en toda su organización para asegurarse de que el todo
exceda a la suma de las partes.
Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados
comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su
éxito. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde
arriba hacia abajo.
Los directivos utilizan el balanceo de tablero de mando (BalancedScorecard) para
ayudar a comunicar la nueva estrategia a la organización. Algunos observadores
son escépticos con respecto a comunicar la estrategia a toda la organización, ate
el temor de que una información valiosa se filtre a la competencia.
Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo
Las empresas que implantaron con éxito el balanceo de tablero de mando
(BalancedScorecard) introdujeron un proceso para gestionar la estrategia. Le
Capítulo II. Marco Teórico 21
llaman el proceso de doble ciclo, porque integra la gestión táctica (presupuestos
financieros y revisiones mensuales) y surgen tres cuestiones:
En primer lugar, el balanceo de tablero de mando (BalancedScorecard)
proporciona la vara para evaluar las inversiones e iniciativas potenciales.
En segundo y más significativo paso fue la introducción de una sencilla reunión
directiva para revisar la estrategia.
Finalmente, se desarrolló un proceso para aprender y adaptar la estrategia.
Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Los cuatro primeros principios se centran en las herramientas, el marco y los
procesos de apoyo que representaba el balanceo de tablero de mando
(BalancedScorecard). Es importante resaltar que hace falta algo más que
procesos y herramientas para crear una organización focalizada en la estrategia.
La experiencia ha demostrado repetidamente que la condición más importante
para el éxito es la propiedad y la participación activa del equipo directivo. La
estrategia requiere cambios en prácticamente todas las partes de la organización,
y también requiere una atención y una concentración continuadas en las iniciativas
de cambio y en los resultados, comparándolos con los esperados. Si los que
dirigen la empresa no lideran enérgicamente el proceso, el cambio no tendrá lugar,
la estrategia no se aplicará y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios
se perderá un nuevo enfoque de la gestión.
El balanceo de tablero de mando (BalancedScorecard) proporciona un marco para
considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
1. Financiera. La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
Capítulo II. Marco Teórico 22
2. Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente.
3. Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que
crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
Un programa de balanceo de tablero de mando(BalancedScorecard) con éxito
comienza reconociendo que no es un proyecto “métrico”, sino que es un proyecto
de cambio.
2.2.2 Diagrama de Ishikawa.
SPC Consulting (2013) muestra que el diagrama de Ishikawa, también llamado
diagrama de causa-efecto, es una representación gráfica que por su estructura
también se llama diagrama de pescado, este consiste en una representación
sencilla en la que puede verse una especie de espina central, que es una línea en
el plano horizontal, representando un problema a analizar, que se escribe en la
cabeza del pescado.
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de
la industria, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones; esta también
es considerada una de las 7 herramientas básicas de la calidad. El diagrama de
pescado fue desarrollado por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa
en el año 1943.
Esta herramienta es la representación de las relaciones múltiples de causa–efecto
entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de
sistemas, un diagrama a causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente
las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-
efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de
control.
Capítulo II. Marco Teórico 23
1. Para empezar, se decide con exactitud qué característica de calidad,
salida o efecto se quiere examinar y se coloca en la caja sobre el lado
derecho del diagrama.
2. Se escriba a continuación las categorías que se consideren apropiadas al
problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente,
medición son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
3. Se realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y se
relacionan con cada categoría.
4. Se generan ideas adicionales al usar la herramienta de 5 por qué para
cuestionar cada una de las causas anteriormente identificadas.
5. Interpretar los resultados por medio de las 2 siguientes opciones:
• Busque causas que se repiten a través de las categorías mayores
• Vote para seleccionar las causas con el mayor potencial
2.2.3 Análisis PEST.
Lagarda (2013) define al análisis PEST comouna herramienta de gran utilidad para
comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la
posición, potencial y dirección de un negocio. También como una herramienta de
medición de negocios y que es útil para la identificación de los elementos externos
de la organización considerando los factores Políticos, Económicos,
Socioculturales y Tecnológicos.
Gadex (s.f.)muestra que el análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para
comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la
posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta De medición de
negocios.
Capítulo II. Marco Teórico 24
PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos,
Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se
encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis
DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa,
propuestade marketing o idea.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es Recomendable
Efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores
internos(Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El
PEST Mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, Incluyendo Ecológicos,
Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos
consideranesta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el
PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en
Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe
utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros
factores.
El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST
mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente
crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo
adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatrodimensiones
son una extensión de la tradicional tabla de ventajas ydesventajas. La plantilla de
Capítulo II. Marco Teórico 25
PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones
instintivas.
La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones,
unapara cada uno de los factores. Como en el análisis DOFA, es importante tener
claro el asunto analizado si se pierde el foco, el resultado del análisis estará
también desenfocado.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una
empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En
consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se
analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio
de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una
clara definición del mercado al quese dirige, y puede ser desde alguna de las
siguientes perspectivas:
• Una empresa viendo su mercado
• Un producto viendo su mercado
• Una marca en relación con su mercado
• Una unidad de negocios local
• Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un
nuevo producto.
• Una adquisición potencial
• Una sociedad potencial
• Una oportunidad de inversión asegúrese que el asunto del análisis sea descrito
en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el análisis
terminado, entiendan el propósitodel mismo y sus implicaciones.
Capítulo II. Marco Teórico 26
2.2.4 Análisis FODA
Lagarda (2013) define que el análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos
organizados en el formato FODA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a
comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en
cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-
activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa,
propuesta de marketing o idea. El PEST mide el mercado, el FODA mide una
unidad de negocio, propuesta o idea.
Rojas, (2009) Da a conocer que la planeación estratégica permite a una
organización aproximarse a la visualización y construcción de su futuro, y se
puede conceptualizar como un proceso para determinar los mayores propósitos de
una organización y las estrategias que orientarán la adquisición, uso y control de
los recursos, para realizar esos objetivos.
Citando a Steiner (1995) afirma que la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente. Ello implica entre otras
cosas, la elaboración de múltiples planes para alcanzar su visión y misión.
El proceso para desarrollar la planeación estratégica puede variar en cuanto al
número de etapas, de manera sintética normalmente considera, entre otros, los
siguientes elementos: la identificación de la visión y misión, el análisis de las
condiciones internas y externas, la formulación de estrategias su implantación y
control; como se advierte pasos más o menos, en todos los casos, se incluye una
etapa dónde se realiza un análisis ó un diagnóstico de la situación como requisito
para establecer cualquier pronóstico, y por ende proponer una estrategia etc., ese
Capítulo II. Marco Teórico 27
paso corresponde generalmente al análisis de las siguientes variables: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas; mejor conocido por sus siglas como
FODA.
El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y
evaluar las condiciones de operación reales de una organización, a partir del
análisis de esas cuatro variables principales, con el fin de proponer acciones y
estrategias para su beneficio. Las estrategias de una empresa deben surgir de un
proceso de análisis y concatenación de recursos y fines, además ser explícitas,
para que se constituyan en una “forma” viable de alcanzar sus objetivos.
Esto es de lo más importante si se pretende que las estrategias propuestas se
relacionen con la competitividad de una organización. La competitividad de un
negocio se relaciona con su capacidad de crear bienes o servicios con valor
añadido que le permita conservar o incrementar su posición de mercado frente a
sus competidores.
2.3Marco referencial
A continuación se muestran estudios realizados en otrosproyectos:
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL
BALANCE SCORECARD: EL CASO DE LA ANTONIO NARRO”
Alvarado martínez, Aguilar Valdés, Cabral MArtell, & Alvarado Martínez, (2013)
Dicen que Diseñar un sistema de control de la gestión estratégica apoyado en el
BSC, que facilite el monitoreo de la implementación del plan estratégico, y controle
sus resultados a través de indicadores en la UAAANUL.
Resultados
Capítulo II. Marco Teórico 28
Los nuevos modelos educativos tienden a ser más flexible, dinámicos. De igual
forma se considera que la competitividad es un elemento fundamental en los
procesos educativos. La DCAUAAAUL. Se encuentra ubicada en condiciones
geográficas, económicas y productivas ideales para aplicación del propósito del
trabajo, así lo demuestra el propio estudio del PEST, el ciclo de Vida y la Cadena
de Valor, donde queda manifiesto que la institución práctica parcialmente el
concepto estratégico. El análisis FODA permitió orientar claramente las
actividades y funciones sustantivas universitarias, a la propia dinámica de la
investigación, de tal forma que este último análisis constituyó un fuerte soporte
para la consecución de los objetivos. La propuesta que así se presente es el
resultado de la lógica del análisis estratégico, en el que el BSC es la herramienta
fundamental de la propuesta, en este sentido, se establecen las siguientes
conclusiones:
Se diseñó un sistema de planeación estratégica para la DCAAANUL.
Se diseñó una propuesta metodológica del BSC para aplicarlo en la
DCAAUAAANUL.
Para la implementación y monitoreo del sistema de planeación estratégica
de la DCAUAAANUL, se utilizó un sistema de control de la gestión
estratégica del BSC para que contribuyera a controlar los resultados a
través de los indicadores de la DCAUAAANUL.
III. MÉTODO
En este capítulo tiene como finalidad establecer el procedimiento a seguir en la
investigación. Se indica el objeto bajo estudio, los materiales empleados como
aportación del trabajo.
3.1 Objeto
El objeto bajo estudio fue el proceso de brindar medición y seguimiento del
servicio al cliente en cinco sucursales virtuales de una empresa de giro
agroindustrial, productora de botanas y alimentos.
3.2 Materiales
Para la realización de la presente investigación, fueron necesarios los siguientes
materiales:
Software OMS (1998): Fue de utilizado para capturar todas las claves de
los productos solicitados por la sucursal virtual, ya que este sistema arroja
Capítulo III. Método 30
un número de pedido para cada listado de claves que se capturan, que
después se colocan en el programa de embarque para su envío.
Software Outlook: Se necesitó para la comunicación entre sucursales
virtuales y el área de servicio al cliente, para él envió de catálogos de
claves de producto y catálogo de los productos de sucursales virtuales.
Catálogo de productos requeridos por sucursales virtuales: Se utilizó
para conocer cuáles productos y qué cantidad requiere la sucursal virtual,
para así sacar un número de pedido y poder enviarlo a la sucursal.
Catálogo de claves de productos de sucursales virtuales: Fue de ayuda
para poder detectar los cambios de clave, ya que este catálogo se actualiza
cada semana.
Base de datos actualizada de la remisión de productos de sucursales
virtuales: Se obtuvo para hacer la comparación de producto embarcado
contra pedido de la sucursal virtual.
3.3 Procedimiento
El siguiente procedimiento se realizó para poder dar un seguimiento y medición al
nivel de servicio de sucursales virtuales, tomando como referencia a los
autoresKaplan & Norton, (2009)yPorter (2009).
3.3.1 Analizar la situación actual
En este apartado de obtuvo como se encuentran las sucursales virtuales bajo
estudio, que áreas están involucradas en la distribución de los productos y un
análisis interno y externo del área de servicio al cliente.
Capítulo III. Método 31
3.3.1.1 Definir el sistema actual del área de servicio al cliente.
Se realizó la definición de las entradas, procesos y productos (salidas) que se
utilizaron para definir el sistema actual del proceso de medición y seguimiento de
servicio al cliente a sucursales virtuales. Se usó un diagrama de primeras
entradas, primeras salidas y usuario (PEPSU) para obtener como resultado un
diagrama de flujo del proceso.
3.3.1.2 Clasificar las sucursales críticas.
Se realizó un concentrado de los niveles de servicio que se brindó a las sucursales
virtuales del mes de Abril al mes de Agosto del 2013, con el software de Order
Management System (OMS). Obteniendo como resultado una gráfica con los
porcentajes de niveles de servicio brindados en los meses de abril-agosto del año
2013 de cada sucursal, detectándose que sucursales son las que están por debajo
del nivel de 98.5% de nivel de servicio.
3.3.2 Realizar la planeación estratégica del área de servicio al cliente.
Se realizó en este paso una planeación estratégica al área de servicio al cliente de
sucursales virtuales, tomando como información su misión, visión y valores de la
empresa, y la integración del análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) de la empresa.
3.3.2.1 Ratificar la visión, misión y valores de la empresa.
En este paso se buscó la misión, visión y valores de la empresa bajo estudio, ya
que esta información ayudó a entender que rumbo busca tener la empresa. Con
esto se tuvo como producto la ratificación de la misión, visión y valores de la
empresa plasmados en un reporte técnico.
Capítulo III. Método 32
3.3.3 Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
En este apartado se tomaron en cuenta todas las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que benefician o afectan ala empresa en un contexto
interno y externo a ella.
3.3.3.1 Analizar Fortalezas y Debilidades del área de distribución. (Contexto Interno).
Se analizaron las áreas involucradas en la distribución de productos a sucursales
virtuales, para detectar las fortalezas y problemas con los que cuentan.
Obteniendo como resultado una tabla con las fortalezas y debilidades de cada
área involucrada.
3.3.3.2 Analizar oportunidades y amenazas del área de distribución (Contexto Externo)
Se analizó a las áreas involucradas en la distribución de productos a sucursales
virtuales, para detectar las oportunidades y amenazas con las que cuentan.
Obteniendo como resultado una tabla de análisis de lo político, económico, social
y tecnológico (PEST) con la cual se puede identificar como se encuentra la
empresa en relación a lo exterior.
3.3.3.3 Integrar las FODA.
Se tomó la información obtenida del contexto interno y externo para integrar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas obtenidas de estos mismos,
para integrarlas en un formato FODA. Como producto se obtuvo una tabla FODA.
Capítulo III. Método 33
3.3.4 Establecer estrategias de distribución.
En este apartado se muestra como se desarrollaron las estrategias utilizando la
matriz de estrategias y como se consensuó con los otros departamentos dichas
estrategias.
3.3.4.1. Desarrollar la matriz de estrategias.
Se desarrolló las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las que
cuenta el área de servicio al cliente, para establecer y consensuar que la
estrategia sea la adecuada. Obteniendo una tabla de la matriz de estrategias que
se fundamenta en el FODA, misma que fue compartida con todos los involucrados
del área de almacén, captura y tránsito.
3.3.4.2. Comunicar la estrategia a los departamentos de la empresa: Almacén, captura y tránsito.
Se realizó una reunión con los miembros del área de Servicios al Cliente para
consensuar las estrategias con el fin de lograr su formalización previa al desarrollo
del mapa estratégico. Como parte de este paso se tuvo un reporte técnico con las
firmas de los encargados de cada área para corroborar su asistencia.
3.3.5 Desarrollar el mapa estratégico y sus indicadores de desempeño
En los siguientes pasos se indica cómo desarrollar el mapa estratégico,
describiendo los objetivos estratégicos y la identificación de los indicadores más
relevantes. De esta etapa se desarrolló el mapa estratégico con sus indicadores
de desempeño.
Capítulo III. Método 34
3.3.5.1 Describir los objetivos estratégicos y su fundamentación.
Se describió los objetivos estratégicos a alcanzar en sucursales virtuales, por
medio del área de servicio al cliente y con la ayuda del área se fundamentaron
estos objetivos. Obteniendo una tabla con los objetivos estratégicos y su
fundamentación.
3.3.5.2. Desarrollar el Mapa Estratégico.
Se desarrolló una relación causa-efecto de los objetivos estratégicos del área de
servicio al cliente de sucursales virtuales, con los de la estrategia del encargado
de proyecto, se obtuvo el mapa estratégico considerando como elementos
importante en su contenido las estrategias, la filosofía del departamento de
servicio al cliente, así como los objetivos en sus diferentes perspectivas financiera,
cliente, proceso, aprendizaje y desarrollo.
3.3.5.3 Identificar los indicadores que ayuden a alcanzar los objetivos en sucursales virtuales.
Se realizó la identificación de los indicadores asociados a los objetivos
estratégicos con especial énfasis en el que más impacto tenían para ayudar a
mantener estable el nivel de servicio al cliente en estas sucursales virtuales.
Obteniendo como resultado un tablero de indicadores para los objetivos
estratégicos más relevantes.
3.3.5.4 Elaboración del tablero de mando
Se elaboró un tablero de mando con los indicadores más relevantes y los más
importantes para el proyecto, manteniendo un control del nivel de servicio en
sucursales virtuales y poder valorar y observar cada vez que se los niveles bajen.
Como producto se obtuvo un tablero de mando con las perspectivas, objetivos,
Capítulo III. Método 35
descripción, indicadores, fórmula, seguimiento, frecuencia, tabla de desempeño y
nombre del encargado o puesto.
3.3.6 Proponer seguimiento de Indicadores de desempeño para el área de servicio al cliente.
En este apartado se da a conocer una propuesta para el seguimiento y medición
de dichos indicadores, como medir el nivel de servicio al cliente en estas
sucursales virtuales y la propuesta de mejora.
3.3.6.1 Rastrear productos no cargados (negados) o no remisionados.
Se rastreó los productos no cargados de las sucursales virtuales o no
remisionados , por medio de la base de datos actualizada de remisiones, para
poder tener un control de estos. Obteniendo como resultado una tabla con el
concentrado de los productos negados de las sucursales virtuales. Y así poder
reponer un error de captura o de remisión.
3.3.6.2 Calcular nivel de servicio.
Uno de los indicadores de mayor prioridad es el cálculo del nivel de servicio. Se
calculó el nivel de servicio mediante la fórmula:
⁄ 100
donde i: E, CL, L, SL, C j = 1…….n
El producto que la sucursal pide es dividida entre el producto que almacén
embarca para enviarse a la sucursal virtual, después es multiplicado el total por
100 para obtener un porcentaje del nivel de servicio.
Capítulo III. Método 36
Esta fórmula se determinó para saber si se está cumpliendo con el nivel de
servicio deseado que es del 98.5%, si se tiene un porcentaje menor quiere decir,
que no se está cumpliendo con lo establecido por la empresa, esta información es
enviada al departamento de ventas ya que es solicitada por ellos.
3.3.6.3. Realizar la propuesta seguimiento y medición a los indicadores en el área de servicio al cliente.
Se realizó una propuesta de seguimiento y medición al nivel de servicio al cliente
de los indicadores para evaluar el nivel de servicio a las sucursales virtuales.
Obteniendo como producto una propuesta por escrito, para el responsable del
área de servicio.
3.3.6.4 Proponer evaluación y mejora continua.
Se desarrolló una propuesta para dar seguimiento a los indicadores y proponer su
actualización de acuerdo a la dinámica de los productos. El producto generado es
un documento ejecutivo con la propuesta.
IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS
El presente capítulo muestra las evidencias que prueban los resultados obtenidos con
cada paso del procedimiento realizado en el capítulo III. Método, dando a conocer las
descripciones e interpretaciones de los mismos.
4.1 Análisis de la situación actual
Este apartado muestracómo se encuentran las sucursales virtuales bajo estudio, que
áreas están involucradas en la distribución de los productos y un análisis interno y
externo del área de servicio al cliente.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 37
4.1.1 Definición del sistema actual del área de servicio al cliente. Diagrama de proceso primeras entradas, primeras salidas y usuario (PEPSU), que
ayude a definir el sistema actual del área de servicio al cliente de las sucursales
virtuales, el diagrama se presenta en la Figura 5.
Figura 5. Proceso PEPSU del producto a enviar. Fuente: Elaboración propia. En la figura anterior se muestran los proveedores, entradas, procesos, salidas y el
usuario del proceso de seguimiento y medición del servicio al cliente, en donde los
proveedores que es Sabritas, PepsiCo y el departamento de servicio al cliente, generan
los pedidos de productos para mandarlos a almacén, que después se comienzan a
cargar en os remolques del tráiler, los cuales distribuirán el producto a las sucursales
virtuales Escuinapa, Cruz de Elota, Cananea, Loreto y San José del Cabo. Después
1 2
3
5
6
7 8
9 10 11
12
4
13
Capítulo IV. Análisis de Resultados 38
94.5%95.0%95.5%96.0%96.5%97.0%97.5%98.0%98.5%99.0%
San josé delCabo
Loreto Escuinapa Cruz de Elota Cananea
95.94%
97.33%
98.62%
97.04% 97.07%
Nivel de servicio al cliente 2013
Sucursales virtuales
como salidas se tienen las ventas de planta, demanda de sucursal e inventario final. Y
como Usuario se encuentra el departamento de ventas que a ellos se les envía el
reporte del nivel de servicio que se obtiene.
El diagrama PEPSU, se maneja en la empresa para el envío del producto a las
sucursales virtuales, dando a conocer los pasos que se siguen para con esto cumplir
con el servicio al cliente y muestra que el departamento de ventas es quien pide esta
información.
4.1.2 Clasificación de las sucursales críticas. En la figura 6 se muestra una gráfica con la situación actual del nivel de servicio a
sucursales virtuales, con la distinción del nivel deseado.
Figura 6. Gráfica situación actual del mes Abril-Agosto 2013. Fuente: Elaboración propia. En la gráfica anterior se muestra como de las cinco sucursales bajo estudio solo Escuinapa está dentro del nivel de servicio deseado 98.5% a 100%, las otras cuatro sucursales no llegan a este nivel, están por debajo ya sea por no entregar el producto completo requerido por la sucursal, no se capturó bien el pedido o hubo problema en almacén y algún producto pedido no se embarcó para su envío por agotamiento.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 39
4.2 Realizar la planeación estratégica del área de servicio al cliente. 4.2.1Ratificación de la misión y visión de la empresa bajo estudio. Misión “Ser la primera compañía de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la
producción de alimentos y bebidas convenientes. Intentan proporcionar beneficios
económicos adecuados a sus inversionistas al mismo tiempo que proporcionan
oportunidades de crecimiento y superación a sus empleados, socios comerciales y
comunidades en las que operan. En todo lo que hacen actúan con honestidad.
Imparcialidad e integridad”.
Su visión está basado en los principios que los guían que son:
Cuidar que sus clientes, consumidores y el mundo en que vivimos.
Vender sólo productos de los que puedan estar orgullosos.
Hablar con honestidad y franqueza.
Balancear el corto y el largo plazo
Ganar con la diversidad y la inclusión.
Respetar a los demás y obtener el éxito juntos.
Al conocer la misión y visión de la empresa se puede decir, que cuenta con metas muy
claras tanto para la misma empresa como para sus trabajadores, ya que si no cuentan
con ellos la empresa no podrá cumplir con su misión y visión pues son parte importante
para el crecimiento de la misma.
4.3 Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). En este paso se encuentra el análisis de fortalezas vs debilidades en un contexto
interno y las oportunidades y amenazas para el contexto externo del área y empresa
bajo estudio.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 40
4.3.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades del área de distribución. (Contexto Interno). En la Tabla 2, se muestra cuáles son las fortalezas y debilidades que afectan al área
de abasto y servicio en la empresa, en los procesos y en la tecnología.
Capítulo IV. Análisis de Resultados
41
Tabla 2. Análisis Interno del área de servicio al cliente
FORTALEZAS DEBILIDADES
ORGANIZACIÓN
Integración del equipo de trabajo. Variabilidad en conocimientos administrativos y logísticos. Existencia de programas de capacitación para el personal. Rango de edad de entre 18 y 45 años para la mayoría de las áreas.
No está fomentado el apoyo entre áreas. Alta carga de trabajo para el área de servicio. Fallas en el sistema transaccional de la empresa.
PROCESOS
-Se cuenta con un área especializada al servicio al cliente. -se cuenta con transporte seguro para la entrega de pedios. Se aplican con juntas ejecutivas para el desempeño de la empresa.
Retrasos en ocasiones para realizar el programa de embarque. Incumplimiento en ocasiones de producto a sucursales virtuales. Existe aún captura de pedidos de manera manual. En ocasiones desabasto de producto en almacén.
TECNOLOGÍA
Se cuenta con software especializado para cada proceso de la empresa. Se cuenta con un área de sistemas con personal capacitado. Información en tiempo real y disponible para toda la organización Sabritas, PepsiCo.
No tiene definida una metodología para adquisición de nuevas tecnologías. El procesamiento de la información puede llegar a hacer tardada.
Fuente: Elaboración propia, con información del área de servicio (2013)
Capítulo IV. Análisis de Resultados
42
La tabla anterior define las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa en un contexto interno, tomando en
cuenta la organización, los procesos y la tecnología aplicada en la empresa, se muestra que tiene mayores fortalezas
con las cuales puede balancear las debilidades y poder contrarrestarlas y no afecten tanto a la empresa.
4.3.2 Análisis de oportunidades y amenazas del área de distribución (Contexto Externo) En la Tabla 3, se muestra a continuación contiene datos relacionados con el contexto externo que rodea y que afecta a la
empresa mediante un análisis PEST que es en las áreas de lo político, económico, social y tecnológico.
Tabla 3. Análisis PEST.
Rubro Variables Respuesta Hechos referenciados (evidencias)
Identificación de oportunidad y amenaza.
Político
Reforma hacendaria La aprobación de un nuevo dictamen para impuestos de alimentos como las botanas, chocolates, dulces, chicles y alimentos para mascotas.
http://www.afmedios.com/politica/congreso
A
Normas oficiales mexicanas en relación a los productos alimenticios
Existen normas que se necesitan para poder producir este tipo de alimentos botanas, ya que se ocupa seguridad, calidad e higiene para producirlos. Sin estas normas no se alcanzarían los estándares de calidad que el producto requiere, para que el consumidor lo adquiera.
http://mim.promexico.gob.mx/work/sites/mim/resources/LocalContent/72/2/Alimentos_procesados_ES.pdf pp.15
A
Marco legal Se cuenta con Programas federales que ayudan a las empresas mejorar su áreas logísticas, para proyectos de inversión, para la competitividad e innovación y cuenta con Normas necesarias para comercializar en México que ayuden a que el producto llegue a más lugares
http://mim.promexico.gob.mx/work/sites/mim/resources/LocalContent/72/2/Alimentos_procesados_ES.pdf pp.26
O
Capítulo IV. Análisis de Resultados
43
Rubro Variables Respuesta Hechos referenciados (evidencias)
Identificación de oportunidad y amenaza.
Económico
Inflación Cada vez que se genera una inflación, afecta a la empresa ya que la materia prima aumenta su precio y el costo de producir un producto es mayor, por lo tanto al consumidor se le dará un precio más alto.
http://www.jornada.unam.mx/2013/10/19/economia/024n1eco
A
Competencia Si las empresas compitan entre sí de
forma justa. La competencia fomenta la actividad empresarial y la eficiencia, da al consumidor más donde elegir y contribuye a bajar los precios y mejorar la calidad. Si esto no ocurre se pueda que la empresa no tenga como competir y fracase.
http://ec.europa.eu/competition/consumers/why_es.html
A
Publicidad Es considerada como una de las más poderosas herramientas de la mercadotecnia, específicamente de la promoción, que es utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas, instituciones del estado y personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje relacionado con sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/publicidad-definicion-concepto.html
O
Social
Estilo de vida, poder adquisitivo
Las personas se han vuelto más sedentarias, ahora por falta de tiempo, recursos, trabajo o escasez de dinero, las personas recurren a lo sencillo y barato.
http://www.jornada.unam.mx/2013/05/24/sociedad/036n1soc
O
Ecológico Sabritas participa de manera activa en ECOCE, A.C. (Ecología y Compromiso Empresarial), con el objetivo de promover hábitos positivos para el cuidado del
http://www.sabritas.com.mx/empresa.php
O
Capítulo IV. Análisis de Resultados
44
Rubro Variables Respuesta Hechos referenciados (evidencias)
Identificación de oportunidad y amenaza.
medio ambiente. Además adicionalmente, Sabritas contribuye renovando continuamente su parque vehicular y utilizando combustibles con menores emisiones (Gas. L.P.)
Tecnológico Proceso productivo El conjunto de operaciones que integran ese ciclo de transformación tenga en buen estado su equipo, crea un buen pro ceso productivo.
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madre-fertil/procpro.htm
O
Innovación en productos para la salud
Busca estrategias para ampliar sus productos saludables disminuyendo el sodio y cambiando la manera de freír las papas. Con esto busca reducir problemas de obesidad.
http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/78828.html http://www.inocuidad-alimentaria.org/noticias/71-salud-publica/558-pepsico-busca-volver-saludables-sus-botanas-y-bebidas.html
O
Programas educativos, oferta educativa
Las instituciones están aplicando habilidades y conocimientos sobre la cadena de valor de este tipo de empresas en sus competencias.
http://fumec.org.mx/v6/htdocs/alimentos.pdf pp.35
O
Fuente: Elaboración propia. La tabla anterior muestra un análisis del contexto exterior de la empresa presentando que son más las áreas de oportunidad, en esta tabla se observa los contextos políticos, económicos, sociales y tecnológicos para poder detectar si son una amenaza u oportunidad para la empresa y así poder tomar en cuenta como le afecta de manera directa.Se puede observar que en los rubros anteriores se encuentran identificados en su mayoría las oportunidades que las amenazas, por lo tanto la empresa tiene forma de mejorar y prepararse para las amenazas.
Capítulo IV. Análisis de Resultados
45
4.3.4Integración de las FODA. En la Tabla 4 se encuentran reunida la información obtenida en el análisis interno y externo del departamento de servicio al cliente con el que cuenta la empresa. Tabla 4. Integración de las FODA. Integración FODA
Fortalezas (F) F1-Integración del equipo de trabajo. F2-Variabilidad en conocimientos administrativos y logísticos. F3-Existencia de programas de capacitación para el personal. F4-Se cuenta con un área especializada al servicio al cliente. F5-Se cuenta con software especializado para cada proceso de la empresa.
Debilidades (D) D1-No está fomentado el apoyo entre áreas. D2-Fallas en los sistemas transaccionales de la empresa. D3-Retrasos en ocasiones para la realización del programa de embarque. D4-No se tiene una metodología establecida para la adquisición de nuevas tecnologías.
Oportunidades (O) 01-Oportunidad en el marco legal para la comercialización del producto. 02-Buena publicidad para la promoción del producto. 03-Innovación de productos para la salud. 04-Mejores ofertas educativas para adquisición de habilidades y conocimientos. 05-Buen mantenimiento del proceso productivo.
Amenazas (A) A1-Cambios en la reforma hacendaria. A2-Aumento en la inflación. A3-Cambios en las Normas oficiales mexicanas en relación a los productos alimenticios. A4-Mejoras por parte de la competencia.
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo IV. Análisis de Resultados
46
En la taba anterior se muestra una integración de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las que la empresa cuenta, tomando en cuenta el análisis PEST y el análisis interno hecho anteriormente, tomando en cuenta que al uniresta información, se puede obtener estrategias para combatir las debilidades y amenazas y así la empresa obtieneformas de incrementar la productividad de la empresa. 4.4Establecimiento de estrategias de distribución.
En este paso se muestra como establecer las estrategias de distribución adecuadas mediante el desarrollo y comunicado de estas mismas a los colaboradores del departamento de servicio al cliente. 4.4.1 Desarrollo de la matriz de estrategias. En la Tabla 5, se muestra la matriz de estrategias elaborada con la información de la tabla anterior, para generar estrategias de distribución. Tabla 5. Matriz de estrategias.
Fortalezas (F) F1-Integración del equipo de trabajo. F2-Variabilidad en conocimientos administrativos y logísticos. F3-Existencia de programas de capacitación para el personal. F4-Se cuenta con un área especializada al servicio al cliente. F5-Se cuenta con software especializado para cada proceso de la empresa.
Debilidades (D) D1-No está fomentado el apoyo entre áreas. D2-Fallas en los sistemas transaccionales de la empresa. D3-Retrasos en ocasiones para la realización del programa de embarque. D4-No se tiene una metodología establecida para la adquisición de nuevas tecnologías.
Oportunidades (O) 01-Oportunidad en el marco legal para la comercialización del producto. 02-Buena publicidad para la promoción del producto. 03-Innovación de productos para
Estrategias Ofensivas (FO) Para utilizar las fortalezas aprovechando las oportunidades F1, F4, O2.- Propuestas de mayor publicidad a los productos, tomando en cuenta al cliente para lanzarlos con mayor empuje al mercado.
Estrategias defensivas (DO) Para superar las debilidades aprovechando oportunidades D4, O5.- Mantener un proceso productivo estable, para que la falta de tecnología nueva no afecte los procesos y rentabilidad.
Capítulo IV. Análisis de Resultados
47
la salud. 04-Mejores ofertas educativas para adquisición de habilidades y conocimientos. 05-Buen mantenimiento del proceso productivo.
F3, O4, O5.- Mantener a los empleados con constante capacitación y programas educativos que le ayuden a desarrollar habilidades y que el proceso productivo sea efectivo.
Amenazas (A) A1-Cambios en la reforma hacendaria. A2-Aumento en la inflación. A3-Cambios en las Normas oficiales mexicanas en relación a los productos alimenticios. A4-Mejoras por parte de la competencia.
Estrategias de Reorientación (FA) Para utilizar las fuerzas para evitar amenazas F1, F2, A4.- Conseguir que el equipo de trabajo esté generando ideas, para tener herramientas de cómo superar las mejoras de la competencia.
Estrategias de supervivencia (DA) Para reducir debilidades y evitar amenazas D1, A4.- Mantener una buena comunicación y apoyo entre áreas compartiendo conocimientos, para evitar que la competencia adquiera nuestros clientes.
Fuente: Elaboración propia. En la taba anterior se muestra una integración de las fortalezas y debilidades en la parte superior de la tabla y oportunidades y amenazas en el lado izquierdo de la tabla para facilitar su ubicación, con las que la empresa cuenta, tomando en cuenta el análisis PEST y el análisis interno antes realizado, para con esto poder dar como resultado cinco estrategias: dos estrategias ofensivas, una defensivas, una de reorientación y una de supervivencia que son primordiales para tener en equilibrio la empresa.
Capítulo IV. Análisis de Resultados
48
4.4.2 Comunicado de la estrategia a los departamentos de la empresa: Almacén, captura y tránsito. Con el objetivo de otorgar un 100% de servicio a las sucursales virtuales que son
surtidas desde el almacén Obregón:
Escuinapa
Cruz de Elota
Cananea
Loreto
Cabo San Lucas
Estaremos iniciando la carga en el programa de embarque con dos días de anticipación
antes de su despacho, para poder asegurar todo el producto requerido por las
sucursales virtuales.
Se estará revisando en cada turno con la operación del almacén los productos que no
tenemos inventario, para poder reaccionar, ya sea con descarga o con modificaciones
al programa de producción.
El equipo administrativo deberá revisar a detalle el pedido a patio para detectar si hay
una desviación en los controles, así como remisionar estos pedidos como prioridad.
El equipo de transporte deberá apoyarnos con la puesta del equipo a tiempo, así como
el despacho y entrega en día programado.
Coordinador de transporte Coordinador administrativoJesús López Campa Hermelinda Cuevas Burgos
Líder de abasto y servicio Austreberto Gallegos Cañizare
Capítulo IV. Análisis de Resultados 49
Con esta carta de comunicado se realizó para que los departamentos que colaboran
más con el área de servicio al cliente den por enterado la ayuda que se necesita de su
parte para poder llevar a cabo el cumplimiento del nivel de servicio deseado por la
empresa.
4.5Desarrollo del mapa estratégico.
En los siguientes pasos se indica cómo desarrollar el mapa estratégico, describiendo
los objetivos estratégicos y la identificación de los indicadores más relevantes.
4.5.1Descripción de los objetivos estratégicos y su fundamentación. La Tabla 6, que a continuación se muestra, hace referencia a las estrategias antes
mencionadas para dar a conocer su descripción y fundamentación.
Tabla 6. Descripción de objetivos, alcance e indicadores.
Visión:Cuidar que sus clientes, consumidores y el mundo en que vivimos, vender sólo productos de los que puedan estar orgullosos, hablar con honestidad y franqueza, balancear el corto y el largo plazo, ganar con la diversidad y la inclusión, respetar a los demás y obtener el éxito juntos.
ESTRATEGIAS: 1. Evitar que la competencia adquiera nuestros clientes por el servicio diferenciado que ofrece la empresa. 2. Mantener un proceso productivo estable, para que la falta de tecnología nueva no afecte los procesos y rentabilidad.
Misión:“Ser la primera compañía de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la producción de alimentos y bebidas convenientes. Intentan proporcionar beneficios económicos adecuados a sus inversionistas al mismo tiempo que proporcionan oportunidades de crecimiento y superación a sus empleados, socios comerciales y comunidades en las que operan. En todo lo que hacen actúan con honestidad. Imparcialidad e integridad”.
PERSPECTIVA OBJETIVO ALCANCE (C, M, L)/1 INDICADORES
FINANCIERA Asegurar que se cumpla la venta de los productos requeridos por los vendedores de las rutas de las sucursales virtuales, para controlar el objetivo del plan de venta.
C
Número de entregas de pedidos al cliente para la venta.
CLIENTE Lograr el 100%, de la satisfacción del cliente, al entregar 100% del nivel de servicio, ninguna devolución por calidad y
M Porcentaje deFillrate (nivel de servicio) a sucursales virtuales Número de Out of stock
Capítulo IV. Análisis de Resultados 50
ningún ajuste por faltante ni producto cambiado, para cumplir con el objetivo de venta.
(agotamientos) en sucursales virtuales
PROCESO Lograr la ejecución perfecta del servicio a las sucursales virtuales, desde la recepción del pedido, captura, carga, despacho y arribo, para asegurar el 100% del nivel de servicio.
C Porcentaje de pedidos completos para el envío a sucursales virtuales. Porcentaje de entregas de pedidos a sucursales virtuales.
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Mejorar mediante la retroalimentación de las sucursales, los procesos de carga de remolques, para asegurar una ejecución perfecta en calidad del embarque.
C Tiempo de carga y descarga de productos enviados a sucursales virtuales.
/1 C: Corto;M = mediano; L = Largo Plazo
Fuente: Elaboración propia. La tabla contiene los objetivos establecidos por el líder de abasto y servicio, que se
buscan alcanzar entre sucursales virtuales, mediante alcances e indicadores que se
puedan aplicar para realizar su ejecución, con estos objetivos ya establecidos y
alineados con la misión, visión y estrategias antes propuestas, se puede entender que
se necesitan para poder cumplir con el nivel de servicio al cliente ya que van en
conjunto con el indicador de nivel de servicio, y al aplicarlos a cierto alcance traerá
mejoras en el servicio.
4.5.2 Desarrollo del mapa estratégico.
La Figura 7, que a continuación se presenta, contiene el desarrollo del mapa
estratégico creado considerando las estrategias encontradas anteriormente.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 51
Figura 7. Mapa estratégico. Fuente. Elaboración propia Visio (2013).
Capítulo IV. Análisis de Resultados 52
En la figura anterior se encuentra el mapa estratégico que indica como los elementos
que están en cada área financiera, cliente, proceso y aprendizaje y desarrollo, están
relacionados entre sí, para llegar a conectarse con las estrategias establecidas en
apartados anteriores, este mapa da a conocer una estructura de cómo llegar a manejar
de una mejor manera el servicio al cliente a sucursales virtuales. Dándole un análisis a
este mapa estratégico mejora se puede decir que al aplicarlo se obtiene el
cumplimiento de cada uno de los elementos dando una proyección de cuáles son los
procesos que pueden ayudar a aplicar las estrategias propuestas con el fin de tener en
claro que hacer para mejorar el servicio que la empresa ofrece.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 53
4.5.3 Identificación de los indicadores que ayuden a alcanzar los objetivos en sucursales virtuales. A continuación en la Tabla 7 se muestran los indicadores que dan mayor facilidad para
cumplir los objetivos establecidos y que están considerados como los de más alta
prioridad para este estudio.
Tabla 7. Indicadores y valor deseado del servicio al cliente y agotamientos de producto. INDICADORES VALOR DESEADO
Porcentaje Nivel de Servicio (Fill rate) a sucursales virtuales
98.5%
Número de agotamientos (Out of stock) en sucursales virtuales
62 productos
Fuente: Elaboración propia. Los principales indicadores a seguir y medir requeridos por el encargado del área de
abasto y servicio de la empresa son muy claros, tener en cuenta el porcentaje de nivel
de servicio y el número de agotamientos de productos en sucursales virtuales, el poder
tener bajo control estos indicadores o bien bajo supervisión ayuda a que el cliente este
satisfecho y la empresa que demanda el 98.5% a 100% de nivel de servicio sea
cumplido.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 54
4.5.4 Elaboración de un Tablero de control En la siguiente Tabla 8, se encuentran los principales indicadores incluyendo los antes mencionados en la Tabla 6, para el seguimiento y medición de un mejor nivel de servicio al cliente a sucursales virtuales. Tabla 8. Tablero de control
PERSPECTIVA
OBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR
DESCRIPCIÓN FÓRMULA SEGUIMIENTO
FRECUENCIA
TABLA DE DESEMPEÑO NOMBRE DEL RESPONSABLE O PUESTO
MEDICIÓN V A R
FIN
AN
CIE
RA
Asegurar que se cumpla la venta de los productos requeridos por los vendedores las sucursales virtuales, para controlar el objetivo del plan de venta.
% de entregas de pedidos al cliente para la venta. (%NEPCV)
Es el porcentaje de pedidos entregados a sucursales virtuales de los distintos productos que se ofrecen, para que esta sucursal pueda cumplir con el plan de venta antes establecido y se vea reflejado las ganancias.
%NEPCVj= Entregas de productos i Reales de la planta a la SVi/ Entregas del producto
isolicitadas a la Planta Donde: i = 1…n j = E, CL, L, SL, C
Depto. Ventas Semanal 100 <98 <82 Administrativo
CLIE
NT
E
Lograr el 100%, de la satisfacción del cliente, al entregar 100% del nivel de servicio, ninguna devolución por calidad y ningún ajuste por faltante ni producto cambiado, para cumplir con el objetivo de venta.
Nivel de Servicio (fillrate)a sucursales virtuales (%NS) Agotamiento (Número de Out of stock) en sucursales virtuales (NOS)
Cumplir con un 100% del nivel de servicio a estas sucursales, evitando agotamiento de producto en las mismas.
%NS = (Producto pedido por sucursal virtualj / producto embarcadoj) * 100 Donde: i = 1…….n j: E, CL, L, SL, C;
NOS = Capacidad de Almacén-Inventario Final
Área de servicio al cliente
Semanal >98.5% <=62
<=98.5 y >85 >=62 y <90
<=85-0 >= 90
Líder de abasto y servicio
Capítulo IV. Análisis de Resultados 55
PERSPECTIVA
OBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR
DESCRIPCIÓN FÓRMULA SEGUIMIENTO
FRECUENCIA
TABLA DE DESEMPEÑO NOMBRE DEL RESPONSABLE O PUESTO
MEDICIÓN V A R
PR
OC
ES
O
Lograr la ejecución perfecta del servicio a las sucursales virtuales, desde la recepción del pedido, captura, carga, despacho y arribo, para asegurar el 100% del nivel de servicio.
Entregas perfectas de los pedidos. (EPP)
Total de pedidos de los productos requeridos por las sucursales que llegan completos a las SV
EPPj = 100% de entregas Donde: j = 1…….n
Depto. Administrativo, Dpto, transporte, almacén y el área de servicio al cliente.
Dos veces por semana
100 <99 y <=95 <95 Capturista, Chofer, cargadores y el líder de abasto y servicio.
AP
RE
ND
IZA
JE
Y
D
ES
AR
RO
LLO
Mejorar mediante la retroalimentación de las sucursales, los procesos de carga de remolques, para asegurar una ejecución perfecta en calidad del embarque.
Tiempo de carga de productos enviados a sucursales virtuales.
Total de tiempo que se demora el personal en cargar los remolques con producto a enviar a sucursales virtuales.
TCPSVj = Tiempo Programado para la carga -Tiempo real para la carga del remolque. Donde: j = 1…….n
Almacén Dos veces por semana
De 1 día a 1.5 dependiendo de número de remolques
Mayores a 2 días dependiendo de número de remolques
Hasta 2.5 días o más dependiendo de número de remolques
Cargadores
Fuente: Elaboración propia, 2013 En la tabla anterior se muestra cada perspectiva con los objetivos, indicadores con su descripción, la fórmula a usar, el
seguimiento y frecuencia que se les da, junto con una tabla de desempeño y quien está encargado de dicha actividad, la
ayuda que proporciona es para tener alineados los objetivos a alcanzar, los indicadores darán la señal de si se está
cumpliendo o no con el objetivo y al tener la información de quien está encargado de esa actividad, poder tener la
manera de mejorar, para que los resultados del indicador sean favorables.
4.6Propuesta de seguimiento de indicadores.
En este apartado se da a conocer una propuesta para el seguimiento y medición de dichos indicadores, como medir el
nivel de servicio al cliente en estas sucursales virtuales y la propuesta de mejora.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 56
4.6.1 Rastreo de los productos no cargados (negados) o no remisionados.
En la Figura 5, siguiente se muestra el rastreo de manera general de los productos que se niegan o no son remisionados antes de embarcar. Fuente: Elaboración propia (2013).
.
Figura 8. Rastreo general de productos de pedido a embarcar a sucursales virtuales
Capítulo IV. Análisis de Resultados 57
En la figura anterior se encuentra la manera en que se le da el rastreo a los productos
que se van a embarcar, para posteriormente enviar a las sucursales virtuales, en este
rastreo se hace las correcciones de productos equivocados, productos negados, el
porcentaje del producto enviado, el número de remisión del pedido, fecha y sucursal, ya
que con esta información se puede mandar a incluir el producto faltante para llegar a
cumplir el nivel de servicio deseado siempre y cuando sea antes de la terminación de la
carga de los mismos. Al analizar la información de cada sucursal se observa que no
están cumpliendo con los envíos de los productos solicitados o bien llegan a cumplir
muy apenas con algún faltante, ocasionando que el nivel de servicio sea bajo.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 58
4.6.2 Cálculo del nivel de servicio.
⁄ 100
donde i: E, CL, L, SL, C j = 1…….n
Por medio de la fórmula anterior se puede sacar el nivel de servicio brindado a una
sucursal dividiendo el producto pedido por la sucursal entre el producto que se
embarca al transporte, con esto podemos saber si la el área de servicio al cliente está
cumpliendo con la sucursal de un 98.5 a 100% en su nivel de servicio.
4.6.3 Realización de la propuesta de seguimiento y medición a los indicadores en el área de servicio al cliente. A continuación se muestran siete pasos para mejorar el seguimiento y medición de los
indicadores:
1.- Actualizar el catálogo de producto para sucursales virtuales.
2.- Checar que el producto no haya cambiado de clave y si cambio sustituir la clave
vieja por la nueva.
3.-Capturar correctamente el producto pedido por la sucursal virtual en el programa
OMS.
4.- Asegurarse que un día después se comience a cargar en el remolque para su envío.
5.- Checar que el área de captura haya remisionado cada producto, de no ser así
mandar a cargar el producto no remisionado o mandar remisionar.
6.- Rastrear en el sistema que productos fueron negados que no pudieron embarcar.
7.- Aplicar la fórmula de producto embarcado entre producto pedido para sacar el nivel
de servicio brindado.
Con la propuesta de medición y seguimiento anteriormente presentada puede llegar a
mejorar y cumplir con el nivel de servicio deseado a las sucursales virtuales si se aplica
constantemente cada vez que llega un pedido de producto, ya que se lograría controlar
los posibles productos que no se vayan a enviar.
Capítulo IV. Análisis de Resultados 59
4.6.4 Propuesta de la evaluación y mejora continúa. Mantener bajo control los niveles de agotamientos de producto, inventarios de almacén
de la empresa y tener una comunicación constante con los departamentos involucrados
ya sea con el coordinador de transporte o el coordinador administrativo, para que sea
más efectivo, aplicar de manera constante la propuesta de seguimiento y medición de
los indicadores, ya que con esta propuesta al mantenerse actualizada evitará que que
el nivel de servicio al cliente a estas sucurales que no cuentan con almacén tengan
envíos de producto incorrecto o falta de producto requerido.
Al tener en cuenta dichas propuestas se logra concluir que al ser tomadas en cuenta y
aplicadas se tendrá una mejora en el nivel de servicio actual, por lo tanto al seguir
aplicandolas con constancia se obtendrá el nivel de servicio deseado para cada una de
las sucursales virtuales que la empresa maneja aumentando el 96.5% actual en nivel
de servicio a un 98.5% a 100% que es el deseado y los 83.8 numero de agotamientos
actuales a unos 62 agotamientos que son los permitidos.
Capítulo II. Marco Teó
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el presente proyecto se puede concluir que con referencia a los
resultados obtenidos se ha alcanzado el objetivo planteado, asociado a cumplir conlos
indicadores de desempeño asociado a las cinco sucursales virtualesdel Noroeste del
país, que permitan dar seguimiento a través de un tablero de control, generando todos
los indicadores de desempeño que influyen en el servicio que ofrece la empresa a las
mismas.
Mediante el análisis de la situación actual elaborado, se mostróla situación actual de las
cinco sucursales virtuales bajo estudio, las áreas que estuvieron involucradas en la
distribución de los productos, con lo cual se logró generar un análisis interno y externo
del área de servicio al cliente que diera a conocer su situación actual.
Se establecieroncinco estrategias de distribución mediante el análisis FODA para
apoyar el cumplimiento del servicio al cliente de dichas sucursales virtuales, mediante
su desarrollo y comunicación a los tres colaboradores que conforman el personal del
departamento de servicio al cliente. Quedando por conceso con el área de servicio al
cliente solamente dos estrategias asociadas la primera a evitar que la competencia
adquiera nuestros clientes por el servicio diferenciado que ofrece la empresa; y la
segunda a mantener un proceso productivo estable, para que la falta de tecnología
nueva no afecte los procesos y rentabilidad.
Así mismo se desarrolló un mapa estratégico, con 12 objetivos estratégicos,
considerando como referencia a las dos estrategias propuestas, así como la visión y
misión; de igual manera se indicó el alcance y se identificaron los nueveindicadores
más relevantes para cumplir con los objetivos.
Finalmente se logró dar a conocer una propuesta de medición y seguimiento a dichos
indicadores antes encontrados, para medir el nivel de servicio al cliente de sucursales
virtuales y dar una propuesta de mejora que ayude a seguir cumpliendo con el objetivo,
Conclusiones y Recomendaciones 61
estos se plantean en el tablero de control para el área de servicios con énfasis en
atención a las cinco sucursales virtuales.
Como recomendaciones para que el proyecto siga tenga frutos, no debe dejarse de
aplicar las propuestas de seguimiento y medición, así mismo las de evaluación y
mejora continua, ya que no habrá cabida para errores o mal servicio, con estas
propuestas se mantendrá el nivel deseado de servicio al cliente del 98.5% al 100% en
las sucursales virtuales.
Capítulo II. Marco Teó
LISTA DE REFERENCIAS
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APÉNDICE A.
ORGANIGRAMA DE LA EMRESA
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