MEDICIONES, INDICADORES Y MODELOS DE GESTIÓN ...
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MEDICIONES, INDICADORES Y MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL ANÁLISIS DE LA RELACIÓN: UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ. JUAN MANUEL NAVARRETE SOLANO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERÍA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTÁ, COLOMBIA
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MEDICIONES, INDICADORES Y MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL ANÁLISIS DE LA RELACIÓN:
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ.
JUAN MANUEL NAVARRETE SOLANO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTÁ, COLOMBIA
Mediciones, Indicadores y Modelos de Gestión Organizacional para el análisis de la relación: Universidad
de los Andes – Fundación Santa Fe de Bogotá.
Juan Manuel Navarrete Solano
Código estudiante: 200713702
Tesis de Grado
Maestría en Ingeniería Industrial
Asesor: Roberto Zarama Urdaneta, Phd.
Co-Asesor: Juan Felipe Penagos.
Departamento de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería Universidad de los Andes
Bogotá, Colombia
3
TABLA DE CONTENIDO 1. Introducción ....................................................................................................................... 10
1.1 Facultad de Medicina de la Universidad de los Andes. ........................................................... 10
1.2 Fundación Santa Fe de Bogotá ............................................................................................... 11
2. Problema de Investigación .................................................................................................. 12
2.1 Planteamiento del Problema .................................................................................................. 12
2.2 Formulación del Problema ...................................................................................................... 12
3. Objetivos ........................................................................................................................... 13
3.1 Objetivos Generales ................................................................................................................ 13
3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................... 13
4. Justificación ........................................................................................................................ 14
4.1 Limitaciones de la Investigación .............................................................................................. 14
5. Situación Actual .................................................................................................................. 14
*Planeación y Desarrollo Actual .................................................................................................... 14
*Campus e Infraestructura ............................................................................................................ 15
*Convenios Nacionales e Internacionales ..................................................................................... 17
*Acreditaciones ............................................................................................................................. 18
5.1 Cifras Facultad de Medicina de la UA ...................................................................................... 19
5.2 Cifras Hospital Universitario de la FSFB .................................................................................. 26
6. Marco Teórico .................................................................................................................... 28
6. 1 Modelos Organizacionales sobre la Relación Escuela Médica-Empresa Clínica .................... 28
6.1.1 Organizational Models for Medical School-Clinical Enterprise Relationships. Weiner
(2001). ....................................................................................................................................... 29
6.1.2 Organizational Models of Medical School Relationships to the Clinical Enterprise.
Culberston (1996). ..................................................................................................................... 33
6. 2 Relación de las Escuelas de Medicina y Hospitales Universitarios en los Estados Unidos. .... 38
6.2.1 Handbook of Academic Medicine: How Medical Schools and Teaching Hospitals Work.
AAMC (2013). ............................................................................................................................ 39
6. 3 Indicadores de Gestión ........................................................................................................... 40
6.3.1 Calidad y Eficiencia Hospitalaria ....................................................................................... 40
6.3.2 Construcción de Indicadores ............................................................................................ 41
6.3.3 Disponibilidad de la información ..................................................................................... 43
6.4 Estrategia Organizacional ........................................................................................................ 44
4
6.4.1 Perspectiva Financiera ..................................................................................................... 47
6.4.2 Perspectiva del Cliente ..................................................................................................... 47
6.4.3 Perspectiva del Proceso Interno ...................................................................................... 48
6.4.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento ...................................................................... 49
7. Metodología ....................................................................................................................... 52
7.1 Plan de Acción, Recolección de Datos y Diseño ...................................................................... 57
7.2 Diagnóstico del Convenio Actual entre UA-FSFB .................................................................... 57
7.3 Benchmarking Nacional e Internacional ................................................................................. 60
7.4 Indicadores de Gestión: Hospital Universitario, Facultad de Medicina y Convenio ............... 67
7.4.1 Gestión de Cupo ............................................................................................................... 68
7.4.2 Gestión del Costo ............................................................................................................. 69
7.4.3 Gestión del Beneficio del Proceso Académico y la Docencia ........................................... 70
7.4.4 Gestión del Riesgo ............................................................................................................ 71
7.4.5 Construcción de Indicadores de Gestión Académica-Hospitalaria .................................. 71
7.5 Cuadros Estratégicos ............................................................................................................... 79
7.6 Modelo de Gestión .................................................................................................................. 84
7.6.1 Declaraciones estratégicas ............................................................................................... 84
7.6.2 Mapa Estratégico.............................................................................................................. 86
7.6.3 Modelo Propuesto de Joint Venture ................................................................................ 97
8. Conclusiones ..................................................................................................................... 104
9. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 106
10. ANEXOS .......................................................................................................................... 109
10.1 Información sobre Programas de Medicina en Colombia ................................................... 109
10.2 Información sobre Programas de Medicina en Estados Unidos ......................................... 110
10.3 Facultades y escuelas de medicina existentes en Colombia. ............................................. 112
10.4 Facultades de Medicina en Colombia acreditadas por el CNA ........................................... 114
10.5 Marco Legal del Hospital Universitario en Colombia .......................................................... 115
10.6 Requisitos para el reconocimiento de las IPS como Hospitales Universitarios.................. 116
10.7 Información sobre Hospitales en Colombia que tienen convenio con Facultades de Medicina ...................................................................................................................................... 117
10.8 Estipulaciones usuales en los contratos de joint venture en Colombia .............................. 119
10.9 Obligaciones de las partes en el Joint Venture ................................................................... 120
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Evolución de los profesores de planta de la Facultad de Medicina expresados en
tiempo completo equivalente. .......................................................................................................... 19
Ilustración 2: Evolución de los Profesores de Cátedra de la Facultad de Medicina. ......................... 19
Ilustración 3: Distribución de Profesores de Planta y Cátedra por Género. .................................... 20
Ilustración 4: Evolución del número de Estudiantes Inscritos, Admitidos y Matriculados al
programa de Medicina. ..................................................................................................................... 20
Ilustración 5: Evolución del número de Estudiantes de Pregrado de Medicina. .............................. 21
Ilustración 6: Distribución de Estudiantes de Medicina por Género para el año 2013. ................... 21
Ilustración 7: Evolución del número de Estudiantes Graduados de Medicina por semestre. .......... 21
Ilustración 8: Número de Estudiantes de Medicina en Práctica social. ............................................ 22
Ilustración 9: Distribución de Estudiantes de Medicina según Departamento al que pertenece su
colegio. .............................................................................................................................................. 22
Ilustración 10: Distribución de estudiantes de Medicina del programa Quiero Estudiar según
estado. ............................................................................................................................................... 22
Ilustración 11: Deserción de Estudiantes de Medicina por Semestre. ............................................. 23
Ilustración 12: Crecimiento de la Planta Física de la Facultad de Medicina en metros cuadrados. . 23
Ilustración 13: Grupos de Investigación Categorizados por Colciencias. .......................................... 24
Ilustración 14: Evolución en la inversión en recursos bibliográficos (libros y audiovisuales). .......... 24
Ilustración 15: Número de Libros, Publicaciones periódicas y Material audiovisual de la Facultad de
Medicina. ........................................................................................................................................... 24
Ilustración 16: Evolución en la inversión en suscripción a publicaciones periódicas. ...................... 25
Ilustración 17: Número de Laboratorios pertenecientes a la Facultad de Medicina. ....................... 25
Ilustración 18: Diagrama de 8 modelos organizacionales ideales de la relación escuela médica –
empresa clínica. ................................................................................................................................. 31
Ilustración 19: Diagrama de 4 modelos organizacionales sobre la relación escuela médica –
empresa clínica, ajustados a 3 variables primarias. .......................................................................... 34
Ilustración 20: Descripción gráfica de los 4 modelos organizacionales sobre la relación escuela
médica – empresa clínica. ................................................................................................................. 35
Ilustración 21: Diagrama del modelo organizacional “Unlinked-Partners”. ..................................... 36
Ilustración 22: Diagrama del modelo organizacional “No-Partners”. ............................................... 36
Ilustración 23: Esquema de estrategia para una organización. ........................................................ 45
Ilustración 24: Cuadro de Mando Integral – Perspectivas. .............................................................. 46
Ilustración 25: Objetivos de la perspectiva financiera. ..................................................................... 47
Ilustración 26: Objetivos de la perspectiva del cliente. .................................................................... 48
Ilustración 27: Cadena de valor genérica para una organización. .................................................... 48
Ilustración 28: Mapa estratégico genérico para una organización. .................................................. 50
6
Ilustración 29: Modelo de estructuración de la conversación. ........................................................ 53
Ilustración 30: Metodología para el diseño de indicadores. ............................................................. 67
Ilustración 31: Cuadro estratégico de universidades en Colombia. .................................................. 79
Ilustración 32: Cuadro estratégico de hospitales en Latinoamérica. ................................................ 80
Ilustración 33: Cuadro estratégico de hospitales en Colombia......................................................... 81
Ilustración 34: Cuadro estratégico para los modelos organizacionales planteados por Weiner
(2001). ............................................................................................................................................... 83
Ilustración 35: Perspectiva financiera, objetivos e indicadores. ....................................................... 88
Ilustración 36: Perspectiva del cliente, objetivos e indicadores. ...................................................... 91
Ilustración 37: Perspectiva del proceso interno, objetivos e indicadores. ....................................... 94
Ilustración 38: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, objetivos e indicadores. ........................ 96
Ilustración 39: Mapa estratégico para la Corporación Santa Fe de los Andes. ................................. 96
Ilustración 40: Proceso de Negociación de Joint Venture. .............................................................. 100
Ilustración 41: Modelo del joint venture entre UA y FSFB. ............................................................. 100
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Diseño de Indicadores de Gestión y Calidad. ...................................................................... 43
Tabla 2: Diseño de Cuadro de Mando Integral. ................................................................................ 51
Tabla 3: Miembros de la Junta del Acuerdo y del Steering Committee. ........................................... 54
Tabla 4: Benchmarking nacional, programas de medicina en Colombia. ......................................... 60
Tabla 5: Benchmarking internacional, programas de medicina en los Estados Unidos. ................... 61
Tabla 6: Universidades de EE.UU que adoptaron modelo organizacional de Weiner (2001)........... 61
Tabla 7: Facultades y escuelas de medicina creadas en las últimas 5 décadas en Colombia. .......... 62
Tabla 8: IPS de Alta Complejidad y Acreditadas en Colombia a Marzo de 2012. ............................. 65
Tabla 9: Indicadores de Calidad, Eficiencia, Oportunidad y Satisfacción Hospitalaria. .................... 74
Tabla 10: Indicadores de Producción de Servicios y Planta Física..................................................... 75
Tabla 11: Indicadores de Personal Hospitalario. ............................................................................... 75
Tabla 12: Indicadores de Gestión Académica. .................................................................................. 76
Tabla 13: Indicadores de Gestión de la relación clínica-escuela médica. ......................................... 77
Tabla 14: Factores críticos de éxito para universidades en Colombia. ............................................. 79
Tabla 15: Factores críticos de éxito de hospitales en Latinoamérica................................................ 80
Tabla 16: Factores críticos de éxito para hospitales en Colombia. ................................................... 81
Tabla 17: Adaptación de las Características Organizacional expuestas por Weiner (2001). ............ 82
Tabla 18: Conductores organizacionales para Facultades de Medicina y Hospitales Universitarios.
........................................................................................................................................................... 98
8
RESUMEN
En el año 2003 la Universidad de los Andes (UA) y la Fundación Santa Fe de Bogotá (FSFB)
acordaron cooperar para adelantar en conjunto procesos educativos y de investigación. La
duración del convenio fue establecida por 14 años, lo cual significa que en tres años esta vencerá.
En este momento, las partes han mostrado interés en buscar la forma de fortalecer la cooperación
ya existente. El re-diseño de la relación requiere de la integración de diferentes actores de las dos
organizaciones y actores externos en un proceso donde prime la comunicación. Para converger
eficientemente hacia una situación donde las partes vean reflejadas sus necesidades y
expectativas, puede ser útil que un equipo facilitador acompañe el proceso de definición, diseño y
formulación del acuerdo. El equipo facilitador acompaña a las partes en la recolección e
investigación de información. La conversación hacia un modelo de cooperación debe ser guiada
hacia la definición de unos parámetros y el acuerdo de un alcance al que se comprometan las
partes. Por ello se propone una metodología basada en la teoría organizacional desde un enfoque
de la complejidad y modelos de gestión sistémicos, se espera que se llegue a un modelo
corporativo que integre los puntos de vista de los diferentes actores con respecto a sus
necesidades, expectativas, parámetros como el tiempo del acuerdo, la estructura organizacional,
el uso de recursos y alcance.
Durante el proceso de investigación, se ha comparado el sistema de educación médica interno en
Colombia, al igual que frente a Latinoamérica y los Estados Unidos por medio de recolección de
indicadores y construcción de cuadros estratégicos; se han diseñado procesos e indicadores de
gestión, la realización del mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral propuesto para el
acuerdo, que resulta de vital importancia para medir el desempeño y el establecimiento de la
estrategia que son la base de este proyecto. Los modelos de gestión organizacional analizados se
centran principalmente en la relación entre universidades y organizaciones prestadoras de salud.
Aquí se presentan los modelos desarrollados por Weiner (2001) y Culberston (1996), y se
trasciende a los modelos de joint venture, aplicados frecuentemente en los Estados Unidos y que
tienen poco uso en Colombia.
Durante el proceso de formulación del modelo de cooperación se espera que surjan nuevas
preguntas a partir del aprendizaje obtenido de la interacción de los actores. Por lo tanto, el equipo
facilitador acompañará el proceso integrando el aprendizaje obtenido en las diferentes etapas con
las nuevas preguntas que surjan de la conversación.
Palabras Clave: Universidad de los Andes, Fundación Santa Fe de Bogotá, Educación médica,
Estrategia, Cuadro de Mando Integral, indicadores, perspectivas, Cuadro Estratégico, Teoría
organizacional, Joint Venture.
9
ABSTRACT
In 2003 the Andes University (UA) and Santa Fe of Bogota (FSFB) Foundation, agreed to further
cooperation in joint educational processes and research. The duration of the agreement was
established for 14 years, which means that this will expire in three years.
At this time, the parties have expressed interest in finding ways to strengthen existing
cooperation. The re-design of the relationship requires the integration of different actors of the
two organizations and external stakeholders in a process where prime communication. To
converge efficiently towards a situation where the parties are reflected their needs and
expectations, it can be useful for a team facilitator accompanies the process of defining, designing
and formulating the agreement. The facilitating team accompanies the parties in the collection
and investigation of information. The conversation towards a model of cooperation should be
guided towards defining parameters and scope of the agreement to which the parties agree.
Therefore, a methodology based on organizational theory from the viewpoint of complexity and
systemic management models is proposed, besides, is expected to reach a corporate model
integrating the views of different stakeholders regarding their needs, expectations, parameters
such as time of the agreement, the organizational structure, use of resources and scope.
During the research process, the internal medical education system in Colombia has been
compared, as well as compared to Latin America and the United States through the collection of
indicators and the construction of strategic tables; also, we have designed processes and Key
Performance Indicators, and the implementation of strategy map and Balanced Scorecard, which
is vital for measuring performance and setting the strategy that is the basis of this project. The
organizational models analyzed focus primarily on the relationship between universities and
health provider organizations. In here, we present the models developed by Weiner (2001) and
Culbertson (1996), and transcend to joint venture models, often used in the United States and
who have little use in Colombia.
During the process of developing the model of cooperation are expected to arise new questions
obtained from learning the interaction of actors. Therefore, the facilitation team will accompany
the process by integrating learning from various stages with new questions that arise in the
conversation.
Key words: Andes University, Santa Fe of Bogota Foundation, Medical Education, Strategy,
Balanced Scorecard, indicators, perspectives, Strategic Table, Organizational Theory, Joint
Venture.
10
1. Introducción
1.1 Facultad de Medicina de la Universidad de los Andes.
Desde su fundación el 16 de noviembre de 1948, la Universidad de los Andes (UA) ha desarrollado
programas de estudios premédicos en colaboración con otras universidades y preparó a un
número significativo de profesores altamente calificados en docencia e investigación en Ciencias
Biomédicas, Ingeniería Biomédica y otras aéreas de la Medicina. Es así como en el año 2004, la
Universidad de los Andes creó la Facultad de Medicina con el fin de formar Médicos que se
desempeñen eficazmente en diversas disciplinas científicas y humanas. Estos profesionales de la
salud tendrán como reto, ante la crisis del sistema de la salud en Colombia, la prevención y
limitación de la evolución de las enfermedades, la mejora de la calidad de vida de las personas, el
desarrollo de procesos de investigación e innovación en el campo de la medicina y la salud, y la
construcción de instituciones hospitalarias de calidad. La Facultad de Medicina y su programa de
pregrado, se construyó sobre la base de un modelo curricular pedagógico, disciplinar, dinámico y
actualizado, para formar profesionales que se desempeñan con éxito en diversos campos de las
ciencias de la salud, según sus preferencias. El plan de estudios es innovador frente a los demás
programas de pregrado existentes hasta el momento en Colombia, y tiene la ventaja de ofrecerle
opciones de formación al estudiante según su área de interés, teniendo así la oportunidad de
profundizar en áreas como: Investigación, Salud Pública, Administración (MD-MBA), Atención
Primaria, y Clínica y Hospitalaria.1
En el año 2003, un año antes desde su creación, la Universidad de los Andes firmó un Acuerdo de
Cooperación Académica con la Fundación Santa Fe de Bogotá (FSFB), teniendo en cuenta su
reconocido modelo de atención en salud en los niveles tres y cuatro de complejidad, con el fin de
desarrollar el programa de pregrado en Medicina, y adelantar en conjunto procesos educativos y
de investigación. Este convenio docente asistencial entre la FSFB y la Facultad de Medicina se
convierte en eje de la formación y entrenamiento de los estudiantes uniandinos, quienes realizan
la mayor parte de sus prácticas clínicas bajo supervisión directa de los docentes, especialistas
altamente reconocidos. Esta supervisión garantiza el respeto por la privacidad, la seguridad y la
adecuada interacción con el paciente, proceso que incluye la firma de un consentimiento
informado, que es un documento diligenciado y firmado por los pacientes que de forma
voluntaria aceptan contribuir con la educación de los médicos en formación.2
Es así como en el 2010, se logra la graduación de la primera promoción de médicos de Los Andes,
y de ahí hasta la fecha, la Facultad de Medicina ha graduado seis promociones de médicos que se
1
Facultad de Medicina Universidad de los Andes: Historia. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/historia 2 Facultad de Medicina Universidad de los Andes, Convenios Nacionales: Fundación Santa Fe de Bogotá. Consultado vía web:
http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/convenios-nacionales/fundacion-santa-fe-de-bogota
11
encuentran realizando su práctica clínica o desarrollando estudios de especialización tanto en
Colombia como en el exterior.
1.2 Fundación Santa Fe de Bogotá
En el año 1983, el Hospital Universitario de la FSFB abrió sus puertas, y desde entonces se ha
enfocado en ofrecer un servicio de calidad, seguridad e innovación, cuya vocación básica es la
medicina de alta complejidad y su pilar del éxito se centra en “la excelencia en todos sus
procesos”.3
La FSFB ofrece a todas las personas servicios hospitalarios y asistencia médica de alta complejidad
con la mejor calidad y seguridad. Para ello cuenta con los más destacados especialistas en las
diferentes disciplinas y excelentes instalaciones con tecnología de punta. Actualmente, el hospital
cuenta con varias unidades para su funcionamiento:
Hospital Universitario
Centro de Estudios e Investigación en Salud
Centro Gustavo Escallón Cayzedo
Centro de Innovación y Educación en Salud
Salud Comunitaria
Vida Activa
El Hospital Universitario cuenta con más de ciento noventa médicos institucionales —especialistas
y subespecialistas- reconocidos en sus respectivas áreas—, doscientos cinco camas, trece salas de
cirugía, cuatro unidades de cuidado intensivo, tecnología de avanzada, cerca de cincuenta mil
pacientes atendidos anualmente en urgencias y diez mil egresos hospitalarios. Adicionalmente,
hoy en día el Hospital Universitario atiende cerca de 13 mil hospitalizaciones y 72 mil urgencias al
año, realiza además 13 mil cirugías y unas 90 mil imágenes diagnósticas. Para lograrlo moviliza un
equipo de 1.500 personas organizadas en doce departamentos: Anatomía Patológica y Laboratorio
Clínico, Imágenes Diagnósticas, Medicina Interna, Cirugía; Ginecología, Obstetricia y Reproducción
Humana; Ortopedia y Traumatología, Pediatría, Rehabilitación Física, Salud Oral, Nutrición y
Dietética, Anestesiología y Enfermería.
Es una Institución de alto reconocimiento, que le ha permitido obtener acreditación nacional e
internacional por ICONTEC-ISQua y Joint Commission International, y ser líderes en seguridad del
paciente y pioneros en tecnología.
Por otro lado, el Centro de Investigación y Educación en Salud – CIES y La Facultad de Medicina
han desarrollado en conjunto cursos de educación médica continuada médica. Gracias a un
3 Fundación Santa Fe de Bogotá: Historia. Consultado vía web: http://www.fsfb.org.co/node/224
12
convenio con el CEIS se promueve y apoya conjuntamente la investigación clínica y se realizan
convocatorias de investigación entre las dos instituciones.4
En conjunto con la unidad de Salud Comunitaria, el área de salud Pública de la Facultad de
Medicina lleva a cabo proyectos de investigación conjunta en sistemas de salud, problemas
sociales como violencia intrafamiliar, enfermedades crónicas prevenibles, muerte neonatal, etc.
La Fundación Santa Fe de Bogotá es además un centro de práctica empresarial para diferentes
programas de la Universidad de los Andes y de otras universidades colombianas.
2. Problema de Investigación
2.1 Planteamiento del Problema El convenio celebrado por la Universidad de los Andes y la Fundación Santa Fe de Bogotá en el año
2003 está próximo a caducar, por esta razón y por el interés que han mostrado las partes en
buscar la forma de fortalecer la cooperación ya existente, se debe realizar un estudio desde el
ámbito organizacional y estadístico, que permita mejorar el convenio y alinear los intereses de
ambas organizaciones.
2.2 Formulación del Problema De esta manera, se debe realizar un proceso de recolección e investigación de información que
permita responder a las siguientes preguntas, las cuales encasillan la problemática de rediseñar la
relación existente:
- ¿Qué tipo de modelos organizacionales están potencialmente disponibles para gobernar y
administrar relaciones entre universidades y organizaciones prestadoras de salud?
- ¿Qué modelos organizacionales son prevalentes hoy y qué modelos se volverán más
prevalentes en el futuro?
- ¿Bajo qué condiciones son algunos modelos organizacionales más apropiados que otros?
- ¿Qué ramificaciones hacen que los modelos organizacionales estén encaminados hacia la
visión académica?
- ¿Cuál es el modelo de cooperación en el que las partes se comprometen?5
- ¿Qué tipo de indicadores serán pertinentes para el buen análisis del desempeño de la Facultad
de Medicina de UA y el Hospital Universitario de la FSFB?
- ¿Qué tipo de Modelo de Joint Venture bajo el contexto colombiano, será el ideal para la
relación entre universidades y organizaciones prestadoras de salud?
4
Fundación Santa Fe de Bogota: Centro de Estudios en Investigación en Salud, CEIS. Consultado vía web: http://www.fsfb.org.co/Ceis 5 Acompañamiento para el fortalecimiento de la alianza Universidad de los Andes – Fundación Santa Fe de Bogotá. Propuesta presentada por Roberto Zarama Urdaneta. Cap. I, pág.3.
13
3. Objetivos
3.1 Objetivos Generales
Fortalecer la cooperación entre la Universidad de los Andes y la Fundación Santa Fe de Bogotá.
Si es necesario, re-diseñar la relación entre las dos organizaciones.
Investigar y aplicar modelos organizacionales para la relación entre escuelas médicas y
empresas clínicas.
Maximizar el valor para ambas organizaciones y sus stakeholders.
Diseñar una integración con enfoque corporativo, a través de la creación de un Modelo de
Joint Venture Corporativo bajo el contexto colombiano.
3.2 Objetivos Específicos
Recolectar información actualizada de carácter operacional, funcional y administrativa de la
Facultad de Medicina de la UA y la FSFB.
Construir indicadores basados en la gestión de la calidad de los procesos por parte de la UA, la
FSFB, y la alianza UA-FSFB.
Realizar un estudio de Benchmarking nacional e internacional sobre las Facultades de
Medicina y Hospitales Universitarios.
Crear cuadros estratégicos para diferentes Facultades de Medicina nacionales e
internacionales y modelos organizacionales, teniendo en cuenta factores críticos de éxito
principales y características organizacionales.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral que permita medir las actividades de la relación UA-
FSFB en términos de su visión y estrategia.
Diseñar un Handbook de Médicina Académica, teniendo como base de apoyo el “Handbook of
Academic Medicine: How Medical and Teaching Hospitals Work”, desarrollado por la
Asociación Americana de Escuelas Médicas.
14
4. Justificación A finales del año 2013, en cabeza del Profesor Roberto Zarama, se creó un equipo facilitador,
conformado por estudiantes de Doctorado de Ingeniería y uno de Maestría en Ingeniería Industrial
de la Universidad de los Andes, como respuesta al interés de la Facultad de Medicina de la UA y la
FSFB en fortalecer la cooperación ya existente. Este equipo facilitador podría acompañar a las
partes en el proceso de definición, diseño y formulación del acuerdo. Para ello se propone una
metodología basada en la teoría organizacional desde un enfoque de la complejidad y modelos de
gestión sistémicos, se espera entonces que se llegue a un modelo de acuerdo que integre los
puntos de vista de los diferentes actores con respecto a sus necesidades, expectativas, parámetros
como el tiempo del acuerdo, la estructura organizacional, el uso de recursos y alcance. Se busca
desarrollar una cooperación que maximice el valor para ambas organizaciones y sus accionistas.6
4.1 Limitaciones de la Investigación Al ser este un estudio reservado y confidencial, existen limitaciones en el proceso de
acompañamiento para el equipo facilitador. En general, las variables facilitadores son los
directivos de la FSFB y de Facultad de Medicina, el Vicerrector Académico y el Rector de UA, dado
a que son los más interesados en que la problemática pueda ser solucionada y se pueda lograr una
relación bien estructurada que pueda beneficiar en igualdad de condiciones a las dos partes. Por
otro lado, las variables inhibidores son la información a la fecha que no está disponible por la
dificultad de su acceso y recolección, como lo son las tasas e índices hospitalarios. En principio, la
recolección de la información para la construcción de indicadores se puede ver afectada por la
sensibilidad del tema de investigación por lo que no se puede acceder a la ayuda de cualquier
persona. Por otro lado, cuando se realicen entrevistas y talleres grupales que involucren agentes
de ambas partes, pueden aparecer choques de intereses que entorpezcan la finalidad de estos.
5. Situación Actual
*Planeación y Desarrollo Actual
En la actualidad, la Facultad de Medicina cuenta con un Plan de Desarrollo enmarcado dentro del
Programa de Desarrollo Integral (PDI 2011-2015) de la Universidad de los Andes, el cual se
encuentra estructurado bajo tres ejes fundamentales: calidad y diferenciación, efectividad
administrativa e impacto, y presencia en el entorno. La UA, dentro de su visión organizacional,
planea ser una universidad de investigación y tener un sistema de mejoramiento de la docencia en
un entorno internacional, así como mejorar su efectividad institucional. La Facultad de Medicina
por su parte, planea mantener el proyecto curricular diferenciador y alineado con los currículos de
6 Acompañamiento para el fortalecimiento de la alianza Universidad de los Andes – Fundación Santa Fe de Bogotá. Propuesta
presentada por Roberto Zarama Urdaneta. Cap. I, pág.3-4.
15
las Facultades más reconocidas del mundo, especialmente las norteamericanas (Harvard y johns
Hopkins). Además, planea mantener la flexibilidad del programa, significando que el estudiante
tenga la posibilidad de elegir áreas de énfasis de acuerdo a su interés y nivel académico, para así
permitirle al médico uniandino ser competitivo en el ámbito nacional e internacional, adaptándose
a diferentes contextos.
Así mismo, la Facultad de Medicina planea desarrollar programas de posgrado con estándares de
calidad internacional, que puedan permitirle más adelante la obtención de acreditaciones
reconocidas como la de The Accreditation Council for Graduate Medical Education (ACGME), quien
es una organización profesional privada de los Estados Unidos responsable de la acreditación de
cerca de 9,200 programas de residencia7. Esto lograría dar un empuje y buen posicionamiento a
nivel internacional a la Facultad, permitiendo que se la identifique como una Facultad de
vanguardia, con alto nivel en docencia e investigación.8
*Campus e Infraestructura
A la fecha de hoy, la Facultad de Medicina cuenta con los siguientes espacios físicos de
investigación y enseñanza, que en principio hacen parte de las instalaciones del campus
universitario y de instituciones con las cuales tiene convenios:
Centro de Prácticas
El centro de prácticas para los estudiantes de Medicina, se encuentra ubicado junto al Hospital
Universitario de la Fundación Santa Fe de Bogotá. En este edificio, se establecen las oficinas de la
Decanatura, la Biblioteca Especializada de Medicina, un Laboratorio de Simulación
Clínicoquirúrgica y de Microcirugía, salones y auditorios en los que se realizan actividades como
conferencias interactivas y discusión de casos, salones para el “Aprendizaje Basado en Problemas”,
una sala especializada de computadores, una móvil exprés con 100 computadores portátiles y una
cafetería. Por otro lado, existen dos Centros de Habilidades constituidos en áreas
multidisciplinarias de educación en los que el estudiante de Medicina logra adquirir confianza y
destreza en los métodos de examen físico, procesos de pensamiento crítico e intervenciones
médicas antes de ponerlas en práctica con los pacientes. Para ello cuenta con recursos
multimedia, modelos plásticos y simuladores robóticos. Aunque este ejercicio no se puede
comparar ni reemplaza el contacto directo con los pacientes, sí prepara al estudiante para que en
su actividad asistencial tenga bases científicas y procedimentales sólidas. De igual manera, el
7 ACGME. The Accreditation Council for Graduate Medical Education, About ACGME. Consultado vía web: https://www.acgme.org/acgmeweb/tabid/116/About.aspx 8 Facultad de Medicina Universidad de los Andes, Plan de Desarrollo. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/plan-de-desarrollo
16
Centro de Habilidades funciona como lugar de entrenamiento de los cursos de la American Heart
Association (AHA).9
Laboratorios de Investigación en Ciencias Médicas
Ya sea en el Centro de Prácticas o en las instalaciones de la Universidad de los Andes, la Facultad
de Medicina cuenta con modernos y completos laboratorios disponibles para sus estudiantes y
profesores, con los que podrán experimentar lo aprendido, fortalecer su proceso formativo y
entrenamiento, y potenciar la investigación. A continuación se enuncian los laboratorios con los
que se cuenta actualmente:
- Laboratorio de Ciencias Básicas Médicas
- Laboratorio de Anatomía
- Centro de Habilidades Médicas y Laboratorio de Simulación Microquirúrgica
- Laboratorio de Neurociencia y Ritmos Circadianos
- Laboratorio de Bioquímica Nutricional
- Laboratorio de Fisiología Clínica
- Laboratorio de Farmacología Cardiovascular10
Laboratorios de Investigación Básica
La Universidad cuenta con los laboratorios de los departamentos de Química, Bioquímica, Física,
Biología, Microbiología y Genética Humana, de la Facultad de Ciencias, y de los departamentos de
Ingeniería Química e Ingeniería Biomedicina de la Facultad de Ingeniería, en los cuales los
estudiantes de Medicina pueden acceder, según sus áreas de interés. En estos laboratorios se
realizan prácticas con estudiantes de otras Facultades, lo cual fomenta el desarrollo de
competencias de trabajo en grupo e interdisciplinario. A continuación se presentan los
laboratorios disponibles:11
Laboratorios Facultad de Ciencias: Genética, Parasitología, Microbiología, Bioquímica, Docencia
en Química, Docencia en Física, Docencia en Biología, Bioterio.
Laboratorios Facultad de Ingeniería: Telemedicina y Electrofisiología, Dinámica cardiovascular,
Ingeniería de tejidos, Bioquímica Docente.
9 Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Recursos e Infraestructura: Centro de Prácticas. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/recursos-e-infraestructura/centro-de-practicas 10 Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Recursos e Infraestructura: Laboratorios de investigación en ciencias médicas. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/recursos-e-infraestructura/centro-de-practicas 11 Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Recursos e Infraestructura: Laboratorios de investigación básica. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/recursos-e-infraestructura/labinvetigacionbasica
17
Biblioteca Especializada de Medicina
La Universidad de los Andes cuenta con un Sistema de Bibliotecas compuesto por la Biblioteca
General "Ramón de Zubiría" y cinco bibliotecas satélites especializadas, entre éstas la Biblioteca
Satélite de Medicina, ubicada en el 5to piso del Centro de Prácticas. La Biblioteca Satélite posee
más de 5.000 volúmenes de libros, una hemeroteca con 600 títulos de revistas, 22 bases de datos
especializadas, 4 cubículos de estudio, 13 computadores para consulta de recursos electrónicos y
122 puestos de lectura individual.12
*Convenios Nacionales e Internacionales
La Universidad de los Andes dispone de diferentes organizaciones de la salud para la práctica
clínica de sus estudiantes gracias a los convenios que ha hecho la Facultad de Medicina. De esta
forma, los estudiantes pueden abordan todos los posibles modelos de atención en salud de
Colombia, como lo son la medicina particular, la medicina pre-pagada, el sistema obligatorio de
salud, hasta instituciones del Estado, en las que se pueden encontrar los Hospitales del Distrito
Especial de Bogotá, entre otros. En consecuencia, se podrá garantizar que los estudiantes
interactúen con variados recursos para su formación en diferentes niveles de complejidad y con
pacientes de diversa condición económica y social, con el fin de mantener contacto con las
problemáticas sociales y de salud del país.
Las instituciones con las que se cuenta un convenio activo para las rotaciones de sus estudiantes
son: Fundación Santa Fe de Bogotá, Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt, Colsubsidio EPS,
Hospital de Suba, Clínica la Inmaculada, Hospital la Victoria, Instituto de Medicina Legal y Ciencias
Forenses, Hospital Universitario de la Samaritana. Su selección ha sido estudiada cuidadosamente,
ya que permiten desarrollar un currículo basado en competencias, integrado, flexible y con áreas
importantes de selectividad. Estas instituciones cuentan con una infraestructura física y humana
reconocida en el ámbito académico y de la salud. Sus profesionales tienen el más alto nivel de
formación en sus respectivas especializaciones y han sido vinculados laboralmente a la planta
docente de la Facultad de Medicina.13
Además de fortalecer sus competencias en los escenarios de prestación de servicios de salud
disponibles en Colombia, los estudiantes también pueden optar por instituciones fuera del país.
Los convenios internacionales buscan enrolar al estudiante de medicina uniandino en un proceso
de formación que le permita conocer experiencias diferentes de atención, investigación y
formación médica de otros países. Estos convenios permiten dar a conocer el perfil y el nivel de la
Facultad de Medicina, promover intercambios y que el estudiante pueda explorar potenciales
12
Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Recursos e Infraestructura: Biblioteca satélite de medicina. Consultado vía web:
http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/recursos-e-infraestructura/bibliotecamedicina 13
Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Convenios Nacionales. Consultado vía web:
http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/convenios-nacionales
18
opciones para posgrados. Los convenios internacionales que existen actualmente son con las
siguientes universidades: Tulane University, Yale University, Mayo Clinic Rochester, Pittsburgh
University, University of Alberta, Emory University, Miami University.14
*Acreditaciones
Desde su fundación hasta la fecha, La Facultad de Medicina de la Universidad de los Andes ha
adelantado procesos de acreditación con importantes instituciones nacionales e internacionales.
Principalmente, se encuentra en proceso de acreditación frente al Consejo Nacional de
Acreditación de Colombia (CNA), quien es el encargado de dictar un conjunto de políticas,
estrategias, procesos y organismos cuyo objetivo fundamental es garantizar a la sociedad que las
instituciones de educación superior que hacen parte del sistema cumplen con los más altos
requisitos de calidad y que realizan sus propósitos y objetivos.15
Adicionalmente, La Facultad hace parte de la Asociación Colombiana de Facultades de Medicina
(ASCOFAME), la cual asesora, coordina y promueve el intercambio y la acción académica, científica
e investigativa entre las Facultades de Medicina y las Instituciones de Salud, estableciendo canales
de articulación con entidades gubernamentales, privadas, nacionales e internacionales, sobre la
integración de la ciencia con miras a dar respuesta a los problemas de salud del país, por medio
del fortalecimiento de la calidad de la Educación Médica16.
Además, Foundation for Advancement of International Medical Education and Research (FAIMER),
que forma parte de la Educational Commission for Foreign Medical Graduates (ECFMG), incluyó a
la Facultad de Medicina de la Universidad de los Andes en el International Medical Education
Directory (IMED), lo cual permite a los estudiantes uniandinos iniciar el proceso de acreditación de
su título en los Estados Unidos, a través de los exámenes United States Medical Licensing
Examination (USMLE). 17
En la actualidad, La Facultad de Medicina también se encuentra acreditada como Organización de
Capacitación de la American Heart Association (AHA), ya que cumple con la infraestructura y el
recurso humano para la capacitación de estudiantes de pregrado, médicos y otros profesionales
de la salud, en cursos de reanimación certificados. Esto beneficia en gran medida a los estudiantes,
dado que al graduarse obtienen la certificación de la American Heart Association. El objetivo de
estos cursos como Educación Médica Continuada, es que se logren desarrollar habilidades y
14 Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Convenios Internacionales. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/convenios-internacionales 15 CNA, Consejo Nacional de Acreditación República de Colombia. Acerca del Sistema Nacional de Acreditación. Consultado vía web: http://www.cna.gov.co/1741/article-186365.html 16 ASCOFAME, Asociación Colombiana de Facultades de Medicina. Consultado vía web: http://www.nueva.ascofame.org.co/ 17 FAIMER, Foundation for Advancement of International Medical Education and Research. International Medical Education Directory. Consultado vía web: http://www.faimer.org/resources/imed.html
19
destrezas para el manejo del paro cardio-respiratorio en los primeros 10 minutos y para el soporte
del paciente crítico cardiovascular en urgencias.1819
5.1 Cifras Facultad de Medicina de la UA Por medio del boletín estadístico de la Universidad de los Andes correspondiente al año 2013, se
logró recopilar datos y cifras importantes para analizar el desempeño histórico de la Facultad de
Medicina en términos de planta profesoral, estudiantes, programa académico, infraestructura,
investigación, recursos, etc.
A continuación se presenta una serie de ilustraciones que demuestran la evolución y desarrollo de
la Facultad desde su apertura en el año 2003 hasta la fecha.
Planta Profesoral
Ilustración 1: Evolución de los profesores de planta de la Facultad de Medicina expresados en tiempo completo equivalente.
En la ilustración 1, se puede observar un bajo crecimiento de los profesores de planta desde el año
2005 hasta el año 2013 (8 años), existiendo un aumento del 100%, correspondiente a 6 profesores
más.
Ilustración 2: Evolución de los Profesores de Cátedra de la Facultad de Medicina.
18 AHA, American Heart Association. Consultado vía web: http://www.heart.org/HEARTORG/ 19 Facultad de Medicina Universidad de los Andes. Acreditaciones. Consultado vía web: http://medicina.uniandes.edu.co/index.php/es/facultad/acreditaciones
6
10 11 12
0
5
10
15
2005 2010 2012 2013
Profesores de planta en Medicina
Profesores de Planta
1 3 10 51
131 128 143
199 217 215
0
50
100
150
200
250
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Profesores de Cátedra en Medicina
Profesores de Cátedra
20
En la ilustración 2, se puede observar un fuerte crecimiento de los profesores de cátedra que han
ingresado al programa de Medicina desde el año 2004 hasta el año 2013. Este crecimiento
corresponde a un aumento del 215% en 9 años (de 1 a 215 profesores).
Ilustración 3: Distribución de Profesores de Planta y Cátedra por Género.
En la ilustración 3, se puede observar que para la distribución por género para los profesores de
planta, al igual que para los profesores de cátedra, existe una alta conformación de profesores
hombres correspondientes al 71%-73%, y de baja conformación de mujeres correspondientes al
29%-27%.
Estudiantes de Pregrado
Ilustración 4: Evolución del número de Estudiantes Inscritos, Admitidos y Matriculados al programa de Medicina.
En la ilustración 4, se puede observar la evolución semestral, desde el periodo 2008-1 hasta el
2013-2, del número de estudiantes inscritos, admitidos y matriculados en el programa de
Medicina. Se evidencia que para el primer período semestral de cada año existe un mayor número
de estudiantes inscritos que para el segundo semestre, mientras que para los estudiantes
admitidos y matriculados no se observa ninguna tendencia, si no por el contrario, se mantienen en
un nivel casi constante.
71%
29%
Profesores de Planta por Género
Hombres
Mujeres
73%
27%
Profesores de Cátedra por Género
Hombres
Mujeres
928
510
775
469
818
554
1304
706
1140
672
976
587
390
259
399
197
426
221 255 341 373 357 367
257
58 72 55 49 76 52 46 74 67 96 62 81
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2
Estudiantes Inscritos, Admitidos y Matriculados en Medicina
Inscritos
Admitidos
Matriculados
21
Ilustración 5: Evolución del número de Estudiantes de Pregrado de Medicina.
En la ilustración 5, se observa el crecimiento de estudiantes de pregrado dentro del programa de Medicina para cada periodo semestral, desde el año 2008 hasta el año 2013. Se evidencia una tendencia alcista en el número de estudiantes de casi el 50% para los últimos 5 años.
Ilustración 6: Distribución de Estudiantes de Medicina por Género para el año 2013.
En la ilustración 6, se puede observar que para la distribución por género para los estudiantes de
Medicina, existe una conformación mayor de mujeres que de hombres correspondiente a un 56%
contra un 44%.
Ilustración 7: Evolución del número de Estudiantes Graduados de Medicina por semestre.
En la ilustración 7, se observa el número de estudiantes graduados del programa desde el año
2010, que fue el año correspondiente a la primera promoción. Hasta la fecha, se han graduado 237
estudiantes de Medicina.
424
499 518 542
604
610 602 624 670
708
686
724
200
300
400
500
600
700
800
2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2
Estudiantes de Pregrado de Medicina
Estudiantes de Pregrado
44%
56%
Estudiantes de Medicina por Género
Hombres
Mujeres
30
2
28
32
24
33
53
35
0
20
40
60
2010-1 2010-2 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2
Estudiantes Graduados de Medicina por semestre
Número de Estudiantes Graduados
22
Ilustración 8: Número de Estudiantes de Medicina en Práctica social.
En la ilustración 8, se observa el número de estudiantes que se encuentran en práctica social
desde el año 2006 hasta el año 2013. Hasta la fecha, 137 estudiantes han realizado práctica social.
Ilustración 9: Distribución de Estudiantes de Medicina según Departamento al que pertenece su colegio.
En la ilustración 9, se observa la proporción porcentual de estudiantes que pertenecen al
programa de Medicina según el Departamento del que vienen. De esta manera, 56% de los
estudiantes son de Bogotá, 7% son de Cundinamarca y de Santander, 4 % del Valle, y el 26%
restante está repartido en los demás departamentos que se evidencia en la ilustración.
Ilustración 10: Distribución de estudiantes de Medicina del programa Quiero Estudiar según estado.
En la ilustración 10, se observa la distribución porcentual de estudiantes que hacen parte del
programa “Quiero Estudiar”, el cual beca a los mejores estudiantes de la Universidad.
Actualmente, hay 105 estudiantes activos en el programa, 13 estudiantes que ya se han graduado,
esto corresponde al 83% y el 10% según el estado en el que se encuentra el estudiante.
21
45
15 6
9
5
24
12
0
20
40
60
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Estudiantes de Medicina en Práctica social
Estudiantes en Práctica social
56%
7%
7%
4% 2%
2%
2%
2% 2%
1% 2%
2% 1%
1% 2%
1%
2%
1%
1% 1% 1%
Estudiantes de Medicina según Departamento
Bogotá DC Cundinamarca Santander Valle Atlántico Boyacá Bolívar Norte de Santander Meta Antioquia Tolima Huila
83%
2%
10% 2% 3%
Estudiantes de Medicina del programa Quiero Estudiar según estado
Activo
No activo
Graduados
Retiro parcial
Retiro total
23
Ilustración 11: Deserción de Estudiantes de Medicina por Semestre.
En la ilustración 11, se observa el número de estudiantes de Medicina que se han retirado del
programa, ya sea para cambiarse a otro programa dentro de la Universidad o retirarse
completamente. Además, se expone la proporción de los retiros por semestre frente al número de
estudiantes que se matriculan en cada periodo. Se evidencia una tendencia histórica de
disminución en la proporción de retiros, lo cual es un signo positivo para la Facultad en materia
académica y económica ya que cada periodo ingresan más estudiantes al programa y cada vez
menos están desertando.
Recursos e Investigación
Ilustración 12: Crecimiento de la Planta Física de la Facultad de Medicina en metros cuadrados.
En la ilustración 12, se observa el crecimiento en metros cuadrados de la planta física de la
Facultad de Medicina desde el año 2010 hasta el año 2013. Para estos años no se evidencia un
cambio importante en el crecimiento del campus, solamente se construyeron 30 metros
cuadrados.
10 10 16 15 16
6
20
14 18
13
6 12
3 4 5 8
17% 18%
38%
23% 25%
13%
25% 24% 25% 24%
12%
16%
6%
9%
7%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2004-2 2005-1 2005-2 2006-1 2006-2 2007-1 2007-2 2008-1 2008-2 2009-1 2009-2 2010-1 2010-2 2011-1 2011-2 2012-1
Deserción de Estudiantes
Matriculados
Retirados
Proporción de Retiros
5131 5131 5212 5242
3795 3795 3837 3882
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2010 2011 2012 2013
Planta Física de la Facultad de Medicina
Área construida
Área util
24
Ilustración 13: Grupos de Investigación Categorizados por Colciencias.
En la ilustración 13, se enumeran todos los posibles grupos de investigación estipulados por
Colciencias, y en cuál de estos la Facultad de Medicina ha creado grupos de Investigación. Se
observa que actualmente, la Facultad cuenta con 1 grupo de clase B y 1 de clase D.
Ilustración 14: Evolución en la inversión en recursos bibliográficos (libros y audiovisuales).
En la ilustración 14, se evidencia la inversión económica que ha realizado la Facultad en la compra
de recursos bibliográficos, desde el año 2007 hasta el año 2013. Para los dos últimos dos años, se
observa una disminución importante en la inversión.
Ilustración 15: Número de Libros, Publicaciones periódicas y Material audiovisual de la Facultad de Medicina.
En la ilustración 15, se enumera la cantidad de libros, audiovisuales y publicaciones periódicas con
las que disponen los estudiantes de Medicina en la biblioteca especializada de Medicina.
0 0
1
0
1
A1 A B C D
Grupos de Investigación Categorizados por Colciencias
Categorías Colciencias
152
87
131
219
188
35 37
0
100
200
300
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Cif
ras
en M
illo
nes
de
Pes
os
Inversión en recursos bibliográficos
Inversión recursos bibliográficos
4642
415 380
0
1000
2000
3000
4000
5000
Libros (volúmenes) Audiovisuales (volúmenes) Publicaciones periódicas (títulos)
Libros, Publicaciones periódicas y Material audiovisual de Medicina
25
Ilustración 16: Evolución en la inversión en suscripción a publicaciones periódicas.
En la ilustración 16, se observa la inversión que ha realizado la Facultad para los últimos 5 años en
la suscripción a publicaciones periódicas.
Ilustración 17: Número de Laboratorios pertenecientes a la Facultad de Medicina.
En la ilustración 17, se enumera la cantidad de laboratorios con los que cuenta la Facultad de
Medicina a la fecha, al igual que la capacidad de estudiantes que tiene y el área útil construida.
Habiendo así construido todas las ilustraciones anteriormente mostradas, se pueden rescatar
puntos importantes para dar un diagnóstico de la situación actual del programa de pregrado de
Medicina. En principio, se observó que la planta profesoral ha crecido de forma acelerada por
parte de los profesores de cátedra, pero no por profesores de planta, esto lleva a pensar que el
sistema del programa está enfocado en la parte práctica, con profesores que trabajan y tienen
mucha experiencia en hospitales y clínicas de la ciudad, mientras que la parte de investigación
académica y clínica está todavía muy fresca. Otro punto de vista, podría ser que la demanda y
cantidad de estudiantes en el programa no es aún lo suficientemente grande como para aumentar
el cuerpo de profesores de planta. Ahora respecto a los estudiantes, se está manejando un
porcentaje casi fijo de admitidos por semestre, pero lo que se evidencia, es que del número de
admitidos solo un 30%-50% deciden matricularse, quizás por los altos costos semestrales del
programa y la oportunidad de entrar al mismo programa en otras universidades de igual prestigio.
En el tema de deserción de estudiantes del programa, se evidenció una disminución en la
proporción de estudiantes que deciden retirarse del programa, aunque se deben hacer mayores
esfuerzos para que este indicador siga reduciéndose lo que más pueda dado a que este afecta
91
160 143
122
88
93
0
50
100
150
200
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Cif
ras
en M
illo
nes
de
Pes
os
Inversión en suscripción a publicaciones periódicas
Publicaciones periódicas
5 5 8
104 104
183
476 476
550
0
200
400
600
2009 2011 2013
Laboratorios
Cantidad
Capacidad
Área útil (m2)
26
directamente la percepción de calidad y reconocimiento del programa. Actualmente, el promedio
de estudiantes del programa que se matriculan es de 60 por semestre, el de estudiantes que
desertan es de 11 por semestre, y la proporción de retiros correspondiente es del 18% por
semestre.
Luego de haber abarcado en puntos específicos la situación actual del programa de Medicina de la
Universidad de los Andes, ahora se expondrán algunas cifras y datos relevantes de la situación del
Hospital Universitario de la FSFB con el cual se tiene el mayor convenio de práctica-clínica en la
actualidad.
5.2 Cifras Hospital Universitario de la FSFB
La Fundación Santa Fe de Bogotá es una entidad privada, sin ánimo de lucro que desde hace 39
años ha desempeñado su labor en el sector salud. De espíritu visionario e innovador, ésta
institución permanentemente busca la excelencia y genera conocimiento para contribuir a
solucionar los problemas del sector y mejorar la salud de las personas.
El Hospital Universitario es de alta complejidad y cuenta con destacados especialistas en las
diferentes disciplinas, quienes apoyados en el mejor recurso humano y en tecnología de punta,
brindan una atención integral, segura y de calidad a los usuarios. El liderazgo científico y
académico del grupo interdisciplinario de profesionales es reconocido nacional e
internacionalmente por sus investigaciones, publicación de textos médicos y artículos científicos.
Ser un Hospital Universitario, trae consigo el compromiso de formar a los futuros profesionales del
país. Actualmente, el convenio establecido con la Universidad de los Andes, permite ofrecer una
educación cimentada en el Humanismo y la Bioética.
A continuación se presentan algunas cifras importantes, las cuales demuestran el liderazgo,
calidad y reconocimiento del Hospital.
Tecnología: Pioneros en incursión de tecnología e innovación al servicio de la salud:
- Historia Clínica Digital y procesos administrativos financieros.
- Primer hospital en contar con PET-CT
- Ciclotrón
- Mamografía digital con tomosíntesis
- Citología en Base Líquida de Beckton Dickinson
- Implante de válvula aórtica Edwards Sapien por cateterismo
- Radioterapia de Intensidad Modulada (IMRT) para el tratamiento del cáncer.
- Neuronavegador “Kolibri”20
20
Proexport, Colombia. Directorio Clínicas: FSFBA. Consultado vía web: http://www.proexport.com.co/salud-colombia/industria-salud-
colombia/directorio-clinicas/fundacion-santa-fe-de-bogota
27
Capacidad instalada:
Camas: 205
Salas de Cirugía: 13
Camas de cuidado Intensivo: 27
Camas de cuidado Intermedio: 14
Unidad Renal: 22 Unidades de Hemodiálisis
Empleados directos: 1.400
Médicos institucionales: 194 (21 Eméritos, 91 Hospitalarios, 126 adscritos con
prerrogativas).21
Especialidades Médicas: Anestesiología, cuidado perioperativo y medicina del dolor, Cardiología,
Cirugía, Dermatología, Endocrinología, Gastroenterología, Geriatría, Ginecología, Obstetricia y
reproducción Humana, Infectología, Medicina Interna, Nefrología, Neumología, Neurocirugía,
Neurología, Nutrición, Oftalmología, Oncología, Ortopedia y Traumatología, Pediatría y
Adolescencia, Rehabilitación Física, Reumatología, Salud mental, Salud Oral, Transplantes,
Urología.
Servicios de Telesalud: Centro de Telesalud, Doctor Chat.
Servicios de Diagnóstico: Patología y Laboratorio Clínico, Anatomía Patológica, Imágenes
Diagnósticas.
Servicios Integrales: Vida Activa, Chequeo Ejecutivo.
Clínicas Especializadas: Clínica de Anticoagulación, Clínica de Diabetes e Hipertensión, Clínica de
Epilepsia, Clínica de Heridas, Clínica de Obesidad, Clínica de Patología Prostática, Clínica del Dolor y
Cuidado Paliativo, Clínica de Seno.
Cuentan con un Centro Ambulatorio "Gustavo Escallón Cayzedo" ubicado en Madrid
Cundinamarca.
Servicios médicos para pacientes internacionales: Ortopedia, Oncología, Cardiovascular y
Chequeos Médicos.
21
Fundación Santa Fe de Bogotá. Conozca la FSFB: Hospital Universitario. Consultado vía web: http://www.fsfb.org.co/node/235
28
6. Marco Teórico Para poder abordar el problema de investigación, en principio se consultaron diferentes bases de
datos, Papers de Medicina Académica, libros de Estrategia Organizacional, investigaciones
realizadas por organismos académicos de los Estados Unidos, principalmente de la Asociación
Americana de Escuelas Médicas, investigaciones y boletines publicados por Universidades
Nacionales, y a partir de esto se escogió la información que más aporta al desarrollo de la
investigación. A continuación se exponen algunos temas teóricos claves que representan de forma
general el desarrollo de la investigación al igual que algunas publicaciones específicas, para que así
el lector de este documento pueda conocer en detalle los fundamentos teóricos que soportan el
desarrollo de una metodología enfocada hacia la solución del problema de investigación.
Como primer tema de estudio, se presentan 2 documentos que condensan los modelos
organizacionales sobre la relación de las escuelas médicas con los hospitales clínicos, y los
protocolos de gestión de instituciones de educación médica de alta calidad; luego se presenta
cómo es el sistema de gestión académico-clínica en los Estados Unidos, en donde se dispondrá de
un Handbook de Medicina Académica creado por la AAMC el cual sirve de apoyo para la
realización de otro Handbook adaptado a la problemática de investigación. El tercer tema de
estudio, recopila información para la construcción y diseño de indicadores, centrándose en
aquellos que corresponden a la gestión académica y hospitalaria. Y por último, se expondrá teoría
concerniente a las investigaciones realizadas por Robert Kaplan y David P. Norton, sobre la
construcción de Cuadros y Mapas estratégicos, y el Cuadro de Mando Integral.
6. 1 Modelos Organizacionales sobre la Relación Escuela Médica-Empresa
Clínica
Un modelo es la representación de un sistema o de unas hipótesis que se apoyan en un dominio
de observaciones o experiencias. Los modelos institucionales de educación y salud son modelos
sociales y humanos, cuya validez, utilidad y aplicabilidad depende en gran parte del proceso
seguido para construirlo, de la calidad del mismo, de la interpretación de las características y
dinámicas de la sociedad y del sistema de salud.
Como primer paso, se realiza un análisis del documento 2, Weiner et al. (2001). Con el cual se
pueden extraer conceptos organizacionales sobre la relación entre las escuelas médicas y las
empresas clínicas, modelos organizacionales que explican la relación y características que miden el
impacto para cada modelo. Weiner propone ocho modelos organizacionales, con base en los
criterios de organización, integración academia-clínica y posición de autoridad de la dirección
académica: propietario, subsidiario, liderazgo en alianza, liderazgo asociado, liderazgo en
coalición, socios en coalición, liderazgo comunitario y socios comunitarios.
29
6.1.1 Organizational Models for Medical School-Clinical Enterprise Relationships.
Weiner (2001).
Aunque los sistemas de salud continúen creciendo en tamaño y complejidad, muchos han
reportado pérdidas financieras significativas, incluyendo varios sistemas de salud prominentes
pertenecientes a universidades.
Conceptualmente, se usan 3 dimensiones para caracterizar las relaciones organizacionales entre
las escuelas médicas y sus compañías clínicas asociadas:
Clinical Enterprise Organization (Organización clínica empresarial): Capta el grado en que la
empresa clínica se asemeja a un “sistema de entrega organizada”. Un sistema de entrega
organizada es aquel que integra los servicios hospitalarios, servicios médicos, y las funciones de
seguro a través del uso de las acciones (equity) o de contratos, y proporciona o toma las medidas
para proporcionar una amplia gama de servicios a lo largo de la continuidad de la atención.
Academic-Clinical Enterprise Integration (Integración empresarial Académico-Clínica): Captura el
grado en que las escuelas de medicina organizan las actividades de práctica clínica de la facultad y
se integra en sí con otros componentes de la empresa clínica. Se consideran tres aspectos:
La relación legal entre las escuelas médicas y el plan de práctica de la facultad. La relación legal
entre las escuelas médicas y otros componentes de la empresa clínica, y la interdependencia
funcional (grado en el que son dependientes uno al otro en el cumplimiento de sus necesidades
financieras, clínicas, investigación, y enseñanza) entre la empresa académica y la empresa clínica.
Authority position of the chief academic officer (Posición de autoridad del director académico):
Captura el grado de autoridad del director académico sobre la empresa clínica. Este director o
decano se define como el mayor cargo oficial en la escuela médica o centro de salud, quien es
responsable de la misión académica. Se consideran dos aspectos: El rol del decano académico en
el gobierno de la empresa clínica, y su autoridad en decisiones de presupuesto, inversión, y citas
envolviendo la empresa clínica.
Los modelos deben ser considerados arquetipos más que descripciones de las relaciones entre las
escuelas médicas y empresas clínicas, observadas empíricamente. Los modelos son tipos ideales
que acentúan la realidad en forma de un solo lado para los propósitos de claridad analítica.
Modelos Organizacionales
1. Owner (Propietario): Alta organización clínica empresarial, Alta integración empresarial
académico-clínica, y alta autoridad académica sobre la empresa clínica. Opera como un
sistema relativamente autónomo, o cerrado en el que los elementos de las finanzas del
sistema, el hospital y los servicios institucionales, servicios profesionales, y la educación
médica se entregan bajo una única estructura de gobierno y administrativa. La escuela médica
es dueña de la empresa clínica.
30
2. Subsidiary (Subsidiario): Alta organización clínica empresarial, Alta integración empresarial
académico-clínica, y baja autoridad académica sobre la empresa clínica. La interdependencia
es asimétrica. Al ser una organización filial, la escuela médica ejerce poco poder en el gobierno
y administración de la empresa clínica. La empresa clínica es dueña de la escuela médica.
3. Alliance leader (Liderazgo en alianza): Alta organización clínica empresarial, Alta autoridad
académica sobre la empresa clínica y una integración empresarial académico-clínica moderada
o parcial. La escuela médica organiza la actividad clínica de su facultad y conecta con otros
componentes del sistema de entrega organizada a través de contratos estrechamente
vinculados en vez de acciones o propiedad legal. La empresa académica lleva a cabo la mayor
parte de su clínica, la investigación y las actividades educativas dentro de un sistema de
entrega organizada.
4. Alliance Partner (Liderazgo asociado): Alta organización clínica empresarial, baja integración
empresarial académico-clínica, y baja autoridad académica sobre la empresa clínica.
5. Coalition leader (Liderazgo en coalición): Baja organización clínica empresarial, Integración
empresarial académico-clínica moderada o parcial, y alta autoridad académica sobre la
empresa clínica. La empresa clínica consta de varias organizaciones de proveedores, grupos de
médicos y aseguradoras, que se asemejan a un sistema de entrega organizado.
6. Coalition Partner (Socios en coalición): Baja organización clínica empresarial, Integración
empresarial académico-clínica moderada o parcial, y la escuela de medicina ocupa una
posición de bajo poder en relación a la empresa clínica.
7. Community leader (Liderazgo comunitario): Baja organización clínica empresarial, Baja
integración empresarial académico-clínica, y Alta autoridad académica sobre la empresa
clínica. Aquí la escuela de medicina funciona en un acuerdo de consorcio con una empresa
clínica fragmentada.
8. Community Partner (Socios comunitarios): Baja organización clínica empresarial, Baja
integración empresarial académico-clínica, y Baja autoridad académica sobre la empresa
clínica. El decano no posee autoridad para asignar recursos financieros y de otro tipo entre los
componentes empresariales clínicos o entre las empresas académicas y clínicas.
A continuación, se presenta un resumen ilustrado de los 8 modelos organizacionales expuestos
anteriormente, comparados en términos de las 3 dimensiones propuestas por Weiner (2001) para
caracterizar la relación organizacional entre las escuelas médicas y sus empresas clínicas
asociadas.
31
Ilustración 18: Diagrama de 8 modelos organizacionales ideales de la relación escuela médica – empresa clínica.
Características Organizacionales
1. Clinical Enterprise (CE) organization (Organización empresarial clínica): Una empresa clínica
presenta lo siguientes servicios: atención en salud (servicios hospitalización general, de cirugía
general y especializada, servicio de urgencias, servicio de cuidado intensivo, servicio de
maternidad, servicio de consulta externa o dirigida por la clínica. Para saber si la organización
bajo estudio es una empresa clínica, habría que mirar su registro ante la Cámara de comercio y
la Superintendencia de sociedades, en las cuales se inscriben las empresas organizadas con
identificación jurídica y así observar el tipo de empresa y servicio que presta a la comunidad
2. Medical school – Clinical Enterprise relationship (Relación entre escuela de medicina y
empresa clínica): En principio, se debe establecer qué tipo de relación tienen las dos partes, en
donde existe una diferencia en el uso de las instalaciones médicas y el uso del personal
médico. Para medir la relación existente entre la Fundación Santa Fe y la Facultad de Medicina
de la Universidad de los Andes habría que conocer qué tipo de vinculación laboral posee el
personal médico (función laboral y función académica), las prácticas clínicas que se desarrollan
actualmente y el grado de interdependencia (funcional y financiera) entre los dos.
3. Medical school – Faculty practice plan (FPP) relationship (Relación entre escuela de medicina y
plan de práctica de la facultad): Para medir la relación entre la Facultad de Medicina y el plan
de práctica de los estudiantes habría que conocer el pensum actual del programa de medicina
y el convenio vigente que tienen los estudiantes con la FSFB. Específicamente, es necesario
saber qué tipo de vínculo laboral presentan los médicos que enseñan en el plan de prácticas,
32
además a qué tipo de instalaciones tienen acceso los estudiantes de medicina, de esta forma
se podrá establecer la fortaleza de la relación.
4. Financial interdependence (Interdependencia financiera): Para conocer que tan fuerte es la
interdependencia financiera entre las partes habría que investigar si alguna de las
organizaciones es poseedora de acciones corporativas de su contraparte, lo cual evidenciaría
un vínculo patrimonial y financiero entre los dos. De igual forma, se debe establecer si la
alianza es sin ánimo de lucro o tiene algún tipo de interés económico de por medio.
5. Functional interdependence (Interdependencia functional): Para conocer que tan fuerte es la
interdependencia funcional entre las partes habría primero que definir qué aspectos se
consideran funcionales para la FSFB y Uniandes, sin embargo Weiner (2001) lo define como las
necesidades clínicas, de investigación y enseñanza. A priori se puede decir que Uniandes posee
una mayor interdependencia desde el punto de vista académico, como por ejemplo la alianza
que hubo entre la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional y el Hospital San Juan de
Dios el cual tuvo que parar sus labores durante un tiempo por complicaciones financieras
repercutiendo negativamente en los estudiantes quienes se quedaron sin un lugar clínico en
donde realizar sus prácticas. Para medir esta característica habría que analizar el riesgo y costo
de oportunidad que implica para cada organización el terminar con la alianza. Normalmente
por medio de una alianza la empresa clínica pone a disposición sus instalaciones y el personal
médico para la enseñanza y recibe por parte de la escuela médica Good Will generándole un
valor agregado.
6. CAO budgetary authority – Clinical Enterprise (Autoridad presupuestal del Decano en la
empresa clínica)
7. CAO budgetary authority – Faculty practice plan (Autoridad presupuestal del Decano en el plan
de práctica de la facultad)
8. CAO allocation authority (Autoridad de asignación del Decano)
9. CAO role in Clinical Enterprise CEO appointment (Rol del Decano en nombramiento del CEO de
la empresa clínica)
10. Clinical Enterprise role in CAO appointment (Rol de la empresa clínica en el nombramiento del
Decano)
11. CAO role in chairs/chiefs appointment (Rol del Decano en nombramiento de jefes y puestos)
12. CAO role in Clinical Enterprise governance (Rol del Decano en el gobierno de la empresa
clínica)
33
Las demás características tratan principalmente sobre la relación del Decano de la Facultad de
Medicina con la empresa clínica. Generalmente si son organizaciones independientes, de la única
forma que el Decano podría influir sobre la empresa clínica sería sobre algún empleado médico
que este prestando el servicio académico, de otra forma no tendría voto en las decisiones
financieras y funcionales de la clínica, a menos que en el convenio establecido se hayan pactado
algunos beneficios de autoridad.
6.1.2 Organizational Models of Medical School Relationships to the Clinical Enterprise.
Culberston (1996).
Habiendo analizado ya el documento de Weiner, se prosigue con otro menos reciente de la
autoría de Richard Culberston, el cual en 1996 analizó las relaciones existentes entre escuelas
médicas y los hospitales, y presenta 4 modelos conceptuales frente a esas relaciones, basado en 3
variables de desempeño y características organizacionales. Estos modelos fueron concebidos
originalmente por la AAMC, con quienes trabajaron en su desarrollo y elaboración. A continuación
se presentan los modelos y sus variables de medición correspondientes.
Estructura Conceptual
1. High Academic Control – High Clinical Enterprise Control (Alto Control Académico – Alto
Control Clínico): Esta variable captura el grado en cual el liderazgo de una escuela médica o
una empresa clínica tiene control o toda la autoridad sobre la relación entre las dos partes. En
un extremo, la escuela médica tiene control absoluto, y en el otro, la escuela médica sería una
organización subsidiaria perteneciente en su totalidad a la autoridad de la empresa clínica.
2. High Academic Influence – Low Academic Influence (Alta Influencia Académica – Baja
Influencia Académica): Esta variable reconoce la diferencia entre el control y la influencia. La
influencia usualmente viene atada a las capacidades de los líderes, esto significa que un solo
líder o un grupo de líderes podría afectar significativamente la relación entre una escuela
médica y una empresa clínica a través de la persuasión, personalidad, y otras dinámicas.
3. Self-Contained System – Open System (Sistema Autónomo – Sistema Abierto): Esta variable
mide el grado en el cual la empresa clínica ha traído consigo la infraestructura financiera,
humana y otros recursos necesarios para satisfacer las necesidades de servicios integrales de
salud de una población de pacientes. Esta variable se refiere a la medida en que los recursos
necesarios para la educación clínica se proporcionan únicamente por la relación entre la
empresa clínica y la escuela de médica.
La estructura conceptual global, con sus 4 modelos puros como componentes, usan las 3 variables
primarias presentadas anteriormente para caracterizar la posible relación organizacional entre las
escuelas médicas y las empresas clínicas. En la siguiente ilustración, se presenta un esquema que
34
encaja los modelos – expuestos a continuación –, y las variables primarias, dos sobre el eje
vertical y una sobre el eje horizontal.
Ilustración 19: Diagrama de 4 modelos organizacionales sobre la relación escuela médica – empresa clínica, ajustados a 3 variables primarias.
Modelos Organizacionales
Tipo I. The “Single-ownership; owned integrated system” (La Propiedad Individual; Sistema
Integrado de Propiedad): Este modelo esta caracterizado por un sistema de gestión clínica
controlada mediante una fusión, adquisición o desarrollo interno, en el cual, la empresa
clínica combina los recursos hospitalarios y médicos dentro de la estructura de la
universidad o escuela dominante. El control académico en este modelo es alto, con
autoridad unificada en manos del Decano, la cual es maximizada a través de una posición de
poder de alto nivel en el ápice estratégico 22de la organización. Por otro lado, el modelo
tipo I opera dentro de un sistema de gestión integrado autónomo, en el que los elementos
del sistema financiero, servicios hospitalarios, servicios profesionales, y educación médica,
son gestionados bajo solo un gobierno y administración. Para finalizar, la empresa clínica
está contenida dentro de la estructura madre de la universidad o escuela médica.
Tipo II. The “General Partner” (El Socio General o Colectivo): Este modelo hace hincapié en un
entorno clínico negociado, en el que la escuela de medicina debe formar alianzas con el fin
de participar en una amplia gama de servicios clínicos. A diferencia del modelo tipo I, los
servicios clínicos no están totalmente integrados en una empresa clínica unificada
controlada por la universidad. En principio, se asume que una parte significativa de la
empresa clínica tiene propiedad común o gobernanza con la escuela médica, lo cual podría
22
El ápice estratégico fue definido en el documento de Mintzberg del año 1989 llamado “Mintzberg on Managment: Inside our strange world of organizations”, como la parte de la organización que se encarga de la dirección estratégica, supervisa los gastos operativos y de capital, y evalúa el desempeño de todo el sistema. Los líderes que comprenden el ápice intentarán dirigir la organización, manteniendo el control sobre la toma de decisiones y haciendo hincapié en la coordinación a través de la supervisión directa.
35
ser el plan de práctica, un hospital tradicional propiedad de la universidad, o ambos. Sin
embargo, la empresa clínica completa requiere relaciones significativas a través de acuerdos
con otras organizaciones clínicas. La posición del Decano en este modelo, tiene un nivel de
influencia alto, haciendo referencia en una capacidad sustancial para promover los objetivos
académicos y la demanda de recursos a través de la influencia personal y posicional. El
sistema abierto significa que las relaciones contractuales, de sociedades, y otras más para la
prestación de servicios esenciales, sustituyen a la propiedad como un mecanismo
integrador.
Tipo III. The “Limited Partner” (El Socio Limitado): Este modelo, al igual que el tipo II, operan sobre
un sistema de gestión clínica abierta en la que la escuela se refiere a través de afiliaciones y
relaciones contractuales. A diferencia del tipo II, la escuela de medicina y sus líderes ejercen
una menor influencia debido a la falta de posiciones prestigiosas en la estructura de
gobierno organizacional de las entidades clínicas. Para ganar más influencia, los líderes de la
universidad en este modelo, deben depender más de la influencia personal, el intercambio
de recursos, o los intereses de las entidades clínicas en ser parte de los esfuerzos de
enseñanza y de investigación. Este sistema suele ser más sensible a los problemas clínicos
en la toma de decisiones que a la misión académica de la Facultad de Medicina.
Ilustración 20: Descripción gráfica de los 4 modelos organizacionales sobre la relación escuela médica – empresa clínica.
Tipo IV. The “Wholly owned, subsidiary” (Subsidiario en Propiedad Absoluta): Al igual que el tipo I,
este modelo opera singularmente en un entorno clínico controlado. Mientras que la
propiedad puede ser única, la escuela médica es una subsidiaria o filial de la empresa clínica
más grande. La influencia directa de la universidad sobre los asuntos clínicos, es
relativamente leve a causa de su estado de subsidiario, por lo que las necesidades del
sistema clínico, tienen una mayor prioridad en las decisiones. La organización funciona
36
como un sistema cerrado con la propiedad de, y decisión sobre, la prestación de servicios
reservados para el liderazgo empresarial.
Modelos Adicionales
Unlinked-Partners (Socio desvinculado): La escuela de medicina está vagamente afiliada a las
instituciones de enseñanza, pero la empresa clínica no está vinculada formalmente a la
escuela de medicina, no existen mecanismos de gobierno comunes, y no hay ninguna
disposición para la transferencia de fondos entre las dos organizaciones. En la ilustración 21
se puede observar cómo funciona este modelo.
Ilustración 21: Diagrama del modelo organizacional “Unlinked-Partners”.
No-Partners (Sin sociedad): En este modelo, la empresa clínica es controlada por otra
entidad totalmente. La escuela de leyes son un ejemplo porque no hay una mínima
interacción entre los ámbitos educativos y de práctica en la profesión legal. En la ilustración
22 se puede observar cómo funciona este modelo.
Ilustración 22: Diagrama del modelo organizacional “No-Partners”.
37
La participación de las escuelas de medicina en las empresas clínicas de una forma más amplia,
parece inevitable y necesario con el fin de integrar la educación, la investigación y la atención al
paciente. Cada escuela o facultad, debe elegir un papel adecuado y un conjunto de relaciones para
permitir la participación estratégica suficiente para sostener sus misiones. Es así, como Culberston
(1996) expresa en este documento, que las claves necesarias para la elección de un modelo o de la
relación organizacional, es equilibrar el control de las finanzas y el riesgo financiero de una manera
que apoya las misiones de la escuela.
La escuela no tiene por qué ser el estratega dominante en el sistema de entrega, pero debe tener
un mecanismo para hacer que sus valores y necesidades evidentes. Mientras que la propiedad y la
dirección de un sistema es un resultado posible (Modelo Tipo I), las necesidades de capital y los
riesgos hacen que este diseño en una opción poco probable para todos pero un puñado de
escuelas. Una presencia negociadora dentro de un sistema integrado de propiedad no
universitario (Modelo Tipo IV), puede ser deseable en algunos casos. Tales modelos, exigirán que
los líderes de las escuelas de medicina tengan mayores habilidades en la formación de coaliciones
y negociaciones que se necesitaba en el pasado. Los Modelos Tipo II Y III, ofrecen maneras para
asegurar los recursos necesarios para las misiones de la escuela de medicina, con menos riesgo,
pero también un menor control, y por lo tanto con mayor necesidad de negociación en curso.
Todos los modelos que se han ilustrado hasta el momento, describen cómo las escuelas de
medicina pueden crear puentes con las empresas clínicas existentes, así también como con las
organizaciones de atención de la salud que están evolucionando, y probablemente incorporarán
elementos históricamente fuera del centro médico académico. A continuación, se presentan unos
atributos claves para cada uno de los 4 modelos presentados anteriormente.
Características Organizacionales
Relación de la Universidad con la Empresa Clínica.
Posición del Decano en relación al nivel de autoridad.
Relación de la Universidad con el Sistema Clínico.
Poder de nombramiento del Decano, de los jefes de departamento y jefes clínicos.
Producción de servicios clínicos por los médicos.
Control del presupuesto y rol universitario.
Contribuciones de la Universidad a los requerimientos de capital.
Factibilidad legal.
Riesgo/Recompensa potencial para la financiación de la misión académica.
38
6. 2 Relación de las Escuelas de Medicina y Hospitales Universitarios en
los Estados Unidos. En la actualidad, Estados Unidos es el mejor referente asociado al desarrollo de la Medicina como
programa académico, en la construcción de Escuelas de Medicina de calidad, y en Hospitales
Universitarios que fomenten la investigación, el buen servicio a los pacientes y el aprendizaje
impartido a los estudiantes practicantes.
Las primeras Escuelas de Medicina de EE.UU fueron fundadas ya hace más de 250 años, teniendo a
la Universidad de Pensilvania – en 1765 – como su primer exponente, seguida de la Universidad de
Columbia en 1767, y la Universidad de Harvard en 1782. Ya en el siglo XIX, se logró un gran
acontecimiento al ser abiertas dos escuelas médicas para personas de raza negra, conocidas
actualmente como la Universidad de Howard (College of Medicine), y la Escuela Médica Meharry,
las cuales se concentraron principalmente en educar estudiantes para la práctica médica.
La medicina académica, es la combinación de escuelas médicas, hospitales universitarios, y sus
miembros de la facultad, estudiantes, y médicos residentes. Hoy en día, la medicina académica
continua evolucionando, y muchos de los cambios que han ocurrido sobre este aspecto, reflejan
los cambios sociales en curso, tal como el incremento en el número y costo de enfermedades
crónicas, cambios en la demografía, y la disminución de los recursos financieros.
Paralelo a la evolución de la medicina académica, apareció la Asociación Americana de Escuelas
Médicas – fundada en 1876 – en los Estados Unidos como la única asociación que reúne a la
educación, la atención clínica y la investigación para transformar la atención de la salud23. La
AAMC, por sus siglas en inglés, tiene la misión de servir y liderar la comunidad de medicina
académica para mejorar la salud de todos, es así que actualmente representa todas las 138 y 17
escuelas médicas acreditadas en U.S. y Canadá respectivamente, 400 de los mayores hospitales
universitarios y sistemas de la salud, incluyendo 48 centros médicos del Departamento de
Veteranos, y 90 sociedades académicas y científicas. A través de estas instituciones y
organizaciones, la AAMC representa 128,000 miembros de la facultad, 75,000 estudiantes de
medicina, y 110,000 médicos residentes. Esta asociación a su vez, realiza publicaciones en la que
recopila datos y análisis del sistema de salud, como por ejemplo el Handbook de medicina
académica, el cual explica la relación entre las escuelas médicas y los hospitales universitarios.
Este Handbook, es un documento de apoyo fundamental para el desarrollo de este proyecto de
investigación, dado a que uno de los entregables al finalizar el proyecto es un Handbook de
similares características pero centralizado en la relación existente entre la Facultad de Medicina de
la Universidad de los Andes y el Hospital Universitario de la Fundación Santa Fe. A continuación se
expone el contenido del Handbook publicado por la AAMC.
23
AAMC, Association of American Medical Colleges. Consultado en web oficial: https://www.aamc.org/about/
39
6.2.1 Handbook of Academic Medicine: How Medical Schools and Teaching Hospitals
Work. AAMC (2013).
Este Handbook describe cómo las escuelas médicas y los hospitales universitarios trabajan y se
interrelacionan, bajo un contenido enmarcado alrededor en cada una de las tres áreas objetivo de
la medicina académica: Educación, Atención a los Pacientes, e Investigación.
El capítulo 1, presenta un breve recuento de los orígenes de la medicina académica en EE.UU y su
contexto actual. El capítulo 2, presenta descripciones de las instituciones y los recursos claves en la
medicina académica, incluyendo las escuelas médicas, los hospitales universitarios, las
organizaciones de práctica, empresas clínico-académicas, y las facultades. El capitulo 3, se
concentra sobre la continuidad de la educación médica, incluyendo el proceso de educación
médica en pregrado, educación médica en postgrado, y la educación médica adquirida en la vida
profesional. Este capítulo repasa de igual manera cada uno de los componentes de los objetivos y
misiones en la educación de las escuelas médicas y hospitales universitarios. El capítulo 4, se
enfoca en la atención a los pacientes y explora las características de los hospitales universitarios y
sus socios médicos, examina el cómo los cambios en las políticas de financiación federal y estatal
afectan la empresa clínica académica, y considera aspectos de cómo los centros médicos
académicos están tratando con la implementación de nuevos modelos de prestación
prometedores que tienen como objetivo reducir los costos de la atención en salud a la vez que se
mejora la calidad. El capítulo 5, asiste a los tipos de investigación llevados a cabo en los centros
médicos académicos, describe la formación de investigadores, discute el contrato social único en
el que la empresa de investigación biomédica en las escuelas de medicina y hospitales
universitarios descansa, presenta las tendencias en la financiación de empresas de investigación, y
se analizan las amenazas sobre la misión de la investigación. Por último, el capítulo 6 considera los
cambios en ambientes externos y los desafíos resultantes que enfrenta la medicina académica hoy
en día, y concluye con un breve resumen de los temas que son comunes entre las tres áreas
misionales de la medicina académica.
40
6. 3 Indicadores de Gestión
La OMS ha definido los indicadores como “variables que sirven para medir los cambios.” 24Estas
variables intentan medir en forma cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos (especialmente
sucesos biodemográficos), para así poder respaldar acciones, políticas, evaluar logros y metas.
Para facilitar la cuantificación y evaluación de las diferentes dimensiones del estado de salud de
una población se utilizan los indicadores de salud. Hasta el inicio de los años ochenta, la
información sanitaria suministrada se centraba en tres áreas generales, a saber: las causas de
mortalidad, los casos nuevos de enfermedades infecciosas (incidencia), y el número y distribución
del personal sanitario y de las instituciones de salud que prestaban atención, así surgieron
diferentes indicadores de la salud (OMS, 2000; OPS, 2000).
Los indicadores de salud representan medidas-resumen que capturan información relevante sobre
distintos atributos y dimensiones del estado de salud y del desempeño del sistema de salud; vistos
en conjunto intentan reflejar la situación sanitaria de una población, permitiendo vigilarla. Son
instrumentos de evaluación que pueden determinar, directa o indirectamente, modificaciones.
Así, brindan una idea del estado que guarda una condición de salud, por ejemplo, la ocurrencia de
una enfermedad u otro evento relacionado con la salud o de un factor asociado con la misma.
6.3.1 Calidad y Eficiencia Hospitalaria
La calidad en el campo de la salud fue descrita por Donabedian, el autor que más valiosos
planteamientos y definiciones ha propuesto sobre el tema: “Es la obtención de los mayores
beneficios con menores riesgos para el paciente en función de los recursos disponibles y de los
valores sociales imperantes” (Donabedian, 1982). Suñol propone: “La medida en que los servicios
de salud, tanto los enfocados a los individuos como a las poblaciones, mejoran la probabilidad de
unos resultados de salud favorables y son pertinentes al conocimiento actual profesional”. Y la
Organización Panamericana de la Salud (OPS), por su parte, entiende: “Conjunto de características
de un bien o servicio que logran satisfacer las necesidades y expectativas del usuario o cliente”
(2000). Este enfoque se mantiene hasta el día de hoy soliendo ser el motivo central de los trabajos
que monitorizan la calidad de la atención sanitaria y hospitalaria.
La eficiencia hospitalaria se refiere a la producción de servicios de salud, que en un escenario ideal
deben producirse al menor costo posible; y especialmente hoy en día, cuando los sistemas de
salud tienden a volverse insostenibles, “un componente crítico de la política de financiación de la
salud es garantizar que los recursos disponibles se utilicen de manera eficiente y equitativa” (Tan y
24 Organización Mundial de la Salud (OMS). Preparación de indicadores para vigilar los progresos realizados en el logro de la salud para
todos en el año 2.000. 1981. En: EPI-CENTRO. Pontificia Universidad Católica de Chile. Web site: http://escuela.med.puc.cl/Recursos/recepidem/ insIntrod6.htm.
41
Torres, 2004). La eficiencia hospitalaria se cuantifica mediante la relación por cociente entre los
resultados y el valor de los recursos empleados.
De manera general, los indicadores de calidad de la estructura, o indicadores de estructura, miden
la calidad de las características del marco en que se prestan los servicios y el estado de los
recursos para prestarlos. Los indicadores de la calidad del proceso (indicadores de proceso) miden,
de forma directa o indirecta, la calidad de las actividades llevadas a cabo durante la atención al
paciente. Finalmente, los indicadores basados en resultados o indicadores de resultados miden el
nivel de éxito alcanzado en el paciente, es decir, si se ha conseguido lo que se pretendía con las
actividades realizadas durante el proceso de atención. También se utilizan indicadores para medir
la eficiencia y resultan complemento obligado de los indicadores de calidad.
6.3.2 Construcción de Indicadores
La construcción de un indicador es un proceso de complejidad variable, que va desde el recuento
directo (por ejemplo, casos nuevos de malaria en la semana) hasta el cálculo de proporciones,
razones, tasas o índices más sofisticados (esperanza de vida al nacer). La calidad de un indicador
depende fuertemente de la calidad de los componentes de frecuencia de casos, tamaño de
población en riesgo utilizado en su construcción, así como de la calidad de los sistemas de
información, recolección y registro de tales datos. Específicamente, la calidad y utilidad de un
indicador está primordialmente definida por los siguientes criterios:25
• Validez: si efectivamente mide lo que intenta medir.
• Confiabilidad: si su medición repetida en condiciones similares reproduce los mismos resultados.
• Especificidad: que mida solamente el fenómeno que se quiere medir.
• Sensibilidad: que pueda medir los cambios en el fenómeno que se quiere medir.
• Mensurabilidad: que sea basado en datos disponibles o fáciles de conseguir.
• Relevancia: que sea capaz de dar respuestas claras a los asuntos más importantes de las políticas
de salud.
• Costo-efectividad: que los resultados justifiquen la inversión en tiempo y otros recursos.
• Sencillez: debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar) Los indicadores deben ser
fácilmente utilizados e interpretados por los analistas y comprensibles para los usuarios de la
25 Colombia, Ministerio de Salud. Control Integral de Gestión. 1996, p. 5.
42
información, como son los directores de centros de salud, los gerentes y, tomadores de decisión
tanto en el ámbito local, estatal y nacional.
También se requiere cumplir con varios atributos sobre la calidad del conjunto de indicadores,
como por ejemplo:
• Integridad: que no falten datos.
• Consistencia interna: que, vistos solos o en grupos, los valores de los indicadores sean posibles,
coherentes y no se contradigan.26
En este sentido, la aplicación sistemática de definiciones operacionales y procedimientos de
medición y cálculo estandarizados es fundamental para garantizar la calidad y comparabilidad de
los indicadores de salud. Para ello se establecen manuales y guías de indicadores comúnmente
utilizados por los sistemas de salud en todo el mundo.
Cuando los indicadores de salud cumplen con los requisitos antes señalados, contribuyen a:
- El conocimiento del estado de salud de las poblaciones.
- Establecer comparaciones entre poblaciones.
- Comparar tendencias al interior de una comunidad o un país.
- La determinación de las inequidades en salud.
- La estratificación de grupos de riesgo.
- La identificación de áreas críticas.
- El monitoreo de la calidad de vida en poblaciones.
- La evaluación de la gestión.
- La evaluación de intervenciones.
Todos estos aspectos en su conjunto sirven para el establecimiento de políticas de salud,
priorización y análisis de salud.
26 Organización Panamericana de la Salud (OPS). Programa Especial de Análisis de Salud. Iniciativa de Datos Básicos en Salud y Perfiles
de País 2000. Documento de trabajo. Washington, DC; 2000.
43
Diseño de Indicadores
Nombre del Indicador
Definición Explicación de términos y utilidad del indicador como medida de calidad.
Cálculo Expresión matemática que reflejará el resultado de la medida. Habitualmente se expresa en forma de porcentaje, pero también puede referirse como media o valor absoluto.
Estándar Refleja el nivel deseado de cumplimiento del indicador. Dada la variabilidad de datos que puede ofrecer la literatura este dato puede ser orientativo.
Datos requeridos Define cual será el origen de la información y la secuencia de obtención de datos necesarios para poder cuantificar el indicador.
Periodo de medición Descripción de la Unidad de tiempo que será objeto de la medida. Tabla 1: Diseño de Indicadores de Gestión y Calidad.
6.3.3 Disponibilidad de la información
El mantenimiento del conjunto de indicadores depende también de la disponibilidad de las
fuentes de datos y de la operación regular de los sistemas de información, así como de la
simplicidad de los instrumentos y métodos utilizados. El monitoreo de los indicadores es
importante porque éste condiciona el nivel de confianza de los usuarios en la información de salud
y, con mayor razón, su uso regular. Éste depende también de la política de diseminación de los
indicadores de salud, incluyendo la oportunidad y frecuencia de su compilación. Por ejemplo, para
que un indicador utilizado en actividades de monitoreo tenga relevancia, el tiempo entre la
recolección de los datos, su compilación, análisis y diseminación debe ser corto. Generados de
manera regular y manejados dentro de un sistema de información dinámico, los indicadores de
salud constituyen una herramienta fundamental para los tomadores de decisión en todos los
niveles de gestión. En este contexto, los indicadores de salud válidos y confiables son herramientas
básicas que requiere la epidemiología para la gestión en salud.
Las principales fuentes de datos, universalmente propuestas, para el cálculo de indicadores usados
en salud pública son:
• Registros de sucesos demográficos
• Censos de población y vivienda
• Registros ordinarios de los servicios de salud
• Datos de vigilancia epidemiológica
• Encuestas por muestreo (encuestas poblacionales)
44
• Registros de enfermedades
• Otras fuentes de datos de otros sectores (económicos, políticos, bienestar social)
Estas fuentes constituyen generalmente las fuentes primarias de información, es decir, aquellas
que recogen sistemáticamente información con una finalidad determinada. Si estos datos no son
confiables o simplemente no existen, se pueden buscar fuentes alternativas que generalmente son
estimadores indirectos del valor real. Cuando se debe recoger información específica respecto de
una situación, por no disponer de información de datos rutinarios, nos referimos al uso de fuentes
de información secundarias.
6.4 Estrategia Organizacional La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y
clientes. Si el activo intangible de una organización representa más del 75% de su valor, entonces
la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la
movilización y alineación de los activos intangibles.
Un sistema de medición atrae la atención de todos. Para conseguir el máximo impacto, entonces,
el sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad, o sea, cómo espera crear un
valor futuro y sustentable. Por consiguiente, según Kaplan y Norton (2004), al diseñar un Cuadro
de Mando Integral (CMI), una organización debe medir los pocos parámetros clave que
representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.
La mayoría de las empresas no consigue implementar con éxito sus estrategias. En contraste con
estos malos resultados, las organizaciones que habían convertido al CMI en la piedra angular de
sus sistemas de gestión superaban esta dificultad. Aplicaban las nuevas estrategias con eficacia y
rapidez, usaban el CMI para describir sus estrategias y luego vinculaban sus sistemas de gestión
con el CMI, y por consiguiente, con sus estrategias. Así, lograron demostrar un principio
fundamental subyacente del Cuadro de Mando Integral: “Si se puede medir, se puede gestionar”.27
El Cuadro de Mando Integral, o más conocido como Balance Scorecard (BSC), es un marco
conceptual orientado al Management Estratégico, resultado de un trabajo de investigación
realizado por Robert Kaplan y David P. Norton, patrocinado por la empresa KPMG, y publicado
luego como un artículo en la Revista Harvard Bussines Review (Enero – Febrero 1992). Esta
metodología, permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera
más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas
estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.
27 Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. HBS Press.
45
Ilustración 23: Esquema de estrategia para una organización.
28
Todas las compañías tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades. Más o menos
automatizados, todas tienen sus diferentes medios, compuestos por reportes de ventas, de
producción, estados financieros, balances contables, informes a los accionistas, planillas de
empleados, encuestas, etc. A este conjunto de informes y reportes se le conoce como Sistemas de
Medición de Performance.
El valor agregado del CMI, es que los sistemas de medición de performance están coherentemente
asociados a la estrategia general definida por la dirección de la Empresa. No sólo se trata de medir
y controlar ciertas métricas, sino que a la inversa de lo que se tiene con los sistemas de medición
de performance tradicionales, primero se plantea hacia dónde se dirige la Empresa, y luego que
debemos controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual implementamos los sistemas
de información. Cada acción desarrollada por las distintas áreas, responde a la estrategia definida
y cada una sabe en qué modo afectan dichas acciones a esta estrategia, porque existe un modo de
hacer un seguimiento de las mismas, reflejado en el Cuadro de Mando Integral.
28 Kaplan, Robert S. y Norton, David P., «Using the Balanced Score card as a Strategic Management System», HB, Boston, enero-febrero
de 1996.
46
Tras la reflexión estratégica que surge del análisis empresarial, se procede al diseño del mapa
estratégico que representa, de forma gráfica, la forma en la que los indicadores están vinculados
dentro de su correspondiente perspectiva y con las demás. Se trata de la representación gráfica de
la estrategia que estará formada por las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos y
aprendizaje), las líneas estratégicas y las relaciones causa-efecto establecidas entre los objetivos,
lo que resulta fundamental para valorar la importancia relativa de cada objetivo estratégico.
El proceso se inicia con la definición de los indicadores y el establecimiento de las metas que
concretan el nivel de resultados esperado:
El indicador sirve para medir el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa. Para
cada uno de ellos es necesario definir la perspectiva en la que se enmarca, el objetivo que
mide, la frecuencia con la que será revisado, y la persona responsable de ello.
Las metas son los objetivos numéricos que se fijan para cada indicador y periodo temporal
establecido. Habitualmente se fijan con un horizonte temporal de entre 3 y 5 años,
coincidente con el periodo de implantación del plan.
La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el Cuadro de Mando Integral,
alrededor de las cuatro perspectivas básicas mencionadas anteriormente:
Ilustración 24: Cuadro de Mando Integral – Perspectivas.
29
29
Ilustración adaptada de: Kaplan, Robert S. y Norton, David P., «Using the Balanced Score card as a Strategic Management System»,
HB, Boston, enero-febrero de 1996.
47
6.4.1 Perspectiva Financiera
Este aspecto resume el propósito último de las organizaciones comerciales, y se enfoca en
producir mejores ganancias para los accionistas o dueños de las organizaciones. En una
organización sin fines de lucro, esta perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar la
utilización del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando
Integral, entonces apunta a mejorar este aspecto, vía la aplicación de mejoras en la gestión del
resto de las perspectivas.
Por tanto, los objetivos de la perspectiva financiera se ocupan generalmente de los siguientes
aspectos: ingresos, rentabilidad, estructura financiera, gastos, inversiones, productividad, gestión
de activos, etc.
Ilustración 25: Objetivos de la perspectiva financiera.
En cuanto a los indicadores, entre los más comunes se encuentran:
*Beneficio neto *ROI
*Cash - flow *Índice de solvencia
*Beneficio por empleado *Índice de liquidez
*ROE *Deuda a c/p
6.4.2 Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la satisfacción del
Cliente. Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más de nuestros servicios o
productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante nuestra competencia. Vemos
entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá directamente en las ganancias de nuestra
Organización, es decir en la perspectiva Financiera.
Perspectiva Financiera
Rentabilidad
Inversión
Gestión de Activos
Estructura Financiera
Valor
Costos/Gastos
Ingresos
Sostenibilidad
48
Ilustración 26: Objetivos de la perspectiva del cliente.
Los indicadores más habituales de la perspectiva del cliente, necesitan básicamente de la siguiente
información:
*Cuota de mercado *Fidelidad de los clientes
*Frecuencia de compra del cliente *Entradas de nuevos clientes
*Porcentaje de devoluciones *Rentabilidad del cliente
*Satisfacción de los clientes con el producto/servicio
También es importante conocer cualquier cambio en las preferencias o actitudes de la demanda.
Una posibilidad es el desarrollo de encuestas de satisfacción, además de estar muy atentos a
cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc. El fin de todo
ello es reaccionar con rapidez antes de sufrir una pérdida significativa de la fidelidad de los clientes
y el consiguiente daño financiero.
6.4.3 Perspectiva del Proceso Interno
Para poder mejorar la satisfacción del Cliente, o para mejorar la utilización de nuestros recursos,
vía reducción de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los Procesos Internos, en cuanto
a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las
perspectivas de Clientes y Finanzas.
Ilustración 27: Cadena de valor genérica para una organización.
30
30
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. «Using the Balanced Score card as a Strategic Management System», HB, Boston, enero-febrero
de 1996.
49
Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la cadena de
valor, diferenciando aquellos procesos considerados críticos, los cuales suelen estar relacionados
con los siguientes factores:
Liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos como la innovación, el
desarrollo y la comercialización.
Excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y poder establecer una
relación calidad-precio competitiva. Esto va a afectar fundamentalmente a los procesos operativos
relacionados con los costes, la calidad, los tiempos, etc.
Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus necesidades y poder
satisfacerlas de la mejor manera posible.
Los objetivos que se suelen plantear van a tener que ver con los puntos de críticos en las
operaciones internas de la empresa: costes productivos, ciclo productivo, tiempos de preparación,
riesgo en las operaciones, ampliar cartera de productos, filtrar clientes no rentables, mejora
continua, asociación con proveedores, etc. Por tanto, los indicadores más interesantes a la hora de
llevar a cabo la perspectiva de procesos internos se pueden basar en:
*Coste de desarrollo de nuevos productos
*Tiempos de inactividad
*Número de modificaciones en cada producto
*Ventas de nuevos productos
*Número de patentes
*Porcentaje de piezas defectuosas
*Coste de las reparaciones
*Velocidad de respuesta a fallos
6.4.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para
poder implementas las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la
base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las
metas de mejora en los procesos internos, como en los aspectos de satisfacción de nuestros
empleados, lo que es una condición necesaria para mejorar la atención a nuestros Clientes.
50
Los objetivos se deciden en función de aspectos como: el clima organizacional, cultura, sistemas
de información, competencias, conocimientos, perfiles profesionales, motivación, formación,
salario, incentivos, promoción, gestión del capital intelectual, absentismo laboral, etc. que son la
base de los distintos indicadores que se pueden utilizar en esta perspectiva, por ejemplo:
*Horas de formación por empleado
* Ritmo de crecimiento salarial
* Numero de empleados con formación superior
* Número de patentes
* Nivel de productividad
* Porcentaje de gastos en tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
Ilustración 28: Mapa estratégico genérico para una organización. 31
31 Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Mapas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (pp. 39). HBS Press.
51
Para las organizaciones con fines de lucro, Kaplan y Norton (2004) establecen que el mapa
estratégico es un marco visual que integra los objetivos de la organización en cuatro perspectivas.
Indican también que este mapa muestra las relaciones causa-efecto que relacionan los resultados
buscados de creación de valor para el cliente y de obtención de beneficios financieros para la
empresa, con el desempeño de los procesos internos esenciales. Señalan que el mapa estratégico
identifica los activos intangibles necesarios para un adecuado funcionamiento de los procesos
internos relevantes (2004, p.86). Estos activos intangibles (capital humano, capital de información
y capital organizacional) integran la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En suma, el mapa
estratégico sintetiza la forma en que una organización crea valor, esto es, resume la estrategia.
A partir del mapa estratégico se puede construir el cuadro de mando integral, cuadro que
presenta un conjunto de objetivos e indicadores asociados a cada una de las perspectivas que, a su
vez, están vinculadas por relaciones causa – efecto. En la Tabla 2 se puede ver un diseño de CMI, el
cual será utilizado para construir la estrategia del convenio UA-FSFB.
Los autores y promotores del uso de Cuadro de Mando Integral advierten que en algunos casos se
puede considerar agregar alguna perspectiva adicional, por ejemplo, Niven (2000) hace referencia
a perspectivas como la de la comunidad, de la innovación e investigación, de los proveedores, del
liderazgo y del ambiente. Particularmente, una perspectiva sobre la naturaleza o el ambiente sería
interesante incorporarla como categoría estratégica explícita.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EMPRESA: _________________________
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES VALOR REAL META INICIATIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
A1. A1.1
A2. A2.1
A3.
PERSPECTIVA DE CLIENTES
B1.
B2.
B3.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
C1.
C2.
C3.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
D1.
D2.
D3.
Tabla 2: Diseño de Cuadro de Mando Integral.
52
7. Metodología Como primera medida, el Profesor Roberto Zarama presentó una propuesta de acompañamiento
junto con su equipo facilitador, los cuales están en condiciones de realizarla para generar acuerdos
básicos orientados al re-diseño de la relación entre la UA y la FSFB. El fin de este acompañamiento,
es el desarrollo de una cooperación que maximice el valor para ambas organizaciones y sus
stakeholders.
El acompañamiento está enmarcado en el “Modelo de estructuración de la conversación”,
diseñado por Penagos. J, y Montes. F. El modelo se compone de dos ciclos: Ciclo A (Aquí y Ahora) y
Ciclo B (Afuera y Mañana). Cada ciclo contiene distintas actividades para el intercambio de ideas,
definición y formulación de la relación futura entre las dos organizaciones. El modelo se estructura
para generar un balance en la cooperación aquí y ahora con el afuera y mañana (Ver ilustración
29).
En el Ciclo A (Aquí y Ahora) se establece el estado de la situación actual con el fin de evidenciar las
fortalezas de la cooperación y hacerse cargo de las debilidades presentes en la operación
cotidiana. Al finalizar el ciclo A se busca contar con mecanismos para poder subsanar los
obstáculos que se pueden estar presentando en la actualidad y poder fortalecer el aquí y el ahora
de la cooperación.
Paralelo a el Ciclo A, se realiza una investigación para ambas organizaciones en referencia a
indicadores de gestión que permitan dar una visión del desempeño actual, además de un análisis
de benchmarking nacional e internacional de facultades de medicina y hospitales universitarios
con el fin de establecer estándares y comparaciones internas y globales sobre la educación
médica.
En el ciclo B (Afuera y Mañana) se busca definir el alcance, limitaciones y modelo organizacional
de relación al que se espera seguir en el futuro. Al finalizar este ciclo se busca contar con
elementos para el diseño de un futuro que supere las amenazas que puedan emerger y
aprovechar las oportunidades con las que cuenta la cooperación.
Paralelo a el Ciclo B, se desarrolla la estrategia de la relación UA-FSFB, compuesta por una misión y
visión ideal, un mapa estratégico consolidando la perspectiva financiera, de clientes, de sus
procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento, para dar así construcción y aplicación del
Cuadro de Mando Integral, con el cual se podrán apoyar ambas organizaciones en el cumplimiento
de sus objetivos.
El proceso de acompañamiento involucra distintos actores durante cada ciclo. A lo largo del
proceso se incorpora el conocimiento de la Junta del Acuerdo como ente experto de las políticas y
del modelo de convenio actual, y se conformará un Steering Committee compuesto por actores
que participan en diferentes instancias de la operación cotidiana en las dos organizaciones (Tabla
1).
53
Entrevistas
Stakeholders
Shareholders
Steering Committee
(7/9) Entrevistas
5
…
…
…
Modelo
en uso
Situación Actual
Situación
Ideal
Propuesta
Plan de Acción / Alcance
Design workshop
Junta del acuerdo
(5)
D&D Team
Dream workshop
Comité Docente-Asistencial
Comité Médico Ejecutivo de la FSFB
Consejo de la Facultad de Medicina
Comité Curricular de la Facultad
Junta FSFB
Comité Directivo Uniandes
…
1
2
3
4
I
II
IV
V
VI
B
A
Ilustración 29: Modelo de estructuración de la conversación.
III
6
Modelo
Idealizado
Inte
rvin
ien
tes
54
Tabla 3: Miembros de la Junta del Acuerdo y del Steering Committee.
32
En algunos momentos se realizan trabajos puntuales con la Junta Directiva de la FSFB y con el
Comité Directivo de la UA. Se esperaría poder realizar incluso al menos un taller conjunto con la
participación de estos dos órganos.
Para ampliar la visión del contexto se realizarán entrevistas con diferentes entidades
intervinientes con el fin de enmarcar la situación en un contexto nacional e internacional por
medio del apoyo y experiencia de dichas organizaciones. Estas entidades son universidades
extranjeras, universidades locales, agremiaciones de facultades de medicina e instituciones
académicas dedicadas a la investigación médica, prestación de servicios de salud, ex rectores de la
UA y ex directores de la FSFB.
Se espera iterar cada ciclo 3 veces con el fin de ir incorporando las expectativas y necesidades de
las partes. A continuación se describen las actividades que se ejecutarán en cada uno de los dos
ciclos:
Ciclo A: Aquí y Ahora
La ejecución iterativa del ciclo A busca articular, documentar y modelar la situación actual de las
relaciones entre las partes involucradas. El proceso se alimenta de la experiencia y los puntos de
vista de la Junta del Acuerdo, el Steering Committee y otros actores de cada una de las dos
organizaciones. El ciclo A se compone de las siguientes seis actividades:
32
Tabla consignada en la propuesta de acompañamiento realizada por el Profesor Roberto Zarama, y los estudiantes de Doctorado,
Felipe Montes, y Juan Felipe Penagos.
Cargo Organización Grupos de Interés
Presidente Junta Directiva y Miembro de la Junta Directiva Uniandes /FSFB
Junta del Acuerdo
Presidente Junta Directiva FSFB
Rector Uniandes /FSFB
Director FSFB
Vicerrector académico Uniandes
Vicerrector de Investigaciones Uniandes
Steering Committee
Vicerrector Administrativo y Financiero Uniandes
Director Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo Uniandes
Miembro Facultad de Ingeniería Uniandes
Director Pregrado Medicina Uniandes
Decano Facultad de Medicina Uniandes /FSFB
Director Centro de Innovación y Educación en Salud CIES FSFB
Director Centro de Estudios e Investigación en Salud CEIS FSFB
Director Hospital Universitario FSFB
Director Médico FSFB
Director Gestión Integral Corporativa FSFB
55
1. Observación de la situación actual con la Junta el Acuerdo
Se busca que la junta del Acuerdo caracterice la situación actual del convenio vigente. Se espera
determinar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de mejora del modelo de
cooperación actual.
2. Observación situación actual con el Steering Committee
Se realizará un ejercicio con el Steering Committee en donde se espera documentar las
perspectivas de un grupo de integrantes que tienen a su cargo actividades claves de la operación
cotidiana de las dos organizaciones.
3. Entrevistas con otros actores
Se integrará al diagnóstico de la situación actual el punto de vista de otros actores de ambas
organizaciones. Se tomarán mediciones que permitan observar el estado actual de la cooperación
y se hará benchmark con otros casos de cooperaciones nacionales e internacionales. Para ello se
entrevistarán al Comité Docente-Asistencial, Comité Médico Ejecutivo de la FSFB, Consejo de la
Facultad de Medicina, Comité Curricular de la Facultad, grupos de estudiantes, profesores y
médicos.
4. Identificación de elementos claves para una situación deseada
En las actividades con la Junta del Acuerdo, el Steering Committee, y las entrevistas a otros actores
se recopilarán elementos esenciales que se deben tomar en cuenta para la situación deseada.
5. Participación de los intervinientes
Se amplían los elementos de la situación actual y de la situación ideal con experiencias similares en
Colombia y con puntos de vista de actores y agremiaciones internacionales y de personas que han
tenido a su cargo la relación en el pasado.
6. Síntesis del diagnóstico
Se realizará una síntesis de lo aprendido a través del ciclo A especificando ajustes que pueden
fortalecer el aquí y el ahora subsanando debilidades identificadas.
Ciclo B: Afuera y Mañana
El ciclo B tiene como objetivo delimitar el alcance y formular el plan de acción de la relación
futura. Para ello se tendrá en cuenta la situación actual y la situación ideal caracterizadas en el
ciclo A. Las actividades que componen este ciclo se describen a continuación:
56
I. Propuesta
Se generará una propuesta de la situación ideal definida en el ciclo A puntualizada en los factores
críticos para el éxito del convenio y de los grupos de participantes relevantes para la participación
del modelamiento del convenio.
II. Definición del alcance y plan de acción
A partir de entrevistas con los miembros de la Juntas Directiva de la FSFB y el Comité Directivo de
la UA y la integración del punto de vista de la Junta del Acuerdo se determinará el alcance del
convenio y el plan de acción a ejecutar. El alcance se definirá como la visión del modelo de
cooperación y contemplará un horizonte de tiempo, un indicador de cumplimiento. A su vez, se
espera al terminar esta etapa obtener una lista de 12 factores y 30 actores relevantes para la
modelación del convenio.
III. Caracterización de la situación ideal
A partir del alcance definido, se caracterizará la situación ideal para las dos partes con el fin de
obtener una base para el modelamiento del convenio.
IV. Dream - Design workshop
Los talleres Dream-Design de la cooperación buscan obtener los elementos de la integración de
necesidades e intereses recolectados a través de los 12 factores relevantes para el convenio
definidos en la etapa 8. Los talleres se desarrollarán en tres días de 8 horas, donde cada día
corresponderá a una iteración. Cada iteración tendrá lugar una vez por mes. La Iteración 1 tiene
como fin de observar cada uno de los factores en la situación actual del convenio. La Iteración 2
tiene como fin de observar cada uno de los factores en la situación ideal del convenio y la
Iteración 3 tiene como fin formular la metodología para acercarse a la situación ideal del
convenio.
A continuación, se presentan las actividades y los procesos realizados paralelos a los Ciclos A Y B,
durante el proceso de acompañamiento, que involucran el desarrollo de indicadores de gestión
hospitalaria y académica, objetivos del convenio, benchmarking con programas de medicina
nacionales e internacionales, y la estrategia desarrollada a través de cuadros estratégicos, mapa
estratégico, y Cuadro de Mando Integral para el convenio UA-FSFB.
57
7.1 Plan de Acción, Recolección de Datos y Diseño En principio, se realizó una consulta exhaustiva de documentos e investigaciones sobre la
educación médica en Colombia, y sobre indicadores de gestión aplicados en la medicina y los
hospitales universitarios. De igual forma, se adoptó el handbook de Medicina Académica
publicado por la AAMC, como el mejor exponente del seguimiento y desarrollo de propuestas para
la formación de convenios entre escuelas de medicina y hospitales clínicos. Este Handbook, es la
guía principal para construir uno de los entregables de este proyecto: ”HANDBOOK DE MEDICINA
ACADÉMICA: CÓMO ES LA RELACIÓN ENTRE LA FACULTAD DE MEDICINA DE LA UNIVERSIDAD DE
LOS ANDES Y EL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ”.
Como segundo paso, se realizó una investigación y colección de información con el apoyo de la
estudiante de Doctorado, Ana María Bermudez, para conocer el estado actual del convenio UA-
FSFB, y de esta manera poder ofrecer una propuesta de reajuste, reestructuración de los objetivos
y lineamientos que se deberían tener en cuenta en la nueva alianza. Por otra parte, se desarrolló
un benchmark de aquellas facultades de medicina reconocidas en el país y en los Estados Unidos,
por su calidad y trayectoria, al igual que de los hospitales universitarios con los cuales tienen
convenio actualmente, con el fin de conocer la situación de la educación médica en Colombia, y
sus diferencias frente al sistema en EE.UU.
Habiendo realizado el benchmarking y recolectado la información pertinente, continuamos con la
creación de indicadores de gestión que expongan el diagnóstico actual de la Facultad de Medicina
de UA, del Hospital Universitario de la FSFB, y del convenio entre UA-FSFB, con lo cual se pueden
construir las estrategias y objetivos de mejora y seguimiento.
Con los objetivos claro y los indicadores construidos, se construye así cuadros estratégicos los
cuales comparan el desempeño de UA y FSFB frente a sus competidores, además del
comportamiento de UA frente a los modelos organizacionales analizados en el Marco Teórico de
este proyecto.
Para finalizar, se ilustra el Mapa Estratégico del convenio ideal entre UA-FSFB, y el Cuadro de
Mando Integral se deja a posterior elaboración por parte de la Junta del acuerdo la cual debe
elegir estratégicamente que indicadores se deben monitorear. Estos dos instrumentos
estratégicos son muy importantes porque recopilan los objetivos del convenio en 4 grandes
aspectos, y los mide a través de indicadores de gestión los cuales tendrán un seguimiento e
iniciativas para su correcto cumplimiento.
7.2 Diagnóstico del Convenio Actual entre UA-FSFB Colombia como potencia de desarrollo regional tiene un papel importante en términos de
impulso, crecimiento y cobertura nacional de los servicios básicos, esenciales para preservar y
promover la vida de todos sus habitantes; el sector salud, muestra esta importancia, pues en para
58
el año 2013, el reporte de ranking de instituciones prestadoras de servicios de salud de
Latinoamérica destaco 19 instituciones colombinas de 45 que integran este prestigioso ranking.
Parte fundamental e indispensable contar con personal capacitado en los servicios médicos
básicos como especializados, en la investigación y avances de la ciencia de la salud en integración
con otras ramas de estudio.
Para el 2011 Colombia contaba con 77.473 médicos generales, 7.872 especialistas y 5.464 sub-
especialistas (Médicos con dos especializaciones); según estudios publicados por la Universidad
Javeriana en el año 2012, En Colombia hay un gran déficit en el cubrimiento de los servicios
médicos; Importante resaltar las cifras de la población medica expuesta; según el estudio de
recursos humanos en Colombia (U Javeriana). Esto implica que en proporción a la población
colombiana para dicho año se estima 1 médico por cada 846 habitantes (afirmo la directora de
acemi 2012). La organización mundial de salud expone que tener menos de 2.3 profesionales de la
salud por cada 1000 habitantes es una cantidad insuficiente, por lo tanto no cubrirá las
necesidades básicas. Estas cifras nos muestra la necesidad de incrementar en cobertura. La
población en formación en el área de salud para el 2012 fue de 230.470 estudiantes inscritos y un
total de 23.850 nuevos profesionales (estudiantes graduados) en las áreas de salud. (MinEdu).
A raíz de estas necesidades, la Universidad de los Andes y la fundación santa fe de Bogotá
desarrollaron el convenio que le dio vida a la facultad de medicina desde el año 2004 con el
objetivo de “generar formación integral, basada en la necesidad de formar personal médico de
primera categoría”. Bajo este objetivo, la facultad de medicina ha graduado 149 estudiantes en sus
6 promociones.
Objetivos principales:
Desarrollar (generar) un sistema académico, empresarial, científico y tecnológico que aumente
la cobertura asistencial con un soporte que genere impacto social con estándares de calidad y
cobertura en el cuartil del mercado latinoamericano.
Profesionales integrales de talla internacional.
Médicos con capacidad de atender satisfactoriamente las necesidades de la población
colombiana y latinoamericana.
Emprendedores capaces de generar solución a aquellos casos únicos que se les puedan
presentar por medio de investigación.
Profesionales capaces de generar tecnología e innovación a raíz de los problemas o
inconvenientes que se le presenten en el día a día.
59
Trabajando de manera interdisciplinar con otras áreas para completar dichos propósitos.
Diagnóstico
En términos generales, las cifras actuales de la Facultad de Medicina muestran resultados muy
positivos para La universidad de los Andes y la Fundación Santa Fe de Bogotá, y esbozan grandes
oportunidades de mejora en la gestión de la relación inter-institucional para el largo plazo.
Algunas áreas del convenio requieren de mayor intervención que otras, se mencionaran algunos
casos generales de severa importancia.
Institucionalidad:
o Continuidad y estructura de los procesos internos: los procesos del convenio no se
estructuran y-o limitan por medio de reglas, por lo que muchos de los
inconvenientes son resueltos por canales informales.
o Los diferentes comités establecidos, han surgido a raíz de la necesidad de
solucionar algunos inconvenientes presentados durante este tiempo pero no se
les han establecido de manera clara las obligaciones, limitaciones y campos de
acción de cada miembro y/o comité.
Jurídico y Financiero:
o Claridad financiera de los dineros aportados por las partes
o Contratación del personal médico/ docente.
Establecer contratación y salarios
Roll de este docente
Exclusividad académica
Carga laboral
Académico:
o Capacidad, puesto de estudiantes
o Cobertura de las áreas de rotación necesarias para la formación.
o Postgrados:
Creación de los programas de postgrado, en este campo hemos observado
un interés de ambas partes en el desarrollo y creación de postgrados en
conjunto pero no se ha materializado la intención.
Gerencia de la alianza:
o Las partes se muestran inconformes con los aportes ´cuantitativos´, no hay
claridad entre las partes.
60
7.3 Benchmarking Nacional e Internacional En Colombia, actualmente existen muy pocas facultades de medicina sólidas, de buena reputación
y gran trayectoria dentro de la educación médica nacional. En la tabla 4, se presentan cuatro
universidades reconocidas en el país, las cuales por muchos años han trabajado arduamente por
lograr que la educación médica en Colombia sea de calidad e innovación. Dos universidades son
públicas, y las otras dos son privadas
4 Modelos Nacionales
Universidad Nacional (Bogota)
Universidad de Antioquia
Universidad Javeriana
Universidad del Rosario
Tabla 4: Benchmarking nacional, programas de medicina en Colombia.
Ya que estas universidades son un buen modelo de referencia en la construcción de una facultad
de medicina de calidad, las usaremos para comparar y analizar la situación actual de la facultad de
medicina de la Universidad de los Andes.
Como primer paso, se recopiló información de cada programa de medicina a través de los
boletines estadísticos que son publicados en la web. Para algunos programas existe la dificultad de
acceder a la información, dado que la información que exponen al público es incompleta o
generalizada a la universidad y no por programas. Luego de obtener algunas estadísticas básicas,
se construyó una tabla (ver anexo 10.1) en la cual se organiza toda la información relevante de
cada programa académico. La información consignada a la fecha resulta de los cierres del año
2012 y algunos datos del año 2013.
Ahora, si observamos la situación de UA a nivel internacional, principalmente con programas de
los Estados Unidos, de los cuales se quiere adaptar su metodología y estructura académica e
investigativa, podremos encontrar varias falencias pero fundamentalmente una inferioridad
académica. Cabe mencionar, que al analizar ambas partes estamos analizando dos mundos
diferentes, dos contrastes extremos, lo cual dificulta el análisis. Para la elección de los programas
de EE.UU, se utilizó información publicada por la revista US News33, la cual realiza reportes y
rankings de universidades y programas académicos en los Estados Unidos. Esta revista divide los
programas en dos grupos, aquellas que tienen su fuerte en la investigación y otras en la atención
primaria de la salud. En la tabla 5 se enuncian las principales universidades de cada grupo.
33 U.S. News & World Report es una revista estadounidense publicada en Washington, D.C. Es conocida particularmente por su sistema
de anual de reportes de las universidades y hospitales estadounidenses. Consultado vía web: http://grad-schools.usnews.rankingsandreviews.com/best-graduate-schools/top-medical-schools
61
4 Modelos Internacionales
Investigación Atención Primaria
Harvard University University of North Carolina—Chapel Hill
Standford University University of Washington
Johns Hopkins University Oregon Health and Science University
Tabla 5: Benchmarking internacional, programas de medicina en los Estados Unidos.
Al igual que el benchmark nacional, se construyó una tabla con información relevante de los
programas de medicina de las universidades de EE.UU (ver anexo 10.2).
Bajo la misma perspectiva, los programas de medicina de universidades estadounidenses tienen
claro y desarrollado su modelo organizacional correspondiente a la relación que poseen con las
empresas clínicas u hospitales universitarios. Como se expuso anteriormente sobre los modelos
organizacionales de relación escuela médica y empresa clínica, en el documento de Weiner (2001)
se nombran diferentes universidades que hacen parte de los diferentes modelos presentados por
Weiner y la AAMC. En la tabla 6 se nombran algunas universidades que adoptaron cada uno de los
modelos organizacionales mencionados.
Organizational Models for Medical School-Clinical Enterprise Relationships
Propietario University of Pennsylvania, University of North Carolina, Duke University
Subsidiario Mayo Medical School
Liderazgo en Alianza & Asociado
University of Nebraska, University of Cincinati, University of Wisconsin, Texas A&M University
Liderazgo en Coalición & Socios en Coalición
Michigan State University, University of Kentucky, Southern Illinois University
Liderazgo Comunitario & Sociedad Comunitaria
Northeastern Ohio University, University of Missouri-Kansas City, University of North Dakota
Tabla 6: Universidades de EE.UU que adoptaron modelo organizacional de Weiner (2001).
El mayor problema encontrado al realizar este análisis nacional e internacional, es que en ambos
escenarios no existe un estándar de calidad registrado que permita saber a ciencia cierta que tan
por encima o por debajo se encuentran los programas frente al estándar nacional e internacional.
Otro aspecto a considerar, y es el que genera una mayor preocupación, es el ver como la
educación médica en Colombia tiene en estos momentos un atraso de alrededor de 100 años
comparado a la de Estados Unidos, según un estudio realizado por Arturo Argüello y Carolina
Sandoval (2006), pertenecientes a la Facultad de Medicina de la Universidad del Rosario. En el
artículo exponen cómo hace casi 100 años, el experto en educación Abraham Flexner realizó un
estudio sobre la situación de la educación médica en Estados Unidos y Canadá, resultando ser uno
de los documentos más influyentes en la revolución de la educación médica de Norteamérica.
Luego de más de siglo de su publicación, la educación médica colombiana ha alcanzado un
parecido asombroso con el sistema descrito en el informe Flexner, esto significa que actualmente
62
estamos al mismo nivel de la educación médica de Estados Unidos en el año 1910. El informe
Flexner (1910), no constituye una visión idealista y utópica del futuro, sino una aproximación
razonable y necesaria de lo que debe ser la educación médica en Colombia, en Latinoamérica y en
el mundo.
Si nos fijamos en la situación de la educación médica en Colombia del siglo XXI, se podría pensar
que existe un gran número de facultades de medicina tan innecesarias como inadecuadas. Para la
época en que el informe fue publicado, la relación del número de médicos con el número de
personas en los EE.UU. era de 586 personas por cada médico, cifra un poco similar a la nuestra
actual, que equivale a un médico por cada 751 personas, esto según fuentes de Argüello y
Sandoval (2006). Hasta la fecha, la población de médicos en Colombia es superior a la de otros
países y es cuatro veces mayor que en los países desarrollados y que lo recomendado en el
informe. Este aumento descontrolado de médicos en el país, es consecuencia de la proliferación
de un gran número de facultades que ven en la medicina una buena oportunidad de fines
comerciales o lucrativos. Estas facultades o escuelas médicas, están naciendo en zonas y regiones
del país en donde existe deficiencia de los servicios públicos e inequidad de los recursos,
graduando a su vez gradúan médicos deficientes. Esta situación colombiana, ya había sido
explicada por Flexner al afirmar lo siguiente: “No es válido el argumento de que la ausencia de una
facultad de medicina en una región, conlleve a la creación de una escuela médica en esas regiones
donde la adecuada instrucción clínica no es posible; esto sería asumir que un médico mal
entrenado en la región es mejor que un médico bien entrenado que provenga de otra región”.
En la tabla siguiente, se puede observar como ha sido el crecimiento de programas de medicina en
el país durante las últimas 5 décadas, existiendo en la actualidad 58 de ellas (ver anexo 10.3).34
Período Oficiales Privadas Total
….. 1960 6 1 7
1960-1969 1 1 2
1970-1979 2 8 10
1980-1989 2 0 2
1990-1999 3 19 22
2000-2009 4 11 15
Total 18 40 58
Tabla 7: Facultades y escuelas de medicina creadas en las últimas 5 décadas en Colombia.
Flexner afirmaba una situación que vale la pena mencionar, y aplica en la situación de Colombia:
“Las facultades de medicina eran una rama que crecía del tronco universitario garantizando
adecuados estándares de calidad y una educación integral en el ámbito de la educación superior;
34 Fernández, G. Mancipe, L. (2011). Análisis de la oferta de programas de pregrado en medicina en Colombia, durante los últimos 30
años (1980-2010). Revista Colombiana de Reumatología. Vol. 18 No. 2, Junio 2011, pp. 109-120.
63
pero en el siglo XIX, grupos privados que poseían un hospital deciden impartir “educación médica”
constituyéndose como facultades de medicina que evidentemente no tienen la infraestructura ni
los recursos adecuados con los que cuenta una buena universidad ya constituida”.
Para que una facultad de medicina sea creada, es claro que esta debe cumplir unos requisitos
mínimos de calidad que, lamentablemente han sido definidos de forma muy débil por el Ministerio
de Educación Nacional en el decreto 917 de 2001. El parágrafo 5 dice, en otras palabras: para abrir
un programa en ciencias de la salud tan sólo es necesario justificar el programa, definir el título de
éste (Medicina), definir un currículo básico, un sistema de créditos, de evaluación y de selección,
tener formación investigativa, proyección social, infraestructura física, estructura académico-
administrativa, bienestar universitario y, lo más curioso, publicidad del programa. Caso bastante
distinto es el sistema nacional de acreditación (CNA) que reconoce aquellas facultades que
cumplen con unos estándares mínimos de calidad. En la actualidad, existen 21 programas de
medicina acreditados por el Consejo Nacional de Acreditación (Ver anexo 10.4), lo que equivale al
36% del total de programas que existen en Colombia. De esta situación surge la pregunta: ¿por
qué la mayoría de facultades no se han sometido al proceso de acreditación?, ¿acaso será que no
cumplen con requisitos mínimos de calidad para obtener la acreditación?
Ahora, es interesante analizar otro aspecto del cual Flexner afirmaba: “Desde el punto de vista
pedagógico, la medicina moderna, con toda enseñanza científica, se caracteriza por la actividad. El
estudiante no solamente mira, oye y memoriza: hace. Su propia actividad en el laboratorio y en la
clínica son los principales factores de su instrucción y formación disciplinaria”. De esta forma, la
educación médica debe ser una combinación de, adecuada adquisición de conocimiento teórico
acompañado de ejercicios de confrontación en el laboratorio y, por supuesto, una adecuada
práctica clínica en constante comunión con los avances tecnológicos y posibilidades técnicas.
Entonces vemos que no es suficiente contar con un hospital donde los estudiantes puedan realizar
su práctica, sino que ese hospital debe estar centrado enteramente en la docencia y la
investigación, es decir, debe ser un hospital universitario. ¿Cuántas facultades de medicina de
nuestro país cuentan con un hospital universitario propio?
Otro componente de la calidad en la educación médica es el recurso humano, entendido como el
conjunto entre docentes y estudiantes. Los jóvenes que acceden a una facultad de medicina deben
como en otras carreras, ser cuidadosamente escogidos de acuerdo al perfil profesional y cumplir
ciertos requisitos académicos y personales (principios, calidad humana etc.). Flexner afirmaba que:
“Este sistema de requisitos de entrada inadecuados, numerosos estudiantes, clases cortas y
magistrales, y las precarias condiciones para instrucción práctica, hacen que para el sistema actual
de educación médica sea imposible detectar a los mal preparados e impartir una mejor educación
a los más aptos... los estudiantes que se dan cuenta de las falencias del sistema, deciden viajar al
exterior en busca de una mejor educación”. La conclusión hasta el momento, si tuviéramos en
cuenta lo analizado por Flexner, sería entonces limitar el número de estudiantes admitidos a
carreras como Medicina a un estimado razonable del número de profesionales que realmente
64
necesita el país en este campo, además de asegurar la calidad de los médicos desde sus inicios
asegurando que sólo los mejores, académicamente hablando, puedan estudiar medicina. Esta
solución podría parecer un poco idealista, y más sabiendo que casi ninguna Facultad se atreverá a
sacrificar el número de estudiantes que reciben y las ganancias que de ellos derivan para tratar de
impartir una educación más adecuada.
Aparte de los temas que se analizan en el anterior documento, cabe la pena mencionar otros que
tienen un fuerte impacto en el sistema de educación médica nacional: la gran inversión económica
que requiere una facultad de medicina, la necesidad de educar al público para que diferencie a los
profesionales bien entrenados de aquellos que no lo están, de la conciencia de la profesión, de un
cierto ‘patriotismo’ médico y del sectarianismo tan común y popular en esta época.
El documento analizado anteriormente deja muchas preguntas y reflexiones que analizar, pero
habría que mirar con un mayor detalle que es lo que está sucediendo con la situación real de
oferta y demanda de médicos en el país, dado que estudios publicados por el Diario El Espectador 35y el Ministerio de Salud y Protección Social, demuestran que existía un déficit de médicos y
enfermeras al año 2011, y de especialistas en el 201336.
Luego de haber analizado la educación médica desde diferentes puntos, sería bueno tratar de
responder la siguiente pregunta: ¿Qué es de una Facultad de Medicina sin un Hospital
Universitario?
De tiempo atrás se consideran los hospitales como instituciones que proveen atención a
pacientes, por medio de personal especializado (médicos, enfermeras, etc.) con el fin de recuperar
la salud. Los hospitales que operan como instituciones académicas y educativas, incluidos los de
tipo universitario, son organizaciones que cuentan con servicios especializados, diversificados y
complejos, que sirven a grandes poblaciones y usuarios de todo tipo. Son instituciones muy
sensibles a los cambios en la demanda, los métodos de financiamiento, la competencia de
mercado y, con frecuencia, son colocados en situación de desventaja por sus altos costos, debido a
su papel educativo y de investigación.37
Para entender mejor el sistema de hospitales universitarios en Colombia, primero se hace una
explicación sobre el sistema de salud en el país. Las Instituciones prestadoras de salud (IPS) son los
hospitales, clínicas, laboratorios, consultorios, etc. que prestan el servicio de salud. Pueden ser
públicas o privadas. Para efectos de clasificación en niveles de complejidad y de atención se
35
El Espectador (2009). Déficit de médicos y enfermeras en 2011. Investigación desarrollada por el Centro de Proyectos para el
Desarrollo (Cendex), de la Universidad Javeriana. Recuperado vía web: http://www.elespectador.com/opinion/los-hospitales-universitarios-columna-356570 36 MinSalud. Oferta y demanda del recurso médico en Colombia. Boletín electrónico para los actores del sistema de salud en Colombia,
No. 34-Julio 2 de 2013. Recuperado vía web: www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/.../Enlace_MinSalud_34.pdf 37 Sounding Board. The social missions of academic health centers. The New England Juornal of Medicine. November 20, 1997;
337(21):1550-1153; Cezar AM. Los hospitales universitarios: pasado, presente y futuro. Cuadernos Médico Sociales. 2001; 79: 119-128.
65
caracterizan según el tipo de servicios que habiliten y acreditan, es decir su capacidad instalada,
tecnología y personal y según los procedimientos e intervenciones que están en capacidad de
realizar. Las IPS de Alta complejidad son aquellas que cuentan con servicios de alta complejidad
que incluyen especialidades tales como neurocirugía, cirugía vascular, neumología, nefrología,
dermatología, etc. con atención por especialista las 24 horas, consulta, servicio de urgencias,
radiología intervencionista, medicina nuclear, unidades especiales como cuidados intensivos y
unidad renal. Estas Instituciones con servicios de alta complejidad atienden el tercer nivel de
atención, que incluye casos y eventos o tratamientos considerados como de alto costo en el POS.
Para garantizar la calidad en el servicio de las IPS, se creó la Acreditación en Salud. Esta medida, es
el logro de niveles superiores de calidad en la atención en salud, enmarcada en el Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de Colombia (SOGC) del Sistema General de Seguridad Social en
Salud. El ICONTEC es la institución acreditadora en salud de Colombia, a través de la concesión
realizada por el Ministerio de Salud y Protección Social.38
Al año 2012, en Colombia existían 16 IPS de alta complejidad, y que además se encuentran
acreditadas por ICONTEC. Este es un número muy pequeño, conociendo que el total de IPS de
tercer nivel en Colombia está alrededor de 50.
Número RAZÓN SOCIAL TIPO COMPLEJIDAD MUNICIPIO
1 Laboratorio Clínico Continental Ltda. Privada Alta Barranquilla
2 C.P.P. S.A. Centro Policlínico del Olaya Privada Alta Bogotá
3 Clínica del Occidente S.A. Privada Alta Bogotá
4 Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá Privada Alta Bogotá
5 Fundación Cardioinfantil - Instituto de Cardiología Privada Alta Bogotá
6 Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt Privada Alta Bogotá
7 Clínica Reina Sofía Privada Alta Bogotá
8 Instituto del corazón - Unidad de Negocios de la Fundación
Cardiovascular de Colombia Privada Alta Bucaramanga
9 Fundación Oftalmológica de Santander Clínica Carlos Ardila
Lülle FOSCAL Privada Alta Bucaramanga
10 Centro Médico Imbanaco de Cali S.A. Privada Alta Cali
11 Fundación Valle de Lili Privada Alta Cali
12 Hospital General de Medellín - "Luz Castro de Gutiérrez" ESE Privada Alta Medellín
13 Hospital Pablo Tobón Uribe Privada Alta Medellín
14 Fundación Hospitalaria San Vicente de Paúl Privada Alta Medellín
15 Clínica Medellín S.A. Privada Alta Medellín
16 Hospital Universitario Departamental de Nariño Pública Alta Pasto
Tabla 8: IPS de Alta Complejidad y Acreditadas en Colombia a Marzo de 2012.
38
Acreditación en Salud: página web. Regulado por MinSalud e Icontec. Boletín de IPS acreditadas a 19 de marzo de 2012. Recuperado
vía web: http://www.acreditacionensalud.org.co/novedades.php?IdSub=108&IdCat=25&titulo=IPS%20ACREDITADAS
66
Casi solo una quinta parte de estos hospitales se acreditan, y los que si están acreditados, en su
mayoría corresponden a hospitales universitarios.
Dos herramientas pueden contribuir a mejorar el panorama global de la formación, y por tanto, de
la atención a los usuarios del sistema de salud: por una parte, la acreditación de las instituciones
educativas, y por otra la acreditación de los hospitales y clínicas, según Carlos Rodríguez, Director
Acreditación en salud ICONTEC. En ambos frentes, tanto el Ministerio de Educación Nacional como
el Ministerio de la Protección Social han desarrollado estrategias concretas y mecanismos
formales de evaluación, que permiten garantizar a futuro una formación integral y con mayor
calidad a los trabajadores de la salud. Parte de estas estrategias, fue el establecimiento de la Ley
1164 de 2007, en la que aparte de definir a el Hospital Universitario como una institución
habilitada y acreditada, de enseñanza y práctica, con funciones de formación, investigación y
extensión, que cuenta con convenios docencia-servicio y opera como un centro de referencia para
redes de servicios, deja explícito los requisitos para pertenecer a esta categoría de instituciones
(Ver anexo 10.5). De igual forma, el Gobierno Nacional expidió el decreto 2376 del primero de julio
de 2010 el cual señala en su artículo 21 los requisitos que debe cumplir una IPS para que sea
reconocida como Hospital Universitario (ver anexo 10.6). Para el caso de IPS de propiedad de las
instituciones de educación superior, se deben presentar los reglamentos y estadísticas sobre los
programas y número de estudiantes formados.
En conclusión, esto significa que la acreditación de Hospital Universitario se le otorga únicamente
a los hospitales que estén acreditados en salud, que estén avalados en investigación por parte de
Colciencias y que cuenten con acreditación educativa como centro de práctica. A partir de hoy, la
distinción de Hospital Universitario se convierte en el máximo reconocimiento de un hospital, por
su calidad, asistencia, investigación y educación. Hasta la fecha, los hospitales universitarios que
ostentan su acreditación son: Fundación Cardiovascular de Colombia, Fundación Santa Fe de
Bogotá, y el Hospital Pablo Tobón de Uribe.39
Al igual que se hizo con las facultades de medicina de universidades en Colombia y Estados Unidos,
también se realizó un análisis sobre los hospitales universitarios con los que actualmente tienen
convenio las instituciones nacionales escogidas anteriormente, con el fin de conocer sus
diferencias y procesos (ver anexo 10.7). La información recopilada, hace parte de un estudio que
hizo la Universidad Nacional de Colombia (2008) sobre un proyecto de hospital universitario, en la
que escogieron modelos de hospitales en Colombia y su relación con la escuela.
39 Revista Vanguardia, Santander. Acreditan a la Fundación Cardiovascular como el primer Hospital Universitario del país. 04 de Abril
de 2014. Recuperado vía web: http://www.vanguardia.com/santander/bucaramanga/254171-acreditan-a-la-fundacion-cardiovascular-como-el-primer-hospital-univers
67
7.4 Indicadores de Gestión: Hospital Universitario, Facultad de Medicina y
Convenio
Las actividades de gestión de la calidad, su medición y mejora deben considerarse como una de las
líneas estratégicas más importantes a desarrollar en los Centros Hospitalarios. Para conocer el
nivel de calidad alcanzado por los servicios que presta el sistema de prácticas de la Fundación
Santa Fe y la Facultad de Medicina de la Universidad de los Andes para poder orientar así las
acciones de mejora continua, se requiere obtener información de los aspectos más relevantes de
la atención mediante herramientas de medición que permitan su monitorización.
En principio, se debe construir una metodología clara para diseñar un sistema de evaluación de la
calidad del convenio actual a través de indicadores, para así obtener un diagnóstico de la situación
actual (Ver Ilustración 29).
Ilustración 30: Metodología para el diseño de indicadores.
Para establecer el tipo de indicadores a realizar y medir, se deben identificar los aspectos más
relevantes que envuelven la alianza entre las dos organizaciones. Estos indicadores se basan
principalmente en la gestión de la calidad de los procesos que hacen parte de la facultad de
Medicina y del servicio hospitalario y clínico de la Fundación Santa Fe, por lo que en primera
instancia, se tiene en cuenta la gestión de cupo de los estudiantes de medicina, y la capacidad y
utilización de los recursos con los que cuenta actualmente la Fundación, además de la gestión del
costo que implica el convenio entre las dos partes.
68
7.4.1 Gestión de Cupo
Un hospital de alta complejidad se constituye como uno de los escenarios fundamentales, pero no
en el único, para la formación y el entrenamiento clínico de los estudiantes. Sin embargo, es
probable que en algún momento de su formación todos los estudiantes deban rotar por este tipo
de institución y conocer sus programas.
Se define como cupo el número de estudiantes que de forma simultánea pueden realizar sus
prácticas sin afectar la calidad de la docencia ni de la asistencia. Por esto, es importante la
definición de cupos para los diferentes niveles de formación, acordes con los estándares de
acreditación. Los elementos que se deberían considerar en la gestión del cupo hospitalario
incluyen:
Número de estudiantes en Medicina
En principio se debe separar el programa de Medicina de la Universidad de los Andes en 3 etapas.
La primera corresponde al Pregrado, la segunda al Internado, y la tercera al Postgrado. Cada una
de estas etapas debe tener un número de estudiantes adecuado y suficiente en referencia a las
instalaciones, recursos y necesidades existentes de la Fundación Santa Fe como Hospital
Universitario. Además de las 3 etapas mencionadas anteriormente, se deben tener en cuenta los
estudiantes que se encuentran en prácticas clínicas y en rotación hospitalaria.
Capacidad instalada hospitalaria: Número de camas de hospitalización, número de quirófanos,
camas de UCI, consultorios de consulta programada, consultorios de urgencia, salas de terapia,
dependencias administrativas, etc. habilitadas y en uso.
Actividades planeadas para la práctica formativa: Número de actividades que en condiciones
generales del ejercicio profesional y en condiciones particulares de una práctica formativa
(capacidad de supervisión) son ideales para la prestación de un servicio eficiente, seguro y de
calidad y que a su vez se consideran suficientes para la formación o entrenamiento del discente.
Densidad aceptada de personal en un espacio físico: Número máximo de personas que
comparten un espacio físico, o una actividad específica por encima de los cuales se reconoce,
aumentan los riesgos epidemiológicos y disminuye la comodidad de los usuarios de los servicios.
Cada servicio debe ser sujeto del estudio particularizado para la definición de este criterio.
Con base en los criterios anteriores y de manera continua se deberán construir indicadores por
espacio físico y actividad que permitan identificar los cupos hospitalarios. El análisis y la gestión
basada en estos indicadores deberán ser permanentes.
En consecuencia al anterior análisis, los cupos requeridos por la Facultad de Medicina de la
Universidad de los Andes, se deberían regir por los siguientes principios:
69
Universalidad: El escenario de práctica estará disponible para todos los estudiantes de los diversos
niveles, de acuerdo con su nivel de formación y el objetivo de la práctica.
Competencia e Idoneidad: Los estudiantes desarrollarán actividades de práctica formativa, con
fundamentación teórica previa, simulación de escenarios y situaciones y capacitación e inducción
previas.
Integración de niveles de formación y disciplinaria: La Facultad de Medicina desarrolla un modelo
pedagógico en el cual la coexistencia de estudiantes de diversos niveles y programas desarrollan
actividades conjuntas facilitando la eficiencia y la transmisión de conocimiento.
Práctica supervisada: Los estudiantes de pre y posgrado realizarán sus prácticas bajo supervisión
de docentes de carrera de la Facultad, docentes ocasionales, docentes adjuntos y personal
especializado previamente reconocido y asignado para ello.
7.4.2 Gestión del Costo
Las instituciones escenario de prácticas formativas en salud y hospitales universitarios
generalmente son catalogadas como entidades de mayor costo en la prestación de los servicios.
Estos costos deben estudiarse desde sus causas para generar los indicadores y correctivos
apropiados y balancear con los beneficios de la actividad académica. Las áreas críticas de
estudio serian:
- Estándares de estancia hospitalaria comparables.
- Procedimientos diagnósticos redundantes.
- Costos de operación comparativos: Costos locativos, servicios públicos, insumos, consumibles
de bioseguridad.
- Gastos de bienestar estudiantil.
- Glosas por pertinencia médica.
- Indicadores de productividad asociados: giro cama, concentración y oportunidad de la
consulta, productividad de quirófanos, etc.
De esta manera, el impacto de los procesos académicos en la prestación de servicios en el marco
de relación costo beneficio favorable implicarían:
Documentación real de los costos: Estudios metodológicamente apropiados para evaluar el
impacto de la docencia en los ítems mencionados.
Educación, capacitación, autorregulación para controlar gastos innecesarios.
Estandarización de procesos, como guías de atención, formulario hospitalario, protocolos con
seguimiento a adherencia, pertinencia y actualización permanente.
70
Asistencia innovadora: Medicina extra-hospitalaria fortalecida, Case managers que
racionalicen el uso de los servicios.
Compensación de la improductividad asociada al proceso docente.
Cofinanciación de costos pregrado: Estudiante – Universidad.
Cofinanciación de costos posgrado: Estudiante – Universidad - Hospital
Contraprestaciones.
Análisis cuantitativo de los beneficios de la docencia en el hospital.
7.4.3 Gestión del Beneficio del Proceso Académico y la Docencia
Los siguientes son factores académicos y de docencia con valor agregado positivo en la prestación
de servicios:
- Unidades de gestión lideradas por la academia.
Instituto de Investigación e Innovación tecnológica.
Servicio integrado de Telemedicina.
Oficina de la seguridad del paciente y epidemiología hospitalaria.
- Prestación de servicios integrados con la docencia.
Papel del discente en la labor asistencial, especialmente posgrado e internado
Amplificación por desarrollo paralelo de labores asistenciales como parte de la
formación.
Crecimiento permanente de la cualificación del discente.
- Productos académicos de las labores docencia servicio, extensión, investigación con
repercusión sobre la asistencia (Guías, procesos, protocolos, diagnósticos situacionales, planes
de mejoramiento).
- Atención en salud racional basada en evidencias con repercusiones sobre los costos de la salud
con beneficio sobre EPSs, cápitas, Fosyga.
- Portafolio de servicios amplio facilitando el manejo integral de patologías
- Satisfacción del usuario: Atención de calidad, sustentada en la alta calificación.
- Entre las estrategias propuestas para la gestión del beneficio estarían:
Unidades especiales de gestión de liderazgo académico.
Promoción, identificación, canalización apropiada de productos académicos de repercusión
sobre la asistencia.
71
Participación racional del discente en las labores asistenciales.
Generación de indicadores de productividad de la docencia asistencia.
Política institucional de intervenciones en salud con racionalización del costo beneficio
soportada desde la academia.
Crecimiento institucional permanente hacia la atención integral dentro de alta complejidad
con apoyo de la academia.
Sensibilización al usuario sobre las ventajas de la asistencia en servicios de alta complejidad
con actividades soportadas por la docencia.
Cuantificación de diferentes impactos positivos: Estudios con correcta base metodológica.
7.4.4 Gestión del Riesgo
Toda actividad de salud y de relación docencia - servicio plantea una serie de potenciales riesgos
para sus actores principales, que deben ser gestionados activamente y de forma continua. A
continuación se listan a título de ejemplo algunos de ellos:
Usuarios de los servicios de salud:
Eventos adversos.
Accidentes.
Infecciones nosocomiales.
Insatisfacción.
Usuarios Docentes:
Responsabilidad médica.
Accidentes de trabajo, riesgo biológico.
Usuarios Estudiantes:
Accidentes de riesgo biológico y otros riesgos.
La gestión de riesgo operara a partir de los principios de seguridad del paciente, seguridad laboral
y estudiantil y satisfacción de los usuarios, tomando como eje central la capacitación permanente.
7.4.5 Construcción de Indicadores de Gestión Académica-Hospitalaria
Para la construcción de los indicadores que evaluarán el desempeño de UA, FSFB y el convenio, se
procedió a utilizar el diseño expuesto en la Tabla 1 de este documento. A continuación se expone
la construcción de 3 indicadores de gestión hospitalaria. Seguido de esto, se presenta la lista
completa de indicadores a usar, sin el diseño mencionado anteriormente.
72
Porcentaje de Ocupación Cama/Paciente
Definición Mide el grado de ocupación de cada cama hospitalaria. El indicador expresado en términos porcentuales se obtiene dividiendo el total de pacientes días y las camas días disponibles, en un determinado periodo de tiempo.
Cálculo Total de Pacientes * Días x 100
Total de Días * camas Disponibles
Estándar Se requiere un valor mínimo del 90%
Datos requeridos
Números de Pacientes * Días: Es el número de pacientes que ocupan las camas de los servicios de hospitalización en un día calendario. Número de días* camas disponibles: Es el total de camas habilitados para hospitalización, ocupadas o vacantes, dotadas de personal para su atención, que pueden prestar servicio durante las 24 horas del día.
Periodo de medición El indicador se medirá mensualmente.
Porcentaje de Ocupación Cama/Estudiante
Definición Mide el grado de ocupación de cada cama hospitalaria por cada estudiante de medicina. El indicador expresado en términos porcentuales se obtiene dividiendo el total de estudiantes en práctica y las camas disponibles, en un determinado periodo de tiempo.
Cálculo Total de Estudiantes
Total de camas Disponibles
Estándar Se requiere un valor entre el 100% y el 300%, lo que corresponde a 3 o menos estudiantes por cama.
Datos requeridos
Total de estudiantes: Es el número de estudiantes que se encuentran en práctica académica con el hospital universitario. Total de camas disponibles: Es el total de camas habilitados para hospitalización, ocupadas o vacantes, dotadas de personal para su atención, que pueden prestar servicio durante las 24 horas del día.
Periodo de medición El indicador se medirá semestralmente.
Rendimiento
Definición
Mide la utilización de una cama durante un periodo determinado de tiempo (rendimiento). Este indicador es una variable dependiente, es decir, se ve influenciado por el promedio de estadía (aumentado por tratamientos inadecuados, ingresos innecesarios, demora en el alta de pacientes, niños y/o ancianos) y el intervalo de sustitución, mayor índice de rotación o el rendimiento; es decir, la cama será más utilizada en el periodo medido. Es la relación entre el numero de egresos hospitalarios registrados en un periodo de tiempo y el número de camas promedio registrado en dicho periodo.
Cálculo Total de Egresos (Pacientes)
Número de camas (promedio)
Estándar Se requiere un valor mínimo del 90%
Datos requeridos
Total de Egresos (Pacientes): Se registra la cantidad de pacientes que han sido de alta del hospital mensualmente. Número de camas (promedio): Se registra el número de camas que en promedio permanecen ocupadas mensualmente.
Periodo de medición El indicador se medirá mensualmente.
73
I. NDICADORES PARA EL HOSPITAL UNIVERSITARIO (gestión médica y hospitalaria)
Nombre Indicador Cálculo del Indicador
Tasa de reingreso hospitalaria = Número de reingresos en los primeros 20 días posteriores al egreso
Total de egresos
Tasa de mortalidad intrahospitalaria después de 48 horas =
Número total de pacientes que mueren después de 48 horas del
ingreso
Total de pacientes hospitalizados
Tasa de eventos adversos =
Número de eventos adversos que se presentaron en el servicio de hospitalización
Total de pacientes hospitalizados
Tasa de mortalidad de centro quirúrgico = Número de muertes en centro quirúrgico
Número de pacientes intervenidos
Tasa de infección intrahospitalaria = Número de casos con infección intrahospitalaria
Total de pacientes hospitalizados
Oportunidad en la realización de cirugía programada =
Sumatoria de días transcurridos entre la solicitud de la cirugía
programada y la asignación de fecha para la cirugía programada
Total de usuarios con cirugía programada
Oportunidad en la atención en servicios de apoyo diagnóstico. Imagenología =
Sumatoria del número de días transcurridos entre la solicitud y la
prestación del servicio de radiología
Total usuarios atendidos en radiología
Oportunidad en la atención en consulta especializada en medicina interna =
Sumatoria del número de días transcurridos entre la solicitud de consulta especializada y la atención por parte del especialista en
medicina interna
Total de usuarios atendidos por medicina interna
Oportunidad en la atención en consulta especializada en ginecoobstetricia =
Sumatoria del número de días transcurridos entre la solicitud de consulta especializada y la atención por parte del especialista en
ginecoobstetricia
Total de usuarios atendidos por ginecoobstetricia
Oportunidad en la atención en consulta especializada en pediatría =
Sumatoria del número de días transcurridos entre la solicitud de consulta especializada y la atención por parte del especialista en
pediatría
Total de usuarios atendidos por pediatría
Oportunidad en la atención en consulta especializada cirugía =
Sumatoria del número de días transcurridos entre la solicitud de consulta especializada y la atención por parte del especialista en cirugía
general
Total de usuarios atendidos por cirugía
Oportunidad en la atención de urgencias =
Sumatoria del número de minutos transcurridos entre la solicitud de consulta de urgencia y la atención por parte del médico
Total de usuarios atendidos en el servicio de urgencias
Proporción de cancelación de cirugía programada =
Número total de cirugías canceladas
Total de cirugías programadas
Tasa global de satisfacción de los usuarios. Grado de satisfacción alto =
Número de usuarios con satisfacción alta
Número de encuestados Promedio giro cama total mes = Número de veces que una cama es ocupada por un paciente por mes
Porcentaje de ocupación de camas = Número de pacientes
Número de camas disponibles
74
Rendimiento Hora-Médico = Número de consultas médicas
Total de horas médicas efectivas
Rendimiento cama = Total de egresos
Número de camas promedio
Número de ingresos por mes = Número de pacientes que han sido dados de alta
Número de egresos por mes = Número de pacientes que ingresan al hospital por cualquier servicio
Promedio de estancia hospitalaria = Número de días que en promedio permanece un paciente hospitalizado
Promedio anual de camas instaladas = Número de camas nuevas que se instalan en el hospital al año
Rendimiento de sala de operaciones = Número de intervenciones quirúrgicas ejecutadas
Número de salas de operaciones Tabla 9: Indicadores de Calidad, Eficiencia, Oportunidad y Satisfacción Hospitalaria.
Nombre Indicador Cálculo del Indicador
Total de intervenciones quirúrgicas (electivas y urgentes) =
Número de intervenciones quirúrgicas realizadas mensualmente
Total de partos atendidos (cesáreas y naturales) =
Número de partos atendidos mensualmente
Total de consultas de urgencia realizadas =
Número de consultas de urgencia realizadas mensualmente
Total de consultas externas realizadas =
Número de consultas externas realizadas mensualmente
Total de exámenes de laboratorio clínico realizados =
Número de exámenes de laboratorio clínico realizados mensualmente
Total de imágenes diagnósticas realizadas =
Número de imágenes diagnósticas realizadas mensualmente
Total de terapias realizadas = Número de terapias realizadas mensualmente
Promedio de tiempo en espera de emergencia para ser atendido =
Total tiempo en minutos de espera según prioridad de atención
Total pacientes atendidos según prioridad de atención
Promedio de permanencia en hospitalización =
Total de días-estancias
Número total de egresos
Porcentaje de operaciones suspendidas =
Número de intervenciones quirúrgicas suspendidas
Número total de intervenciones quirúrgicas programadas
Porcentaje de intervenciones quirúrgicas de emergencia =
Número de intervenciones quirúrgicas de emergencia
Número de intervenciones quirúrgicas ejecutadas
Promedio de análisis de laboratorio por consulta externa =
Número de análisis clínico realizado
Número total de consultas médicas
Promedio de análisis de laboratorio en emergencia =
Número de análisis realizado en emergencia
Número de atenciones en emergencia
Promedio de exámenes Número de exámenes radiológicos por consulta externa
75
radiológicos por consulta externa = Número total de consultas médicas
Promedio de exámenes radiológicos por emergencia =
Número de exámenes radiológicos por emergencia
Número de atenciones en emergencia
Promedio de recetas por consulta externa=
Número de recetas por consulta externa
Número total de consultas médicas
Promedio de recetas por emergencia =
Número de recetas por emergencia
Número de atenciones en emergencia Tamaño de la planta física de la FSFB Número de m2 de construcción que tiene en total la FSFB Tamaño del quirófano y salas de parto Número de m2 de construcción que tiene el quirófano y las salas de parto
Tamaño del centro ambulatorio Número de m2 de construcción que tiene el centro ambulatorio
Tamaño del centro de urgencias Número de m2 de construcción que tiene el centro de urgencias
Tamaño del área administrativa Número de m2 de construcción que tiene el área administrativa
Tamaño del centro de prácticas Número de m2 de construcción que tiene el centro de prácticas de UNIANDES Tabla 10: Indicadores de Producción de Servicios y Planta Física.
Nombre Indicador Cálculo del Indicador
Cantidad de enfermeras auxiliares
Número de enfermeras auxiliares que prestan servicio semestralmente
Cantidad de enfermeras jefe
Número de enfermeras jefe que prestan servicio semestralmente
Cantidad de médicos generales
Número de médicos generales que prestan servicio semestralmente
Cantidad de médicos cirujanos
Número de médicos cirujanos que prestan servicio semestralmente
Cantidad de médicos especialistas
Número de médicos especialistas que prestan servicio semestralmente
Médicos con especialidad nacional
Número de médicos que realizaron su especialización médica en Colombia Médicos con especialidad internacional
Número de médicos que realizaron su especialización médica en el exterior
Total de especialidades médicas
Número total de especialidades médicas que prestan servicio Cantidad de médicos por especialidad
Número de médicos existentes por cada tipo de especialidad médica Tabla 11: Indicadores de Personal Hospitalario.
II. INDICADORES PARA LA FACULTAD DE MEDICINA (gestión académica)
Nombre Indicador Cálculo del Indicador
Duración Efectiva = Semestres para graduarse
Tiempo de duración propuesto por programa
Escolaridad 1 = # de profesores de planta con título doctoral
Número de profesores de planta
Escolaridad 2 = Número de profesores de planta con título de Maestría
Número de profesores de planta
76
Escolaridad 3 = Número de profesores de planta con título de Especialización
Número de profesores de planta
Ingreso = Número de estudiantes matriculados (sin reservas)
Número de estudiantes inscritos a programas de pregrado
Deserción de Pregrado = Número de estudiantes que cursan un solo semestre
Número total de estudiantes de la cohorte
Graduación de Pregrado = Número de estudiantes graduados de la cohorte
Número total de estudiantes de la cohorte
Profesores Extranjeros = Número de profesores extranjeros
Número total de profesores de planta
Impulso a Postgrados = Total estudiantes de especialización, maestría y doctorado
Total estudiantes de pregrado
Participación = Número de grupos categorizados en COLCIENCIAS
Resultados de Investigación = Tasa de producción por profesor en ISI
Capacidad = Número total de metros cuadrados construidos
Número total de estudiantes de pregrado
Cobertura 1 = Número total volúmenes de libros
Número total de estudiantes de pregrado
Cobertura 2 = Número de equipos por cada 100 estudiantes
Promedio profesores de cátedra = Número de profesores de cátedra
Número total de profesores
Promedio estudiantes de primer semestre =
Número de estudiantes de primer semestre
Número total de estudiantes de pregrado
Promedio estudiantes en internado =
Número de estudiantes en internado
Número total de estudiantes de pregrado
Promedio estudiantes en rural = Número de estudiantes en rural
Número total de estudiantes de pregrado
Laboratorios de la Facultad = Número de laboratorios de medicina
Tabla 12: Indicadores de Gestión Académica.
III. INDICADORES PARA EL CONVENIO (gestión clínico-académico)
Nombre Indicador Cálculo del Indicador
Estudiantes nuevos en el Hospital Número de estudiantes que ingresan por semestre al Hospital
Estudiantes egresados Número de estudiantes que dejan de atender al Hospital
Estudiantes en prácticas académicas Número total de estudiantes en el Hospital (rotación e internado)
Estudiantes en postgrado Número total de estudiantes de postgrado en el Hospital
Promedio camas por estudiante de Número total de camas
77
pregrado = Número de estudiantes de pregrado
Promedio camas por estudiante (internado) =
Número total de camas
Número de estudiantes en internado
Promedio camas por estudiantes de postgrado =
Número total de camas
Número de estudiantes de postgrado
Total estudiantes (pregrado, internado y postgrado) por cama =
Número total de estudiantes
Número total de camas
Estudiantes por m2 del Hospital Universitario =
m2 de construcción del Hospital Universitario
Número total de estudiantes
Estudiantes por m2 en quirófano y salas de parto =
m2 de construcción en quirófano y salas de parto
Número de estudiantes en quirófano
Estudiantes por m2 en ambulatorios = m2 de construcción en ambulatorios
Número de estudiantes en ambulatorios
Estudiantes por m2 en urgencias = m2 de construcción en urgencias
Número de estudiantes en urgencias
Estudiantes por m2 en áreas administrativas =
m2 de construcción en áreas administrativas
Número de estudiantes en áreas administrativas
Estudiantes por m2 en centro de prácticas =
m2 de construcción en centro de prácticas
Número de estudiantes en centro de prácticas
Promedio estudiantes por M. General = Número de médicos generales
Número total de estudiantes
Promedio estudiantes por M. Especialista =
Número de médicos especialistas
Número total de estudiantes
Promedio estudiantes por M. Académico =
Número de médicos (generales y especialistas) que enseñan
Número total de estudiantes
Tabla 13: Indicadores de Gestión de la relación clínica-escuela médica.
Para facilitar la medición y el uso de los indicadores como herramientas para la identificación de
problemas, sería conveniente establecer diferentes formas de obtener la información como se
presenta a continuación:
1. Grupo de indicadores a medir mediante encuesta.
2. Grupo de Indicadores a medir mediante auditoría, inspección o entrevista.
3. Grupo de Indicadores a medir mediante revisión de historias clínicas.
4. Grupo de Indicadores para la medición mediante supervisión/observación
Para el desarrollo de un modelo general de convenio a ser propuesto por la Universidad de los
Andes para sus relaciones docencia – servicios, se han tenido en cuenta como aspectos críticos del
mismo los siguientes:
78
Duración mínima del convenio de 10 años, lo cual demanda su incorporación a los planes
estratégicos institucionales, con enfoque de largo plazo y como resultado de acuerdos previos
entre las partes.
Requerimiento de convenio sin importar los grados de co-propiedad que tengan las
instituciones educativas y los centros de práctica.
Definición de los estándares de acreditación académica y de operación de las instituciones
involucradas en el convenio.
Requerimiento y definición de los mínimos de acreditación ante la Comisión Intersectorial
para el Talento Humano en Salud.
Priorización de los instrumentos facilitadores de la autorregulación del convenio.
Exigencia de presentación explicita en el convenio de los modelos de Garantías y Seguridad
para los Estudiantes, los Docentes y en general el personal implicado en dicha relación,
incluyendo el requerimiento explícito de los modelos de remuneración para los mismos.
La definición de cupos para los diferentes niveles de formación, acordes con los estándares de
acreditación.
La limitación de los tiempos de participación de los estudiantes en los turnos asignados dentro
de su proceso de formación.
La definición de los estándares mínimos y tiempos asignados para la Acreditación de las
instituciones Prestadoras de Servicios de Salud como hospitales Universitarios.
La aplicación más definida de los anexos técnicos como garantías de desarrollo de los
programas académicos y asistenciales de forma coordinada.
La fundamentación de la relación sobre estudios verificables de impactos de los procesos de
docencia, investigación y servicios, aplicables dentro del modelo académico.
79
7.5 Cuadros Estratégicos Por medio del benchmarking nacional realizado anteriormente y de consultas en revistas y
documentos, se logró obtener información importante para la construcción de factores críticos de
éxito que sirven para comparar diferentes organizaciones gráficamente bajo tres niveles de
intensidad del factor: nivel Alto, Medio y Bajo.
Estas gráficas se conocen como Cuadro Estratégico, y representan en parte la posición estratégica
adoptada por la organización principal frente a sus competidores.
Factores Uniandes Javeriana Rosario Nacional Valor matrícula $ 17,770,000 $ 14,907,000 $ 15,800,000 $ 6,160,000
Número de Profesores de Planta 11 210 242 -
Número de Profesores de Cátedra 217 19 72 -
Número estudiantes Pregrado 708 871 1095 -
Número programas de Postgrado 0 32 39 -
Grupos de Investigación (Colciencias) 3 8 17 -
Número de estudiantes inscritos 672 745 1250 -
Número de camas hospitalarias 205 304 650 395
Tabla 14: Factores críticos de éxito para universidades en Colombia.
Ilustración 31: Cuadro estratégico de universidades en Colombia.
En la ilustración 30, se puede observar un claro dominio de la Universidad del Rosario en la
mayoría de los factores, mientras que la Universidad de los Andes presenta los más bajos niveles
en los factores, siendo únicamente dominante en el número de Profesores de Cátedra y en el
Valor de la matrícula. Como punto a mejorar, UA debe incrementar el número de Profesores de
Planta que instruyan educación médica de calidad y con énfasis investigativo, además debe
empezar a construir programas de Postgrado junto con FSFB para suplir las necesidades en salud
de los pacientes colombianos. Lastimosamente, hubo dificultad para obtener la información de la
Universidad Nacional y de Antioquia, las cuales se querían ingresar en el análisis.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Valor matrícula
Número de Profesores de
Planta
Número deProfesores
de Cátedra
Número estudiantes
Pregrado
Número programas de
Postgrado
Grupos de Investigación (Colciencias)
Número de estudiantes
inscritos
Número de camas
hospitalarias
Uniandes
Javeriana
Rosario
Alto
Medio
Bajo
80
En el siguiente cuadro estratégico, se utilizaron indicadores y datos expuestos por la revista
“América economía” en su edición del año 2012 titulada: Ranking de Hospitales y Clínicas 2012.
Este ranking evalúa los 40 mejores hospitales de Latinoamérica, en el cual la Fundación Santa Fe
de Bogotá estuvo en el cuarto lugar en el año 2012, y en tercer lugar en el año 2011. Para los años
posteriores, al parecer la FSFB no quiso seguir participando en este ranking al considerar que los
indicadores y la forma de evaluación no era adecuada.
Factores Críticos de Éxito Hospital
Israelita Albert Einstein
Clínica Alemana
Clínica Las Condes
Fundación Santa Fe
Estándar
N° Egresos 2011 45,988 29,050 23,957 13,897 17,796
N° Transplantes 2011 878 302 93 630 219
Médicos por cada 100 egresos 2011 2.2 2.7 3.1 3.2 2.65
N° Camas 2011 614 330 257 205 311
Enfermeras por cama 5.6 4 4.8 3 2.5
Ocupación de camas 2011 (%) 82.9 79.1 70 84.7 79.4
Papers ISI publicados (2008-2011) 1348 178 132 88 75
Mts.2 construidos 281,277 131,654 95,573 24,630 51,249
Tabla 15: Factores críticos de éxito de hospitales en Latinoamérica.
Ilustración 32: Cuadro estratégico de hospitales en Latinoamérica.
Por medio de la información de los 40 hospitales, se obtuvo un promedio de los datos y se
estableció como el estándar que existe en Latinoamérica. Para la Ilustración 31, se escogieron los
primeros 4 hospitales del ranking, y se organizaron los factores de acuerdo a su nivel de
superioridad o inferioridad frente al estándar. Habiendo dejado claro esto, ahora sí podemos
observar principalmente una gran superioridad del Hospital Israelita de la ciudad de Sao Paulo
frente al estándar y los demás hospitales en la publicación de Papers ISI, esto demuestra un fuerte
espíritu y dedicación hacia la investigación por parte de este hospital. Para la FSFB, se ve
-
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
5.5
6.0
Hospital Israelita Albert Eistein
Clínica Alemana
Clínica Las Condes
Fundación Santa Fe
Estándar
81
claramente que su fuerte se encuentra en las prácticas quirúrgicas y de trasplantes, mientras que
en los otros factores se encuentra muy por el promedio o incluso por debajo de este.
Factores Críticos de Éxito Fundación Santa Fe
Fundación Valle del
Lili
Fundación Cardioinfantil
Hospital San Ignasio de Bogotá
San Vicente de Paul
Instituto de Ortopedia
Infantil Roosevelt
Estándar
N° Egresos 2011 13,897 17,734 13,406 22,206 22,315 6,214 17,796
N° Transplantes 2011 630 691 218 37 1439 219 219
Médicos por cada 100 egresos 2011
3.2 2.2 2.3 1.4 1.4 1.6 2.65
N° Camas 2011 205 431 300 271 658 118 311
Enfermeras por cama 3 1.7 2.2 2.5 1.6 1.2 2.5
Ocupación de camas 2011 (%) 84.7 84 86.4 93.5 95 76.7 79.4
Papers ISI publicados (2008-2011) 88 61 93 11 98 9 75
Mts.2 construidos 24,630 80,000 54,200 23,000 62,000 26,000 51,249
Tabla 16: Factores críticos de éxito para hospitales en Colombia.
Ilustración 33: Cuadro estratégico de hospitales en Colombia.
Para este nuevo cuadro, se continuó utilizando la información publicada en la revista América
economía (2012), pero ahora escogiendo solamente hospitales colombianos. En la ilustración 31,
se puede observar como el hospital San Vicente de Paul de Medellín es superior a los demás
hospitales en la mayoría de los factores, principalmente en el número de trasplantes registrados.
Para estos factores, la FSFB no logra demostrar ningún tipo de superioridad o fortaleza absoluta,
aunque hay que aclarar, que para la realización del ranking se utilizaron muchos más factores que
no fueron tenidos en cuenta en el análisis dado a su dificultad de medición y comparación.
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5 Fundación Santa Fe
Fundación Valle del Lili
Fundación Cardioinfantil
Hospital San Ignasio de Bogotá
San Vicente de Paul
Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt
Estándar
82
El último cuadro estratégico a mostrar, percibe y adapta las características organizacionales que se
expusieron en el documento de Weiner (2001) como los factores críticos de éxito para cada uno
de los modelos organizacionales de relación entre escuela médica y hospital universitario. Para
este caso particularmente, lo que se busca es moldear la relación entre UA y FSFB a través de estas
características, y así poder tener una perspectiva clara de los objetivos necesarios para la creación
de una corporación líder en educación médica. El objetivo de este análisis, es poder observar si el
comportamiento del modelo UA-FSFB tiene algún tipo de semejanza sobre alguno de los modelos
organizacionales aquí planteados a través de las características, esto con el fin de poder adaptar y
replicar su estructura organizacional, funcional y administrativa.
Características Organizacionales # Adaptación
Clinical Enterprise (CE) organization 1 Organización clínica empresarial, de Alta Complejidad y Acreditada
Medical school – Clinical Enterprise relationship 2 Nivel de transformación del Convenio a una Corporación entre UA-FSFB
Medical school – Faculty practice plan (FPP) relationship
3 Nivel de Prioridad de los planes de Práctica y Residencia académica
Financial interdependence 4 Nivel de interdependencia financiera y administrativa
Functional interdependence 5 Nivel de interdependencia funcional y de personal
CAO budgetary authority – Clinical Enterprise 6 Nivel de autoridad del CAO en el presupuesto clínico y académico
CAO budgetary authority – Faculty practice plan 7 Nivel de autoridad del CAO en el plan de práctica y residencia
CAO allocation authority 8 Nivel de asignación de autoridad para el CAO
CAO role in Clinical Enterprise CEO appointment 9 Rol del CAO en el nombramiento del CEO de la corporación UA-FSFB
Clinical Enterprise role in CAO appointment 10 Rol de la FSFB en el nombramiento del CAO de UA
CAO role in chairs/chiefs appointment 11 Rol del CAO en el nombramiento de la junta directiva de la corporación
CAO role in Clinical Enterprise governance 12 Rol del CAO en el gobierno de la corporación UA-FSFB
Tabla 17: Adaptación de las Características Organizacional expuestas por Weiner (2001).
Para la anterior adaptación de características, se tuvo en cuenta la propuesta desarrollada sobre la
relación entre UA-FSFB planteada en este documento, en la cual no se promueve una alianza o
convenio sino la creación de una corporación. De esta forma, las características generales que
envuelven este proyecto corporativo están ligadas al nivel de interdependencia administrativa y
funcional de ambas organizaciones, el papel a jugar y la autoridad asignada de los directivos de la
FSFB y de UA en esta nueva institución, el nombramiento de un Presidente (CEO) que sea ajeno a
ambas organizaciones y de una junta directiva enriquecedora, las funciones y autoridades del CAO
de la facultad de medicina sobre esta corporación al igual que las de los directivos de la FSFB
frente a los programas académicos a ofrecer y desarrollar, etc.
83
Ilustración 34: Cuadro estratégico para los modelos organizacionales planteados por Weiner (2001).
Observando el comportamiento de cada modelo organizacional a través de las características
organizacionales, podemos apreciar que en el caso del modelo UA-FSFB, no existe ningún tipo de
relación frente a los otros modelos, lo cual significa que lo propuesto hasta el momento es algo
nuevo e innovador en la relación entre escuelas de medicina y hospitales clínicos.
A través de los cuadros estratégicos expuestos anteriormente, podemos rescatar muchos puntos
importantes, que intensifican la necesidad de establecer un convenio amplio y comprometido
entre UA y FSFB, en el cual se obtendrá un valor agregado vital para ambas organizaciones. Al
trabajar ambas organizaciones en armonía, podrán así mejorar todos los factores críticos de éxito
que se han abarcado aquí y los que no, traduciéndose en un mayor crecimiento y posicionamiento
en el contexto nacional e internacional. Ambas organizaciones tienen algo que la otra necesita
para ser líder, en consecuencia, un modelo corporativo entre las partes lograría esparcir la
experiencia, conocimiento, infraestructura, y capital económico necesarios para ser los mejores en
la prestación de servicios de la salud, formación de profesionales médicos, construcción de
programas de postgrado de calidad y atractivos para estudiantes médicos en Colombia y el
exterior, investigación médica, e innovación práctica y teórica.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
UA-FSFB
Owner
Subsidiary
Alliance Leader
Alliance Partner
Coalition Leader
Coalition Partner
Community Leader
Community Partner
Alto
Medio
Bajo
84
7.6 Modelo de Gestión
En esta instancia, es imperativo y de vital uso el CMI para aportar disciplina a la ejecución de la
propuesta y estrategia de la Corporación Santa Fe de los Andes. Ante tal situación, la misión de la
Corporación debe estar centrada en la satisfacción de las necesidades tanto de las partes
interesadas como de los integrantes.
Las partes interesadas son la Universidad de los Andes y la Fundación Santa Fe. Los integrantes son
los pacientes, profesores, médicos, enfermeras, estudiantes, y personas que buscan información y
reciben valor de los productos y servicios de la corporación. Estos dos grupos comparten el mismo
resultado primario: avance hacia la Educación médica y la atención de necesidades de la salud. En
la búsqueda de esa formación y atención, ambos grupos quieren mejorar la calidad de vida de las
personas. Un input clave para mejorar la calidad de vida es mejorar la calidad del conocimiento, la
investigación y la prestación de servicios en salud.
El acuerdo entre estas dos organizaciones se conoce como “joint venture” o empresa conjunta.
Cada parte aporta recursos y una nueva empresa es creada en la cual las partes colaboran juntas y
comparten los riesgos y beneficios asociados con la empresa. Una parte puede proporcionar
tierra, el capital, la propiedad intelectual, personal experimentado, equipo o cualquier otra forma
de activos. Cada uno generalmente tiene una experiencia o necesidad que es fundamental para el
desarrollo y el éxito de la nueva empresa que se deciden a crear juntos. También es vital que las
partes tengan una "visión compartida" sobre los objetivos del joint venture.40
De esta forma, el joint venture permitirá crear mayor valor para las partes interesadas e
integrantes, al centrarse en el equilibrio del crecimiento con eficacia operacional. Este enfoque
equilibrado le permite a la corporación centrarse en una propuesta de valor que crearía un nivel
sustentable de excelencia, sin intentar hacerlo todo para todas las personas.
7.6.1 Declaraciones estratégicas
Ahora, es importante definir la misión general de la Corporación, la cual proporciona el punto de
partida al definir por qué la Corporación existe o cómo se adapta una unidad de negocios a una
estructura corporativa más amplia. La misión y los valores fundamentales que la acompañan se
deben mantener bastante estables en el tiempo. La visión de la Corporación presenta una imagen
del futuro que aclara el rumbo de esta y ayuda a las personas a comprender por qué y cómo
deben apoyar a la Corporación. Además, la visión pone a la organización en movimiento, desde la
40 HM Treasury (2010). Joint Ventures: a guidance note for public sector bodies forming joint ventures with the private sector. Crown
copyright, ISBN 978-1-84532-721-7. Recuperado vía web: https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/225321/06_joint_venture_guidance.pdf
85
estabilidad de la misión y valores fundamentales a la dinámica de la estrategia, que es el siguiente
paso en el proceso continuo.
a. Misión
La misión debe ser una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la
existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los
valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir cómo espera
competir la organización y entregar valor a los clientes.
De esta forma, la misión que se ha propuesto para la corporación es la siguiente:
“La Corporación Santa Fe de los Andes está comprometida con la innovación en la educación
médica, el servicio a la humanidad, el desarrollo profesional diversificado y la investigación
científica, contribuyendo con excelencia académica y profesional en el sector de la salud y la
educación en Colombia”.
b. Visión
La visión debe ser una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo (de
tres a diez años) de la organización, La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así
como expresar qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
“En el año 2024, la Corporación Santa Fe de los Andes habrá generado un fuerte impacto en el
sector de la salud y la educación médica del país y América Latina, al ser líderes en docencia
médica, investigación, infraestructura, tecnología y principalmente, en la atención a las
necesidades de la salud de individuos y comunidades”.
Las declaraciones de misión y visión establecen los propósitos y el rumbo general de la
Corporación. Ayudan a los accionistas, clientes, y empleados a comprender qué es la empresa y
qué intenta conseguir. Pero estas declaraciones son demasiado vagas para guiar las acciones
diarias y las decisiones de asignación de recursos. Las empresas convierten sus declaraciones de
misión y visión en operacionales cuando definen una estrategia que indica cómo se lograrán esa
misión y esa visión.
El estudio de la realidad de una organización, empresa, o corporación es un proceso permanente
de recolección de información, que servirá de referencia para realizar análisis y comparaciones. En
este momento se hace necesario utilizar los indicadores. Estos indicadores, como fue explicado en
la sección 7.4, pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc. Son factores para
establecer el logro y el cumplimiento de los objetivos planteados en los temas estratégicos. En las
organizaciones, por lo general, se poseen indicadores financieros y con ellos se determina el
estado de la empresa. Cada uno de los indicadores de un Cuadro de Mando Integral se encaja en
86
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con
los inductores que los harán posibles.
El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de
negocio. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el
esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocio. Cada uno de los indicadores
incluidos en el CMI cumple un papel bien definido, ya sea como inductor, en el sentido de que
mide una actividad empresarial que hace que ocurran cosas, o ya sea como efecto.
Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en
el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores
que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos
disponibles. El análisis pormenorizado de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como
medición del capital intelectual de la empresa.
Finalmente, y como aspecto no menos importante, está el mecanismo de retroalimentación que
se establece entre el cuadro de mando y sus usuarios, de tal manera que el control adecuado de la
estrategia induce su propio refinamiento, que, a su vez mejora el control, etc. dando lugar a un
círculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable,
de la empresa.
7.6.2 Mapa Estratégico
Perspectiva Financiera
La Corporación Santa Fe de los Andes tiene que ser económicamente viable para alcanzar los
objetivos de sus partes interesadas e integrantes. Es importante aumentar el crecimiento del
margen neto mediante el aumento de los ingresos, y al mismo tiempo, funcionar eficientemente.
Esta combinación de objetivos ayudará a mantener su capacidad de servir a las partes interesadas
y a sus integrantes en el largo plazo. De esta manera, es vital crear una sólida base financiera para
sostener la misión y alcanzar la visión.
El objetivo superior para la Corporación en la cúspide de la perspectiva financiera debe ser:
“Maximizar la creación de valor para los accionistas y la corporación”.
Este es el objetivo final de toda empresa. En muchos casos este objetivo se explicita en el mapa
estratégico y se le asignan indicadores para poder ser gestionado, aunque su medición es difícil
porque supone la realización de una valoración técnica de la sociedad.
87
Siguiendo con esta línea, la Corporación debe ser rentable, por tanto uno de los objetivos que
comprende esta perspectiva es el de aumentar el nivel de rentabilidad. Lo que se propone es
fortalecer el crecimiento financiero, mediante la búsqueda de dos objetivos estratégicos que son:
1. Estrategia de eficiencia, productividad y rentabilidad del capital.
2. Estrategia de crecimiento sostenido y gestionado.
La primera estrategia busca mejorar día a día que el capital invertido, tenga un mayor crecimiento
dentro de la Corporación, a que si estuviese en otra parte, como un titulo valor u otro tipo de
inversión, además de la reducción de gastos mediante la mejora de la estructura de costos, y de
una mayor productividad a través de una mejor utilización de los activos. Es por esto que se
plantea inicialmente tres indicadores básicos. El primero de ellos es el ROE (de la sigla en inglés
Return Of Equity) que busca evaluar la rentabilidad del capital invertido, seguido por el ROI
(Return On Investment) que busca la rentabilidad sobre la inversión realizada en el periodo de
interés y, el RONA (Return Of Net Actives), que busca determinar el retorno de la inversión
realizada frente a los activos fijos netos existentes.
La productividad se vincularía directamente con la reducción de costos y mejoramiento de la
eficacia de los procesos. Este componente, se puede evaluar mediante el control presupuestal y
busca también mejorar la productividad de los procesos. Esto permitirá que la Corporación pueda
manejar volúmenes más grandes de los actuales productos e inclusive llegar a incrementar su
portafolio de productos, al igual que permitir un mayor flujo de ingreso y rotación de pacientes y
estudiantes, sin incurrir imperiosamente en un aumento de obligaciones financieras.
La segunda estrategia busca identificar aquellos elementos clave para que la operación no sufra
tropiezos y pueda en el largo plazo ampliar las oportunidades de ingresos y mejorar el valor de los
clientes, enfocándose principalmente en aumentar ingresos con márgenes altos y el desarrollo de
nuevas fuentes de ingresos. Los indicadores propuestos son: Control presupuestal, la brecha en
porcentaje de la rentabilidad proyectada sobre la real, la brecha en porcentaje en las ventas y el
monto de dinero en caja al finalizar cada mes.
Realizar un control del presupuesto planteado al inicio del año fiscal frente a los ingresos y egresos
realmente efectuados durante cada mes, nos ayudará a no tener desfases importantes durante el
año que atenten contra la rentabilidad de la compañía. Este será una guía que permitirá reorientar
el gasto en caso de ser necesario y evitar descalabros financieros.
La brecha en porcentaje de la rentabilidad busca, que periodo a periodo podamos ir garantizando
el cumplimiento de la meta en rentabilidad y cuando la brecha se salga de los parámetros
establecidos, ejecutar planes que estén orientados a corregir la situación presentada. Situación
similar se presenta con el indicador de la brecha en porcentaje de ventas.
88
Asegurar un monto determinado de dinero en caja al final de cada periodo, pretende prevenir
situaciones en donde sea necesario salir a buscar recursos financieros para cubrir obligaciones
como nomina o pago a proveedores entre otros. Evitar esta situación denota evitar una gran
pérdida de tiempo y un desgaste, ya que requiere llevar a cabo acciones rápidas, urgentes con
instituciones financieras, sacando del que hacer ordinario a una o varias personas y, generando
esto desenfoco en sus actividades.
Para la perspectiva financiera, quedaron entonces definidos los objetivos e Indicadores en la
siguiente figura que ilustra de manera clara lo recientemente expuesto:
Ilustración 35: Perspectiva financiera, objetivos e indicadores.
Perspectiva del Cliente
La perspectiva de clientes es la clave del proceso estratégico para la Corporación. En ella se
determina la “proposición de valor al cliente”: qué les vamos a ofrecer, a quién se lo vamos a
ofrecer, en qué mercados y zonas geográficas, etc. La propuesta de valor proporciona el contexto
para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega
puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que producen y entregan productos
y servicios de calidad son altamente valiosos para la organización. Si el cliente valora la innovación
y el alto desempeño, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos
productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de acciones y
capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.
Normalmente, en esta perspectiva se incluyen varios indicadores comunes de buenos resultados
de una estrategia bien formulada y aplicada:
*Satisfacción del cliente.
*Retención de clientes.
*Adquisición de clientes.
89
*Rentabilidad del cliente.
*Participación de mercado.
*Participación en las compras del cliente.
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa-
efecto. Por ejemplo, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la
adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca en boca. Al retener clientes, la
empresa puede aumentar su participación en los negocios que realiza con sus clientes leales -
participación en las compras del cliente - . Combinando la adquisición de clientes y un mayor
número de negocios con los clientes existentes, la empresa debería aumentar su participación de
mercado con respecto a los clientes objetivo. Por último, la retención de clientes debería
aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho
menos que adquirir clientes nuevos o reemplazarlos.
Las empresas deben medir la satisfacción, la retención y la participación de mercado entre los
clientes objetivo. Una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientes objetivo, puede
identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta
de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinación única de
producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo.
De esta manera, se han definido como clientes objetivo los pacientes y la comunidad, y los
estudiantes de medicina. Estos personajes, son el núcleo esencial para la Corporación Santafé de
los Andes, la cual debe centrar todos sus recursos en pro del desarrollo de nuevos acercamientos,
retención, satisfacción y experiencias a todos sus usuarios.
Los objetivos definidos para cada tipo de cliente, y sus respectivos indicadores son los siguientes:
*Pacientes y Comunidad
Mejorar la relación hospital-paciente-familia: Es necesario incorporar la voz de los usuarios y
familias, asegurar el cuidado a los enfermos crónicos e incorporar nuevas técnicas para brindar un
servicio de calidad y excelencia.
‐ Satisfacción de las instalaciones (encuesta).
‐ Tiempo de demora.
‐ Índice de satisfacción del cliente y familias mediante encuestas.
‐ Porcentaje de implicados en participar en procesos de atención.
‐ Porcentaje de familias afiliadas (encuesta).
- Retención de usuarios.
90
Proporcionar tecnología de punta y mejores técnicas de atención: Es necesario la inversión en
nuevas tecnologías, ampliación de especialidades y subespecialidades médicas, aplicación de six
sigma en los procesos.
‐ Número de técnicas nuevas incorporadas.
‐ Números de complicaciones e indicaciones introducidas en el sistema de información.
-Reducción de tiempos de atención y servicio.
- % de capital anual destinado a inversión.
Imagen: Diseñar una imagen corporativa que identifique al servicio en todas las actividades intra y
extrahospitalarias, especialmente del ámbito comunidad profesional y en los medios de
comunicación regionales.
-Top of mind en entidades prestadoras de salud.
- Percepción de calidad por los usuarios (Excelente, buena, aceptable, mala, deficiente).
Satisfacción pacientes: Aumentar satisfacción de los usuarios (con propuesta de valor).
-Medirla mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción usuaria, la que debería ser
diseñada, que se tabula regularmente y que permite evaluar los aspectos más sensibles de calidad
de la atención.
- % clientes altamente satisfechos.
-% quejas de usuarios.
-% nivel de respuesta a las quejas.
-Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
*Estudiantes de Medicina
Desarrollar programas de Postgrado: Es importante la construcción de nuevos programas de
postgrado que formen especialistas médicos de calidad, capaces de atender las necesidades de la
salud y fomenten la investigación médica nacional.
-Número de programas de postgrado
-benchmarking nacional en postgrados de medicina
-% de participación en postgrados frente a la competencia
Incentivar la investigación y participación en congresos científicos: Considerar la participación en
todos los congresos sobre especialidades médicas y en todas aquellas actividades de las
sociedades científicas que marquen posición en la producción del servicio.
-Número de trabajos expuestos por año.
91
-Número de grupos de investigación. -Número de proyectos en ejecución por año. Mejorar la educación médica: La educación médica nacional presenta falencias y atrasos en comparación a otros países de América y el mundo, por lo cual es de vital importancia fortalecer el programa de pregrado en medicina y la creación de programas de postgrado, además de la inclusión de un personal médico de calidad y especializado.
-Número de profesores con títulos de postgrado.
-Número de profesores con títulos en el exterior.
-Acreditación Nacional e internacional.
Ilustración 36: Perspectiva del cliente, objetivos e indicadores.
Perspectiva del Proceso Interno
Los objetivos de las perspectiva interna y de capacidades estratégicas describirán cómo se puede
alcanzar la estrategia. Las organizaciones gestionan sus procesos y sus capacidades humanas,
tecnológicas y organizativas para proporcionar la proposición de valor diferenciadora de su
estrategia. Un rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que mueve la
estrategia. Entre los procesos que se analizan generalmente en esta perspectiva, se pueden
señalar los siguientes:
- Gestión de operaciones.
- Gestión de clientes.
- Procesos de innovación.
- Procesos reguladores y legales.
Por lo general, los beneficios financieros de la mejora de procesos se producen dentro de los
diferentes marcos de tiempo. El Ahorro en costos sobre las mejoras en los procesos operativos
ofrecen beneficios rápidos (dentro de 6 a 12 meses) a los objetivos de productividad de las
perspectivas financieras. El crecimiento de los ingresos sobre la mejora de relaciones con los
92
clientes se acumula en el mediano plazo (12 a 24 meses). Los procesos de innovación en general
tardan más en producir mejoras sobre los clientes, los ingresos y márgenes (24 a 48 meses). Los
beneficios de los procesos regulatorios y sociales también suelen tomar más tiempo para ser
capturados, dado a que las empresas evitan los litigios y las paradas, y mejoran su imagen como
empleadores y proveedores de elección para todas las comunidades en las que operan.
En esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la corporación debe ser
excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán
mayor impacto en la satisfacción de los pacientes y estudiantes, además en la consecución de los
objetivos financieros de la corporación. Los ejemplos son muy diversos: indicadores sobre lista de
espera, índice de ocupación, estancia media ajustada a la casuística, tasa de reingresos, así como
cualquier otro indicador de calidad tanto asistencias como de procesos clínicos y académicos,
además deberá consolidar su sistema de calidad, disminuir el número de estancias, pactar alianzas
y mejorar sus infraestructuras.
Los procesos son un elemento clave para el despliegue de la estrategia. Los procesos deberán
definirse en función del valor que generen para los usuarios. Estableciéndose la cadena de valor
siguiente:
- Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como potenciales.
- Diseño y desarrollo de soluciones adecuadas.
- Producción y entrega de productos/servicios.
- Servicio posventa (post-egresos).
- Evaluación de la satisfacción del cliente.
De esta forma, se definen los siguientes objetivos e indicadores que se deberían tener en cuenta:
Consolidar el sistema de control de la calidad: Se debe consolidad la acreditación del programa de
pregrado y de los futuros programas de postgrado.
‐ Números de procesos certificados respecto al total.
‐ Números de unidades autoevaluadas.
Elaborar un plan de alianzas con proveedores, hospitales y universidades: La Corporación debe
perseguir adquisiciones y propiedad compartida, y la gobernanza de hospitales comunitarios que
buscan formar parte de un sistema estable y bien financiado. Además, poder expandir sus
servicios en salud y de prácticas para otras facultades de medicina que no cuenten con su propio
hospital universitario.
‐ Porcentaje de acuerdos con proveedores.
‐ Porcentaje de ahorros en nuevas negociaciones con proveedores.
93
-Número de Hospitales aliados.
-Número de facultades de medicina aliadas.
Fortalecer y optimizar los procesos clínicos críticos, de apoyo y logísticos: Se busca atender a los
pacientes con eficiencia, permitiendo que su estancia en el hospital sea lo más corta posible.
Además, mejorar la eficiencia del personal, excelencia operacional
‐ Números de estancias por período.
-(Aquí es clave el uso de indicadores propuestos en la sección 7.4)
Mejorar la gestión de la práctica clínica y el Pregrado en Medicina: Se debe ofrecer un plan de
prácticas a los estudiantes de medicina innovador y de calidad, además de la atracción de talentos
para que realicen su residencia en la Corporación.
-Número de estudiantes en práctica, internado y residencia por semestre.
Entregar continuamente excelencia clínica e innovación: La corporación tendrá el mejor personal
médico del país, además de los mejores estudiantes en medicina, los cuales generarán valor por
medio de su profesionalismo, calidad humana, investigación médica, que se verá reflejado en una
mejor atención en salud.
-(Aquí es clave el uso de indicadores propuestos en la sección 7.4)
Desarrollar continuamente servicios clínicos especializados: En Colombia y el mundo, cada vez más
existen enfermedades y problemas en salud que son de difícil atención, por eso es de vital
importancia contar con profesores y especialistas altamente calificados, y con experiencias
diversas, que aportenen a la atención de necesidades en salud básicas y especializadas.
-Número de especializaciones médicas.
-Número de subespecialidades médicas.
Desarrollar programas de Residencia y Postgrados en Medicina: Desarrollo y posicionamiento de
programas de educación médica de posgrado de calidad y excelencia en la formación de residencia
y la investigación.
94
Ilustración 37: Perspectiva del proceso interno, objetivos e indicadores.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Anteriormente, se había mencionado como los activos intangibles se han vuelto decisivos en los
procesos de creación de valor, y se indicaban tres grandes componentes de activos intangibles que
deben estar perfectamente alineados con la estrategia para conseguir el éxito en la ejecución de la
misma. Estos tres componentes son:
• Capital humano.
• Capital de información.
• Capital organizativo.
Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los objetivos de los procesos
internos e integrados unos con otros. En general, los seis objetivos más comunes que parecen en
la construcción de los mapas estratégicos son los siguientes:
Capital humano:
- Competencias estratégicas: habilidades, talento y know-how para realizar las actividades
requeridas por la estrategia.
Capital de información:
- Información estratégica: sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión
del conocimiento necesario para soportar la estrategia.
Capital organizativo:
- Cultura: concienciación e internalización de la misión, la visión y los valores de la empresa.
- Liderazgo: disponer de líderes cualificados en todos los niveles para movilizar el personal
hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
- Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de
la empresa.
- Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencial estratégico.
95
De esta forma, se definen los siguientes objetivos e indicadores que se deberían tener en cuenta:
Promover el cambio en la cultura de dirección ‐ Números de acciones del equipo directivo realizadas. ‐ Grado de conocimientos del BSC, encuestas Capacitación, Formación y Motivación del personal educativo y médico ‐ Número de sugerencias aportadas ‐ Número de acciones de reconocimiento realizadas ‐ Número de programas de capacitación realizados ‐ Número de personas que deben participar en cursos de capacitación. - % enfermeras capacitadas - Nº (%) de participantes en los cursos de formación del hospital - % de incentivos atribuido al mérito - Nº de sugerencias realizadas/implantadas/pagadas Mejorar calidad de la información:
-Número de procesos certificados y estandarizados
Atraer y retener a personal calificado y con talento:
-Número de premios y reconocimientos a médicos.
Atraer a los mejores estudiantes e incentivar la investigación:
- (Nº publicaciones + Nº proyectos implantados) / (Nº total de proyectos; o Presupuesto)
- Nº de proyectos impulsados - Presupuesto concedido a la investigación
- Nº de proyectos realizados por alumnos universitarios
-% de estudiantes con promedio acumulado mayor a 3.75
Mejorar la infraestructura actual y los recursos físicos:
‐ Porcentaje de cumplimiento del plan de inversiones en plazo y forma.
‐ Intervenciones de reparaciones y mantenimientos.
-Número de camas nuevas.
-Número de salones nuevos.
-Número de metros cuadrados de construcción nuevos.
- % de etapas cumplidas del Plan Funcional del edificio de Traumatología
- Nº de quejas referidas a infraestructuras o equipamientos
96
- % informes de alta definitivos presentes en el archivo en un periodo < X días posteriores al alta -
% altas codificadas.
Ilustración 38: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, objetivos e indicadores.
Ahora sí, habiendo ya definido los objetivos e indicadores a tener en cuenta en la nueva estrategia
de la Corporación, podemos construir el mapa estratégico el cual se presenta a continuación:
Ilustración 39: Mapa estratégico para la Corporación Santa Fe de los Andes.
97
7.6.3 Modelo Propuesto de Joint Venture
La interacción universidad-empresa se ha hecho necesaria para incrementar la productividad de
ambos agentes en la sociedad. Sin embargo, suelen trabajar en sentidos contrarios: la universidad
se encarga de la producción del conocimiento mediante la investigación e innovación; mientras
que las empresas implantan la tecnología dentro de los procesos productivos y comercializan
artículos y servicios en el mercado.
De esta manera, es evidente que tanto universidades como empresas poseen necesidades
complementarias y que una estructura de colaboración mutua tipo Joint Venture puede maximizar
el beneficio para la sociedad (Corona, 2008); sin embargo, nuestro país carece de una estructura
sistemática que integre estos intereses y concilie sus diferencias existentes.
En países como Estados Unidos y Canadá, los joint Venture son métodos muy conocidos y
utilizados para lograr fines comunes (Cabanellas y Nelly, 1987, p.104). Las grandes y medianas
empresas se están juntando, igualmente las pequeñas empresas lo implementan sobre escasas
bases formales.
En Latinoamérica esta figura se está empezando a conocer y a implantar en comparación con los
países norteamericanos. Tal es el caso de Argentina, país en el cual ya se encuentra una
normatividad legal al respecto, que ha reportado beneficios a la mayoría de los comerciantes que
llevan a cabo dicho negocio. La razón de implementarlo es que los países en vía de desarrollo
desean afanosamente llegar a la cumbre y salir del subdesarrollo, aunque sea un proceso lento
(Astolfi, 1986, p. 1-21).
En el ámbito nacional el tema de los contratos de riesgo compartido o joint venture no ha cobrado
la atención del legislador, a pesar de la situación económica que atraviesa nuestro país que desde
la década de los 90’s, con la expansión de mercados al interior del mismo por parte de países
extranjeros, hace necesario e indispensable la adopción de la normatividad aplicable a la
celebración de éste tipo de contratos que, ciertamente, satisface las necesidades del empresario
en un momento determinado.
De la definición dada al joint venture, se pueden extraer los siguientes elementos clave (Vélez,
2010):
• En él se presenta la concurrencia de un número mayor o igual a dos (2) sociedades o personas.
• Los derechos de los intervinientes en el joint venture, son regulados por medio de un acuerdo o
declaración de voluntad.
98
• Las personas jurídicas que intervienen en el joint venture, son preexistentes y a pesar de esto, mantienen sus propias individualidades, elemento que además lo diferencia de la fusión.
• Los aportes de los contratantes se pueden hacer en dinero, bienes, tecnología, servicios, etc.
• El objetivo común que se persigue con la celebración del joint venture, debe especificarse en el
acuerdo o acta.
• Con el objetivo de lograr la finalidad propuesta, se debe determinar cómo se van a administrar
los bienes y recursos aportados por todos los contratantes en general.
• El joint venture, no es una inversión financiera, sino de riesgo.
Si hay controversia quien las resuelve? En este caso se recomienda que sea un árbitro de la cámara de comercio.
Las organizaciones asociadas a un “joint venture” conservan identidades separadas y un cierto
grado de autonomía. Una parte considerable de autoridad administrativa y financiera se desplaza
a la entidad operativa conjunta para el funcionamiento de la organización asociada. La relación
entre FSFB y UA se basa en el valor que la Fundación trae y no necesariamente sobre el capital
aportado por esta. La relación devuelve valor económico para ambas partes. Su funcionamiento
coordinado estaría gobernado por una seria de términos acordados. El modelo es adaptable a
aplicarse a las organizaciones individuales o las operaciones combinadas de múltiples
proveedores.
En teoría, las escuelas de medicina y los hospitales universitarios comparten objetivos similares en
la investigación, la educación y la prestación de servicios clínicos. En la práctica, hay algunas
diferencias importantes en los conductores de organización.
Tabla 18: Conductores organizacionales para Facultades de Medicina y Hospitales Universitarios.
99
Estos conductores principales, dan una idea de cuál es el rol y la implicación financiera que
tendrían la FSFB y UA antes de preparar el acuerdo.
La regulación sobre los joint ventures en Colombia no es muy clara en la medida en que no existen
normas específicas sobre la materia sino que se trata de un contrato atípico, es decir, un contrato
no descrito en la ley, por esta razón, adquiere mayor relevancia el principio de la libertad de forma
al momento de su perfeccionamiento. Dada esta facilidad y libertad, es que se ha podido
desarrollar en este proyecto un “modelo organizacional innovador de joint venture aplicado al
sistema de educación médica en Colombia”, que corrige aquellos errores y tropiezos presentados
ya por otras organizaciones, especialmente el cometido entre la Universidad Nacional de Colombia
y la Fundación San Carlos en el año 2008 en la creación de la Clínica Universitaria Carlos Lleras
Restrepo, además de su fácil replicación en otras organizaciones de la salud y educación en
Colombia.
El Contrato de asociación a riesgo compartido celebrado por la Universidad Nacional de Colombia
y la Fundación San Carlos en el año 2008 y que tuvo su finalización en el año 2011, fue catalogado
como un “desastre” por parte de estudiantes, médicos y profesores de ambas partes. En menos de
3 años de entrar en vigencia el acuerdo, la operación llegó a un alto grado de endeudamiento lo
cual no hacía viable la estructura actual, en el cual la suma ascendía a los $12,418, 316,240 de
pesos. Esto concluyo con la posterior disolución y liquidación del contrato, proceso en el cual la
junta directiva de la Fundación San Carlos fue arbitraria en sus decisiones e incumplió en repetidas
ocasiones la cláusula de incumplimiento que protegería a la Universidad Nacional en caso de
incumplimiento por un valor de $10,900,000,000 de pesos.
La raíz de la problemática expuesta anteriormente, radica en la forma en la que es creada la junta
directiva, la cual toma la responsabilidad y las decisiones del acuerdo de Joint Venture. Si esta
junta no está lo suficientemente alineada por miembros neutrales de ambas organizaciones y de
entes externos cobijados bajo un interés común, será muy complicado poder lograr los objetivos
propuestos. Habiendo hecho reflexión de lo anterior, se presenta a continuación un nuevo Modelo
de Joint Venture Corporativo propuesto para la relación “Universidad de los Andes – Fundación
Santa Fe”, de fácil aplicación y replicación en el contexto colombiano.
Modelo de Joint Venture Corporativo para UA y FSFB
El proceso de negociación del Joint Venture entre UA y FSFB está relacionado con la comunicación
y el comportamiento de las personas que intervienen en la obtención de una decisión conveniente
para éstas y que evite cualquier tipo de conflicto en el futuro. Para esta etapa de las
negociaciones, las partes tienen que estar cargadas de una gran dosis de tolerancia para que las
discusiones no se presten a malos entendidos que, eventualmente, puedan terminar con todo el
trabajo realizado. De esta forma, el proceso de negociación está conformado por los siguientes
pasos y fases (ver Anexos 10.8 y 10.9):
100
Ilustración 40: Proceso de Negociación de Joint Venture.
Al realizar el acuerdo de operación conjunta, ambas organizaciones seguirán siendo
independientes pero formadas en grupos de asesoramiento conjuntos y estableciendo una
entidad nueva (Corporación Santa Fe de los Andes), para así poder gestionar la mejora en áreas
como los servicios clínicos, la alineación e integración del médico, los procesos de la cadena de
suministro, otras operaciones del hospital, desarrollo de datos estandarizados para compartir,
gestión de la práctica académica, fortalecimiento del programa de pregrado, desarrollo de
programa de residencia y postgrados, etc. A continuación se presenta el modelo del proceso de
creación del joint venture entre las dos partes.
Ilustración 41: Modelo del joint venture entre UA y FSFB.
101
7.6.3.1 Creación de Valor
El propósito de formar esta Corporación radica en poder proporcionar una estructura de toda la
facultad clínica dentro de la facultad de medicina y toda la facultad clínica empleada del hospital
universitario relacionado a residir dentro de solo una organización, esto con el fin de:
Sin afectar la autonomía de gobierno de cada organización, generar un gobierno corporativo
para una integración, que agregue valor para las dos organizaciones.
Reducir costos a través de la eficiencia operativa y mejorar la atención y calidad dentro de los
dos sistemas, el de salud y el de la educación.
Generar mecanismos de financiación de la Corporación que la hagan altamente productiva.
Crear una organización práctica unificada.
Crear una estructura esencial para la Reforma de la Salud.
Mejorar la posición competitiva tanto del centro médico y la práctica médica.
Crear una marca común para el centro médico y la práctica médica.
Crear una alineación de gobernabilidad.
Crear alineación económica.
Incrementar el total de cartera de la empresa.
Eliminar esfuerzo transaccional improductivo.
Crear una organización atractiva para los nuevos profesores y médicos de práctica privada.
Generar nuevas actividades estratégicas conjuntas, como postgrados de titulación Conjunta.
Competir eficazmente con otras organizaciones grandes y complejas.
Salud Superior: Ampliar el acceso a la salud a nivel nacional.
Seguro en Salud: Las dos organizaciones planean compartir estrategias para reducir el costo de
la prestación de atención a los pacientes de alto riesgo, ampliando la cobertura a más pacientes
102
en la ciudad, y mejorar los resultados de los pacientes en el plan de salud del gobierno para las
familias y niños de bajos ingresos.
Los beneficios para ambas organizaciones incluyen:
Fundación Santa Fe de Bogotá: Los beneficios de la experiencia de UA en la formación de
estudiantes destacados con fuertes habilidades en investigación, profesores calificados y
enfocados hacia la investigación, infraestructura académica, buena imagen en enseñanza y
educación, base de datos de estudiantes y familiares, etc.
Universidad de los Andes Los beneficios de la experiencia de FSFB en el funcionamiento del
hospital, la eficiencia clínica, acceso a bases de referencia más amplias, los programas de práctica
con otras universidades, planta de médicos especializados, infraestructura hospitalaria, buena
imagen en prestación de servicios en salud, etc.
El valor agregado al formar la Corporación se evidencia a través de: el impacto de la atención
administrada; el alivio a las necesidades de capital de trabajo; el aumento de la eficiencia y
reducción de costos; la reducción del riesgo financiero; la proporción de nuevos servicios de salud
y educación en una comunidad; la expansión del rango y calidad de los servicios disponibles para
la comunidad; la facilidad para atraer inversión extranjera directa y fomentar las alianzas
estratégicas entre empresarios colombianos e inversionistas internacionales; beneficios tributarios
al estructurar una nueva sociedad conjunta, etc.
La sostenibilidad y durabilidad de la Corporación dependerán en gran mayoría a la buena
comunicación y decisiones que se tomen en la nueva junta directiva. Al haber una participación del
50% para cada una de las organizaciones, ninguna tendrá un peso mayor de votación que la otra.
Adicionalmente, es importante que se estudien otros modelos de negocio alternativos para lograr
una fuerte expansión y posicionamiento. Como primera medida, es fundamental la cooperación en
proyectos multidisciplinarios de investigación, docencia y servicios de salud, integrando en el
acuerdo diversas facultades de la UA y distintas unidades de la FSFB para compartir nuevas
actividades, desarrollo de nuevos productos en el marco de contar con una alta financiación para
estas actividades. Una alternativa de negocio podría ser la de adquirir y compartir la propiedad y
gobernabilidad de hospitales comunitarios, que buscan formar parte de un sistema estable y bien
financiado, esto con el fin de crear una red de hospitales por el país bajo la marca e imagen de la
Corporación, y así poder prestar servicios de salud especializados en municipios pequeños y que
los estudiantes puedan ir y realizar sus prácticas y rurales en otro entorno y condiciones. Otra
alternativa, podría ser el desarrollo y producción de sus propios medicamentos básicos; el
desarrollo de capacitaciones para otros hospitales y universidades que quieran adelantar un
acuerdo conjunto; alianzas con bancos para contar con músculo financiero y servicios adicionales
de pago para estudiantes, empleados y pacientes; Capacitación a empresas en primeros auxilios y
línea única de urgencias, etc.
103
Propuesta
Tras varias conversaciones con los principales stakeholders de la alianza y algunos expertos
internacionales, y de acuerdo con la literatura pertinente a los modelos organizacionales entre
hospitales y Facultades de Medicina, nuestra propuesta para el futuro de la relación Universidad
de los Andes - Fundación Santa Fe de Bogotá es la creación de un nivel corporativo de la alianza
cuyo objetivo sea crear nuevos negocios para ambas instituciones, sin que éste implique una
absorción de ninguna de las partes. Este nivel corporativo debe mantener la independencia
administrativa y financiera de Universidad de los Andes - Facultad de Medicina y la Fundación
Santa Fe de Bogotá, y sólo constituye un espacio en el cuál se toman decisiones de negocio que
incumben a ambas partes. En este contexto, el alcance de la relación debe ser más amplio que
solo administrar la Facultad de Medicina, y debe promover nuevas posibilidades de generar valor a
través de la cooperación en proyectos multidisciplinares de investigación, atención hospitalaria y
consultoría, integrando todas las Facultades de la Universidad de los Andes - Facultad de Medicina
y las Unidades de Negocio de la Fundación Santa Fe de Bogotá. Este nivel corporativo cuenta con
su propia estructura administrativa y su propio presupuesto, extrayendo este problema de la
operación habitual de ambas instituciones.
De acuerdo con los hallazgos de este proyecto de investigación, es prioritario para este nivel
corporativo generar las condiciones para la creación de posgrados de titulación conjunta entre
Universidad de los Andes- Facultad de Medicina y Fundación Santa Fe de Bogotá, con el fin de
consolidar la promesa de educación médica altamente diferenciada contemplada en la oferta de
valor original de la alianza. A partir de los posgrados, es posible generar una innovación en el
pregrado de Medicina, al articular de una mejor manera la investigación, la docencia y la práctica
clínica a través de los residentes de las especialidades clínicas.
104
8. Conclusiones La renovación del convenio entre UA y FSFB tiene muchos caminos para su realización. En este
documento se han plasmado todas las formas posibles en las que las partes pueden acercarse
más, y puedan construir así acuerdos que puedan generar valor. Se han revisado modelos
organizacionales de alianza entre escuelas de medicina y hospitales universitarios, modelos y
experiencias de hospitales y universidades de EE.UU, modelo de joint venture para la creación de
una entidad nueva, análisis del entorno y la competencia, construcción de indicadores de
desempeño y gestión de los procesos, teoría organizacional y aplicación del mapa estratégico y el
CMI al nuevo enfoque corporativo.
Al analizar toda esta información, se concluyó que lo más conveniente es la construcción del
acuerdo de operación conjunta, que se traducirá en la creación de la nueva entidad llamada
“Corporación Santa Fe de los Andes”. Esta nueva entidad unificara los ideales y objetivos de cada
una de las partes, con el fin de mejorar sus procesos, reducir riesgos, ser más eficientes, y poder
invertir en nuevas formas de negocio que generen valor conjunto a la vez que generan valor para
los pacientes, empleados y estudiantes.
A continuación se presentan puntos clave, los cuales fueron identificados durante el proceso de
esta investigación y que deberían ser tenidos en cuenta a la hora de construir una estrategia o
modelo de negocio.
En un hospital se realizan procesos muy distintos a los de una entidad reguladora y a los de
una institución educativa. Sin embargo, por lo general hay productos y servicios que siguen
cadenas de valor. La mejoras más fuertes deben estar orientadas a enfocarse en actividades
generadoras de valor para los clientes, teniendo en consideración que el valor en estos casos
puede estar asociado no sólo al dinero sino a cuestiones intangibles: tiempo, trato, facilidad,
capacidad de resolver peticiones, etc.
Las actividades que no crean valor deben desestimarse a menos que sean procesos de control
o requerimientos para la sana gestión.
Para dar seguimiento a la ejecución de la estrategia y el CMI, se deberían establecer tres
niveles de metas para cada indicador y periódicamente se mide el desempeño real en cada
indicador y se compara con los niveles de meta para saber cuán bien o cuán crítica avanza la
ejecución de la estrategia. El uso del cuadro de mando integral por parte de los directivos y
gerentes permite tomar las medidas correctivas de manera oportuna y conlleva a tomar
decisiones sobre los factores que causas desempeños deficientes.
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta más utilizada para el planeamiento y la gestión
del desempeño en salud. Permite gestionar la estrategia. Permite controlar un gran número
de indicadores de corto y de largo plazo. Advierte desvíos y errores inmediatamente. Permite
105
tomar decisiones precisas para resolver los problemas. Trabaja simultáneamente con 4
perspectivas: financiera, del paciente, procesos internos y Aprendizaje y Desarrollo.
Se ha diseñado un sistema en el que la Corporación es capaz de mantener una ventaja
competitiva en un sector altamente competitivo pero a la vez decaído y deficiente, colocando
el cuadro de Mando Integral en el centro de los procesos de gestión.
Por medio del CMI, la Corporación podrá mejorar su desempeño y obtener logros económicos,
traducir la estrategia en términos comprensibles para el personal mediante objetivos
operativos cuantificables, identificar puntos fuertes y áreas de mejora en los procesos y
promover las mejores prácticas de gestión, promover planes concretos de acción y de alto
reconocimiento social, gestionar el riesgo, ganar status social y prestigio en sus comunidades.
Los acuerdos de Joint Venture aumentan del proceso productivo y la consecuente generación
de empleo facilitando la suscripción a nuevas tecnologías, conocimiento, patentes y marcas
con la consecuente mejora en las formas y procesos de producción, permitiendo de este modo
mejorar las capacidades de administración, gracias al acceso al Know How y marcas de los
socios. Las ventajas que se conocen son ilimitadas por ser utilizado en cualquier actividad o
proyecto desde la minería hasta la banca. No se comparte contabilidad; Documento escueto
de cuatro páginas máximo; No crean una persona jurídica independiente.; Unión de músculo
financiero y operacional; Intercambio know how; Cumplido el fin se disuelve; Rompe la
barrera comercial; Y lo más importante las discrepancias las resolverá un árbitro y no la justicia
ordinaria si lo desean los ventures.
Adelantar un acuerdo de Joint Venture conlleva en su mayoría la inversión de altas sumas de
dinero, y las empresas que se asocian son altamente complicadas. La celebración del acuerdo
exige dinero, tiempo, paciencia y sofisticación para negociar, haciendo que las etapas de
negociación sean largas y complejas, al igual que la celebración del acuerdo.
Objetivos a tener en cuenta:
Inversiones destinadas a aumentar la calidad de la atención. La eficiencia operacional. Desarrollar
las habilidades en el personal de conformidad con la estrategia. Incentivar a los profesionales para
alcanzar a excelencia Agilizar los procesos de bloque quirúrgico y de gestión de pacientes.
Nuevas herramientas para la Gestión de casos:
Sistemas integrados de información y de acceso remoto. Dispositivos iPAD para el monitoreo y
enseñanza. Gestión de Competencias de Recursos Humanos. Gestión de calidad y procesos de
acompañamiento. Procedimientos diseñados para la coordinación de recursos y de equipos de
salud a distancia. Impulsar el uso de la telemedicina.
106
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109
10. ANEXOS
10.1 Información sobre Programas de Medicina en Colombia
Boletín Estadístico 2012
U. Andes U. Nacional U. Antioquia U. Javeriana U. Rosario
Valor Matrícula Semestre(pesos)
$17,770,000 $ 6,160,000
$14,907,000 $15,800,000
Acreditación En proceso
Vigente Vigente
Profesores Planta
Doctorado 11
14 242
Especialización -
152
Maestría -
44
Profesores Cátedra
Doctorado 178
19 4
Especialización 37
41
Maestría 2
27
Edad Promedio Profesores Planta
45
Profesores según su Género Hombres 153
145 122
Mujeres 64
93 120
Inscripciones Estudiantes Pregrado
Inscritos 672
745 1250
Admitidos 357
136 269
Matriculados 96
93 136
Número de Estudiantes de Pregrado
708
871 1095
Semestres Promedio para graduarse
12
13 12 12
Número de Graduados ** 57
74 149
Número de becas activas (histórico)
80
Distribución Estudiantes Bogotá 65%
75,5%
Fuera de Bogotá 35%
24,5
Estudiantes según su Género Hombres 301
433
Mujeres 407
662
Grupos de Investigación categorizado por Colciencias
3
53 8 17
Planta Física (Facultad de Medicina)
Área construida (m2) 5,212
64,451 15,000
Área útil (m2) 3,837
26,492
Biblioteca
Libros 4,375
Audiovisuales 371
Publicaciones periódicas
378
Número de Especializaciones Médicas
-
41 31 35
Número de Maestrías Médicas -
2 1 4
Número de Estudiantes en -
339 300
110
Especializaciones
Número de Estudiantes en Maestría
-
26 70
Número de Proyectos de Investigación en Ejecución
45 43
Hospital Universitario Fundación Santa Fe San Rafael San Vicente de
Paúl San Ignacio Mayor Mederi
Número de camas Hospitalarias
205 395 656 304 650
* La información recopilada esta actualizada al semestre más cercano (2012-II) para cada Universidad.
** La información recopilada corresponde a todo el año académico (2012-I y 2012-II) para cada Universidad.
10.2 Información sobre Programas de Medicina en Estados Unidos
Estadísticas Básicas 2012
U. Harvard U. Johns Hopkins U. North Carolina U. Washington
Valor Matrícula (Año en Dólares) 53,496 52,460 43,646 59,175
Valor Matrícula Semestre (pesos) $53,496,000 $52,460,000 $43,646,000 $59,175,000
Acreditación
Profesores Planta
Doctorado
8924 2389 1380
Especialización
Maestría
Profesores Cátedra
Doctorado
2936 1290 156
Especialización
Maestría
Edad Promedio Profesores Planta
Profesores según su Género Hombres 1129
Mujeres 572
Inscripciones Estudiantes Pregrado
Inscritos 709 1027 782 908
Admitidos 223 180
Matriculados 165
Número de Estudiantes de Pregrado
Semestres Promedio para graduarse
Número de Graduados **
Número de becas activas (histórico)
Distribución Estudiantes Bogotá
Fuera de Bogotá
111
Estudiantes según su Género Hombres
Mujeres
Grupos de Investigación categorizado por Colciencias
Planta Física (Facultad de Medicina)
Área construida (m2)
Área útil (m2)
Biblioteca
Libros
Audiovisuales
Publicaciones periódicas
Número de Especializaciones Médicas
Número de Maestrías Médicas
Número de Estudiantes en Especializaciones
Número de Estudiantes en Maestría
Número de Proyectos de Investigación en Ejecución
Hospital Universitario
112
10.3 Facultades y escuelas de medicina existentes en Colombia.
Institución Universitaria Ciudad Naturaleza
1 Universidad del Quindío Armenia Oficial
2 Fundación Universitaria del Norte Barranquilla Privada
3 Universidad Libre Barranquilla Privada
4 Universidad Metropolitana Barranquilla Privada
5 Universidad Simón Bolívar* Barranquilla Privada
6 Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario Bogotá Privada
7 Fundación Tecnológica Autónoma de Bogotá -FABA* Bogotá Privada
8 Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud - FUCS Bogotá Privada
9 Fundación Universitaria Juan N Corpas Bogotá Privada
10 Fundación Universitaria San Martín Bogotá Privada
11 Fundación Universitaria Sanitas* Bogotá Privada
12 Pontificia Universidad Javeriana Bogotá Privada
13 Universidad Antonio Nariño Bogotá Privada
14 Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales -UDCA Bogotá Privada
15 Universidad de Los Andes Bogotá Privada
16 Universidad El Bosque Bogotá Privada
17 Universidad Militar Nueva Granada Bogotá Oficial
18 Universidad Nacional de Colombia Bogotá Oficial
19 Universidad Autónoma de Bucaramanga - UNAB Bucaramanga Privada
20 Universidad de Santander Bucaramanga Privada
21 Universidad Industrial de Santander Bucaramanga Oficial
22 Fundación Universitaria San Martín Cali Privada
23 Pontificia Universidad Javeriana Cali Privada
24 Universidad del Valle Cali Oficial
25 Universidad ICESI* Cali Privada
26 Universidad Libre Cali Privada
27 Universidad Santiago de Cali Cali Privada
28 Corporación Universitaria Rafael Núñez Cartagena Privada
29 Universidad de Cartagena Cartagena Oficial
30 Universidad del Sinú Cartagena Privada
31 Universidad de La Sabana Chía Privada
32 Universidad del Tolima Ibagué Oficial
33 Universidad de Caldas Manizales Oficial
34 Universidad de Manizales Manizales Privada
35 Corporación Universitaria Remington Medellín Privada
36 Instituto de Ciencias de la Salud -CES Medellín Privada
37 Universidad Cooperativa de Colombia* Medellín Privada
113
38 Universidad de Antioquia Medellín Oficial
39 Universidad Pontificia Bolivariana Medellín Privada
40 Universidad del Sinú Montería Privada
41 Universidad Surcolombiana Neiva Oficial
42 Universidad Santiago de Cali Palmira Privada
43 Universidad de Pamplona* Pamplona Oficial
44 Fundación Universitaria San Martín Pasto Privada
45 Universidad Cooperativa de Colombia Pasto Privada
46 Universidad de Nariño Pasto Oficial
47 Fundación Universitaria Autónoma de las Américas* Pereira Privada
48 Universidad Tecnológica de Pereira Pereira Oficial
49 Universidad del Cauca Popayán Oficial
50 Fundación Universitaria San Martín Puerto Colombia Privada
51 Fundación Universitaria San Martín Sabaneta Privada
52 Universidad del Magdalena Santa Marta Oficial
53 Universidad Cooperativa de Colombia Santa Marta Privada
54 Universidad de Sucre Sincelejo Oficial
55 Unidad Central del Valle del Cauca Tulúa Oficial
56 Fundación Universitaria de Boyacá Tunja Privada
57 Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia -UPTC Tunja Oficial
58 Universidad Cooperativa de Colombia Villavicencio Privada
*Programas de Pregrado en medicina que aún no tienen médicos egresados.
114
10.4 Facultades de Medicina en Colombia acreditadas por el CNA
Institución de Educación Superior Municipio Estado ante CNA
1 Universidad del Quindío Armenia Reacreditado
2 Fundación Universidad del Norte Barranquilla Reacreditado
3 Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario Bogotá Reacreditado
4 Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud Bogotá Acreditado
5 Pontificia Universidad Javeriana Bogotá Reacreditado
6 Universidad de La Sabana Bogotá Reacreditado
7 Universidad El Bosque Bogotá Reacreditado
8 Universidad Militar Nueva Granada Bogotá Reacreditado
9 Universidad Nacional de Colombia Bogotá Acreditado
10 Universidad de Bucaramanga UNAB Bucaramanga Acreditado
11 Universidad de Santander Bucaramanga Acreditado
12 Universidad del Valle Cali Reacreditado
13 Universidad Libre Cali Reacreditado
14 Universidad de Cartagena Cartagena Reacreditado
15 Universidad de Caldas Manizales Reacreditado
16 Universidad CES Medellín Reacreditado
17 Universidad de Antioquia Medellín Reacreditado
18 Universidad Pontificia Bolivariana Medellín Reacreditado
19 Universidad Surcolombia Neiva Reacreditado
20 Universidad Tecnológica de Pereira Pereira Reacreditado
21 Universidad del Cauca Popayán Reacreditado
115
10.5 Marco Legal del Hospital Universitario en Colombia
Ley 1164 – Artículo 13
Parágrafo 2°. El hospital universitario es una institución prestadora de servicios de salud que
proporciona entrenamiento universitario y es reconocido por ser hospital de enseñanza y práctica
supervisada por autoridades académicas competentes y que ofrece formación y atención médica
en cada uno de los niveles de complejidad. El hospital está comprometido con las funciones
esenciales de la universidad, cuales son formación, investigación y extensión. El hospital
universitario es un escenario de práctica con características especiales por cuanto debe cumplir
como mínimo con los siguientes requisitos:
a) manifestar explícitamente dentro de su misión y objetivos, su vocación docente e investigativa;
b) estar debidamente habilitado y acreditado, de acuerdo con el sistema obligatorio de garantía de calidad y mantener esta condición durante la ejecución de los convenios de docencia-servicios;
c) disponer de una capacidad instalada, recurso humano especializado y una tecnología acorde con el desarrollo de las ciencias de la salud y los requerimientos de formación de personal de salud establecidos;
d) tener convenios o contratos de prácticas formativas con instituciones de educación superior legalmente reconocidas que cuenten con programas en salud acreditados;
e) garantizar la acción conjunta del personal y la utilización de su tecnología hospitalaria y educativa; para que desarrollen el componente de prácticas formativas de los programas de pre y postgrado de las diferentes disciplinas del área de la salud proporcional al número de estudiantes recibido y dentro del marco del convenio docencia-servicio;
f) contar con servicios que permitan desarrollar los programas docentes de pregrado y postgrado, mínimo con las especialidades médicas básicas y todas las que correspondan a las prioridades de salud pública del país;
g) cumplir con todos los criterios de evaluación de las prácticas formativas establecidos por la autoridad competente;
h) actuar como centro de referencia para redes de servicios departamentales o nacionales y distritales;
i) obtener y mantener reconocimiento permanente nacional y/o internacional de las investigaciones que realice la entidad, como contribución a la resolución de los problemas de salud de la población de acuerdo con la reglamentación que para tal efecto se expida y contar con la vinculación de por lo menos un grupo de investigación reconocido por Colciencias;
j) incluir procesos orientados a la formación investigativa de los estudiantes y contar con publicaciones y otros medios de información propios que permitan la participación y difusión de aportes de sus grupos de investigación;
k) para el ofrecimiento de programas de especialidades médico quirúrgicas establecerá los requisitos de vinculación de docentes que garanticen la idoneidad y calidad científica, académica e investigativa;
l) disponer de espacios para la docencia y la enseñanza adecuadamente equipados, que correspondan a sus objetivos de formación y al número de estudiantes. El hospital dispondrá de instalaciones para el bienestar de docentes y estudiantes, áreas adecuadas para el estudio, descanso y bienestar, dentro de la institución como en sus escenarios de práctica.
116
10.6 Requisitos para el reconocimiento de las IPS como Hospitales
Universitarios
Decreto 2376 – Primero de Julio de 2010
Artículo 21: para ser reconocidas como hospitales universitarios, las instituciones prestadoras de servicios de salud deberán demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos en el parágrafo 2° del artículo 13 de la Ley 1164 de 2007 ante la comisión intersectorial para el talento humano en salud, para lo cual deberán presentar los siguientes documentos: a. Estatutos y plan estratégico donde se defina su vocación docente e investigativa. b. Documento formal con la estructura orgánica y funcional de la IPS donde se verifique que las actividades de docencia e investigación forman parte integral de la misión institucional. c. Certificado de acreditación expedido por la entidad competente, conforme al sistema obligatorio de garantía de la calidad. d. Para el ofrecimiento de programas de especialidades médico quirúrgicas, documento que establezca los requisitos de vinculación de docentes que garanticen la idoneidad y calidad científica, académica e investigativa. e. Nómina o relación de cargos vinculados formalmente a la dirección, planeación, ejecución y evaluación de actividades de docencia e investigación, con el perfil de las personas que los ocupan. f. Documentos que demuestren que la totalidad de los docentes cuentan con formación de postgrado en docencia o experiencia específica de mínimo tres años en actividades docentes, académicas y de investigación, certificada por una institución de educación superior. g. Documentos que demuestren que la totalidad de investigadores cuentan con experiencia específica en actividades docentes, académicas o de investigación. h. Documento donde se describan las características principales de los espacios, infraestructura y dotación física y técnico-científica para el desarrollo adecuado de las actividades de docencia e investigación, como aulas, bibliotecas, salas virtuales, laboratorios, equipos de video conferencia, equipos de telesalud, zonas de descanso y bienestar para estudiantes, docentes y residentes, entre otros. i. Convenios docencia-servicio con instituciones de educación superior legalmente reconocidas, donde se demuestre que la IPS ha sido escenario de práctica de por lo menos cinco programas de salud acreditados, en los cinco años previos a presentación de la solicitud. Para el caso de IPS de propiedad de las instituciones de educación superior, se deben presentar los reglamentos y estadísticas sobre los programas y número de estudiantes formados.
117
10.7 Información sobre Hospitales en Colombia que tienen convenio con
Facultades de Medicina
Características Fundación Santa Fe Hospital San Ignacio Hospital San Rafael Hospital San Vicente de
Paúl Hospital Mayor
Mederi
Proceso críticos
Criterios para establecerlos: * Alto volumen * Alto costo * Alto riesgo
Procesos críticos: * Facturación y glosas * Administrativo financiero * Compras insumos (medicamentos)
Criterios para establecerlos: * Viabilidad financiera
Procesos críticos: * Atención de Urgencias (83% de los pacientes ingresan por urgencias) * Relación con proveedores (mercadeo relacional)
-
Enfoque de las estructura
organizacional
* Tienen unidades estratégicas de negocio y unidades de gestión. * Los miembros de la Junta Directiva no pueden trabajar con la Fundación.
Jerarquía, basada en funciones
Tienen 50 gestores que dependen de la Dirección General.
ns/nr -
Enfoque a funciones o
procesos
Claro enfoque en procesos. "Enfoque de excelencia basado en
procesos"
Enfocadas en las áreas funcionales y no en
procesos Enfoque por procesos ns/nr -
Estructura de la documentación
de procesos
Tienen documentado: *Macroprocesos y procesos *Estándar operacional: Procedimiento *Ficha de indicadores de gestión
No tienen estructura de procesos.
Tienen documentados procedimientos y
protocolos exigidos para habilitación.
No tienen estructura de procesos. Tienen
documentados procedimientos y
protocolos exigidos para habilitación
Los procesos se diseñan basado en las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral -
Medición e indicadores
Se mide lo que apunta a: 1. Errores médicos 2. Oportunidad del servicio 3. Mejora talento humano
Cuadro de mando integral en
implantación.
Cada gestor tiene mediciones en términos de: * Calidad * Costos * Producción
Implantado el Cuadro de Mando integral.
-
Certificaciones obtenidas
* Certificación ISO 9001 (Laboratorio) * Premio Calidad en Salud Colombia
ns/nr ns/nr ns/nr -
Modelos de gestión
* Calidad ISO 9000 * Grupos de mejora * 5Ss * Seis sigma * Cuadro de mando integral * Gestión ambiental
Prioridad la atención hospitalaria y luego la
academia.
Creación de Centros de Excelencia de alta
complejidad como trasplantes renales y
vasculares.
* Implantado el Cuadro de Mando integral. * Mercadeo relacional para atender contratos bien establecidos
-
118
Soporte informático
Data Warehousing (Bodega de datos). Nivel alto de sistematización (salvo imágenes diagnósticas).
Sistemas de información con dificultades de
implementación.
Sistemas de información en asocio
con SaludCoop con excelentes resultados.
Trabajan en telemedicina con
España.
Están trabajando en un plan informático desde 1990
-
Tercerización de servicios
Servicios tercerizados: * Parqueaderos
* Banco de sangre
Servicios tercerizados: * Cafetería
* Aseo * Vigilancia
* Lavandería * Cartera del SOAT No se terceriza lo
misional
ns/nr ns/nr -
Factores claves de éxito
* Solidez financiera * Satisfacción de los
usuarios * Equipo humano bien
dispuesto * Tecnología adecuada
* Prestigio
Enlace con la comunidad Jesuita y la Universidad Javeriana
* Alianza estratégica con SaludCoop
* Autosostenibilidad financiera
* Profesores deber ser tiempo completo
del hospital * Residentes reciben
salario
Sistema administrativo que garantiza la prestación del servicio y el cobro para garantizar la sostenibilidad de la institución. Directriz estratégica: * Desarrollar los programas asistenciales orientando la actividad hospitalaria hacia la alta complejidad.
-
Figura jurídica Fundación privada sin
ánimo de lucro
Fundación privada sin ánimo de lucro adscrita
a una comunidad religiosa y autónoma jurídicamente de la
universidad
Fundación privada sin ánimo de lucro adscrita a una
comunidad religiosa
Fundación privada sin ánimo de lucro
-
Relación Universidad-
Hospital
Existe una unidad estratégica de negocios cuya función principal es administrar los convenios de prácticas asistenciales. El objetivo es acabar los convenios y trabajar exclusivamente con Los Andes en pregrado y con los estudiantes de mejores resultados académicos en posgrados.
Administración de convenios asistenciales con varias universidades, pero con alta preferencia para los estudiantes de la Universidad Javeriana
Convenios docente-asistenciales con
varias universidades coordinados por un departamento del
hospital, especialmente con la Universidad Nacional
(sede Bogotá)
Estrecho vínculo con la Facultad de Medicina de Antioquia mediante un
convenio docente asistencial que ha consolidado la
academia, investigación y servicios. La mayoría de
docentes son empleados del hospital
-
119
10.8 Estipulaciones usuales en los contratos de joint venture en Colombia
En general, se aconseja que un contrato de joint venture contenga por lo menos las siguientes
cláusulas:
a. Objeto: Esta estipulación busca describir las condiciones, derechos, obligaciones y
responsabilidades de las partes.
b. El modelo económico a seguir: Es una cláusula donde se incluyen las variables financieras por
las que se regirán las partes, las cuales tendrán revisiones constantes con el fin de ir incorporando
en el desarrollo del contrato, el comportamiento real de las variables previstas. De igual forma se
define el margen de riesgo que asumirá cada una de las partes.
c. El contrato debe estipular de manera precisa el modelo de administración organizacional y
tecnológica del proyecto, identificando las condiciones de la representación legal y el escenario de
relaciones jurídicas con terceros, clientes o usuarios.
d. Deben estipularse los medios para la realización del objeto, que son las ventajas comparativas
de cada miembro y que constituyen las obligaciones de hacer y de dar de cada uno.
e. Debe estipularse el plazo contractual que fundamentalmente será igual a la obra, servicio o
suministro que constituya el objeto. En este caso, la duración no está determinada por el factor
tiempo, sino por la obra o las obras para la cual se constituye o por las labores que tiene que
desarrollar en tal obra.
f. Denominación y razón social, requisito indispensable para la representación del grupo en su
actividad comercial. Sin embargo, hay que tener en cuenta que no habrá una nueva persona
jurídica. Cada una de las partes cuenta con su propia organización y empleados, de ahí que dentro
de las estipulaciones es necesario individualizar a cada uno de los partícipes haciendo mención de
su nombre, razón social, domicilio y demás que permitan la plena identificación de los miembros.
g. Es esencial designar la persona del representante de la agrupación de modo que tenga el
apoderamiento suficiente de todos y cada uno de los miembros para ejercer los derechos y
contraer las obligaciones que hicieren al desarrollo o ejecución de la obra, servicio o suministro.
Tal designación debe someterse a las reglas que establezcan leyes especiales que regulen la
materia o en su defecto las normas generales del mandato.
h. Debe estipularse el sitio o sitios dentro de los cuales se desarrollará el objeto de los Joint
Ventures, así como el domicilio a los efectos legales correspondientes.
120
10.9 Obligaciones de las partes en el Joint Venture
Las obligaciones de las partes en un contrato de joint venture son las siguientes: i. Poner a disposición de los administradores del Joint Venture, la infraestructura, red de
servicios, talento humano o recursos de capital que se ha comprometido a aportar según el objetivo del contrato.
ii. Cada una de las partes del Joint Venture tiene la facultad de obligar a los otros y
sujetarlos a la responsabilidad frente a terceros, en cuestiones que estén estrictamente relacionadas con el objeto del contrato.
iii. Cada una de las partes del Joint Venture, tenga o no la facultad para administrar la
operación del proyecto, tendrá derecho sobre la administración del mismo. iv. Proporcionar las condiciones de permanencia para el funcionamiento de la
infraestructura, servicios o medios aportados. v. Asegurar equipos de su propiedad, personal a su cargo, daños a terceros y/o sus bienes. vi. Adelantar los trámites para obtener los permisos, autorizaciones y licencias necesarias
para adelantar la actividad aportada. vii. Disponer lo necesario para realizar las actualizaciones tecnológicas requeridas. viii. Responder por su propio personal y subcontratistas. ix. Constituir las garantías que se requieran para asegurar el cumplimiento de las
obligaciones del convenio. x. Deber de no concurrencia. Si bien es cierto que los Joint Venture se deben la más estricta
lealtad (deber de buena fe) en cuanto a la actividad específica, motivo de su unificación; conservan libertad para competir en todos los demás campos por los que no se han unido.
