Docente: José AVELLANEDA PURI

avellaneda7@hotmail.com

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Unidad de Posgrado

Facultad de Ciencias de la Administración

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

Semestre III

CURSO: Gestión de Calidad y Responsabilidad Social

TEMA: Mejora continua de la Calidad

2015-I

1.1. Diferencia entre “mejora” y “control”

El diagrama de la Trilogía de Juran, que muestra gráficamente la naturalezade la mejora de la calidad y su relación con la planificación de la calidad y elcontrol de calidad (figura 1.1).

Mejorar la calidad no es “apagar incendios”. A menudo se llama apagarincendios a la eliminación de ese pico esporádico, pero con ellosimplemente se restablece el comportamiento al previo nivel crónico, queera el estándar establecido; con esto lo que se está haciendo es controlar lacalidad pero sin mejorarla.

La mejora de la calidad consiste en no dar por válido el estado de calidadactual y llevar el comportamiento a unos niveles sin precedentes - máscerca de la perfección que nunca.

1.2. Necesidad de mejorar la calidad: tasas de mejora

La mayoría de las empresas acometen de la calidad todos los años. Lasmejoras son en forma de:

1. Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.2. Adopción de nueva tecnología (por ejemplo, ordenadores que sustituyen

sistemas de información manuales).

Figura 1.1. El diagrama de la Trilogía de Juran

PLANIFICACIÓNDE LA CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD (durante las operaciones)

Zona original de control de calidad

Picoesporádico

Lecciones aprendidas

Desechos crónicos(una oportunidad

de mejora)Mejora de la calidad

Nueva zonade controlde calidad

Tiempo

Co

sto

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40

20

00

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3. Revisión de los procesos para reducir los índices de error.

Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante decosas tales como que la competencia introduzca nuevos productos en elmercado que son superiores, o que se descubra que los nuevos productos yprocesos de la empresa contienen deficiencias de calidad que hacendisminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechoscrónicos. El resultado es una tasa neta de mejora, que se puede representarpor la pendiente de una recta. Cuanto mayor sea la tasa neta de mejora,mayor será la pendiente.

Frente a las tasas de mejora existen tasas dedeterioro, resultantes de:

Supongamos que la figura 1.2 representa el comportamiento de la empresaA. Es la líder en su sector, se encuentra en un estado de mejora continua dela calidad y es rentable. A la vista de esto, la empresa A tiene un futurobrillante.

Añadamos ahora un poco más de información.

La figura 1.3 indica que la empresa B, de la competencia, no es la en calidad.Sin embargo, la empresa B está mejorando a más velocidad. La líder actual,la empresa A, se encuentra frente a una clara amenaza de perder elliderazgo en calidad. La lección es obvia: el factor más decisivo en lacompetencia por el liderazgo en calidad es la tasa de mejora de la calidad.

Tiempo

Ve

nd

ibili

dad

de

l pro

du

cto

Figura 1.2. Tasa de mejora, empresa A

Tiempo

Ve

nd

ibili

dad

de

l pro

du

cto

Figura 1.3. Dos tasas de mejora en competencia

Lo mismo que ocurre entre la empresa A y la B ocurrió entre la calidadjaponesa y la occidental, y explica claramente por qué en tantas líneas deproductos los artículos japoneses han alcanzado el liderazgo en calidad. Larazón fundamental es que, durante décadas, la tasa de mejora de calidadjaponesa ha ido avanzando a un ritmo revolucionario comparado con elritmo evolutivo occidental. En la figura 1.4 se muestra una estimación deeste contraste con el tiempo, aplicado a la industria automovilística.

La mejora de la calidad se efectúa en dos campos: mejorando característicasdel producto y eliminando las deficiencias.

Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienenque desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevosprocesos para producir esas características. Las necesidades de los clientesvarían constantemente.

Para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducircontinuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso.

Figura 1.4. Calidad japonesa y occidental: contraste

Año

Cal

idad

(ve

nd

ibili

dad

de

l pro

du

cto

)

1950 1960 1970 1980 1990 2000

1.3. Organización de la empresa

Las empresas mantienen una estructura organizativa para desarrollarnuevos modelos de bienes y servicios y los correspondientes nuevosprocesos.

La presencia de esta estructura organizativa, aun siendo necesaria, no essuficiente para garantizar una buena tasa de mejora de las características dela calidad. Muchas empresas que sí tienen estructuras organizadas para eldesarrollo de nuevos productos no son, a pesar de ello, fuertescompetidoras en cuanto a las características del producto: El período detiempo para entrar en el mercado es largo, los modelos nuevos incluyencaracterísticas malas de comportamiento, o se crean nuevas deficienciascrónicas. Estos puntos flacos se deben, por lo general a puntos débiles en suproceso de planificación de la calidad.

En la mayoría de las empresas, sin embargo, la tasa de mejora con respectoa las deficiencias de la calidad es claramente inferior a la tasacorrespondiente para los productos y procesos. La diferencia se debe, engran parte, a la ausencia de una estructura organizativa para realizar talesmejoras; la reducción de las deficiencias de la calidad no ha formado parteoficial del plan empresarial de la compañía, y la responsabilidad para llevara cabo el trabajo de esta mejora de la calidad ha sido ambigua.

1.3.1. Necesidad de una estructura organizativa adecuada

Algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultadodirecto de la iniciativa y el liderazgo de la alta dirección. El mejor ejemplo esel desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en elfuturo. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisionesempresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.

Gran parte de la mejora restante de la calidad, tiene lugar bajo la iniciativade los niveles inferiores de la organización. En gran medida esto trae comoconsecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario. Cualquieractividad voluntaria tiene dificultades para competir con lasresponsabilidades impuestas de cumplir plazos, presupuestos,especificaciones y otras normas obligatorias. Estas responsabilidadesimpuestas están reforzadas por los sistemas de recompensa existentes, quese basan, en gran parte, en la evaluación del comportamiento según lasnormas obligatorias.

Las deficiencias crónicas de los productos y procesos son consecuencia delas deficiencias de la planificación previa. Algunas de estas deficiencias sonde naturaleza interdepartamental; los síntomas, las causas y los remediosno están todos dentro del ámbito de un departamento.

A menudo en las deficiencias están involucrados varios departamentos; lossíntomas se ponen de manifiesto en un departamento, pero no existeacuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qué remedio sedebería poner. Tampoco existe ningún mecanismo organizativo que puedaayudar a los responsables de los departamentos a tratar esos problemasinterdepartamentales.

Estas pérdidas son elevadas, probablemente alrededor de un 10% a un 30%de lo que se hace, al tener que rehacer lo que se hizo previamente debido alas deficiencias de calidad. La conclusión resultante es que estas pérdidas nodeberían ser permitidas. Se debería actuar para eliminarlos. La acción nodebería ser de tipo voluntario, sino impuesta de algún modo. Ya que elgrueso de las pérdidas es de naturaleza interdepartamental, se deberíaproveer una estructura organizativa para ayudar a los directores a atacar losproblemas que están por encima del ámbito de los departamentosindividuales.

1.5. La mejora de la calidad no es gratis pero el rendimiento de la inversión es elevado

La mejora de la calidad no viene gratis. Cada proyecto de mejora requiereuna inversión en dos formas:

1. Un diagnóstico para descubrir las causas de la mala calidad.2. Un remedio para eliminar las causas.

La base de datos IMPRO indica que para los proyectos que ahorran unos100.000 dólares, la inversión conjunta en el diagnóstico y en el remediosupone unos 15.000 dólares. El rendimiento de la inversión resultante estáentre los más altos que pueden encontrar los directivos, por lo que algunoshan tenido la ocurrencia de decir que «el mejor negocio es el de la mejorade la calidad».

La mejora de la calidad repercute sobre la productividad, el costo y laentrega

Veamos el famoso ejemplo de los aparatos de televisión en color (Juran,1979).

La Matsushita Company había comprado una factoría norteamericana(Quasar). Luego, Matsushita invirtió en diversos cambios para mejorar lacalidad: diseños de productos con menos tendencias a fallar en posventa;procesos de fabricación que eran más exactos y menos sometidos a erroreshumanos, y programas de relaciones con los proveedores para mejorar lacalidad de los componentes adquiridos. Estos cambios no sólo mejoraron

la calidad; también mejoraron la productividad y redujeron los costos, talcomo se indica en los datos de «antes y después» siguientes:

ANTES DESPUÉS

Número de defectos (en aparatos montados) que hay que reparar.

150 en 100 aparatos 4 en 100 aparatos

Número de personas en reparaciones e inspección.

120 15

Costo de llamadas de servicio.

22 millones de dólares 4 millones de dólares

Los usuarios finales salen muy beneficiados (el índice de fallos en posventase redujo en un 80%, y el fabricante también sale beneficiado al reducir loscostos, incrementar la productividad, hacer unas entregas más fiables ytener una vendibilidad mayor.

Es conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propiasempresas, las estimaciones necesarias para comparar el rendimientopotencial de la inversión en mejoras con respecto al rendimiento potencialen otras oportunidades de inversión. Esto puede hacerse con el estudio delos proyectos de mejora de la calidad acabados recientemente.

La metodología es la siguiente:

1. Identificar los proyectos de mejora de la calidad acabados en el último odos últimos años.

2. Estimar lo que se ganó y cuál fue la inversión correspondiente a cada unode los proyectos.

3. Determinar el rendimiento de la inversión.

La atracción de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, está lacruda realidad que no gusta a muchos altos directivos: la mejora de lacalidad no sale gratis. Se requiere una inversión estimada de 15.000 dólarespara conseguir una mejora que vale 100.000 dólares.

Asimismo supone una carga de trabajo adicional sobre directivos y técnicos.La acometida anual de la mejora de la calidad se estima que añade un 10%más de trabajo a todo el equipo de dirección, incluyendo los altos directivos.