Mejora de la productividad en la empresa fabricadora de estructuras metalicas para mototaxi

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO

PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL II

EXAMEN FINAL

TÍTULO

“IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN LA LINEA DE

CARROCERIAS DE MOTOTAXIS DE LA EMPRESA FIBROTECNIA

MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA”

INTEGRANTES

CALDERÓN FERNÁNDEZ LUIS FERNANDO

DE LA CRUZ REVILLA STHEFANIE LIZBETH

ASESORES

Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT

ING. EDUARDO CIEZA DE LEÓN T.

2013-2

LIMA – PERÚ

PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 2

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________ 6

CAPITULO I _____________________________________________________ 8

MARCO TEÓRICO _______________________________________________ 8

1.1 Productividad ______________________________________________ 8

1.1.1 Productividad en la Industria ______________________________ 10

1.1.2 Eficacia _______________________________________________ 14

1.1.3 Eficiencia _____________________________________________ 15

1.1.4 Efectividad ____________________________________________ 15

1.2 Calidad __________________________________________________ 15

1.2.1 Control de Calidad ______________________________________ 16

1.3 Mejora continua ___________________________________________ 17

1.3.1 PHVA ________________________________________________ 17

1.4 Herramientas de Mejora continua _____________________________ 19

1.4.1 Análisis P-Q ___________________________________________ 19

1.4.1.1 Análisis Producto Cantidad _______________________________ 19

1.4.1.2 Gráfico P-Q ___________________________________________ 19

1.4.2 Diagrama Causa - Efecto _________________________________ 20

1.4.3 Las 5S’s ______________________________________________ 21

1.4.4 Análisis de Capacidad del proceso __________________________ 23

1.4.5 QFD _________________________________________________ 23

1.4.5.1 Pasos para la construcción del QFD ________________________ 28

1.4.6 AMFE: Análisis modal de fallos ______________________________ 32

1.4.7 Gestión por Competencias ___________________________________ 38

1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestión por Competencias ___________ 38

1.4.7.2 Primacías de la Gestión por Competencias __________________ 41


1.4.7.2 Fases del proceso de implementación de un Modelo de Gestión por

Competencias _______________________________________________ 42

1.4.8 Balanced Scorecard ________________________________________ 43

1.4.8.1 Beneficios ____________________________________________ 43

1.4.8.2 Perspectiva financiera ___________________________________ 44

1.4.8.3 Perspectiva del cliente ___________________________________ 44

1.4.8.4 Perspectiva procesos internos ____________________________ 44

1.4.8.5 Perspectiva de formación y crecimiento _____________________ 44

1.4.8.6 Definición de Visión y Estrategias __________________________ 46

1.4.8.7 Definición de Indicadores ________________________________ 46

1.4.8.8 Implementación del BSC _________________________________ 47

1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratégico ________________________ 48

1.4.9 Método RULA _____________________________________________ 48

1.4.9.1 Método RULA __________________________________________ 49

1.5 Financiamiento ____________________________________________ 51

1.5.1 Estructura del Financiamiento ____________________________ 51

1.5.2 Indicadores de Rentabilidad _____________________________ 52

CAPITULO II ___________________________________________________ 53

METODOLOGÍA ________________________________________________ 53

2.1 Materiales y Métodos _______________________________________ 53

2.1.1 Materiales _____________________________________________ 53

2.1.2 Recursos Humanos _____________________________________ 54

2.1.3 Métodos ______________________________________________ 54

2.2 Desarrollo del Proyecto _____________________________________ 55

2.2.1 Indicadores Iniciales _____________________________________ 55

2.2.2 Herramientas de Mejora Continua _____________________________ 67

2.2.2.1 Matriz AMFE ___________________________________________ 67

2.2.2.2 Costos de Calidad ______________________________________ 67

2.2.2.3 Planeamiento Estratégico _________________________________ 68

2.2.1.4 Balanced Scorecard _____________________________________ 82


2.2.1.5 Gestión de Talentos Humanos con Evaluación 360° ____________ 89

2.2.1.6 ROI de Capacitación ___________________________________ 103

2.2.1.7 5 S Inicial ____________________________________________ 113

2.2.1.8 Quality Function Deployment (QFD) ________________________ 113

2.2.1.9 Diagnóstico Situacional _________________________________ 114

2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa ―PLANEAR‖ ____________________ 118

2.2.3.1 Elaboración de Procedimientos ___________________________ 119

2.2.3.2 Capacitaciones ________________________________________ 119

2.2.3.3 Herramienta 5’S _______________________________________ 121

2.2.3.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento

de la Calidad _______________________________________________ 128

2.2.3.5 Rediseño de Planta ____________________________________ 128

2.2.3.6 Creación de una estación de secado _______________________ 129

2.2.3.7 Diseño de Programa Logístico ____________________________ 130

2.2.3.8 Plan de Motivación _____________________________________ 141

2.2.3.9 Plan de Ergonomía _____________________________________ 145

CAPITULO III __________________________________________________ 150

3.1 Implementación de Planes de Acción __________________________ 150

3.1.1 Elaboración de Procedimientos ___________________________ 150

3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes _____________________ 152

3.1.1.1 Innovación en el Desmoldado Manual de Componentes ________ 153

3.1.2 Capacitaciones ________________________________________ 155

3.1.3 Herramienta 5’S _______________________________________ 158

3.1.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento

de la Calidad _______________________________________________ 168

3.1.5 Rediseño de Planta ____________________________________ 169

3.1.6 Creación de un Área de Secado __________________________ 169

3.1.7 Diseño de Programa Logístico ____________________________ 170

3.1.8 Plan de Motivación _____________________________________ 172

3.1.9 Plan de Ergonomía _____________________________________ 174


CAPITULO IV __________________________________________________ 175

4.1 Discusión y Aplicaciones ___________________________________ 175

4.1.1 Indicador de Procedimientos _____________________________ 175

4.1.2 Indicador de Planeamiento _______________________________ 176

4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos ____________________ 177

4.1.4 Indicador de Conocimientos ______________________________ 178

4.1.5 Indicador de Clima Laboral _______________________________ 179

4.1.6 Indicador de 5 S’s ______________________________________ 180

4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado ____________________ 182

4.1.7 Indicadores de Gestión __________________________________ 183

4.1.7.1 Eficiencia ____________________________________________ 183

4.1.7.2 Eficacia Total _________________________________________ 183

4.1.7.3 Efectividad __________________________________________ 184

4.1.7.3 Productividad ________________________________________ 185

4.1.8 Financiamiento ________________________________________ 187

CONCLUSIONES ______________________________________________ 194

RECOMENDACIONES __________________________________________ 196

BIBLIOGRAFIA ________________________________________________ 197

ANEXOS _____________________________________________________ 200


INTRODUCCIÓN

El presente proyecto tiene por finalidad aplicar la metodología PHVA para

mejorar la productividad en la línea que produce Carrocerías de Mototaxi en la

empresa FIBROTECNIA S.A.C, dedicada a la fabricación de productos a base de

fibra de vidrio.

Dicha línea fue elegida debido a que el resultado del análisis PQ efectuado indicó

que el producto, Carrocería de Mototaxi, presenta la mayor demanda en la

empresa.

Elegida la línea se procedió a analizar la situación actual de la empresa, por lo

que se construyó, previa elaboración del Diagrama de Ishikawa, el Árbol de

Problemas. Identificándose así el problema central: ―Baja productividad en la línea

de producción de Carrocerías de Mototaxi‖.

Con el problema central definido se realizó la etapa de diagnóstico, por lo que se

elaboró los indicadores de gestión iniciales; Eficiencia, Eficacia, Efectividad y

Productividad de la línea.

Contando con el diagnóstico de la línea, se inició la construcción del diagrama de

operación de proceso (DOP) para cada componente de la carrocería; techo,

puertas y encarenado; así como el diagrama de análisis de proceso (DAP), el

diagrama de flujo y el plano de la distribución de planta con los recorridos que se

efectúan en la línea. Así mismo, se elaboró el estudio de tiempos con el fin de

hallar los tiempos estándares de producción para cada componente de la

carrocería.

Se procedió luego a construir indicadores específicos para evaluar los procesos y

situaciones que se presentan en la línea con mayor detalle. De esta manera se

elaboró el indicador de planeamiento, el indicador de procedimientos, el indicador

de componentes defectuosos, el índice de rotación de inventarios, el indicador de

entrega de implementos de seguridad, los exámenes de conocimientos, el


indicador de clima laboral, la matriz AMFE para evaluar las fallas en el proceso, el

indicador de costos de calidad, indicadores visuales que evidenciaron la falta de

programas logísticos, el indicador ergonómico que evidenció la necesidad de

efectuar cambios en cada estación de trabajo y el indicador de 5s con el que se

evaluó la situación en la que se encontraba cada estación de la línea.

De los resultados obtenidos hasta esta etapa se justificó la aplicación de la

metodología de mejora continua PHVA en la línea de producción. Se estableció

entonces el objetivo general de este proyecto: ―Mejorar la productividad en la línea

de producción de Carrocerías de Mototaxi en la empresa FIBROTECNIA S.A.C‖.

Con los siguientes objetivos específicos: ―Implementar las mejoras que sean

necesarias en la línea de producción‖ y ―Verificar los resultados obtenidos‖.

Las limitaciones de este proyecto están dadas por el factor ―económico‖,

necesario para todo proyecto ya sea de pequeña, mediana o de gran

envergadura. Y por otro lado, es evidente que toda mejora acarrea consigo un

cambio, el cual, en algunos casos no es bien asimilado por todas las personas

afectadas. Cabe recordar también, que el desarrollo del proyecto es

responsabilidad de todos en la empresa, desde los altos cargos hasta el nivel más

bajo de jerarquía, puesto que se busca un único objetivo empresarial.


CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 Productividad

En realidad no tiene una definición determinada, depende el punto de vista

que se le mire. Se dice que la productividad es:

La mayor utilización de los procesos para obtener una producción

mayor

El uso de la inteligencia

Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para

obtenerlos

(Recursos: tierra, materia prima, máquinas, mano de obra directa,

capital).

Es la inversa del costo.

Productividad (Pr) = P/R

Pr: productividad

P: producción

R: recursos


Si quisiéramos hallar la productividad de un factor de la producción:

Productividad de la mano de obra , o del trabajo:

Productividad del capital:

Productividad de la materia prima:

Imagen 1: Foto Productividad.

Fuente: Productividad

Si quisiéramos hallar la productividad de todos los factores de la

producción o productividad total:

Estos recursos se convierten en dólares o cualquier otra moneda para

facilitar el cálculo.


Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del

desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la

calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo

a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo

que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación

con la calidad y la productividad.

1.1.1 Productividad en la Industria

La empresa se considera como un sistema abierto y la clave de su

éxito depende de la mejora constante de su gestión productiva. Sus

beneficios se ven afectados por cuatros factores básicos: el precio

de venta de los productos, el costo de los insumos, la cantidad de

los productos vendidos y la cantidad de productos que se tienen del

total de insumos utilizados: Los tres primeros dependen de tres

factores externos, mientras que el ultimo depende de la empresa.

El desempeño de una empresa debe ser analizado en función de

sus objetivos que esta se plantea y de los aspectos principales que

contribuyen a la consecución tales como: ser rentable, producir con

calidad, tener alta rentabilidad y la satisfacción material y psicológica

de la comunidad que la conforma.

La capacidad que posee la empresa para trasformar las entradas en

salidas determina su productividad. La productividad es el cociente

que se establece entre la cantidad de bienes o servicios (producto) y

la capacidad de recursos gastados (insumos), es una filosofía, una

concepción del quehacer productivo, un principio guía que debe ser

tenido en cuenta , es un concepto multifacético (por los factores que

la condicionan) y estratificable; es la capacidad de producir, es el

producto de una actividad y los insumos requeridos para producirlos,

es un estado de ánimo que busca la superación constante. Es un

principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la


naturaleza, el cual debe hacerse efectivo y correctamente para

producir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo.

Los factores de productividad de una organización son, obviamente,

aquellos que determinan el valor que pueden tomar sus diferentes

indicadores de productividad.

Una descripción más detallada de los factores de productividad, es

la clasificación que relaciona tanto el entorno de la organización y el

interior de esta. Entre los factores internos de la organización se

tienen los tecnológicos (capacidad de producción determinada por la

maquinaria y equipos, diseño de producto y procesos), Factores

motivacionales (destinados al desarrollo de los individuos de la

organización, influir sobre el liderazgo de los individuos, etc.),

factores tecno-organizativos (son los diversos sistemas

administrativos, métodos, normas y procedimiento que existen en la

organización). Existen otros factores de segunda categoría que se

deben considerar en el proceso de mejora de la productividad, entre

estos tipos de factores que se deben considerar se tiene: al no

contar a tiempo con los materiales que se requieren en el proceso

productivo, excesivas paradas de máquinas y equipos, problemas de

calidad de las materias primas, no contar con los repuestos cuando

se requieren, utilización de las herramientas desgastadas,

ausentismo, problemas sindicales, etc.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema

de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se

puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los

estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.

La productividad va en relación a los estándares de producción. Si

se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos

que se reflejan en el aumento de la utilidad.


El término de productividad global es un concepto que se utiliza en

las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora

de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores

determinantes de la productividad y de los elementos que

intervienen en la misma.

Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías,

organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc.,

procurando conjugar el coste económico y social con las

necesidades productivas.

Aprovechamiento del personal a todos los niveles.

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su

distribución.

Conjugación productividad- calidad.

Alternativas de los apoyos de la producción a fin de

mejorar la eficiencia.

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los

paros técnicos como de los rechazos.

Estudio de los materiales y obra en curso.

Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos.

Asesoramiento y participación.

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos

básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como

productividad total de los factores.

La productividad laboral se define como el aumento o disminución de

los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los

factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica,

etc.


Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en

unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados

y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo

del subsistema técnico de la organización. La productividad en las

máquinas y equipos está dada como parte de sus características

técnicas. Además de la relación de cantidad producida por recursos

utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy

importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a

que un producto se debe fabricar con la mejor calidad

posible según su precio y se debe fabricar bien a la

primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/Entradas. Es la relación de

eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los

materiales.

La productividad se puede medir ya sea con respecto a todos los

factores de producción combinados (en cuyo caso se hablará de

productividad total de los factores), o con respecto a la productividad

del trabajo, definida como la producción por unidad de insumo de

mano de obra, unidad que se mide a su vez en términos del número

de personas empleadas en dicha producción.

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnología.

Organización.

Recursos humanos.

Relaciones laborales.

Condiciones de trabajo.

Calidad.

Fuente: “Gestión Total de la Productividad”. Gestiopolis.com

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich


1.1.2 Eficacia

Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,

cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia

consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las

actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el

cumplimiento de los objetivos formulados.

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades

similares ―mejor‖ que los rivales. Incluye la eficiencia, pero

no se limita a ella. Al menos durante la última década, los

gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia

operativa. Mediante programas tales como gerencia para

la calidad total, competencia basada en el tiempo y

benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las

actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la

satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El

aumento constante de la eficacia operativa es necesario

para lograr una rentabilidad superior. La competencia de

eficacia operativa amplía la frontera de productividad,

elevando los estándares para todos.

La eficacia tiempo (ET) se puede resumir como la relación

entre el tiempo programado para la actividad y el tiempo

logrado (real) para dicha actividad.

La eficacia cualitativa (EC) podemos definirla como la

categorización de nuestros clientes con respecto a nuestro

cumplimiento de sus propios pedidos; esto es, con

respecto a la calidad del producto y/o servicio, al tiempo

adecuado de entrega, entre otras cosas que el cliente

próximo pondera hacia la empresa.


1.1.3 Eficiencia

El logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Aquí lo que se

busca es el uso óptimo de los recursos.

1.1.4 Efectividad

Este término involucra eficiencia y eficacia, es decir, buscar lograr

los objetivos trazados usando el tiempo y costos más

razonables posibles. El cálculo de la Efectividad

Total se adquiere multiplicando la Eficiencia Total con la Eficacia

Total.

1.2 Calidad

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas

condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el

cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se

refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la

sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a

mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al

cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y

que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que

siempre había querido.

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener

en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la

calidad):

o Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y

tecnológicos que afectan al producto o servicio.

o Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y

empresas.


o Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el

cliente como para la empresa

Otros factores relacionados con la calidad son:

o Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se

ofrece.

o Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

o Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

_____________________________

Fuente: Montgomery, D. (2008) “Control estadístico de la calidad”. México: Limusa-Wiley.

1.2.1 Control de Calidad

El control de calidad es un proceso empleado para garantizar un

cierto nivel de calidad en un producto o servicio. Puede incluir

cualquiera de las acciones de una empresa considere necesario

establecer el control y la verificación de ciertas características de un

producto o servicio.

El objetivo básico de control de calidad es asegurar que los

productos, servicios o procesos siempre que cumplan requisitos

específicos y que sean confiables y satisfactorios para los

clientes. Esencialmente, el control de calidad implica el examen de

un producto, servicio o proceso para ciertos niveles mínimos de

calidad. El objetivo de un equipo de control de calidad para

identificar productos o servicios que no cumplan las normas

especificadas de una empresa de calidad.


1.3 Mejora continua

Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos. Involucra:

o Análisis y evaluación de la situación existente.

o Objetivos para la mejora.

o Implementación de posible solución.

o Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de

la implementación.

o Formalización de los cambios

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La

mejora es una actividad continua, y parte de la información recibida del

propio sistema y de los clientes.

1.3.1 PHVA

El ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la mejora

continua

que se basa en un proceso 4 pasos:

Planificar

Hacer

Verificar

Actuar

Imagen 2: Gráfico PHVA

Fuente: Ciclo de Deming

La implementación de esta metodología permite a la empresa una

mejora de su competitividad y en consecuencia una mejor calidad

de sus productos y servicios.

Esta metodología busca:

Reducir costos

Optimizar la productividad

Reducir los precios

Incrementar la participación del mercado

Aumentar la rentabilidad de la empresa.

____________________________

Fuente: Scherkenbach, W. (1994) “La Ruta Deming hacia la Mejora Continua”. México: Editorial México Continental.


Los Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA son los

siguientes:

Es un proceso sistemático para la resolución de problemas,

que proporciona la ruta más rápida para llegar a una

solución efectiva.

Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la

terminación del proyecto.

Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha

convenido, por lo común establecidos con datos.

Asegura un análisis detallado de los modos de falla.

Asegura la verificación y la eliminación de los modos de

falla más probables.

Requiere la puesta en práctica de controles para supervisar

y administrar el nuevo proceso mejorado.

Requiere una capacitación en el nuevo proceso y su

documentación.

Requiere la documentación de los datos de las fallas, antes

y después. Eso será útil para el siguiente ciclo de

mejoramiento.

Asegurará que no haya una recurrencia del problema,

asegurando así un mejoramiento continuo. Esto se logra

mediante la estandarización de los nuevos procesos

mejorados. Los gerentes y supervisores pueden ir y venir,

pero si el ciclo de PHVA se ha institucionalizado y es

obligatorio, los empleados siempre serán sistemáticos y

analíticos cuando traten de eliminar las causas de las áreas

problema.

___________________________________________ Fuente: Singh Soin, Sarv. (2011). Control de calidad total: claves, metodologías y administración para el éxito. p 120 y 121.


1.4 Herramientas de Mejora continua

1.4.1 Análisis P-Q

1.4.1.1 Análisis Producto Cantidad

El análisis producto – cantidad sirve de base para tomar

decisiones referentes a la elección del tipo de producción y

a la disposición de planta. Para ello, se toman en cuenta

los diferentes productos que se elaboran (P) y se les

relaciona con la cantidad de producción (Q), en un período

determinado de tiempo.

El análisis de los distintos productos (o materiales o piezas)

por comparación, con sus cantidades, constituye una parte

muy importante del planeamiento de la disposición para la

producción, el almacenamiento y el transporte.

1.4.1.2 Gráfico P-Q

El gráfico P-Q detecta las variedades de productos ―de

desplazamientos rápidos‖ y de ―desplazamientos lentos‖.

Según la gráfica, los productos de la zona ―M‖ se prestan a

menudo a una producción en cadena, en tanto que los de

la zona ―J‖, requieren de trabajo manual. Los artículos

situados entre ambas zonas (zona ―I‖), se fabrican

combinando tipos o técnicas de producción.

Imagen 3 - 4: Gráfico P-Q.

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico P - Q


1.4.2 Diagrama Causa - Efecto

Para graficar el diagrama se deben de seguir los siguientes pasos:

Paso 1.- Determinar las características de calidad (efecto).

Paso 2.- Dibujar una línea principal de izquierda a derecha e indicar las

características de calidad en el extremo derecho.

Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en

casillas.

Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores.

Paso 5. Escribir el propósito por el cual se dibuja el diagrama causa y

efecto, la fecha y el diagramador.

_______________________________________________

Fuente: González González, Carlos. Calidad total. p 115 (2010). México: McGraw-Hill Interamericana.

El diagrama causa-efecto, también llamado “espina de pescado‖ por la

semejanza de su forma, también es conocido por diagrama de Ishikawa.

Es utilizado para explorar, e identificar todas las causas posibles y

relaciones de un problema (efecto) o de una condición específica en las

características de un proceso. La representación gráfica es sencilla, se

puede ver de manera relacional una especie de espina central, que es

una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,

que se escribe a su derecha.

Imagen 5: Diagrama Causa - Efecto Fuente: Diagrama Causa - Efecto

______________________________ Fuente: Diaz, B. (2007). “Disposición de Planta”. Lima: Fondo editorial Universidad de Lima. Fuente: Sacristán, F. (1996). “Hacia la Excelencia en Mantenimiento”. Madrid: TGP Hoshin.

Diagrama Causa - Efecto


1.4.3 Las 5S’s

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al ―Mantenimiento

Integral‖ de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura

sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar ―housekeeping‖ que traducido es ―ser

amos de casa también en el trabajo‖.

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.

2. Eliminación de Tiempos Muertos.

3. Reducción de Costos.

4. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y

duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de

organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los

Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de

resultados acorto plazo.

―Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen

implantado este sistema demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S´s :

- Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

- Reducción del 70% del número de accidentes.

- Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

- Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

Beneficios de la Aplicación de 5s:

- La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

- Los trabajadores se comprometen.

- Se valoran sus aportaciones y conocimiento.


Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:

- Menos productos defectuosos.

- Menos averías.

- Menor nivel de existencias o inventarios.

- Menos accidentes.

- Menos movimientos y traslados inútiles.

- Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

- Más espacio.

- Orgullo del lugar en el que se trabaja.

- Mejor imagen ante nuestros clientes.

- Mayor cooperación y trabajo en equipo.

- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

- Mayor conocimiento del puesto.‖

Fuente: Autor: Sr. Justo Rosas D.

Imagen 6: Herramienta 5’S.

Fuente: Justo Rosas

______________________________ Fuente: Sacristán, F. (2005). “Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo”. Madrid: FC Editorial. Fuente: Rosas, J. Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida. Recuperado el 15 de mayo 2013, de http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

SEIRI

SEITON

SEISO

SHITZUKE

SEPARAR INNECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SITUAR NECESARIOS

SEÑALAR ANOMALIAS SEIKETSU

SEGUIR MEJORANDO

Herramienta 5’S


1.4.4 Análisis de Capacidad del proceso

―Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los límites

de especificaciones de calidad.

o Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.

o Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus

modificaciones.

o Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevo.

o Seleccionar proveedores.

o Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.

o Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto

interactivo de los procesos en las tolerancias.‖

Fuente: Montgomery, D. (2008) ―Control estadístico de la calidad‖. México: Limusa-Wiley.

1.4.5 QFD

El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas)

es un método de diseño de productos y servicios que recoge las

demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos

sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. Luego

de una introducción histórica, en este documento de trabajo ilustramos

los conceptos principales del QFD, destacamos sus ventajas y damos

recomendaciones de uso. Utilizamos en la presentación el diseño

original de un envase farmacéutico. Para brindar una perspectiva amplia

y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicación y

algunos enfoques nuevos utilizados en su construcción. Finalmente,

presentamos un resumen y conclusiones.


El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se

consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el

origen del QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en

esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos

que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar

lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente.

Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias

manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la

estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores

público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos

fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas.

Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas

iniciales de un programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza

por su carácter cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose

notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico

en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los

elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir

a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta

tendencia.

Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del

QFD—que, en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente,

establece las características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda

la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de

la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto

gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto,

gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas

de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones

que hacen al diseño de productos satisfactorios. De esta forma, se

comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se

asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—


todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los

competidores.

El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960,

coincidentemente con la introducción de productos japoneses originalesi.

Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión

total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality

Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de

nuevas aplicaciones y productos. En aquellos años el público

comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta

valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del

QFD.

Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de

producción, no existían gráficas de control de calidad de los procesos;

en palabras de Akao, uno de los creadores del concepto del QFD:

"En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían

existir los puntos críticos de aseguramiento de la calidad necesarios para

asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no podíamos

destacar estos puntos críticos en la gráfica de control de calidad del

proceso como puntos predeterminados de control o puntos de

verificación para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la

producción."

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el

método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin

embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy

Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como

consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que

sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las

características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la

calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad

Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio


del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de

esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80

empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los

siguientes:

Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

Realización del benchmarking de productos de la competencia

Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa

por delante de la competencia

Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el

mercado

Comunicación a procesos posteriores de información relacionada

con la calidad

Identificación de puntos de control para el piso de la planta

(genba)

Reducción del número de problemas iniciales de calidad

Reducción del número de cambios de diseño

Reducción del tiempo de desarrollo

Reducción de los costos de desarrollo

Aumento de la participación en el mercado.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se

consolidó y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser

una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en

empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en

el sector de los servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue

incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company,

Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo

usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y

la mejora de procesos como la planificación empresarial.

Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también

en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.


El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño

debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial

tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. Esta

concepción, que Shiba et al. (1992) Presentan como la dualidad product-

out–market-in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las

empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas

funcionales como marketing e ingeniería; estas áreas suelen trabajar en

compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y

expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el

objetivo principal de su trabajo: el cliente.

El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de

los equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar

en mejores productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción

de la tecnología informática con las modernas técnicas estadísticas

aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional

brindaría réditos financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una

reducción del 60% en los costos de pre-producción en una empresa

automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD.

Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el

proceso de diseño; estos mismos autores realizan una comparación

entre el número de cambios de diseño en una automotriz japonesa que

utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa

norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra

el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación del

primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño

norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso

tres meses después de poner en marcha la línea de producción. Hauser

y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la situación japonesa.


En el Reino Unido, según una investigación reciente, los beneficios de

uso del QFD estarían vinculados con el desarrollo de nuevos productos y

se manifestarían en menores costos, tiempos y número de defectos. Sin

embargo, de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se

desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino

en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la

habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicación interna

y con los clientes.

En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su

refinamiento metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento

estratégico tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en

empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de

fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector

público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques

que contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno

metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la

aplicación de la teoría de conjuntos fuzzy para tratar con variables

subjetivas como la voz del cliente.

1.4.5.1 Pasos para la construcción del QFD

La matriz de la calidad es una herramienta de

síntesis e integración conceptual, que resume y

organiza claramente los RC y las CT y los plasma en

una única figura, junto a otras variables que facilitan

el diseño de un producto. Idealmente, para que el

contenido de esas variables sea más relevante, la

matriz de la calidad debe incorporar la experiencia

de la organización. Por ello, la matriz suele

construirse trabajando en un grupo en el cual estén

representadas todas las funciones importantes para

el diseño y fabricación del producto.


Para trabajar mejor, tal grupo debería tener menos de

10 personas (además de los clientes cuya voz

queremos oír).

1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensión

vertical de la matriz. Esta dimensión expresa en forma

jerárquica los atributos que los clientes consideran

importantes. Dado que en general se cuenta con un

sinnúmero de datos, es necesario agruparlos por

categorías. Los datos se obtienen de diversas fuentes:

encuestas, resultados de quejas de los clientes,

investigación de mercado, entrevistas individuales y

grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en

nuestro ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del

cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los

técnicos, que podrían introducir sus propios sesgos.

Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las

entrevistas individuales son muy eficientes, y que con

un número de entrevistas situado entre 10 y 20 se

puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los

mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la

conclusión de que 30 entrevistas proveyeron el 90% de

los RC.

2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un

método para clasificar los datos de los clientes, el

diagrama de afinidad, las voces de los clientes pueden

agruparse sobre la base de categorías estándar, como,

por ejemplo, la clasificación de Garvin de las

dimensiones de la calidad.


3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave

para orientar al industrial en cuanto a qué aspectos del

diseño rendirán mejores frutos según la percepción del

cliente, y así se invertirían más recursos para satisfacer

las voces de cliente más importantes. Las prioridades

se pueden obtener con encuestas que empleen escalas

numéricas, como las de este trabajo, o con otros

instrumentos, como el método de Kano.

4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquéllas que

sean necesarias para facilitar el seguimiento de los RC.

Siga procedimientos similares a los del punto 1.

5. Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje

con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales,

en donde trate con productos o procesos conocidos y

estructurados, aplique un esquema jerárquico ya

existente.

6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones,

RC y CT. Utilice los símbolos. La intensidad de la

relación entre CT y RC aclara si una característica de

laboratorio o de ingeniería contribuye a satisfacer a un

RC dado.

7. Determine las relaciones entre las CT. Esta

determinación, es necesaria porque podrían

presentarse algunas características técnicas que

entraran en conflicto con otras. Permite también una

perspectiva más integral del producto.


8. Ingrese la evaluación de su producto en el mercado.

En el extremo derecho de la tabla, precise las

evaluaciones de mercado de su producto con respecto

a cada RC comparado con otros de la competencia. En

este punto es posible ponderar las evaluaciones de

mercado en función de la prioridad asignada a cada RC

en el punto 3 anterior, es decir, dando más peso a los

RC que los clientes consideran más importantes.

9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este

desarrollo es un trabajo para los técnicos, que debe ser

seguido por la comparación de cada medida con las de

los productos de la competencia.

10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos

objetivos con productos de los competidores,

posibilidades técnicas, exigencias de los clientes, etc.

11. Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar

atención más urgente. Tome como base la

importancia que el cliente les asigna, las características

más atractivas del producto, el grado de dificultad u

otros criterios.

_____________________________ Fuente: Despliegue de la Función de calidad. Recuperado el 30 de marzo 2013, de http://p1p2.pbworks.com/w/file/fetch/52198678/QFD-Despliegue-Funcion-Calidad.pdf

http://p1p2.pbworks.com/w/file/fetch/52198678/QFD-Despliegue-Funcion-Calidad.pdf


1.4.6 AMFE: Análisis modal de fallos

La aplicación del AMFE provoca un ejercicio de prevención de posibles

fallos en un proceso o producto, con el que se consigue una

participación mayor de todas las personas involucradas, con el

consiguiente incremento del potencial activo y creativo. Así se consigue

una mayor satisfacción del cliente, al menor coste y desde la primera

unidad producida.

El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos, es una herramienta de

máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma

sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos

los fallos potencialmente concebibles.

Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del

proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones

correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del

mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o

inadecuados lleguen al cliente.

El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a

lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis

sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto

de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia

y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de

Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para

evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Los siguientes términos, que aparecen en la definición anterior, son los

llamados parámetros de evaluación. Más adelante se analizará cada uno

de ellos.

Cuadro 1: Determinación del Número de Prioridad de Riesgo. Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.


¿Cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar cuando se realiza

un AMFE?

Satisfacer al cliente

Introducir en las empresas la filosofía de la prevención

Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias

importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad,

seguridad, etc.

Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de

detección

Se deben definir los objetivos del AMFE antes de realizarlo.

El AMFE ha de orientarse a la Prevención y a la Mejora continua.

Adoptar acciones correctoras y/o preventivas, de forma que se

supriman las causas de fallo del producto, en diseño o proceso

Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a

documentar el proceso

¿Cuándo se realiza un AMFE?

Por definición el AMFE es una metodología orientada a maximizar

la satisfacción del cliente mediante la reducción o eliminación de

los problemas potenciales o conocidos. Para cumplir con este

objetivo el AMFE se debe comenzar tan pronto como sea posible,

incluso cuando aún no se disponga de toda la información.

En concreto el AMFE se debería comenzar:

- cuando se diseñen nuevos procesos o diseños;

- cuando cambien procesos o diseños actuales sea cual fuere la

razón;

- cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o

procesos actuales;


- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños

actuales.

Dentro del proceso de diseño de un producto, el AMFE es de

aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y

proceso de producción. En esta fase el AMFE se complementa

con otras herramientas de ingeniería de calidad como QFD,

benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones, fiabilidad y

CEP.

EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha

de comienzo de producción en el caso de AMFE de diseño o

cuando todas las operaciones han sido identificadas y evaluadas

y todas las características críticas se han definido en el plan de

control, para el caso de AMFE de proceso. En cualquier caso,

siempre se puede reabrir un AMFE para revisar, evaluar o mejorar

un diseño o proceso existente, según un criterio de oportunidad

que se fijará en la propia empresa.

Como regla general los archivos del AMFE habrán de conservarse

durante el ciclo completo de vida del producto (AMFE de diseño) o

mientras el proceso se siga utilizando (AMFE de proceso).

Tipos de AMFE:

Cuadro 2: Tipos de AMFE.

Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.


1.4.6.1 AMFE de diseño

Consiste en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse

a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso

previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para

evitar el fallo posterior en producción.

El AMFE es una herramienta previa de la calidad en la que:

1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es

capaz de resolver el diseño dentro de los parámetros de

fiabilidad establecidos.

2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales,

compras, ensayos, producción... ya que los modos de fallo

con ellos.

El objeto de estudio de un AMFE de diseño es el producto y todo

lo relacionado con su definición.

Se analiza por tanto la elección de los materiales, su

configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a

aplicar y los posibles problemas de realización.

1.4.6.2 AMFE de proceso

Es el "Análisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso

de fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto

de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el

cliente.

En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto derivados de

los posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.

Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los

diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra,

métodos y entorno) y cómo éstos influyen en el producto resultante.


―Los principales beneficios que se obtienen al aplicar este método son

los siguientes:

1. Potencia la atención al cliente

En la aplicación del método AMFE y la consiguiente reducción, al

mínimo, del Número de Prioridad de Riesgo, lo que se pretende es

que el efecto para los clientes (tanto externos como internos) de los

posibles modos de fallo sea el mínimo posible. Esto se consigue

mediante las acciones correctoras.

2. Potencia la comunicación entre los departamentos

La organización para la realización del AMFE requiere que diversos

departamentos de la empresa colaboren en la búsqueda de los

modos de fallo y sus soluciones. Esta interacción facilita la

comunicación entre departamentos, de forma que los problemas no

se observan como relativos a un departamento, sino al conjunto de la

empresa.

3. Facilita el análisis de los productos y los procesos

La estructuración sistemática del AMFE permite recopilar una enorme

cantidad de información que de otra forma sería imposible.

Además, proporciona la información necesaria para decidir qué es lo

que se debe hacer y por qué, de forma clara y concisa, fomentando

la participación del grupo.

4. Mejora la calidad de los productos y los procesos

El AMFE permite, mediante la ponderación y la selección, proponer y

aplicar las acciones correctoras que mejoran el diseño o el proceso,

de forma que se reduce el riesgo de ocurrencia de ineficacias y, por

lo tanto, el resultado es una mejora de la calidad del producto o del

proceso.


5. Reduce los costes operativos

La filosofía de la prevención y de la mejora continua, que subyace en

el AMFE, ayuda a eliminar las ineficiencias existentes, con la

consiguiente reducción en tiempo y dinero.‖

Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.

Los siguientes son los parámetros que utiliza el AMFE para poder

calcular el indicador NPR.

Cuadro 3: AMFE

Fuente: Gestión de la Calidad Total, AMFE,

______________________________ Fuente: Bocangel, G. (2010) “Gestión de la Calidad Total, AMFE”. Lima: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial USMP.


1.4.7 Gestión por Competencias

Gestión por Competencias es la herramienta que permite flexibilizar a la

organización mediante un proceso de integración entre las dimensiones

organizacionales considerando la gestión de las personas como principal

arista en el proceso de cambio de las empresas y a la creación de ventajas

competitivas de la organización.

La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, supone entre

otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el

conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da

importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir,

almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la

inteligencia y adaptabilidad de la empresa Delgado Martínez, (2001).

La Gestión por Competencias es, en definitiva, una herramienta

indispensable para la gestión de los activos intangibles que generan valor a

través sus conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados

entre sí, que permiten desempeños satisfactorios de una la organización;

sus recursos humanos. La Gestión por Competencias es un proceso o

conjunto de ellos que permiten que el capital humano de una organización

aumente de forma significativa su satisfacción y comprometimiento con la

organización, mediante su gestión de forma eficiente, con el objetivo final

de generar ventajas verdaderamente competitivas.

1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestión por Competencias

Existen muchos autores que han aludido el tema de la GRH y la Gestión

por Competencias, confiriéndole un gran valor a esta para el logro de las

aspiraciones empresariales. A lo largo del proceso histórico los

estudiosos del tema, han argumentado sus opiniones respecto a la

Gestión por Competencias en formas muy diversas, coincidiendo

mayoritariamente en la necesidad de gestionar a los recursos humanos

de forma oportuna.


Varios autores citaron respecto a ello:

1. El enfoque de Competencia Laboral apoya los procesos de selección,

contratación y capacitación de recursos humanos, contribuyendo al

mejoramiento de la gestión del trabajo y coadyuva al aumento de la

productividad y la competitividad.

2. La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, según

este autor, supone entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a

cómo la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza,

distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia

experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el

conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia y

adaptabilidad de la empresa.

3. La gestión integrada de los recursos humanos como el conjunto de

políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones,

procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración

interna de los procesos de GRH y externa con la estrategia empresarial,

a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y

el incremento de la productividad del trabajo. Morales Cartaya (2006).

4. La Gestión por Competencia es una herramienta indispensable para

profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano.

5. Un modelo de Gestión por Competencia funciona como un elemento

integrador de los diferentes procesos de la GRH y persigue que todos

ellos e anticúen en torno de las competencias como unidad de gestión.

6. La Gestión por Competencias alinea la GRH a la estratégica

organizacional. Aumenta la capacidad de respuesta ante una nueva

exigencia del mercado.


7. Se entiende por Gestión por Competencias el gerenciamiento que:

Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que

quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la

media.

Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.

Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más

el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.

Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en

una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja

competitiva para la empresa.

8. Habilidades requeridas para una negociación exitosa, para el

liderazgo efectivo, para una comunicación fluida... No ha sido sino hasta

recientemente que la práctica de la gestión de competencias ha

comenzado a desarrollar en profundidad las competencias relacionadas

con el conocimiento. (SA)

De estas maneras disímiles de estudiosos han expuestos sus

conocimientos en aras de incentivar la puesta en práctica de la Gestión

por Competencias; como resultado de la integración de los conceptos

expuestos anteriormente se puede inferir que:

Gestión por competencia es una herramienta que permite la obtención

de la cualidad sistémica de una organización bajo la concepción de que

el hombre o sus recursos humanos es el activo más importante y le

confieren la ventaja competitiva. Permite la adaptabilidad de la

organización con las exigencias del entorno cada vez en estadio superior

al anterior a través del desarrollo de los conocimientos, habilidades,

destrezas, aspectos físicos y sociales.


1.4.7.2 Primacías de la Gestión por Competencias

Gestionar eficazmente a los recursos humanos entre otros brinda las

siguientes ventajas que son de vital importancia para obtener los

objetivos empresariales deseados:

Integración de los procesos de GRH con los restantes

sistemas de la organización.

Integración o alineación con las estrategias organizacionales.

La gestión por competencia ayuda a gestionar el desempeño

de forma más eficaz.

Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de

la organización.

Mejora el desarrollo de carreras.

Orienta la inversión en formación.

Mejoramiento de la gestión.

Organización que aprende.

Mejoramiento de cultura organizacional.

Aumenta la competitividad de los trabajadores.

Aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el

entorno.

Ambiente organizacional positivo.

Satisfacción laboral.

Infiere motivación, satisfacción laboral y productividad.

Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.

Contribuye a la creación de valor a través del conocimiento.

Sociedad culta.

Calidad percibida.


1.4.7.2 Fases del proceso de implementación de un Modelo de

Gestión por Competencias

1.- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal

involucrado en el proceso, lo óptimo sería toda la organización.

2.- Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización

de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias

empresariales

Identificación del Problema Estratégico de la empresa.

Identificación de los Objetivos Empresariales.

Análisis de la Misión y Visión.

Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestión.

3.- Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes,

conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo

hace el trabajador en su puesto.

4.- Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella

se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y

exigencias de cada puesto:

Determinar competencias esenciales de la organización.

Determinar competencias de procesos de cada área.

Determinar competencias de cada cargo.

5.- Elaboración de sistemas de medición y control de competencias:

diseño de métodos, instrumentos e indicadores para el control e

interpretación comportamiento.

6.- Mejora continua: evaluación sistemática y redefinición de competencias y modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo.

___________________________ Fuente: ¿Por qué la importancia de implementar sistemas de Gestión por Competencias en nuestras Organizaciones?. Recuperado el 26 de mayo 2013, de http://www.oilproduction.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=1793:ipor-que-la-importancia-de-implementar-sistemas-de-gestion-por-competencias-en-nuestras-organizaciones&catid=59:recursos-humanos&Itemid=123

http://www.oilproduction.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=1793:ipor-que-la-importancia-de-implementar-sistemas-de-gestion-por-competencias-en-nuestras-organizaciones&catid=59:recursos-humanos&Itemid=123



1.4.8 Balanced Scorecard

Principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un

conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la

estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la

posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por

qué están dándose esos resultados.

1.4.8.1 Beneficios

Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y

la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del

análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Traducción de la visión y estrategias en acción.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejoría en los indicadores financieros.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican

un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas

son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las

empresas que no constituyen una condición indispensable para construir

un modelo de negocios.


1.4.8.2 Perspectiva financiera

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados,

pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el

valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte

de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

1.4.8.3 Perspectiva del cliente

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el

cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del

cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

1.4.8.4 Perspectiva procesos internos

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar

con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos

procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los

directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una

forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y

clientes.

1.4.8.5 Perspectiva de formación y crecimiento

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica

la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr

formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima

organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores

relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,

máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar

para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.


Cuadro 4: Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

Fuente: Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la

información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia

recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número

de perspectivas.


1.4.8.6 Definición de Visión y Estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de

la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente

llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos

de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la

interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la

empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el

crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores

ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto

objetivos como indicadores que midan los objetivos.

1.4.8.7 Definición de Indicadores

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en

indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad

pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy

puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el

avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada

entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que

permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo

tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:

"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación

son indicadores previsionales."


1.4.8.8 Implementación del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión,

estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y

acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional

modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual

sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo

planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al

directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos

conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su

análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los

datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas

donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o

se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el

control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo

de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo

proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso,

los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar

la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos

de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega

necesita constantemente analizar los indicadores y tomar

decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos

beneficios.


1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratégico

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis

de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber

feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para

alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde

los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de

la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback

sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la

organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar

el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

1.4.9 Método RULA

La adopción continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo

genera fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculo-

esquelético. Esta carga estática o postural es uno de los factores a tener en

cuenta en la evaluación de las condiciones de trabajo, y su reducción es una de

las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos.

Para la evaluación del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado

puesto se han desarrollado diversos métodos, cada uno con un ámbito de

aplicación y aporte de resultados diferente.

El método Rula fue desarrollado por los doctores McAtamney y Corlett de la

Universidad de Nottingham en 1993 (Institute for Occupational Ergonomics)

para evaluar la exposición de los trabajadores a factores de riesgo que pueden

ocasionar trastornos en los miembros superiores del cuerpo: posturas,

repetitividad de movimientos, fuerzas aplicadas, actividad estática del sistema

musculoesquelético.

______________________________ Fuente: McAtamney, L. Y Corlett, E. N., (1993) “Applied Ergonomics”.


1.4.9.1 Método RULA

RULA evalúa posturas concretas; es importante evaluar aquéllas que

supongan una carga postural más elevada. La aplicación del método

comienza con la observación de la actividad del trabajador durante

varios ciclos de trabajo. A partir de esta observación se deben

seleccionar las tareas y posturas más significativas, bien por su

duración, bien por presentar, a priori, una mayor carga postural. Éstas

serán las posturas que se evaluarán.

Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a

intervalos regulares. En este caso se considerará, además, el tiempo

que pasa el trabajador en cada postura.

Las mediciones a realizar sobre las posturas adoptadas son

fundamentalmente angulares (los ángulos que forman los diferentes

miembros del cuerpo respecto de determinadas referencias en la postura

estudiada). Estas mediciones pueden realizarse directamente sobre el

trabajador mediante transportadores de ángulos, electrogoniómetros, o

cualquier dispositivo que permita la toma de datos angulares. No

obstante, es posible emplear fotografías del trabajador adoptando la

postura estudiada y medir los ángulos sobre éstas. Si se utilizan

fotografías es necesario realizar un número suficiente de tomas, desde

diferentes puntos de vista (alzado, perfil, vistas de detalle...), y

asegurarse de que los ángulos a medir aparecen en verdadera magnitud

en las imágenes.

El método debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del

cuerpo por separado. El evaluador experto puede elegir a priori el lado

que aparentemente esté sometido a mayor carga postural, pero en caso

de duda es preferible analizar los dos lados.


El RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A que incluye los

miembros superiores (brazos, antebrazos y muñecas) y el grupo B, que

comprende las piernas, el tronco y el cuello. Mediante las tablas

asociadas al método, se asigna una puntuación a cada zona corporal

(piernas, muñecas, brazos, tronco...) para, en función de dichas

puntuaciones, asignar valores globales a cada uno de los grupos A y B.

La clave para la asignación de puntuaciones a los miembros es la

medición de los ángulos que forman las diferentes partes del cuerpo del

operario. El método determina para cada miembro la forma de medición

del ángulo.

Posteriormente, las puntuaciones globales de los grupos A y B son

modificadas en función del tipo de actividad muscular desarrollada, así

como de la fuerza aplicada durante la realización de la tarea. Por último,

se obtiene la puntuación final a partir de dichos valores globales

modificados.

El valor final proporcionado por el método RULA es proporcional al

riesgo que conlleva la realización de la tarea, de forma que valores altos

indican un mayor riesgo de aparición de lesiones musculo-esqueléticas.

El método organiza las puntuaciones finales en niveles de actuación que

orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el análisis. Los

niveles de actuación propuestos van del nivel 1, que estima que la

postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica la necesidad

urgente de cambios en la actividad.


El procedimiento de aplicación del método es, en resumen, el siguiente:

1. Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante

varios de estos ciclos.

2. Seleccionar las posturas que se evaluarán.

3. Determinar, para cada postura, si se evaluará el lado izquierdo

del cuerpo o el derecho (en caso de duda se evaluarán ambos).

4. Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo.

5. Obtener la puntuación final del método y el Nivel de Actuación

para determinar las existencias de riesgos.

6. Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para

determinar dónde es necesario aplicar correcciones.

7. Rediseñar el puesto o introducir cambios para mejorar la postura

si es necesario.

8. En caso de haber introducido cambios, evaluar de nuevo la

postura con el método RULA para comprobar la efectividad de la

mejora.

1.5 Financiamiento

1.5.1 Estructura del Financiamiento

A toda estrategia productiva le corresponde una estrategia financiera, la

cual se traduce en el empleo de fuentes de financiación concretas. En

este sentido (Aguirre, 1992) define la estructura de financiación como:

"la consecución del dinero necesario para el financiamiento de la

empresa y quien ha de facilitarla"; o dicho de otro modo, es la obtención

de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los

bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus

fines. (Weston y Copeland, 1995) definen la estructura de financiamiento

como la forma en la cual se financian los activos de una empresa. La

estructura financiera está representada por el lado derecho del balance

general, incluyendo las deudas a corto plazo y las deudas a largo plazo,

así como el capital del dueño o accionistas.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml


1.5.2 Indicadores de Rentabilidad

Para verificar la rentabilidad de un proyecto de inversión es necesario el

cálculo de 3 indicadores:

VAN: El valor actual neto muestra el valor presente de un

determinado número de flujos de caja futuros menos la inversión

necesaria para la implementación del proyecto. La metodología

consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar

mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A

este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor

obtenido es el valor actual neto del proyecto. Si el valor actual de

los flujos esperados es mayor que la inversión necesaria para la

implementación del proyecto, es recomendable que el proyecto

sea aceptado.

TIR: La tasa interna de retorno se utiliza para decidir sobre la

aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la

TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de

oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el

coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa

de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del

proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se

acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.

B/C: Muestra la relación de la ganancia sobre la inversión.

Básicamente muestra cuantos soles se obtienen de ganancia por

cada sol invertido en el proyecto. Si la relación es un valor mayor

a 1 quiere decir que estaríamos recuperando la inversión y

generando ganancias por encima de esta.


CAPITULO II

METODOLOGÍA

2.1 Materiales y Métodos

2.1.1 Materiales

Para el desarrollo del proyecto se utilizó los siguientes materiales:

Cámara SAMSUNG de 13 Megapíxeles.

Cronómetro digital.

Libreta de apuntes.

02 Laptop I3 TOSHIBA.

Formato de Levantamiento de Información para

procedimientos. (Anexo N° 22).

Formato de encuesta de clima laboral. (Anexo N° 15).

Formato de examen de conocimientos. (Anexo N° 14).

Libros de la Biblioteca.


2.1.2 Recursos Humanos

Para el desarrollo del proyecto se contó con la asesoría del Dr.

GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT, del ING. EDUARDO

CIEZA DE LEÓN, del ING. JAIME PALACIOS y del ING. JUAN

TRUJILLO.

Así mismo se contó con la ayuda del jefe de planta de

FIBROTECIA S.A.C. el Sr. Miguel Portal y el supervisor Sr.

Santos Gutiérrez.

2.1.3 Métodos

Se utilizó el Análisis PQ para determinar el producto que posee

mayor demanda en la empresa, el cual fue Carrocerías de

Mototaxi. (Anexo N° 2).

Se elaboró el diagrama de Ishikawa como primer paso para

identificar la problemática de la línea de producción, utilizando la

herramienta de las 4M. (Anexo N°1).

Se construyó el árbol de problemas para identificar el problema

central, las causas directas e indirectas que lo originan.

Identificamos entonces ―Baja productividad de la línea de

producción de Carrocerías de Mototaxi como problema central.

(Anexo N°3).

Se elaboró el Diagrama de Operación del Proceso DOP y el

Diagrama de Análisis del Proceso para representar la secuencia

de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los

almacenamientos que ocurren durante un proceso de fabricación

de carrocerías, se elaboró entonces estos diagramas para los

componentes Techo, Puertas y Encarenado. (Anexo N°6 y 7).


Se elaboró el diagrama de flujo y el plano de la distribución de

planta evaluando los recorridos que se efectúan en la línea y las

interacciones que surgen entre estaciones de trabajo. (Anexo N°

5).

Se utilizó el estudio de tiempos con cronómetro para hallar los

tiempos estándares de producción para cada componente de la

carrocería. (Anexo N°8).

Se utilizó el método RULA para analizar los aspectos

ergonómicos en el cual se estaba operando en cada estación de

la línea.

Se evaluó financieramente para verificar que el proyecto es

viable. (Anexo 40).

2.2 Desarrollo del Proyecto

2.2.1 Indicadores Iniciales

Se elaboró los indicadores necesarios para obtener el diagnóstico

inicial en la línea de producción de carrocerías de Mototaxi.

2.2.1.1 Indicadores Iniciales de Gestión

Contando con los datos de producción de línea de

Carrocerías de Mototaxi del mes de marzo, se pudo

diagnosticar el estado real en el que se encontraba la

empresa mediante la elaboración de los indicadores de

Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad. (Anexo N°4)

Los cuales se muestran a continuación.


Cuadro 5: Eficiencia Mensual actual de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Cuadro 6: Eficacia Total Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Cuadro 7: Efectividad Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C.


Cuadro 8: Productividad de la Fibrotecnia S.A.C.



2.2.1.2 Indicador de Procedimientos

La Empresa no contaba con procedimientos para la

realización de las tareas correspondientes a la producción,

con lo que afectaba indirectamente el problema principal de la

baja productividad. (Anexo N°9).

Cuadro 9: Check List Indicador de Procedimientos - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó del resultado del check list que del 100% de

necesidades de procedimientos establecidos, solo se

cumplía con el 33%, demostrando la deficiencia.

Check List de Procedimientos


2.2.1.3 Indicador de Planeamiento

Como observó anteriormente, al no tener procedimientos

estructurados al 100%, inexistencia de indicadores ni la

capacidad de producción exacta, el planeamiento de

producción también era deficiente. (Anexo N°10)

Se observó del resultado del check list que del 100% de

necesidades para realizar un buen planeamiento, solo se

cumplía con el 18%, lo que demostró una deficiencia en la

planeación de la producción.

Cuadro 10: Check list Indicador de Planeamiento - Fibrotecnia S.A.C.



2.2.1.4 Indicador de Componentes Defectuosos

Contando con los datos diarios recogidos de componentes

defectuosos en el mes de marzo, se procedió a elaborar el

indicador de componentes defectuosos y luego se obtuvo el

porcentaje de motos defectuosas. (Anexo N°11)

DIAS PRODUCCIÓN TECHO ENCARENADO PUERTA (2) CARROCERIAS

DEFECTUOSAS

1 viernes 11 0 1 2 2

2 sábado 10 1 0 2 2

3 lunes 12 1 1 2 2

4 martes 13 0 2 1 2

5 miércoles 13 1 1 3 3

6 jueves 13 1 1 1 1

7 viernes 13 1 2 3 3

8 sábado 10 1 1 2 2

9 lunes 12 1 1 2 2

10 martes 13 0 2 1 2

11 miércoles 13 0 1 3 3

12 jueves 12 1 1 1 1

13 viernes 11 0 1 2 2

14 sábado 10 1 1 2 2

15 lunes 10 1 1 3 3

16 martes 11 1 1 2 2

17 miércoles 10 1 1 1 1

18 jueves 10 1 1 2 2

19 viernes 11 0 1 1 1

20 sábado 10 0 1 3 3

21 lunes 9 1 2 1 2

22 martes 10 1 2 2 2


24 jueves 9 1 1 3 3

TOTAL 265 16 28 47 50

Total de componentes defectuosos 91

Componentes Defectuosos 34.34%

Promedio de componentes a reprocesar/día 3.79

Carrocerías Defectuosas 18.87%

Promedio de Carrocerías Defectuosas /día 2.08

Cuadro 11: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C.



2.2.1.5 Indicador de Rotación de Inventarios

Se observó que no se cuenta con programas logísticos que

facilite el logro de equilibrio entre la falta y el exceso de

materia prima, lo que generalmente ocasiona un nivel alto de

stock, ya que las existencias generadas por los pedidos son

calculadas empíricamente.

Se calculó la rotación de Inventarios el cual fue de 1.08,

indicando que lo ingresado en el mes de análisis se va al

95% al terminar el mes; pero aún queda materia prima

almacenada en exceso. (Anexo N° 12)

2.2.1.6 Indicador Renovación Implementos de Seguridad

Se obtuvo la frecuencia de renovaciones en el tiempo de

implementos de seguridad operario por operario, se observó

que no se ha efectuado la renovación de estos implementos

de seguridad normada en el OSHA (cada mes cambiar las

mascarillas de gas) y la Norma Legal 343007 publicada el 6

de Abril del 2007, la cual indica que las renovaciones de

implementos de seguridad deberá ser mensual en lugares que

existan alteración y/o nocividad que afecte la calidad del aire,

suelo y agua del ambiente de trabajo cuya presencia y

permanencia puede afectar la salud, la integridad física y

psíquica.

Este indicador ratifica a la ausencia de programas logísticos

como una causa importante de una Baja Productividad en la

línea de carrocerías Mototaxi. (Anexo N° 13)


2.2.1.7 Indicador de Conocimientos

La Empresa Fibrotecnia S.A.C cuenta con 16 operarios, 2

supervisores y 1 jefe de planta, todos ellos con conocimientos

empíricos, tras investigaciones, se concluyó sólo habían

tenido una se realizaba una pasantía maestro-operario y dicho

maestro que también aprendió empíricamente antes de

empezar a trabajar en su puesto. Para evidenciar esta

situación se procedió a efectuar exámenes a cada operario

perteneciente a la línea de estudio. (Anexo N° 14).

Cuadro 12: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que todos los operarios se encontraban en un

nivel muy por bajo en conocimientos sistemáticos y

estructurales referidos a trabajo.


2.2.1.8 Indicador de Clima Laboral

La Empresa cuenta con personal desmotivado esto afecta la

productividad a través del factor tiempo. Un operario

desmotivado tiene una curva de aprendizaje menor a la de un

trabajador con ganas de ir a trabajar y hacer su labor. (Anexo

N° 15)

A continuación se muestra los resultados del Indicador Clima

Laboral efectuado inicialmente:

Cuadro 13: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.


En la línea de producción se cuenta inicialmente con un clima

laboral general de 51.46% demostrando que los operarios no se

sienten motivados.

2.2.1.9 Indicador de Redistribución de Planta

Los operarios de las estaciones de laminado 1 y laminado 2

realizan contantes recorridos desde su estación hasta la

estación de habilitado de fibra de vidrio. Es por ello que se

realizó el análisis de tiempo muerto invertido en este

recorrido. (Anexo N° 29)


Cuadro 14: Indicador tiempo muerto originados por el recorrido en las estaciones de

Habilitado de Fibra de Vidrio y Laminado 1 y 2.


2.2.1.10 Indicador Necesidad de creación de una

Estación de Secado

El proceso que marca la cadencia en la línea de producción

de carrocería de Mototaxi es el secado de los componentes.

Se efectuó el análisis de tiempo muerto invertido en este

proceso. (Anexo N° 29)

Cuadro 15: Indicador tiempo muerto originado por el proceso de secado.



2.2.1.11 Indicador de Ergonomía

Se procedió por medio de un programa de análisis

ergonómico basado en el método RULA (Rapid Upper Limb

Assessment) a estudiar las siguientes estaciones de la línea.

ANÁLISIS ESTACIÓN ENCERADO DE MOLDES

Zona corporal Postura Uso

muscular Fuerza

Puntuaciones C y D

Puntuación Total

Nivel de Actuación

Grupo A

Derecho 5 1 0 6 7 4

Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.

Izquierdo 5 1 0 6 7 4


Grupo B 7 1 0 8

Cuadro 16: Análisis ergonómico de la estación de encerado de moldes.


ANÁLISIS ESTACION DE PINTADO

Cuadro 17: Análisis ergonómico de la estación de pintado de moldes.


Nivel de actuación 4.

Es necesario

realizar

inmediatamente

cambios en el

diseño de la tarea

y/o del puesto de

trabajo.


ANÁLISIS ESTACIÓN LAMINADO


muscular Fuerza

Puntuaciones C y D

Puntuación Total

Nivel de Actuación

Grupo A

Derecho 7 1 1 9 7 4




Grupo B 7 1 1 9

Cuadro 18: Análisis ergonómico de la estación de laminado.


ANÁLISIS ESTACIÓN DESMOLDADO DE COMPONENTES


muscular Fuerza

Puntuaciones C y D

Puntuación Total

Nivel de Actuación

Grupo A

Derecho 5 1 2 8 7 4




Grupo B 4 1 2 7

Cuadro 19: Análisis ergonómico de la estación de desmoldado de componentes.


ANÁLISIS ESTACIÓN LIJADO


muscular Fuerza

Puntuaciones C y D

Puntuación Total

Nivel de Actuación

Grupo A

Derecho 4 1 2 7 7 4




Grupo B 7 1 2 10

Cuadro 20: Análisis ergonómico de la estación de lijado.



2.2.2 Herramientas de Mejora Continua

2.2.2.1 Matriz AMFE

Se elaboró la matriz identificando las variables significativas del

proceso causantes de las fallas. (Anexo N° 18)

2.2.2.2 Costos de Calidad

Se procedió a elaborar el análisis de Costos de Calidad

resultando una puntuación total 195 con lo que se concluye que la

empresa en estudio está orientada a la EVALUACIÓN,

probablemente no gasta lo bastante en PREVENCIÓN y gastan

demasiado en EVALUACIÓN. Por lo tanto su costo de calidad es

probablemente moderado a alto.

(Anexo N° 21)


2.2.2.3 Planeamiento Estratégico

Cuadro 21: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres


Cuadro 22: Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a

cerca de la Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas

encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe

de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y

Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis

Fernando Calderón). Los pesos de las descripciones fueron

colocados por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que

la puntuación final es de 2.78, la cual indica que la empresa

Fibrotecnia S.A.C. tiene una Visión con Limitaciones.


Cuadro 23: Misión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a

cerca de los Valores dentro de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las

personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán

Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio

Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y

Luis Fernando Calderón). Se puede observar que la calificación

de 6 valores fue media, del valor ―Para renovarse y enfocar el

cambio‖ fue escaso y del valor ―Aplicando metodologías y buenas

prácticas‖ fue Muy bajo; lo cual indica que la empresa Fibrotecnia

S.A.C. tiene valores Medios y se debe mejorar.


Cuadro 24 - 25: Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la

Matriz de Evaluación de Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las

personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de

Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del

Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los factores

internos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los

Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados

por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que la puntuación final es de

2.120. La gráfica la Evaluación de Factores Internos indica que la empresa

Fibrotecnia S.A.C. es una Organización con Limitaciones.


Cuadro 26 - 27: Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la

Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C;

las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe

de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables

del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los factores

externos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los


por el Gerente de la Empresa. Se pudo observar que la puntuación final es de

2.150. La gráfica de Evaluación de Factores Externos indica que la empresa

Fibrotecnia S.A.C. es una Organización con Oportunidades pero con Riesgos

muy latentes.


Cuadro 28 - 29: Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de 8 encuestas a cerca de la Matriz

de Perfil Competitivo de las principales empresas competidoras de Fibrotecnia

S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán

Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez),

Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón) y

3 clientes. Los factores fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los


por los clientes. Se puede observar que la puntuación final de la Empresa Fiber

Steel Perú es de 2.60; la puntuación final de la Empresa Industrias Flores es de

2.75 y la puntuación final de la Empresa A&B es de 3.05. La gráfica de

Evaluación del Perfil Competitivo indica que las empresas en estudio tienen un

Perfil Competitivo Alto.


Cuadro 30 - 31: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

En los cuadros anteriores se mostró un resumen de los Factores

Internos y Externos; así como el Análisis de las Variables de

Matriz FLOR.


Cuadro 32: Matriz de Análisis Estructural. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

En el siguiente cuadro, se mostró el grado de motricidad y dependencia

de cada una de las variables. La Matriz del Análisis Estructural se

obtiene del resultado de 5 encuestas donde se evalúan los grados de

motricidad y dependencia según los criterios de las personas

encuestadas; estas personas fueron: Gerente General (Wilson Farfán

Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio

Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis

Fernando Calderón).



En la gráfica se pudo observar las variables estudiadas,

distribuidas en cuatro cuadrantes (Independientes, Ambiguas,

Autónomas y Dependientes); se trazó una línea diagonal para

separar las variables con más influencias de las variables

dependientes y así poder realizar el análisis.



En la tabla se pudo observar los factores ordenados según su grado de

Motricidad y Dependencia como se muestra en el Ranking Estratégico; para

saber que factor debe estar incluido, se procede a analizar la gráfica; las

variables que se encuentren perpendicularmente más alejadas a la derecha de

la línea diagonal, se recomienda eliminar y las variables que se encuentren

perpendicularmente más alejadas a la izquierda de la línea diagonal, se deben

tomar en cuenta ya que son las más influyentes. Siguiendo estos parámetros,

se obtienen los resultados de la tabla en estudio.


Cuadro 35: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

En la tabla se pudo observar los Factores Críticos de Éxito, los cuales son

obtenidos del Análisis Estructural. Estos Factores reflejan la Matriz FLOR

Actual.

A continuación, se procedió a extraer los ADN’s de la Misión y Visión de la

Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Cuadros 36-37: Misión y Visión

Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

Después de Extraer los ADN’s, se procedió a redactar los Objetivos

Estratégicos.

Cuadro 38: Objetivos Estratégicos



A continuación se procedió a realizar el Alineamiento de Objetivos Estratégicos

con los ADN’s extraídos de la Misión y Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Cuadro 39: Alineamiento de objetivos estratégicos.



A continuación, se muestran los Objetivos Estratégicos Alineados con

los ADN’s.

Cuadro 40 – 41 - 42: Alineamiento de objetivos estratégicos.



2.2.1.4 Balanced Scorecard

Cuadro 43: Nuestra Filosofía – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

A continuación se definió las perspectivas de la Empresa:

Cuadro 44: Perspectivas – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

Del planeamiento estratégico se obtuvieron los objetivos

estratégicos como se muestra:

Cuadro 45: Objetivos Estratégicos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


A continuación se realizó el mapa estratégico que mostrará en

forma sintetizada la hipótesis de la secuencia de causa-efecto

sobre los objetivos estratégicos.

Cuadro 46: Mapa Estratégico – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


A continuación se muestra la Matriz de Tablero de Comando para la

ejecución, la cual permite lo siguiente:

Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del

Mapa Estratégico.

Que cada Objetivo esté respaldado en uno o más Inductores.

Que cada Inductor se ejecute a través de una o más Iniciativas

Estratégicas.

Que cada Iniciativa sea ejecutada a través de las Acciones (5 w 2

h).

Que cada Objetivo sea medido por uno o más Indicadores (KPI).

Cuadro 47: Matriz Tablero de Comando – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

A continuación se procedió a priorizar las iniciativas necesarias

para cumplir con los objetivos estratégicos de la Empresa.

Como se puede observar en el cuadro se priorizan las iniciativas

de la siguiente forma:

9.- Fuerte

5.- Moderada

3.- Débil


Siendo el 9 el máximo valor y 3 el mínimo, estas iniciativas son

resultados de lo que se requiere para alcanzar los Objetivos

estratégicos.

Cuadro 48: Priorización de Iniciativas – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


Se pudo observar que las iniciativas más importantes son las siguientes

y se mencionan a continuación de forma descendente según su

importancia:

Plan de implementación de la Metodología de Mejora Continua.

Plan de Aseguramiento de la Calidad.

Plan de Capacitaciones de Procesos constantes.

Programa de investigación en nuevas tecnologías.

Plan de implementación de un Programa Logístico

Programa de eliminación de costos innecesarios.

Plan de Motivación.

Plan de Estrategias de Marketing y Ventas.

Plan de implementación de Servicio Postventa.

Cuadro 49: Matriz Tablero de Comando – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

A continuación se mostrarán las comparaciones de los indicadores en 3

periodos:


Gráfica 1 - 2: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres




Gráfica 7 – 8 - 9: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


2.2.1.5 Gestión de Talentos Humanos con Evaluación 360°

En el siguiente cuadro se muestra el alineamiento estratégico.

Cuadro 50: Alineamiento estratégico de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

A continuación se procedió a priorizar las competencias

necesarias para cumplir con el Alineamiento estratégico de la

Empresa.


.

Cuadro 51: Priorización de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Como se puede observar en el cuadro se puntuaron las competencias de la

siguiente forma:

9.- Imprescindible

7.- Alto

5.- Mediano

3.- Poco

0.- Ninguno

Siendo el 9 el máximo valor y 0 el mínimo, estas competencias se evalúan

según las necesidades de los ADN’s de la Misión, Visión, Valores y

Objetivos estratégicos.

Gráfica 10: Priorización de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica mostró la importancia de las competencias en porcentajes para

la Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Como se puede observar, se tiene que las competencias más necesarias

y/o importantes para la Empresa son las siguientes:

Nivel de compromiso – Disciplina – Productividad.

Orientación a resultados.

Liderazgo.

Calidad de Trabajo.

A continuación se procedió a evaluar la Empresa según las siguientes

escalas:

Cuadro 52: Escalas de Ponderación de Competencias – Comportamientos – Nota Final. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Cuadro 53: Evaluación de Competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

En el cuadro se pudo observar la evaluación hecha a la Empresa Fibrotecnia

S.A.C. donde se plantea una meta a la que se quiere llegar y se evalúan las

competencias actuales que poseen. Como se observa, el resultado final es de

38.37% que refleja según la escala ya mostrada anteriormente que la Empresa

necesita mejorar.


Cuadro 54: Brecha entre Competencias ideales y reales de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica mostrada refleja la brecha que hay entre las competencias

ideales a las que se quiere llegar y la realidad de las competencias

actuales en la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

A continuación se procedió a definir los puestos de la Empresa

Fibrotecnia S.A.C.; se perfila el puesto mediante una descripción, la

competencia necesaria, el grado de competencia y la meta que se

quiere alcanzar.


Los puestos perfilados son los siguientes:

Cuadro 55: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Cuadro 56: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Luego de perfilar los puestos, se procedió a evaluar al personal mediante el

feedback 360° donde intervienen la persona evaluada, su superior, su

partner y su subordinado.

Gráfica11: Competencias orientadas al trabajo – Gerente General de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es

pequeña por lo que recomienda mejorar en Liderazgo, Orientación a los

resultados y Capacidad de Planificación y de organización.


Gráfica 11: Competencias orientadas al trabajo – Jefe de Planta de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual

es pequeña por lo que recomienda mejorar mucho más en Adaptabilidad al

cambio, Liderazgo, Trabajo en equipo, Capacidad de Planificación y

organización.

Gráfica 12: Competencias orientadas al trabajo – Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres



variable por lo que recomienda mejorar mucho más en Iniciativa,

Comunicación y Credibilidad técnica.

Gráfica13: Competencias orientadas al trabajo – Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


variable por lo que recomienda mejorar mucho más en Iniciativa,

Comunicación y Credibilidad técnica.

Gráfica14: Competencias orientadas al trabajo – Laminador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres



alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos

en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad

para aprender e Iniciativa.

Gráfica 15: Competencias orientadas al trabajo – Pintor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres



en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromiso-Disciplina-

Productividad e Iniciativa.

Gráfica16: Competencias orientadas al trabajo – Desmoldador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres




en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad

para aprender e Iniciativa.

Gráfica 17: Competencias orientadas al trabajo – Ensamblador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual

es alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos

básicos en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromiso-

Disciplina-Productividad e Iniciativa.


Al tener ya los resultados de la evaluación feedback 360° se concluyó que

es necesario desarrollar un plan de capacitación para mejorar las

competencias en los siguientes temas:

Cuadro 57: Planes de Capacitación para mejorar las competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


2.2.1.6 ROI de Capacitación

En los siguientes cuadros se muestran las clasificaciones de los niveles

jerárquicos y las personas que ocupan los cargos.

Cuadro 58: Niveles Jerárquicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

Cuadro 59 - 60: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres


Cuadro 61 – 62: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

A continuación se enumeran las competencias más necesarias y/o importantes

para la Empresa.

Cuadro 63: Competencias de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

A continuación se procede a evaluar a cada colaborador en su progreso con las

competencias necesarias para el puesto. Del programa GTH Evaluación 360° se

extraen los valores reales y sus valores esperados de cada competencia para

cada puesto.


Cuadro 64: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Gerente General en un

determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los

resultados son los siguientes: ROI individual de 329.51%, ROI de Nivel de

329.51% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del

retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.

Gráfica 18: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado

y con capacitación, se puede observar las competencias en el Gerente General

han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en la

Comunicación.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Jefe de producción en un


resultados son los siguientes: ROI individual de 19.73%, ROI de Nivel de 19.73%

y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno

de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.



y con capacitación, se puede observar las competencias en el Jefe de Producción

han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en

Orientación a los Resultados.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Santos

Gutiérrez en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede

observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 36.57%, ROI de

Nivel de 21.49% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la

tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.



y con capacitación, se puede observar las competencias en el Supervisor han

mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Credibilidad

Técnica.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Aníbal Chirinos

en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que

los resultados son los siguientes: ROI individual de 6.41%, ROI de Nivel de





y con capacitación, se puede observar las competencias en el Supervisor han

mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Liderazgo.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Laminador Helbert Flores







y con capacitación, se puede observar las competencias en el Laminador han

mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos

de Fibra de Vidrio.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Pintor Cesar Flores en un


resultados son los siguientes: ROI individual de 62.66%, ROI de Nivel de 59.80%

y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno

de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.



y con capacitación, se puede observar las competencias en el Pintor han


de Fibra de Vidrio.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Desmoldador Linger Celis







y con capacitación, se puede observar las competencias en el Desmoldador han


de Fibra de Vidrio.



El cuadro muestra el progreso de las competencias del Ensamblador William

Muñoz en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar

que los resultados son los siguientes: ROI individual de 41.30%, ROI de Nivel de





y con capacitación, se puede observar las competencias en el Ensamblador han


de Fibra de Vidrio.


2.2.1.7 5 S Inicial

Se procedió a evaluar a la línea de producción de carrocería de

Mototaxi con un formato de check list, identificando cada ―S‖.

(Anexo N° 19)

2.2.1.8 Quality Function Deployment (QFD)

En la primera etapa se desarrolló tres tipos de encuestas con las

que se obtuvo los Requerimientos de Cliente (Qué) y las

Características Técnicas (Cómo).

Se inicia entonces la elaboración de la Primera Casa de la Calidad,

resultando Técnica de Laminado como la característica técnica a la

que se tendrá que prestar mayor atención. Luego se procedió a

elaborar la Segunda Casa, Despliegue de las partes, observando

que la cantidad de capas de fibra de vidrio es materia prima más

importante afectando principalmente la elaboración del molde,

técnica de laminado, de ensamblado de componentes y el

rendimiento de materia prima.

Finalmente se elaboró la Tercera y Cuarta Casa de la Calidad,

Planeación del Proceso y Planeación de la Producción

respectivamente. (Anexo N° 31).


2.2.1.9 Diagnóstico Situacional

Para identificar y explicar el origen de las causas de los problemas

en el diseño, alineamiento e implementación de los planes

estratégicos de la Organización, se realizó el Diagnóstico

Situacional.

Identificamos, de esta manera ¿cuál o cuáles? de los cuatro

procesos claves del Diseño e Implementación de Planes

Estratégicos tienen algún tipo de problema.

Cuadro 72: Diagnóstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres

Cuadro 73: Insumos Estratégicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres


Cuadro 74: Diseño de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres

Cuadro 75: Despliegue de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres


Cuadro 76: Aprendizaje y Mejora de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres

GRÁFICA DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: FIBROTECNIA SAC

Gráfica 26: Diagnóstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

5.30

7.70

6.20 6.10

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

INSUMOS ESTRATEGICOS DISEÑO DE ESTRATEGIA DESPLIEGE DE LA ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y MEJORA


Como resultado del análisis se muestra que el proceso de Insumos

Estratégicos está presentando problemas, por los que se concluyó

que era necesario dar solución a los bloqueadores que estaban

generando estos problemas, tales como: el monitoreo periódico de

la situación de nuestros competidores claves y los análisis

comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición

competitiva.


2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa “PLANEAR”

En esta etapa se determinará cuáles serán las acciones a realizar para mejorar la situación actual de la línea.

PLANES DE ACCIÓN:

Cuadro 77: Acciones a Realizar para la Etapa de Implementación. Fuente: Elaboración Propia


2.2.3.1 Elaboración de Procedimientos

El Plan de Acción propone:

1. Realización de un Manual de Procedimientos.

Objetivos del Plan de Acción:

1. Lograr la estandarización de actividades en las estaciones de

trabajo.

2. Fácil entendimiento para que cualquier persona con

conocimientos del puesto pueda realizar el trabajo.

El manual de Procedimientos se muestra en Anexos.

2.2.3.2 Capacitaciones

En la línea de producción de carrocerías Mototaxi, no se realizan

capacitaciones regulares de nuevas técnicas o de cómo realizar de

manera productiva el trabajo en cada estación, por lo que en este

plan de acción se realizará un cronograma de capacitaciones donde

se enfocarán temas diversos desde qué es la Fibra de Vidrio hasta

las medidas de seguridad al trabajar con esta.

En el plan de acción se proponen actividades encaminadas al

aprendizaje de conocimientos, habilidades, destrezas y valores

requeridos para el desempeño exitoso en funciones productivas.

El objetivo general de este plan de acción es de tecnificar a los

operarios de la línea de producción de carrocerías Motokar.

Capacitar jóvenes en la fabricación de productos a base de Fibra de

Vidrio con calidad de exportación y que estos demuestren

competencias sociales de acuerdo, orientándolos a nuevas formas

de trabajo, basados en la realidad de la empresa moderna,

conceptualizando aspectos científicos de soporte.


2.2.3.2.1 Cronograma de Capacitaciones

FECHA HORA TEMA RECURSOS RESPONSABLES

10/08/2013 12:30 p.m.

– 1:30 p.m.

Plásticos Reforzados

en Fibra de Vidrio

- Documentos de Apoyo.

- Proyector y Laptop.

- Videos.

Sthefanie De La Cruz

Luis Calderón

17/08/2013 12:30 p.m.

– 1:30 p.m. Metodología de las 5S



- Videos.


Luis Calderón

24/08/2013 12:30 p.m.

– 1:30 p.m.

Procedimientos y

Aseguramiento de la

Calidad

- Check list.

- Procedimientos.



Luis Calderón

31/08/2013 12:30 p.m.

– 1:30 p.m.

Medidas de Seguridad

y Primeros Auxilios



- Videos.


Luis Calderón

5/10/13 9:00 a.m. –

10:30 a.m.

Comunicación y

Liderazgo



- Videos.


Luis Calderón

12/10/13 12:30 p.m.

– 2:30 p.m.

Taller de Motivación I:

Iniciativa,

Colaboración y

Trabajo en Equipo



- Videos.


Luis Calderón

19/10/13 9:00 a.m. –

10:30 a.m.

Planeación de

Producción y

Orientación a

Resultados.



- Datos Estadísticos.


Luis Calderón

26/10/13 12:30 p.m.

– 1:30 p.m.

Taller de Motivación II:

Compromiso y

Capacidad de

Aprender



- Videos.


Luis Calderón

Cuadro 78: Cronograma de Capacitaciones - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


2.2.3.3 Herramienta 5’S


La aplicación de los cinco principios japoneses:

1. Seiri - Clasificar

2. Seiton - Ordenar

3. Seiso - Limpieza

4. Seiketsu - Estandarizar

5. Shitsuke – Autodisciplina


Lograr una línea de producción:

1. Limpia

2. ordenada

3. Con un grato ambiente de trabajo.

Descripción del Plan de Acción:

Procedemos a utilizar listas de chequeo (checklists) a cada

estación de la línea de producción, para verificar el estado de las

mismas. Haremos uso de fotos digitales de cada área para poder

plasmar un mejor panorama de la situación actual de cada puesto

de trabajo.

CLASIFICAR (SEIRI)

Corresponde a la etapa inicial, cuyo propósito significa retirar de los

puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para

el desarrollo óptimo de las tareas asignadas a cada puesto de

trabajo. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la

acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio,

donar, transferir o eliminar.


1. Puntos clave a atacar en toda la Línea

El inventario o el proceso de inventario incluyen los materiales

o elementos innecesarios.

En el área de trabajo existen cosas inútiles que puede

molestar su entorno de trabajo.

La mayor parte de máquinas o equipos que se utilizan no

están cerca del centro de trabajo.

Las herramientas de trabajo no están ordenadas, organizadas,

almacenadas y etiquetadas.

Hay indicios de material regado, como materias primas,

productos semielaborados y/o residuos, cerca de lugar de

trabajo.

No son utilizados con frecuencia todos los objetos

clasificados, ordenados, almacenados y etiquetados.

2. Utilizaremos tarjetas de clasificación, (azul y roja).

Imagen 7: Tarjeta Azul. Fuente: Elaboración Propia

Tarjeta azul para la clasificación de elementos innecesarios en el área pero que crean desorden y deben de ser reubicados Fuente: Elaboración Propia


Imagen 8: Tarjeta Rojo. Fuente: Elaboración Propia

ORGANIZAR (SEINTON)

El segundo principio pretende ubicar los elementos necesarios en

sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y

nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta

aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los

controles de los equipos, instrumentos, expedientes, etc.

Asimismo permite la ubicación de materiales, herramientas y

documentos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el

cliente; el control de stocks de repuestos y materiales y la

coordinación para la ejecución de trabajos. Esta segunda etapa,

corresponde a ordenar primero, para posteriormente estandarizar

las acciones que se decidieron realizar para organizar el puesto

de trabajo.

Tarjeta Roja: La Utilizaremos para destacar objetos que no pertenecen al área/puesto de trabajo y deben desecharse. Fuente: Elaboración Propia



El techo y/o el piso muestran grietas, rupturas o variación

en el nivel.

Las estanterías no muestran carteles de ubicación de los

insumos.

Las herramientas / instrumentos no están debidamente

organizados

LIMPIEZA (SEISO)

En esta etapa se pretende incentivar la actitud de limpieza del

sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los

elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un

fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos

necesarios para su realización, como también del tiempo

requerido para su ejecución. Obteniéndose los siguientes

beneficios:

Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.

Menos probabilidad de contraer enfermedades.

Menos accidentes.

Mejor aspecto.

Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.


El equipo de inspección no trabaja en coordinación con el

equipo de mantenimiento.

La planta no se mantiene brillante, ni con suelos limpios y

libres de desperdicios.

Existen partes de las máquinas y equipos sucios.

Hay herramienta alguna utilizada en producción sucia o

quebrada.


No se realiza la inspección cuidadosamente el piso, el

acceso a las máquinas. Hay indicios de polvo, desechos

cerca de tu centro de trabajo.

2. Utilizaremos tarjetas de clasificación, (amarilla).

Imagen 9: Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia

ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado,

aplicando estándares a la práctica de las tres primeras ―S‖. Este

cuarto principio está fuertemente relacionado con la creación de

los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones. Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las

reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento

y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha

realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un

Tarjeta Amarilla: La

Utilizaremos para

destacar objetos o

áreas que necesitan

limpieza. Fuente:

Elaboración Propia


balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los

elementos encontrados para poder darle una solución. Se pueden

obtener los siguientes beneficios como resultado de una

adecuada limpieza:

Se guarda el conocimiento producido durante años.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de

conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprenden a conocer a profundidad los

elementos de trabajo.


Utilizan ropa sucia o inadecuada.

Los procedimientos escritos no son claros y utilizados

activamente.

Existe excesiva ventilación en la planta de producción que

pueda causar. frio.

No se mejoran las observaciones generadas por un memo.

DISCIPLINA (SHITSUKE)

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y

utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles

previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación

de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la

implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente.

La disciplina no es claramente visible y no puede medirse

objetivamente a diferencia de los otros principios que se

explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de

las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin

embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica

de la disciplina.



¿Se está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus

equipos y centro de trabajo?

¿Se está usando ropa limpia y adecuada?

¿Han sido capacitados para cumplir con los procedimientos

y estándares?

¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente?

¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su

debido tiempo?

CUADRO RESUMEN: ACCIONES A REALIZAR

Acciones a realizar

Limpieza de la estación Laminado 1

Limpieza de la estación Laminado 2

Quitar recipiente azul y herramientas innecesarias de Laminado 2

En la estación de Pintado, utilizar un cobertor nuevo para el motor que ya no

sirve

Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de

la estación Ensamblado de puerta

Cambiar el extintor de la estación Ensamblado de puerta

Limpieza de separaciones de la estación de pulido de techo

Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de

la estación Ensamblado de Carenado

Reubicar extintor de la estación Ensamblado de Carenado a una zona más

visible y segura

Limpieza de separaciones de la estación de pulido de carenado

Limpieza de separaciones de la estación de acabado

Limpieza de la mesa de trabajo de la estación Pintado exterior

Cambiar el extintor de la estación Ensamblado de lunas

Limpiar los pisos, que al finalizar el día no haya material regado

Remarcar las líneas de separación de Estaciones

Hacer una inspección diaria de cada estación al terminar el día

Cuadro 79: Acciones a Realizar. Fuente: Elaboración Propia


2.2.3.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el

aseguramiento de la Calidad


La construcción de formatos de control de calidad Check List,

abarcando procesos, operaciones y condiciones relevantes para la

producción de Mototaxi.


1. Reducir el número de disconformidades en cada etapa del

proceso; por ende reducir el número de Mototaxi defectuosas.

2. Reducir los sobretiempos de producción empleado por los

operarios de la línea para arreglar los componentes que han

presentado fallas.

2.2.3.5 Rediseño de Planta


1. Cerrar la estación de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO y

reubicarla en una zona estratégica.


1. Reducir los tiempos empleados por los operarios de la

estaciones de LAMINADO 1 Y LAMINADO 2 en su recorrido

hacia el AREA DE SECADO.



Ubicar la estación de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO al

lado de la estación de LAMINADO 2

Imagen 10: Redistribución de Habilitación de Fibra. Fuente: Elaboración Propia

2.2.3.6 Creación de una estación de secado


1. Expandir el AREA DE SECADO y realizar implementaciones

tecnológicas.


2. Reducir los elevados tiempos empleados para el secado de

los componentes después del laminado.



Expandir el ÁREA DE SECADO de su dimensión inicial

51.5 m2 a 96.82 m2.

Diseñar e instalar las estructuras necesarias para el

instalado de reflectores de luz eléctrica de alta intensidad.

Imagen 11: Expansión del área de Secado. Fuente: Fuente Propia

2.2.3.7 Diseño de Programa Logístico

En la línea de producción de carrocerías de Mototaxi, existe un

inadecuado Plan de Materia Prima, se evidencia dado al análisis de

rotación de inventarios un exceso de stock. Así mismo las

herramientas utilizadas en toda la línea se encuentran registras en

folios, llenados a mano. A esto se le suma la falta de renovación

oportuna de los implemente de seguridad, ya que no existe una

programación adecuada para ello.



El diseño de un Programa Logísticos que abarquen los temas de:

1. Ingreso de materia prima solicitud y emisión de compra.

2. Búsqueda de cotizaciones de proveedores.

3. Generación de reportes.

4. Gestionamiento, entrega y mantenimiento de Implementos de

seguridad.

5. Registros de entrada y salida de operarios de la planta

FIBROTECNIA SAC.

6. Registro y mantenimiento de herramientas.


1. Reducir los problemas de exceso de stock que se están

generando con la compras de materia prima mensualmente.

2. Renovar oportunamente los implementos de seguridad a cada

operario la línea de producción.

3. Registrar cada herramienta utilizada en el proceso, así como

también contar con un historial de los mantenimientos que se

han efectuado a cada una de ella, con el fin contar con un

reporta de su estado actual.

Descripción del Plan Acción

MATRIZ DE ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS


Cuadro 80: Matriz de Actividades y Requerimientos. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo

Procesos de

Negocio Actividad del Negocio

Responsable del Negocio

Requerimiento o Responsabilidad Caso de Uso Actores

SO

LIC

ITA

R C

OM

PR

A

Recepciona informe

Jefe de Almacén

1 Obtener y evaluar el informe de insumos necesarios

Entregar Implementos de Seguridad

Almacenero

Evalúa informe de pedido de insumos

Elabora nota de pedido

2 Elaborar la nota de pedido y enviarlo Gestionar Herramientas Envía nota de pedido

Recepciona nota de pedido

Coordinador de logística

3 Obtiene nota de pedido

Registrar Operarios evalúa datos de proveedores 4 Elige proveedor por producto

Elige proveedores

Elabora solicitud de compra de proveedor

5 Elabora Solicitud de compra Enviar Solicitud de Mantenimiento Herramientas

Supervisor Envía solicitud de compra de proveedor

EM

ITIR

CO

MP

RA

Elabora cotización de productos Proveedor 6

Elaborar y enviar cotización de productos por proveedor

Gestionar Cotización

Enviar cotización

Recepciona cotización

Coordinador de logística

7 Obtiene y evalúa cotización

Registrar Orden de Compra

Jefe de Planta

evalúa cotización

Genera orden de compra 8 Genera y envía orden de compra

Enviar orden de compra


MODELOS DE CASO DE USO

Imagen 12: Modelo de Caso de Uso. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo


MODELO FÍSICO

Imagen 13: Modelo Físico. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo


PROGRAMA A IMPLEMENTAR

USE [master] GO /****** Object: Database [fibrotecnia] Script Date: 06/07/2013 01:28:14 ******/ CREATE DATABASE [fibrotecnia] ON PRIMARY ( NAME = N'fibrotecnia', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia.mdf' , SIZE = 3072KB , MAXSIZE = UNLIMITED, FILEGROWTH = 1024KB ) LOG ON ( NAME = N'fibrotecnia_log', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia_log.ldf' , SIZE = 1024KB , MAXSIZE = 2048GB , FILEGROWTH = 10%) GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET COMPATIBILITY_LEVEL = 100 GO IF (1 = FULLTEXTSERVICEPROPERTY('IsFullTextInstalled')) begin EXEC [fibrotecnia].[dbo].[sp_fulltext_database] @action = 'enable' end GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULL_DEFAULT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULLS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_PADDING OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_WARNINGS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ARITHABORT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CLOSE OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CREATE_STATISTICS ON GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_SHRINK OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS ON GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_CLOSE_ON_COMMIT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_DEFAULT GLOBAL GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CONCAT_NULL_YIELDS_NULL OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET NUMERIC_ROUNDABORT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET QUOTED_IDENTIFIER OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECURSIVE_TRIGGERS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DISABLE_BROKER GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS_ASYNC OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DATE_CORRELATION_OPTIMIZATION OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET TRUSTWORTHY OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ALLOW_SNAPSHOT_ISOLATION OFF GO


ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PARAMETERIZATION SIMPLE GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_COMMITTED_SNAPSHOT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET HONOR_BROKER_PRIORITY OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_WRITE GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECOVERY FULL GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET MULTI_USER GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PAGE_VERIFY CHECKSUM GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DB_CHAINING OFF GO EXEC sys.sp_db_vardecimal_storage_format N'fibrotecnia', N'ON' GO USE [fibrotecnia] GO /****** Object: Table [dbo].[T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Unidad]( [idUnidad] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, [sigla] [varchar](10) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Unidad] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idUnidad] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_TipoHerramienta]( [idTipoHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NULL, CONSTRAINT [PK_T_TipoHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idTipoHerramienta] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO


SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Cargo]( [idCargo] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Cargo] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idCargo] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Estado]( [idEstado] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](100) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Estado] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idEstado] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Marca]( [idMarca] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NULL, CONSTRAINT [PK_T_Marca] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMarca] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_ImplementoSeguridad](


[idImplemento] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [nombre] [varchar](150) NOT NULL, [cicloVida] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_ImplementoSeguridad] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idImplemento] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Herramienta]( [idHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [serie] [varchar](15) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, [operativa] [char](1) NOT NULL, [idMarca] [int] NOT NULL, [idTipoHerramienta] [int] NOT NULL, [fchRegistro] [date] NULL, [fchEnvioMantenimiento] [date] NULL, [fchRegresoMantenimiento] [date] NULL, CONSTRAINT [PK_T_Herramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idHerramienta] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Empleado]( [idEmpleado] [int] NOT NULL, [username] [varchar](10) NOT NULL, [pass] [varchar](10) NOT NULL, [nombre] [varchar](60) NOT NULL, [paterno] [varchar](60) NOT NULL, [materno] [varchar](60) NOT NULL, [edad] [int] NULL, [idCargo] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Empleado] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idEmpleado] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF


GO /****** Object: Table [dbo].[T_StockImplemento] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_StockImplemento]( [idImplemento] [int] NOT NULL, [fecha] [date] NOT NULL, [stock] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_StockImplemento] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idImplemento] ASC, [fecha] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: Table [dbo].[T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_MateriaPrima]( [idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [nombre] [varchar](150) NOT NULL, [precio] [real] NOT NULL, [fechaModificacion] [date] NOT NULL, [idUnidad] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_MateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMateriaPrima] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_StockMateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima]( [idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [fecha] [date] NOT NULL, [stockUnidades] [int] NOT NULL, [stockSoles] [real] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_StockMateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMateriaPrima] ASC, [fecha] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: Table [dbo].[T_AsignacionHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO


SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta]( [idHerramienta] [int] NOT NULL, [idEmpleado] [int] NOT NULL, [FechaEntrega] [datetime] NOT NULL, [FechaDevolucion] [datetime] NULL, [idEstado] [int] NULL, CONSTRAINT [PK_T_AsignacionHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idHerramienta] ASC, [idEmpleado] ASC, [FechaEntrega] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca] FOREIGN KEY([idMarca]) REFERENCES [dbo].[T_Marca] ([idMarca]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] FOREIGN KEY([idTipoHerramienta]) REFERENCES [dbo].[T_TipoHerramienta] ([idTipoHerramienta]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Empleado_T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo] FOREIGN KEY([idCargo]) REFERENCES [dbo].[T_Cargo] ([idCargo]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] FOREIGN KEY([idImplemento]) REFERENCES [dbo].[T_ImplementoSeguridad] ([idImplemento]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] CHECK CONSTRAINT [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] FOREIGN KEY([idUnidad]) REFERENCES [dbo].[T_Unidad] ([idUnidad]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] FOREIGN KEY([idMateriaPrima]) REFERENCES [dbo].[T_MateriaPrima] ([idMateriaPrima])


GO ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] FOREIGN KEY([idEmpleado]) REFERENCES [dbo].[T_Empleado] ([idEmpleado]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] FOREIGN KEY([idEstado]) REFERENCES [dbo].[T_Estado] ([idEstado]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] FOREIGN KEY([idHerramienta]) REFERENCES [dbo].[T_Herramienta] ([idHerramienta]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] GO

2.2.3.8 Plan de Motivación

En la línea de producción de carrocerías Mototaxi, se tiene una clima

laboral bajo ya que no se tiene ninguna política de Incentivos ni de

Motivación para el personal, por lo que en este plan de acción se

realizará un programa de motivación e incentivos para levantar el

Indicador del Clima Laboral.

En este plan de acción la motivación es un factor muy importante

para elevar la productividad del operario, por eso que se tratará de

encontrar una forma de motivar a los operarios, ya que según las

encuestas de clima laboral que se realizaron, estos no se sienten

motivados.

Como objetivo se tiene que llegar a lograr el compromiso entre el

operario y la Empresa para así tener una mejor productividad.


La motivación es una energía que lógicamente debe emanar de

alguna fuente, esta puede ser externa o interna. Después de

ejecutar el plan de acción, el operario tendrá la capacidad de

motivarse intrínsecamente sólo si tiene claro lo siguiente: ―El peor

error que el operario puede cometer en la vida es pensar que

trabajar para alguien; un operario puede recibir un salario. Semanal

o quincenal y tener un jefe pero será la única persona a cargo de su

trabajo y de su permanencia en la Empresa‖.

Técnicas Motivacionales

Imagen 14: Técnicas Motivacionales. Fuente: ¿Cómo Motivar al trabajador? – Nueva Economía


Como se puede observar las recompensas económicas no son la

única motivación del hombre, sino existen otros tipos de

recompensas: las sociales, simbólicas y no materiales.

A continuación se detallarán las formas de motivación que se usarán

con los empleados de la línea de Carrocerías Mototaxi.

Dinámicas de Grupo

Las dinámicas de grupo se realizarán durante la capacitación

quincenal que se les brindará, de preferencia serán en los

tiempos libres que se les otorguen.

Proyección de Videos

Como la frase muy conocida lo dice, ―Una imagen vale por mil

palabras‖. Es preciso mostrarle al operario la velocidad con que

se trabaja en empresas competitivas para que puedan cobrar

conciencia de la mejora en su rendimiento, por otro lado se

pueden proyectar también videos de motivación de conocidos

conferencistas nacionales o internacionales.

Lectura de Libros de Autoayuda

El hábito de la lectura ejercitará su mente y aumentará su

ambición hacia el progreso, además de cultivar valores y

aumentar su autoestima. Para ello se les recomendarán los

siguientes libros:

TITULO AUTOR

El mundo es tuyo pero tienes que ganártelo Kim Woo-Chong

Amor al trabajo Jacqueline Miller

Chocolate Caliente para el alma de quien

trabaja

Jack Canfield, Mark Victor Hansen

Coaching para el éxito Jack Canfield

Cuadro 81: Libros de Autoayuda. Fuente: Formas de Motivar al Empleado


Hacer interesante el trabajo

El supervisor debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo

tiene bajo su control y hacer todo lo posible para enriquecer el

cargo para hacerlo más interesante. Hay un límite al desempeño

satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en

tareas muy rutinarias. Es muy común que estas personas al

hacer una misma operación sin cesar, desemboque rápidamente

en la apatía y el aburrimiento de estas.

Relacionar las Recompensas con el rendimiento

Este enfoque es el denominado sistema de incentivos y tal vez

es la técnica de mayor incidencia, para esto se tiene que

estipular las cuotas de producción para un operario.

Para este caso se aplicará un incentivo si el operario se acerca a

producir 18 piezas según su estación de trabajo, entonces su

eficiencia se aproxima al 100%. El incentivo es proporcional a su

eficiencia, a partir de 55% si es igual o menor mantiene su sueldo

base.

Tratar a los aprendices u operarios como verdaderos Seres

Humanos

Ya que el deseo más profundo del ser humano es el de sentirse

preciado, se le recomienda a la jefatura que todos sean tratados

por igual, que no exista ningún tipo de superioridad al tratarse

entre ellos, ya que existe la tendencia de tratar a los operarios

como si fueran cifras en las computadoras.

Alentar la Participación y Colaboración

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera

participación del operario son sin duda muy altos. Cada vez que

un operario haga bien su trabajo, se le deberá de alentar con

frases motivantes para que él sienta reconocimiento y orgullo de

sí mismo.


Ofrecer Retroalimentación (Feed-Back) Precisa y Oportuna

A nadie le gusta estar sin saber cómo está haciendo su trabajo,

mediante esta técnica se reunirá el jefe o supervisor con los

operarios una vez cada 6 meses y les comentará cuál es la

apreciación que se tiene de su trabajo y lo que le falta para

mejorar, esto tiene que ser retroalimentado, dejando hablar al

operario y expresar sus ideas de mejora.

Mediantes las técnicas mencionadas anteriormente se obtendrán

grandes resultados que capaz al inicio será difícil reconocer, pero

al pasar del tiempo dará sus frutos.

2.2.3.9 Plan de Ergonomía

En la línea de producción de carrocerías de Mototaxi, existen

condiciones ergonómicas deficientes, dichas condiciones dificultan la

correcta realización de las operaciones encomendadas a cada

operario, pudiendo repercutir en la salud del trabajador.

De acuerdo a lo analizado en toda la línea el Plan de Acción

propone:

1. Diseño de mesas de trabajo para las siguientes estaciones:

Ensamblado de puertas.

Pulido de Techo.

Pulido de Encarenado.

Acabado de puertas.

2. Diseño de carros de transporte para los siguientes

componentes:

Techo.

Puertas.

3. Adquirir equipo y muebles para bidones de agua fría y caliente.



1. Mejorar la postura y estabilidad para la correcta realización de

las operaciones.

2. Evitar lesiones causadas por levantamientos y traslado de

cargas.

3. Abastecer una necesidad esencial para los trabajadores: ―El

agua‖.

Propuesta de diseño de mesas de trabajo

Mesa de 1x3x1.5m con repisa en la parte inferior para el almacenaje

de herramientas necesarias.

Imagen 15: Mesa con repisa. Fuente: Elaboración Propia


Propuesta de diseño de carros de transporte

Carro de transporte de puertas 1x1x70 m.

Imagen 16: Carro de Transporte de Puertas. Fuente: Elaboración Propia


Carro de transporte de Techos 1.2x2x1m.

Imagen 17: Carro de Transporte de Techos. Fuente: Elaboración Propia


Propuesta para la adquisición de equipos para bidones de agua

fría y caliente.

Equipo marca Premier.

Imagen 18: Equipos para Bidones de Agua. Fuente: Tiendas Premier


CAPITULO III

PRUEBAS Y RESULTADOS

3.1 Implementación de Planes de Acción

Según el desarrollo de los planes de acción se hicieron las siguientes pruebas y

se obtuvieron los siguientes resultados:

3.1.1 Elaboración de Procedimientos

Al implementar los procedimientos se redactaron las acciones

consecuentes que tienen que realizar los operarios en cada estación

de trabajo, implementando algunas innovaciones de ingeniería.

El 28 de Junio del 2013 se hizo entrega de los procedimientos a la

jefatura de la Planta, como se muestra a continuación:


Imagen 19 – 20 - 21: Entrega de Procedimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes

Acciones iniciales del operario

Falta de procedimientos ordenados para asegurar el

correcto laminado.

Procedimiento implementado

1. Colocar el molde ya pintado en posición para laminar.

2. Revisar que el gel coat haya secado completamente.

3. Colocar la manta de fibra de vidrio donde se laminará.

4. Colocar resina en un recipiente pequeño, calcular que

alcance para el área que se va a laminar.

5. Aplicar la resina sobre la fibra de vidrio.

6. Pasar el rodillo por encima de la capa de fibra de vidrio.

7. No aplicar más resina por el momento.

8. Asegurarse que la superficie se vea transparente.

9. Repetir el proceso con las 2 capas siguientes.

10. Después de colocar la última capa, quitar todo exceso de

resina y dejar la superficie lo más lisa posible.

Imagen 22: Procedimientos del Laminado – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


3.1.1.1 Innovación en el Desmoldado Manual de Componentes

Acciones iniciales del operario

Operación manual de extracción del componente laminado

del molde.

Procedimiento implementado

1. Colocar el molde en posición para desmoldar.

2. Cortar las rebabas con cutter.

3. Verificar que el laminado esté seco para proceder.

4. Con aire a presión, desmoldar la fibra del molde patrón.

5. Coger y alzar para separar la fibra del molde patrón.

6. Revisar que el producto no tenga defectos.

7. Llevar el producto a la estación de lijado.

Imagen 23: Procedimientos del Desmoldado – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Aire a Presión


Al realizar el Check List de Procedimientos en la actualidad se observó que

del 100% de necesidades de procedimientos establecidos, cumple con el

67%.

INDICADOR DE PROCEDIMIENTOS

Actual

Necesidades Si No

¿Existe algún documento que contenga información relacionada con el conjunto de operaciones a realizar? √

¿Están identificadas las operaciones e interacciones necesarias para el proceso? √

¿Se detallan con precisión las operaciones que deben reaizarse de manera secuencial e interrelacionada? √

¿Se tiene un mapeo de los procesos? √

¿Se precisan las relaciones entre los procesos? √

¿Se describe, de manera clara y precisa, el resultado que se desea alcanzar con cada procedimiento? √

¿Se describen los requisitos (insumos) que se necesitan para iniciar con el proceso? √

¿Se tienen registros de tiempos estándares por proceso? √

¿Se tienen antecedentes históricos consolidados de los procesos? √

¿Se tienen alcances y límites precisos que contribuyan al desarrollo de un proceso? √

¿Se identifican registros para obtener evidencias del cumplimiento de los procesos? √

¿Existe algún responsable que audite la ejecución del proceso? √

Total 8 4

67% 33% Cuadro 82: Check List de Procedimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


3.1.2 Capacitaciones

Se capacitó al personal de la línea de carrocerías de Mototaxis

siguiendo el cronograma en los siguientes temas:

N° MODULO DE CAPACITACION

1 Plásticos Reforzados en Fibra de Vidrio

2 Metodología de las 5S

3 Procedimientos

4 Aseguramiento de la Calidad

5 Medidas de Seguridad y Primeros Auxilios

6 Comunicación y Liderazgo

7 Taller de Motivación I: Iniciativa,

Colaboración y Trabajo en Equipo

8 Planeación de Producción y Orientación a

Resultados.

9 Taller de Motivación II: Compromiso y

Capacidad de Aprender

Cuadro 83: Módulos de Capacitación – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Las capacitaciones se realizaron en la sala de reuniones de la

planta. Como se muestra en las fotografías, el personal estaba muy

interesado en los temas de la capacitación y en absolver algunas

dudas que ellos tenían.


Imágen 24 – 25- 26- 27: Capacitación – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Al término de la capacitación se le dejó el material impreso para que

lo estudien y lo revisen cuando les sea necesario.


A la semana siguiente se realizó un nuevo examen de conocimientos, el cual

arrojó los siguientes resultados:

EXAMEN DE CONOCIMIENTOS

TABLA DE RESULTADOS

OPERARIOS ESTACIONES CONOCIMIENTOS

CHIRINOS ANIBAL

SUPERVISORES

55.00%

GUTIERRREZ SANTOS 60.00%

PORTAL MIGUEL 70.00%

FLORES HELBERT

LAMINADO

70.00%

JULON ROBERTO 45.00%

CONDORI URBANO 45.00%

MENDO IRWIN 50.00%

RUIZ EDY 60.00%

FLORES CESAR PINTADO

65.00%

PAIMA LEANDRO 50.00%

CELIS LINGER ENCERADO Y DESMOLDADO 55.00%

MUÑOZ WILLIAM

OTRAS OPERACIONES

70.00%

PIZANGO RANGER 50.00%

GALVEZ JOSE 70.00%

RAMIREZ MARY 70.00%

GUERRA MARCIAL 50.00%

PIZANGO DIEVES 55.00%

HUAMAN HENRY 50.00%

PROMEDIOS 57.78% Cuadro 84: Examen de Conocimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


3.1.3 Herramienta 5’S

A continuación se presentan imágenes de la implementación de las 4 primeras

―S‖.

Imagen 28 – 29 - 30: Extintores en mal Estado clasificado con Tarjetas Rojas. Fuente: Elaboración Propia


Imagen 31: Extintores separados esperando el cambio. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 32 - 33: Herramientas innecesarias en la Estación de Laminado clasificadas con Tarjeta Azul.


Extintores en Mal Estado: Se encontraron

tres extintores en estado de cambio urgente,

ya que no contaban con manijas,

descargados y sin precintos de seguridad.

Como se muestra en la imagen 31, los

extintores ya están separados, esperando su

reemplazo en perfectas condiciones.

Herramientas innecesarias en la Estación

de Laminado: Se encontraron herramientas

innecesarias (una escuadra, un alicate de

presión y una caja con mandiles) y que no

pertenecen a la estación de Laminado.


Imagen 34: Estación de Laminado solo con lo necesario. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 35 – 36- 37: Columnas de Fierro Oxidadas y Cableado Eléctrico Peligroso clasificados con Tarjeta amarilla. Fuente: Elaboración Propia


Imagen 38– 39– 40 - 41: Columnas de Fierro Pintados y Cableado Eléctrico Nuevo.


Imagen 42 - 43: Delimitaciones con líneas casi inexistentes y pisos sucios.


Se encontraron columnas de fierro en

mal estado y oxidadas, con cableado

al aire y peligroso.

Como se muestran en las imágenes

38, 39, 40 y 41; las columnas fueron

pintadas y los cableados eléctricos

fueron renovados y ya no están al

aire.

Se encontraron los pisos sucios y las

líneas de delimitación entre

estaciones casi inexistente por el

tiempo.


44 y 45; los pisos se encuentran


Imagen 44 - 45: Delimitaciones marcadas y pisos limpios. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 46 - 47: Estación de Pintado Interior en desorden clasificada con Tarjeta Amarilla.



Imagen 48: Estación de Pintado Interior ordenada. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 49 - 50: Almacén de insumos Químicos en desorden y sucio.


Se encontró el Almacén de

Insumos Químicos en desorden,

desordenado y sucio.


Imagen 51: Almacén de Insumos Químicos ordenado y limpio. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 52-53: Mesas de trabajo con el recubrimiento roto clasificado con Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia

Se encontraron las mesas de

trabajo con el recubrimiento roto,

haciendo que los operarios no

puedan trabajar con normalidad.



Imagen 54 - 55: Mesas de trabajo con el recubrimiento nuevo.


Se procede a colocar los rótulos de cada insumo:


Imagen 56 – 57 – 58 – 59 – 60 – 61 -62: Rótulos de Insumos y Estaciones de Trabajo. Fuente: Elaboración Propia

Se

procede a rotular todos los

ambientes de la planta:


Imagen 63 – 64 – 65 – 66: Rótulos de Oficina. Fuente: Elaboración Propia

Al realizar el Check List de 5 S’s en la actualidad que cumple con el 62%.


3.1.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el

aseguramiento de la Calidad

Se implementó la elaboración de formatos de control de calidad

Check List, abarcando procesos, operaciones y condiciones

relevantes para la producción de Mototaxis.

Estos Check List velaron por el aseguramiento de la calidad en cada

estación de trabajo.

Al realizar el estudio de Componentes Defectuosos se observó que

el 22.56% de la producción de componentes resultó defectuoso.

COMPONENTES DEFECTUSOS EN EL MES

DIAS PRODUCCIÓN TECHO ENCARENADO PUERTA

(2)

MOTOKAR

DEFECTUOSAS

1 jueves 12 1 0 1 1

2 viernes 10 0 1 1 1

3 sábado 11 1 0 2 2

4 lunes 12 0 1 1 1

5 martes 11 0 0 1 1


7 jueves 12 0 1 1 1

8 viernes 11 1 1 1 1

9 sábado 10 1 1 1 1

10 lunes 12 1 0 2 2

11 martes 11 0 1 1 1

12 miércoles 13 1 1 2 2

13 jueves 12 1 0 1 1

14 viernes 11 0 1 2 2

15 sábado 10 1 1 2 2

16 lunes 10 1 0 2 2

17 martes 11 1 1 1 1

18 miércoles 10 0 1 1 1

19 jueves 12 1 1 1 1

20 viernes 11 0 0 2 2

21 sábado 10 0 1 0 1

22 lunes 11 1 1 1 1

23 martes 10 1 0 1 1

24 miércoles 11 0 1 2 2

TOTAL 266 14 16 30 32

Cuadro 85: Componentes Defectuosos – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Total de componentes defectuosos 60

Componentes Defectuosos 22.56%

Promedio de componentes a reprocesar/día 2.50

Carrocerías Defectuosas 12.03%

Promedio de carrocerías Defectuosos/día 1.33 Cuadro 86: Componentes Defectuosos – Empresa Fibrotecnia.


3.1.5 Rediseño de Planta

Se quiso implementar una redistribución de planta pero por motivos

internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se pudo realizar, por lo

cual todo quedó en un plan de acción.

3.1.6 Creación de un Área de Secado

Se implementó la creación de un área de Secado con reflectores que

ayudaron a aminorar el tiempo de espera de las otras estaciones, ya

que perdían demasiado tiempo con la temperatura ambiente y luz

solar.

A continuación se muestra el área implementada.

Imagen 67: Nueva Área de Secado – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Cuadro 87: Indicador Tiempo muerto por Secado Secado – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

3.1.7 Diseño de Programa Logístico

Se quiso implementar un programa logístico para mejorar el

indicador de Rotación de Inventarios.

Se le pidió una cotización a la Ing. Alejandra Montalvo para diseñar

un Programa Logístico a diseño para la Empresa Fibrotecnia, el cual

fue el siguiente:

Cantidad Hardware Monto

3 CPU Core2Quad 2.5 GHz S/. 3 900.00

3 Monitor Pantalla Plana S/. 990.00

Sub Total S/. 4 800.00

Cantidad Licencia Monto Real

1 Microsoft Visual Studio Premium 2010 S/. 1 350.00

1 Microsoft Expression S/. 675.00

1 Cloud Microsoft S/. 1 620.00

Sub Total S/. 3 645.00

Cuadro 88 – 89: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

Tiempo Secado 1° Componente 35 min

Tiempo Secado Perdido por cada Componte 13 min

Tiempo Total Empleado (min/dia) 178 min

Tiempo total/día 480 min

INDICADOR TIEMPO MUERTO / día 37%

INDICADOR TIEMPO MUERTO POR SECADO DE COMPONENTES

ÁREA DE SECADO

Tiempo muerto/día 178 min


Cantidad Rol Horas

Totales Costo /h Monto

1 Gestor del Proyecto 460 h S/. 31.25 S/. 14 375.00

1 Analista 468 h S/. 18.75 S/. 8 775.00

1 Diseñador de

interfaces

44 h S/. 11.25 S/. 495.00

2 Programador 492 h S/. 13.75 S/. 6 765.00

Sub Total S/. 30 410.00

Cuadro 90: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

Tabla Resumen

Cuadro 91: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

Por motivos económicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se

pudo realizar esta implementación, por lo cual todo quedó en un plan

de acción.

Concepto Monto

Requerimientos de Hardware S/. 4 800.00

Licencias S/. 3 645.00

Equipo de Desarrollo S/. 30 410.00

Total S/. 38 855.00


3.1.8 Plan de Motivación

Se implementaron 2 formas de Motivación:

Dinámicas de Grupo

Se entregó una ficha a cada operario para que la llenen con

preguntas personales, tales como:

¿Tienes hijos? ¿Cuántos?

¿Haces deporte? ¿Cuál?

¿Cuál es tu comida favorita?

Cada fin de mes, realizan una reunión donde una persona sale

premiada según cumplimientos de objetivos y la Empresa los

recompensa con salidas deportivas, comidas en grupo, si es

cumpleaños de alguno de sus hijos se les da una torta de

cumpleaños.

Imagen 68: Salida Deportiva – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Alentar la Participación y Colaboración

Cada vez que un operario haga bien su trabajo, se le deberá de

alentar con frases motivantes para que él sienta reconocimiento y

orgullo de sí mismo.

Al realizar el Clima Laboral en la actualidad se observó que el indicador creció

hasta el 58.27 %, como se muestra en la siguiente tabla:

CLIMA LABORAL

TABLA DE RESULTADOS

OPERARIOS JEFES COLABORADORES

IMPARCIALIDAD ORGULLO

COMPAÑERISMO CLIMA

EN EL TRABAJO Y LEALTAD LABORAL

CHIRINOS ANIBAL 58.00% 58.00% 56.67% 68.57% 72.00%

58.27%

GUTIERRREZ SANTOS 50.00% 58.00% 56.67% 65.71% 60.00%

HUAMAN HENRY 56.00% 56.00% 56.67% 68.57% 68.00%

JULON ROBERTO 48.00% 52.00% 50.00% 71.43% 64.00%

PIZANGO DIEVES 52.00% 54.00% 56.67% 65.71% 56.00%

PORTAL MIGUEL 48.00% 46.00% 60.00% 71.43% 60.00%

GALVEZ JOSE 50.00% 52.00% 50.00% 68.57% 60.00%

FLORES CESAR 44.00% 50.00% 56.67% 71.43% 56.00%

PAIMA LEANDRO 48.00% 54.00% 50.00% 68.57% 72.00%

MUÑOZ WILLIAM 46.00% 54.00% 63.33% 71.43% 56.00%

CONDORI URBANO 44.00% 52.00% 56.67% 68.57% 68.00%

GUERRA MARCIAL 50.00% 52.00% 56.67% 60.00% 60.00%

PIZANGO RANGER 42.00% 50.00% 53.33% 71.43% 64.00%

MENDO IRWIN 54.00% 54.00% 63.33% 77.14% 64.00%

FLORES HELBERT 52.00% 54.00% 66.67% 65.71% 72.00%

CELIS LINGER 40.00% 50.00% 56.67% 60.00% 60.00%

RAMIREZ MARY 50.00% 56.00% 60.00% 71.43% 72.00%

RUIZ EDY 44.00% 54.00% 60.00% 68.57% 64.00%

PROMEDIOS 48.67% 53.11% 57.22% 68.57% 63.78% Cuadro 92: Indicador de Clima Laboral – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


3.1.9 Plan de Ergonomía

Se implementó la adquisición de carros de transporte para los

siguientes componentes:

Techos

Puertas

Imagen 69 - 70: Carro Transportador de Puertas – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


CAPITULO IV

DISCUSIÓN Y APLICACIONES

4.1 Discusión y Aplicaciones

Habiendo ya implementado los planes de acción, se procederá a discutir los

resultados anteriores y actuales de los Indicadores aplicados a la Empresa

Fibrotecnia S.A.C.

4.1.1 Indicador de Procedimientos

Cuadro 93: Check List Indicador de Procedimientos Antes y Después - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que el indicador de Procedimientos incrementó

notablemente en 34% respecto al indicador inicial.

Esto se debe a la correcta implementación y seguimiento de la

utilización de los procedimientos.


4.1.2 Indicador de Planeamiento

Cuadro 94: Check list Indicador de Planeamiento Antes y Después - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que el indicador de Planeamiento incrementó notablemente

en 29% respecto al indicador inicial.

Esto se debe a la toma de consciencia del jefe de planta y

supervisores, ya que se dieron cuenta que no pueden dejar todo a

última hora y es muy necesario documentar todo acontecimiento.


4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos

Cuadro 95: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que el indicador de Componentes Defectuosos disminuyó

en 11.78% respecto al indicador inicial.

Esto se debe a la correcta implementación y seguimiento de la

utilización de los check List de aseguramiento de la calidad, lo que los

ayuda a no perder tanto tiempo y dinero en el reproceso.


4.1.4 Indicador de Conocimientos

Cuadro 96: Indicador de Conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.


Gráfica 27: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.



Se observó que el indicador de Conocimientos aumentó en 20%

respecto al indicador inicial.

Aunque las notas no sean las mejores, este incremento se debe a la

capacitación brindada, al esfuerzo e interés de los operarios en

aprender y mejorar ellos mismos.

4.1.5 Indicador de Clima Laboral

Cuadro 97: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.


Gráfica 28: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.



Se observó que el indicador de Clima Laboral aumentó en 6.81%

respecto al indicador inicial.

Este incremento se debe al compromiso de la Empresa con la

motivación del personal y a la buena acogida de los operarios con los

planes de motivación.

4.1.6 Indicador de 5 S’s

Cuadro 98: Indicador de 5 S’s - Fibrotecnia S.A.C.



Cuadro 99: Indicador de 5 S’s - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que el indicador de 5 S’s aumentó en 14% respecto al

indicador inicial.

Este incremento se debe al compromiso de la Empresa y operarios en

cumplir con cada ítem para mejorar su productividad y empezar con la

mejora continua.


4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado

Cuadro 100: Indicador de Tiempo Muerto por Secado - Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que el indicador de Tiempo muerto por secado disminuyó

en 7% respecto al indicador inicial.

Este incremento se debe al compromiso de la Empresa para la

obtención de reflectores de gran potencia que aminoran el tiempo de

secado.

Tiempo Secado 1° Componente 45 35 min

Tiempo Secado Perdido por cada Componte 15 13 min

Tiempo Total Empleado (min/dia) 210 178 min

Tiempo total/día 480 min480

44% 37%INDICADOR TIEMPO MUERTO / día

ÁREA DE SECADO

INDICADOR TIEMPO MUERTO SECADO DE COMPONENTES


4.1.7 Indicadores de Gestión

4.1.7.1 Eficiencia

Cuadro 101: Eficiencia Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que la eficiencia aumentó en 4% respecto al indicador

inicial.

Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los

indicadores que nos llevan a mejorar la eficiencia.

4.1.7.2 Eficacia Total

Cuadro 102: Eficacia Total Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

INICIAL ACTUAL

INICIAL ACTUAL


Se observó que la eficacia total aumentó en 8% respecto al indicador

inicial.


indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.

4.1.7.3 Efectividad

Cuadro 103: Efectividad Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que la efectividad aumentó en 7.5% respecto al

indicador inicial.



INICIAL ACTUAL


4.1.7.3 Productividad

Cuadro 104: Productividad Antes - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


INICIAL


Cuadro 105: Productividad Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Se observó que la productividad aumentó en 2.3975% respecto al

indicador inicial.



ACTUAL


4.1.8 Financiamiento

4.1.8.1 Costo del Proyecto

El primer paso para iniciar el análisis fue determinar el costo del

proyecto, considerando tanto desembolsos reales como costos de

oportunidad por el tiempo invertido en su elaboración. Para esto fue

necesario dividir los costos del proyecto en 2 Etapas:

Costos de definición y análisis

Costos Incurridos en la Implementación de los Planes de

Acción

Luego de realizar el análisis de los costos del proyecto (Anexo

N°36), se obtienen los resultados que se muestran en el siguiente

cuadro:

Costos del Proyecto

ETAPA 1 Definición y Análisis

S/. 152.20 Intangibles S/. 152.20

ETAPA 2

Costos Implementación de Planes de Acción

S/. 15,869.52

S/. 59,805.52 Intangibles S/. 36,398.50

Tangibles S/. 7,537.50

TOTAL S/. 59,957.72

Cuadro 106: Costo de Proyecto - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


4.1.8.2 Beneficio del Proyecto

Después de la determinación del costo del proyecto, se procedió a

hallar el beneficio obtenido después de su implementación. Para

esto se considera que los costos unitarios de fabricación (MD + MOD

+ CIFab) serán los que mejor resuman las mejoras logradas con la


implementación del proyecto, ya que dicha mejora se llevó a cabo

exclusivamente en el área de producción.

El procedimiento fue el siguiente:

Se determinó el método de costeo que mejor se ajuste a la

realidad de la empresa para el cálculo de los costos unitarios

de fabricación.

Se calculó los costos unitarios de fabricación de 10 períodos:

o Período antes de la mejora: Año 2003 – Año 2012.

o Período después de la mejora: 2013 – Año 2017.

La diferencia entre ambos promedio nos dio como resultado el

beneficio de las mejoras logradas.

4.1.8.3 Costeo Tradicional Vs. Activity Based Costing

(ABC)

Fue necesario determinar el método a usar para asignar los costos a

cada producto y al mismo tiempo poder determinar la mejora

lograda. Para esto se tuvo en cuenta dos métodos: El costeo

Tradicional y el Costeo basado en actividades. A continuación se

muestran características de la empresa a tener en cuenta para

seleccionar el método a utilizar:

Es una pequeña empresa donde los costos de MD y MOD

son altamente significativos en comparación con los costos

indirectos de fabricación y el comportamiento de estos últimos

guardan relación con una o varias medidas de volumen.

Manufactura no compleja.

Poca diversidad de productos.

Después de observar estas características se puede concluir que no

se justifica la aplicación del sistema de costeo ABC, por lo menos

para el propósito del cálculo de los costos unitarios.


4.1.8.4 Cálculo de los Costos Unitarios de Fabricación

Fue necesario hacer un desglose de todos los costos incurridos en el

área de producción para luego asignarlos, año a año, a cada

producto (Anexo N° 37).

Los gastos administrativos (usados para la realización de los

flujos de la planta) se prorratearon en función del volumen de

ventas, ya que es un solo producto.

4.1.8.5 Evaluación del Proyecto

Ahora que se tiene el costo del proyecto y los costos del área de

producción año a año, se puede construir los flujos de caja para

poder evaluar la rentabilidad del proyecto (b/c) y concluir si es viable

o no. Para esto es necesario tener en cuenta que el proyecto ya ha

sido implementado, por lo cual es necesario crear tres escenarios:

• Escenario Actual: Se evaluará el proyecto ya implementado, lo

cual se dio durante el año 2013. Se utilizarán las herramientas

financieras VAN y TIR para observar si el proyecto puede

cumplir con las expectativas de los dueños de la empresa y

finalmente se calculará el beneficio/costo del proyecto así como

también el tiempo de recuperación de la inversión.

• Escenario Pesimista: Se evaluará la implementación del

proyecto pero en un escenario donde la productividad sea

mínima. Para esto se proyectarán las productividades hasta el

año 2017 usando la variación más baja de las productividades

históricas. (Anexo N°39).


• Escenario Optimista: Se evaluará la implementación del

proyecto pero en un escenario donde la productividad sea

máximas. Para esto se proyectarán las productividades hasta

el año 2017 usando la variación más alta de las

productividades históricas. (Anexo N°39).

Antes de empezar, primero será necesario calcular el costo del

capital. El Costo del capital o Tasa de descuento se calculó en

función de la mínima rentabilidad que los dueños de la empresa

esperan obtener. Esta rentabilidad es la máxima rentabilidad

obtenida entre las 3 posibles opciones que podría tomar la empresa.

El siguiente cuadro muestra las rentabilidades promedio de cada

producto, las cuales fueron calculadas dividiendo la utilidad neta

entre el costo total de producción (Anexo N°39).

Productos Rentabilidad

Promedio

Depósito a Plazo Fijo 0.05

Mejora de Productividad de toda la Empresa 0.18

Mejora de Productividad de la línea de Tableros Golosinarios

0.32

COK 32%

Cuadro 107: Costo de Oportunidad - Empresa Fibrotecnia S.A.C.



A continuación se observan los flujos con los que se van a trabajar para

cada escenario.

Cuadro 108: Flujo de Caja Operativo escenario Actual - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Cuadro 109: Flujo de Caja Operativo escenario Pesimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C.



Cuadro 110: Flujo de Caja Operativo escenario Optimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C.


En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos para cada

escenario:

Cuadro 111: Resumen de Análisis de Resultados - Empresa Fibrotecnia S.A.C.



Se concluye este análisis con las siguientes observaciones:

El VAN para cada escenario nos indica que el proyecto es aceptable. El

mismo genera resultados netos según los VA respectivos con lo que se

recupera la inversión de S/. 59,957.72 y se obtienen ganancias netas

para los escenarios pesimista, actual y optimista respectivamente.

LA TIR es mayor que el costo de capital lo cual indica que el

rendimiento del proyecto es mayor al costo de capital de los accionistas,

por lo que el proyecto es viable. Por medio de un análisis de

sensibilidad podemos observar el comportamiento del costo de capital

a medida que se acerca al rendimiento límite del proyecto (TIR) (Anexo

N°41).

La relación beneficio – costo es mayor que 1 en todos los casos, lo que

indica que el proyecto es económicamente rentable.

El período de retorno de la inversión está dado en años y se presenta

entre 1 y 2 años para los escenarios pesimista, actual y optimista.


CONCLUSIONES

Los planes implementados en la línea de carrocería de Mototaxis en la

empresa FIBROTECNIA SAC permitieron lograr los siguientes resultados:

La estandarización de procedimientos permitieron reducir los tiempos de

inducción de cada operario en su estación de trabajo, elevando el

indicador de procedimientos en un 34%.

La implementación de una nueva estación de secado, permitió reducir

significativamente los tiempos muertos en un 20%.

La introducción de formatos de aseguramiento de la calidad, permitió

mejorar la eficiencia de control en cada estación de la línea, reduciendo

el número de componentes defectuoso en un 11.78%.

La implementación de los planes de motivación permitió mejorar el clima

laboral elevando la productividad del operario en un 6.81%.

La capacitación permitió la tecnificación de los operarios logrando el

desempeño exitoso en sus funciones productivas, presentando una

mejora significativa, en los exámenes de conocimientos evaluados, de

20%.

La herramienta 5’S permitió lograr una línea de producción limpia,

ordenada y con un grato ambiente de trabajo. Mejorando el indicador

inicial en un 14%.


Todas estas mejoras implementadas y la verificación de la mejora

continua se reflejan en los indicadores de gestión actualizados, los

cuales reflejaron crecimientos en eficiencia de 4%, eficacia total de 8%,

efectividad de 7.5% y productividad de 2.3975%.

La inversión inicial se estableció en S/. 59,957.72, obteniendo como

resultado un VAN de S/. 8,200.30 y TIR de 28% en el escenario

pesimista; así como un VAN de S/. 106,541.53 y TIR de 70% en un

escenario optimista.

El proyecto es viable de acuerdo al análisis económico.


RECOMENDACIONES

Utilizar los procedimientos y formatos de check list dispuestos para

mantener y asegurar la calidad del proceso productivo.

Mantener el factor motivacional del personal elevado para mejorar el

clima laboral y las eficiencias de los mismos utilizando los programas de

motivación dispuestos.

Mantener el control de indicadores, observando siempre la mejora de los

mismos de forma periódica con la utilización de los cuadros de

comparación dispuestos.

Otorgar a los trabajadores (antiguos y nuevos) el manual de

Procedimientos con el fin de insertarlos de forma rápida y adecuada al

equipo de trabajo.

Mantener los tiempos adecuados de producción según el estudio técnico

realizado.


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