MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO UTILIZANDO...

FACULTAD DE INGENIERIA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO UTILIZANDO

HERRAMIENTAS LEAN EN EMPRESA DEL SECTOR

GASTRONÓMICO TRADICIONAL PARA

INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial

PIERO FRANCESCO ORMEÑO CLAUSEN

Asesor:

Mg. Oscar Muro Doig

Lima – Perú

2020

INDICE DE CONTENIDOS

INDICE DE FIGURAS 5

ÍNDICE DE TABLAS 7

ANEXO 9

DEDICATORIA 11

AGRADECIMIENTO 2

RESUMEN 3

ABSTRACT 4

INTRODUCCIÓN 5

PLOBLEMA DE INVESTIGACIÓN 7

Sector gastronómico en el mundo 7

Sector gastronómico en el Perú 8

Identificación del problema 10

Productividad 23

Formulación del problema 25

Problema general. 25

Problemas Específicos. 25

MARCO REFERENCIAL 26

Antecedentes 26

Antecedentes Internacionales 26

Antecedentes Nacionales 31

Estado del arte 35

Marco teórico 38

Lean management 38

Mapa de flujo de valor (VSM) 43

Kaizen 50

Metodología 5S 53

Justo a tiempo 60

Kanban 61

Estudio de trabajo 63

Productividad 76

OBJETIVOS 78

Objetivo general. 78

Objetivos específicos 78

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 79

Teórica 79

Práctica 79

Social 79

HIPÓTESIS 81

Hipótesis general: 81

Hipótesis específica 81

MATRIZ DE CONSISTENCIA 83

MARCO METODOLÓGICO 85

Metodología 85

Enfoque 85

Paradigma 86

Método 86

VARIABLES 87

Variable independiente 87

Variable dependiente 87

POBLACIÓN Y MUESTRA 88

Población 88

Muestra 88

UNIDAD DE ANÁLISIS 90

TÉCNICA E INSTRUMENTOS 90

Técnica 90

Fuentes primarias 90

Fuente secundaria 90

Instrumentos 91

RESULTADOS 92

Procedimiento y método de análisis 91

Aplicación de 5S 92

Sistema Kanban y flujo de una sola pieza 96

Gestión visual 97

Estandarización de procesos 98

Estudio de tiempos y movimientos 99

Distribución de planta 100

PRUEBA DE HIPÓTESIS 107

Análisis descriptivo 107

Análisis inferencial 116

DISCUSIÓN 128

CONCLUSIÓN 130

RECOMENDACIONES 131

Bibliografía 132

ANEXOS 138

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama de Pareto de los desperdicios identificados en el mapa del estado actual 13

Figura 2 Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time

de producción 18

Figura 3 Exceso de pescado utilizado en la elaboración de cebiches (kg) 22

Figura 4 Principios de lean thinking 40

Figura 5 Simbología utilizada en un mapa de valor 44

Figura 6 Takt time, tiempo de ciclo y Lead time 48

Figura 7 Mapa del estado actual del flujo de valor 49

Figura 8 Mapa del estado futuro del flujo de valor 50

Figura 9 Enfoque tradicional, antes de aplicar eventos Kaizen 51

Figura 10 Resultados esperados después de un evento Kaizen 52

Figura 11 Kaizen vs Kaikaku 53

Figura 12 Diagrama de flujo para la primera S, clasificación 55

Figura 13 Círculo de frecuencia de uso 56

Figura 14 Diagrama de flujo de la cuarta S 58

Figura 15 Esquema de las 5S 60

Figura 16 Kanban de transporte o retiro 63

Figura 17 Kanban de producción 63

Figura 18 Simbología empleada en estudio de métodos 66

Figura 19 Método estadístico para el cálculo del número de observaciones 71

Figura 20 Sistema de suplemento por descanso 75

Figura 21 La productividad y sus componentes 77

Figura 22 Tarjetas Kanban de clasificación 93

Figura 23 Tarjeta Kanban de foco de suciedad 94

Figura 24 Implementación de vaso estandarizado y porciones de pescado en bolsas 99

Figura 25 Q-Q normal de productividad antes y después 108

Figura 26 Q-Q normal de Lead Time antes y después 110

Figura 27 Q-Q normal de tiempos estándar antes y después 112

Figura 28 Q-Q normal de % exceso de producción antes y después 114

Figura 29 Q-Q normal de tiempos de traslado antes y después 116

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Tabla de puntaje y valoración 11

Tabla 2 Valoración de las personas involucradas en el proceso de operativo de la empresa,

respecto al análisis de desperdicios 12

Tabla 3 Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado 14

Tabla 4 Suplementos para el cálculo del tiempo estándar 16

Tabla 5 Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado 17

Tabla 6 Diagrama analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado 19

Tabla 7 Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche

de pescado 20

Tabla 8 Tiempos de traslados invertidos mensualmente 23

Tabla 9 Ritmo de trabajo, expresado según diferentes escalas de valoración 74

Tabla 10 Matriz de consistencia 83

Tabla 11 Formatos de ficha de observación 91

Tabla 12 Hoja de ruta de implementación de herramientas Lean 96

Tabla 13 Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la

implementación 101

Tabla 14 Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la

implementación 103

Tabla 15 Diagrama de analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado

después de la implementación 104

Tabla 16 Cuadro de resumen de productividad 106

Tabla 17 Resumen de procesamiento de caso de la productividad antes y después de la

implementación 107

Tabla 18 Resultados descriptivos de la productividad antes y después de la implementación107

Tabla 19 Resumen de procesamiento de caso del lead time antes y después de la

implementación. 109

Tabla 20 Resultados descriptivos del lead time antes y después de la implementación 109

Tabla 21 Resumen de procesamiento de caso del tiempo estándar antes y después de la


Tabla 22 Resultados descriptivos del tiempo estándar antes y después de la implementación111

Tabla 23 Resumen de procesamiento de caso del exceso de producción antes y después de la


Tabla 24 Resultados descriptivos del exceso de producción antes y después de la


Tabla 25 Resumen de procesamiento de caso de los tiempos de traslado antes y después de la

implementación 114

Tabla 26 Resultados descriptivos de los tiempos de traslado antes y después de la

implementación 115

Tabla 27 Prueba de normalidad de la productividad con Shapiro – wilk 117

Tabla 28 Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para la productividad 118

Tabla 29 Prueba de normalidad del lead time con Shapiro – wilk 119

Tabla 30 Correlaciones de muestras emparejadas para el lead time de producción 120

Tabla 31 Prueba de muestras emparejadas para el lead time de producción 120

Tabla 32 Prueba de normalidad al tiempo estándar 121

Tabla 33 Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos estándar 122

Tabla 34 Pruebas de normalidad para el exceso de producción de órdenes de cebiche de

pescado 123

Tabla 35 Correlaciones de muestras emparejadas para el exceso de producción 124

Tabla 36 Prueba de muestras emparejadas para el exceso de producción 124

Tabla 37 Prueba de normalidad tiempos de traslados 125

Tabla 38 Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos de traslado 127

ANEXO

Anexo 1 Ventas de productos terminados, período 2018 138

Anexo 2 Ventas de la línea de cebiches, período 2018 138

Anexo 3 Participación de ventas por mes 139

Anexo 4 Participación de ventas por día 139

Anexo 5 Métricas Lean 140

Anexo 6 Descripción del proceso operativo de la empresa 141

Anexo 7 Diagrama de flujo del proceso productivo de una orden de cebiche de pescado 143

Anexo 8 Diagrama de flujo de proceso de producción de orden de cebiche de pescado 144

Anexo 9 Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado (Mise

in place) 145

Anexo 10 Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado

(Mise in place) después de la implementación 146

Anexo 11 Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de pescado

147

Anexo 12 Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de

pescado después de la implementación 148

Anexo 13 Desarrollo del mapa de flujo de valor actual 149

Anexo 14 Mapa de flujo de valor (VSM) del estado actual de la empresa 151

Anexo 15 Auditoria inicial de la metodología 5s 152

Anexo 16 Aplicación de Seiri 154

Anexo 17 Aplicación de seiton 155

Anexo 18 Aplicación de Seiso 156

Anexo 19 Aplicación de Seiketsu 164

Anexo 20 Aplicación de Shitsuke 165

Anexo 21 Ficha técnica de cebiche de pescado 166

Anexo 22 Auditoria de la metodología 5s, después de la implementación 167

Anexo 23 Cumplimiento de la metodología 5s antes y después de la implementación 169

Anexo 24 Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time

de producción después de la implementación 170

Anexo 25 Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche

de pescado después de la implementación 170

Anexo 26 Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado antes de la

implementación 171

Anexo 27 Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado después de la

implementación 172

Anexo 28 Tiempos de traslados investidos mensualmente después de la implementación 173

Anexo 29 Datos de productividad en SPSS 174

Anexo 30 Datos de lead time SPSS 174

Anexo 31 Datos de tiempos de estándar SPSS 175

Anexo 32 Datos de exceso de producción SPSS 175

Anexo 33 Datos de distribución SPSS 176

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

……………….……………………………………… Presidente

……………….……………………………………… Jurado 1

……………….……………………………………… Jurado 2

Entregado el:

Aprobado por:

……………….……………….. …………………………………

Graduando 1 Asesor de Tesis:

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

FACULTAD DE INGENIERIA

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Piero Francesco Ormeño Clausen, identificado con DNI N° 72221194 Bachiller del Programa

Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:

Mejora de proceso productivo utilizando herramientas lean en empresa del sector gastronómico

tradicional para incrementar su productividad.

Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados

y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente

consultadas y reconocidas en la investigación.

En tal sentido, asumo que la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través

de mi firma correspondiente.

Lima, Marzo Del 2020.

…………………………..…………………………..

Ormeño Clausen, Piero Francesco

DNI N° 72221194

1

DEDICATORIA

Dedicado a las dos mujeres con la mejor

profesión en el mundo e imposibles de

superar, mi madre María y mi abuela Sabina.

Las amo y estoy plenamente agradecido por

sus sacrificios y apoyo incondicional.

Gracias por enseñarme la humildad, el respeto

y la perseverancia.

A mi hermano Renato, a quien amo y

dedico mi esfuerzo en todo mi proceso

universitario.

2

AGRADECIMIENTO

A Dios, por haberme brindado las

oportunidades que me permitieron tener una

profesión.

A toda mi familia. A mis tías: Violeta,

Verónica, Paula, Victoria, Giovanna. A mis

tíos Rolando, Luis Ramírez, Walter. Les

agradezco cada alegría que comparten

conmigo; gracias por enseñarme la humildad

y el arduo trabajo por la familia.

A los trabajadores de la empresa, por

haberme apoyado en la realización de esta

investigación.

3

RESUMEN

La presente investigación consistió en analizar la línea de producción de una empresa del sector

gastronómico tradicional peruano, a través del mapa de flujo de valor (VSM) y aplicando la técnica

de la observación, permitiendo la identificación de los siguientes desperdicios: sobreproducción,

tiempos de espera, movimientos y traslados innecesarios.

Una vez identificada la problemática se planteó como el objetivo de la presente investigación

“Determinar cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico

aplicando la mejora de proceso productivo”, para lo cual se midieron los problemas identificados

aplicando las técnicas de estudio de métodos y medición de trabajo, para posteriormente aplicar

herramientas de la filosofía lean que permitan resolverlas.

Finalmente, a partir de los resultados extraídos se acepta la hipótesis general alterna,

estableciendo que la mejora de proceso productivo utilizando herramientas lean incrementa la

productividad de una empresa del sector gastronómico.

Palabras claves: Productividad, mejora de procesos, desperdicios, estudio de métodos, medición

de trabajo y herramientas lean.

4

ABSTRACT

The present investigation consisted of analyzing the production line of a company of the traditional

Peruvian gastronomic sector through the value stream mapping (VSM) and applying the

observation technique, allowing the identification of the following wastes: overproduction, waiting

times, unnecessary movements and transfers.

Identified the problem was raised as the objective of the present investigation "Determine how

much increases the productivity of a company in the gastronomic sector by applying the

improvement of the production process", for which the identified problems were measured

applying the techniques of method study and measurement of work, to subsequently apply lean

philosophy tools that allow them to be solved.

Finally, from the extracted results, the general alternative hypothesis is accepted, establishing

that the improvement of the production process using lean tools increases the productivity of a

company in the gastronomic sector.

Keywords: Productivity, process improvement, waste, method study, measurement of work and

lean philosophy tools.

5

INTRODUCCIÓN

Según Muller (2012) el sector gastronómico suele estar relacionado únicamente con la entrega de

un servicio; sin embargo, para que un producto elaborado en un establecimiento ostentoso o en la

ventana de un food truck sea entregado requiere de una serie de procesos tanto manufactureros

como de servicios, permitiéndole actuar como una organización híbrida, la cual probablemente sea

la única con la habilidad de obtener la eficiencia de la industria manufacturera y la personalización

de la gestión de servicios.

Por ello, la presente investigación plantea la aplicación de mejora de proceso productivo en una

empresa del sector gastronómico para incrementar su productividad, optando por utilizar

herramientas lean dado que los productos son solicitados, cocinados, entregados y consumidos en

menos de un día, cumpliendo con la esencia de la filosofía.

Así mismo, el 90 % de los establecimientos del sector gastronómico en el Perú son pequeñas

empresa, razón por la cual será de gran utilidad las herramientas aplicadas en esta tesis para que

otras empresas del sector puedan incrementar la productividad de sus procesos y les permita

posicionarse frente a sus competidores.

En el primer capítulo, se expone la situación actual del establecimiento económico seleccionado

a través del análisis de desperdicios durante la cartografía del mapa de flujo de valor actual.

6

Una vez identificada la situación actual de la empresa, se formula el problema general y los

problemas específicos de la investigación.

En el segundo capítulo, se sustenta el marco referencial a través de la investigación de

antecedentes nacionales e internacionales; así mismo, haciendo uso de libros y hemerotecas para

sustentar el estado de arte y marco referencial de la investigación.

En el tercer capítulo se exponen los objetivos, justificación e hipótesis.

En el cuarto capítulo se detalla el marco metodológico, las variables de estudio y sus

instrumentos. Así mismo, estos se pueden visualizar en el matriz de consistencia presentando en

el mismo capítulo.

Finalmente, en el quinto capítulo se presentan los resultados y la aceptación de la hipótesis

general. Del mismo modo, se detallan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

7

PLOBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Durante el paso de los años el sector gastronómico ha tomado mayor importancia alrededor del

mundo; más allá de brindar una experiencia a sus comensales, es un sector de gran importancia

para la economía de los países, debido a que aporta al crecimiento económico y a la generación de

plazas laborales.

Sector gastronómico en el mundo

El sector gastronómico junto con el de hostelería y catering, son una de las principales fuentes de

empleo en Europa con prácticamente 8 millones de trabajadores, según la Agencia Europea para

la Seguridad y Saludad en el trabajo (2008).

España es el mayor referente en Europa en lo que al sector se refiere, la mejora de su economía

ha mostrado un crecimiento del PBI de más del 3% en el 2017. Este crecimiento ha tenido un

impacto directo en el sector, representando el 6.2 % del PBI nominal aquel año; lo cual, confirma

la marcha de la economía con el crecimiento del sector (KPMG España, 2018). La apertura de

nuevos establecimiento en el sector ha aumentado un 7% con respecto al 2017; en el mismo año,

y durante el primer semestre del 2018, se abrieron más de 1300, formando un total de 4.500

establecimiento nuevos desde el 2013 (MAPAL software, 2018).

Por otro lado, en el centro y sur de América la gastronomía nace de su tradición y de sus orígenes

culturales, creando un sector muy competitivo e importante para la economía de sus países.

8

En México, el sector viene de un crecimiento del 6% en el 2017, registrando por lo menos 500

mil establecimientos activos. El sector tiene una participación del 1.8 % del PBI nacional, siendo

de gran importancia para la actividad económica del país (El Economista, 2017). Sin embargo, la

competencia ha ocasionado que de cada 10 establecimientos que se abren, 7 cierran al poco tiempo

(Martínez, 2018).

El sector gastronómico y hoteles en Chile, ha experimentado un crecimiento del 3.7% en el

segundo trimestre del 2018, frente al periodo del año anterior (Banco Central de Chile, 2018). A

pesar de la desaceleración económica del país, restaurantes y bares ha registrado un crecimiento

de hasta 13 % en ventas y del 37% en el número de establecimiento, en los últimos tres años. El

presidente de la asociación chilena de gastronomía, Guillermo Prieto, afirma que pese al complejo

escenario económico que vive el país este sector debería continuar sumando cifras positivas

(Pradel, 2017).

Sector gastronómico en el Perú

En el Perú existen alrededor de 220 mil empresas del sector gastronómico dedicadas a la actividad

de servicios de comida y bebidas, impulsado por el éxito de la gastronomía a nivel mundial,

ocasionando que personas y empresas en el país apuesten por el negocio gastronómico; sin

embargo, del total de establecimientos que se inauguran mes a mes casi el 50% cierran antes de

los tres primeros meses, pues no existe un conocimiento vasto en satisfacer las exigencias de los

clientes en cuanto a servicios y tiempos de respuesta (Gestión).

9

El 90 % de las empresas del sector gastronómico son pequeñas empresas (Gestión) y son de

gran importantacia para la economia y crecimiento del pais , dado que en el Perú el 96.5 % del

total de las empresas son pequeñas y medianas empresas (ESAN, 2017).

En febrero de 2019, el sector mostró un crecimiento del 3,44%, registrando 23 meses de

crecimiento continuo (INEI, 2019); junto a la actividad de alojamiento aportan en un 2.9 % al PBI

nacional (INEI, 2018). La gran demanda del sector es consecuencia del total de gastos en alimentos

que realizan los peruanos; según el INEI (2015) el 33.2% de su presupuesto es destinado a

consumos de alimentos fuera del hogar.

10

Identificación del problema

La presente investigación detalla el análisis de una empresa del sector gastronómico del rubro de

pescados y mariscos, el cual pertenece a una cadena conformada por otros 4 establecimientos. Se

inauguró hace 10 años y tiene una capacidad para atender hasta a 250 personas en un local de dos

pisos con una superficie total de 150 m2, ubicado en el balneario de Chucuito, Callao.

Actualmente la empresa encuentra un sector en crecimiento y competitivo, en donde según lo

comentado el 50 % de los establecimientos cierran a los tres meses de haber sido inaugurados, y

las exigencias de los clientes valoran más el precio, tiempo de atención y calidad de la comida

(Johnston & Michel, 2008).

Ante la presente situación Womack & Jones (2012 señala que la competitividad del sector y

las exigencias de los clientes son oportunidades valiosas para iniciar una gestión enfocada en

incrementar la productividad de los procesos, a través de un producto que satisfaga las necesidades

del cliente a un precio justo y sea entregado en un tiempo establecido. Por su parte, Müller, C.

(2012) señala que la mejora de procesos junto a las teorías de servicio pueden brindarle una ventaja

productiva y competitiva a una empresa del sector gastronómico, sea este en un establecimiento

ostentosos o en un food truck.

Se identificaron problemas que visiblemente afectaban la productividad del establecimiento;

sin embargo, Socconini, L. (2009) y Rajadell & Sánchez (2010), detallan que para realizar un

análisis profundo y detallado de los problemas, es muy importante previamente analizar el mapa

11

del flujo de valor o value stream mapping (VSM) del estado actual de los procesos. Con ello,

podremos brindar un diagnóstico medible y plantear oportunidades de mejora a través de los

denominados eventos Kaizen.

Para ello, una vez comprendido el proceso productivo de la empresa (anexo 6), se analizó el

mapa de flujo de valor del cebiche de pescado (anexo 13).

Con la información brindada por el mapa del flujo de valor actual (anexo 13) y a través de la

técnica de observación, se realizó el análisis de los 8 desperdicios planteados por Socconini (2009)

durante la elaboración de órdenes de cebiche de pescado (ver anexo 14). Se coordinó una reunión

con las personas participantes del proceso operativo de la empresa, técnica utilizada en la tesis

“Mejora en la productividad durante la fabricación de cabina cerrada implementando Lean

Manufacturing en una empresa privada metalmecánica” elaborada por el tesista Bozzeta (2018), y

se les pidió que indicaran con qué frecuencia se daban los desperdicios identificados, dado que

según Womack & Jones (2012) son los operarios quienes conocen mejor los procesos.

Tabla 1

Tabla de puntaje y valoración

Importancia Frecuencia

Alta 3

Media 2

Baja 1 Fuente: Elaboración Propia

12

Tabla 2

Valoración de las personas involucradas en el proceso de operativo de la empresa, respecto al

análisis de desperdicios

Problemas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Valoración Porcentaje Acumulado

Esperas 3 3 3 3 3 3 3 3 24 19% 19%

Sobre producción 3 3 3 3 3 3 3 3 24 19% 38%

Transporte 3 3 3 3 3 3 2 2 22 17% 55%

Movimientos 3 2 2 3 2 3 3 3 21 16% 71%

Talento 1 2 3 1 3 1 1 1 13 10% 81%

Inventario 1 1 1 1 1 1 1 1 8 6% 88%

Reproceso 1 1 1 1 1 1 1 1 8 6% 94%

Defectos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 6% 100%

Total 128 100%

Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)

A partir de la información obtenida por los operarios y el mapa de flujo de valor del estado

actual, se procedió a graficar un Pareto para ordenar los datos y con ello, plantear los problemas

generales y específicos de la investigación.

13

Figura 1

Diagrama de Pareto de los desperdicios identificados en el mapa del estado actual

Fuente: Elaboración propia

Problema 1: Desfase en los tiempos de producción (Esperas)

Todo desperdicio deja una huella singular que es fácil de detectar, los tiempos. Durante la

elaboración del mapa de flujo de valor del estado actual, se identificaron tiempos de espera desde

la toma de pedido del cliente hasta su entrega que no agregaban valor al proceso e incrementaba

el lead time de producción, generando un desfase frente al tiempo estándar (Figura 2).

Para llegar a este análisis, en primer lugar se realizó la toma inicial de tiempos durante la

producción diaria de 13 platos de cebiche de pescado, acorde a la muestra de la investigación,

medido en 10 días durante los fines de semana en los meses de diciembre del 2018, enero y febrero

del 2019 (Tabla 13).Posteriormente, al tiempo inicial observado se le aplicó el método estadístico

(n) para el cálculo del número de observaciones (Figura 19) y obtener un tiempo estándar con una

confianza del 95,45% y un margen de error de ±5%.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0%

5%

10%

15%

20%

Esperas Sobreproducción

Transporte Movimientos Talento Inventario Reprocesos Defectos

DIAGRAMA DE PARETO

Frecuencia Frecuencia Acumulada

14

Tabla 3

Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado

TIEMPO OBSERVADOS PROMEDIO POR DÍA EN SEGUNDOS

Ítem Elemento del

ciclo T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 n T1 T2 T3 T4 T5 T6 T.P

1 Se traslada a

la congeladora 6.93 6.79 5.66 6.10 6.23 6.10 6.90 6.40 6.24 6.70 6 6.50 5.88 7.43 6.46 5.91 6.43 6.42

2

Selecciona la

cantidad de

pescado

7.79 7.63 8.00 7.60 7.53 7.60 7.50 6.90 7.60 6.90 3 7.90 7.90 7.30 7.55

3 Se traslada al

área de lavado 6.20 6.60 6.50 7.44 6.80 6.90 7.15 6.08 6.53 6.70 5 6.70 6.80 6.34 6.45 6.80 6.67

4 Escurre el

pescado 6.10 5.60 5.10 5.10 5.10 5.60 5.30 6.00 5.40 5.60 6 5.60 5.40 5.30 6.00 6.10 5.10 5.53

5

Se traslada al

área de

preparación

2.90 2.90 3.13 3.00 3.12 3.00 3.10 2.90 3.20 2.90 2 2.90 3.27 3.20 3.04

6 Agrega Sal 2.57 2.73 2.83 2.72 2.63 2.65 2.58 2.65 2.61 2.84 2 2.68 2.56 2.60 2.67

7 Agrega Ají no

moto 2.70 2.87 2.97 2.86 2.76 2.79 2.71 2.79 2.74 2.98 2 2.79 2.65 2.86 2.81

8 Agrega

culantro 2.22 2.36 2.44 2.35 2.27 2.35 2.60 2.50 2.25 2.45 4 2.30 2.05 2.14 2.11 2.31

9 Agrega ají

limo 1.90 2.02 2.09 2.01 1.94 1.96 1.91 1.96 1.93 2.10 2 1.83 2.01 1.98 1.97

10 Agrega ajo

molido 1.85 1.97 2.04 1.96 1.89 1.95 1.86 1.91 1.80 2.04 2 2.08 1.84 1.87 1.93

11 Agrega crema

de rocoto 2.19 2.33 2.41 2.32 2.24 2.26 2.20 2.26 2.22 2.42 2 2.28 2.30 2.30 2.29

12 Agrega leche 0.96 1.02 1.06 1.02 0.98 0.99 0.96 0.99 0.97 1.06 2 1.10 0.99 1.10 1.02

15

13 Remueve 3.24 3.27 3.59 3.67 3.41 3.48 3.27 3.47 3.35 3.27 2 3.86 3.90 3.36 3.47

14 Exprime

limones 12.2 12.7 13.0 12.2 12.8 13.0 12.6 12.1 13.6 12.6 2 13.10 12.60 12.9 12.72

15 Remueve 7.73 7.79 7.41 7.71 7.12 7.28 7.80 7.27 7.99 7.47 2 7.80 8.20 7.78 7.64

16 Agrega

cebolla 2.21 2.22 2.23 2.22 2.21 2.23 2.21 2.21 2.12 2.23 0 2.26 2.30 2.31 2.23

17 Agrega

chilcano 3.68 3.91 4.05 3.90 3.77 3.80 3.69 3.80 3.74 4.06 2 3.91 3.87 3.85 3.85

18 Remueve 3.62 3.85 3.98 3.83 3.70 3.74 3.63 3.74 3.68 4.00 2 2.98 3.56 3.76 3.70

19 Prueba el

sabor 2.86 3.04 3.15 3.03 2.93 2.95 2.87 2.95 2.90 3.16 2 3.01 2.99 3.10 3.00

20

Se traslada al

área de

armado

3.30 2.90 3.00 3.20 2.86 3.20 3.00 3.00 3.10 3.33 4 2.90 3.60 3.00 3.20 3.11

21 Recoge plato 3.10 3.00 2.90 3.01 2.98 2.90 2.99 2.87 3.01 2.92 1 2.90 3.05 3.20 2.99

22 Emplata el

producto 62.2 58.1 60.1 63.6 57.0 65.8 63.8 58.0 60.0 60.8 3 57.80 63.00 60.50 60.82

23 Traslado a

despacho 2.90 3.00 2.94 2.94 2.70 3.10 2.80 2.87 3.20 2.98 4 2.85 2.84 2.93 2.89 2.92

TIEMPO PROMEDIO (SEG) 150.56

TIEMPO PROMEDIO (MIN) 2.51


T.P = Tiempo Promedio

16

El siguiente pasó consistió en añadir al tiempo promedio los suplementos de la tabla 4 y poder

obtener el tiempo estándar (Tabla 5), basados en el sistema de suplemento de la figura 20.

Tabla 4

Suplementos para el cálculo del tiempo estándar

Elemento del ciclo Necesidades

personales Fatiga

Trabajo

de pie

Tensión

mental Monotonía Tedio

Se traslada a la congeladora 5% 4% 2% 1% 0% 2%

Selecciona la cantidad de pescado 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Se traslada al área de lavado 5% 4% 2% 1% 0% 2%

Escurre el pescado 5% 4% 2% 1% 0% 2%

Se traslada al área de preparación 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega Sal 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega Ají no moto 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega culantro 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega ají limo 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega ajo molido 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega crema de rocoto 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega leche 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Remueve 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Exprime limones 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Remueve 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega cebolla 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Agrega chilcano 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Remueve 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Prueba el sabor 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Se traslada al área de armado 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Recoge plato 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Emplata el producto 5% 4% 2% 1% 1% 0%

Traslado a despacho 5% 4% 2% 1% 1% 0% Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)

17

Tabla 5

Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado

TIEMPO ESTÁNDAR ACTUAL

Nombre del plato Cebiche de pescado

Nombre del Investigador Piero Ormeño

Ítem Elemento del ciclo

Tiempo

Promedio

(seg)

Tiempo

Normal

(TN)

Suplemento

(TN + %TP)

Tiempo

Estándar

(seg)

1 Se traslada a la congeladora 6.42 6.42 1.14 7.31

2 Selecciona la cantidad de pescado 7.55 7.55 1.13 8.46

3 Se traslada al área de lavado 6.67 6.67 1.14 7.60

4 Escurre el pescado 5.53 5.53 1.14 6.30

5 Se traslada al área de preparación 3.03 3.03 1.13 3.39

6 Agrega Sal 2.67 2.67 1.13 2.99

7 Agrega Ají no moto 2.80 2.80 1.13 3.14

8 Agrega culantro 2.31 2.31 1.13 2.59

9 Agrega ají limo 1.97 1.97 1.13 2.21

10 Agrega ajo molido 1.93 1.93 1.13 2.16

11 Agrega crema de rocoto 2.29 2.29 1.13 2.56

12 Agrega leche 1.01 1.01 1.13 1.13

13 Remueve 3.48 3.48 1.13 3.90

14 Exprime limones 12.71 12.71 1.13 14.24

15 Remueve 7.63 7.63 1.13 8.55

16 Agrega cebolla 2.21 2.21 1.13 2.47

17 Agrega chilcano 3.85 3.85 1.13 4.31

18 Remueve 3.69 3.69 1.13 4.14

19 Prueba el sabor 2.99 2.99 1.13 3.35

20 Se traslada al área de armado 3.11 3.11 1.13 3.49

21 Recoge plato 2.96 2.96 1.13 6.63

22 Emplata el producto 60.83 60.83 1.13 68.13

23 Traslado a despacho 2.92 2.92 1.13 3.28

TIEMPO DE CICLO (SEG) 172.32 TIEMPO DE CICLO (MIN) 2.84


18

Una vez hallado el tiempo estándar, se recolectó el lead time de las ordenes de cebiche de

pescado desde que el mesero toma el pedido del cliente hasta que este último recibe el producto

final, identificando un desfase promedio de 25 minutos entre el lead time y el tiempo estándar

(Figura 2).

Figura 2

Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time de

producción


Problema 2: Movimientos innecesarios en la elaboración de pedido (Movimientos)

La tabla 6, nos muestra el diagrama analítico del proceso (DAP) de elaboración de cebiche de

pescado, en donde se identificaron actividades que no agregaban valor al producto final e

incrementaban el tiempo de ciclo de producción. Identificando que un 30 % de las actividades no

generaban valor para el cliente (Tabla 7).

20,0

37,0

35,0

28,0

21,0

16,0

23,0

30,0

29,0

30,0

27,0

33,0 36

,0

15,0

30,0

13,6

30,7

27,9

27,6

28,7

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Min

uto

s

Número de observaciones

Lead Time Vs Tiempo estándar

Lead Time Antes Tiempo Estándar de producción Mejor Observado

19

Tabla 6

Diagrama analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO ACTUAL

INVESTIGADOR Piero Ormeño OPERARIO / MATERIAL / MAQUINA

DIAGRAMA NUM: 1 Hoja Núm. 1

de 1 RESUMEN

Objeto: Cebiche de pescado Actividad Actual Propuesta

Operación 15

ACTIVIDAD: Elaboración de

cebiche de pescado

Inspección 4

Espera 1

LUGAR: Cocina - Área de Frío Transporte 6

Operario (s): 2

Almacenamiento 1

Distancia (D) Metros -

Tiempo (T) Minutos 2.84

No Descripción de actividades - T D Símbolo Observaciones

1 Se traslada a la congeladora 0.13 NAV

2 Selecciona la cantidad de

pescado 0.15

AV

3 Se traslada al área de lavado 0.13 NAV

4 Escurre el pescado 0.10 AV

5 Se traslada al área de preparación 0.06 NAV

6 Agrega Sal 0.05 AV

7 Agrega Ají no moto 0.06 AV

8 Agrega culantro 0.05 AV

9 Agrega ají limo 0.03 AV

10 Agrega ajo molido 0.03 AV

11 Agrega crema de rocoto 0.05 AV

12 Agrega leche 0.02 AV

13 Remueve 0.07 AV

14 Exprime limones 0.24 AV

15 Remueve y rectifica sabor 0.15 AV

16 Agrega cebolla 0.05 AV

20


AV = Agrega valor

NAV = No agrega valor

Tabla 7

Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche de

pescado

PORCENTAJE DE ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR

Número de actividades 27

Número de actividades que no generan valor 8

Número de actividades que generan valor 19

% NAV 30%

% AV 70%


17 Agrega chilcano 0.07 AV

18 Remueve 0.07 AV

19 Rectifica sabor 0.06 AV

20 Se traslada al área de armado 0.06 NAV

21 Espera mercadería NAV

22 Recoge plato 0.06 NAV

23 Emplata el producto 1.14 AV

24 Se traslada al área de despacho 0.06 NAV

Total 2.84 15 4 1 6

21

Problema 3: Exceso de producción en las unidades solicitadas por el cliente

(Sobreproducción)

Cada producto de la empresa debe de cumplir con un diseño de producto estandarizado, en donde

se puede observar los ingredientes y las cantidades a utilizar en cada producto; sin embargo, esto

no sucede en la empresa de la presente investigación.

En el mapa de flujo de valor actual, se pudo observar que durante la elaboración de cebiche de

pescado no existía ninguna herramienta o método que permita cumplir con la cantidad de pescado

necesaria para su producción. Contrario a ello, el trabajador producía una mayor cantidad de

pescado que lo solicitado por el cliente, con el objetivo de adelantarse a la demanda y ahorrar

tiempos en la producción, dado que a la llegada de un próximo cliente aun habría producto

terminado para ser entregado, generando un inventario entre proceso que se mantenía en recipiente

metálico expuesto a la proliferación de microorganismos del ambiente que afectan la inocuidad

del producto.

La figura 3, muestra el exceso de pescado utilizado en la elaboración de cebiches al finalizar un

turno de trabajo.

22

Figura 3

Exceso de pescado utilizado en la elaboración de cebiches (kg)


Problema 4: Distribución de planta ineficiente (traslados)

En el diagrama spaghetti de la cocina (Anexo 26), puede visualizarse los traslados que realizaba

constantemente el encargado de elaborar los cebiches de pescado, consecuente a una incorrecta

distribución de las máquinas y estaciones de trabajo. Se identificó que podía invertir mensualmente

513 minutos en trasladase de una estación a otra (tabla 8).

1,75

1,44

0,780,64

1,29

0,33

0,080,26

0,40

1,36

0,25

2,03

1,10

0,44

0,81

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Exceso de pescado utilizado (Kg)

Exceso de producción (kg) Promedio de exceso de pescado utilizado

Promedio: 0.90 kg/día

23

Tabla 8

Tiempos de traslados invertidos mensualmente

Traslados Zonas Tiempo

(min)

Frecuencia

diaria

Tiempos

diarios

(min)

Tiempos

mensuales

(min)

Se traslada del área de platos fríos al área de lavado

A-B 0.03 104 3.12 93.6

Se traslada del área de platos fríos al área de emplatado

A-F 0.06 62 3.72 111.6

Se traslada del área de platos fríos al área de platos calientes

A-C 0.05 35 1.75 52.5

Se traslada del área de platos fríos a las congeladoras

A-D 0.1 45 4.5 135

Se traslada del área de platos fríos al área de guarniciones

A-I 0.07 10 0.7 21

Se traslada del área de congeladoras al almacén de mercadería

D-H 0.12 8 0.96 28.8

Se traslada del área de platos fríos al área de lavado para personal

A-G 0.13 7 0.91 27.3

Se traslada del área de platos fríos al área de recepción de comandas

A-E 0.07 4 0.28 8.4

Se traslada del área de platos calientes al área de lavado

C-B 0.08 4 0.32 9.6

Se traslada del área de platos fríos al almacén de mercadería

A-H 0.3 2 0.6 18

Se traslada del área de guarniciones al área de emplatado

I-F 0.05 2 0.1 3

Se traslada del área de platos calientes al área de lavado para personal

C-G 0.09 1 0.09 2.7

Se traslada de las congeladoras al área de platos calientes

D-C 0.04 1 0.04 1.2

Tiempo en traslados al

mes 513

Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia

Productividad

Acorde a Cuatrecasas (2010), la productividad de un proceso podría definirse como la capacidad

de producción por unidad de tiempo. En el DAP del proceso actual de elaboración de cebiche de

24

pescado (Tabla 6), tenemos como resultado un tiempo de 2.84 minutos; siendo su productividad

de:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 =1 𝐶𝑒𝑏𝑖𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑐𝑎𝑑𝑜

2.85 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 0.35 Cebiche de pescado / minuto

George (2002) señala que reducir el lead time y la variación en los tiempos del proceso tiene

tanto potencial para mejorar la productividad de una empresa como lo tiene la reducción en la

variación de la calidad. A su vez, reducir los tiempos de producción deja al descubierto

desperdicios que podrán ser eliminados, según Womack & Jones ( 2012).

25

Formulación del problema

Problema general.

¿Cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico aplicando la

mejora de proceso productivo?

Problemas Específicos.

¿Cuánto es la reducción del lead time de producción en una empresa del sector gastronómico

aplicando la mejora de proceso productivo?

¿Cuánto se reduce el tiempo estándar de producción en una empresa del sector gastronómico

aplicando la mejora de proceso productivo?

¿Cuánto se reduce el exceso de insumos utilizados en la elaboración de pedidos de una empresa

del sector gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo?

¿Cuánto mejora el recorrido de planta de una empresa del sector gastronómico aplicando la

mejora de proceso productivo?

26

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes

Antecedentes Internacionales

Correa Navas, J. F. (2017). En su tesis “Incremento de la productividad en el área de procesamiento

de materias primas hasta la etapa de semielaborado del restaurante de comida rápida Juane’s Papi

Burguer de la ciudad de Ambato mediante la implementación de la metodología de trabajo Lean

Company”. Tesis para optar el grado de máster en ingeniería industrial y productividad de la

Escuela Politécnica Nacional.

Objetivo: Incrementar la productividad del área de procesamiento de materias primas hasta la

etapa de semielaborado del restaurante de comida rápida Juane’s papi Burguer de la ciudad de

Ambato, en el periodo 2016 – 2017 mediante la implementación de la metodología de trabajo lean

company.

Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un enfoque cuantitativo y un

diseño pre - experimental. Se realizó una toma de tiempo a los procesos más importantes para

determinar el ciclo de producción. Posteriormente, se midió la distancia que recorren las

trabajadoras al transportar las materias primas de un área a otra. Con estos datos, se diseñó un

nuevo lay out y estaciones de trabajo para eliminar en lo posible los traslados; así mismo, se

complementó con la implementación de la metodología 5´s.

27

Conclusiones: Mediante la implementación de la metodología de trabajo lean company, se pudo

incrementar la productividad en la producción de pollo aliñado en un 26.97%, la producción de

papas peladas y picadas en un 83.13%; el proceso de tomate picado y producción de mayonesa en

un 9.81% y 16.90%, respectivamente. Así mismo, se redujeron los movimientos traslados de las

trabajadoras, obtenido una reducción en el tiempo de ciclo desde 8.93% en el caso de proceso de

tomate, 76.81% en el caso de las papas peladas y picadas.

Olaya Cañón, M. L. y Romero Martínez, S. J. (2017). En su tesis “Desarrollo de manufactura

esbelta en los procesos de la empresa Martinplast SAS”. Tesis para optar al título profesional de

Ingeniería Industrial en la Universidad Libre.

Objetivo: Desarrollar el sistema de Manufactura Esbelta en el área productiva de la empresa

Martinplast S.A.S buscando la reducción de desperdicios a través de un proceso que involucre sus

distintas herramientas.


método experimental. Se realizaron mediciones de tiempo para diagnosticar el proceso productivo

a fin de establecer acciones de mejora. Una vez seleccionada las herramientas a usar, se realiza la

ejecución de los modelos de medición a fin de determinar el impacto del nuevo proceso frente a

los indicadores evidenciados en la fase diagnóstica, esto con el fin de establecer correcciones o

ajustes propios del cambio presentado.

28

Conclusiones: Gracias al diagnóstico inicial de la microempresa Martinplast S.A.S, se pudieron

identificar algunas falencias en los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma sirviendo

como punto de partida para analizar las pérdidas y proponer tratamientos que los sitúen en su nivel

residual más bajo posible. Con la aplicación de lean manufacturing se genera una nueva

distribución de las maquinas inyectores para reducir el número de operarios de 6 a 3 y obtener un

ahorro de mano de obra de $ 1.690.000, durante en el proceso de fabricación de tapones.

Peiró Alvarez, G. (2015). En su tesis “Incremento de la productividad de una línea de montaje

mediante técnicas de Lean Manufacturing”. Tesis para optar el grado máster en ingeniería en

organización industrial de la Universidad Politécnica de Catalunya.

Objetivo: de aumentar mediante técnicas de Lean Manufacturing la capacidad productiva en el

área de montaje de mecanismos de una empresa de fabricación de puertas de ascensor automáticas.


método experimental. Se analiza la metodología actual utilizada, las relaciones entre los procesos,

el tiempo de ciclo de las actividades, y la capacidad actual del área de montaje. Una vez realizado

el análisis, los desperdicios del sistema productivo y se definen acciones de diversa índole (layout

del área de trabajo, disposición de elementos, bancos de montaje, herramientas, etc.) que permitan

reducir los tiempos de fabricación y con ello, aumentar la productividad.

29

Conclusión: Con la implementación de técnicas de lean manufacturing se obtiene un aumento

relativo de la productividad del 38,32% con respecto al proceso de montaje actual, con una

reducción de plantilla adicional del 16,6% (1 operario menos).

Caro Mansilla, Francisco (2016). En su tesis “Análisis de layout en el contexto de lean

manufacturing en muelle de la naviera Transmarko S.A”. Tesis para optar el título de ingeniero

civil industrial de la Universidad Austral de Chile.

Objetivo: Proponer el mejor layout para el muelle Transmarko, considerando aspectos de la

filosofía de Manufactura Esbelta y métodos tradicionales, a fin de disminuir la congestión, los

costos y los tiempos de espera al interior de las instalaciones.


método experimental. Se realizó el levantamiento de datos de la naviera para analizar la situación

actual, con lo cual se pudo diseñar un VSM de la situación actual e identificar las oportunidades

de mejora. Posteriormente, se elaboró y se seleccionó los diseños de layout de la naviera mediante

métodos tradicionales. Finalmente se elaboró la propuesta de trabajo para la implementación de

layout en el contexto Lean Manufacturing.

Conclusión: Con la propuesta realizada se redujo la distancia entre el muelle de carga y los

sectores de almacenamiento de 2.332 a 1070 [km] y el tiempo en realizar este mismo trayecto de

2.754 a 544 (minutos); trayendo a su vez, beneficios económicos que permitieron reducir de 364

a 125 camiones sobreestadía., evitando multas por sobreestadía a los transportistas.

30

Umba Rodríguez, N. R., & Duarte Cordón, J. D. (2017). En su tesis “Propuesta para

implementar herramientas Lean Manufacturing para la reducción del tiempo de ciclo en la fábrica

de almojábanas El Goloso”. Tesis para optar al título de ingeniero industrial de la Universidad de

la Salle.

Objetivo: Diseñar una propuesta de reducción en los tiempos de ciclo de la fábrica de

almojábanas El Goloso aplicando herramientas Lean Manufacturing como estrategia para eliminar

desperdicios.

Metodología: La investigación presenta un enfoque cuantitativo y de tipo aplicada. Inicialmente

se realiza un diagnóstico de la empresa mediante la aplicación de herramientas de lean

manufacturing y herramientas básicas de ingeniería. Posteriormente, con la recolección de datos

del diagnóstico, se identifican los focos de mejoras y se proponen propuestas alcanzarlas. La última

etapa consiste en evaluar las condiciones iniciales con la propuesta, determinando su impacto. Se

trata de una investigación con un método experimental y sub-diseño preexperimental.

Conclusión: La implementación de herramientas de lean manufacturing permitió generar una

cultura organizacional en los trabajadores y mejorar los estándares de orden y limpieza del

ambiente. También, se observó una mejora de 28 minutos en el tiempo de calentamiento del horno

al hacer uso de SMED. Por otro lado, con la aplicación de las mejoras se espera reducir el tiempo

de horneado en un 7.1 %.

31

Antecedentes Nacionales

Navarrete, L. (2019). En su tesis “Optimización de tiempos de producción y su influencia en la

productividad durante la fabricación de silla de ruedas”. Tesis para optar el título profesional de

Ingeniero industrial y comercial.

El objetivo es determinar la influencia de los tiempos de producción en la productividad durante

la fabricación de silla de ruedas.

Metodología: Se empleó la metodología tipo correlacional con enfoque cuantitativo. Se usaron

instrumentos como: registro de toma de tiempos, DOP, DAP, MUDA, Diagrama de Ishikawa,

Pareto y metodología 5 S. Para realizar el desarrollo de los procedimientos y análisis se utilizó la

metodología DMAIC, donde se pudo definir la problemática, medir la magnitud del problema,

analizar las causas, implementar la propuesta de mejora y evaluar los resultados luego de la

implementación.

Conclusiones: Se disminuyó los tiempos de operaciones de 27.81 horas a 27.13 horas.

Asimismo, se redujo los tiempos de transporte de 2.71 horas a 1.71 horas. También se redujo los

desplazamientos de material de 1799 metros a 1059.50 metros. Los tiempos de espera se redujeron

de 11.07 horas en 6.01 horas, después de implementar la herramienta de 5 S, en donde se eliminó

las actividades innecesarias de búsqueda de materiales por desorden.

32

Lagos, Z., Jaime, B., & Muñoz Alegre, D. R. (2017) en su tesis “Incremento de la productividad

de una empresa de hielo purificado utilizando herramientas Lean Manufacturing”. Tesis para optar

el título de ingeniero industrial y comercial de la Universidad San Ignacio de Loyola.

Objetivo: En cuánto se incrementa la productividad en una empresa de fabricación de hielo

purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing.

Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un método experimental y un

enfoque cuantitativo. Se realizó una primera revisión de información estadística de tiempos y

movimientos, así como entrevistas a personal experto de la empresa con los cual se procedió a

listar y jerarquizar los problemas. Se identificación que las principales causas que atacan la

productividad eran los tiempos de producción, el set up, los movimientos del personal y el espacio

utilizado.

Conclusiones: Mediante la implementación de herramientas lean en el proceso de producción

la productividad se incrementa en un índice de 8,215% con respecto al año anterior. Se logró

reducir el tiempo de producción se redujo en 142 minutos, el set up se redujo en 11.45 minutos,

los movimientos en unos 15.6 metros lineales y el espacio efectivo utilizado se redujo en 13.2

metros cúbicos.

Sahuanga Peña, E. K. (2017). En su tesis “Aplicación de las herramientas de lean manufacturing

para mejorar la productividad, en la empresa textil Intratex S.A.C, El Agustino, 2017”. Tesis para

optar el título de ingeniero industrial de la Universidad César Vallejo.

33

Objetivo: Determinar como la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing mejora la

productividad en la empresa Intratex S.A.C, El Agustino 2017.


sub-diseño preexperimental. Se realizó un diagnóstico de la empresa mediante la toma de tiempos,

diagramas VSM, DAP, diagramas de recorrido y formato SMED. Posteriormente se analizaron los

datos recolectados para proponer las herramientas a implementar que permitan mejorar la

productividad de la empresa textil.

Conclusión: Las herramientas del Lean Manufacturing mejoran la productividad en la empresa

Intratex S.A.C, se redujo tiempos de producción en la que generaba un cuello de botella. Se redujo

el tiempo de producción eliminándose las horas extras y usando de manera eficiente todos los

recursos asignados.

Gálvez Mora, M. C. (2018). En su tesis “Mejora de la productividad en la unidad de desarrollo

de producto en una empresa de confecciones mediante herramientas Lean Manufacturing”. Tesis

para optar el título de ingeniera textil y confecciones de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos.

Objetivo: Determinar la influencia de la implementación de herramientas Lean Manufacturing

en la productividad en la unidad de desarrollo de producto.

34

Metodología: El enfoque que se utilizó en la presente tesis es cuantitativo, con un sub-diseño

pre experimental. Se analiza los tiempos de ciclo del proceso principal y se identifican los

desperdicios en él. Así mismo, se realiza un diagnostico utilizando el diagrama de actividades y la

matriz AMEX, identificando con este ultimo la falta de orden y limpieza en el área y el alto índice

de horas paradas de máquina. Con este análisis se propone el uso de la metodología 5s y TPM

como herramientas de solución.

Conclusión: La implementación de las herramientas de lean manufacturing redujeron el tiempo

de set up de las máquinas y su tiempo de reparación, incrementando su disponibilidad en un 8%.

Por otro lado, las líneas de confección mejoraron su rendimiento en un 7% y la tasa de calidad

aumento en 12% debido a la reducción de defectuosos.

Sánchez Panduro, B. R. (2017) en su tesis “Estudio del trabajo en la línea de producción de

platos al wok para incrementar la productividad en el restaurante bambú, Independencia 2016”.

Tesis para optar al título profesional de ingeniero industrial de la Universidad Cesar Vallejo.

Objetivo: Determinar como el estudio del trabajo en la línea de producción de platos al Wok

mejora la productividad en el Restaurante Bambú.

Metodología: Es una investigación de tipo aplicada con un método experimental y un enfoque

cuantitativo. Dentro del estudio del trabajo se evaluaron y observaron los tiempos, movimientos

repetidos para la elaboración de cada plato, determinando metas que como empresa se deban

35

cumplir, incluyendo la elección de los métodos de estudio que se aplicarán para incrementar la

productividad del restaurante.

Conclusión: La productividad en el restaurante alcanzo un aumento del 13.32%; así mismo, la

eficacia aumento de 92.04% a 97.96%, debido a la influencia del estudio y eficiencia aumento de

90.36% a 96.21%.

Estado del arte

El sistema de producción lean, utilizado como mejora de proceso, es usualmente visto como un

concepto únicamente para industria manufacturera y el sector de servicios; sin embargo, James

Womack (1992) señala que puede ser aplicado de la misma manera en todas las industrias del

mundo, más aun si es una empresa hibrida. Lluis Cuatrecasas (2015) propone que cualquier

empresa, sin diferencia el sector donde se desarrolla, que gestione procesos tendrá la capacidad de

hacer uso de las herramientas lean. Por otro lado, Leite & Vieira (2015) señalan que a pesar de la

falta de estándares y metodologías para el uso de estas herramientas en el sector servicios, su

aplicación en él puede generar largos resultados económicos y financieros.

Swank, C. K. (2003) señala que muchas de las herramientas lean fueron desarrolladas en la

industria de servicios como los supermercados, establecimientos en donde se busca reponer solo

aquello que el cliente ha consumido, siendo este el concepto que inició el alejamiento de la

producción en masa. En muchos aspectos, la implementación de estas herramientas en el sector

servicios es regresar los principios de una gestión lean a casa.

36

Para Muller (2012) los establecimiento gastronómicos son considerablemente más sofisticados

que la mayoría de los sistemas manufactureros y de prestación de servicios, dado que actuan como

una empresa híbrida, y probablemente sean los unicos con la habilidad de tomar ventaja de ambos

sectores. Son en su esencia capaces de fabricar y entregar un producto que satisfaga con las

especificaciones del cliente en el tiempo que este lo solicite, cumpliendo con el principio

fundamental de un modelo de gestión lean que tiene la capacidad de entregar un producto en flujo

continuo jalado por la demanda del cliente. En tal sentido, el uso de herramientas lean en un

establecimiento gastronómico podrá optimizar la gestión, mejorar sus procesos y agilizar tiempos

para incremento de la calidad y productividad, satisfaciendo las necesidades de sus clientes.

Probablemente, la primera empresa del sector gastronómico en implementar las herramientas

lean fue McDonald’s, cuando en 1948 crearon el concepto de fast food, diseñando un área de

cocina que maximizó la eficiencia y el rendimiento de sus procesos (Magalhães, 2017).

Serrano Márquez, B (2016) a través de un caso de práctico en la empresa gastronómica “100

montaditos”, lugar donde se sirve una gran variedad de bocadillos y bebidas, señala que el paso

previo a la implementación de cualquier técnica lean dentro de un restaurante es conocer el flujo

de valor de los procesos actuales a través de un value stream mapping que te permita identificar

los desperdicios que no generan valor al cliente y las herramientas correctas a utilizar. Así mismo,

detalla que existirán 3 grandes áreas candidatas a ser optimizadas gracias a la implementación de

las herramientas lean: el área de recepción de mercadería y almacenamiento, en donde recomienda

el uso del Total productive maintenance (TPM); el proceso de venta, en donde recomienda el uso

37

tanto de Kanban como el correcto diseño del lay out y Heijunka; y la preparación de productos, en

donde la metodología 5s sería la herramienta ideal.

Por otro lado, Keyser, Marella & Clay publicaron en el 2017 un caso de estudio titulado Lean

Restaurants: Improving the Dining Experience, en donde investigaron y relacionaron las

actividades de los trabajadores de tres establecimientos gastronómicos localizados en Tennessee,

Estados Unidos, con las herramientas lean: Cherokee Country Club, Brazeiros Churrascaria y Café

4.

El primero de ellos, Cherokee Country Club, debía de solucionar el problema que presentaba el

capacitar al nuevo personal en el proceso de set-up de mesas, debido a que interrumpía las laborales

de los trabajadores experimentados que debían de abandonar sus tareas para realizar las

capacitaciones. Ante ello, el restaurante tomo la decisión de estandarizar este proceso y

documentarlo con ayuda de pictogramas, de modo que sea fácil de entender para todo nuevo y

existente personal que labore en el restaurante.

Brazeiros Churrascaria, un reconocido steakhouse, hizo uso de las herramientas de 5S en su

cocina y bar para mejor el flujo de personal y la limpieza del establecimiento, reduciendo las

probabilidades de accidentes; así mismo, esta herramienta ha permitido que todos los suministros

tengan un lugar específico y presenten un etiquetado correcto de tal modo que todos los empleados

sepan exactamente dónde encontrarlo. Por otro lado, la aplicación de Kaizen reúne cada mes a

todos los trabajadores, incluido los dueños, para discutir los problemas que hayan surgido,

próximos eventos y sugerencias entre los trabajadores.

38

En Café 4 hacen uso del just in time, y ningún pedido es preparado hasta que la orden no llegue

a la cocina, en donde tienen un estándar de preparación para cada pedido con el objetivo de reducir

la variación y mantener la misma calidad; así mismo, se cuenta con un tiempo estándar por cada

pedido que al no ser cumplido alerta a los trabajadores que algo está yendo mal.

Dichos autores concluyen que en el sector gastronómico la satisfacción del cliente es la clave

para sobrevivir y crecer; por ello, para mantener esta satisfacción es crucial tener una respuesta

rápida y eficiente de los pedidos, y dicho resultado se puede alcanzar al hacer uso de la filosofía

lean.

Marco teórico

Con el objetivo de conocer a mayor detalle la utilidad de la mejora de procesos y los beneficios de

las herramientas lean en la industria, será importante definir algunos conceptos claves.

Lean management

El termino lean es acuñado por el investigador John Krafcik para referirse a la producción ajustada

de la Toyota Motor Company, utilizada en Japón a mediados del siglo xx, capaz de utilizar menos

recursos en comparación con la producción en masa (Womack & Jones, 2012).

39

Acorde a Romaniuk, P. (2018), el lean management es un modelo de gestión innovador, que

hace uso de la inteligencia y la creatividad para trabajar con los recursos disponibles y eliminar las

actividades innecesarias, conocidas como desperdicios.

Cuatrecasas (2010) lo define como una de gestión por excelencia, inspirado en el sistema de

producción de Toyota, capaz de cumplir con los requerimientos de los consumidores tanto en

calidad, coste, rapidez de respuesta, variedad de productos o servicios, y flexibilidad; siendo un

modelo eficiente y competitivo. Tiene como base a la filosofía de lean manufacturing; sin embargo,

adopta el nombre de lean management debido al enfoque holístico y sostenible de sus proceso, que

se expande a todos los procesos de la empresa, incluido el ámbito productivo (Văduva , 2011).

El objetivo de este modelo, según los autores Shah & Ward (2007) & Cuatrecasas (2010), es

la eliminación de desperdicios, entendiéndose como desperdicios aquellas actividades que no

genera valor para cliente interno o externo de los procesos, mediante la reducción o minimización

de la variabilidad interna, la variabilidad de los proveedores y la variabilidad de la demanda del

cliente.

Para poner en práctica la gestión lean, se necesita de dos técnicas. En primer lugar, se deberán

de aplicar los cinco principios del pensamiento lean (Figura 4), definidos por Lledó, Rivarola,

Mercau, Cucchi, & Esquembre (2006).

40

a) Identificación de valor: El valor está definido por el cliente interno o externo. Será

trascendental si el producto, ya sea un bien o servicio, satisface sus necesidades a un

precio concreto y tiempo determinado.

b) Identificación de flujo de valor: Es el conjunto de actividades específicas que deben ser

completadas para entregar un producto acabado a las manos del consumidor final. Este

paso permite identificar aquellas actividades que no generan valor a los procesos.

c) Organización en flujo: Se debe de lograr un flujo continuo de los procesos sin

interrupciones. Por ello, es esencial eliminar aquello que genere esperar en el proceso.

d) Sistema pull: El sistema debe de nivelarse a la demanda del consumidor para producir

aquello que solo es solicitado, y así evitar la producción en masa.

e) Búsqueda de la perfección: Nunca hay que abandonar las fuentes de error. Siempre se

encontrará formas de especificar el valor para el cliente, y descubrir nuevos métodos

para hacer más pull el proceso y que el flujo se más óptimo.

Figura 4

Principios de lean thinking

Fuente: Elaboración propia basada en el libro Administración lean de proyectos: Eficiencia en la gestión de

múltiples proyectos.

Identificación de valor

Identificación de flujo de valor

Organización en flujo

Sistema Pull

Busqueda de la perfección

41

La segunda técnica consiste en decidir que formas de muda o desperdicio deben de atacar para

iniciar con la implementación.

Muda

El termino desperdicio o muda, en la terminología japonesa, es utilizado para definir a todas

aquellas actividades que no aportan ni agregan valor al producto o servicio durante el flujo de

valor, afectando negativamente la productividad de los procesos al aumentar los costos y disminuir

el nivel de servicio. (Cuatrecasas, 2010 & Socconini, 2009)

Shingo S. (1988,1981) clasificó a estos desperdicios en siete grupos, debemos de tener en cuenta

en estos desperdicios están referidos a proceso productivos; sin embargo, en una contexto en donde

el pensamiento lean es un modelo de gestión, estos desperdicios pueden y deben a aplicarse a

cualquier tipo de procesos, producto o servicio.

1. El desperdicio por exceso de producción o sobreproducción, es el resultado de fabricar

más cantidad o más pronto de lo solicitado por el cliente. A su vez, es considerado como

la llave que abre la puerta a otros desperdicios.

2. El desperdicio por sobre inventario, es consecuencia de un exceso de existencia de

productos en proceso o productos terminado, que no cumplen con lo mínimo requerido

42

por el cliente interno o externo. Son los síntomas de mala salud en las operaciones de

una empresa.

3. El desperdicio debido a transporte, consiste en todos aquellos traslados de materiales

tangibles e intangibles, que no apoyan al sistema de producción de bienes y servicios.

Esta falta de fluidez entre distintos pasos del proceso, se puede deber a un mal diseño y

disposición de instalaciones.

4. El desperdicio por productos defectuoso, es el resultado de producir un bien o servicio

que no cumple con las especificaciones del cliente, desperdiciando en el proceso

recursos que generan un coste para la empresa, debido a que estos defectos también

deberán de ser re trabajados.

5. El desperdicio por sobre procesamiento, consiste en agregar más valor añadido al

producto o servicio de lo requerido por el cliente, invirtiendo recursos innecesarios en

procesos.

6. El desperdicio por esperas, es el tiempo desperdiciado durante la producción de bienes

o servicios, en donde los recursos encuentran en inactividad, ocasionando que no exista

un flujo continuo en el proceso.

7. El desperdicio por movimientos, es el resultado de realizar movimientos ineficientes e

innecesarios de los recursos dentro de un proceso.

43

Estos son los siete grandes desperdicios definidos por Shingo como parte de la Toyota

Production System; sin embargo, en los últimos años, a esta lista se ha añadido un desperdicio que

se mantenía oculto.

8. El desperdicio de talento, consiste en desaprovechar los conocimientos de los

colaboradores, las experiencias durante su camino profesional, ni sus ideas. La gestión

lean trabaja muy de la mano con los colaboradores de una empresa, y sin ellos lograr la

que el modelo funciones es una utopía.

Los desperdicios previamente expuestos tienden a ser visibles en una organización, mientras

que otros suelen ser difíciles de detectar; su eliminación es fundamental para mantener un flujo

continuo (Hines & Taylor, 2000).

Mapa de flujo de valor (VSM)

Según Womack & Jones (2012) el flujo de valor es el conjunto de todas las acciones necesarias

para llevar un producto o servicio por las tres tareas de gestión críticas de una empresa: el diseño

de producto desde la concepción hasta el lanzamiento; la tarea de gestión de la información que

va desde la recepción a la entrega de la orden de pedido, y la tarea de transformación física desde

la materia prima hasta las manos del consumidor.

44

El mapa de flujo de valor es una herramienta de análisis, que te permite visualizar a través de

una cartografía, el flujo de materiales e información a lo largo del flujo de valor, para hacer más

eficiente la secuencia de procesos (Cuatrecasas, 2010). Su uso, es de gran utilidad para revelar

desperdicios en el procesos, especialmente: los sobre procesamientos, el exceso de transporte, las

esperar, y los movimientos innecesarios (Lehtinen & Torkko, 2005).

Para la implementación de la herramientas lean es necesario iniciar realizando un mapa de flujo

de valor, de esta manera es posible observar todas los pasos de los procesos e identificar aquellas

actividades que agregan o no valor, las cuales suelen tomar mucho más tiempo, comparada a las

actividades que si generan valor. (Keyser, Marella , & Clay , 2017)

Figura 5

Simbología utilizada en un mapa de valor

Fuente: Ejemplos de símbolos VSM (Hernández & Vizán, 2013)

Existen dos tipos de mapas:

45

a) el mapa del estado actual y

b) el mapa del estado futuro.

Mapa de estado actual

El mapa del estado actual es una herramienta que te permite diagnosticar el flujo de valor actual

de la empresa y proponer oportunidades de mejora a través de eventos Kaizen. Para efectuarlo

debemos de seguir el flujo de materiales e información empezando en el almacén de productos

acabados y continuando “aguas arriba” hasta el almacén de materia prima (Rajadell & Sánchez,

2010).

Primero, se debe seleccionar el producto más demandado por el cliente y asignar de él una pieza

o insumo representativo. Para el análisis de este producto, que pertenece a su vez a una familia de

productos, se puede hacer uso del formato del diagrama analítico de procesos utilizado en la tabla

6, en donde se apunta para cada paso una inspección, un transporte, una espera o un stock (Figura

18)

Paralelamente se toman datos numéricos asociados al proceso y a la línea de producción del

producto seleccionado. Las mediciones más importantes a obtener son el tiempo de ciclo y takt

time.

46

Tiempo de ciclo

Es el tiempo que transcurre desde que una operación inicia hasta que termina, existen dos tipos de

tiempo de ciclo:

a) Tiempo de ciclo individual, es el tiempo que dura cada operación individual (Socconini,

2009).

b) Tiempo de ciclo total, es el tiempo que dura todas las operaciones y es el resultado de

sumar el tiempo de ciclo individual de cada operación en un producto determinado

(Socconini, 2009).

Tiempo takt

El tiempo de ritmo o tiempo takt, en la terminología alemana, es el tiempo en que una pieza debe

de ser producida para satisfacer la demanda del cliente.

Womack & Jones (2012) , define el concepto de takt time como una técnica que sincroniza de

forma precisa, el ritmo de producción al ritmo de ventas del cliente.

La fórmula para obtener el tiempo takt es midiendo la razón entre el tiempo disponible por día

de producción y la demanda mensual del producto seleccionado (Socconini, 2009). A

continuación, se plasmará un ejemplo.

47

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =Tiempo disponible de producción

Demanda mensual

Tiempo takt =8 horas − 30 minutos de comida y descanso

7510 piezas

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =

450 𝑚𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥

60 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑖𝑛

7510 piezas22 𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑖𝑒𝑠

Tiempo takt =27000 seg

341 piezas=

79 𝑠𝑒𝑔

𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠

Lo cual significa que un cliente está dispuesto a comprar 1 pieza cada 79 segundos. Así mismo,

el takt time se adapta a la demanda del cliente; es decir, si en otro periodo de tiempo la demanda

se reduce a 5000 piezas, el nuevo tiempo takt sería de 119 segundos/ piezas.

Luego de haber obtenido estas dos mediciones importantes, también es necesario identificar el

tiempo de entrega de producción o comúnmente conocido como lead time, y el tiempo de valor

agregado (Anexo 5).

Lead time

El lead time es el tiempo que le toma a una pieza recorrer una cadena de valor, desde la toma de

orden del cliente hasta su entrega del producto final, según Rajadell & Sánchez (2010) y Rother &

Shook (2003).

48

Figura 6

Takt time, tiempo de ciclo y Lead time

Fuente: Takt Time, Cycle Time, Lead Time (Pešec, 2016)

Tiempo de valor agregado (VA)

Es el tiempo de aquellos elementos de trabajo que tranforman el producto de tal forma el cliente

este dispuesto a pagar por él (Rother & Shook, 2003).

49

Figura 7

Mapa del estado actual del flujo de valor

Fuente: ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Actual! (Cruz, 2016)

Mapa del estado futuro

Una vez graficado nuestro mapa del estado actual e identificado los desperdicios que se presentan

en el flujo de valor, procedemos a definir las herramientas lean que debemos de utilizar y graficar

el estado futuro de nuestro flujo de valor; es decir, el mapa del estado futuro, es una gráfica de a

dónde queremos llevar nuestro proceso actual en un periodo corto de tiempo.

50

Figura 8

Mapa del estado futuro del flujo de valor

Fuente: ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Futuro! (Cruz, 2016)

Kaizen

Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en toda la organización; son extremadamente

útiles para mejorar eliminar los problemas presentes en un proceso: Reducen los desperdicios,

reducen la variabilidad y mejorar las condiciones de trabajo. De su implementación, surge la

necesidad de aplicar las herramientas lean; se traduce en beneficios de productividad para la

empresa (Socconini, 2009).

51

Figura 9

Enfoque tradicional, antes de aplicar eventos Kaizen

Fuente: Lean manufacturing paso a paso (Socconini, 2009). Elaboración propia.

Para Rajadell & Sánchez, 2010, la aplicación de eventos Kaizen no solo permite una reduccion

de costos al mejorar los procesos, si no que inicia una cultura de cambio constante para evolucionar

hacia mejores prácticas; de acuerdo a Womack & Jones (2012), las mejoras continuas por medio

de kaizen es un ruta al principio de una filosofia leanm la perfección.

50%

15%

35%

Actividades que no agregan valor

Actividades necesarias: juntas,mantenimiento , etc.

Actividades de valor agregado

52

Figura 10

Resultados esperados después de un evento Kaizen

Fuente: Lean manufacturing paso a paso (Socconini, 2009). Elaboración propia.

Kaikaku

Kaizen debe entender como un cambio para mejorar, a través de pequeñas acciones que pronto

tendrán una acumulación gradual. Sin embargo, Womack & Jones ( 2012), intrujeron el concepto

de kaikaku como una replantamiento radical del flujo de valor. El proceso de tranformación lean

de una empresa puede considerarse como una mejora kaikaku, que junto a los eventos kaizen

pueden producir mejoras ilimitadas.

10%

10%

80%

Actividades necesarias: juntas,mantenimiento , etc.

Actividades que no agregan valor

Actividades de valor agregado

53

Figura 11

Kaizen vs Kaikaku

Fuente: PLM Buyers Must Demand More from PLM Suppliers (Schroer, 2010).

Metodología 5S

La metodología 5s es una herramienta que te permite identificar la fuente de los focos de desorden

y sociedad, para proceder a través una serie de paso a eliminarlas o minimizarlos, con el objetivo

de mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas (Martinez & Barcia, 2014).

Es denominada 5s debido a las iniciales japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que

significan clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina, respectivamente; a su vez,

estos son los 5 pasos que deben de cumplirse para lograr la organización del área de trabajo.

Si bien el objetivo de esta metodología es mantener un ambiente limpio y ordenado, su

importancia radica en su capacidad de cambiar el comportamiento de los colaboradores, el

54

ambiente de trabajo y la toma de decisiones de los departamentos y organización (Santoyo T.,

Murguía P., López-Espinoza, & Santoyo T., 2013)

Las 5s es una herramienta que busca la perfección; según Granados (2001), citado en (Santoyo

T., Murguía P., López-Espinoza, & Santoyo T., 2013), y (Rajadell M. & Sánchez L. , 2010), todas

las otras herramientas lean, capaces de incrementar la productividad y mejorar el ambiente de

trabajo, no tendrían éxito si las 5S no fueron previamente implementadas correctamente.

Seiri

La primera fase de la metodología 5s, consiste en seleccionar y clasificar aquello que es necesario

de lo que no lo es, para un óptimo desempeño en las actividades; en la práctica, para la

identificación de lo no necesario, se suele hacer uno de tarjetas de color rojo.

A su vez, aquello que ha sido seleccionado como innecesario para un área, será llevado a un

almacén de tránsito, en donde, siguiendo el diagrama de flujo de la figura 12, tomará la decisión

de eliminarlos, venderlos, donarlos o transferirlos a otra área (Santoyo, Murguía, López-Espinoza,

& Santoyo, 2013).

Serrano Márquez (2016) recomienda en este punto , tener listado y definido un manual de

operaciones donde se incluya los útiles y elementos que serán necesarios en la preparación de un

producto o servicio, de lo contrario , no se podrá llevar a cabo un clasificación correcta.

55

Figura 12

Diagrama de flujo para la primera S, clasificación

Fuente: Manual de implementación 5s (Vargas, 2004)

Uno de los principales enemigos de seiri, según Rajadell C. & Sánchez G. (2010), es el acto de

desprenderse de los objetos, lo que lleva a coleccionar elementos inncesarios que no aportan valor

a las actividades y arrebatan espacio. Ante ello, Gutiérrez (2005) afirma que la aplicación del seiri

implica desarrollar un nuevo comportamiento que te permita librarte de las cosas, aplicando

algunos criterios de sentido común, como: Si no uso este objeto y no lo he necesitado en el último

año, seguramente no necesario para mis actividades.

Seiton

Seiton consiste en organizar todo lo necesario para que los colaboradores puedan realizar sus

actividades eficientemente, asignando un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; un nombre

para cada cosa y cada cosa con su nombre, según Gutiérrez (2005) y Serrano Márquez (2016).

56

La ubicación asignaba debe de ser visible u accesible para que cada colaborador la pueda

comprender y así, encontrar y devolver los objetos fácilmente (Gutiérrez Pulido, 2005). En este

punto , la actitud que más se opone es la de “lo ordenaré mañana” , lo que suele convertirse en

dejar los objetos desordenados. Rajadell & Sánchez (2010) aseguran que hay que disponer de los

necesario en el momento oportuno y en buenas condiciones, reduciendo los tiempos de búsqueda.

Para ello , se deben colocar y ordenar las cosas en relación a la frecuencia de uso y con un criterio

de calidad,seguridad y eficacia. La figura 13 plantea una guía para alcanzar un orden preciso.

Figura 13

Círculo de frecuencia de uso

Fuente: Lean manufacturing , la evidencia de una necesidad (Rajadell & Sánchez, 2010)

57

Serrano Márquez (2016) recomienda sacar fotos del antes y después de la implementación,

adjuntando planos detallando la ubicación de cada herramienta y material.

Seiso

Seiso consiste en integrar la limpieza como una rutina de trabajo, asumiéndolo como actividad

regular de mantenimiento que permita conservar el área de trabajo en perfectas condiciones

(Briozzo, 2016).

Sin embargo, el beneficio de la tercera fase va más allá del agrado que pueda causar a la vista

y al ambiente de trabajo, mantener un lugar limpio; según Michalska & Szewieczek (2007) y

Shinde & Shende (2014), la limpieza constante permite identificar y eliminar las fuentes de

defectos, debido a que las fugas, vibraciones, chillidos, incluso la legibilidad y compresión de la

información o cualquier otro defecto pueden ser fácilmente detectados. A su vez, tiene un gran

impacto en la salud y seguridad de los colaboradores; por ello, es también indispensable cuidar y

mantener su limpieza personal.

Seiketsu

La cuarta fase, permite estandarizar los cambios realizados en las tres primeras, de tal modo,

mediante un sencillo control visual se facilita a los colaboradores conocer claramente cuáles son

58

sus responsabilidades y procedimientos, que permitan cumplir con las tareas asignadas y permitan

detectar anomalías en el proceso (Gutiérrez, 2005) y (Serrano Márquez, 2016).

Para Rajadell & Sánchez (2010), en esta etapa se consolida las metas alcanzadas en las tres

primeras, creando hábitos de orden y limpieza.

Figura 14

Diagrama de flujo de la cuarta S

Fuente: Aplicación de lean management al sector restauración: Lean restaurant (Serrano Márquez, 2016)

59

Shitsuke

La última fase de la metodología 5s, o conocida como mejora continua, consiste en evaluar el

área de trabajo con el objetivo de identificar problemas antes de que estén fuera de control

(Douglas, 2002).

Su principio es crear un hábito de orden y limpieza en la organización, mejorando el

comportamiento de los colaboradores y, reduciendo las no conformidades y defectos de los

productos. A su vez, la cuarta fase es capaz de mejorar la comunicación interna y las relaciones

entre los colaboradores, creando un clima laboral agradable en la organización (Lingareddy,

Reddy, & Jagadeshwar, 2013).

Es considerado la fase más difícil de implantar, si bien muchas empresas realizan las actividades

de 5s por meses, según Peterson & Smith (2001), citado por Gupta & Jain (2014), es difícil sostener

el rendimiento en el largo plazo.

Los estándares de la cuarta fase deben de mantenerse por años y años; por ello, en este punto,

las empresas deben promover eficientemente el uso de las 5s, capacitando a los colaboradores y

asegurando, mediante auditorias, que se cumplan con las responsabilidades y estándares

establecidos (Borges, Freitas, & Sousa, 2015).

60

Figura 15

Esquema de las 5S

Fuente: Las”5 S” Herramienta de mejora de la calidad (Briozzo, 2016).

Justo a tiempo

Justo a tiempo o just in time, es un sistema de producción, que planea de forma óptima los

requerimientos de materiales para un proceso (Gutiérrez, 2005); ideada por Taiichi Ohno, en

Toyota en los años cincuenta, para facilitar el flujo continuo de materiales, acompañado de una

producción de pequeños lotes ( Womack & Jones, 2012).

Esta técnica permite enviar productos y servicios más eficientemente y con costos reducido,

debido a que pretende entregar solo la cantidad correcta, en el momento correcto, en el lugar

61

determinado y usando la mínima cantidad de inventarios, materiales, trabajadores y capacidad de

equipo (Cuatrecasas, 2010), alcanzando altos nivel de calidad y productividad, acorde a Richard

J. (1994) & James H. (1987), citados en Kumar & Panneerselvam (2007).

Muñoz (2009), citado en Moya, Déleg, Sánchez, & Vásquez, ( 2016), define al just in time

como una filosofía industrial nacida como resultado de la búsqueda de eliminación de desperdicios

en el proceso productivo. Presenta cinco grandes beneficios como la reducción de inventario, la

mejora de calidad, incremento en la productividad, incremento en los márgenes de beneficio y

competitividad (Aradhye & Kallurkar, 2014).

Para tener éxito en la implementación del just in time, Kannan & Tan (2005),afirman que

depende de la coordinación entre el programa de producción con las entregas de los proveedores,

la cual debe de tener altos niveles de servicio, calidad y confiabilidad. Para ello, se requiere

desarrollar una relación cercana con ellos e integrar nuestro programa de producción con el de sus

entregas. En este punto, nos podemos apoyar de los mapas de flujo de valor explicados

previamente.

Kanban

Kanban es un sistema de comunicación utilizado en los sistema pull, que permite a la producción

jalar el producto necesario de un proceso anterior, por medio de tarjetas o cualquier otra señal de

información, generando a su vez un alerta de producción para reponer solo las cantidades que

fueron retiradas (Rajadell & Sánchez, 2010); llegando a sincronizar las solicitudes de los clientes

62

internos y externos del flujo de valor, desde los proveedores hasta la línea de montaje final

(Socconini, 2009).

Este sistema está inspirado en la forma de trabajar de los supermercados, en donde el billete del

cliente funciona como una tarjeta Kanban, para reponer en los estantes lo que se llevan a casa

(Socconini, 2009).

Los beneficios de este sistema permiten tener un control del flujo de producción, del inventario

y sirve de apoyo al programa de producción (Kumar & Panneerselvam, 2007).Sin embargo,

además de reducir costos, la innovación de su implantación puede llegar a controlar y mantener

las mejoras de calidad en los productos terminados (Rahman, Sharif, & Esa, 2013).

Tipos de Kanban

Se distinguen dos tipos de Kanban:

1. Kanban de producción, indica qué clase y cuánto debe de producirse para el proceso

posterior del flujo de valor.

2. Kanban de transporte o Kanban de retiro, indica qué y cuánto material debe retirarse

del proceso anterior del flujo de valor

63

Figura 16

Kanban de transporte o retiro

Fuente: Kanban, control de materiales y producción (Salazar López, 2016).

Figura 17

Kanban de producción

Fuente: Kanban, control de materiales y producción (Salazar López, 2016)

Estudio de trabajo

64

El estudio de trabajo es un instrumento de gran importancia en la implementación de modelo de

gestión lean, capaz de poner en manifiesto los desperdicios de las actividades de una operación

(Kanawaty, 2011).

Es un medio de aumentar la productividad mediante la reorganización del trabajo, debido a su

procedimiento sistemático para investigar los problemas y buscar soluciones; es un arma excelente

para batallar con las fallas de cualquier empresa.

Para lograr los objetivos de este instrumento, es necesario aplicarlo a todo el flujo de producción

y convencer al personal de que es preciso de rechazar las actividades que no generan valor para

los clientes internos y externos.

Este estudio especialmente comprende las técnicas de estudio de métodos y medición de

trabajo.

Estudio de métodos

El estudio de métodos es un análisis sistemático del modo de realizar las actividades para realizar

mejorar, tiene como objetivo simplificar la tarea y establecer un método más ágil (Kanawaty,

2011).

Para el registro de las actividades existen los denominados gráficos y diagramas, que son

técnicas de anotación capaces de consignar información relevante de las actividades. Estas técnicas

65

hacen uso de símbolos uniformes utilizados para representar, en un lenguaje estandarizado, las

actividades que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina (Kanawaty, 2011).

El análisis de estudio de métodos procede de la medición de trabajo; sin embargo, con

frecuencia es necesarios hacer uso antes de alguna técnica de sus técnicas, como el estudio de

tiempo (Kanawaty, 2011).

Simbología en el estudio de métodos

El estudio de métodos emplea una serie de cinco símbolos uniformes:

1. El símbolo de operación, representado por un círculo, indica las principales fases de un

proceso. Es utilizado cuando la pieza, materia o producto sufre una transformación física

durante la operación.

2. El símbolo de inspección, representado por un cuadrado, es utilizado cuando se verifica

y/o inspecciona un producto.

3. El símbolo de transporte, representado por una fleca, es utilizado cuando los materiales,

trabajadores o equipos se mueven de un lugar a otro.

4. El símbolo de depósito temporal o de espera, indica demora dentro de las actividades o

abandono provisional de cualquier objeto hasta que se necesite.

66

5. El símbolo de almacenamiento o stock, representado por una triangulo invertido, indica

el depósito de un objeto en un almacén donde se lo recibe o entrega (Rajadell &

Sánchez, 2010).

Figura 18

Simbología empleada en estudio de métodos

Fuente: Lean manufacturing, la evidencia de una necesidad (Rajadell & Sánchez, 2010)

Diagrama analítico de procesos

De acuerdo a Kanawaty (2011), el diagrama analítico de procesos (DAP) o cursograma analítico,

muestra la trayectoria de un procedimiento, señalando todas las actividades haciendo uso de los

símbolos previamente mencionados.

67

Este diagrama puede estar orientado al operario, registrando todas las actividades que realiza la

persona en el proceso; orientado al material, registrando como es manipulado el material; y

orientado al equipo, registrando el uso que se le da al equipo durante el proceso.

Resulta práctico hacer uso de hojas impresas como la ilustrada en la tabla 6, con el objetivo de

omitir algún dato importante.

Dentro de los beneficios de esta técnica es poder obtener una visión general del proceso y

hacerlo más entendible; con la ayuda de los símbolos, se ilustra la forma en que se efectúa el

trabajo, identificando las necesidades de modificar el trabajo actual. Finalmente, sirven para

explicar proyecto de estandarización de trabajo.

Distribución de planta

Uno de los mayores desperdicios en una empresa, se encuentra en los movimientos innecesarios

que realizan los operarios por diferentes razones, y una de ella debido a una ineficiente distribución

de planta (Conesa, 2007). El recorrido de planta implica la ordenación de los procesos y

actividades dentro del flujo de valor; por ello, una distribución ordenada y coherente permite a la

empresa incrementar su productividad y competitividad (Diego-Mas, 2006).

Dentro de las herramientas lean, el diagrama o mapa de spaghetti representado en el anexo 26,

marca la ruta de un determinado operario por todas las fases del flujo de producción

(Cuatrecasas,2010). El objetivo de esta herramienta es poner en manifiesto la cantidad de

68

movimientos y traslados que se realizan en planta, mostrando lo que podría ahorrarse con un

cambio mucho más sencillo y organizado (Rajadell & Sánchez, 2010).

Acorde a Cuatrecasas (2010, 2017), el análisis de el recorrido nos permitirá optimizar el espacio

y reducir los recorridos de materiales innecesarios, y que no aportan valor; así mismo, alcanzar un

sistema que entregue rápido y eficientemente valor al cliente. Así mismo, señala que existen varias

opciones de distribuir una planta, pero emanan de dos modelos fundamentales:

a) Disposición orientada al proceso, en donde las actividades se agrupan para desarrollar

funciones de un solo tipo, con recorridos complejos debido a las distancia de las áreas;

y obedecen a un sistema tradicional que opera por grandes lotes de producción.

b) Disposición orientada al producto, como esencia de una distribución lean, que busca un

flujo continuo entre las actividades, con recorridos reducidos y una mejorar utilización

de los espacios, en donde no es necesario fabricar por lotes.

Principios de la distribución de planta

Diego-Mas (2006) señala que existen seis principios dentro de la distribución de planta que nos

lleva al camino de una producción lean:

69

1. El principio de la integración de conjunto, consiste en integrar a los operarios, los

materiales, la maquinaria, las actividades, así como cualquier otro factor, haciéndolos

participes de los objetivos.

2. El principio de la mínima distancia recorrida, consiste es lograr que la distancia recorrida

por el material y operario sea la mínima necesaria para realizar su actividades.

3. El principio de la circulación o flujo de materiales, dispone a la distribución una orientación

al producto, en donde las actividades estén una junta otra acorde a la secuencia del

producto.

4. El principio del espacio cúbico, consiste en hacer uso del espacio disponible tanto en

vertical como en horizontal.

5. El principio de la satisfacción y de la seguridad, busca que el espacio sea ergonómico y

seguro para la realización de las actividades.

6. Principio de la flexibilidad, permite que la distribución pueda ser ajustada o reordenada sin

inconveniente, como consecuencia de los cambios que han de aparecer en la búsqueda de

la perfección.

70

Medición de trabajo

La medición de trabajo determina el tiempo que se invierte para realizar una actividad pre

establecida, teniendo como objetivo eliminar los tiempos improductivos para ejecutar las

operaciones bajo un procedimiento mucho más ágil (Kanawaty, 2011).

Estudio de tiempos

El estudio de tiempos es una técnica de la medición de trabajo utilizada para el registro de los

tiempos y ritmo de las actividades de un determinado proceso; nos permite analizar los datos para

averiguar el tiempo necesario para finalizar una tarea según un proceso preestablecido.

El primer paso en el estudio de tiempo consiste en seleccionar el trabajo que se va a estudiar,

por ejemplo, en la presente investigación se observa el estudio de tiempos aplicado al proceso de

preparación de cebiche de pescado, ver tabla 3.

Durante este estudio se debe solicitar al trabajador, encargado de realizar la tarea analizada, que

trabaje a un ritmo habitual para no alterar los resultados; para ello, previamente se le debió de

haber explicado el objetivo del estudio y los pasos a seguir. El estudio de trabajo no debe de ser

oculto (Kanawaty, 2011).

Luego de haber definido el trabajo a estudiar , se procede a realizar las 8 etapas del estudio :

71

1. Primero se registra toda la información posible acerca del proceso, del operario y de las

condiciones, por ejemplo: el número del estudio, nombre del producto, lugar donde se está

llevando a cabo, nombre del operario, duración del estudio y las condiciones físicas en las

que se desarrolla el trabajo.

2. La segunda etapa consiste en comprender el método empleado por el operario para realizar

su trabajo, y con esta información poder descomponer la tarea en elementos que faciliten

la observación, medición y análisis.

3. El tercer paso consiste en verificar si se están utilizando los mejores métodos y

movimientos, y obtener el tamaño de muestra para determinar el número de observaciones

que deben efectuarse.

Para obtener el tamaño de muestra, primero debe de efectuarse cierto número de observaciones

preliminares (n’) y luego aplicar la ecuación que nos permite tener un nivel de confianza del

95.45% y un margen de error del 5%.

Figura 19

Método estadístico para el cálculo del número de observaciones

Fuente: Introducción al estudio de trabajo (Kanawaty, 2011)

72

En donde:

n= Tamaño de la muestra

n´=Número de observaciones del estudio preliminar

x= Valor de las observaciones.

∑= Suma de valores

4. El cuarto paso consiste en empezar con el cronometraje, para ello, existen dos

procedimientos: la toma de tiempos con cronometro acumulativo y con cronometro vuelta

a cero.

Con el cronómetro acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido durante la toma de

tiempos, y los tiempos de cada elemento se obtienen restando al acabar el estudio. Con esta técnica

nos aseguramos de haber registrado todo el tiempo en el que el trabajo fue observado.

Con el cronometro vuelta a cero se registra el tiempo de cada elemento, y se hace volver a cero

para tomar el tiempo del elemento siguiente.

Tiempo observado

El tiempo observado es el tiempo que tarda en ejecutarse una tarea, según lo indicado por la toma

de tiempos. En la tabla 3, podemos observar el tiempo observado de los elementos necesarios para

la elaboración de un cebiche de pescado; para ello, se hizo uso de un cronometro acumulativo

digital.

73

5. La quinta etapa, consiste en medir la capacidad del trabajador al realizar un proceso

determinado. Simplemente se le da un valor al desempeño utilizando la escala porcentual,

teniendo en cuenta la rapidez y la precisión en su ejecución. La dificultad de la aplicación

de este sistema, radica en que el analista deberá conocer casi perfectamente el proceso que

está calificando, con el fin de minimizar la subjetividad de su acción.

6. La sexta etapa consiste en hallar el tiempo normal, este tiempo es lo que se tarda un

trabajador en efectuar un elemento de trabajo a un ritmo normal. Es el resultado del tiempo

observado por el factor de valoración, calificado a juicio del observado.

Tiempo normal

Para este análisis, usualmente se utiliza la escala del 0-100, acorde a la norma británica. En el

siguiente ejemplo, seleccionamos un factor de valoración de 100 consignado a un trabajo estándar

que logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 × Valor atribuido

Valor normal (100)= 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒

20 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 × 100

100= 20 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

74

Tabla 9

Ritmo de trabajo, expresado según diferentes escalas de valoración

Escalas Descripción del desempeño Velocidad (Km/h)1

60-

80

75-

100

100-

133

0-

100

0 0 0 0 Actividad nula. 0

40 50 67 50

Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el

operador parece medio dormido y sin interés en

el trabajo.

3,2

60 75 100 75

Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero

no pagado a destajo, pero bien dirigido y

vigilado; parece lento pero no pierde el tiempo

adrede mientras lo observan.

4,8

80 100 133 100

Activo, capaz, como obrero calificado medio

pagado a destajo; logra con tranquilidad el

nivel de calidad y precisión fijado.

6,42

100 125 167 125

Muy rápido; el operador actúa con gran

seguridad, destreza y coordinación de

movimientos, muy por encima de las del obrero

calificado medio.

8,0

120 150 200 150

Excepcionalmente rápido, concentración y

esfuerzo intenso, sin probabilidad de durar por

largos períodos; actuación de "virtuosos", solo

alcanzada por unos pocos trabajadores

sobresalientes.

9,6

Fuente: Introducción al estudio de trabajo (Kanawaty, 2011)

7. El séptimo paso consiste en determinar el suplemento que se añadirá al tiempo normal para

dar al trabajador la facilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos

causados por la ejecución de un determinado producto o proceso.

75

En la tabla 4, podremos observar un ejemplo de cómo se seleccionó los suplementos al proceso

de elaboración de cebiche de pescado.

Figura 20

Sistema de suplemento por descanso

Fuente: Introducción al Estudio del trabajo – segunda edición, OIT

76

8. El último paso consiste en determinar el tiempo estándar de la operación, para detectar

algún desfase cuando la producción tarde más de lo necesario. En la tabla 5, se obtuvo el

tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado; para ello, realizamos

una simple multiplicación.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

6.42 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 + 0.14 × 6.42 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

6.42 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 + 0.90 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 = 7.31

Productividad

La productividad de un recurso puede definirse como la capacidad de producción del mismo,

medida en relación con la unidad de tiempo y la unidad del recurso que se esté produciendo. Por

otro lado, la productividad de un proceso podría definirse como la capacidad de producción del

mismo por unidad de tiempo, teniendo en cuenta que en un proceso pueden participar los 5 grupos

de recursos previamente mencionados (Cuatrecasas, 2010). Womack & Jones (2012), detallan en

su libro que bajo gestión lean, esta capacidad de producción debe ser medida por las ventas

confirmadas al usuario final, no por las existencias acumuladas de productos en curso.

Socconini (2009) se refiere a la productividad como un indicador muy importante, el cual debe

de ser medido constantemente para conocer el estado de las mejoras. Gutiérrez (2005) detalla que

la productividad tiene dos componente usuales: la eficiencia y eficacia.

77

Eficiencia

Buscar la eficiencia es tratar de optimizar los recursos utilizados y eliminar la existencia de

desperdicios en el proceso; se define como la relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.

Eficacia

La búsqueda de la eficacia es tratar de hacer lo planeado a través del uso de los recursos. Se define

como el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan sus resultados. De acuerdo

a Gutiérrez (2005), se puede ser eficiente si llegamos a reducir o eliminar los desperdicios en el

proceso, pero al no ser eficaz, no podríamos ser capaces de alcanzar los objetivos trazados.

Figura 21

La productividad y sus componentes

Fuente: Calidad total y productividad (Gutiérrez, 2005)

78

OBJETIVOS

Objetivo general.

Determinar cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico

aplicando la mejora de proceso productivo

Objetivos específicos

Determinar cuánto es la reducción del lead time de producción en una empresa del sector

gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo.

Determinar cuánto se reduce el tiempo estándar de producción en una empresa del sector

gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo.

Determinar cuánto se reduce el exceso de insumos utilizados en la elaboración de pedidos de

una empresa del sector gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo.

Determinar cuánto mejora el recorrido de planta de una empresa del sector gastronómico

aplicando la mejora de proceso productivo

79

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Teórica

Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014) sostienen que una investigación tiene

justificación teoría si la información que se obtiene de ella puede apoyar una teoría.

La presente investigación reafirma la teoría de muchos autores como James Womack y Luis

Socconini al afirmar que las herramientas lean, no sólo propugnan la eliminación de despilfarros

en la industria manufacturera. Así mismo, se busca consolidar en la investigación la utilización de

estas herramientas en el sector gastronómico, basándonos en las metodologías ya probadas en el

mismo y otros rubros, reflejados en los antecedentes revisados.

Práctica

De acuerdo con Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014) y Bernal T. (2010) una

investigación tiene justificación práctica cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema.

Este trabajo servirá para resolver un problema práctico, es decir, la aplicación mejora de

procesos planteará una solución a los problemas diagnosticados.

Social

80

Según Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014), una investigación tiene justificación

social si los resultados tienen un impacto beneficioso en la sociedad que los conforma.

Este trabajo permitirá simplificar los procesos a los trabajadores, quienes por cumplir con los

tiempos de entrega de pedido generan cargas laborales viéndose reflejado en la negatividad del

ambiente y compromiso con los objetivos.

81

HIPÓTESIS

Hipótesis general:

H1: La aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la productividad de una empresa

del sector gastronómico.

Hipótesis específica

H1: La aplicación mejora de proceso productivo reduce el lead time de producción en una

empresa del sector gastronómico.

H2: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el tiempo estándar de producción en

una empresa del sector gastronómico.

H3: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el exceso de insumos utilizados en

la elaboración de pedidos de una empresa del sector gastronómico.

H4: La aplicación de mejora de proceso productivo mejora el recorrido de planta de una


82

Alcances

La presente investigación tiene como alcance aplicar las herramientas de mejora de proceso en las

tres etapas de un establecimiento gastronómico: el proceso de preparación de pedidos, el proceso

de pre-preparación de pedidos y el proceso de atención al cliente.

Limitaciones

La empresa no cuenta con sistemas de información, ni ningún ERP que permita almacenar los

datos, toda la información de la demanda de pedidos es almacenada en cuadernos que utiliza la

administración para su control, generando un desperdicio en el flujo de información.

Por otro lado, en la búsqueda de antecedentes en el sector gastronómico a nivel local no se

encuentran muchas investigaciones que muestren la aplicación mejora de proceso; por lo tanto,

representa una dificultad para la bibliografía. Sin embargo, nos apoyaremos con otras

investigaciones, tomando en cuenta contextos y variables similares.

83

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Tabla 10

Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Problema general.

¿Cuánto incrementa la

productividad de una

empresa del sector

gastronómico aplicando la

mejora de proceso

productivo?

Problemas Específicos.

¿Cuánto es la reducción del

lead time de producción en

una empresa del sector


mejora de proceso

productivo?

¿Cuánto se reduce el

tiempo estándar de

producción en una empresa

del sector gastronómico

aplicando la mejora de

proceso productivo?

Objetivo general

Determinar cuánto

incrementa la


empresa del sector


mejora de proceso

productivo.

Objetivos específicos

Determinar cuánto es la

reducción del lead time de

producción en una empresa



proceso productivo.

Determinar cuánto se

reduce el tiempo estándar

de producción en una

empresa del sector


Hipótesis General

H1: La aplicación de

mejora de proceso

productivo incrementa la


empresa del sector

gastronómico.

Hipótesis específica

H1: La aplicación

mejora de proceso

productivo reduce el lead

time de producción en una

empresa del sector

gastronómico.


mejora de proceso

productivo reduce el

tiempo estándar de

producción en una

Variable

Independiente

Mejora de

proceso

Variable

dependiente

Productividad

Dimensiones

Lead time

Tiempo

estándar

Metodología

La presente investigación

es aplicada, de nivel

explicativo, cuantitativa y

con un enfoque positivista.

Marco teórico

Lean management

Metodología 5S

Mapa de flujo de valor

(VSM)

Justo a tiempo

Kanban

Estudio de trabajo

84

¿Cuánto se reduce el

exceso de insumos

utilizados en la elaboración

de pedidos de una empresa



proceso productivo?

¿Cuánto mejora el

recorrido de planta de una

empresa del sector


mejora de proceso

productivo?

mejora de proceso

productivo.

Determinar cuánto se

reduce el exceso de

insumos utilizados en la

elaboración de pedidos de



mejora de proceso

productivo.

Determinar cuánto mejora

el recorrido de planta de



mejora de proceso

productivo.

empresa del sector

gastronómico.


mejora de proceso

productivo reduce el

exceso de insumos

utilizados en la

elaboración de pedidos de


gastronómico.


mejora de proceso

productivo mejora el

recorrido de planta de una

empresa del sector

gastronómico.

Exceso de

insumos

Recorrido de

planta

Productividad


85

MARCO METODOLÓGICO

Metodología

La presente investigación es de tipo aplicada porque propone la aplicación de una mejora de

proceso productivo en una empresa del sector gastronómico que permita incrementar su

productividad, aplicando conocimientos teóricos y generando otros para el sector, de acuerdo con

lo propuesto por Vargas,C. (2009).

Así mismo, la presente investigación es de tipo explicativa. Se expondrá cómo la mejora de

proceso productivo es una herramienta que permite incrementar la productividad de una empresa

del sector gastronómico apoyándose del material teórico, la recolección de datos extraídos del

análisis de desperdicios del mapa de flujo valor actual y la observación de resultados de la variable

independiente, de acuerdo con lo propuesto por Valderrama (2002).

Enfoque

Para el estudio de esta investigación, se optará por un enfoque cuantitativo. Planteamos una

hipótesis: “La aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la productividad de una

empresa del sector gastronómico.”, y se utilizará la medición numérica y análisis estadístico para

probarla, de acuerdo con lo propuesto por Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014).

86

Paradigma

La presente investigación se basa en el paradigma positivista. Según Ramos, A. (2015), este

paradigma se puede calificar de cuantitativo, por lo tanto, es un sustento para la investigación que

tiene como objetivo comprobar la hipótesis planteada.

Además, para el paradigma positivista únicamente es válido aquello que se puede investigar,

observar y verificar. En tal sentido, para proponer una solución al problema de la presente

investigación se busca aplicar la mejora de proceso productivo en una empresa del sector

gastronómico con el objetivo de incrementar su productividad.

Método

La presente investigación presenta un método cuasi experimental debido a que se tiene un grupo

de control de pre y post prueba, en donde se manipula deliberadamente la variable independiente

para ver el efecto sobre la variable dependiente, de acuerdo con lo propuesto por Hernández, R.,

Fernández, C., y Baptista, P. (2014).

87

VARIABLES

Variable independiente

Se ha definido como variable independiente de la presenta investigación a la mejora de proceso,

aplicada a través de técnicas de estudios de métodos, medición de trabajo y herramientas de la

filosofía lean. De acuerdo con Valderrama, S. (2002), esta variable tiene un funcionamiento

autónomo, pues no depende de otras.

Variable dependiente

Se ha definido como variable dependiente de la presente investigación a la productividad, la cual

es medida a través del número de platos de cebiche de pescado por minuto que produce la empresa.

De acuerdo con lo propuesto por Valderrama, S. (2002), esta variable en su desenvolvimiento

depende de la variable independiente. Su variabilidad está condicionada por la acción de aplicar

la mejora de procesos.

88

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

De acuerdo con Francia (1988), citada en Bernal T. (2010) , la población es el conjunto de todos

los elementos que serán motivo de estudio.Valderrama, S. (2002) señala que estos elementos, son

susceptibles a ser observados.

Debido a que la investigación está centrada en el área de platos fríos del restaurante, la

población lo conforman las 3240 órdenes de producción de cebiches de pescado se contabilizaron

durante los meses de diciembre 2018 a febrero 2019, registrando un promedio de 270 órdenes de

producción a la semana.

Muestra

Valderrama, S. (2002) sostiene que la muestra es un subconjunto representativo de una población.

Para determinar el tamaño de la muestra de la presente investigación, se usa el método estadístico

aleatorio determinado por Vallejo (2008) para una población finita y de variables cuantitativas.

Se tomará un nivel de confianza del 90% y un error máximo admitido de 10%, según lo

propuesto por Merma, N (2019) en su tesis “Optimización de tiempos de producción y su

influencia en la productividad durante la fabricación de silla de ruedas”. Así mismo, según lo

indicado por Hernández, S. (2014), se definió un probabilidad a favor del 95%.

89

𝑛 =N𝑍2𝑝𝑞

𝑍2𝑝𝑞 + 𝑒2(𝑁 − 1)

n =3240x1,652(0,95)(0,05)

1,652(0,95)(0,05) + 0,102(3240 − 1)

n = 12,75 ≅ 13

En donde:

n= Tamaño de la muestra

N= Tamaño de la población = 3240

q= Probabilidad en contra = 0,05

p= Probabilidad a favor = 0,95

e= Error de estimación = 0,1

Z= Nivel de confianza = 1,65

90

UNIDAD DE ANÁLISIS

Para el presente estudio se definió como unidad de análisis las órdenes de producción de cebiches

de pescado, dado que es el tipo de elemento de la muestra.

TÉCNICA E INSTRUMENTOS

Técnica

La recolección de datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan

a reunir datos con un propósito específico, de acuerdo con Valderrama,S. (2002). Las técnicas

utilizadas en la presente investigación fueron dos:

Fuentes primarias

Como fuente primaria se utilizó la observación, dado que permite obtener directamente la

información, de acuerdo a Bernal, T. (2010). Socconini (2009) detalla que la observación es una

técnica decisiva en la detección de oportunidades.

Fuente secundaria

Las fuentes secundarias ofrecen información sobre el tema investigado; sin embargo, no se trata

de fuentes originales (Bernal, T., 2010). Para la obtención de datos de la presente investigación, se

utilizó como referencia los libros, tesis de estudiantes y hemerotecas relacionadas al tema.

91

Instrumentos

De acuerdo a Valderrama (2002), los instrumentos nos permiten recolectar y almacenar la

información obtenida de las variables. Para la presente investigación, hicimos uso de los siguientes

formatos de fichas de observación, las cuales se definen en el marco teórico:

Tabla 11

Formatos de ficha de observación

Formatos de ficha de observación

Diagrama analítico del proceso.

Formato de tiempo normal y tiempo estándar

Value Stream Mapping

Diagrama de flujo de procesos

Formato de auditoria 5s


Procedimiento y método de análisis

Acorde a Womack & Jones (2012) , durante la aplicación de herramientas lean, como mejora de

proceso, es de vital importancia la participación de todo el personal de la empresa. Por ello, para

implantar una cultura de trabajo que permita su participación efectiva y sea capaz de lograr los

resultados propuestos, es esencial iniciar con la aplicación de la herramienta 5s. Socconini (2009)

señala que esta herramienta marca el inicio de cualquier otra herramienta de mejora.

92

RESULTADOS

Aplicación de 5S

Según Martinez & Barcia (2014), para medir los beneficios de las 5s realizamos una evaluación

cuantitativa del estado actual a través de una auditoría de las tres primeras S, dado que esta

metodología no era aplicada por la empresa de la presente investigación (Anexo 15).

El área piloto seleccionada para la implementación de esta herramienta fue la cocina del

establecimiento y con ello, el proceso de producción de cebiche de pescado.

Seiri (Clasificar)

Con el objetivo de realizar una clasificación efectiva de los elementos, se hizo uso de las tarjetas

Kanban para identificar y eliminar aquellos innecesarios dentro del área de trabajo. Se asignó un

color para cada tarjeta y un significado para ellas. Se asignaron tarjetas rojas y verdes para aquellos

elementos innecesarios y necesarios, respectivamente (Figura 22). Así mismo, para la toma de

decisiones, se hizo uso del diagrama de flujo presentado en la figura 12.

El listado de los elementos innecesarios y necesarios se presenta en los formatos del anexo18.

Una vez identificados todos los elementos, el análisis se centró en aquellos necesarios dentro del

proceso de producción.

93

Figura 22

Tarjetas Kanban de clasificación


Seiton (Ordenar)

Luego de una correcta clasificación se le asignó un lugar para cada elemento necesario y un

elemento necesario a cada lugar, colocando el nombre del elemento en el espacio establecido. Con

ello, se le permite a los trabajadores comprender claramente donde encontrar y devolver cada

elemento. En este punto, se buscó aprovechar al máximo los espacios en el área de trabajo; para

ello, se utilizó el círculo de frecuencia de uso presentado en la figura 13.

Seiso (Limpieza)

La tercera etapa consistió en la limpieza de la cocina del establecimiento e identificación de los

focos de suciedad a través de etiquetas Kanban. Estas permitieron tener listado los focos de

suciedad que deberán posteriormente ser eliminados; con el objetivo de mantener, dado el sector,

siempre un lugar limpio para los trabajadores y el consumidor.

94

Se propuso realizar un programa de limpieza para todos los elementos e instalaciones de la

cocina. Así mismo; con el objetivo de cuidar y mantener la limpieza del personal se elaboró un

check list de verificación de higiene personal y se trabajó con la gestión visual para incentivar su

cumplimiento (Anexo 18). Ningún trabajador de cocina tendrá permitido ingresar si no cumple

con él.

Figura 23

Tarjeta Kanban de foco de suciedad


Seiketsu (Estandarizar)

La cuarta etapa consistió en estandarizar lo realizado en las tres primeras, con el objetivo de crear

hábitos de orden y limpieza que eviten desperdiciar los logros alcanzados.

Así mismo, se trabajó con controles visuales en el área, para que los trabajadores detecten

fácilmente las desviaciones y funcionamiento defectuoso de los procesos (Anexo 19), apoyándose

del diagrama de flujo expuesto en la figura 14.

95

Shitsuke (Disciplina)

Para finalizar, luego de haber trabajado las cuatro etapas previas se realizó una auditoría final del

área para identificar el nivel alcanzado y comunicarlo a los trabajadores. Se planificó revisar

mensualmente, por parte de la administración, que los cambios implementados se cumplan; dentro

de esta planificación se incluye realizar revisiones semanales internas del cumplimiento de las

cinco etapas a través del formato de auditoria utilizado en el anexo 22, estas revisiones se realizaran

los días sábados debido a que existe una mayor demanda de clientes.

Dado que los trabajadores conocen mejor su área y son los responsables de cumplir con el orden

y limpieza, se realizó una capacitación de las 5S con el objetivo de educarlos y poder generar

mayores oportunidades de mejora (Anexo 20); por otro lado, para motivarlos a cumplir con los

estándares se propuso dar un reconocimiento mensualmente, dentro de toda la cadena de

establecimientos, a aquella área que logre el mejor puntaje dentro de las revisiones semanales.

Luego de haber realizado satisfactoriamente la implementación de la metodología 5s se

procedió a implementar, según lo propuesto por Mejía Carrera, S. A. (2013) en su tesis “Análisis

y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de confecciones de ropa interior en una

empresa textil mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta”, las demás herramientas

acorde a la ruta de implementación presentada en la tabla 12.

96

Tabla 12

Hoja de ruta de implementación de herramientas Lean

N° Problemas Instrumentos Herramientas

Lean Medidas

1 Desfase en los tiempos de

producción

Estudio de tiempos

y movimientos.

DAP

Gestión visual,

Kanban, 5S,

flujo de una sola

pieza

Lead time

después de la

implementación

2 Movimientos innecesarios en la

elaboración de pedidos

Estudio de tiempos

y movimientos.

DAP. DOP

Estandarización,

5S

Tiempo

estándar

3 Exceso de producción en las

unidades solicitadas por el cliente DOP.DAP

Estandarización,

5S, Kanban de

producción,

flujo de una sola

pieza

Exceso de

producción

4 Distribución de planta ineficiente Diagrama Spaghetti 5S Tiempo de

traslado


Sistema Kanban y flujo de una sola pieza

La figura 3 nos mostró la existencia del desperdicio de la sobreproducción en la empresa. Por ello,

una vez estandarizado el diseño y el procedimiento, se procedió a implementar herramientas que

permitan alcanzar los objetivos, como el sistema Kanban y el flujo de una sola pieza. El primero

permitió mejorar la programación del sistema de producción y con ello, reducir el lead time y el

97

desperdicio de la sobreproducción, a través de un tablero Kanban que permite diferenciar aquellas

comandas que están por producirse, hechas o en proceso de elaboración.

Por otro lado, el sistema de flujo de una sola pieza permitió tener un mejor orden al momento

de dictar los pedidos a las líneas de producción correspondiente, debido a que esta metodología se

basa en producir en el tiempo takt únicamente lo que el cliente solicita. Se planteó que una vez

finalizada la cantidad de pedidos de un pequeño lote de comandas (lotes pequeños de producción)

se proceda a trabajar con otro pequeño lote, logrando reducir el desorden en la programación de

pedidos y el error de producir en exceso (ver anexo 24).

Gestión visual

Otro problema ocurría al momento de tomar el pedido del cliente por parte del mesero, quien en

ocasiones no recordaba aquellos platos o ingredientes que la empresa no tiene debido a la

temporada u otros motivos. Con el objetivo de reducir este tipo de problemas, se trabajó con

tableros de gestión visual, a través de una pizarra, que permitieron tener una mejor comunicación

entre la cocina y el área de ventas.

Así mismo, se propuso a la administración que todos los trabajadores deberían de conocer los

platos y los ingredientes que estos llevan, con el objetivo de mejorar el tiempo de atención y el

nivel de servicio.

98

Luego de haber implementado las herramientas previamente mencionadas, se logró reducir el

lead time de producción de cebiches (Anexo 24).

Estandarización de procesos

Con el objetivo de reducir el exceso de uso de insumos durante la producción de pedidos y con

ello el desperdicio de la sobreproducción, se estandarizó el diseño de pedido y procedimiento del

cebiche de pescado. Para ello, se realizó el uso de sistema Kanban y del flujo de una sola comanda

debido a que durante el procedimiento actual se pudo observar que una vez llegada la comanda de

los clientes (Kanban de producción), estas no eran programadas y simplemente se dictaban los

pedidos a los cocineros sin un orden, llevándolos al error de producir en exceso.

Estándar de diseño

El estándar de diseño se refiere a la cantidad de material que debe de llevar un cebiche de pescado

durante su elaboración. El diseño estándar le permite a la empresa obtener un ahorro en su

mercadería, dado que se va a producir lo que el cliente realmente está solicitando. Por ello, se

planteó porcionar en bolsas, durante el proceso de pre producción (Anexo 10), la cantidad de

pescado a utilizar en los productos de la línea de cebiches. Así mismo, se adaptó un vaso con las

medidas de pescado en gramos a utilizar debido a que la estacionalidad de la demanda puede

distorsionar la cantidad de bolsas porcionadas (Figura 24).

99

Figura 24

Implementación de vaso estandarizado y porciones de pescado en bolsas

Vaso estandarizado Porciones de pescado en bolsas


Estándar de Procedimiento

Estandarizar el procedimiento se refiere a la secuencia de actividades que debe de realizar el

cocinero para la elaboración de un producto, como el cebiche de pescado. Por ello, una vez

estandarizado el diseño del producto, se procedió a realizar una ficha técnica (Anexo 21) para el

cebiche de pescado basado en el DOP del anexo 12.

Por otro lado, al tener un estándar de producción se logra reducir la variabilidad en el sabor del

producto, dado que este siempre tendrá los mismos ingredientes para cada pedido.

Estudio de tiempos y movimientos

100

Como se puede observar en la tabla 7, se presentaban actividades innecesarias que no agregan

valor al proceso de producción de cebiche de pescado; sin embargo, una vez implementada la

mejora de proceso este se pudo optimizar y reducir el tiempo estándar de preparación de pedido.

Para ello, se volvió a realizar una toma tiempos al proceso de elaboración de cebiche de pescado

(Tabla 13) con el objetivo de presentar el nuevo tiempo estándar (Tabla 14) con las actividades

innecesarias eliminadas y establecer un nuevo diagrama analítico del proceso (DAP) de

producción (Tabla 15).

Distribución de planta

Diagrama Spaghetti

Una vez implementado el estándar en los procesos y aplicado las 5s, se procedió a redistribuir

la cocina según el flujo de los procesos. Para ello se aprovecharon todas las dimensiones de la

cocina y se utilizó la técnica del almacenamiento vertical para aprovechar el espacio horizontal de

los estantes; así mismo, la misma técnica se aplicó en el almacenamiento de mercadería en las

congeladoras (Anexo 27).

101

Tabla 13

Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la implementación

TIEMPO OBSERVADOS PROMEDIO POR DÍA EN SEGUNDOS

Ítem Elemento del ciclo T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 n T1 T2 T3 T4 T5 T6 T.P

1 Se traslada a la

congeladora

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0

2 Selecciona la

cantidad de pescado

6.5 6.3 6.6 6.8 6.4 6.7 6.7 6.9 6.5 7.0 2 6.9 8.9 6.4 6.8

3 Se traslada al área de

lavado

1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0 1 1 1 1.0

4 Escurre el pescado 6.1 5.6 5.1 5.1 5.1 5.6 5.3 5.3 5.4 5.6 5 5.6 5.4 5.3 5.4 5.0 5.4


preparación

1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0 1 1 1 1.0

6 Agrega Sal 2.2 2.1 2.0 1.9 2.1 2 1.9 2.2 2.1 2.3 1 2.2 1.9 1.9 2.1

7 Agrega Ají no moto 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.2 2.3 2.2 2.3 0 2.2 2.1 2 2.3

8 Agrega culantro 2.2 2.3 2.3 2.4 2.3 2.3 2.3 2.3 2.2 2.3 1 2.3 2.2 2.4 2.3

9 Agrega ají limo 2.0 1.9 2.1 2.0 1.9 1.9 1.9 2.0 1.9 1.9 1 1.9 1.9 2 1.9

10 Agrega ajo molido 1.9 1.8 1.8 1.8 1.9 1.9 1.9 1.9 1.8 1.9 0 1.9 1.9 1.9 1.8

11 Agrega crema de

rocoto

2.1 2.2 2.1 2.1 2.1 2.2 2.1 2.2 2.2 2.2 1 2.1 2 1.9 2.2

12 Agrega leche 0.9 0.9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.9 1 1 1.0

13 Remueve 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0.0

14 Exprime limones 9.8 9.1 9.8 9.5 9.3 8.2 9.0 9.1 9.6 9.6 4 8.1 9.2 9.5 9.3 8.3 9.2

102

15 Remueve 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0.0

16 Agrega cebolla 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.1 2.2 0 2.1 2.2 2.2 2.2

17 Agrega chilcano 3.8 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.7 3.6 3.9 3.6 2 3.7 4.0 3.9 3.7

18 Remueve 7.7 6.3 6.9 6.7 6.8 6.8 6.7 6.7 6.3 6.5 5 6.4 6.7 6.7 6.4 6.7 6.7

19 Prueba el sabor 2.7 2.8 2.7 2.6 2.6 2.8 2.5 2.5 2.6 2.6 2 2.6 2.9 2.6 2.7


armado

3.3 2.9 3.0 3.2 2.9 3.2 3.0 3.0 3.1 3.3 4 3.0 3.0 3.0 3.0 3.1

21 Recoge plato 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0.0

22 Emplata el producto 10.7 10.7 9.3 9.6 10.6 10.6 10.8 10.8 10.6 10.8 4 10.8 10.7 10.6 10.8 10.5

23 Traslado a despacho 1.9 2.0 1.9 1.9 1.9 2.0 1.8 1.9 2.0 2.0 2 1.9 1.9 1.9 1.9

TIEMPO PROMEDIO (SEG) 67.7

TIEMPO PROMEDIO (MIN) 1.13


103

Tabla 14

Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la

implementación

TIEMPO ESTÁNDAR DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

Nombre del plato Cebiche de pescado

Nombre del Investigador Piero Ormeño

Ítem Elemento del ciclo

Tiempo

Promedio

(seg)

Tiempo

Normal

(TN)

Suplemento

(TN + %TP)

Tiempo

Estándar

(seg)

1 Se traslada a la congeladora 0.0 0.0 1.14 0.0

2 Selecciona la cantidad de pescado 6.8 6.8 1.13 7.7

3 Se traslada al área de lavado 1.0 1.0 1.14 1.1

4 Escurre el pescado 5.4 5.4 1.14 6.1

5 Se traslada al área de preparación 1.0 1.0 1.13 1.1

6 Agrega Sal 2.1 2.1 1.13 2.4

7 Agrega Ají no moto 2.3 2.3 1.13 2.6

8 Agrega culantro 2.3 2.3 1.13 2.6

9 Agrega ají limo 1.9 1.9 1.13 2.2

10 Agrega ajo molido 1.8 1.8 1.13 2.1

11 Agrega crema de rocoto 2.2 2.2 1.13 2.4

12 Agrega leche 1.0 1.0 1.13 1.1

13 Remueve 0.0 0.0 1.13 0.0

14 Exprime limones 9.2 9.2 1.13 10.3

15 Remueve 0.0 0.0 1.13 0.0

16 Agrega cebolla 2.2 2.2 1.13 2.5

17 Agrega chilcano 3.7 3.7 1.13 4.2

18 Remueve 6.7 6.7 1.13 7.5

19 Prueba el sabor 2.7 2.7 1.13 3.0

20 Se traslada al área de armado 3.1 3.1 1.13 3.5

21 Recoge plato 0.0 0.0 1.13 0.0

22 Emplata el producto 10.5 10.5 1.13 11.9

23 Traslado a despacho 1.9 1.9 1.13 2.2

TIEMPO DE CICLO (SEG) 76.59 TIEMPO DE CICLO (MIN) 1.28


104

Tabla 15

Diagrama de analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado después de la implementación

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

INVESTIGADOR Piero Ormeño OPERARIO / MATERIAL / MAQUINA

DIAGRAMA NUM: 1 Hoja Núm. 1 de

1 RESUMEN

Objeto: Cebiche de pescado Actividad Antes Después

Operación 15 13

ACTIVIDAD: Elaboración de cebiche

de pescado

Inspección 4 3

Espera 1 0

LUGAR: Cocina - Área de Frío Transporte 6 4

Operario (s): 2

Almacenamiento 1 0

Distancia (D) Metros -

Tiempo (T) Minutos

No Descripción de actividades - T D Símbolo Observaciones

1 Se traslada a la congeladora 0.0 Se creó una pequeña cámara refrigerante con hielo en

gel en la mesa de trabajo

2 Selecciona la cantidad de pescado 7.7 Se estandarizó las cantidades a utilizar

3 Se traslada al área de lavado 1.1 Se mejoró el recorrido

4 Escurre el pescado 6.1

5 Se traslada al área de preparación 1.1 Se mejoró el recorrido

6 Agrega Sal 2.4

7 Agrega Ají no moto 2.6

105


8 Agrega culantro 2.6

9 Agrega ají limo 2.2

10 Agrega ajo molido 2.1

11 Agrega crema de rocoto 2.4

12 Agrega leche 1.1

13 Remueve 0.0

14 Exprime limones 10.3 Se aplicó 5s

15 Remueve y rectifica sabor 0.0 Se estandarizó las cantidades a utilizar

16 Agrega cebolla 2.5

17 Agrega chilcano 4.2 Se aplicó 5s

18 Remueve 7.5 Se estandarizó las cantidades a utilizar

19 Rectifica sabor 3.0 Se estandarizó las cantidades a utilizar

20 Se traslada al área de armado 3.5 Se mejoró el recorrido

21 Espera mercadería 0.0 Se aplicó flujo de una sola comanda

22 Recoge plato 0.0 Se aplicó 5s

23 Emplata el producto 11.9 Se aplicó flujo de una sola comanda

24 Se traslada al área de despacho 2.2 Se mejoró el recorrido

Total 1.28 13 3 0 4 0

106

Como se observa en la tabla 15, luego de haber aplicado las herramientas de mejora de procesos

se puedieron reducir las actividades innecesarias que no agragaban valor al proceso de producción,

obteniendo la siguiente productividad:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 =1 𝐶𝑒𝑏𝑖𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑐𝑎𝑑𝑜

1.28 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 0.78 Cebiche de pescado / minuto

El siguiente cuadro muestra la productividad antes y después de la implementación, así como el

incremento su incremento porcentual.

Tabla 16

Cuadro de resumen de productividad

Cuadro de productividad

Productividad Anterior 0.35 Unidades / Minuto

Productividad Nueva 0.78 Unidades / Minuto

Impacto en la productividad El impacto fue de 0.43 minutos

% Incremento de productividad El incremento fue de un 123 % Fuente: Elaboración Propia

107

PRUEBA DE HIPÓTESIS

Análisis descriptivo

A continuación se muestra el análisis descriptivo de la variable dependiente y sus dimensiones

para los datos obtenidos antes y después de la implementación.

Productividad

Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos de la

productividad antes y después de la implementación.

Tabla 17

Resumen de procesamiento de caso de la productividad antes y después de la implementación

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Incluido Excluido Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

Productividad Actual

(Cebiche/Minuto)

13 65,0% 7 35,0% 20 100,0%

Productividad Mejorada

(Cebiche/ Minuto)

13 65,0% 7 35,0% 20 100,0%

a. Limitado a los primeros 100 casos.

Fuente: Software SPSS

Tabla 18

Resultados descriptivos de la productividad antes y después de la implementación

Descriptivos

108

Estadístico Error estándar


(Cebiche/Minuto)

Media ,3495 ,00206

95% de intervalo de confianza para la media Límite inferior ,3450

Límite superior ,3540

Media recortada al 5% ,3494

Mediana ,3482

Varianza ,000

Desviación estándar ,0074

Mínimo ,33818

Máximo ,3630

Rango ,02486


(Cebiche/ Minuto)

Media ,7769 ,0037

95% de intervalo de confianza para la media Límite inferior ,7687



Mediana ,7820

Varianza ,000


Mínimo ,7486

Máximo ,7902

Rango ,0415


Figura 25

Q-Q normal de productividad antes y después


109

Lead time

Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos del lead time

antes y después de la implementación.

Tabla 19

Resumen de procesamiento de caso del lead time antes y después de la implementación.


Casos

Válido Perdidos Total


Lead Time Antes (min) 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%

Lead Time Después (Min) 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%


Tabla 20

Resultados descriptivos del lead time antes y después de la implementación

Descriptivos


Lead Time Antes (min) Media 28,08 1,810

95% de intervalo de

confianza para la media

Límite inferior 24,13

Límite superior 32,02

Media recortada al 5% 28,25

Mediana 29,00

Varianza 42,577

Desviación estándar 6,525

Mínimo 16

Máximo 37

Rango 21

Lead Time Después (Min) Media 13,6392 1,02526

95% de intervalo de




110


Mediana 14,2200

Varianza 13,665


Mínimo 7,18

Máximo 18,58

Rango 11,40


Figura 26

Q-Q normal de Lead Time antes y después


Tiempo estándar

Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos del tiempo

estándar antes y después de la implementación.

Tabla 21

Resumen de procesamiento de caso del tiempo estándar antes y después de la implementación.


Casos



111

Tiempos estándar antes 23 100,0% 0 0,0% 23 100,0%

Tiempos estándar después 23 100,0% 0 0,0% 23 100,0%


Tabla 22

Resultados descriptivos del tiempo estándar antes y después de la implementación

Descriptivos


Tiempos estándar antes Media 7,4926 2,82506

95% de intervalo de





Mediana 3,4900

Varianza 183,562


Mínimo 1,13

Máximo 68,13

Rango 67,00

Tiempos estándar después Media 3,326 ,6799

95% de intervalo de





Mediana 2,400

Varianza 10,632


Mínimo ,0

Máximo 11,9

Rango 11,9


112

Figura 27

Q-Q normal de tiempos estándar antes y después


Exceso de producción

Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos del exceso de

producción antes y después de la implementación.

Tabla 23

Resumen de procesamiento de caso del exceso de producción antes y después de la

implementación.


Casos



% Exceso de producción

antes

13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%


después

13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%


113

Tabla 24

Resultados descriptivos del exceso de producción antes y después de la implementación.

Descriptivos



antes

Media ,4633 ,055369798587

865

95% de intervalo de


Límite inferior ,3427



Mediana ,5000

Varianza ,040


Mínimo ,16000

Máximo ,84000

Rango ,68000


después

Media ,1000 ,01664

95% de intervalo de


Límite inferior ,0637



Mediana ,1000

Varianza ,004


Mínimo ,0000

Máximo ,2000

Rango ,20000


114

Figura 28

Q-Q normal de % exceso de producción antes y después


Traslados

Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos de los tiempos

de traslado antes y después de la implementación.

Tabla 25

Resumen de procesamiento de caso de los tiempos de traslado antes y después de la

implementación


Casos



Tiempos de traslados antes

(Min)

13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%

Tiempos de traslados

después (Min)

13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%


115

Tabla 26

Resultados descriptivos de los tiempos de traslado antes y después de la implementación

Descriptivos



(Min)

Media 39,438 12,5312

95% de intervalo de





Mediana 21,000

Varianza 2041,404


Mínimo 1,2

Máximo 135,0

Rango 133,8


después (Min)

Media 11,1600 9,09017

95% de intervalo de


Límite inferior -8,6458



Mediana ,0000

Varianza 1074,206


Mínimo ,00

Máximo 117,18

Rango 117,18


116

Figura 29

Q-Q normal de tiempos de traslado antes y después


Análisis inferencial

Análisis de la hipótesis general

Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de productividad antes y después

de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de la prueba de

normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de los 30 datos.

Se planteó la siguiente regla de decisión:

• H1: Los datos no presentan una distribución normal.

Si P valor ≤ 0.05, los datos tienen un comportamiento no paramétrico.

• H0: Los datos presentan una distribución normal.

Si P valor > 0.05, los datos tienen un comportamiento paramétrico.

117

Tabla 27

Prueba de normalidad de la productividad con Shapiro – wilk

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.


(Cebiche/Minuto)

,142 13 ,200* ,953 13 ,648


(Cebiche/ Minuto)

,273 13 ,009 ,801 13 ,007

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente software SPPS

De la tabla 27 se puede verificar que el grado de significancia de la productividad antes es de

0.648 y después de la implementación es de 0.007. Dado que este último es menor que 0.05, de

acuerdo a la regla de decisión, se asume que para el análisis de la contratación de la hipótesis

general el uso de un estadígrafo no paramétrico, para este caso se hará la prueba de Wilcoxon.

Contraste de la hipótesis general

Regla de decisión:

H1: La aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la productividad de una empresa

del sector gastronómico.

H0: La aplicación de mejora de proceso productivo no incrementa la productividad de una


• Si p valor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.

118

• Si p valor >0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 28

Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para la productividad

Estadísticos de prueba


(Cebiche/ Minuto) - Productividad Actual

(Cebiche/Minuto)

Z -3,180b

Sig. asintótica(bilateral) ,001

a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon

b. Se basa en rangos negativos.


Del estudio estadístico de prueba para la productividad de la tabla 28 queda comprobado que la

significancia es 0.001, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se rechaza la

hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación de mejora de

proceso productivo incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico.

Análisis de hipótesis especificas

Análisis de hipótesis especifica 1

Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de lead time de producción antes

y después de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de

la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de

los 30 datos.

119

Tabla 29

Prueba de normalidad del lead time con Shapiro – wilk



Estadístic

o gl Sig.

Estadístic

o gl Sig.

Lead Time Antes (min) ,127 13 ,200* ,955 13 ,681

Lead Time Después

(Min)

,171 13 ,200* ,940 13 ,458




De la tabla 29 y acorde a la regla de decisión para la prueba de normalidad establecida se puede

verificar que el grado de significancia del lead time de producción antes es de 0.681 y después de

la implementación es de 0.458. Dado que ambos son mayores que 0.05, de acuerdo a la regla de

decisión, se asume para el análisis de la contratación de la hipótesis especifica 1 el uso de un

estadígrafo paramétrico, para este caso se hará la prueba de T- Student.

Contraste de la hipótesis especifica 1

Regla de decisión:

H1: La aplicación mejora de proceso productivo reduce el lead time de producción en una


H0: La aplicación mejora de proceso productivo no reduce el lead time de producción en una


120



Tabla 30

Correlaciones de muestras emparejadas para el lead time de producción

Correlaciones de muestras emparejadas

N

Correlació

n Sig.

Par

1

Lead Time Después

(Min) & Lead Time Antes

(min)

13 -,257 ,396


Tabla 31

Prueba de muestras emparejadas para el lead time de producción

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas

t gl

Sig.

(bilateral) Media

Desv.

Desviación

Desv.

Error

promedio

95% de intervalo

de confianza de la

diferencia

Inferior

Supe

rior

Par

1

Lead

Time

Después

(Min) - Lead

Time Antes

(min)

-14,4 8,28 2,29 -19,44 -9,43 -6,2 12 ,000

Fuente software SPSS

Del estudio estadístico de prueba para el lead time de producción de la tabla 31, queda comprobado

que la significancia es 0.000, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se

121

rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación

mejora de proceso productivo reduce el lead time de producción en una empresa del sector

gastronómico.


Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de tiempo estándar de producción

antes y después de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso

de la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor

de los 30 datos.

Tabla 32

Prueba de normalidad al tiempo estándar



Estadístico gl Sig. Estadístico Gl Sig.

Tiempos estándar antes ,382 23 ,000 ,387 23 ,000

Tiempos estándar después ,240 23 ,001 ,836 23 ,002




verificar que el grado de significancia del tiempo estándar producción antes es de 0.000 y después

de la implementación es de 0.002. Dado que ambos son menores que 0.05, de acuerdo a la regla

de decisión, se asume para el análisis de la contratación de la hipótesis especifica 2 el uso de un

estadígrafo no paramétrico, para este caso se hará la prueba de Wilcoxon.

122

Contraste de hipótesis especifica 2

Regla de decisión:

H2: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el tiempo estándar de producción en

una empresa del sector gastronómico.

H0: La aplicación de mejora de proceso productivo no reduce el tiempo estándar de producción

en una empresa del sector gastronómico.



Tabla 33

Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos estándar


Tiempos estándar después - Tiempos

estándar antes

Z -3,453b



b. Se basa en rangos positivos.


Del estudio estadístico de prueba para el tiempo estándar de la tabla 33 queda comprobado que la

significancia es 0.001, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se rechaza la

hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación de mejora de

123

proceso productivo reduce el tiempo estándar de producción en una empresa del sector

gastronómico.


Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de exceso de producción antes y

después de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de la

prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de los

30 datos.

Tabla 34

Pruebas de normalidad para el exceso de producción de órdenes de cebiche de pescado



Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.


antes

,119 13 ,200* ,968 13 ,868


después

,115 13 ,200* ,960 13 ,751





verificar que el grado de significancia del exceso de producción antes es de 0.868 y después de la

implementación es de 0.751. Dado que ambos son mayores que 0.05, de acuerdo a la regla de

124


estadígrafo paramétrico, para este caso se hará la prueba de T- Student.


Regla de decisión:







Tabla 35

Correlaciones de muestras emparejadas para el exceso de producción

Correlaciones de muestras emparejadas

N Correlación Sig.

Par 1 % Exceso de producción

después & % Exceso de

producción antes

13 ,228 ,453


Tabla 36

Prueba de muestras emparejadas para el exceso de producción

Prueba de muestras emparejadas

125

Diferencias emparejadas

t gl

Sig.

(bilateral) Media

Desv.

Desviación

Desv. Error

promedio

95% de intervalo de

confianza de la diferencia

Inferior Superior

Par

1

Exceso de

producción

después -

Exceso de

producción

antes

-,363 ,1949 ,054 -,4811 -,2450 -6,7 12 ,000


Del estudio estadístico de prueba para el exceso de producción de la tabla 36, queda

comprobado que la significancia es 0.000, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo

tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la

aplicación de mejora de proceso productivo reduce el exceso de insumos utilizados en la

elaboración de pedidos de una empresa del sector gastronómico.


Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series traslados antes y después de la

implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de la prueba de

normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de los 30 datos.

Tabla 37

Prueba de normalidad tiempos de traslados



126

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.


(Min)

,285 13 ,005 ,799 13 ,007


después (Min)

,479 13 ,000 ,403 13 ,000




verificar que el grado de significancia de los tiempos de traslado antes es de 0.007 y después de la

implementación es de 0.000. Dado que ambos son menores que 0.05, de acuerdo a la regla de


estadígrafo no paramétrico, para este caso se hará la prueba de Wilcoxon.


Regla de decisión:

H4: La aplicación de mejora de proceso productivo mejora el recorrido de planta de una


H0: La aplicación de mejora de proceso productivo no mejora el recorrido de planta de una




127

Tabla 38

Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos de traslado


Tiempos de traslados después (Min) -

Tiempos de traslados antes (Min)

Z -2,900b



b. Se basa en rangos positivos.


Del estudio estadístico de prueba para los tiempos de traslado de la tabla 38 queda comprobado

que la significancia es 0.004, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se

rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación

de mejora de proceso productivo mejora el recorrido de planta de una empresa del sector

gastronómico.

128

DISCUSIÓN

A partir de los resultados extraídos en la presente investigación se acepta la hipótesis general

alterna, la cual estable que la aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la

productividad de una empresa del sector gastronómico.

Los resultados presentados guardan relación con lo expuesto en la tesis “Estudio del Trabajo en

la Línea de Producción de Platos al Wok para incrementar la Productividad en el Restaurante

Bambú – Independencia 2016” de la tesis de Sánchez (2016). En ambos estudios se analizan las

demoras de producción de pedidos en una empresa del sector gastronómico con el objetivo de

incrementar su productividad de producción en un 13.32 %, aplicando instrumentos de

observación como DAP y DOP. A diferencia Sánchez (2016) con el presente estudio, este último

se enfoca en aplicar la mejora de proceso a través de las herramientas lean e incluyendo el estudio

de métodos y medición de trabajo.

En lo que respecta a los tiempos de operaciones se concuerda con los datos presentados por

Lagos, Z., Jaime, B., & Muñoz Alegre, D.R (2017), quienes redujeron el tiempo de producción de

una empresa de hielo purificado mencionando que dicho objetivo fue factible a través de la

aplicación de herramientas lean. Respectivamente Navarrete, L. (2019), señala que los mismo

resultados se obtienen al aplicar estudio de tiempos, estudios de métodos y la metodología de

DMAIC; por otro lado, logró reducir en un 42% la distribución de planta de una empresa fabricante

de sillas de ruedas aplicando las mismas herramientas.

129

En los que respecta a la relación entre el exceso de insumos utilizados y la aplicación de mejora

de procesos, Gálvez Mora, M. C. (2018) en su tesis “Mejora de la productividad en la unidad de

desarrollo de producto en una empresa de confecciones mediante herramientas Lean

manufacturing” menciona que el uso de la metodología 5S y TPM le permitieron aumentar su tasa

de calidad en 12% debido a la reducción de defectuosos.

En concordancia con Salazar (2017) en su tesis “Mejora en la productividad durante la

fabricación de cabina cerrada implementando lean manufacturing en una empresa privada

metalmecánica” se desea mejorar la productividad del proceso productivo, para ello centro la

investigación en la eliminación de actividades innecesarias por medio de un DAP y mejorando la

distribución de planta, mejorando la productividad de la empresa en un 25 %. A diferencia de la

investigación de Salazar en donde se utilizaron encuestas al personal autorizado, en la presente

investigación se aplicó la observación para analizar el mapa de la cadena de valor y con ello,

identificar desperdicios del proceso.

130

CONCLUSIÓN

Debido a la observación de los resultados de la variable independiente se concluye que si se aplica

la mejora de proceso productivo utilizado herramientas lean a un empresa del sector gastronómico

su productividad se incrementa en un 123 %.

Se concluye que la mejora de procesos afecta el lead time de producción de una empresa del

sector gastronómico un 39 %, a través de la aplicación de herramientas Kanban que permiten

mejorar el orden de atención de pedidos y la aplicación del flujo de una sola pieza.

Se concluye que la aplicación de mejora de procesos reduce el tiempo de estándar de producción

de una orden de cebiche de pescado en un 56 %, esto debido básicamente a la estandarización de

procesos, implementación de 5s y las mejoras propuestas en el recorrido de planta.

Se concluye que la aplicación de mejorar de procesos a través de las herramientas lean reduce

el exceso de pescado utilizado en la producción de cebiches en un 10 %. Si bien las porciones de

pescados en bolsa aseguran que el índice se mantenga en un 0%, se considera este valor debido a

la estacionalidad de la demanda de la empresa y la exposición a quiebres de stock de las porciones.

Se concluye que la aplicación de mejora de procesos a través de herramientas lean reduce el

tiempo invertido en los traslados del personal en 145.08 minutos (72 %) al mes frente a los 512.12

minutos registrados en un res

131

RECOMENDACIONES

La presente investigación abarcó el análisis y mejora de procesos de la familia de cebiches de la

empresa, por ello, se recomienda expandir el estudio a las demás familias de productos con el

objetivo de obtener los mismos resultados.

Se recomienda realizar un seguimiento constante a la metodología 5s acorde a lo planteado en

la investigación, para ello, se le sugiere a la administración brindar incentivos de reconocimiento

a las áreas que logren mantener el orden y limpieza de su espacio.

Al igual que con la metodología 5s, se recomienda realizar seguimiento, con el apoyo de los

trabajadores, al desarrollo de las demás herramientas aplicadas, por ello, se sugiere realizar

reuniones kaizen semanales con todo el personal para fortalecer las herramientas e identificar

nuevas oportunidades de mejora.

Se recomienda, al igual que con lo utilizado para el pescado, estandarizar la cantidad de insumos

y materiales a utilizar en los demás productos que ofrece la empresa con el objetivo de reducir el

exceso de producción.

Para el recorrido de planta propuesta se recomienda hacer uso de materiales que permitan

realizar modificaciones fácilmente al lugar, dado que al trabajar con una filosofía de mejora

continua se pueden identificar nuevas métodos de trabajo.

132

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138

ANEXOS

Anexo 1

Ventas de productos terminados, período 2018

Fuente de empresa (Elaboración propia)

Anexo 2

Ventas de la línea de cebiches, período 2018


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Po

rcen

taje

de

Ven

tas

Familia de productos

Monto Acumulado monto

40%

19%

12% 12%

4%

13%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

Cebiche dePescado

Cebiche Mixto Cebiche elmirador

Cebiche clásico Cebiche deConchasNegras

Otros

Po

rcen

taje

s

Porcentaje de ventas de productos de la línea Cebiches

139

Anexo 3

Participación de ventas por mes


Anexo 4

Participación de ventas por día


14%

12% 12%10%

9% 8%8% 7%

6%6% 6%

4%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Participación en ventas por Mes

34%

20%

13%10% 9% 8%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Domingo Sábado Viernes Jueves Lunes Martes Miércoles

Participación en ventas por día

140

Anexo 5

Métricas Lean

Fuente: Learning to see, value stream mapping to add value and eliminate muda (Rother & Shook, 2003)

141

Anexo 6

Descripción del proceso operativo de la empresa

Previo a la identificación de los desperdicios que afectan actualmente la productividad de la

empresa del sector gastronómico presentado al inicio de la investigación, se realizó una cartografía

del value stream mapping o mapa de flujo de valor con el objetivo de realizar un diagnóstico de la

situación actual.

Previamente es indispensable realizar una descripción del proceso operativo de la empresa, la

cual se divide en 3 procesos: el proceso de ventas y atención al cliente, el proceso de pre producción

y el proceso producción de orden de pedido.

1) Proceso de venta y atención al cliente: Este proceso inicia con la recepción del cliente en el

establecimiento y la toma de orden de pedido por parte del mesero. Una copia de esta orden de

pedido es entregada físicamente a la cocina actuando como un Kanban de producción, a su vez

se entrega una copia a caja para su registro de venta. Cuando el producto final ya se encuentra

listo, el mesero dueño del pedido se acerca a recogerlo y lo entrega al cliente. El proceso de

atención finaliza cuando el cliente solicita su cuenta y la cancela.

2) Pre-producción: Comúnmente denominado en la industria gastronómica como mise in place.

Este proceso inicia con la recepción y control de la mercadería al inicio de la jordana; se realiza

la preparación necesaria de los insumos para que el trabajo en cocina fluya durante el proceso

142

de elaboración de pedido. Es un proceso no percibido por el cliente, pero vital para la

producción de pedidos.

3) Producción de orden de pedido: Es el proceso en donde se realiza la producción de la orden de

pedido solicitada por el cliente, con los insumos previamente obtenidos en el proceso de pre

producción.

(a) Recepción de órdenes: La orden de pedido se entrega en cocina. Un trabajador

se encarga de dictar las órdenes de producción a los cocineros acorde estas

llegan; no existe un flujo de una sola pieza ni un sistema FIFO. Posteriormente

estas órdenes son almacenadas en cola.

(b) Elaboración de pedido: El cocinero al escuchar que tiene órdenes pendientes

inicia la elaboración del pedido.

(c) Emplatado: El emplatado es el proceso final, en donde lo producido por los

cocineros es servido en un plato y decorado acorde al estándar del pedido o

indicaciones del cliente. Este proceso no es realizado por el cocinero, existe un

trabajador que cumple esta función. Luego, se llama al mesero mediante una

radio instalada en cocina para se acerquen a recogerlo.

En el anexo 7 se presenta el diagrama de flujo del proceso productivo de una orden de cebiche

de pescado. Por su parte, en el anexo 8 se grafica el diagrama de flujo del proceso de producción

de cebiche de pescado.

143

Anexo 7

Diagrama de flujo del proceso productivo de una orden de cebiche de pescado


144

Anexo 8

Diagrama de flujo de proceso de producción de orden de cebiche de pescado


145

Anexo 9

Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado (Mise in place)

Verificar calidad

Cortar en trozos

Verificar y seleccionar

Cortar en trozos

Ají Limo PescadoRocoto


Cocer en agua

Limpiar

Pepas ,Venas

Licuar

Aceite,Sal

Enfriar

Cortar en trozos

Crema de Rocoto

Culantro

Verificar y Seleccionar

Limpiar

Tallos

Cortar finamente

Ajo

Limpiar

Cascara

Licuar

Aceite y sal

13

2

4

4

5

6

7

8

5

9

10

1

Pesar2

6

11

12


7 Verificar

Ajo Molido

Cebolla

Limpiar

Cascara

Cortar

8

13

14


Escurrir15

Limpiar

Pepas ,Venas

3

PRE PRODUCCIÓN

Dientes de choclo

9

16


Cocer en agua

Dientes de choclo

10

17


Cortar

18 Pelar

Cascara

19Cocer en agua


146

Anexo 10

Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado (Mise in place) después de la implementación

Verificar calidad

Cortar en trozos


Cortar en trozos

Ají Limo PescadoRocoto


Cocer en agua

Limpiar

Pepas ,Venas

Licuar

Aceite,Sal

Enfriar

Cortar en trozos

Crema de Rocoto

Culantro


Limpiar

Tallos

Cortar finamente

Ajo

Limpiar

Cascara

Licuar

Aceite y sal

13

3

4

5

6

7

8

9

5

10

11

1

Pesar2

6

12

13


7 Verificar

Ajo Molido

Cebolla

Limpiar

Cascara

Cortar

8

14

15


Escurrir16

Limpiar

Pepas ,Venas

4

PRE PRODUCCIÓN

Dientes de choclo

9

17


Cocer en agua

Dientes de choclo

10

18


Cortar

19 Pelar

Cascara

20Cocer en agua

1

2

Porcionar pescado en bolsas

20


147

Anexo 11

Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de pescado

Sal

Leche

Limón

Remueve y verifica

Emplatar

2

8

10

3

Cebiche de Pescado

1

Escurrir 1

Lechuga , Choclo, chifle

Pescado

3

4

Agregar sal

Agregar ajinomoto

Agregar culantro

Agregar ajilimo

5

Agregar crema de rocoto

7

9

Agregar leche

Remover

Agregar limón

1

11Agregarcebolla

12

Agregar chilcano de pescado

Remover y verificar

Seleccionar

Ajinomoto

Culantro

Ajilimo

Ajo molido

Cebolla

Chilcano de pescado

2

Agregar ajo molido

6Crema de rocoto

3


148

Anexo 12

Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de pescado después de

la implementación

Sal

Leche

Limón

Emplatar

2

8

9

3

Cebiche de Pescado

1

Escurrir 1

Lechuga , Choclo, chifle

Pescado

3

4

Agregar sal

Agregar ajinomoto

Agregar culantro

Agregar ajilimo

5

Agregar crema de rocoto

7

Agregar leche

Agregar limón

10Agregarcebolla

11

Agregar chilcano de pescado

Remover y verificar

Seleccionar

Ajinomoto

Culantro

Ajilimo

Ajo molido

Cebolla

Chilcano de pescado

1

Agregar ajo molido

6Crema de rocoto

2


149

Anexo 13

Desarrollo del mapa de flujo de valor actual

Se realizó el seguimiento al flujo de materiales e información del proceso productivo de una

orden de cebiche de pescado, dado que pertenece a una familia de productos que comparte la mayor

cantidad de procesos y su estudio tendrá un alcance para el resto (ver anexo 1 y 2). Luego, acorde

a Rajadell & Sánchez (2010), se seleccionó el pescado como insumo más representativo de este

producto. Posteriormente, se analizó la situación del producto e insumo seleccionado y se

obtuvieron sus datos dentro del proceso de producción. Cabe resaltar que durante esta etapa no se

utilizaron los datos dentro del proceso de pre producción, debido a que el tiempo de este proceso

no es percibido por el cliente y alteraría los datos del mapa de flujo de valor; sin embargo, forma

parte del flujo de información como un proveedor interno, debido a que la información de las

cantidades pre producidas son de gran importancia para el proceso de producción (Anexo 14).

Para la obtención de Takt time, con el objetivo de nivelar la producción se utilizó la demanda

de pedidos dentro de la línea de producción de cebiches en los meses de diciembre a marzo (Anexo

3) , tomando los días sábados y domingos (Anexo 4); este periodo fue seleccionado debido a la

estacionalidad y alta demanda de cliente.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =Tiempo disponible del proceso de producción

Producción requerida sábados y domingos

Tiempo takt =6 horas − 40 minutos de comida y descanso

130 unidades

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =

320 𝑚𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥

60 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑖𝑛

130 unidades

150

Tiempo takt =19200 segundos

130 unidades=

148 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 2.46

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Los tiempos de ciclo de las operaciones del proceso de producción fueron extraídos del DAP

realizado en la tabla 6. Por otro lado, la tabla 39 muestra información complementaria del proceso

de producción.

Información del estado actual del proceso de producción

Fuente: Elaboración propia (datos obtenidos de diciembre 2018 a febrero 2019)

Proceso

Recepción y dictado

de ordenes

Elaboración de

pedido

Emplatado

Tiempo de ciclo 4 segundos 86.81 segundos 63.72 segundos

Número de operarios 1 2 1

Número de turnos 1 1 1

Tiempo de cambio

entre producto

0

(Actividades

manuales)

0

(Actividades

manuales)

0

(Actividades

manuales)

Minutos disponibles 320 minutos 320 minutos 320 minutos

Fiabilidad del

operario

100 % 100 % 100 %

151

Anexo 14

Mapa de flujo de valor (VSM) del estado actual de la empresa

Proveedor de Pescado Comensales

Preparación de Cebiche

T.C: 1.91 min

Operarios : 1

Mindisp:330min

Eficiencia:

Decoración y despacho

I

Control de Producción

Diario Programa Diario

Ordenes

diariasDemanda

Diaria

Pre-Producción(MISE IN PLACE)

I

130 unidades

I

130 unidades

1.19 min

3.31 min

1.65 min

5.93 min

TVA 2.88 min

TNVA 23.18 min6.94 min

Takt time : 2.46 minutos / unidad

EnvíoT.C: 0.63

Operarios : 1

Mindisp:330min

Eficiencia:

Dictado de pedido

0.04 min

8 min

Vulnerables a accidentes

Tiempos de espera

Traslados innecesarios

LEAD TIME = 26 MIN

Quiebres de stock

Movimientos innecesarios

Sobreproducción

Problemas de comunicación


152

Anexo 15

Auditoria inicial de la metodología 5s

Evaluación de la metodología 5s

Evaluación de Organización

Sí No

1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del área se encuentran organizados?

✓

2 ¿Hay materiales o útiles de cocina innecesarios en el área de preparación de producto? ✓

3 ¿Hay materiales innecesarios en las estanterías, neveras o alrededores? ✓

4 ¿Hay materiales innecesarios en las zonas de paso? ✓

5 ¿Existe un lugar definido para almacenar temporalmente los materiales de dudosa

necesidad? ✓

6 ¿Existe una sistemática de detección, identificación y eliminación de innecesarios? ✓

7 ¿Existe un manual de operaciones desarrollado para conocer con exactitud qué se necesita para trabajar?

✓

Evaluación de Orden

Sí No

1 ¿Hay espacio asignado para cada útil de cocina necesario? ✓

2 ¿Se conoce la frecuencia de uso de cada material necesario? ✓

3 ¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición de los objetos de espacio?

✓

4 ¿La disposición de los elementos es acorde al grado de utilización de los mismos? Entre

más frecuente más cercano. ✓

153

5 ¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en una cantidad ideal? ✓

6 ¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar de disposición? ✓

7 ¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de verificación? ✓

Evaluación de Limpieza

Sí No

1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓

2 ¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades de asearse?

✓

3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la suciedad ✓

4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del área? ✓

5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura? ✓

6 ¿Existen carteles para recordar la filosofía de higiene constante en la cocina? ✓


154

Anexo 16

Aplicación de Seiri

Formato para la identificación de elementos innecesarios


Formato para la identificación de elementos necesarios


155

De = Descartar

Do = Donar

T = Transferir

V = Vender

Anexo 17

Aplicación de seiton

Durante la aplicación de la tercera etapa de la metodología 5s se buscó optimizar los espacios

en las áreas de trabajo, los resultados se pueden observar en la siguiente imagen al reemplazar

los bowls circulares por los bowls cuadrados:

ANTES DESPUES

BOWLS CIRCULARES

BOWLS CUADRADOS

156

Anexo 18

Aplicación de Seiso

Formato para la identificación de focos de suciedad


Guía de limpieza y desinfección en cocina

Instalaciones

ÁREA MATERIALES NECESARIOS

PROCEDIMIENTOS FRECUENCIA

• Cepillo manual

• Cepillo de mango largo

• Protector de toma

corriente

• Recogedor de basuras

• Atomizador

• Trapero

• Escoba

• Guantes

• Baldes

• Detergente

• Lejía

Método de limpieza:

Manual

• Aliste los materiales y

soluciones a utilizar.

• Limpie las telarañas ubicadas

en paredes y techos.

• Barra y limpie.

• Desconecte los equipos.

• Aplique, estregando,

la solución de

detergente en

ventanas, paredes y

Paredes:

1 vez cada 7 días

157

VENTANAS

PAREDES Y

PISOS

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente

por cada Lt. de agua.

Desinfectante:

9 ml por cada litro de

agua.

puertas.

• Aplique solución

detergente en el piso y

estregue con cepillo de

mango largo y escoba. • Enjuague con abundante

agua.

• Aplique la solución

desinfectante con atomizador

en puertas, ventanas, chapas.

• Trapee el piso hasta

retirar el detergente.

• Trapee el piso con

solución desinfectante y

no repase en una misma

dirección.

Ventanas:

2 veces por

semana

Pisos:

A diario

SUPERFICIES

DE

TRABAJO,

MESAS ,

MESONES Y

TABLAS

PLÁSTICAS

• Esponja

• Cepillo

• Guantes

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente por

cada Lt. de agua.

Desinfectante:


agua.


manual

• Aliste los implementos y


• Retire todos los

implementos que se

encuentran sobre estos.

• Retire todos los residuos

generados en cada una de las

superficies.


detergente con esponja

o cepillo según se

requiera.

• Estregue vigorosamente.

Haga énfasis en las grietas,

uniones y bordes.

• Enjuague con abundante

agua.


A diario y

cada vez que sea

necesario

158

desinfectante con

atomizador, incluyendo

bordes. • Deje secar.

CANASTA Y

CANECA DE

BASURA

• Guantes

• Esponja dura

• Cepillo

• Espátula

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente


Desinfectante:

9 ml por cada litro de agua.


manual



• Ubíquese en el área de

lavado

• Retire los residuos


detergente con esponja o

cepillo según se requiera

dentro y fuera de este. • Utilice el cepillo en bordes y

uniones.

Cada vez que

sea necesario

Equipos

EQUIPO

MATERIALES

NECESARIOS PROCEDIMIENTOS FRECUENCIA

NEVERAS

CONGELADO

RES Y

• Guantes

• Esponja dura

• Cepillo

• Paño limpio

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente


Desinfectante:

9 ml por cada litro


manual



• Apague y desconecte los

equipos

• Vacíe totalmente,

retire estantes o

estantería.


detergente con esponja.

• Estregue con cepillo

para remover

159

VITRINAS de agua totalmente la

suciedad. • Enjuague con abundante agua.

• Seque con un paño limpio y

cerciórese que no quede

agua en las ranuras o

uniones. • Aplique la solución

desinfectante

• Deje secar

• Mantenga los equipos

abiertos durante 4 horas.

• Conecte y prenda los

equipos.

• Introduzca nuevamente

los alimentos.

Semanal

ESTUFAS

• Esponja dura

• Cepillo de mano

• Espátula

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente


Desinfectante:

9 ml por cada

litro de agua


manual



• Cierre la llave de gas,

desmonte los

quemadores y parrillas e

introduzca las piezas en

solución detergente y

deje 15 minutos.

• Retire los residuos

generadores en el proceso

de cocción, si es necesario

aplique solución

desengrasante y retire con

espátula.

• Introduzca la esponja en

solución detergente y

estregue vigorosamente

superficies y orificios hasta

retirar los residuos restantes. • Enjuague con suficiente

agua.


Diario

160

desinfectante a la estufa con

atomizador y deje secar.

• Estregue quemadores y

parrillas con cepillo de

mano abundante agua.

• Sumerja bien piezas en

solución desinfectante por

10 minutos y refriéguelos.

• Arme la estufa y deje secar.

OLLAS

• Cepillo de mano

• Espátula

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente


Desinfectante:


agua de agua.


manual



• Retire los residuos de

comida, si es necesario

utilice la espátula.


la solución detergente y

estregue vigorosamente con

la esponja hasta retirar los

residuos restantes. • Lave con suficiente agua.


desinfectante con

atomizador.

• Deje secar.

• Ubíquela en su lugar.

Cada vez que

sea necesario

Limpieza de

quemaduras

externa de ollas: 1

vez cada dos

semanas

161

BOWLS DE

ACERO

• Cepillo de mano

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de detergente


Desinfectante:

9 ml por cada

litro de agua


manual



• Retire los residuos de comida.


la solución detergente y

estregue con la esponja hasta

retirar los residuos restantes.

Preste mayor detalle a la

parte externa del bowls.

Diario

Limpieza

profunda de la

parte externa de

los bowls: 1 vez

cada dos

semanas

Vajillas y menajes

ELEMENTO

MATERIALES

NECESARIOS PROCEDIMIENTOS FRECUENCIA

VAJILLA

MENAJE Y

CUBIERTOS

• Guantes

• Esponja dura

• Detergente

• Desinfectante

Soluciones

Detergente:

15 gr de

detergente por

cada Lt. de agua.

Desinfectante:

9 ml por cada

litro de agua


Manual

• Guantes Esponja dura

Detergente Desinfectante I

• introduzca por separado

vajilla, menaje y cubiertos en

solución detergente por 5

minutos.

• Estregue vigorosamente con

esponja hasta retirar los

residuos restantes. • Lave con suficiente agua y por

separado.

• Introduzca la vajilla, menaje y

Cada vez que sea

necesario.

Limpieza profunda:

3 veces por semana.

162

cubiertos en solución

desinfectante durante 10

minutos.

• Retire y deje secar. • Ubíquelo en su lugar.

Fuente: Guía de limpieza y desinfección del servicio de comedores y cafetería (Bustos Páez, 2016)

Check list visual de higiene personal

Fuente: 11 prácticas higiénicas para los manipuladores de alimentos (Anónimo, s.f)

163

Check list de higiene personal en cocina

CHECK LIST DE HIGIENE PERSONAL

Área : COCINA

Semana :

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Observaciones

Uniforme

Limpio

Completo

En buen estado

Uso adecuado del uniforme

La cofia debe de cubrir la totalidad del cabello y orejas.

Zapatos cómodos. Limpios y en buen estado.

Broches, cierres, botones, debidamente asegurados,

bien pegados y protegidos.

Tapabocas debe cubrir el mentón, boca y nariz.

Higiene Personal

Cabello Hombres: Corto y Limpio

Cabello Mujeres: Limpio y recortado

Uñas: Limpias, cortas y sin esmalte de ningún color

(incluso transparente)

Afeitado: Barba limpia y al ras (Evitarlo)

Uso de maquillaje suave (Evitarlo)

Personal sin aretes, relojes, joyas.

No debe de existir rastro de perfumes o sustancias Fuente: Elaboración propia

164

Anexo 19

Aplicación de Seiketsu

Luego de haber aplicado las tres primeras etapas de la metodología 5s, se procedió a limitar los

elementos como lo muestra la siguiente imagen.

Rotulado de elementos en cocina

ANTES DESPUES

Señalización de temperatura en congeladoras

165

Anexo 20

Aplicación de Shitsuke

Se realizó una capacitación inicial sobre la implementación de las herramientas 5s con el objetivo

de incentivar a los trabajadores en nuevos conocimientos y en el seguimiento de la metodología.

166

Anexo 21

Ficha técnica de cebiche de pescado


167

Anexo 22

Auditoria de la metodología 5s, después de la implementación

Evaluación de la metodología 5s

Evaluación de Organización

Sí No

1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del área se encuentran organizados?

✓

2 ¿Hay materiales o útiles de cocina innecesarios en el área de preparación de producto? ✓

3 ¿Hay materiales innecesarios en las estanterías, neveras o alrededores? ✓

4 ¿Hay materiales innecesarios en las zonas de paso? ✓

5 ¿Existe un lugar definido para almacenar temporalmente los materiales de dudosa

necesidad? ✓

6 ¿Existe una sistemática de detección, identificación y eliminación de innecesarios? ✓

7 ¿Existe un manual de operaciones desarrollado para conocer con exactitud qué se necesita para trabajar?

✓

Evaluación de Orden

Sí No

1 ¿Hay espacio asignado para cada útil de cocina necesario? ✓

2 ¿Se conoce la frecuencia de uso de cada material necesario? ✓

3 ¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición de los objetos de espacio?

✓

4 ¿La disposición de los elementos es acorde al grado de utilización de los mismos? Entre

más frecuente más cercano. ✓

168

5 ¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en una cantidad ideal? ✓

6 ¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar de disposición? ✓

7 ¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de verificación? ✓

Evaluación de Limpieza

Sí No

1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓

2 ¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades de asearse?

✓

3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la suciedad ✓

4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del área? ✓

5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura? ✓

6 ¿Existen carteles para recordar la filosofía de higiene constante en la cocina? ✓

Evaluación de Estandarización

Sí No

1 ¿Hay señalizaciones sobre el funcionamiento de los hornos y maquinaría? ✓

2 ¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el orden y la

limpieza identificados? ✓

3 ¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de

organización, orden y limpieza? ✓

4 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ✓

5 ¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el área? ✓

169

Evaluación de Disciplina

Sí No

1 ¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?

✓

2 ¿Se percibe pro actividad en el desarrollo de la metodología 5s? ✓

3 ¿Se han realizado capacitaciones respecto a la cultura de las 5s, con objetivo de alcanzar

la perfección? ✓

4 ¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la metodología? ✓


Anexo 23

Cumplimiento de la metodología 5s antes y después de la implementación

Antes Después

Seiri (Organización) 29% 86%

Seiton (Orden) 43% 86%

Seiso (Limpieza) 33% 83%

Seiketsu (Estandarización) 0% 80%

Shitsuke (Disciplina) 0% 75%

Cumplimiento 35% 82%


170

Anexo 24

Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time de

producción después de la implementación


Anexo 25

Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche de

pescado después de la implementación

PORCENTAJE DE ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR

Número de actividades 20

Número de actividades que no generan valor 4

Número de actividades que generan valor 16

% NAV 20%

% AV 80%


AV = Agrega valor

NAV = No agrega valor

16,5

8

16,9

8

18,5

8

17,0

8 20,2

2

17,8

15,4

7

16,4

12,6

8

18,2

5

15,7

8

17,0

3

18

-4

1

6

11

16

21

26

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Min

uto

s

Observaciones

Lead Time Vs Tiempo estándar

Lead time Después Tiempo estándar después Mejor observado

Prom: 17 min

171

Anexo 26

Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado antes de la

implementación

AB

C

F

D

E

I

G

H


172

Anexo 27

Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado después de la

implementación

A

F

D


173

Anexo 28

Tiempos de traslados investidos mensualmente después de la implementación

Traslados Zonas Tiempo

(min)

Frecuencia

diaria

Tiempos

diarios

(min)

Tiempos

mensuales

(min)

Se traslada del área de platos fríos al área de lavado

A-B 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos fríos al área de emplatado

A-F 0.062 62 3.906 117.18

Se traslada del área de platos fríos al área de platos calientes

A-C 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos fríos a las congeladoras

A-D 0.063 15 0.93 27.9

Se traslada del área de platos fríos al área de guarniciones

A-I 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de congeladoras al almacén de mercadería

D-H 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos fríos al área de lavado para personal

A-G 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos fríos al área de recepción de comandas

A-E 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos calientes al área de lavado

C-B 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos fríos al almacén de mercadería

A-H 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de guarniciones al área de emplatado

I-F 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada del área de platos calientes al área de lavado para personal

C-G 0.0 0.0 0.0 0.0

Se traslada de las congeladoras al área de platos calientes

D-C 0.0 0.0 0.0 0.0

Tiempo en traslados al

mes 145.08

Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia

174

Anexo 29

Datos de productividad en SPSS

T

PRODUCTIVIDAD


(Cebiche/Minuto)


(Cebiche/ Minuto)

1 0.35 0.75

2 0.35 0.78

3 0.35 0.79

4 0.34 0.79

5 0.36 0.78

6 0.34 0.78

7 0.34 0.79

8 0.36 0.78

9 0.35 0.78

10 0.35 0.76

11 0.36 0.79

12 0.34 0.75

13 0.35 0.78

Anexo 30

Datos de lead time SPSS

Observaciones Lead Time Antes Lead Time Después

(Min) (Min)

1 20 16.58

2 37 16.98

3 35 18.58

4 28 17.08

5 21 20.22

6 16 17.8

7 23 15.47

8 30 16.4

9 29 12.68

10 30 18.25

11 27 15.78

12 33 17.03

13 36 18

175

Anexo 31

Datos de tiempos de estándar SPSS

Ítem Elemento del ciclo Tiempos

estándar antes

Tiempos

estándar

después

1 Se traslada a la congeladora 7.31 0

2 Selecciona la cantidad de pescado 8.46 7.7

3 Se traslada al área de lavado 7.6 1.1

4 Escurre el pescado 6.3 6.1

5 Se traslada al área de preparación 3.39 1.1

6 Agrega Sal 2.99 2.4

7 Agrega Ají no moto 3.14 2.6

8 Agrega culantro 2.59 2.6

9 Agrega ají limo 2.21 2.2

10 Agrega ajo molido 2.16 2.1

11 Agrega crema de rocoto 2.56 2.4

12 Agrega leche 1.13 1.1

13 Remueve 3.9 0

14 Exprime limones 14.24 10.3

15 Remueve 8.55 0

16 Agrega cebolla 2.47 2.5

17 Agrega chilcano 4.31 4.2

18 Remueve 4.14 7.5

19 Prueba el sabor 3.35 3

20 Se traslada al área de armado 3.49 3.5

21 Recoge plato 6.63 0

22 Emplata el producto 68.13 11.9

23 Traslado a despacho 3.28 2.2

Anexo 32

Datos de exceso de producción SPSS

Días observados % Exceso de producción antes % Exceso de producción después

1 0.60 0.20

176

2 0.16 0.08

3 0.22 0.10

4 0.62 0.14

5 0.68 0.08

6 0.20 0.04

7 0.36 0.00

8 0.40 0.10

9 0.50 0.12

10 0.52 0.20

11 0.52 0.04

12 0.84 0.06

13 0.40 0.14

Anexo 33

Datos de distribución SPSS

Traslados Zonas

Tiempos

de

traslados

antes

(min)

Tiempos

de

traslados

después

(min)

Se traslada del área de platos fríos al área de lavado A-B 93.6 0

Se traslada del área de platos fríos al área de emplatado A-F 111.6 117.18

Se traslada del área de platos fríos al área de platos calientes A-C 52.5 0

Se traslada del área de platos fríos a las congeladoras A-D 135 27.9

Se traslada del área de platos fríos al área de guarniciones A-I 21 0

Se traslada del área de congeladoras al almacén de mercadería D-H 28.8 0

Se traslada del área de platos fríos al área de lavado para personal A-G 27.3 0

Se traslada del área de platos fríos al área de recepción de

comandas A-E 8.4 0

Se traslada del área de platos calientes al área de lavado C-B 9.6 0

Se traslada del área de platos fríos al almacén de mercadería A-H 18 0

Se traslada del área de guarniciones al área de emplatado I-F 3 0

Se traslada del área de platos calientes al área de lavado para

personal C-G 2.7 0

Se traslada de las congeladoras al área de platos calientes D-C 1.2 0

Total 512.7 145.08

MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO UTILIZANDO...

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