Presentacin de PowerPoint

Mejoramiento de la calidadEstudio de CasosPASOSOBJETIVOSANLISISPaso 1:Seleccionar el tema o proyectoDefinir con claridad el problema a resolverDefinicin del proyecto, antecedentes, programa de actividadesPaso 2:Comprender la situacin actualComprender el rea problemtica y los problemas especficosEstudio de los efectos del problema (tiempo, ubicacin, tipo)Paso 3:Analizar la causa y determinar la accin correctivaAveriguar las causas del problema y determinar la accin correctivaCules son las causas races?, Cules son las acciones correctivas?Paso 4:Poner en practica la accin correctivaPoner en practica el plan y eliminar las causas del problemaCapacitacin y comunicacin para comprender la accin correctivaPASOSOBJETIVOSANLISISPaso 5:Verificar el efecto de la accin correctivaVerificar la efectividad de la accin correctivaMedicin de indicadores tcnico-econmicos, metas, etc.Paso 6:Emprender una accin apropiadaAsegurar que se mantenga el nivel apropiado de desempeoDocumentar en los procedimientos de operacin, las acciones correctivas/preventivas exitosasPaso 7:Decidir los planes futurosUtilizar la experiencia adquirida para los proyectos futurosSeguimiento del proyecto actual, segn prioridades y recursos; analizar resultados y para decidir si se emprenden nuevos proyectos o no.Control total de la calidadDefinicin e implementacin (Estudio de caso)DefinicinCalidad total es el conjunto de esfuerzos desplegados por los diferentes medios de una organizacin, que se integran para el desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible fabricacin y servicioa completa satisfaccin del consumidor y al nivel ms econmico.

Estudio de casoAerovas de Mxico S. A.Caractersticas De La Empresa.Proceso De Calidad Total.Condiciones Antecedentes. Un problema palpable en Aeromxico era la existencia de un sindicato que no permita a los trabajadores hacer nada ms all de lo necesario en el cumplimiento del trabajo ya que algn exceso en el cumplimiento del deber como ser ms eficiente, acabar con las tareas con prontitud para realizar otras o ayudar a los compaeros a realizar con mayor rapidez una tarea, era visto con muy malos ojos por el sindicato y ameritaba llamadas de atencin al trabajador que incurriera en estas acciones por parte de los representantes sindicales. La situacin anterior, haca, por lgica, aumentar el nmero de empleados "necesarios" para realizar las funciones de la empresa y esto traa consigo el fortalecimiento del sindicato al contar con un nmero cada vez mayor de miembros luciendo cada vez mas improductivo al organismo. Condiciones Antecedentes. El derrumbe del organismo fue resultado principalmente del fenmeno anterior, pero no hay que culpar slo al sindicato que cada vez exiga ms cuando sus miembros hacan menos, tambin fueron culpables los dirigentes de la empresa al hacer concesiones intolerables por el simple hecho de no desatar conflictos laborales. Bajo estas condiciones y ante las transformaciones que se van dando en un mundo que cada vez requiere de mayor capacidad de adaptacin, se acab la fuente gratuita de recursos que era Aeromxico y se declar en quiebra en abril de 1988, despus de 1Cl aos de pensar que, an en las peores condiciones de operatividad., el organismo nunca desaparecera. Fue un hecho que desapareci, ya que por una parte, ni el mundo ni el pas eran los de hace diez aos y la inercia, prepotencia, exceso de seguridad e intereses creados se vieron acabados porque cambiaron las reglas del juego. Condiciones Antecedentes. Tres semanas despus de la quiebra, la primer solucin transitoria surgi. Se le encomend al Sndico encargado de la liquidacin de los bienes de la empresa quebrada reiniciar el servicio operando la,j rutas ms necesarias. Este periodo dur del 2 de mayo al lo. di: octubre de 1988. Dentro de este lapso se llevaron a cabo contrataciones y recontrataciones con cuentagotas bajo las instrucciones de contratar al personal estrictamente necesario para iniciar las operaciones y nicamente a aquel que estuviera conforme con la nueva estructura de la empresa que ya no era una institucin del gobierno sino una empresa. Durante el lapso de la sindicatura, las instrucciones se llevaron en mente teniendo presente la filosofa dela nueva empresa; las personas que tuvieron el mandato de escoger al personal que se mantendra dentro de la empresa, tuvieron tambin la posibilidad y sobre todo responsabilidad de escoger a sus colaboradores inmediatos y, junto con ellos analizar a quienes ms desearan como compaeros de trabajo. Se trat de evitar al empleado sin vocacin de servicio y sin orientacin al cliente y a lo que este representa. B. Implantacin Del Proceso De Calidad Total. La fase de recontratacin nos lleva a pensar que esta se hizo con la clara intencin de mejorar la calidad entendida como la satisfaccin de las necesidades del usuario. La motivacin que exista por parte del personal recontratado era altsima ya que tenan el orgullo de ser los primeros llamados y, a su vez, tenan la oportunidad de demostrar que eran los mejores, que saban y queran hacer su trabajo. Cabe destacar que de los doce mil empleados con que contaba la empresa, se recontrataron en la fase inicial a unos doscientos y con estos se empez a dar servicio. Para este personal fue esta etapa muy dura, llena de muchsima presin, pero tambin de reconocimiento y recompensas. El lo. de octubre de 1988, con la venta de la participacin de Banobras, inicia actividades la empresa con su nuevo nombre: "Aerovas de Mxico S.A. de C.V.". Enfoque de Control Total de CalidadPara la nueva compaa, la importancia del factor tiempo para los usuarios es de vital importancia. Se implement una estrategia de calidad que se refleja claramente en su programa "5 minutos en pro del itinerario", con el cual se trata de recuperar tiempo tanto en el aire como en la tierra y se crea un nuevo tipo de compensacin para el personal, se desecha la idea de pagar "tiempo extra' por la de compensar el "tiempo ahorrado". Este pago por tiempo extra utilizado con anterioridad, slo premiaba el mal servicio que el organismo y el personal brindaban. La filosofa de calidad de la empresa radica simplemente en que no haya sorpresas desagradables para el pasajero, en pocas palabras, que se cumplan sus expectativas. El tipo de mentalidad que Aerovas desea en sus empleados est reflejada en frases como:El pasajero es primero.La responsabilidad se comparte.Ayudar al compaero es lograr resultados.Dar lo mejor de nosotros mismos.

Enfoque de Control Total de CalidadEstas frases nos indican cmo se concibe la calidad dentro de la nueva empresa.Es importante destacar la forma en la que empresas productoras o prestadoras de servicios optimizan el servicio a sus clientes dejando a veces a un lado los lineamientos de la empresa; esto es, cuando un empleado, por servir de manera ms efectiva a un cliente, decide ignorar una prctica o procedimiento de la empresa o sindicato. La medida en que se presenta lo anterior depende de la rigidez de la empresa en el cumplimiento de los lineamientos bajo los cuales opera. Hoy en da, las empresas pretenden atender de una inancra Produccin Econmica ms personal los requerimientos de sus clientes quienes, a final de cuentas, son los que deciden si un producto o servicio es de calidad.Esta atencin personalizada a las necesidades del cliente, requiere de una gran flexibilidad por parte del fabricante o prestador de servicios y esta flexibilidad es la parte medular del nuevo entorno en el que habremos de desenvolvernos durante los prximos aos.Esta nueva visin dentro de las organizaciones se opone con las estructuras y sistemas rgidos de la empresa tradicional y es incompatible con el sindicalismo que al describir un puesto, limita considerablemente la creatividad e iniciativa de la gente que lo ocupa.

Resultados.Se han observado logros dentro de Aerovas, pero el proceso de cambio an se encuentra en su etapa inicial y todava existen fallas organizativas. La situacin financiera se ha saneado de manera considerable pero an estn en vsperas de solucin puntos muy importantes. Existen numerosos rumores desfavorables por las condiciones en las que se encuentra trabajando el personal actualmente y tambin sobre la estructura de la organizacin de la organizacin que no se ha definido completamente. No debemos olvidar que la situacin tan inadecuada en la que los nuevos directivos encontraron la empresa, no puede ser corregida de manera inmediata y requiere de un proceso tal vez lento, pero seguro en la instalacin de procedimientos y mtodos que faciliten la optimizacin de recursos materiales y financieros de la empresa, que le den abastecimiento logstica, para crear sistemas que aseguren cimientos de cultura de calidad. Por lo pronto, el actual funcionamiento, notablemente mejorado de la empresa, ha dependido de la motivacin de todo el personal que forma parte de la organizacin. CONCLUSIONES.El uso del enfoque de Control Total de Calidad es una metodologa muy til para aumentar la eficiencia de las organizaciones. El adoptar el Control Total de Calidad constituye un cambio muy drstico en la cultura organizacional, por lo que se debe analizar la situacin especfica de cada empresa. El C.T.C. ayuda a resolver problemas vitales y prioritarios de cualquier organizacin. Para implantar y desarrollar la Calidad Total se deben combinar los aspectos estructurales y de comportamiento. Uno de los principios fundamentales del C.T. es que la calidad es trabajo y responsabilidad de todos, pero si no existe una organizacin estructurada formal e informal deliberadamente para tal fin, se convierte en trabajo y responsabilidad de nadie.El proceso para establecer la C.T. es muy lento y a largo plazo, porque requiere modificar valores y creencias para que los cambios planeados se realicen en la organizacin. La evaluacin de los resultados de la aplicacin del enfoque de calidad se debe hacer en forma cualitativa y cuantitativa porque se tiene que modificar la cultura organizacional para llegar a desarrollar un movimiento de mejora constante, cuyo objetivo sea la ptima combinacin de sus elementos tcnicos y humanos. Los aspectos cualitativos son los ms valiosos, y son en esencia aspectos muy particulares de cada empresa. conclusionesLa elevacin de la calidad de vida es un parmetro para evaluar la C.T., les ayuda a los trabajadores a desarrollar su potencial fsico e intelectual, y est vinculado a su ambiente de trabajo. El C.T.C. es un medio para elevar la calidad de vida de todos los integrantes de una empresa, tanto fuera como dentro de ella. Y favorece el clima laboral y ste a su vez desarrolla el Control Total de Calidad. C.T.C. se debe iniciar dando el primer paso el director general hacia la bsqueda de la mejora constante en la calidad de vida del resto de sus compaeros.Para que Mxico pueda ser un pas competitivo entre otras cosas sus organizaciones tienen que tener como propsito alcanzar una elevada calidad y mejorarla permanentemente.La aplicacin de un programa de C.T.C. requiere de tareas integrales que abarquen todos los aspectos: operativos, financieros, administrativos y, especialmente los recursos humanos, quienes harn posible la eficacia de su actuacin y su convencimiento, depender gran parte del xito.La comunicacin debe ser la esencia del ejercicio del mando de cualquier nivel, y debe viajar entre trabajadores y directivos en ambas direcciones para poder desarrollar el C.T.C. Para que tenga xito el C. T. C. se deben formar y desarrollar grupos y equipos de trabajo como son: equipos de mejora, grupos de calidad, crculos de calidad, etc. Herramientas para la mejora de la calidadDiagramas causa efecto (Ishikawa)Metodologa PHVADiagramas causa efectoEste diagramabusca encontrar la causa raz de la no conformidad (el problema)y no perder el tiempo intentando resolver la causa inmediata o visible. Fue concebida porKaoru Ishikawaen 1943.

Estudio de casoCompaa area 1. Identificar elresultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto oproblema.La compaa area recibe continuamente malos resultados en las encuestas de satisfaccin de los clientes debido alos constantes retrasos en la salida de los vuelos (elproblema a solucionar).

2. Determinartodos los factores o causas principales que contribuyena que se produzca ese efecto indeseado.En los procesos productivos es frecuente utilizar unos factores principales de tipo genrico denominados las 6MMateriales, mano de obra, mtodos de trabajo, maquinaria, medio ambiente y mantenimiento.En los problemas de servicios son de utilidadPersonal, suministros, procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no constituyen un elemento inmutable y pueden ser modificados segn cada caso.En el caso de estudio, losfactores principales son los siguientes:Personal, equipo, procedimientos, materiales/suministros, y otros.

3. Identificar lassub-causas o causas de segundo nivelSon aquellas que motivan cada una de las causas o factores principales. Para identificarlas debe preguntarse constantementePor qu?En nuestro caso de estudio:Por qu hay retrasos continuos en la salida de los vuelos? (Revisando los procedimientos) Porquese acepta y espera a los pasajeros retrasadosPor qu seespera a los pasajeros retrasados? Porque se desea proteger a los pasajeros retrasados, porque se desean garantizar los ingresos de la compaa, etc.

4. Analizar a conciencia el diagramaEvaluar si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes), y realizartodos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.

5. Evaluar la probabilidad y el impacto/incidencia que tiene cada causa sobre el problema en cuestinLavaloracin de la probabilidad yel impacto de una causa deber, siempre que sea posible, apoyarse en datos.

6.Seleccionar el TOP1, TOP3, TOP5, o TOP10 de causas probables e importantesEl nmero depende de la magnitud/complejidad del problema analizado. Esas sern las que deben atacarse.En el caso de estudio, la causa raz (TOP1) del problema era el hecho de esperar a todos los pasajeros para proceder con el despegue.7. Desarrolla unplan de accinpara solucionar cada una de las causas raz ms probables que has identificado.Para solucionar el TOP1, como plan de accin, se recomienda la revisin y modificacin de la poltica de embarque, con su posterior comunicacin a los clientes (plan de comunicacin) para evitar nuevas razones deinsatisfaccin por no conocer los cambios que estn dando en la compaa.8. Define losindicadoresa los que hacerseguimiento para validar y concluir que el problema est bajo control.Estos debern estar relacionados tanto con el problema como con las causas que estamos intentando resolver.En el caso de estudio, debera hacerse seguimiento de:% de vuelos retrasados Disminuye tras implantar el plan de accin?.N de pasajeros dejados en tierra Tenemos daos colaterales grandes debidos al cambio de poltica? Se recomienda vigilar para prevenir otros problemas y poder realizar ajustes en el plan de accin.Nivel de satisfaccin de los pasajeros El indicador que desencaden la revisin del proceso y que deberemos monitorizar para controlar si conseguimos poner el proceso bajo control.

Metodologa PHAVDeming present la metodologa PHVA en los aos 50 en Japn, aunque seal que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en 1939.

Estudio de casoImplementacin de un sistema de gestin ambiental empresarial Telefnica de Pereira S.A. E.S.PResumenEn la medida en que crece la preocupacin por mantener y mejorar la calidad del medio ambiente y proteger la salud humana, organizaciones de todo tipo estn enfocando cada vez ms su atencin hacia los impactos potenciales de las actividades que realizan para la generacin de productos y/o prestacin de servicios. El desempeo ambiental de una organizacin es de gran importancia para los clientes internos, externos y las partes interesadas. El logro de un desempeo ambiental razonable requiere de un compromiso de la organizacin, para un enfoque sistmico y un mejoramiento continuo de su Sistema de Gestin Ambiental (SGA).

Aspectos Ambientales del Sistema de Gestin Integral.Para la identificacin de los aspectos e impactos ambientales, se levant la informacin y evidencias de las alteraciones producidas por la prestacin de servicios de telecomunicaciones, realizando visitas de inspeccin con la ayuda de listas de chequeo a centrales, unidades administrativas e inspecciones programadas a terreno, integrando el Equipo de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental.

Requisitos legales y otros del Sistema de Gestin Integral.Posteriormente se realiz una revisin e identificacin bibliogrfica de toda la legislacin ambiental y disposiciones legales que aplican a la Empresa, as como los compromisos adquiridos voluntariamente (Adhesin al Pacto Mundial de las Naciones Unidas), obteniendo la Matriz Legal, la cual se convierte en un insumo de gran importancia para la valoracin de los aspectos e impactos ambientales.Como parte de la revisin ambiental de la Organizacin, se deben explorar los antecedentes y las prcticas de manejo ambiental que existen, informes, mediciones y directrices relacionadas con la racionalizacin de los recursos, as como tambin los canales de comunicacin interna establecidos. La revisin inicial es una valiosa herramienta de la Gestin Ambiental, ya que permite conocer en forma objetiva la posicin actual de la organizacin respecto al medio ambiente, lo que la convierte en el punto de partida para la implementacin del SGA.Objetivos, Metas y Programas del Sistema de Gestin Integral.Con base a la revisin ambiental inicial, se debe iniciar el proceso de establecer y documentar los objetivos y metas ambientales en cada uno de los niveles de la organizacin con los indicadores respectivos, adems mediante programas de administracin ambiental se deber lograr el cumplimiento de dichos compromisos y el plan de manejo de cada uno de los aspectos e impactos ambientales significativos.

Recursos, Funciones, responsabilidad y autoridad del Sistema de Gestin Integral.La alta direccin establece y aprueba los rubros para el desarrollo del programa de administracin ambiental de la Empresa en su presupuesto anual. El Equipo de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental es el designado para el desarrollo de dichos programas y son los que deben asegurar el cumplimiento de los requisitos; por otro lado cada lder de proceso asume el compromiso y la responsabilidad del cumplimiento de las directrices y son los encargados de bajar la informacin a su equipo de trabajo.

Competencia, Formacin y Toma de Conciencia del Sistema de Gestin Integral.Para la competencia y formacin, el Equipo de Desarrollo Humano es el responsable de aprobar las necesidades de formacin de talento humano de la empresa, para lo cual cuenta con recursos econmicos aprobados por la gerencia. En cuanto a la toma de conciencia se ha implementado un programa para la sensibilizacin de todos los miembros de la organizacin y partes interesadas.

Comunicacin del Sistema de Gestin Integral.La Empresa consiente de la necesaria divulgacin de los procesos y procedimientos del Sistema de Gestin Integral, asign la responsabilidad al Equipo de Comunicacin Interna, el cual se encarga de apoyar al Equipo de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental en la difusin de los programas y campaas ambientales. Para esto utiliza mecanismos de comunicacin como carteleras, correo interno, Intranet, Revista Somos, Boletn, entre otros.

Documentacin del Sistema de Gestin Integral.El Sistema de Gestin Integral, tiene identificada como documentacin aquella que tiene que ver con la prestacin del servicio, la reglamentaria y la correspondiente a procesos y procedimientos.

Control de Documentos del Sistema de Gestin Integral.El control de documentos al interior de la organizacin cimentado en el cumplimiento de la ley 594 (ley general de archivo). Esta se registra en un software llamado Mercurio. El control de documentos del sistema de gestin integral est soportado en un software llamado Power Way.

Control Operacional del Sistema de gestin Integral.Es el relacionado con el cumplimiento de programas, protocolos, procedimientos y directrices empresariales. La identificacin y planificacin de las operaciones asociadas a los aspectos ambientales significativos est a cargo del Equipo de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental, el cual ha establecido protocolos y procedimientos a los procesos ms crticos de la organizacin; as mismo se comunica a todos los proveedores de su compromiso hacia la efectividad de nuestra gestin integral. El Equipo de Comunicacin interna es el encargado de informar dichas directrices a los diferentes lderes de proceso.

Preparacin y respuesta ante emergencias del Sistema de Gestin Integral.Para el cumplimiento de este requisito, se ampli el plan de emergencias de seguridad y salud ocupacional hacia las potenciales eventualidades que posiblemente generaran impactos ambientales significativos. Cabe resaltar los planes de contingencia sobre derrames de hidrocarburos y fugas de sustancias agotadoras de la capa de ozono.

Medicin y seguimiento.La verificacin y seguimiento al cumplimiento de programas, procedimientos, protocolos y directrices, as como tambin al cumplimiento de la legislacin aplicable est a cargo del Equipo de Salud Ocupacional y Gestin Ambiental apoyados por el asesor profesional de la ARP en visitas programadas semanalmente.

Evaluacin del cumplimiento legal.El administrador ambiental en coordinacin con el pull de abogados altamente especializados verifican bimensualmente o cada vez que sale una nueva disposicin legal la aplicabilidad y la conformidad de la matriz legal aplicable a la organizacin.

Auditoria interna y control de registros.El Equipo de Gestin Integral en coordinacin con Control Interno, definen la programacin y criterios de las auditoras internas. Le hacen un seguimiento al Sistema de Gestin Integral dos veces al ao. Igualmente se revisan los registros correspondientes a los procedimientos aplicables.

Revisin Por la direccinLa Alta direccin realiza un anlisis a la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema de Gestin Integral. Redefine polticas, asigna recursos, determina responsabilidades y establece las acciones de mejoramiento a implementar para el cumplimiento de los requisitos de los sistemas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESLa implementacin de un Sistema de Administracin Ambiental fortalece las bases sobre las que se sustenta otros Sistemas de Gestin previamente implementados, lo que proyecta a la Organizacin hacia la filosofa del Mejoramiento Continuo y del bienestar social.